La stratégie

2020 - 2021
d’innovation :
Cas de Wafacash
Projet de fin d’étude pour l’obtention du master de
recherche management organisationnel et stratégique

Réalisé par : Encadré par :

Meriem Khattabi Pr. Fatima Zohra Sossi
Alaoui
Dédicaces

2
A ma chère mère qui est mon amie et ma sœur,
Pour tous ses sacrifices, son amour, sa tendresse, son soutien
et ses prières tout au long de mes études,

A mes chers frères,…. Pour leur appui et leur

encouragement.

A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon

parcours universitaire,

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant

allégués, et le fruit de votre soutien infaillible,

Merci d’être toujours là pour moi.

3
 Remerciement

A NOTRE ENCADRANTE MADAME

PROFESSEUR FATIMA ZOHRA SOSSI ALAOUI
Je suis très sensible à l’honneur que vous me faites en
acceptant l’encadrement de mon projet de fin d’étude.
Vous m’avez accueilli avec simplicité, bonté et gentillesse.
Vous serez, pour moi, l’exemple de droiture et de sérieux dans
l’exercice de la profession.

Votre compétence, votre dynamisme, votre rigueur et vos

qualités humaines ont suscité en moi une grande admiration et
sont pour vos étudiants un exemple à suivre.
Veuillez accepter, chère professeur, l’assurance de mon
estime et mon profond respect.

4
 Sommaire :
 Introduction générale
Chapitre I : L’innovation
Section I. Notion, typologie, et démarche de la stratégie d’innovation
1. La notion de l’innovation.
2. La démarche de la stratégie d’innovation.
Section II : Les enjeux de l’innovation
1. Les enjeux économiques et sociétaux de l’innovation
2. Les enjeux de l’innovation pour les entreprises
Chapitre II : le management du changement comme outil de la
stratégie de l’innovation
Section I : Le management du changement
1. La conduite du changement
2. Le processus du changement
Section II : L’apport du management de changement à l’innovation
1. Les assises de la réussite du changement
2. Les facteurs de succès du changement
Chapitre III : Le cas de WAFACASH (Filiale du groupe Attijari
wafabanque)
Section I : Le transfert d’argent
1. Le marché de transfert d’argent
2. Types de transferts d’argent
3. Taille et structure du marché des transferts internationaux
Section II : Les produits de Wafacash
Section III : La stratégie de Wafacash et l’innovation

5
 Introduction générale

Dans le contexte économique actuel, marqué par l’augmentation des échanges

et la mondialisation, l’innovation est un moteur de la croissance, de la
performance de l’entreprise et la création de valeur.

L’innovation est aussi un levier d’accélération du changement permettant à

l’entreprise de s’adapter aux enjeux du nouvel environnemental mondial.

Pour survivre ou se développer, les entreprises doivent à présent pouvoir créer

de la valeur et innover dans tous les aspects de leur organisation, soit dans leur
gestion, leurs processus, leurs produits et services, de même que dans la
commercialisation et leur modèle d’affaires.

L’innovation est un processus concret qui se planifie, qui est réalisable et qui
doit s’adapter aux besoins de l’entreprise. C’est un moyen d’atteindre les
Objectifs stratégiques, d’améliorer la compétitivité, de se différencier et de
Créer de la valeur.
D’ailleurs, la survie de l’organisation étant liée à sa capacité de renouveler ses
produits et ses services pour faire face à la concurrence, apprendre à innover
est devenu une priorité.

L’innovation est devenue de plus en plus une obligation plutôt qu’un choix. Le
marché des produits et services est saturés. Les entreprises doivent être
innovantes pour garder et développer leur part du marché. Ainsi les nouveaux
entrepreneurs doivent baser sur la créativité pour intégrer le marché concerné.

L’innovation est une nécessité. L’évolution des habitudes de consommation,

accroissement des ruptures technologiques, contraintes réglementaires et
sociétales durcies, nouvelles valeurs éthiques, pression liée à la mondialisation
et l’hyper compétition sont autant de facteurs qui poussent les entreprises à
innover pour rester bien positionnées sur leurs marchés.

6
Pour que l’innovation soit présente dans l’entreprise, il est nécessaire de
diffuser cette culture dans les réflexions stratégiques. Il convient d’entretenir
la culture de l’innovation auprès de l’ensemble du personnel de l’entreprise,
management compris. De ce faire l’innovation est vue toujours comme un
événement de changement. Elle constitue un défi à réussir pour l’organisation.
Dès lors, le management de changement occupe une place fondamentale dans
cette perspective, il met en place les ingrédients nécessaire de la réussite de
l'innovation.
Chaque changement rencontre les acceptants et les résistants. Le
management du changement est destiné pour les deux catégories mais en
grande partie pour la seconde. Il permet un accompagnement et un suivi des
résistants pour les clarifier l'importance d'événement de changement.
Ce travail est articulé autour de trois chapitres. La première partie est réservée
pour traiter dans sa première section la notion, les types et la démarche de la
stratégie d'innovation. La deuxième section est dédié aux enjeux de
l'innovation, que ce soit des enjeux économique et sociétaux. Et des enjeux
pour les entreprises.
La deuxième partie concerne l'apport du management du changement à
l'innovation, et son rôle pour la réussite de la stratégie de l'innovation. La
première section va parler de la conduite du changement, ses objectifs et son
processus, La deuxième section contient les assises et les facteurs clés de la
réussite du changement ou dans le cas de ce projet la stratégie d'innovation.
La troisième partie montre la vision stratégique de WAFACASH, et le rôle de
l’innovation dans cette stratégie pour offrir des produits et services innovants
et adaptables à l’environnement.

7
 1) : L’innovation

Aujourd’hui l’innovation est à la mode. Elle est souvent invoquée en regard soit
du fait innovateur comme tel, soit du contexte économique global qui la rend
nécessaire. Selon les experts, le passage à une société ou à une économie du
savoir met les collectivités au défi d’augmenter leur capital cognitif, voire
d’innover. Car L’innovation constitue un enjeu tant sur le plan économique et
sociétal que pour les entreprises.

Ce premier chapitre offre un aperçu général sur les basics de l’innovation, à

savoir sa définition, sa typologie et sa démarche. Ainsi que ses enjeux
économique, sociétal et aussi ses enjeux pour les entreprises.

2) Notion, typologies, et démarche de la stratégie d’innovation

3) La notion de l’innovation 
Définition de l’innovation
Les origines du mot (Innovation) :

- Avant de définir le mot innovation, il convient avant tout de comprendre

ses origines, et de passer par l’évolution de cette notion pour appréhender
au mieux la richesse de sens du mot « INNOVATION1 »

- Innovation vient du mot «innovare » qui signifié revenir à, renouveler,

Innovare quand à lui est composé du verbe «novare » de la racine «novus »,
qui veut dire changer, nouveau, et aussi du préfixe in, qui indique un
mouvement vers l’intérieur.

- On comprend de fait que l’innovation est avant toute chose un

«mouvement», donc des phases à suivre. On comprend mieux le sens de ce

8
 Mouvement dans l’utilisation du mot innovation dans la terminologie
Juridique au Moyen Age : « introduire quelque chose de nouveau dans une
chose établie ». Innover c’est entrer dans le quotidien pour mieux le changer,
d’où l’acceptation de renouveler.
1) SHOEN (P), origine du mot innovation, copié
enregistré du site en 2009 :
http:/tenirparole.typepad.com
- Jusqu’au XIIème siècle, le mot désignait ce qui était jeune. Puis vers le
XVIème siècle le sens dérive vers ce qui est singulier, inattendu,
surprenant. C’est à cette même période que le mot innover signifie faire
preuve d’inventivité, créer des choses nouvelles, sens qu’il a encore
aujourd’hui.

L’étymologie du mot innovation nous apprend trois choses sur l’innovation :

 L’innovation est un mouvement que l’on peut qualifier de processus.

 L’innovation génère un changement qui doit être accepté par le système

de valeurs des individus concernés.

 «L’innovation est féconde, créatrice de nouvelles richesses» [P. Schoen,

2006]

Définition de l’innovation :

- La complexité de la notion d’innovation apparait dès l’instant où l’on

recherche à la définir. En effet, le mot innovation est polysémique de par
son caractère à la fois substantif et procédural. L’innovation est défini
comme un résultat, d’autres auteurs la définis comme un processus, et aussi
comme une démarche.

 L’innovation : un résultat :

- Dans la littérature, on retrouve ces deux notions. Pour Stiegler «

L’innovation est la capacité pour une entreprise à repérer un savoir inventif
et à le socialiser».

9
- Pour Schumpter, «l’innovation correspond au premier usage commercial
d’un produit ou d’un procédé qui n’avait jamais été exploité auparavant»
[Schumpeter, 1940]2.
- L’innovation est donc une action qui permet d’aboutir à un résultat que l’on
peut aussi appeler une innovation.

2) SCHUMPTER (J.A) 1940 (Business cycles. A theatrical, historical,

 L’innovation  : un processus
andstatistical analysis of the capitalist process, 2 tomes, NEW YORK and
LONDON)

- Pour d'autres, I‘innovation est un processus concret, qui se planifie, qui est
réalisable et qui doit s'adapter aux besoins de l'entreprise.

- L'innovation est un moyen d'atteindre ses objectifs stratégiques,

d'améliorer sa compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur.

- Ce modèle analyse l'innovation sous la forme d'un processus qui se déroule

en différentes phases. II admet que l'innovation est un ensemble d'activités,
qui conduisent à des résultats déterminants, lesquels, à leur tour, vont
affecter, par l'intermédiaire de l'information qu'ils produisent.

- En effet, Rochet précise que, «... des systèmes nationaux d'innovation à

l'organisation des projets, l'innovation est le produit de conditions tant
macro que microéconomiques.

- Pour Bonnaure, « l'innovation c'est l'art de transformer des connaissances

en richesses».

- Alain Rondeau, lui, écrit que « l'innovation est un processus d'émulation

visant la reconfiguration du savoir existant. »

- Alberti quant à lui, définit « l'innovation comme étant le résultat d'un

processus permettant la transformation d'une idée en produit ou service
commercialisable. Elle est l'aboutissement concret d'une invention ou d'une
idée nouvelle. Contrairement à l'invention, l'innovation sous-entend une
appropriation par les usagers».

- Enfin, Bocquet, Marquis et Myers s'accordent sur une définition qui

regroupe toutes ces approches : « l'innovation est issue d'un « processus
global de sous-processus inter-reliés : le processus support, de management
et de conception».

10
- L’innovation est donc une action qui s’appuie sur un processus : le processus
d’innovation.

 L’innovation : une démarche

- Pour d'autres encore, l'innovation correspond à une démarche, à une

volonté stratégique et managériale visant à s'appuyer sur ce processus
d'innovation et dont la finalité est d'arriver à des résultats innovants.

- Cette volonté est portée par des individus qui tentent d'insuffler un
dynamisme à leurs collaborateurs pour adopter des démarches et des
approches favorables à l'innovation. Cette notion de démarche fait
d’avantage référence à la culture de l'entreprise.

- D'après ces différentes concepts, nous pouvons conclure que l'innovation

n'est pas un résultat, un processus, ou une démarche seulement mais la
combinaison des trois, Et c'est ce qu'il est montré par le manuel d'Oslo de
l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE).

