Les Leçons Du Changement

Les leçons
du changement
Réussir dans un monde
nouveau
Les leçons du changement B

Les leçons du changement
Que signifient-elles pour vous ?
Le monde commence à peine à se relever de la pire crise
financière traversée depuis les années 1930. L’économie
mondiale a frôlé la catastrophe ; des milliers de milliards
de dollars se sont envolés, des millions d’emplois ont été
détruits.
Les sources de financement internationales apparemment intarissables qui avaient

pendant une décennie permis de s’endetter à bon marché se sont ces deux dernières
années taries. Les agents économiques qui fonctionnaient au crédit - consommateurs,
entreprises, États - ont dû brutalement s’adapter. Certains n’ont pas réussi et ont
disparu, certains se débattent encore dans les difficultés, d’autres en sont sortis
comparativement plus forts. Mais tous ont dû s’adapter.
Pour ne pas répéter les erreurs qui ont mené à un tel désastre économique, nous
devons tirer les leçons du passé au moment où nous sommes prêts à nous projeter
à nouveau vers l’avenir. La première leçon, c’est de savoir apprendre, dit-on souvent.
Tirer parti des expériences des autres en est un bon moyen. C’est tout l’objet
de cette étude.
C Les leçons du changement

Depuis janvier 2009, Ernst & Young a déployé son programme Notre programme Les Leçons du Changement comporte deux volets.
« Opportunités en temps de crise », pour aider les entreprises du Nos Centres sectoriels internationaux ont d’abord rassemblé nos
monde entier à se montrer offensif dans ce contexte économique conclusions dans 14 rapports spécifiques à chaque secteur.
difficile. Après tout, ce sont des entreprises, autant que des États, Ces rapports analysent les défis et opportunités propres à chaque
que viendront l’impulsion et la poursuite de la reprise. Depuis le secteur et offrent à leurs acteurs une approche détaillée de ces
lancement de ce programme, nous avons mené pas moins de 40 000 marchés. Ensuite, dans le rapport de référence que nous vous
rendez-vous avec des cadres dirigeants, en utilisant notre « Stress proposons ici, nous essayons de tirer les leçons de ces analyses
Pendulum » (voir Schéma 1) pour les aider à faire les bons choix. sectorielles pour élaborer un plan d’action valable pour toute
Aujourd’hui encore, nous continuons d’accompagner ces entreprises entreprise, quel que soit le secteur ou le pays concerné.
pour qu’elles soient demain mieux armées.
Nous sommes convaincus que de nouveaux chemins de la
Cette démarche nous met dans une situation privilégiée. Nous avons performance se dessinent au fur et à mesure que les entreprises font
pu voir de l’intérieur comment nombre d’entreprises présentes sur face à la crise et se préparent à un avenir différent. Les Leçons
des secteurs et marchés très variés dans le monde entier gèrent du Changement ne sont pas toutes nouvelles. Mais elles prennent
cette période difficile. Nous avons pu agréger cette masse d’autant plus d’importance que les entreprises passent d’une
d’informations et tester la pertinence de nos conclusions en réalisant stratégie de survie à une stratégie de conquête. Selon nous, un tel
une enquête auprès de 500 associés d’Ernst & Young en charge plan d’action passe par huit enjeux de performance fondamentaux
de grands comptes clients sur tous les continents. Ce travail a été caractéristiques de l’économie de demain. Ces enjeux vont de
complété par les recherches menées par nos Centres sectoriels la réévaluation du modèle économique à l’accélération du processus
internationaux. Tout ce que vous avons ainsi recueilli de la relation décisionnel, en passant par la consolidation de l’équipe de management
intime avec nos clients nous offre un éclairage unique sur la manière et le renforcement de la confiance des parties prenantes. Au cours
dont les entreprises réagissent à ce nouvel environnement. des mois qui viennent, ces enjeux de performance seront au cœur
des services que nous proposons aux entreprises du monde entier
pour les aider à prospérer dans ce nouveau contexte économique.
Schéma 1
Le Stress Pendulum d’Ernst & Young : déterminer la conduite à tenir
Excédent de trésorerie Manque de liquidités

(cash flow) (cash burn)
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ng Protéger ses actifs

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pli
Repenser et sécuriser
son modèle ses opérations
économique Tension
Améliorer
sa performance
Quand le crédit devient rare, la réussite d’une entreprise dépend de la bonne gestion de ses liquidités. Toutes les entreprises se situent quelque
part sur ce Stress Pendulum, entre « excédent de trésorerie » et « manque de liquidités ». Il appartient à chacune d’entre elles de trouver
le bon plan d’action
Les leçons du changement D

1
Contenu de ce rapport
3 Synthèse Nos rapports “Les Leçons du changement”

couvrent les secteurs d’activité
suivants :
6 L’agenda de la performance • Assurance

• Automobile
• Médias et loisirs
• Mines et métaux
• Banque et marchés des • Produits de grande
8 Les huit principaux enjeux

de performance
capitaux
• Énergie et services aux
consommation
• Sciences de la vie
collectivités • Pétrole & Gaz
• États et secteur public • Technologie
1. Challenger votre modèle économique
• Gestion d’actifs • Télécommunications
• Immobilier
2. Construire une organisation flexible
3. Assurer vos besoins de financement
4. Optimiser votre conquête des marchés Les leçons du changement :

trois messages clefs
5. Accélérer votre processus décisionnel
1. Ce ne sera plus comme avant. Les certitudes d’hier ont
disparu. Nombre de pratiques ont évolué ou doivent
6. Redynamiser votre gestion du risque changer.
2. Les enjeux de trésorerie restent importants, même
7. Renforcer votre équipe de management s’ils ne sont plus centraux. Les entreprises riches
de liquidités accordent elles aussi une attention nouvelle
8. Renforcer la confiance de à la gestion de leurs capitaux et à l’équilibre de leurs
sources de financement.
vos parties prenantes
3. Une nouvelle stratégie d’entreprise se dessine. Nous
avons certes évité la catastrophe, mais ni l’économie
32 Le chemin vers la reprise ni l’environnement des marchés ne sont « revenus

à la normale ». Le futur sera différent.
2 Les leçons du changement

Synthèse
Le moment est venu de se préparer au rebond

Revenus de loin … la gestion des incertitudes financières à court terme accaparait
toute leur attention. Ils sont de plus en plus nombreux
De la faillite de Lehman Brothers en septembre à commencer à construire l’avenir.
2008 à la fin février 2009, un véritable vent de
panique a soufflé sur le monde. Les incertitudes sur … mais pas à la situation économique d’hier
la solidité, ou la fragilité, des entreprises étaient
partout présentes, dans les conseils d’administration, Le sentiment général reste que l’économie de demain sera sans
chez les clients, les fournisseurs et les actionnaires. doute très différente de celle d’hier. La demande devrait remonter
mais probablement rester déprimée. La résurgence et le maintien
On envisageait les pires scénarios. Le monde
de taux de chômage élevés, la perspective de hausses d’impôts
économique, tel que nous le connaissions, semblait pour résorber les déficits, et les mesures de restrictions du crédit
au bord du gouffre… mais s’en est finalement éloigné. à la consommation pèseront sur la confiance des consommateurs
et augmenteront leur sensibilité au prix. Avec la disparition
Grâce à une action énergique des gouvernements et à des progressive des mesures de relance, les dépenses publiques
politiques de relance variées et de grande ampleur, la plupart devraient se contracter dans de nombreux pays.
des économies du monde vont mieux, comparativement aux
Les pertes massives subies aussi bien par les investisseurs que par
performances désastreuses de fin 2008 et début 2009 (voir
le grand public accroissent les pressions sur la gouvernance
Schéma 2). Ces plans de relance ont été principalement initiés sur
d’entreprise qui n’a apparemment réussi à assurer ni la
des mesures fiscales. Selon un récent rapport de l’OCDE, elles
transparence ni la protection de l’intérêt général. Dans le même
ont représenté en moyenne 56 % de l’impact net des mesures
temps, le poids des réglementations va augmenter, autant pour
de stimulation budgétaire des pays membres. Les indices boursiers
limiter les risques que font peser les entreprises sur l’économie que
ont progressé et les échanges sont repartis à la hausse. La plupart
pour remédier aux défaillances du marché. Celles-ci concernent les
des indicateurs mesurant la confiance des ménages, des
programmes de gestion des risques qui se sont révélés inefficaces,
entreprises et des dirigeants ont commencé à s’améliorer.
mais aussi les programmes de rémunération qui ont récompensé
C’est le sentiment que nous retirons des entretiens avec nos les individus dans des entreprises qui ont fait faillite ou subi des
clients. Ils sont de plus en plus nombreux à sortir de la période où pertes sans précédent pour les actionnaires.
Schéma 2
Une crise qui s’éloigne Taux de croissance du PIB des pays du G20 (en %)
Pays 2008 T3 2008 T4 2009 T1 2009 T2 2009 T3 (prévisions)