Le manuel d’Oslo de l’organisation de coopération et de

développement économique (OCDE) propose la définition suivante :

«L'innovation consiste à gérer le savoir de manière créative en réponse

aux demandes formulées par le marché et à d'autres besoins sociaux ».
[1997]

- L'innovation concerne tous les secteurs de l'économie, aussi bien l'ancienne

que la nouvelle, aussi bien dans le tangible que dans l'intangible, aussi bien
les « low-tech », « med Tech » que « high-tech ».

En 2005 ce manuel a été actualisé les définitions suivantes :

 On entend par innovation technologique de produit la mise au

point/commercialisation d'un produit plus performant dans le but
de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux
ou améliorés.

11
  Par innovation technologique de procédé, en entend la mise
point/adoption de méthodes de production ou de distribution
nouvelles ou notablement améliorées.
 Elle peut faire intervenir des changements affectant; séparément
ou simultanément; les matériels, les ressources humaines ou les
méthodes de travail ».
. Manuel d’Oslo de l’OCDE, P42,
1997
.Manuel d’Oslo de l’OCDE, P 9,
2005
Manuel d'Oslo de l'OCDE », p. 142, 1997
Manuel d'Oslo de l'OCDE », p. 9, 2005

- Donc la nouvelle définition actualisée de l’OCDE en 2005 est : la mise en

œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou
sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou
d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de
l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures
(OCDE, 2005).

Les types d’innovation :

D’après la bibliographie et plus particulièrement d’après le professeur

Dominique Millet, il existe 4 typologies d’innovation :

 Les innovations incrémentales.

 Les innovations architecturales.

 Les innovations de synthèse.

 Les innovations de rupture.

- Ces innovations se caractérisent par leur caractère innovant d’un point de

vue marketing d’un côté et technologique de l’autre (cf. schéma ci-dessous).

12
 Figure 1 : classification des types d’innovation

 Innovation Source : GROFF, ARNAUD.(2009) «Manager l’innovation» p : 15

incrémentale.

- Une innovation incrémentale appelée également « amélioration produit »,

est issue généralement d’une amélioration de la performance du produit ou
service (proposer une offre meilleur, moins couteuse, de qualité supérieur
et beaucoup plus simple). C’est souvent le résultat issu d’une démarche
d’amélioration continue telle que peut apporter la qualité dans une
entreprise. Cela consiste donc à améliorer l’existant et possède plus un
caractère « modeste » dans le monde des innovations.

- L’innovation incrémentale ne nécessite pas de changements fondamentaux

au sein de l’entreprise et comme vous l’avez vu sur le schéma précédent
cela ne créera pas de changement brutal auprès des utilisateurs (auprès du
marché).

- Stratégiquement, on constate qu’une entreprise développe une innovation

incrémentale essentiellement pour conserver une avance technologique sur
ses concurrents.

- Exemple : Dans le secteur aéronautique par exemple, Ryan Air a utilisé une
stratégie de mise en place de processus relativement plus simples, qui lui
ont donné la possibilité de proposer une offre moins couteuse appelée low
cost.

 Innovation architecturale.

- En science de la conception, on dit qu’un produit est considéré comme un

ensemble de parties fonctionnelles. Ces parties fonctionnelles sont
composées d’éléments techniques appelés « sous-systèmes ». Tous ces
sous-systèmes sont reliés les uns aux autres.

13
Comme exemple les aspirateurs, un aspirateur est composé :
 d’un sous-système moteur,
 d’un sous-système filtre,
 d’un sous-système réservoir,
 d’un sous-système buse d’aspiration…
- Toutes ces parties fonctionnelles sont assemblées et reliées pour faire un
seul et même aspirateur :

La réalisation d’une innovation architecturale consiste à modifier l’ordre, la

règle d’assemblage de ces « sous-systèmes techniques ». Cela modifie donc
les liens, les interfaces entre ces parties techniques.

Exemple : la montre à cristaux liquides qui combine de manière originale les

sous-systèmes « cristaux liquides» et «horlogue à quartz»

- Remarque : vous entendrez parler d’innovation « modulaire ». Ce n’est

qu’un type d’innovation incrémentale qui consiste à remplacer un sous-
système fonctionnel par quelque chose de plus performant sans modifier «
l’assemblage » d’origine entre toutes les pièces du « puzzle ».

 Innovation de synthèse

- L’innovation de synthèse est de loin celle qui a le ratio impact

marketing/risque pris le plus favorable.

- En effet, nous parlons d’innovation de synthèse lorsque l’on assemble

plusieurs produits (de fonctions différentes) pour n’en faire qu’un. Par
exemple, les imprimantes, scanner, télécopieur sont le mix de trois produits.

Ces innovations de synthèse peuvent également s’opérer en mixant des

produits et des services.

- Par exemple, Michelin propose la vente d’un pneu (le produit) associé à un
service de dépannage (un service). Vous n’achetez plus un simple produit
mais ce que l’on appelle en conception une solution.

14
  Innovation de rupture.

L’innovation de rupture nécessite une maîtrise parfaite des technologies et une

connaissance optimale du marché.

C’est de loin la plus risquée des innovations car elle propose généralement une
modification complète des usages, des repères, des habitudes que le client (le
marché, ou l’utilisateur) avait jusqu’à présent.

Comme nous l’avons vu précédemment, il n’y a innovation que si le nouveau

produit est accepté par le client. Or, la modification des conditions d’utilisation
crée un changement par rupture qui doit être gérer.

Il va falloir faire preuve d’anticipation, de pédagogie et de communication

pour tenter d’accompagner ce changement. C’est d’ailleurs essentiellement
parce que le produit est trop en rupture avec nos habitudes qu’il n’est pas
accepté par le marché et retombe dans le domaine des inventions.

Ensuite, l’innovation de rupture s’appuie sur un saut technologique. Or,

comme dans tout développement de nouvelles technologies, des risques
nouveaux peuvent apparaître. Cela sera donc votre démarche qualité qui sera
sollicitée pour garantir une réponse technologique la plus robuste possible.
Un des exemples les plus marquants fut le passage du moteur à vapeur au
moteur à eau puisqu’il a ouvert l’ère de l’industrie du XXe siècle.

Ceci étant pour revenir à nos aspirateurs, l’aspirateur sans sac est un bon cas
d’école. En effet, Dyson a mis au point une technologie en rupture avec
l’existant qui lui permit d’augmenter de manière exponentielle la performance
d’aspiration de son produit.

15
 Au lancement de son produit, « la socialisation » (la communication) de son «
invention » se basait essentiellement sur le fait qu’il n’y ait plus de sac. Payer si
cher pour juste enlever un sac… le produit ne se vendait pas.

En revanche, le jour où la marque communiqua sur le fait que la puissance de

son appareil (la rupture technologique) permettait d’aspirer les acariens
(rupture marché), le marché comprit la valeur ajoutée par ce produit et en fit
l’innovation de rupture que nous connaissons.

4) La démarche de la stratégie d’innovation

Les étapes de la démarche de la stratégie d’innovation

La démarche d’innovation se décompose en plusieurs phases comme illustré ci-

dessous.

Figure 2 : Les étapes de la démarche d’innovation

16
Les piliers de la stratégie d’innovation
L’innovation est une démarche structurée autour d’un processus et qui
doit aboutir à un résultat.
Ce résultat doit :
 Être nouveau dans le domaine considéré.
 Créer de la valeur.
 Être socialisé.

Figure 3 : Les piliers de la stratégie d’innovation

La créativité est la capacité à générer quelque chose de nouveau face à une

situation donnée. Le caractère nouveau est essentiel dans la « qualification »

17
innovation. Mais le fait d’être créatif ce n’est pas forcément réinventer la roue.
Être créatif, c’est trouver une solution nouvelle face à un problème.

La valeur, quant à elle, correspond au cœur de l’innovation. En effet, créer de la

valeur est la raison d’être de toute démarche d’innovation. Pour vulgariser
cette notion, nous pouvons dire que la valeur correspond à ce que j’apporte
par rapport à ce que cela coûte. Nous verrons dans une autre question que l’on
peut également définir la valeur comme étant un ratio entre la satisfaction et
les ressources.

Enfin, la maîtrise de la conduite du changement est une condition nécessaire

mais non suffisante de l’innovation.
En effet, l’innovation n’existe que si la cible visée par cette nouveauté l’accepte
et se l’approprie : on appelle cela la socialisation. De manière plus simple, pour
un produit, la socialisation correspond au fait que les clients l’achètent et
soient satisfaits. Pour une innovation organisationnelle, cela signifie que les
salariés s’intègrent dans la nouvelle structure d’entreprise.

A côté de ses piliers, des clés de succès sont au service pour une démarche
réussite.
Tout d’abord l’innovation doit être participative ce n’est pas seulement le
département Recherche & Développement ou le département Marketing qui
sont les seuls à pouvoir proposer des idées d’innovation.
Dans une démarche participative d’innovation, on fait appel au personnel de
toutes les entités et de tous les niveaux hiérarchiques.
La démarche d’innovation participative ne fonctionne qu’avec :
 Une bonne communication sur l’approche et le système mis en place,

18
  Des points réguliers sur les idées d’innovation retenues,
 Un feedback au participant qui apporte une idée et surtout une
explication concernant l’acceptation ou le rejet de l’idée,
 Une information faite au plus haut niveau de l’entreprise sur l’intérêt de
la démarche,
 Un système d’intéressement des participants,
 Un recrutement permanent de nouveaux apporteurs d’idées.
Il est également recommandé d’impliquer d’autres acteurs que le personnel à
la démarche participative d’innovation.
Certaines entreprises font participer leurs fournisseurs ou sous-traitants.
D’autres font participer leurs clients à cette démarche.

5) Les enjeux de l’innovation

L'innovation est considérée comme le principal vecteur de croissance et

d'emploi et donc de sortie de la crise économique dans laquelle beaucoup de
pays industriellement développés, semblent enlisés.
L'innovation constitue un enjeu tant sur le plan économique et sociétal que
pour les entreprises.

1) Les enjeux économiques et sociétaux de l’innovation

L’éco-innovation
L'OCDE (2010) définit l'éco-innovation comme la création de produits (biens et
services), de procédés, de méthodes de commercialisation et d'organisation, de
structures sociales 'et institutionnelles nouveaux ou sensiblement améliorés, se
traduisant par une diminution, fortuite ou intentionnelle, de la dégradation de
l'environnement.

L'éco-innovation englobe d'une part les innovations de produit et de procédé

qui dépendent en général des mutations technologiques et, d'autre part, les

19
innovations non techniques dans les méthodes de commercialisation, les
organisations, les structures sociales et les institutions.
L’Eco-innovation désigne donc cette contribution des entreprises au
développement durable s'accompagnant d'une amélioration de la
compétitivité.

Ainsi, l'éco-innovation permet de mettre en place une stratégie de croissance

efficace ave la production de nouveaux produits tout en respectant
l'environnement.

L’éco-innovation touche toutes les étapes de la vie d’un produit ou d’un service
et contribue au développement durable.
. Manuel d’OSLO de l’OCDE, 2010
L’avantage certain de l’éco-innovation est qu’elle crée des avantages durables
et n’a pas une vision à court terme d’autres innovations classiques.

Les retombées de l’éco-innovation touchent toutes une société et n’ont pas

uniquement des effets au niveau local, créant ainsi de nouveaux
comportements sociaux.

Donc l’éco-innovation est l’intégration des critères du développement durable

par l’innovation industrielle.

Exemple de la voiture électrique comme produit d’éco-innovation

Selon une étude de l’Ademe (2010, S.Guignard), la fabrication des batteries est tellement émettrice
de CO2 qu’il faut avoir parcouru de 50000 à 100000 Km en voiture électrique pour commencer à être
moins producteur de CO2 qu’une voiture à moteur thermique.

Sachant que ces voitures électriques servent essentiellement à des trajets courts.il est probable que
le kilométrage nécessaire pour s’estimer (vertueux) ne sera jamais atteint.
En se basant sur cette étude, l’honneur affirme (le monde 20/10/2015) que l’argent public consacré
au développement de la voiture électrique est totalement injustifié. Alors qu’il s’agirait de sommes
considérables : le plan gouvernemental d’installation de 7 millions de bornes de rechargement
couterait environ 70 milliards d’euro (environ 10000 euros par borne) ; le bonus écologique à l’achat
d’une voiture électrique dépasse 10000 euros par véhicule.
Mais, selon Barberis, (Le monde 25/12/2015), si la voiture électrique fait l’objet d’émissions de CO2
lors de sa fabrication, c’est aussi le cas de la voiture thermique, en sus du CO2 émis au fil des ans :
(Au vu de l’extrême complexité d’un moteur thermique au regard d’un moteur électrique, il serait
très entonnant que sa fabrication soit moins polluante.
D’autre part (le moteur thermique est pieds et poings liés aux carburants fossiles, alors que le
véhicule électrique est à même de s’adapter à n’importe quel type d’énergie primaire susceptible de
se muer en électricité).

20
Ethique, société et innovation

La Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) était inscrite au premier rang

de ses priorités politiques par le Conseil européen de Lisbonne. Le Livre vert sur
la RSE a été publié le 18 juillet 2001.

Aujourd'hui, les clients réclament des produits écologiquement sains avec un

bon rapport qualité/prix ; les pouvoirs publics introduisent des règles
contraignantes, Ainsi les ONG développent des stratégies de confrontation ou
de collaboration.
L'innovation ne peut pas être en elle-même « responsable » sur le plan sociétal
ou environnemental. Mais une organisation peut être, en tant qu'acteur
économique, socialement responsable.

L'affaire du logiciel trompeur de Volkswagen (VW), l'un des premiers

constructeurs mondiaux d'automobile, qui a éclaté en septembre 2015 illustre
parfaitement cette responsabilité éthique et sociétale des entreprises en
matière d'innovation, responsabilité à laquelle VW a frauduleusement voulu
échapper.

Le logiciel tricheur du moteur diesel EA189 de Volkswagen (VW) : un

Exemple d’éthique sacrifiée, au nom de la rentabilité économique, suite à un
échec technologique

Plusieurs milliers, voire plusieurs millions de voitures aux Etais-Unis du

constructeur automobile allemand VW, équipées de moteurs diesel de type
EA189, abritaient un logiciel espion permettant d'activer le système anti-
pollution uniquement lors des tests obligatoires de conformité aux normes
anti-pollution en vigueur.
La supercherie a été découverte le 18 septembre 2015 par L’EPA (l’agence
américaine de protection de l'environnement), alertée par des chercheurs de
l’université de Virginie- Occidentale.
Selon I’EPA (l’efficacité des systèmes de contrôle de pollution installés sur les
modèles de Volkswagen est grandement réduite pendant les situations
normales de conduite : ces voitures respectent les standards d'émissions en
laboratoire ou pendant les contrôles, mais émettent près de 40 fois plus
d'oxyde d'azote (NOx) que les standards imposés pendant les phases normales
de conduite)

21
L'origine de la fraude est l'échec d'un projet d'innovation visant à développer
des moteurs diesel qui soient tout aussi performants sur le plan de la conduite
automobile que les moteurs existants, tout en respectant les normes anti-
pollution obligatoires pour commercialiser un véhicule.

Des systèmes existent pourtant, grâce. Auxquels il n'est pas besoin de choisir
entre faible Emission de NOx et meilleur rendement du moteur (par exemple le
système de réduction catalytique sélective, SCR) Mais ces systèmes nécessitent
des investissements importants que tous les constructeurs ne font pas.
Selon Passeron (Industrie et technologie. 22 /09/2015) Les nonnes
environnementales en automobile sont, toujours à la limite des technologies
disponibles. La crise Volkswagen sonne comme un avertissement pour Les
constructeurs automobiles : pour continuer à aller vers la voiture propre, ils
devront investir et chercher des technologies performantes…. Ou quitter la
route).

Numérisation de l’économie et innovation

L'économie du numérique était marquée dans les années 1990 par l'émergence
rapide des start-up (jeune entreprise novatrice dans le secteur des nouvelles
technologies, sur internet) qui, faiblement capitalisées, font disparaitre des
secteurs entiers.

Le paysage est aujourd'hui dominé par quelques géants qui se trouvent en

position dominante sur des marchés globalisés et mondiaux. Ils ne cessent de
transformer leur modèle d'affaires, de s'étendre sur de nouveaux secteurs, de
réinventer leurs produits, de revoir leur tarification.
On est dans une économie qui doit sans cesse réinventer par l'innovation, les
gains de productivité qui lui permettent de poursuivre son développement.
Le scandale de Volkswagen (voir plus haut) permet à chacun, par son ampleur.
De comprendre la place qu'a prise le calcul algorithmique dans l'industrie. (Le
Monde, 26/09/2015), on ne conduit plus des voitures mais des ordinateurs.
Sans ordinateur, la voiture contemporaine ne peut plus freiner tourner ou être
garée. Et bientôt se conduire.
(Le Monde, 12/03/2016), à l'heure des objets connectés, l'une est appelée à
se transformer (« industrie 4.0»). Les contrôles qualité ne se feront pus
uniquement en bout de la chaine, mais en temps réel, grâce à l'analyse des
données recueillies directement sur les lignes d'assemblage.

22
Les produits intelligents et communicants indiqueront aux machines-outils les
opérations qu'elles devront/ effectuer et comment elles devront être
combinées. De la chaine d'approvisionnement à la logistique, la digitalisation
opèrera de bous en bout pour transformer le circuit industriel.

La numérisation de l'économie concerne tous les secteurs économiques :

textiles intelligents, objets connectés, Massive open online course (MOOC),
applications web et mobiles qui essaiment dans la médecine, le droit, la
finance : rares sont les domaines qui ne connaissent pas d'innovation liée au
numérique » (Interactions UTC, 08/2015)

Un exemple d’innovation par le développement du numérique :

Le centre de pilotage à distance de ses usines par Air liquide

Industrie et technologie, 31/01/2017,

La société Air. Liquide a inauguré en janvier 2017 un centre de pilotage à
distance de ses usines, à Saint-Priest, près de Lyon.

Ce centre permet de contrôler la production, d’optimiser la consommation

énergétique et de faire la maintenance préventive de 22 unités industrielles du
groupe en France.

Pour Louis-François Richard, directeur général d’Air Liquide France industrie, «

l'objectif est de faire de la donnée un actif essentiel de notre industrie, Cela fait
près de 15 ans que l'on stocke des données, ce qui représente un milliard de
données par jour. Au niveau mondial».

2) Les enjeux de l’innovation pour les entreprises

L’innovation pour survivre

La saturation des marchés, la libre circulation internationale des biens, la

déréglementation de certains secteurs, l'obsolescence rapide des technologies
et le développement économique de certains pays à forte démographie
comme l'Inde ou la Chine ont renforcé la concurrence mondiale, imposant aux
entreprises quelles que soient de renouveler leur offre de produits et de
services.

23
 La crise économique frappe de plein fouet les pays occidentaux. La production
industrielle" recule.
la crise économique sert de catalyseur à des changements profonds de
comportement des consommateurs soucieux de réaliser des économies et de
mieux vivre avec la peur que suscite un avenir bien incertain.
Pour les automobilistes, la puissance du moteur et moins importantes
qu'avant, en revanche. La consommation, l'environnement, et le cout d'usage
font de plus en plus partie des préoccupations des automobilistes. Ainsi
l’intéressement des jeunes générations pour le covoiturage par exemple, moins
couteux que le train ou l'avion pour un service rendu perçu comme équivalent,
est une bonne illustration de ces changements de comportement.
Par conséquent, plusieurs entreprises ont été amenées à revoir leur offre de
produits et de services pour pouvoir maintenir leur activité.
L'innovation apparait alors comme l'unique facteur de survie. C'est même
parfois toute une filière industrielle qui est menacée, les répercussions pouvant
être graves en termes d'emploi et de croissance économique.

L’innovation comme facteur de survie : les entreprises de la filière

textile française

Fernez-Walch er Romon, 2010 La filière textile française était plutôt florissante

jusque dans les années 1990: de nombreuses PME fabriquaient des tissus pour
des vêtements, chaussures, bagages et autres accessoires destines aux
industriels, à la grande consommation et à l'univers du luxe.
Face à la concurrence des faibles coûts de revient étrangers et l'obsolescence
de plus en plus rapide des technologies, certains fabricants de textiles ou de
produits à base de textile ont déposé le bilan.

D'autres ont fait le pari de l'innovation. Le textile technique par exemple a

apporté certaines entreprises une seconde vie inespérée avec une croissance,
de 4%par an, et qui représentait en 2010 35 du CA du secteur.
Des entreprises, jusque-là fidèles aux traditions, ont su utiliser leur savoir-faire
et ont reconverti leurs vieilles machines à tisser pour se positionner, avec des
produits à très forte valeur ajouté, sur des niches très spécialisées nu niveau
mondial
o Tissu luminescent avec des fibres optiques pour Brochiez qui faisait du
tissage de la soie depuis 1900 dans la région lyonnaise

24
 o Fibres artificielles destinées 4 l'aéronautique et à l'espace pour TRP-
Charvet à Armentières dans le Nord
o Combinaisons des pilotés de Formule 1 résistant au feu pour Chamatex
en Ardèche
o Nouveaux tissus capables d'apaiser la douleur, en coopération avec les
hôpitaux, pour Thuasne, entreprise centenaire de Saint-Etienne.

L’innovation pour réagir à un événement déstabilisant

Un projet d'innovation pourra être lancé dans l'urgence, en réaction à un

événement grave qui n'avait pas été prévu par l'entreprise : une offensive
soudaine de la concurrence, un nouveau standard technologique. Par exemple
comme l'illustre le cas de l'entreprise Kodak qui tente toujours de se remettre
d'avoir manqué le virage du numérique.
 Un exemple de grande entreprise déstabilisée par un nouveau standard
technologique : Kodak

Le Monde, 01/200s site Web Yahoo finance consulté en juin 2010 : Le Monde,
08/2013 J.-B. Jacquin) : Capital, 25/02/2014 (M.Soma) site Web Kodak consulté
le 23 avril 2013 et le 29 janvier 2017Jusqu à la fin des années 1990, 50 % du CA
mondial de la photographie venait du développement, 30 % de l'achat
d'appareils. 20% de la vente de pellicules.