Argentine 7.7 3.6 -1.3 -15.8 1.8
Australie 1.3 -2.8 1.6 2.5 1.5
Brésil 6.2 -11.5 -4.8 3.5 4.8
Canada 0.4 -3.7 -6.1 -3.4 0.4
Chine 6.2 4.0 7.6 12.4 9.9
UE -1.8 -7.3 -9.4 -0.8 1.6
France -0.9 -5.5 -5.3 1.4 2.2
Allemagne -1.3 -9.4 -13.4 1.3 3.3
Inde -0.2 4.3 12.1 3.2 3.6
Indonésie 5.6 0.0 4.8 6.1 4.7
Italie -3.1 -8.3 -10.3 -1.9 0.0
Japon -5.1 -12.8 -12.4 2.3 -0.1
Mexique -6.3 -7.2 -23.0 -1.9 5.6
Russie -4.6 -13.8 -23.4 2.3 5.9
Arabie Saoudite 2.3 1.1 -2.0 0.4 1.0
Afrique du Sud 0.2 -1.8 -6.4 -3.0 -0.1
Corée du Sud 1.0 -18.8 0.5 9.7 -1.3
Turquie -5.3 -14.2 -10.5 2.4 1.1
Royaume-Uni -2.9 -7.0 -9.3 -2.6 1.4
Etats-Unis -2.7 -5.4 -6.4 -1.0 3.7
Source : IHS Global insight. Mise à jour du 15 septembre 2009
Les leçons du changement 3

Le moment est venu de se préparer
au rebond (suite)
La morosité de la demande et les contraintes nouvelles créent 3. Assurer vos besoins de financement : prendre constamment
un environnement économique très sensible aux coûts. Beaucoup en compte l’importance de votre trésorerie et de votre accès
d’entreprises prévoient des difficultés à obtenir des financements limité au crédit en optimisant la disponibilité et l’affectation de
supplémentaires, les banques reconstituant leurs fonds propres vos ressources.
et le marché restant peu propice aux levées de capitaux.
4. Optimiser votre conquête des marchés : optimiser votre accès
En conséquence, de nombreuses entreprises mettent en place
aux marchés mondiaux et votre offre de produits et services
des programmes de réduction des coûts de grande ampleur ;
pour saisir toutes les opportunités, maximiser votre rentabilité
elles se restructurent dans la plupart des secteurs d’activité pour
et réduire vos risques.
réduire les besoins en fonds de roulement et accroître la rentabilité
opérationnelle. 5. Acélérer votre processus décisionnel : prendre et appliquer
plus rapidement vos décisions pour saisir les opportunités et
Sur un plan plus positif, de nombreux dirigeants estiment qu’il y a réagir plus rapidement aux situations critiques.
des opportunités à saisir pour se repositionner sur le marché et
6. Redynamiser votre gestion du risque : identifier les risques
s’affirmer face à la concurrence. Tout comme la récession a été
de votre marché dans toute leur complexité, élaborer et ajuster
générale, la reprise sera mondialisée. L’équilibre de nombreux
un système de gestion du risque adapté à votre activité.
secteurs pourrait connaître un bouleversement comme on n’en
avait pas connu depuis des décennies. De même, il existe un 7. Renforcer votre équipe de management : attirer, retenir
consensus pour reconnaître qu’un bon nombre de grands marchés et mettre en place une équipe de direction adaptée aux
« émergents », en particulier la Chine, l’Inde et le Brésil, se sont complexités de votre marché et de votre organisation.
enfin faits une place dans l’économie mondiale et devraient
8. Renforcer la confiance de vos parties prenantes : regagner et
enregistrer des performances supérieures à celle des économies
conserver la confiance de vos parties prenantes en se montrant
« matures ». Les opportunités qu’offrent ces marchés et d’autres
transparent et en communiquant mieux sur vos performances
zones similaires attirent de plus en plus l’attention.
financières et non financières.
L’émergence d’un nouvel “Agenda Ces huit enjeux forment un tout, “l’Agenda de la performance”.
Leur importance respective varie selon les secteurs, les pays ou
de la performance”
les entreprises. Mais il faut prêter attention à chacun d’entre eux
Tous ces facteurs nous laissent penser qu’un nouvel “Agenda de la et, en règle générale, progresser sur ces huit fronts pour
performance” se dessine. La liquidité continue de jouer un rôle très maximiser vos chances de réussite.
important, mais elle n’est plus l’objectif premier des dirigeants. En
décryptant les informations rassemblées au cours des rendez-vous Prendre en main votre avenir
réalisés avec nos clients et les réponses à notre enquête de 500
associés d’Ernst & Young en charge de grands comptes clients, De plus en plus de signes montrent que l’économie va mieux.
nous avons identifié huit grands enjeux de performance adoptés, Toutefois, ils laissent aussi penser que la reprise sera probablement
ou qui devraient l’être, par les entreprises soucieuses de se progressive. Les marchés vont rester difficiles et la concurrence
préparer à la reprise et de réussir dans l’économie nouvelle. intense pour un bon moment encore.
1. Challenger votre modèle économique : placer l’innovation au On ne peut se contenter d’attendre la reprise. C’est maintenant que
cœur de votre entreprise et valider constamment que votre modèle les dirigeants doivent passer à l’action. Nous sommes convaincus
économique reste pertinent à l’aune du nouvel environnement. que “l’Agenda de la performance” que nous avons dessiné vous
fournira un cadre structuré pour définir un nouveau plan d’action
2. Construire une organisation flexible : accroître la réactivité et et de nouvelles priorités. C’est en réfléchissant à vos propres
la flexibilité de votre organisation pour réduire ses coûts, améliorer objectifs et aux actions adoptées par d’autres que vous vous
son efficacité et l’adapter plus rapidement aux transformations du mettrez en situation de maîtriser votre avenir.
marché.

Les leçons du changement
Nos 14 rapports sectoriels s’appuient sur les Améliorer sa performance

résultats des recherches et analyses que nous avons • Se concentrer sur la flexibilité de l’entreprise et
menées dans le cadre des cinq programmes d’action l’accélération du processus décisionnel
“Opportunités en temps de crise”. Voici en synthèse
• Renforcer l’accompagnement de l’équipe de management
les principaux enseignements communs aux différents pour faire évoluer l’organisation de l’entreprise et mettre
secteurs qui en émergent. en place une culture axée sur la performance
• Mettre en œuvre des plans de réduction de coûts
Faire face à ses échéances immédiates
durables préservant la qualité et la garantie de service
• Optimiser la performance de sa trésorerie et de son fonds
• Rééxaminer ses sources d’approvisionnements et
de roulement
ses canaux de distribution stratégiques
• Améliorer sa gestion du risque en matière de liquidité
• Optimiser sa stratégie tarifaire pour faire face à la plus Repenser son modèle économique
grande sensibilité du marché dans ce domaine • Tirer parti des opportunités de marchés, se concentrer
• Renforcer ses relations avec ses fournisseurs pour sur son cœur de métier pour décider d’éventuelles
gagner en stabilité cessions/acquisitions ou l’attaque de nouveaux marchés
géographiques
• Améliorer la structure de ses fonds propres et de
ses coûts d’exploitation pour accroître sa flexibilité et • Constituer des alliances pour partager les risques,
sa réactivité face aux mutations du marché accéder à de nouvelles technologies et innover
• Toujours faire preuve d’audace
Protéger ses actifs et sécuriser ses opérations
• Intégrer la gestion du risque aux processus décisionnels Préparer l’avenir
de l’entreprise • Renforcer la transparence pour donner plus confiance
• Etre attentif au risque de contrepartie - clients, banques, aux parties prenantes
produits dérivés, etc. • Recenser les besoins et investir dans des recrutements
• Intégrer l’élaboration de scénarios et de « stress test » de qualité
de crise • Construire des relations solides et une organisation
• Etre attentif aux changements de réglementation durable
• Saisir toutes les occasions d’innover

L’Agenda de la performance :
comment sortir plus fort de la crise
“L’Agenda de la performance” Schéma 3
est conçu pour aider les dirigeants
d’entreprises à identifier les
enjeux sur lesquels ils doivent Challenger
focaliser leur énergie pour sortir votre modèle
économique
plus fort de la crise. Renforcer
Construire
dY[gfÕYf[]
une organisation
de vos parties
Ö]paZd]
prenantes
Renforcer
Agenda Assurer
votre équipe de la vos besoins
de management performance \]ÕfYf[]e]fl
Redynamiser Optimiser
votre gestion votre conquête
du risque des marchés
Accélérer
votre processus
décisionnel
Mettre le cap vers un avenir que nous telle ou telle mesure pour atteindre l’un ou l’autre de ses objectifs,
commençons juste à comprendre il faudra définir et mettre en œuvre un plan d’action global.
Prenons par exemple le renforcement des compétences de l’équipe
Tout comme le Stress Pendulum a fondé nos échanges avec nos de management, qui est selon nous un enjeu crucial : il faut évaluer
clients depuis janvier 2009, nous allons utiliser ce que nous avons votre management actuel à l’aune du nouvel environnement
baptisé “l’Agenda de la performance” (voir Schéma 3) pour aborder économique, effectuer quelques recrutements stratégiques,
ensemble l’avenir. Cet agenda est conçu pour aider les dirigeants redynamiser votre image de marque d’employeur, développer
d’entreprises à identifier les points majeurs sur lesquels ils doivent les compétences de votre personnel et en réaffecter une partie
se concentrer pour sortir plus fort de la crise. L’importance de ces vers vos marchés clefs. Le chantier est vaste.
différents objectifs, pris individuellement, diffère selon les secteurs
et les entreprises ; mais l’impact et le potentiel de chacun d’entre Pour répondre aux huit enjeux de performance principaux, les
eux doivent être analysés dans le contexte actuel. entreprises devront combler leurs lacunes, identifier et corriger
leurs points faibles, lancer des initiatives nouvelles et mettre fin
“L’Agenda de la performance” n’est ni un outil statique, ni un à des programmes anciens. Quelles doivent être vos priorités ?
carcan. Il s’agit plutôt d’un guide pour s’orienter vers un avenir que Où faut-il accélérer ou au contraire se recentrer ? Que pouvez-vous
nous commençons juste à appréhender. Il ne suffit pas de prendre sacrifier pour financer vos nouvelles priorités ?