Kodak, fondé en 1888 par George Eastman, a bâti son leadership mondial sur
l'offre de la chaine complété de la photographie d'amateur. Avec son slogan :
(Vous pressez le bouton, nous faisons le reste). Kodak s'est imposé sur le
marché.
En 1970, les deux tiers des pellicules vendues dans le monde sont des
pellicules Kodak. Mais tout change avec l'appareil photo numérique proposé à
partir de 1990 par des fabricants étrangers au monde de la photo (Casio,
Epson), ou qui sont dans Electronique grand public (Sony. Philips) : le
consommateur peut faire lui-même, pour un coût dérisoire, ce qu'il confiait
avant aux industriels comme Kodak. C'est un marché entier qui est ainsi entré
dans une mutation radicale

La diffusion du numérique sur le marché de la photographie est foudroyante:

-1995, Kodak s'allie à d'autres majors du secteur (Fuji ,Nikon, Canon, Minolta)
pour proposer le standard Advanced Photo System ((APS), produit hybride
combinant les technologies numériques et argentiques

25
 -2001, le marché total français de la photographie se répartit en 76 %
d'argentique et 24 % de numérique
- 2003, Kodak doit abandonner APS, la demande étant trop faible. L'entreprise
décide d'arrêter tout investissement dans les pellicules photo argentiques pour
tour miser sur le numérique.
-2004, il se vend dans le monde pour la première fois plus d'appareils photo
numériques qu'argentiques, et plus de téléphones mobiles avec fonction
photo que saris cette fonction.
-2005, le marché total français de la photographie se répartit en 6 %
d'argentique et 94 % de numérique.
-En 1990, Kodak employait 75 900 salariés dans le monde. En 2005, l'entreprise
ne compte plus que 34 100 salariés et en 2012 l'effectif est réduit à 17 000.
- Pourtant, Kodak semblait avoir transformé une trajectoire d'échec en
trajectoire de succès grâce à des projets d'innovation dans le numérique.

L’univers de la finance (site Web Yahoo finance consulte en juin 2010) la

présente comme il suit :

«Confronté à la révolution du numérique et de l’informatique, le groupe a su

réagir aussi bien en interne en développant de nouveau produits numériques
(Kodak équipé ainsi 25 % des appareils photos numériques au monde de son
procédé de pixellisation du l’image), des logiciels dédiés, des appareils
numériques et en externe à travers une joint-venture avec Hewlett-Packard
afin de développer des équipements à destination du monde de l’image
numérique, comme des imprimantes par exemple. Une politique d’innovation
technologique plus que payante, puisque la célèbre firme est devenue l’un des
premiers vendeurs de boitiers numériques. »
Cela ne permettra cependant pas à kodak d’éviter la faillite. En aout 2013, le
juge des faillites de Manhattan valide un plan de restructuration, ramenant le
nombre d’employés à 8500 personnes, le portefeuille de 1100 brevets sur
l’imagerie numérique d’une valeur de 1,5 milliard d’euros étant vendu aux
enchères pour 525 millions de dollars.

L’innovation pour anticiper de façon continue l’évolution d’un

environnement incertain

L'innovation est ici pratiquée de façon récurrente et sous des formes variées
(innovation de - rupture, innovation incrémentale, innovation de bien ou de

26
service, innovation de procédé, etc.), pour pouvoir suivre les évolutions
surveillées d'un contexte politique, économique, socioculturel, technique,
écologique et législatif en perpétuel mouvement.

L'innovation apparait alors comme un facteur clé de succès que l'entreprise

décide de maitriser.

Beati (2010) donne également un exemple d'innovations à répétition, dues à

la nécessité de suivre l'évolution des besoins des consommateurs... au point de
revenir aux fonctions : les couches bébé.

Innovation comme moyen de suivre une demande très changeante : Les

couches bébé
.

Beati, 2010

Dans une première phase, les années 1970, c'est l'innovation de rupture. On
propose à la fois un nouveau service, essentiellement tourné vers la jeune
mère-active, et on met u point de nouveaux tissus papier avec les premières
couches jetables : succès commercial énorme.

Dans une deuxième phase; jusqu’au milieu des années 1990, il n'y a plus
d'innovations de rupture mais une multitude d'innovations incrémentales
(intégration de couches et de culottes pour un ensemble jetable, couches
différentes pour le jour et pour la nuit, etc.).

Par la suite, le processus d'innovation s'essouffle en ce qui concerne les

couches bébé, La compétition devient sévère, on en arrive alors à des
différenciations qui se veulent compétitives, avec des sophistications telles que
les couches qui apprennent au petit enfant à être propre en deviennent
inconfortables une fois mouillées.

Aujourd’hui, il faut innover avec le développement durable. Les couches

doivent être au moins entièrement biodégradables, voire même carrément
lavables... soit l'objectif inverse de celui qui a fait le sucées de nombreuses
entreprises dans les années 1970.
On effectue des recherches sur les tissus employés, on propose des services
tels que la location. Les laboratoires travaillent sur les allergies, tandis que les

27
commerciaux avancent des arguments à l'exact opposé de ceux des couches
jetables. Comme par exemple le cout bien moindre.

L’innovation pour modifier l’environnement

L'adoption d'une démarche d'innovation proactive, c'est miser sur l'innovation

pour être partie prenante dans les évolutions d'un environnement en perpétuel
mouvement : innovation de bien et/ou de service pour stimuler la demande,
faire émerger de nouveaux besoins, créer de nouveaux marchés ou de
nouveaux modèles d'affaires, imposer un nouveau standard, etc.; innovation de
procédé pour renouveler le processus de production de biens et de services
existants.
L’entreprise pratique l'innovation de façon récurrente, alternant des projets de
rupture risqués mais pouvant créer une forte valeur ajoutée et des projets
d'innovation incrémentale moins rémunérateurs mais permettant d'assurer
une rentabilité de court terme.

Exemple de l'innovation du premier écran tactile : IBM

Le premier écran tactile est créé en 1972 par I.B.M (International Business
Machines Corporation) qui est une entreprise spécialisée dans la création de
matériel informatique, de logiciels informatiques.

Le premier appareil à être équipé d'un écran tactile que l'on appelait à
l'époque " système de reconnaissance du toucher (était un ordinateur) ; le
Plato IV. Il était composé d'un écran plasma et son système de reconnaissance
au toucher utilisait la technologie à infrarouge. Cette technologie est encore
présente aujourd'hui.

Celle-ci était une technologie à mono-point, c’est-à-dire que l'on pouvait poser
un seul doigt sur l'écran puisqu'il pouvait exécuter une seule action à la fois:
C'est le premier écran tactile mis sur le marché.

28
 Conclusion

D'après ce chapitre l'innovation n'est pas un résultat, un processus ou

démarche seulement mais l'ensemble de ces trois termes, c'est-à-dire tout une
stratégie que la société adopte pour des objets économique et aussi les
entreprises pour survivre ou pour avoir un avantage compétitive.

Ce chapitre montre que parmi les piliers de l’innovation, la conduite du

changement qui permet de socialiser le produit/service innové pour
l'organisation et pour les consommateurs

. Cette conduite du changement et le coup de cœur da chapitre suivant.

FERNEZ-WALCH, SANDRINE, ROMON, FRANCOIS (2017) « Management de

l'innovation : de la stratégie aux projets Ed.4 »

. FERNEZ-WALCH, SANDRINE, ROMON, FRANCOIS (2017) Management de

l’innovation : De la stratégie aux projets Ed. 4

3) Le management du changement Comme outil de la

stratégie de l’innovation

Chaque stratégie d'innovation constitue un événement pour l'organisation, cet

événement, neutre en soi, peut induire une interprétation positive ou négative.

29
Pour l'interprétation négative c'est le rôle de la conduite du changement qui
permet de familiariser la stratégie d'innovation aux personnels.

La conduite du changement se base sur des assises et des facteurs clés de la

réussite du changement, pour notre cas, la stratégie de l'innovation.

Section 1) Le management du changement

1) La conduite du changement
Définition du changement

Le changement : est une décision qui conduit à redéfinir le rôle des membres
de l’équipe dans une entreprise de nouveaux postes, nouvelles missions,
nouvelles compétences apparaissent.

Les changements peuvent concerner :

 L’organisation du travail (horaires, secteurs, types de clients….)
 Les responsabilités et délégation du personnel
 La structure de l’entreprise (organigramme, locaux, prise de
participation, rachat….)
 Le cadre technologique de l’activité (nouveaux matériels, travail
collaboratif….)

Le mot changement est polymorphe et peut tout aussi bien désigner une
réorganisation totale qu’un changement de bureau. Afin de ne pas considérer
comme changement toutes les actions d’adaptation et d’évolution quotidienne
que nous vivons, nous définissons celui-ci en termes de rupture. Pour qu’il y ait
changement, il faut qu’il y ait une rupture significative des modes de
fonctionnement de telle manière que nous soyons contraints à un effort
d’adaptation. Le passage du présent au futur n’est pas une suite de micro-
adaptations mais un saut par lequel une partie significative de notre existant
est rendue obsolète au profit d’une nouvelle manière synonyme de progrès. Le
progrès ou plus généralement l’amélioration est le critère d’appréciation d’un
changement. Nous acceptons d’abandonner notre existant et de faire des
efforts si le résultat escompté nous apparait comme étant une amélioration
significative. Mais le processus d’acceptation du changement est bien plus
complexe et nous y reviendrons dans le chapitre consacré aux résistances au
changement.

30
 Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur
Synonyme de progrès.

Le changement est une situation par laquelle notre existant devient obsolète
Pour un avenir que nous acceptons en fonction des améliorations qu’il
apportera. La situation future n’existe pas et c’est sa formalisation et la mise en
mouvement qu’elle engendre par l’adhésion des participants qui lui donne
corps.

Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en

œuvre.
Cette immatérialité nécessite un travail d’accompagnement visant à faire
adhérer les personnes par qui le changement deviendra une réalité.

Le changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les éléments
suivants sont transformés : les pratiques (manière de faire), les conditions de
travail (environnement matériel), les outils (informatique et de gestion),
l’organisation (les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles), le
métier (le savoir-faire de l’entreprise), la stratégie (les finalités collectives
poursuivies et envisagées) et la culture (le système de valeurs).

Ces éléments peuvent être organisés selon deux axes en fonction de leurs
caractéristiques plus au moins individuelles et du temps nécessaire à leur
transformations.

Figure 4 : les lieux de changement

31
Sur ces différents éléments le changement se matérialise par la disparition de
l'existant qui contraint à un effort d'apprentissage et/ou à l’abandon de
références identitaires. Par exemple lorsqu’une entreprise est rachetée, un
salarié pourra ne vivre aucun changement dans ses pratiques au quotidien mais
verra le nom de son entreprise disparaître et tout le système de valeurs qui lui
a été associé.

La rupture peut être très concrète ou bien abstraite et affective. Une personne
vit un changement quand, ce qui était n'est plus et que cela conditionnait sa
manière de faire et d'être. Le changement est une sorte de balancier entre
l’existant connu et l'avenir promis.

L'adhésion au changement consiste à vouloir abandonner son existant et à

croire dans le futur attendu. L’existant est qualifié de connu car il est maîtrisé :
« on sait ce qui est et ce qu'il faut faire ». Même si cela n'est pas toujours le
cas, c'est l'opinion que les acteurs ont de leur réalité.

Vous connaissez probablement Méthode de conduite du changement ce dicton

qui dit « On sait ce que l'on laisse mais pas ce que l'on va trouver». Cela
procure un sentiment de confort et de sécurité car il n'est pas nécessaire de
s'interroger en permanence sur ce qui est fait et ce qui doit être fait.

L'existant c'est un peu le pilotage automatique de notre activité. On se laisse

bercer par les habitudes et les routines. Le futur est caractérisé par des
espérances d'évolutions, de promotions et d'améliorations, « demain sera
meilleur ».

Le point de déséquilibre dans cette balance est caractérisé par le niveau de

risque perçu qui va conditionner l'adhésion et la participation au
changement. L'acceptation du changement passe par ce point de passage qui
est l'appréciation du risque à perdre un existant pour un avenir incertain. « Est-

32
ce jouable ? Y a-t-il plus à perdre qu'à y gagner ? Est-ce que cela va m’apporter
quelque chose en plus.

Figure 5 : La balance du changement

Cette prise de risque et la difficulté à aller vers ce que l'on ne connaît pas sont
des explications à la peur du changement. Plus les individus auront acquis des
routines et habitudes, plus cette peur sera importante.

De même lorsqu’ils considèrent une situation comme étant un maximum

auquel ils peuvent prétendre, ils feront tout pour la protéger sans s'intéresser
aux opportunités d'évolution. Le changement est une situation entre deux. Il se
matérialise par un déséquilibre entre le connu et l'inconnu et oblige ceux qui le
vivent à un apprentissage. Et bien souvent, la perception du changement
n'apparaît que lorsque celui-ci est consommé, c'est-à-dire après coup.

Les objectifs de la conduite du changement

La conduite de changement est la modification de caractères par

l'apprentissage. Elle vise à maîtriser le processus de transformation de
l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou non. Ses
objectifs sont en nombre de trois : Adhérer, transformer, évoluer.

Figure 6 : Les trois objectifs du changement

33
 a) Adhérer

Le premier objectif de la conduite du changement réside dans l'adhésion des

principaux acteurs d'un projet. Sans transformer cette action en
endoctrinement, il s'agit de comprendre les attentes des différents partenaires
du projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et
d'accompagnement pour qu’ils réalisent au mieux le projet proposé. Un projet
sans adhésion est obligatoirement voué à l’échec. Ce travail de recherche
d'adhésion est une forme de marketing interne.

Faire adhérer devient le maître mot dans un environnement où il y a une

inflation de projets et donc de sollicitations mais également dans un contexte
sociologique où de plus en plus de personnes ne veulent plus obéir à un ordre
mais s'inscrire dans des dynamiques de Co-construction. Pour cela il est
nécessaire d'aller vers ces acteurs, d'échanger avec eux, de comprendre leurs
attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation.

Transformer
Le deuxième objectif dépendant du premier est celui de la transformation.
Lorsque les individus adhèrent à un projet, ils se mettent en situation de
production. Ils bâtissent des diagnostics de l'existant, envisagent des solutions
et mettent en place des pratiques innovantes. Cela se matérialise par des
modifications des processus, des structures, des pratiques et des compétences.

Ce travail de transformation se matérialise par des chantiers au cours desquels

les acteurs vont porter une action en l'expliquant, la réalisant et en s'assurant
de sa mise en œuvre. Cette phase est indispensable au changement sinon celui-
ci se limitera à quelques discours et bonnes intentions.

Le moment de mise en action opérationnelle est probablement le plus difficile

car il oblige chacun à s'interroger sur son existant, sur son futur et à s'investir
dans des actions qui l'obligeront à se positionner et défendre des positions.

34
Evoluer
Le troisième objectif qui est l'évolution n’est pas sur le même laps de temps
que les deux précédents. L'évolution est une conséquence à moyen et long
terme de la phase de transformation. Les acteurs mettent en œuvre des
transformations et celles-ci construisent une nouvelle manière de travailler et
parfois de penser.
Dans les objectifs d'un projet de changement on a en général plusieurs niveaux
de résultats attendus. On a en général des résultats opérationnels (remplacer
l'application informatique x, avoir une nouvelle organisation du service
comptable), des résultats projet (tenir les budgets et le planning), des résultats
business (diminuer le coût de traitement de la facture de 15 %) et des résultats
que nous qualifions de culturels (augmenter l'autonomie des salariés,
développer une culture de résultats).
L'évolution porte plus particulièrement sur ce dernier type de résultat. Le
projet de Changement n’est qu’un prétexte à l'évolution de l'entreprise et c'est
un moyen de la mettre dans une boucle d'expérimentation qui lui permettra de
se doter de nouveaux comportements et compétences.

2) Le processus du changement

2-1) Première phase : Etablir un diagnostic

Tout engagement dans une démarche de changement repose sur la réponse à

la question «pourquoi changer?»

Pour circonscrire le problème à corriger, la situation à changer, il est impératif

d’obtenir plusieurs points de vue, surtout ceux des acteurs touchés. Cela dans
le but d’arriver une lecture partagée du pourquoi changé. Le recours à la
méthode de formulation de problèmes est sans doute le meilleur moyen d’y
arriver. (Gagnon, 2010)

La réussite de cette phase conduit à une décision éclairée de procéder ou non

au changement. Dans le premier cas, elle sera appuyée par la présence de
déclencheurs suffisants dont les trois principaux sont : les défaillances de la
situation existante sont perçues par le personnel visé, la pression favorable des
leaders du milieu et la possibilité pour les acteurs touchés de faire des gains.

35
Deuxième phase : Dessiner le changement et établir un
programme de réalisation.

Une fois le problème à corriger formulé, il s’agit maintenant de répondre aux

questions : quoi changer et comment changer ? Pour la première, il faut
circonscrire une vision claire de l’avenir. Il s’agit d’établir concrètement ou doit
conduire le changement. Plus important encore, cette vision doit être partagée
par le plus grand nombre. Pour ce faire, les dirigeants associent le plus possible
les différents acteurs à son processus de définition. A tout le moins, elle doit
être vulgarisée pour les autres. Ainsi, tous les acteurs du changement se
représentent et comprendre ou en veut les mener et pourquoi ?
En ce qui touche la deuxième question comment réaliser le changement, sa
portée doit être en adéquation avec la capacité organisationnelle à changer, il
faut éviter de sous-estimer l’écart entre la situation désirée et la situation
actuelle, d’ouvrir trop de fronts à la fois ou de viser des résultats irréalistes.
Cela se fait souvent, à tort afin de susciter l’adhésion des dirigeants et d’obtenir
ainsi leur autorisation à procéder au changement. (Collerette, 2008 ; Rondeau
et Bareil, 2010)

Troisièmes phases : Opérer la transition

Cette phase cruciale du processus de changement couvre le passage de la

situation actuelle à la situation recherchée, celle qui devrait corriger le
problème formulé à la phase 1. Elle comprend deux sous-processus
interdépendant et concurrents : celui de la désintégration des pratiques
existantes et celui de la reconstruction de nouvelles.
C'est la période où les anciens automatismes n'ont plus leur place. Et les
nouveaux ne sont pas encore acquis. Les employés se retrouvent dans une
espèce de zone neutre entre l'ancienne et la nouvelle réalité. Les points de
repère organisationnels familiers, qu’ils soient spatiaux, temporels,
comportementaux ou relationnels, tendent à disparaître, alors que de
nouveaux restent à préciser et à concrétiser. Elle favorise les interrogations sur
soi. Ses compétences et son devenir.
. Gagnon, 2010
.Collerette, 2008 ; Rondeau et Bareil,
2010

36
Quatrième phase : Assurer l’enracinement

À cette phase, la très grande majorité des personnes ont commencé à

s'approprier le changement. On a atteint un seuil de non-retour et désormais
en parle de mode de fonctionnement en vigueur plutôt que de changement. Il
faut pousser plus loin et travailler à ce que le personnel intègre pleinement les
nouveaux comportements et les nouvelles pratiques pour exécuter
adéquatement leurs tâches en respectant les normes établies par leur groupe
de travail. Cela se fait sur une base individuelle et locale. Le changement doit
être institutionnalisé, s'inscrire dans les mœurs organisationnelles.
Il est alors temps d'entreprendre une revue de la nouvelle situation pour
identifier les lacunes restantes et les irritants. Les ajustements nécessaires
peuvent ainsi être apportés Egalement, les résultats sont reconnus, félicités et,
surtout, célèbres, histoire de ritualiser le changement.

 Gagnon, 2010
 Collerette, 2008 ; Rondeau et Bareil, 2010

3) L’apport du management du changement à l’innovation

1) Les assises de la réussite du changement

1-1) L’importance déterminante de la gestion

Le changement vise à modifier la situation de l'organisation. La plupart du

temps, il s'agit de corriger un problème existant ou appréhendé pouvant être
comparé à la maladie. Afin de guérir -résoudre le problème, il faut d'abord
poser un bon diagnostic identifier le problème. Puis prescrire un traitement
approprié définir le changement. Mais plus important encore. On doit suivre la
posologie assurant que ce traitement soit bien administré. (Schneider et al,
2002)

La gestion du changement ne s'improvise pas. Elle doit être maitrisée

soigneusement, planifiée et, surtout, mobilisatrice. L'urgence ou le manque de
temps sont souvent invoquée pour imposer les changements. Pourtant vouloir
couper court en escamotant des étapes de sa gestion ne fait que reporter défi
de ! Appropriation, une condition sine qu’à non à l'atteinte des objectifs.
(Huerta Melchor, 2008)

37
1-2) La mesure de la réussite du changement

Tout changement n’est jamais foncièrement bon en lui-même ! il le devient

parce qu'il a réussi, l'organisation ayant effectivement changé dans le sens
prévu. Et une organisation change parce que ses membres ont changé. Un
changement atteint un point de non-retour lorsque la masse critique des
employés touchés & modifié ses comportements et ses façons de faire

Par conséquent, la réussite d'un changement dépend de la capacité des

employés à s'adapter à la nouvelle réalité. Ce sont eux et non les dirigeants, les
gestionnaires ou les consultants qui décident d'agir, de s’engager et de
s'approprier le changement. Tout ce que ces derniers peuvent réaliser. C'est de
les inciter à le faire et de les soutenir s'ils décident de le faire. (Oullet et Pellory,
1997).

L'adaptation au changement est avant tout une affaire de cheminement

individuel. Elle dépend autant, sinon plus, des perceptions que de la réalité des
faits. La participation active en est la clé. Sans elle, pas d'adaptation possible et
la tendance est à un retour à la situation antérieure des que l'effort pour
promouvoir le changement se relâche.
-Shneider et al, 2002 -Huerta Melchor, 2008 - oullet et pellory, 1997

1-3) Les membres de l’organisation

a) Directeur de projet

Son rôle est principalement de former et de diriger l'équipe de projet. Il doit

également choisir et appliquer une méthodologie de gestion du
changement qui repose sur la prise en compte des dimensions humaines.

Employés

Directement touchés par le changement, ils adaptent leurs comportements et

façons de faire.

Leur rôle est sommairement d'être attentifs aux arguments présentés pour
légitimer le changement et disponibles pour participer à sa mise en œuvre.

38
Également, ils contribuent à définir leurs besoins de formation et n'hésitent pas
à exprimer leurs craintes et leurs inquiétudes.

. Shneider et al, 2002

. Huerta Melchor, 2008
. Oullet et Pellory, 1997

Gestionnaires

Ils dirigent le personnel et sont responsables d'un processus de production de

biens ou de services touché par le projet de changement. Leur contribution est
d'abord d'adhérer à la vision et de s'adapter eux-mêmes au changement. Puis,
ils exercent leur leadership pour promouvoir auprès des employés touchés.