Des conclusions fondées sur l’analyse Ces enjeux ont été jugés pertinents dans tous les secteurs que
de l’expérience du terrain nous avons étudiés, mais leur importance respective peut varier
en fonction de l’impact de la crise sur chacun d’entre eux et de la
Pour vous aider à réfléchir aux mesures que vous devriez envisager, manière dont les entreprises perçoivent les défis qui les attendent.
Ernst & Young a étudié celles adoptées par les entreprises dans
chaque domaine pour atteindre ces objectifs. Pour enrichir nos En second lieu, nous avons demandé aux personnes interrogées
informations sectorielles, nous avons demandé à 100 de nos d’indiquer dans quelle mesure leurs clients avaient adopté, ou
associés à travers le monde d’identifier les plans d’action adoptés envisageaient d’adopter, ces pratiques de gestion dominantes.
ou envisagés par leurs clients pour répondre à ces enjeux de Nous avons exclu les pratiques dominantes choisies par 100 %
performance. En général, pour chaque enjeu, 7 à 9 pratiques ont des entreprises, car ce sont les pratiques nouvelles et concrètes qui
émergé. Nous les avons intitulées « pratiques dominantes » car il nous intéressent, et non celles qui sont déjà utilisées par tout le
est prématuré de parler à ce stade conjoncturel de « meilleures monde. Nous pensons que ces résultats constituent une base
pratiques ». Ces pratiques ont été ensuite testées et affinées au solide pour échanger intelligemment au moment où vous bâtissez
cours d’une enquête réalisée auprès de 500 associés d’Ernst & vos plans pour l’avenir, qu’il s’agisse des investissements à réaliser,
Young en charge de grands comptes clients sur tous les continents. des priorités à définir, des moyens de consolider vos investissements
actuels, ou encore des recentrages à effectuer. Dans tous les cas,
Deux demandes ont été faites à nos associés. Tout d’abord, ils fournissent un support utile pour comprendre comment saisir
de classer ces enjeux en fonction de leur impact sur la performance les occasions de conforter ou de renforcer un avantage
future des entreprises dans leur secteur d’activité. Le tableau concurrentiel.
ci-dessous récapitule leurs réponses.
Dans les pages qui suivent, nous analysons plus en détail chacun
Quel est, selon vous, l’impact des enjeux suivants sur de ces enjeux et les « pratiques dominantes » associées.
les performances futures ?
Impact global sur

Enjeux de performance les performances
futures (%)
Challenger votre modèle économique 76
Construire une organisation flexible 74
Assurer vos besoins de financement 72
Optimiser votre conquête des marchés 71
Accélérer votre processus décisionnel 71
Redynamiser votre gestion du risque 68
Renforcer votre équipe de management 68
Renforcer la confiance de vos parties

61
prenantes

Enjeu de performance 1
Challenger votre modèle économique

Placer l’innovation au cœur de votre entreprise et s’arrêter à temps si on sait la saisir. Historiquement, la plupart
valider constamment que votre modèle économique des entreprises ont tendance à rester au milieu, aspirant à
« emboîter le pas le plus rapidement possible », en laissant
reste pertinent à l’aune du nouvel environnement.
à d’autres le soin de développer le marché, d’en fixer le rythme et
de réaliser la majeure partie des investissements.
La contraction de l’offre de crédit a du jour au lendemain détruit
Le marché a évolué et les modèles économiques traditionnels
certains modèles économiques, notamment celui de ces
doivent s’adapter. Partout dans le monde, les dirigeants
entreprises dont l’existence même reposait sur un crédit à bon
d’entreprises sont en quête de nouvelles manières de faire. Au
marché et l’inflation de la valeur des actifs. La gestion d’actifs et
cours de notre enquête, nous avons décelé un regain d’intérêt au
le secteur immobilier ont été touchés comme on pouvait s’y
sein de nombreuses entreprises pour l’« innovation » au sens
attendre, mais aussi les segments du marché de la consommation
large. Prospérer dans un environnement économique difficile exige
où certaines entreprises avaient adopté des stratégies tarifaires
flexibilité, créativité et imagination ; des qualités qui ont besoin,
déconnectées des fondamentaux du marché.
pour s’épanouir, d’un environnement où la différence des idées et
Les derniers arrivés sur un marché peuvent passer à coté des points de vue peut s’exprimer. Nombre d’entreprises mènent
des opportunités. Nos travaux confirment également que les un vrai effort pour placer l’innovation au cœur de leur activité,
entreprises « suiveuses » ont souffert davantage que celles qui conscientes qu’elles obtiendront les meilleurs résultats si chacun
remettaient en cause les idées reçues. Dans un mouvement de de leurs employés se sent motivé et autorisé à se demander
foule, il n’y a rien de pire que de se trouver au milieu : à l’avant, « comment peut-on faire mieux ? ».
on peut voir le danger arriver et, à l’arrière, on a une chance de
Quelles pratiques observons-nous ?
Afl_j]jd]\n]dghh]e]fl\mjYZd] 31% 29% 40%

comme moteur de la croissance future
Étudier de nouvelles stratégies 29% 37% 34%

d’intégration verticale pour accroître
la création de valeur et réduire le risque
Laj]jhYjla\]k[j\alkÕk[Ymp]l 43% 29% 28%
kmZn]flagfk]f^Yn]mj\]dÌafn]klakk]e]fl
dans l’innovation
{lm\a]j\]khYjl]fYjaYlk]l[gddYZgjYlagfk 45% 32% 23%

pour encourager l’innovation et l’acquisition
de connaissances
9\ghl]jmf]kljYl_a]lYja^Yaj]Ö]paZd] 46% 33% 21%
hgmjeYpaeak]jdY[jYlagf\]nYd]mj
]lj[geh]fk]jdYÕ\dal
Sortir de l’organisation fonctionnelle pour
se rapprocher du client, mettre en place 48% 33% 19%
une organisation tournée vers le
consommateur
Remettre en cause les stratégies et 55% 29% 16%
structures d’organisation traditionnelles
en fonction des nouvelles réalités
économiques
56% 29% 14%
Détailler clairement et réévaluer
j_mdaj]e]fldYhjgÕlYZadal\]k
différents clients et segments
57% 30% 13%
Se recentrer sur les compétences
\]ZYk]
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Adopté Envisagé Pas envisagé

Les entreprises réexaminent leur modèle D’autres secteurs, tels la gestion d’actifs, l’assurance et une partie
du secteur bancaire, ont vu les piliers de leurs modèles économiques
économique à la lumière du nouveau contexte
réduits en miettes. Pour eux, le défi est bien plus direct et immédiat ; il
économique devient vital dans ces métiers d’améliorer la gestion des risques.
Toutefois, comme l’explique notre Global Asset Management Center
La majorité des entreprises ont entamé une réévaluation de leur dans le document « Lessons from change: restoring trust in the asset
stratégie à l’aune d’un marché qui a changé, passant en revue management industry », la transparence, la communication et le
la profitabilité présente et future de chaque segment et de leurs renforcement de la confiance des parties prenantes revêtent
principaux clients. C’est aussi ce que font de nombreux également une importance essentielle. Notre Global Insurance Center
gouvernements, même s’ils le disent en des termes différents. souligne pour sa part la nécessité de stratégies de planification
En quête de nouvelles recettes, nombre d’entre eux envisagent anticipée et de gestion du capital de grande ampleur.
des politiques fiscales plus sévères pour financer leurs plans
de soutien économiques et réduire les déficits. Certaines entreprises perçoivent mieux
On observe également une attention accrue au savoir-faire cœur les changements que d’autres
de métier. Cela est lié à la vente d’actifs non-stratégiques, ou à
une véritable prise de conscience du coût et du risque élevés D’autres programmes mis en place par les entreprises présentent
attachés au maintien d’une multiplicité de savoir-faire. Il convient des caractéristiques plus complexes. Dans le cas de partenariats pour
toutefois de distinguer cette focalisation sur le cœur de métier l’innovation (plutôt que pour la production) et de l’intégration
des stratégies de recentrage sur un marché plus étroit, que nous du développement durable à l’activité comme moteur de croissance,
étudierons plus loin. les réponses des dirigeants interrogés se répartissent de manière
presque égale entre « adopté », « envisagé » et « pas envisagé ». Cela
Dans certains secteurs, comme ceux de l’énergie, les services
laisse penser qu’un certain nombre de pionniers ont mieux perçu les
collectifs, les médias et le divertissement, l’évolution du marché
évolutions du marché. De toute évidence, certains secteurs comme
impose d’accélérer les transformations déjà entamées. Dans le
l’immobilier permettent d’observer une différence manifeste entre
secteur des services aux collectivités, les entreprises avaient déjà
les entreprises dont la direction a été suffisamment vigilante et
commencé à se transformer pour faire face aux nouveaux impératifs
- réduction des émissions de carbone dans la production d’énergie, audacieuse pour mettre en œuvre des ajustements parfois douloureux
moindre exposition à la volatilité des marchés des matières imposés par les mutations rapides du marché, et les autres. De même,
premières, ou encore adoption de nouvelles technologies le secteur technologique offre de nombreux exemples d’entreprises
« intelligentes » - et à préserver leurs bénéfices dans un contexte qui ont compris que l’évolution vers une économie plus durable peut
économique et réglementaire en pleine mutation. Dans le secteur des créer une demande énorme, et pas seulement une augmentation des
médias et du divertissement, les entreprises prennent conscience coûts. En 2009, IBM s’est ainsi lancé dans la gestion des eaux, tandis
de la nécessité d’adopter des technologies qui remettent en cause que Cisco a développé en partenariat avec l’université chinoise de
leur modèle économique traditionnel. Les technologies internet Tsinghua des recherches pour accompagner la stratégie à long terme
bouleversent la manière dont les consommateurs s’informent et les de la Chine pour une croissance du PIB respectueuse de
moyens utilisés par les publicitaires pour toucher le marché, imposant l’environnement, les économies d’énergie et le contrôle des émissions
une révision des modèles économiques. de carbone. Toshiba Corporation et Samsung Electronics ont quant à
eux pris pied sur le segment de l’éclairage à diode électroluminescente
(LED). Enfin, IBM a noué un partenariat avec Omron Corporation
pour créer des systèmes de transport à faible intensité énergétique et
peu polluants au Japon, et un autre avec Samsung pour le lancement
du premier téléphone portable alimenté à l’énergie solaire.

Les sociétés disposant d’imposantes ressources en capital peuvent
accéder à l’innovation simplement en l’achetant. Cela vaut en
particulier pour la R&D : les grandes entreprises recherchent
l’innovation par le biais de partenariats, de coentreprises, d’achats
de licences, ou encore d’investissements dans des compagnies
émergentes, voire dans certains cas en créant leur propre fonds
de capital-risque. Ces programmes profitent à la fois aux compagnies
bien établies et aux entreprises émergentes. Les premières en tirent
une source d’idées nouvelles tandis que les secondes y trouvent un
accès à des capitaux, à des réseaux de distribution et aux marchés
internationaux.
Il existe aussi certaines « pratiques dominantes » dont l’application
dans un secteur donné a été plus cruciale ou plus controversée.
L’intégration verticale, les stratégies tarifaires flexibles et le recours
aux mesures de stimulation publiques ont, pour un nombre important
de personnes interrogées, été vitales compte tenu de leur situation.
L’intégration verticale est une réponse évidente, sérieusement
envisagée dans un grand nombre de secteurs, les risques d’une
défaillance douloureuse d’un maillon essentiel de la chaîne de valeur
étant devenus évidents. Les entreprises revoient leurs stratégies
tarifaires en profondeur pour identifier et capter plus profondément
et efficacement la valeur créée, en particulier avec la généralisation
des stratégies de baisse de prix. Certains secteurs, tels que Vos actions pour changer
les services aux collectivités, les mines ou les services financiers, • Comment votre stratégie a-t-elle résisté à la crise ?
réexaminent avec grande attention leur modèle économique à l’aune Quels changements importants avez-vous adoptés en
de l’activisme des gouvernements et des réglementations. Dans conséquence ?
le secteur énergétique et les services aux collectivités, les décisions
des autorités régulatrices constituent l’un des facteurs les plus • Votre organisation est-elle toujours adaptée au nouvel
déterminants en matière d’investissement. Ainsi, la société sud- environnement économique ? Quelle est votre stratégie
africaine de services aux collectivités Eskom a dû reporter plusieurs pour vos actifs non fondamentaux ?
projets de développement à la suite de l’évolution du cadre • Quand avez-vous pour la dernière fois conduit une révision
réglementaire qui ne lui permettrait qu’une augmentation progressive en profondeur de votre stratégie ? Quels changements
de ses tarifs, par conséquent source de conditions de crédit avez-vous apportés ? Si vous avez modifié votre modèle
défavorables. économique, avez-vous ajusté votre stratégie fiscale et
votre fonctionnement en conséquence ?
• Dans quelle mesure avez-vous étudié les possibilités
d’externaliser certaines fonctions non essentielles pour
mieux recentrer votre entreprise sur son cœur de métier ?
• Quelle proportion de votre activité repose sur des idées ou
services développés au cours des trois dernières années ?
• Comment encouragez-vous et développez-vous
l’innovation dans votre organisation en adéquation
avec vos objectifs de croissance futurs?

Construire une organisation

flexible
Accroître la réactivité et la flexibilité de votre A court terme, nous avons vu des sociétés mettre en œuvre
organisation pour réduire ses coûts, accroître son plusieurs mesures immédiates : réduction d’effectifs, gel de capacités
efficacité et l’adapter plus rapidement de production, report de programmes. Il ne s’agit évidemment pas
d’une réaction durable, et de véritables changements sont
aux transformations du marché.
nécessaires pour faire face à un environnement économique
A défaut d’être une stratégie durable, la réduction des coûts sera devenu plus complexe et plus instable. La réduction des coûts
la pierre angulaire des pratiques de management de la plupart des peut être l’objectif à court terme, mais l’objectif à long terme
sociétés dans un proche avenir. Toutes les entreprises ont revu semble être l’augmentation de la flexibilité. Nombre de sociétés
leurs activités, et vont continuer de le faire, pour augmenter la étudient activement comment rendre leur organisation plus flexible
production sans hausse des coûts, ou pour produire autant avec pour mieux répondre aux besoins des marchés de façon rentable,
des coûts réduits. en toutes circonstances. Trouver le bon équilibre entre le court et
le long terme exige beaucoup d’implication de la part de la
direction.
24% 25% 51%

Elaborer une mesure globale des
programmes de réduction de coûts
Développer de nouveaux processus
collaboratifs pour améliorer la performance
31% 37% 32%
]p&nYdm]j]lj[geh]fk]jd]k^gmjfakk]mjk
hgmjdÌaffgnYlagf]ldYj\m[lagf\][glk!
Rechercher de nouvelles façons 36% 35% 29%
d’améliorer la productivité et la mobilité
des salariés en alternative aux réductions
d’effectifs
38% 33% 29%
Afl_j]jdYÖ]paZadal\Yfkd]k[gfljYlk]l
obligations à long terme en interne et en
externe
Réduire drastiquement la proportion de
52% 24% 24%
[glkÕp]k ]p&[]kkagf%ZYad$
]pl]jfYdakYlagf$]eZYm[`]\]h]jkgff]d!
Adopter des processus de prévision et 42% 38% 20%
d’analyse commerciale améliorés pour
répondre à la volatilité du marché
55% 31% 14%
Optimiser les fonctions support pour plus
\Ì]^Õ[Y[al ]p&[gfkgda\Ylagf$]pl]jfYdakYlagf$
[]flj]k\]k]jna[]khYjlY_k!
74% 18% 8%
Accélerer les programmes de réduction
de coûts
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Priorité à la flexibilité et à la réduction des coûts
Réduire les coûts jusqu’aux limites
Pratiquement toutes les personnes interrogées ont vu leurs clients
tenter d’accélérer les projets de réduction des coûts, en du possible
reconnaissant la nécessité de fixer l’objectif et de gérer
rigoureusement la mise en œuvre. Toutefois, peu encore ont Nos précédentes recherches ont révélé que la plupart
adopté une approche globale de ces programmes de réduction des sociétés accélèrent leurs programmes de réduction
des coûts, par exemple en mesurant l’impact général et le rendement de coûts. La question clef reste toutefois de les tenir
final de leurs actions. Dans cette recherche de réduction des coûts, dans la durée. Une enquête réalisée par Ernst & Young
éviter les coûts fiscaux non prévus et optimiser l’efficience fiscale auprès de 561 sociétés sur 11 marchés, qui sera
seront des facteurs critiques à intégrer dans les stratégies de publiée prochainement, a établi que, si 55 % des
déploiement dans toute l’entreprise. Nous observons également sociétés mettaient en oeuvre un programme de
que les sociétés regardent plus attentivement les rémunérations
réduction complet couvrant les Coûts commerciaux
de la performance des salariés et cherchent à réduire les coûts
et administratifs et le Coût de revient des
de mobilité.
marchandises vendues :
Les sociétés s’appliquent particulièrement à développer des
modèles économiques flexibles et agiles pour pouvoir, quand • 60 % estiment pouvoir réduire aujourd’hui leurs
une initiative est couronnée de succès, la renforcer en mobilisant coûts commerciaux et administratifs jusqu’à 10 % ;
les ressources (hommes, infrastructures et organisation) de • 70 % estiment pouvoir réduire aujourd’hui leurs
l’ensemble de l’entreprise. Ceci peut aider à dépasser certaines coûts de revient des marchandises vendues jusqu’à
rigidités liées à la législation du travail. En l’absence d’opérations
10 %.
de fusions et acquisitions, par exemple, ce modèle permet à
une société d’utiliser ses ressources humaines de manière créative Il ressort de cette même étude qu’alors que 86 %
en leur confiant les programmes de restructuration, plutôt qu’en des sociétés s’estiment capables de maintenir leurs
se séparant de certains profils pour en recruter d’autres. réductions de coût dans la durée, seulement :
L’externalisation s’impose de plus en plus • 26 % mentionnent des ajustements structurels ;