Hauts dirigeants

Ils occupent une fonction dans la haute direction de l'organisation. Ils ont la
main haute sur le projet, notamment en autorisant sa réalisation et en ayant le
pouvoir d'y mettre fin s'ils le jugent nécessaire.

Ce sont eux qui décident de l'échéancier et des ressources qui sont allouées au
projet. Ils exercent un leadership constant pour légitimer et promouvoir le
changement. L'un deux prend charge du pilotage du projet. Il définit et assigne
les responsabilités, assure le suivi et voit à son évaluation une fois complété.

Représentant syndical
Membre d'une instance syndicale, il intervient au nom du syndicat, notamment
pour faire valoir le point de vue du personnel directement touché par le
changement.

Parmi les charges qui lui incombent, il y a celle de participer à l'évaluation des
impacts du changement sur les employés. La promotion de la participation et
de la formation de ces derniers est aussi au centre de ses préoccupations. Pour
ce faire, il assure une flexibilité des relations de travail. Bien sûr, l’appui à
l’adaptation du personnel fait aussi partie de ses priorités.

Spécialiste en ressource humaines

39
Un expert reconnu qui habituellement occupe un poste à la Direction des
ressources humaines. Au sein de l'équipe de projet, ses fonctions sont surtout
de conseiller et d'exercer le leadership par rapport à la gestion des ressources
humaines. Il prend en charge le relevé des impacts du changement sur le
personnel et fait valoir la capacité de celui-ci à s'adapter.
L'élaboration d'un plan de gestion de la transition et d'un programme de
formation du personnel est parmi ses priorités. Il se préoccupe également des
relations de travail.

Spécialiste en communication

Un expert reconnu, provenant si possible de la Direction des communications

Sa principale responsabilité dans l'équipe de projet est de conseiller et
d'exercer le leadership à l'égard de la communication, Pour ce faire, il élabore-
un plan de communication spécifique à la mise en œuvre du changement. Par
la suite, il en supervise l'implantation et l'évalue constamment pour y apporter
les ajustements nécessaires.

2) Les facteurs de succès du changement

2-1) La priorisation de la dimension humaine

Prioriser la dimension humaine veut d’abord dire que les dirigeants

ambitionnent d’obtenir la participation active et non pas la simple acceptation
des différents acteurs touchés par le changement. En ce sens, tous les moyens
sont pris pour que ces derniers participent activement dans la réalisation de
chacune des quatre phases du processus de changement, ils doivent
notamment absolument souscrire à la définition du problème justifiant le
changement et à la vision de la situation souhaitée.

Cela veut aussi dire que le temps et les ressources sont rendus disponibles pour
réaliser le changement. D’abord, il s’agit pour les hauts dirigeants de saisir
l'opportunité que la pression du temps fait porter sur l'organisation pour
qu’elle change, tout en respectant la durée nécessaire à sa transformation. Plus
un changement est profond (changement de culture. de comportement, de
système social. etc.), plus il implique d'acteurs, plus il nécessite du temps. Le
processus individuel et collectif d'adaptation est souvent long. Les dirigeants ne
sont pas les seuls maitres de l’horloge. Ils doivent avoir à l’esprit de quelques

40
années ne sont pas grand-chose dans la longue vie d’une organisation. (Albert,
1994 ; Kotter, 1996).

2-2) Une vision du changement claire, stable et légitime

Il est primordiale que les hauts dirigeants aient une vision claire de la situation
recherchée, mais, surtout sachent a l’aire partager, Elle doit être reconnu
comme légitime pour tous les acteurs concerné par le changement, pour cela,
le meilleur moyen est de les associer à son élaboration.
Les phases de transition et d’enracinement prennent assise cette vision. les
hauts dirigeants, l’équipe de pilotage et les gestionnaire doivent constamment
y faire références.

2-3) Le passé et les contributions antérieures

Tout au long de la gestion du processus du changement, il est primordial

d’évoquer le passé avec respect. On doit prendre soin de toujours reconnaitre
sa contribution au développement de l’organisation, Surtout pour
l’identification de la situation à modifié, elle se fait principalement en termes
d’ajustement à l’environnement.

41
2-4) La transparence

La transparence nécessite bien sûr de rendre publics les actions entreprises et

les résultats obtenus. Plus encore, elle signifie d'expliquer chacune des
décisions prises dans le cadre de la réalisation du changement.

Cela nécessite de toujours assurer un point de vue équilibré entre les

préoccupations de chaque groupe d'acteurs concernés. Les bénéfices du
changement sont mis en valeur; mais on reconnaître aussi les pertes, réelles ou
symboliques, qu’il entraîne. D'ailleurs. Il est essentiel d'être proactif et de
planifier comment seront gérés ces portes sur les pleins individuel et collectif.
Sans aucun doute, le meilleur moyen d'assurer cette transparence est de faire
participer les acteurs touchés à la gestion du changement.

- Albert, 1994 ; Kotter, 1996

2-5) Un projet spécifique

Le fait de gérer le changement sur la base d'un projet spécifique assure que
l'on distingue bien sa gestion de celle des opérations courantes (Abrahamson,
2000 ; Benner et Tushman, 2003 ; Regout, 2000). D'abord, cela nécessite la
prise en charge de son pilotage par un dirigeant, de préférence un champion du
projet de changement Puis. En fonction de son importance. La nomination d’un
directeur (le projet et la mise en place d'une équipe pluridisciplinaire faisant
une place importante aux acteurs directement touchés).

Les capacités d'animation et, surtout, de négociation doivent être

déterminantes dans le choix de toutes ces personnes. Ces habiletés sont
absolument nécessaires pour développer et maintenir la présence d'une masse
critique de partisans du changement. Plus encore, les membres de l'équipe de
projet doivent devenir une source d’inspiration par leur optimisme. Leur
dévouement. Leur crédibilité et leur capacité de réseautage.

42
2-6) Un leadership habilitant et visible

Tant les hauts dirigeants que les membres de l'équipe de projet et les
gestionnaires font preuve d'un leadership qui suscite l'adhésion des acteurs. Ils
expriment leur passion pour ce changement, en font une priorité, l'appuient
publiquement, assurent la disponibilité des ressources, etc. Ils prennent aussi
en compte les dimensions affectives et témoignent d'une sincère considération
pour le personnel. Plus encore, ils détectent les leaders naturels et s'arrangent
pour intégrer leur contribution.
. Abrahamson, 2000 ; Benner et Tushman, 2003 ;
2-7)Regout,
La communication
2000
. Bergeron, 2016

La communication est au changement ce que l'huile est au moteur. Non

seulement il doit y en avoir, mais elle doit être de qualité si on veut se rendre
quelque part. Elle ne peut être la seule responsabilité des spécialistes. Le
personnel veut communiquer avec ses supérieurs, il ne suffit pas non plus de
s'en remettre uniquement aux mécanismes déjà en place. (Bergeron, 2006)

-Abrahamson, 2000 ; Benner et Tushman, 2003 ; Regout, 2000

-Bergeron, 2006

Un effort spécifique de communication planifiée et soutenue est nécessaire, il

doit viser à établir une relation, plutôt que de transmettre de l’information,
pour ce faire, les médias riches sont privilégiés. Ce sont ceux qui mettent en
présence face à face les différents interlocuteurs. En effet, les mots d’une
communication ne représentent que 10% de son message, 30% vient du ton de
la voix et du rapport établi entre les interlocuteurs et 60% du langage no
verbal.

43
2-8) L’accompagnement

Le niveau d'efforts consacrés à l'encadrement et l'accompagnement des

acteurs a un impact direct sur la réussite du changement. Surtout durant la
phase de transition, le personnel est un peu comme le patient qui vient de
subir une opération majeure. Après, de façon transitoire, il est normal et
souhaitable qu'il se retrouve aux soins intensifs bénéficiant d'un suivi et d'un
accompagnement particulier, concret, rapproché et soutenu. (Collerette et al,
2003).

2-9) La patience

La plupart des changements prennent du temps à s'enraciner dans les

mentalités et dans les mœurs Organisationnelles. Tant que ce n'est pas fait, les
nouvelles approches demeurent fragiles et sujettes à régression, il est
primordial de ne pas changer les priorités tant que la vision ne s’est pas
totalement concrétisée, enracinée, que les gains soient consolidés et les
nouvelles pratiques institutionnalisées. (Collerette et al, 2003)
Avant de crier victoire, il est donc essentiel de mesurer les résultats du
changement.
Pour ce faire, des indicateurs sont choisis afin de vérifier jusqu'à quel point les
cibles sont atteintes, il faut que cela soit fait dès le départ, car, Souvent, il est
nécessaire de mesurer ces indicateurs avant et après le changement pour en
établir la différence.

-Collerette et al, 2003

 Conclusion

Ce chapitre permet de découvrir la place fondamentale de la conduite du

changement dans la stratégie de l'innovation. Tout changement est en effet
un processus complexe et risqué. Il nécessite l'engagement et la
participation des différents membres de l'organisation tout en respectant

44
 les assises et les phases du processus du changement. Pour un aperçu
approximatif de ce qui a été traité dans les deux premiers chapitres, le
chapitre qui suit illustre une stratégie d'innovation adopté par WAFACASH
(Filiale du groupe Attijari wafabanque)

3) Cas pratique d’innovation au sein de wafacash (Filiale

du groupe Attijari wafabanque)

Présentation générale :

La mondialisation frappe à nos portes, le monde est en pleine évolution

et la loi de la sélection naturelle des entreprises et économies les plus
performantes prédominent. Aussi, l’entreprise marocaine est désormais
contrainte de se mettre à niveau pour affronter la concurrence acharnée
et éviter l’apocalypse. Certaines réussiront, d’autres succomberont.
Il est donc du devoir de l’entreprise de disposer de meilleures
compétences dont regorge le marché du travail pour assurer sa survie.
Ainsi, un stage au sein d’un grand organisme financier tel WafaCash
s’avère-t-il vital pour comprendre les exigences du marché financier et
intégrer la sphère des établissements de crédits marocains. Le stage
constituera aussi une très bonne occasion pour confronter la théorie à la
pratique et développer le savoir acquis.

En outre, les études pour lesquelles on a opté font qu’il nous est devenu
nécessaire de vivre la réalité de l’entreprise, son ambiance, ses
méthodes de travail, sa gestion et de développer par ailleurs nos talents
de communicateurs et nos capacités d’intégration au groupe.

Pour cela il nous a fallu après deux années de formation à L’université

ibn tofail un stage d’initiative pour vivre l’ambiance, le stress et la prise
de responsabilité dans le monde des entreprises et des sociétés ou il n’y

45
a que de la pratique et de savoir-faire.
Alors, je me suis décidé  pour ‘’WAFACASH’’ filiale de la banque
‘’ATTIJARIWAFA BANK’’ comme étant une société spécialisée dans les
services financiers au niveau du royaume.*

Dans mon présent rapport j’ai essayé d’aborder dans un premier temps
l’historique de Wafacash, puis dans un second temps les différent
produits et services offerts par wafacash, et enfin j’ai présenté un bilan
personnel.

Historique
Wafacash, filiale du Groupe Attijariwafa Bank, est une société
spécialisée dans les  services financiers. Créée en 1991, elle a acquis,
durant les 20 dernières années, une expertise dans le métier du transfert
d'argent, ce qui lui permet d’occuper actuellement la position de leader
sur le marché des transferts internationaux.