• 27 % admettent qu’elles espèrent simplement que
Les processus sont rationalisés, les fonctions périphériques sont le programme réussira ;
externalisées ou confiées à des centres de services partagés, mais
les informations et les expertises clefs sont conservées. Les • 28 % prévoient une gestion et un suivi continus
sociétés pharmaceutiques, par exemple, confient les fonctions non des coûts.
essentielles à des intermédiaires, en particulier sur les marchés
Dans ces conditions, les chances de réussite dans
nouveaux et en développement pour lesquels elles ont peu
le temps de ces programmes de réduction des coûts
d’expérience. C’est vrai notamment pour l’approvisionnement en
matières premières, ainsi que pour la production et la distribution sont limitées.
des produits. Les sociétés éliminent le cloisonnement traditionnel
par division ou unité commerciale et optimisent leurs services
supports en développant des centres de services partagés pour
des activités spécifiques non génératrices de revenus.
Cette externalisation permet non seulement de réduire les coûts,

mais peut aussi augmenter sensiblement la qualité quand les
tâches externalisées, auparavant marginales, sont la finalité
première du prestataire.

La collaboration doit s’améliorer tout au long
de la chaîne d’approvisionnement
Dans la plupart des secteurs, les organisations cherchent
à travailler ensemble pour réduire les coûts fixes. Cela permet
de mutualiser les moyens et de réduire les risques. Ces
collaborations sont de plus en plus importantes et touchent
désormais des activités qui n’étaient traditionnellement pas
partagées.
Dans le secteur pharmaceutique, des alliances innovantes
commencent à dépasser le strict cadre des accords de recherche
et développement. En janvier, Merck a signé un accord avec le
géant de la messagerie UPS pour gérer une grande partie de sa
distribution de médicaments et de vaccins aux États-Unis. UPS a
pris en charge deux centres de distribution clefs de Merck, offrant
ainsi au laboratoire des services de stockage, de conditionnement
et de transport thermosensibles. L’accord a permis à Merck de
réduire ses coûts de distribution aux États-Unis et de bénéficier
d’une chaîne d’approvisionnement plus flexible, notamment pour
les lancements de nouveaux produits.
La crise économique actuelle a offert aux sociétés l’occasion Vos actions pour changer
de procéder à des améliorations et de gagner en efficience dans
• Combien de temps vous faut-il pour répondre à une
des secteurs jusqu’alors considérés comme intouchables. Les
augmentation de 25 % de la demande ? Ou à une baisse
contrats sont désormais réexaminés à la lumière du nouvel
de 25 % ?
environnement, et les accords à long terme négociés avec les
fournisseurs incluent des clauses de flexibilité afin de refléter les • Comment se situe votre niveau de coûts par rapport à
nouveaux niveaux de prix (les sociétés partageant toutefois les la concurrence actuelle ? Et par rapport aux nouveaux
gains retirés des réductions de coûts). Les partenariats avec les acteurs des marchés émergents ?
fournisseurs autour d’objectifs d’amélioration des performances
• Vos initiatives de réduction de coûts donnent-elles
constituent une approche durable qui peut renforcer les relations
des résultats suffisamment rapides ? Quel sera leur impact
privilégiées et améliorer les comptes de résultat.
à long terme ?
• Quels rôles jouent l’externalisation/la délocalisation/
les centres de services partagés dans votre stratégie
opérationnelle ?
• Sur quoi concentrez-vous vos programmes d’amélioration
continue ?
• Comment utilisez-vous la technologie pour améliorer
l’efficience opérationnelle et gérer le risque ?
• Entretenez-vous des relations durables avec vos
fournisseurs ? A quand remonte votre dernière évaluation
de ces relations ?

Assurer vos besoins

de financement
Prendre constamment en compte l’importance de coût optimales. De même, des conditions contractuelles trop
de votre trésorerie et de votre accès limité au crédit généreuses accordées tant aux clients qu’aux fournisseurs
augmentaient leurs besoins en fonds de roulement. Certaines
en optimisant la disponibilité et l’affectation de
sociétés avaient de plus perdu de vue les seuils de déclenchement
vos ressources. des conditions attachées à leur crédits bancaires (covenants).
A défaut d’être « roi », le cash reste un élément essentiel. Les sociétés scrutent désormais leur bilan et tentent par tous
Le resserrement du crédit a rappelé aux sociétés, y compris aux les moyens de dégager de la trésorerie, tant pour financer
plus prospères, que dépendre d’un financement externe pour l’exploitation que pour assurer les dépenses d’investissement
leur développement futur peut limiter à la fois leurs choix et leurs engagées ou jugées indispensables.
opportunités. Lorsque le crédit est limité, l’entreprise doit être La récente analyse d’Ernst & Young sur le fonds de roulement - All
focalisée sur la génération de trésorerie, pour maintenir l’activité tied up – réalisée en juin 2009, révèle que près de 1 000 milliards
mais aussi pour financer sa croissance. de dollars américains sont toujours inutilement immobilisés dans
La crise a contraint nombre de sociétés à admettre que leur les comptes de 2 000 des plus grandes sociétés américaines et
remontée d’information était défectueuse et que la situation européennes, soit un montant équivalent à 6 % de leur chiffre
de leur trésorerie n’était pas aussi confortable qu’elles le croyaient. d’affaires. En d’autres termes, pour chaque milliard de dollars
Soit elles n’avaient pas une vue d’ensemble de leur situation soit de chiffre d’affaires, on pourrait en moyenne améliorer
elles n’avaient pas accès à leurs liquidités dans des conditions de 60 millions le fonds de roulement.

J][`]j[`]j\]kkgmj[]k\]ÕfYf[]e]fl
affgnYfl]k$Ydl]jfYlan]k]l\an]jk]k 50% 25% 25%
afljg\m[lagf]fZgmjk]$eakkagf
\ÌgZda_Ylagfk$^gf\kkgmn]jYafk$^gf\k
\Ìafn]klakk]e]fl$]l[&!
=f_Y_]jdY^gf[lagfÕfYf[]\YfkdY 55% 28% 17%
eg\dakYlagf]ldYhjnakagf\]kÖmp\]
ljkgj]ja]hgmjYedagj]jdYdaima\al3
eak]]fhdY[]\]j]hgjlaf_j_mda]jk
Kmjn]add]j]l_j]jd]k]pa_]f[]k 59% 24% 17%
j_d]e]flYaj]kkmjd][YhalYdYmfan]Ym
\]kmfalkghjYlagff]dd]kdg[Yd]k3
\n]dghh]jmf]kljYl_a]\]egZadal\m
capital
53% 30% 17%
Renforcer le rôle de la gestion de trésorerie
[Ì]kl%%\aj]jhYjlalagf$jYhYlja]e]fl]l
[gmn]jlmj]!
53% 31% 16%
?fj]j]l[gfk]jn]j\]kdaima\alkhYj
mf]_]klagf\m^gf\k\]jgmd]e]fl]lmf]
hdYfaÕ[YlagfÕk[Yd]]p]ehdYaj]k
J\maj]dÌ[Yjl]flj]d]khjgb][lagfk]ld]k 51% 34% 15%
jkmdlYlkj]dk Zm\_lakYlagfjYdakl]]f
da]fYn][d]khdY[]e]flk\]daima\alk$dY
j]khgfkYZadal\]k:M]ld]kaf\a[Yl]mjk
[dk\]h]j^gjeYf[] CHA!!
65% 21% 14%
Ghlaeak]jdYkljm[lmj]ÕfYf[aj]hgmj
j\maj]d][gl\m[YhalYd
Renégocier la dette et gérer activement 69% 18% 13%

dY[geemfa[YlagfYn][d]k[jYf[a]jk
hgmjYedagj]jdYhgkalagf\]
ÕfYf[]e]fldgf_l]je]
:a]f[gffYlj]d]kk]madk\]k]f_Y_]e]flk 76% 12% 12%
ÕfYf[a]jkj]dYla^kdY\]ll] covenants!
]lYedagj]jdYkqf[`jgfakYlagf\m[q[d]
ÕfYf[a]j
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les sociétés jouent sur une multiplicité de leviers pour rendre leur
La plupart des sociétés cherche activement
bilan plus flexible, que ce soit par une gestion plus rigoureuse de à réduire le coût du capital en optimisant
leurs besoins en fonds de roulement ou par la quête de sources de leur structure financière
financement innovantes. La fiscalité est l’un des domaines où de
nombreuses sociétés passent leur situation en revue, tant d’un Toutes les entreprises n’ont pas les mêmes structures financières,
point de vue stratégique que tactique. Stratégique dans le sens où mais le défi est le même quel que soit le secteur. Tout part du résultat,
la charge fiscale globale d’une société continuera de représenter mais des stratégies efficaces de gestion du taux d’imposition et
un coût important, tactique dans la mesure où ces coûts peuvent de la trésorerie fiscale ont aussi leur importance. Nous voyons
être diminués et gérés beaucoup plus efficacement, même à les entreprises explorer de nouvelles voies pour assurer leur
l’heure où les gouvernements cherchent de plus en plus à utiliser financement. Le financement fondé sur les flux de redevances,
la fiscalité pour financer l’essentiel du sauvetage du secteur privé. les fusions inversées et les subventions ou mesures d’incitations
Il faut également convenir que nombre des postulats à la base de gouvernementales constituent autant de solutions alternatives
l’attitude des sociétés face au risque fiscal sont restés inchangés séduisantes aux sources de financement traditionnelles. Les sociétés
pendant trop longtemps. En 2009, beaucoup de sociétés sont sont parties à la recherche de sources de financement alternatives
passées provisoirement d’une stratégie de taux d’imposition réel et ont trouvé des solutions pour renforcer leurs fonds propres auprès
à une stratégie d’optimisation fiscale de la trésorerie. Elles ont des fonds souverains, des fonds d’investissement, des fonds
effectué des révisions de grande ampleur pour réduire au islamiques et des banques du Moyen-Orient et d’Asie. Certaines
maximum leurs coûts fiscaux et utiliser au mieux leurs actifs entreprises à qui l’accès aux marchés des capitaux était interdit ont
fiscaux. En outre, les sociétés qui ont su réagir vite et tirer parti fait appel à de nouveaux investisseurs stratégiques souvent liés à leurs
du vaste éventail de mesures d’incitations fiscales déployées en clients.
2009 ont bénéficié de la volonté des gouvernements de soutenir
Les sociétés solvables et faiblement endettées peuvent facilement
la demande et de conforter la trésorerie des entreprises.
emprunter dans des conditions favorables. Certaines refinancent
Les sources de financement traditionnelles pouvant fort bien leur dette actuelle ou utilisent des actifs libres pour améliorer leur
rester limitées tant que les banques continueront de se trésorerie. D’autres ont recours au crédit pour préserver leurs
recapitaliser, il est essentiel de repérer les solutions alternatives et liquidités en utilisant des lignes de crédit renouvelables pour payer
de maîtriser la situation. Bien que le marché soit toujours peu les dépenses (qui auraient autrement été assurées avec leur
propice aux levées de capitaux, les dirigeants les plus prévoyants trésorerie), et cherchent à obtenir de nouvelles lignes de crédit.
préparent déjà leurs appels au marché envisagés pour 2011.
La gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) reste un
important levier d’action. Dans le secteur des télécommunications,
par exemple, le besoin en fonds de roulement s’est dans l’ensemble
amélioré. Mais les situations restent très contrastées avec un cycle de
conversion de la trésorerie qui va de –19 à +33 jours. De même,
les délais de paiement moyens vont de 45 à 94 jours.
Beaucoup d’entreprises ont réalisé que la crise financière offrait à son
paroxysme des opportunités intéressantes pour renforcer le fonds
de roulement d’un point de vue fiscal. Certains ont compris qu’il était
intéressant de racheter leur propre dette sur le marché, même si
les conséquences fiscales de cette option exigeaient dans chaque cas
une étude approfondie. Le financement intragroupe et l’évaluation
des structures existantes de financement intragroupe sont d’autres
sources de financement très étudiées par les sociétés, en particulier
lorsque les taux d’intérêt bougent autant. Beaucoup de sociétés
ont également tiré parti d’un éventail de mesures fiscales temporaires
introduites par les gouvernements pour leur permettre de rapatrier
leurs liquidités dans la juridiction du siège social dans de meilleures
conditions fiscales qu’auparavant.

Pour un meilleur équilibre entre dettes et fonds
propres
Les sociétés doivent optimiser la structure du capital à tous les
moments du cycle et revoir l’équilibre entre les dettes et les fonds
propres afin de préserver et développer la valeur pour l’actionnaire.
Notre précédente étude « Opportunités en temps de crise » révélait
qu’une nette majorité des entreprises mènent actuellement une
analyse “top-down” de la gestion et du flux de trésorerie.
Communiquer se révèle essentiel dans ce contexte. Des sociétés
en défaut de paiement négocient avec leurs prêteurs des extensions
de crédits. Les plus proactives d’entre elles réalisent des simulations
de crise pour déterminer si elles seront en mesure d’honorer les prêts
à l’échéance. Dans la négative, elles contactent leurs préteurs au plus
vite pour négocier le refinancement de ces prêts. Ce faisant, elles
tentent de verrouiller des conditions favorables avant que les taux
d’intérêt ne commencent à remonter.
La fonction financière passe du positionnement

de « compilateur de données » à celle
« d’acteur clé » Vos actions pour changer
Les organisations financières ont tendance à mettre en place • Comment vous assurez-vous de disposer d’un financement
des infrastructures complexes pour obtenir des informations pas suffisant et à des conditions acceptables pour mettre en
nécessairement indispensables ou qui submergent parfois les œuvre votre stratégie ? Quelles sources de financements
dirigeants. Il arrive souvent que la même opération soit réalisée alternatives envisagez-vous ?
par deux entités différentes. Lorsque ces redondances sont éliminées,
• Etes-vous certain d’avoir le bon portefeuille d’activités et
la fonction finance peut consacrer plus de temps à analyser
la bonne structure de bilan ? Quelle est votre stratégie en
l’information pour apporter un éclairage utile à la prise de décisions
matière d’actifs non fondamentaux ?
stratégiques.
• Comment avez-vous adapté l’allocation de votre capital,
Un grand nombre de difficultés externes ne vont pas disparaître
votre prise de décision et vos méthodes d’évaluation
rapidement. Face aux incertitudes qui planent sur les systèmes
à la montée du risque et à la volatilité des marchés ?
bancaires, les marchés du crédit et la demande des consommateurs,
les organisations doivent se montrer agiles, en particulier dans • Que faites-vous pour accélérer le retour sur investissement
le domaine financier. Toutes ces questions sont liées, il faut en tenir ou pour réaliser rapidement les synergies attendues de vos
compte. Une flambée des prix des matières premières qui comprime dernières acquisitions ?
les marges peut par exemple forcer à augmenter les ventes malgré
• Votre structure de financement est-elle actuellement
une demande en baisse. Pour prendre tout cela en considération,
dynamique et fiscalement optimisée ? Permet-elle
il faut une fonction financière qui fonctionne avec une efficacité et
de mettre votre stratégie en œuvre ?
une efficience maximales.
• Dans quelle mesure vos modèles prévisionnels vous
Les compétences de base telles que la fonction budgétaire et la
permettent-ils de prendre les bonnes décisions en matière
gestion de trésorerie acquièrent dès lors une plus grande importance.
d’allocations de ressources ?

Optimiser votre conquête des marchés

Optimiser votre accès aux marchés mondiaux toujours plus forts et plus importants. On peut d’ailleurs se
et votre offre de produits et services pour saisir demander pendant combien de temps ce terme de « marchés
émergents » restera pertinent. En effet, 15 % des sociétés
toutes les opportunités, maximiser votre rentabilité
du Fortune 100 ont désormais leur siège dans des marchés
et réduire vos risques. émergents. Des pays comme le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine
(BRIC) n’ont-ils pas enfin émergé ?
Il est toujours gagnant de prêter plus d’attention à ses clients, mais
quand certains clients ont beaucoup de liquidités alors que d’autres On a souvent dit que des entreprises qui disposent des mêmes
sont proches de la faillite, quand certains marchés progressent informations et utilisent les mêmes modèles risquent toutes
alors que d’autres se contractent, votre réussite dépend de la d’attaquer le même segment de marché de manière similaire,
nature de votre clientèle et de celle de votre marché. Ceci est le rendant ainsi le moins attractif de tous. Au-delà de l’étude
valable aussi bien d’un point de vue géographique que sectoriel. du marché, la question clef à se poser quand on veut maximiser
ses chances de pénétration d’un marché est « Comment m’y
Certains ont pensé que la récession justifiait un protectionnisme prendre ? ».
national, ou à l’inverse l’ont craint. Les résultats de notre enquête
suggèrent le contraire. La reconnaissance de l’interdépendance
mondiale va croissante et les « marchés émergents » deviennent
Expérimenter des stratégies innovantes pour 35% 25% 40%

entrer sur de nouveaux marchés (par ex.
rechercher les possibilités hors des très grandes
villes, dans les villes de 2e et 3e rang)
Trouver de nouvelles opportunités de 33% 34% 33%
marché pour les actifs existants (propriété
intellectuelle, brevets, produits)
Revoir les implantations de l’entreprise 36% 35% 29%
ka_]]lÕdaYd]k!]fl]je]k\][jgakkYf[]
\]eYj[`$\]Õk[Ydal]l\]
réglementation
Exploiter les alliances avec les 41% 32% 27%
producteurs/agents/distributeurs locaux
pour accélérer l’accès aux marchés
Envisager de nouvelles stratégies d’intégration 38% 37% 25%