Section 1) Le transfert d’argent

1) Le marché de transfert d’argent

Depuis dix ans, le nombre de migrants augmente à travers le monde et

les données disponibles sur les transferts d’argent associés à ces flux
migratoires sont de plus en plus nombreuses.
Fin 2010, un rapport publié par l’AFD, « Migration et phénomènes
migratoires - Flux financiers, mobilisation de l’épargne et investissement
local », fondé sur des enquêtes réalisées auprès des migrants de cinq
pays (Mali, Sénégal, Comores, Maroc et Vietnam) faisait le point sur les
pratiques et contraintes propres à chaque communauté et présentait les
outils mis en place en France et à l’étranger pour faciliter les transferts,
les réalisations communautaires, la gestion des aléas pesant sur les
familles, la création d’entreprise et l’investissement immobilier.

46
L’angle adopté par l’Etude spéciale n°10 du CGAP, Crafting a money
transfers strategy: Guidance for pro-poor Financial service providers, est
tout autre. Elle propose aux prestataires de services financiers pour les
pauvres (PSF) un guide pour l’élaboration d’une stratégie d’offre de
services de transfert. Plutôt concis (25 pages), ce guide présente l’intérêt
d’aborder tous les aspects nécessaires à la compréhension du marché
des transferts, de la structure d’un système de transfert et des
déterminants d’une stratégie d’offre de services de transfert d’argent.
Le secteur du transfert d’argent est très complexe, car il se compose
d’une diversité d’acteurs formels et informels qui utilisent des
technologies et infrastructures institutionnelles en constante évolution
pour servir une clientèle diversifiée. Le marché peut être segmenté de
différentes manières, par exemple par type de client (gouvernements,
entreprises, individus), par lieu d’origine et de destination (transferts
internationaux ou domestiques) ou par type de canal de transmission
(formel ou informel).

2) Types de transferts d’argent

Outre les transferts « individuels » (de personne à personne), les PSF

peuvent traiter beaucoup d’autres types de transferts d’argent, comme
les transactions entre entreprises (par ex. paiement de factures), les flux
d’entreprises à individus (par ex. Versement de salaires) ou les transferts
de gouvernement à individu (par ex. prestations sociales).
Bien qu’ils ne représentent qu’une infime part des transferts d’argent
dans le monde, les transferts individuels représentent souvent la
catégorie de transfert la plus importante pour la majorité des pauvres
dans les pays en développement.

47
 3) Taille et structure du marché des transferts internationaux
Sur la base des données communiquées par les IMF, la Banque
mondiale estimait le volume global des transferts d’argent internationaux
formels à 88,1 milliards de dollars en 2009 et à 93 milliards de dollars en
2010. Selon la même source, l’Amérique latine et les Caraïbes reçoivent
la plus grande part des transferts internationaux avec 30 pour cent des
flux globaux, suivies de l’Asie du Sud (18%), le Moyen-Orient et l’Afrique
du Nord (13%), l’Europe et l’Asie centrale (10%) et l’Afrique
subsaharienne (4%). L’Inde et le Mexique figurent parmi les premiers
bénéficiaires, tandis que les Etats-Unis et l’Arabie saoudite sont les
principaux pays d’origine des fonds. Le marché des transferts individuels
est dominé par de grandes sociétés spécialisées, notamment Western
Union, Money Gram et Vigo. Le reste du marché formel des transferts
est fragmenté entre les banques commerciales, les agences postales,
les bureaux de change, les mutuelles de crédit et les sociétés de
transfert positionnées sur des niches.

4) Les produits de wafacash

Dans le but de répondre aux besoins de ses clients, particuliers et

entreprises, Wafacash a développé pour eux les offres de produits et
services les plus complètes et les mieux adaptées à chaque types de
clientèle.

1) CASH EXPRESS

Au niveau national
Wafacash offre un service de transfert national simple et rapide,
associant qualité et fiabilité pour envoyer ou recevoir de l’argent partout
au Maroc, en quelque minute, sans l’obligation d’avoir un compte
bancaire.

48
Wafacash s’engage à offrir :
 Souplesse : Pas besoin de compte bancaire pour faire des
transferts d’argent, il suffit simplement que le client se rend à
l’agence la plus proche munie des fonds à envoyer de sa CIN et du
nom du destinataire.
 Rapidité : Après quelques minutes seulement, le destinataire peut
retirer son argent à l’agence Wafacash de son choix et à la ville de
son choix.
 Sécurité : Le Cash Express est totalement sécurisé, grâce au code
unique et confidentiel et à la présentation d’une pièce d’identité
valide.
 Flexibilité : Plus de 1800 agences Wafacash sont au service du
client, proposant des horaires adaptés au rythme de sa clientèle.
Au niveau international
Wafacash est l’un des représentants au Maroc de plusieurs partenaires
internationaux, et vous offre à travers toutes ses agences, la distribution
en quelques minutes seulement des transferts envoyés de l’étranger en
provenance de plus de 200 pays au profit de bénéficiaires au Maroc.
2) HISSAB BIKHIR

Wafacash offre la possibilité d’avoir un compte bancaire en toute

simplicité en garantissant une sécurité totale de votre argent à moindre
frais. Toutes vos transactions peuvent être faites sans aucune
contrainte, dans toutes les agences Wafacash dans un environnement
simple et convivial avec des horaires flexibles.
C’est le 1er compte bancaire simple et économique au Maroc à
seulement 6.50 Dhs TTC par mois.
Parmi les avantages de ce produit:
 Rapidité : Le compte est opérationnel immédiatement, vous
pouvez effectuer sur place les opérations bancaires de votre choix.
 Sécurité : Hissab Bikhir vous garantit une sécurité totale. Votre
argent est placé et protégé sur votre compte bancaire et n’encourt
aucun risque.

49
  Economie : Hissab Bikhir est le compte bancaire le moins cher du
marché. Les frais de tenue de compte ne vous coûtent que 6,50
Dhs TTC/ mois.
 Souplesse : En tant que bénéficiaire, vous êtes client de toutes les
agences Wafacash à travers tout le Royaume. Vous pouvez
déposer ou retirer votre argent à votre convenance et sans les
contraintes des dates de valeur.
 Simplicité : Le compte Hissab Bikhir est très simple à gérer. En
présentant simplement votre carnet Hissab Bikhir et votre pièce
d’identité, vous pouvez effectuer sur place les dépôts et /ou les
retraits de votre argent en toute simplicité.
 Flexibilité : Plus de 1800 agences sont à votre service, proposant
des horaires adaptés et flexibles.

3) La carte Bikhir :
Grâce à la carte de retrait et de paiement adossée au compte Hissab
Bikhir, effectuez vos retraits et vos paiements en toute sécurité à l’aide
d’un code confidentiel. Ce qui permet :
 Disponibilité de votre argent à tout moment
 Meilleure gestion de votre compte.
 Achats en ligne et en magasin.
 Sécurité totale de vos transactions.
 Tous les services d’une carte bancaire à moindre frais

4) La carte Prépayé Floussy

Véritable porte-monnaie électronique, la carte Floussy offre une gestion

libre et totalement sécurisée d’argent.
Non adossée à un compte bancaire, la carte Floussy est une carte
prépayée, opérationnelle immédiatement et rechargeable rapidement
auprès de toutes les agences Wafacash.

Cette carte permet effectuer les opérations suivantes :

 Retraits d’espèces dans tous les guichets automatiques Wafacash,

Attijariwafa bank et ceux des confrères.

50
  Règlements de vos achats auprès de l’ensemble des
commerçants.
 Paiement sur internet en toute sécurité à hauteur du solde
disponible sur votre carte Floussy.
 Paiements des factures téléphoniques, d’eau et électricité dans les
Guichets Automatiques Bancaires (GAB) .
 Accès en temps réel 24h/24 et 7j/7 pour le suivi d’historique et la
consultation du solde de votre carte.
3 bons avantages de cette Carte :

1) Pratique : Floussy est une carte non nominative qui représente un

support idéal d’épargne et de gestion de votre budget.
2) Souple : permet de recevoir des transferts et d’effectuer des
recharges dans n’importe quelle agence Wafacash dans tout le
Royaume.
3) Sécurité : Grâce à un code confidentiel nécessaire pour chaque
transaction de retrait et de paiement.

5) SERVICE CASH

La distribution d’un crédit à la consommation pour financer en toute

simplicité vos projets, ou encore le paiement en espèces de vos deals,
échéances ou recharges téléphoniques.

 PAY CASH : Le service PAYCASH permet à n’importe quel type

de client d’effectuer les règlements dans les Agence WAFACASH
par exemple :

- Les commandes sur les sites de e-commerce « deals ».

- Les échéances impayées
- Les recharges de téléphone
- Ou d'autres achats en espèces.

51
  SALAF CASH : En partenariat avec Wafasalaf. Wafacash vous
facilite la vie avec le crédit à la consommation SalafCash, Grâce à
sa formule de prêt personnel Express et en Cash

Le service Salaf cash permet à chaque type de clientèle la liberté

d'utiliser votre argent comme vous le souhaitez, sans avoir à
justifier votre besoin de financement. Des montants de
financement allant de 5 000 à 150 000 Dhs et plus, selon votre
situation. La souplesse de remboursement, avec des durées
atteignant 84 mois.

6) CHANGE MANUEL

Le réseau Wafacash est à votre service à des horaires flexibles et

élargis, pour procéder Immédiatement à vos opérations de change, qu’il
s’agisse de vente ou d’achat de devises.
* Selon la réglementation en vigueur de l’Office des Changes.
 Rapidité : Wafacash permet d’effectuer les opérations de change
en un temps record.
 Fiabilité : wafacash garantit un change compétitif basé sur le cours
de change officiel du jour.
 Flexibilité : Plus de 1800 agences sont à votre service, proposant
des horaires étendus.

7) MICRO Crédit Al amana

En collaboration avec Al Amana Micro Finances, Wafacash propose aux

micro-entrepreneurs :
 Prêt individuel entreprise : Ce prêt est destiné aux micro-
entrepreneurs possédant un local fixe, ambulants à déplacements
organisés, taximen et agriculteurs.
Les conditions :
-Disposition d’un compte Hissab Bikhir.
-Etre propriétaire et gérant de son activité, les activités gérées par des
associés rendent le client non éligible au prêt d’Al Amana.
-Disposer d’un local fixe (maison ou local), cette condition n’est pas
applicable au client taximen et client ambulant à déplacement organisé.

52
  Prêt individuel Au logement :
C’est avec la condition suivant :
-être Micro-entrepreneur avec ou sans local.
-Les salariés titulaires dans leurs fonctions, à revenu inférieur au Smig.
-Les fonctionnaires titulaires dans leurs fonctions.
-Les gardiens de parkings reconnu par l’Etat et propriétaire de leur lieu
de résidence.
-Les propriétaires bailleurs dont la principale source de revenu est le
loyer.
-Les rentiers dont la principale source de revenu est la retraite ou la
retraite du conjoint.
-Disposant d’un compte Hissab Bikhir.
8) JIBI

JIBI est un compte de paiement, accessible depuis l’application mobile

Jibi téléchargeable depuis l’App Store, Google Play, permettant à son
détenteur d’effectuer une multitude de transactions de manière simple,
rapide, sécurisée depuis son téléphone mobile ou depuis le site
web www.jibi.co.ma
L’offre jibi est structurée autour de deux catégories de services : Le
Paiement et le transfert d’argent dans chacun de ces domaines, Jibi
propose plusieurs solutions permettant une grande variété d’usages.
L’ouverture d’un compte Jibi est gratuit, tout comme certaines
fonctionnalités tel que le Dépôt d’argent, le Paiement commerçant et la
Recharge télécom.
L’application JIBI permet :
-De payer vos achats avec votre téléphone mobile auprès d’un large
réseau de commerçants de proximité.
-D’envoyer de l’argent de votre compte mobile Jibi à une autre compte
mobile, vers un compte bancaire ou vers une agence Wafacash.
-De recevoir votre transfert Cash Express émis de n’importe quelle
agence Wafacash directement sur votre compte mobile Jibi sans vous
déplacer.
-D'effectuer une recharge télécom
-De déposer ou de retirer votre argent quand et où vous le désirez grâce
à un large réseau d’agences Wafacash et des agents agrées Jibi.