horizontale pour racheter les concurrents
faibles et développer sa part de marché
sur de nouveaux secteurs géographiques
39% 42% 19%
Rechercher des circuits de distribution
alternatifs et exploiter de nouvelles
technologies pour accélérer la croissance
59% 26% 15%
K]\an]jkaÕ]j_g_jYh`aim]e]flkmj\]k
marchés présentant un fort potentiel de
[jgakkYf[]]l\]hjgÕl
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les entreprises diversifient leurs produits, Comment pénétrer et réussir sur les marchés
leurs services — et leurs clients émergents
On voit des entreprises se recentrer sur leur savoir-faire de base, Les stratégies de pénétration classiques via des coentreprises
mais élargir en même temps leur clientèle avec leurs produits et ou des analyses de marché ont entraîné des déconvenues
services existants. Une entreprise capable d’attaquer rapidement douloureuses dont on tire aujourd’hui les leçons. Les sociétés de
un marché nouveau avec un produit existant peut améliorer produits de grande consommation ont compris l’urgence d’explorer
d’autant plus vite sa situation à court terme. de nouveaux segments de marché et même de nouvelles voies
pour atteindre le client. Certaines sociétés jouent sur leurs vastes
Ceci est particulièrement vrai pour les opportunités qu’offrent
réseaux d’approvisionnements pour pénétrer des régions moins
l’émergence des marchés « low cost », qui exigent une réaction
peuplées dans des pays comme la Chine. C’est le cas de Johnson
à la fois étudiée et rapide. Dans les produits de grande
& Johnson (J&J) ; alors que ses concurrents se sont
consommation, par exemple, L’Oréal et Sara Lee ont lancé
essentiellement concentrés sur les grandes zones urbaines comme
des produits à prix réduits et des marques de luxe en petit
Pékin et Shanghai, J&J a introduit dans les villes de 2ème et 3ème
conditionnement pour éviter un report de la clientèle vers
rang son vaste portefeuille de produits de consommation,
les marques de distributeurs moins chères.
d’appareils médicaux et de médicaments sur ordonnance ou
De même, nous voyons beaucoup de sociétés chercher à élargir en vente libre. Il y parvient en s’alliant à des fournisseurs tiers bien
leurs gammes de produits et services à partir d’un même savoir- placés pour produire et distribuer les produits.
faire de base. Ceci leur permet de mieux adapter leurs offres aux
besoins de leurs clients et de créer ainsi plus de valeur. Cela Les entreprises explorent de nouveaux circuits
atténue aussi le risque lié à l’échec d’un produit ou à la défaillance
de distribution…
d’un client. L’argument en faveur d’une cohérence globale n’est
plus convainquant pour des marchés de plus en plus fragmentés. Dans le secteur des médias et du divertissement, les propriétaires
de contenu savent que, pour réussir, ils doivent trouver
Les sociétés redoublent d’efforts pour accroître de nouveaux moyens de tirer parti de leurs actifs en utilisant
leur présence mondiale des canaux de distribution récemment encore inconnus. Les
efforts pour protéger leurs droits coûtant chers et n’étant pas
Habituellement, les sociétés le font en se mettant en quête de toujours payés en retour, les sociétés de ce secteur tentent
nouveaux marchés, et donc de croissance. Certains secteurs, de réduire leurs pertes en proposant leurs produits à travers
tel l’automobile, ont du accroître leur effort sur les marchés des réseaux de distribution alternatifs comme la vente en ligne.
émergents, au delà des BRIC qui restent de gros consommateurs Les sociétés de produits de grande consommation continuent
d’automobiles, camionnettes, poids lourds et équipements lourds. d’aller de l’avant pour vendre directement aux clients, soit en
Secoués par la disparition de la protection qu’offraient leurs achetant des réseaux de vente au détail, comme c’est le cas
brevets dans les pays développés, les grandes sociétés de Nestlé ou P&G, soit via des sites comme Alice.com qui offrent
pharmaceutiques se mettent en quête d’acquisitions et aux États-Unis une plateforme de vente directe aux
d’opportunités de croissance en dehors des pays industrialisés. consommateurs.
On trouve relativement peu de médicaments de marque en Chine,
en Inde, au Brésil et en Turquie, où émerge une nouvelle classe
moyenne dont les besoins en matière de santé devront être
satisfaits. De même, nombre de grandes sociétés de produits
de consommation, telles L’Oréal, P&G et Diageo, envisagent
de se développer en Afrique.

… et se déplacent vers des territoires faiblement
taxés
Des sociétés délocalisent leur production vers des territoires où
les impôts sont plus faibles et l’environnement fiscal plus stable,
dans le cadre de stratégies d’optimisation de leur chaîne
d’approvisionnement. Ce faisant, elles découvrent de nouvelles
opportunités d’économies à tous les niveaux de la chaîne de valeur,
notamment sur les fonctions de distribution ou d’approvisionnement
centralisé. De ce fait, l’approvisionnement, la programmation de
la production, la qualité, le marketing, la logistique, la distribution,
la recherche et développement pour une région donnée, peuvent
tous être centralisés sur des territoires qui cumulent ces
avantages. Cette stratégie permet d’accroître la couverture
du marché mondial d’une société, mais elle présente le risque
d’attirer l’attention des gouvernements des marchés touchés par
les délocalisations. La récente étude « Global Transfer Pricing
Survey1 » d’Ernst & Young relève que les services fiscaux ont cité
« une soudaine baisse des bénéfices imposables » comme Vos actions pour changer
l’élément souvent déclencheur d’un contrôle fiscal ; les trois quarts
des services fiscaux ayant répondu à l’enquête admettent se • Quel(s) marché(s) émergent(s) sera (seront) le(s)
concentrer sur la rentabilité des assujettis. Les gouvernements plus important(s) à court, moyen et long terme pour
ayant aujourd’hui besoin d’augmenter leurs recettes fiscales tout votre entreprise, et quelle priorité leur est accordée
en maintenant leurs bases d’imposition, bien des politiques fiscales dans vos plans d’investissement ?
envisagées pourraient avoir des effets pervers. • Disposez-vous des systèmes d’information et de
Ceci a créé une nouvelle dynamique, et les conseils l’expérience adéquats pour évaluer les opportunités
d’administration envisagent désormais de délocaliser des fonctions de marché et mettre en œuvre des stratégies ?
supports assurées au siège, voire de modifier la domiciliation • A quelle fréquence évaluez-vous votre portefeuille, vos
fiscale de leur société au profit de destinations associant faibles « succès à court terme » et l’origine de vos profits à l’aune
taux d’imposition et stabilité fiscale. des opportunités offertes par les marchés émergents ?
• Comment estimez-vous vos options du point de vue
du risque global ?
• Avez-vous repensé vos processus de prise de décision en
matière de stratégie d’investissement / désinvestissement
et réexaminé vos critères en fonction du marché actuel,
de la concurrence et de l’évolution fiscale à plus long terme ?
• Avez-vous réévalué l’emplacement du siège et des sites
de la société compte tenu des évolutions fiscales et
réglementaires ?
1
2009 Global transfer pricing survey, Tax authority insights:
perspectives, interpretations and regulatory changes, Ernst & Young, 2009.

Accélérer votre processus décisionnel

Prendre et appliquer plus rapidement vos décisions l’attestent les annonces sur les garanties accordées aux dépôts
pour saisir les opportunités et réagir plus rapidement des particuliers l’année dernière. Ils ont aussi dû réagir avec
souplesse pour faire face aux conséquences imprévues de la crise
aux situations critiques.
au fur et à mesure qu’elles sont apparues. Vu d’un autre angle,
les entreprises qui ne sont pas prêtes à exploiter rapidement
Un marché plus dynamique appelle une réactivité plus importante.
les incitations fiscales et les mesures mises en place par les
Il ne s’agit pas seulement d’identifier rapidement un changement
gouvernements dans le monde entier, risquent bien de ne plus
ou une opportunité, mais aussi de pouvoir vite mettre en œuvre
rencontrer de telles opportunités. S’il est difficile d’accoler le mot
sa réponse. La plupart des secteurs comptent nombre de victimes
« opportunité » à une récession, nombre de gouvernements et
qui ont trop tardé à trancher ou à agir. Seuls survivront ceux qui
de grandes entreprises cherchent actuellement à faire preuve
sont tournés vers l’avenir et savent qu’ils doivent progresser.
de pragmatisme pour tirer un gain à long terme des inévitables
Il est intéressant de noter que les États ont été les premiers coûts consentis à court terme.
à reconnaître qu’il fallait agir vite et se montrer efficace, comme
27% 37% 36%