53
 9) La stratégie de wafacash et l’innovation

Le groupe wafacash a fait de l’innovation un levier majeur pour relever les

nombreux défis et contraintes nouvelles de son environnement et l’a ainsi
inscrite au cœur du plan stratégique Energies 2020. Pour cela, il a adopté
une démarche d’open innovation en coconstruction avec l’écosystème pour
apporter encore et toujours plus de valeur à ses clients, ancrer la culture de
l’innovation en interne et prendre part dans la dynamisation des start-up
africaines et la promotion de l’entrepreneuriat.

1) Les projets innovants de wafacash

1-1) Le nouveau programme (YELLOW CHALLENGE)

Wafacash, filiale du groupe Attijariwafa bank spécialisée

dans les services financiers, a annoncé les résultats de «
Yellow Challenge », son programme d’open innovation qui
fait le lien entre la grande entreprise et les startups
africaines qui disruptent le marché.
Organisé avec le support de CEED Maroc (Center for
Entrepreneurship and Exécutive Développement), « Yellow
Challenge » a été créé par Wafacash pour identifier
des startups, notamment celles qui agissent dans le

54
 secteur financier, pour accompagner l’entreprise dans les
actions prioritaires de son plan stratégique Orbite 2020.

À travers 9 challenges lancés aux entrepreneurs innovants, la

première édition du programme a été un vrai succès : plus de
500 entrepreneurs africains ont manifesté leur intérêt et 76
dossiers de candidature ont été admis, parmi lesquels 32 ont
été présentés devant un jury composé de membres de
Wafacash et CEED Maroc. Des thématiques clés ont été au
cœur du programme : block Chain et smart contract, force de
vente et chatbot, dématérialisation et simplification de la
gestion opérationnelle, nouvelles technologies et Big Data ou
encore smart Learning et digitalisation des processus de
formation.

Unique en son genre, « Yellow Challenge » s’est appuyé sur des

problématiques stratégiques concrètes afin d’aboutir à des
modèles de partenariat Win Win entre Wafacash et les startups.
Jouant son rôle de stimulateur d’innovation, Wafacash, en lien
avec CEED Maroc, a ainsi sélectionné 13 entrepreneurs qui ont
rejoint la phase d’incubation et bénéficié du mentoring des
équipes de Wafacash et CEED Maroc. Après des mois de travail,
4 entrepreneurs ont été désignés pour rejoindre l’écosystème
de Wafacash.

1-2) Le « Smart Up » pour encourager l’innovation des jeunes

Le groupe wafacash a lancé en 2017 son programme d’open innovation

« Smart Up » dont le moment fort a été l’organisation en mai 2017, en
partenariat avec la start-up ScrenDy, du 1er hackathon International
Fintech en simultané dans 5 grandes villes : Abidjan, Casablanca,
Dakar, Paris & Tunis. L’objectif étant de déceler les projets susceptibles
de contribuer à sa transformation digitale pour réinventer la banque de
demain. Sur plus de 420 participants internes et 1 025 externes au
Groupe ayant présenté leur candidature, le jury a retenu 323
participants. Pendant 48 heures non-stop, ces jeunes talents venant de

55
divers horizons ont travaillé pour développer des solutions innovantes en
réponse à la thématique proposée « Know your customer, know you
banker, know your colleague ».

1-3) Le lancement dans la Web Série

Wafacash, filiale du groupe Attijariwafa bank met le cap sur le web! Et
c’est à travers une web série dans un genre décalé, qu’elle innove en
lançant «Les 1002 nuits». Comptant 30 épisodes de 3 minutes chacun,
cette parodie réalisée par Anouar Moatassim (1001 nuits et Le Code)
raconte, à travers des situations humoristiques, la vie du Sultan et de
sa Sultana au 15e siècle.
En suivant la vie quotidienne de sept personnages, le web série narre
les manœuvres de César, qui ambitionne de s’emparer du Royaume au
sein duquel le Sultan a mis en place Wafacash, un système monétaire
particulièrement efficace. Face aux manigances de César, le Sultan, son
ministre Chahmakan et son chef de guerre vont défendre leur pays
coûte que coûte. Mêlant références actuelles et reproductions du
passé, «Les 1002 nuits» célèbre le patrimoine national mettant en
valeur l’artisanat, et la beauté des costumes traditionnels sans oublier
l’architecture à travers le décor fabuleux niché à Agadir.
Wafacash a l’habitude d’utiliser l’art marocain au sein de sa
communication. Elle on allait avec l’art culinaire avec Choumicha, aussi
vers la musique en soutenant la production du clip hommage à
Mohammed Fouiteh avec Awmaloulou.

Conclusion :

Ce chapitre illustre, l’importance de l’innovation dans la stratégie de

l’organisation. WAFACASH exemple d’une organisation qui à basé sur une
stratégie d’innovation pour transformer et évoluer.

56
La stratégie d’innovation de WAFACASH concerne l’ensemble des métiers, les
produits, les services ainsi que le management afin d’instaurer une culture
d’innovation, et parler d’une organisation innovante.

Conclusion générale

Plus de la moitié de la croissance économique des pays leaders du monde sont

générée par l’innovation ; d’autre part, l’innovation est un élément
déterminant de la rentabilité des entreprises, agent créateurs de richesses par
excellence.

Les conditions de réalisation de l’innovation sont un intérêt collectif de premier

ordre pour la dynamique globale de l’économie : de la recherche fondamentale
à la recherche appliquée (l’amont de l’innovation), des transferts de
technologies au développement de l’innovation par les entreprises (aval).

Si l'entreprise est au cœur d'une innovation réussie, tous les acteurs de la

connaissance et de la valorisation et en particulier la recherche publique sont à
mobiliser. L'entreprise innovante est le héros schumpétérien que tout le
monde s'accorde à soutenir pour une réussite collective; c'est elle qui assure le
succès d’une innovation.

La formulation la plus simple, à savoir, la rencontre d'une « idée et d’un marché

». L'efficience de l'entreprise dépend d'abord d’elle-même – capacités
d'organisation - mais aussi de son environnement : accès à des compétences et
à des financements. Les difficultés de financement des projets innovants
constituent un sujet permanent d'actualité.

57
WAFACASH comme organisation marocaine est sortie de l'ordinaire, et se
réinvente face à ses enjeux stratégiques. La stratégie d’innovation de
WAFACASH a le permet de positionner en leader au niveau national, ainsi de
donner un esprit de confiance aux grand nombre des clients.

Bibliographie

 ALBER, DAVID, (1994) « le temps comme levier de changement»

 BAREIL, CELINE «décoder les préoccupations et les résistances à l’égard
du changement»
 CHARPENTIER, PASCAL, (2004) «les formes du management : la gestion
du management dans les organisations»
 COLLERETTE, PIERRE, ROBERT SCHNEIDER et PAUL LEGRIS, (2011) «la
gestion du changement organisationnel»
 FERNEZ-WALCH, SANDRINE, ROMON, FRANCOIS, (2017) «Management
de l’innovation : De la stratégie aux projets Ed. 4»
 GAGNON, YVES-CHANTAL, (2011) «Réussir le changement : Mobiliser et
soutenir le personnel»
 GROFF, ARNAUD, (2009) «Manager l’innovation»
 HERMEL, LAURENT, LOUYAT, GERARD, (2008) «Innovation dans les
services»
 Manuel d’Oslo de l’OCDE, 2010.
 Manuel d’Oslo de l’OCDE, p 9, 2005
 Manuel d’Oslo de l’OCDE, p 142, 1997
 Schéma Directeur du Réseau à grande vitesse du Maroc, Avril 2006
 SCHOEN (P), Origine du mot «innovation», copie enregistré du site en
2009 : http:/tenirparole.typepad.com
 SCHUMPTER (J.A), (1940) «Business cycles. A theatrical, historical, and
statistical analysis of the capitalist process, 2 tomes, New York and
London».

58
 Table des matières
Dédicaces...............................................................................................................2
Remerciement........................................................................................................4
Sommaire :............................................................................................................5
Introduction générale.............................................................................................6
Chapitre I) : L’innovation..................................................................................8
Section 1) Notion, typologies, et démarche de la stratégie d’innovation......8
Définition de l’innovation............................................................................8
Les types d’innovation :.............................................................................12
Les étapes de la démarche de la stratégie d’innovation.............................16
Les piliers de la stratégie d’innovation......................................................16
Section 2) Les enjeux de l’innovation.........................................................19
L’éco-innovation........................................................................................19
Ethique, société et innovation....................................................................20
Numérisation de l’économie et innovation................................................22
L’innovation pour survivre........................................................................23
L’innovation pour réagir à un événement déstabilisant.............................24
L’innovation pour anticiper de façon continue l’évolution d’un
environnement incertain.............................................................................26
L’innovation pour modifier l’environnement............................................27
Chapitre II)Le management du changement Comme outil de la stratégie de
l’innovation......................................................................................................30
Section 1) Le management du changement.................................................30
Définition du changement..........................................................................30
Les objectifs de la conduite du changement..............................................33
2-1) Première phase : Etablir un diagnostic.............................................35

59
 Deuxième phase : Dessiner le changement et établir un programme de
réalisation...................................................................................................36
Troisièmes phases : Opérer la transition....................................................36
Quatrième phase : Assurer l’enracinement................................................37
Section 2) L’apport du management du changement à l’innovation...........37
1-1) L’importance déterminante de la gestion.........................................37
1-2) La mesure de la réussite du changement..........................................38
1-3) Les membres de l’organisation.........................................................38
2-1) La priorisation de la dimension humaine.........................................40
2-2) Une vision du changement claire, stable et légitime........................41
2-3) Le passé et les contributions antérieures..........................................41
2-4) La transparence.................................................................................41
2-5) Un projet spécifique.........................................................................42
2-6) Un leadership habilitant et visible....................................................42
2-7) La communication............................................................................43
2-8) L’accompagnement..........................................................................43
2-9) La patience........................................................................................43
Chapitre III)Cas pratique d’innovation au sein de wafacash (Filiale du groupe
Attijari wafabanque).........................................................................................45
Section 1) Le transfert d’argent...................................................................46
Section 2) Les produits de wafacash...........................................................48
Section 3) La stratégie de wafacash et l’’innovation...................................53
1-1) Le nouveau programme (YELLOW CHALLENGE)......................54
1-2) Le « Smart Up » pour encourager l’innovation des jeunes...........55
1-3) Le lancement dans la Web Série......................................................55
Conclusion générale............................................................................................57
Bibliographie.......................................................................................................58

60
61