Adopter les techniques de pointe en
gestion de projet
Réduire les cycles de prise de décision par 39% 30% 31%
l’amélioration de l’analyse et des réunions de
management
Exploiter les données et l’analyse pour 33% 37% 30%
accélérer et améliorer la prise de
décision, avec une analyse post décision
et une mesure de l’impact
44% 28% 28%
HjgÕl]j\]ke]kmj]kÕk[Yd]kgm
gouvernementales temporaires
Mesurer et chercher à améliorer les temps 37% 37% 26%

effectifs de réaction aux opportunités de
marché
Mesurer et combler l’écart entre la 37% 41% 22%
kljYl_a]$dYhdYfaÕ[Ylagf$dYZm\_lakYlagf
et le pilotage
Renforcer la compréhension de la stratégie 55% 27% 18%
et le sentiment d’urgence concernant son
exécution au sein du conseil et de
l’ensemble des dirigeants
52% 32% 16%
A\]flaÕ]jdYZgff]^]flj]\Ìghhgjlmfal
pour les acquisitions/cessions stratégiques
YÕf\Ìghlaeak]jdYnYd]mj\]kghjYlagfk
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Une entreprise peut être freinée par son organisation. Au cours Le sentiment d’urgence a gagné tous
des dix dernières années, la plupart des sociétés ont adopté des
les secteurs
structures matricielles à deux ou trois dimensions, toutes
importantes dans les processus de prises de décision. C’est la
Les directions générales veulent être certaines que tous les
« tension créative » propre à la matrice qui est censée conduire
décisionnaires comprennent la stratégie et l’urgence de la mettre
à une meilleure prise de décision. Trop souvent malheureusement,
en application. Les opportunités surgissent et disparaissent tout
la matrice a entraîné retards et frustrations, différentes parties de
aussi vite. Beaucoup de processus de prise de décision sont trop
l’organisation se disputant les responsabilités et les ressources.
lents. Occasionnellement, la plupart des entreprises peuvent
avancer rapidement, mais ce rythme nouveau devra devenir
Plus un marché bouge vite, plus le centre de décision doit en être
la norme. Des secteurs peu connus pour leur capacité de réaction
proche. Toutefois, les économies d’échelle, la finalité stratégique
rapide, tels que les services aux collectivités, prennent des
et la gestion de la marque exigent que cela soit rééquilibré par
mesures pour dynamiser leurs processus organisationnels. Seule
des contrôles appropriés et des processus standardisés. Peu de
une minorité de sociétés mesure effectivement le temps qu’elles
sociétés sont parvenues à cet équilibre. Mais les jours du « centre
mettent à réagir, mais un nombre croissant envisage des plans
tout puissant » semblent révolus.
d’action dans ce domaine.
Prendre rapidement des décisions qui s’avèrent pertinentes à long
terme exige une excellente compréhension de la stratégie et un
solide système d’information. Peu d’améliorations sont néanmoins
constatées que ce soit par l’exploitation d’une information de
meilleure qualité ou par une gestion plus rigoureuse des réunions.
Par exemple, de nombreux dirigeants de sociétés du secteur des
médias et du divertissement ont découvert qu’ils avaient besoin
d’obtenir de leurs propres organisations des données de meilleure
qualité et plus accessibles. Pour améliorer leur processus de prise
de décision, les sociétés ont besoin de renforcer leur veille
économique.
Pour avoir une meilleure vision de la performance globale, il faut
disposer d’une information harmonisée. Et, pour maximiser
le retour sur investissement en matière d’harmonisation,
les organisations doivent relier les processus, les informations et
les paramètres tout le long de la chaine opérationnelle, depuis la
planification stratégique pour l’entreprise et ses divisions jusqu’à
la mise en œuvre et l’évaluation des résultats obtenus. Trop
souvent, la synchronisation du processus annuel de planification
et de budgétisation fait apparaître un écart entre la stratégie et
les actions budgétées. De plus en plus de sociétés cherchent à
le réduire.

Quand la récession offre l’opportunité d’évaluer
des cibles potentielles
Au fur et à mesure que les sociétés reprennent confiance dans
leur capacité à survivre à la crise, elles regardent davantage les
opportunités d’acquisition. Des signes indiquent clairement que
l’activité dans ce domaine va repartir : recrutement de conseils,
opérations de due diligence chez d’éventuels cédants, levées de
capitaux nouveaux. Des entreprises, particulièrement aux États-
Unis et en Europe, s’emploient activement à émettre des emprunts
obligataires qui pourront être utilisées pour financer les
acquisitions de demain
Attention à la mise en œuvre

Pour créer de la valeur, toute réponse nécessite à la fois une prise
de décision et une mise en œuvre rapide. Il faut faire preuve d’un
sens aigu de l’urgence. Ceci vaut autant pour le secteur public que
pour le privé, qui admet de plus en plus que la qualité d’exécution
d’un programme de relance est sans doute la seule variable sur
laquelle l’État peut agir directement. Si une proportion
relativement faible de répondants à notre enquête indique avoir
relevé chez les clients une mise en œuvre plus disciplinée de leurs
projets, près de 30 % d’entre eux cherchent activement les moyens
de faire mieux dans ce domaine.
Vos actions pour changer
• A quelle vitesse votre organisation peut-elle répondre
à une opportunité de marché ?
• Vos systèmes d’information saisissent-ils les bonnes
données et vous offrent-ils la bonne perspective au moment
où vous en avez besoin ?
• Pouvez-vous quantifier, évaluer et gérer les risques clefs
pour éclairer les choix que vous devez faire ?
• Vos processus budgétaires et prévisionnels sont-ils réactifs
aux évolutions du climat économique ?
• Quelle note donneriez-vous au résultat des projets que
vous avez lancés l’année dernière ? Dans quelle mesure
avez-vous pu en mesurer les résultats ?
• Votre processus de planification stratégique implique-t-il
les fonctions clefs de l’ensemble de l’entreprise pour
garantir que la décision prise est la plus appropriée ?
• Assurez-vous le suivi de la prise de décision ?

Redynamiser votre gestion du risque

Identifier les risques de votre marché dans toute leur Dans notre récente étude — Future of risk2 — 52 % des personnes
complexité, élaborer et ajuster un système que nous avons interrogées ont répondu que leurs risques
financiers avaient augmenté au cours des 12 derniers mois ;
de gestion du risque adapté à votre activité.
42 % ont déclaré que le risque stratégique avait augmenté ; 40 %
estiment que leur risque de conformité a augmenté ; 39 % ont
Les affaires reposant fondamentalement sur la prise de risque,
indiqué une augmentation de leurs risques d’exploitation. Très peu
le rôle de la fonction risk management est de veiller à ce que
d’organisations ont évoqué une baisse du risque dans quel que
les risques pris soient correctement évalués et contrôlés. Cette
domaine que ce soit.
fonction se voit rarement reconnue et récompensée par des primes
individuelles ou des rémunérations élevées pour s’être opposé à Notre enquête de 2008 sur les sociétés du Fortune 1000 a signalé
un projet. Peu reconnue et dotée de faibles ressources, son qu’une entreprise consacre en moyenne 4 % de son revenu
positionnement doit être revu. aux activités relevant de la gestion du risque. Correctement mise
en œuvre, cette activité peut réduire les coûts et donner aux
dirigeants la confiance nécessaire pour être plus entreprenant.
Mettre en place des scénarios prédictifs 25% 29% 46%

de risque (stress test)
Rechercher des initiatives de convergence
du contrôle des risques pour faciliter la 22% 40% 38%
coordination des processus et éviter la
duplication des contrôles
Mettre en œuvre une communication plus 28% 39% 33%
]^Õ[Y[]lgmkd]kfan]Ymp\]eYfY_]e]fl
Mettre en place des structures de rémuné-

ration et de motivation équilibrant la 37% 33% 30%
performance et le risque
Elargir le périmètre d’évaluation du risque

incluant les risques liés aux tiers, aux 40% 35% 25%
fournisseurs, aux crédits et aux contreparties
;gehj]f\j]]ldaeal]jd]kjakim]kYkkg[ak
la transformation des processus de 40% 38% 22%
l’entreprise (dont la sécurité informatique,
les délocalisations, l’externalisation et les
centres de services partagés)
Intégrer l’évaluation du risque comme
43% 37% 20%
mf]hYjla]hj]fYfl]\]dYhdYfaÕ[Ylagf
stratégique
Anticiper l’impact sur l’activité des réglemen- 45% 36% 19%

lYlagfkn]fajhgmjdaeal]jd]k[glk]l
piloter la valeur
Tenir compte du risque de réputation et 52% 29% 19%

de fraude dans les activités mondiales et
les acquisitions
0% 20% 40% 60% 80% 100%

2
Future of risk-protecting and enabling performance,
Ernst & Young, 2009.

Pour nombre de sociétés, trouver le bon équilibre en matière Les clients et les contreparties commerciales étant toujours
de gestion du risque pose un réel défi. La crise récente a montré dans des situations difficiles, le risque de crédit reste un sujet
que beaucoup d’entre elles avaient échoué. Leurs modèles important. Toutes les notations et évaluations, y compris le risque
d’analyse du risque n’étant pas solides, ils ne couvraient pas un de liquidité et la structuration du capital, doivent être suivies :
champ suffisamment large et n’évaluaient correctement, ni le pas uniquement celles des contreparties directes, mais aussi celles
risque fournisseurs, ni le risque clients. Les évaluations n’étaient de leurs garants.
pas assez fréquentes, laissant les dirigeants fonctionner avec des
données anciennes et inexactes. Et, trop souvent, le bon conseil La prévision du risque et la simulation de crise
n’était pas disponible, ou du moins pas accessible aux décisionnaires.
doivent être améliorées
On peut avancer que la gestion du risque s’est trop focalisée sur
la conformité réglementaire. Dans bien des cas, la gestion du Les banques ne sont pas les seules à devoir mieux se préparer
risque est restée trop centrée sur les activités internes par rapport dans le futur à des événements imprévus. Il faut pour cela
aux risques externes d’où proviennent pourtant la majorité améliorer les pratiques de gestion du risque, en particulier
des risques, par exemple dans la chaîne d’approvisionnement. les systèmes de prévision du risque et les tests de résistance
à une crise (stress test). Les régulateurs attendent des banques
La gestion du risque est désormais intégrée et des autres sociétés une révision totale des procédures de tests
à la stratégie de résistance en place et l’abandon des approches cloisonnées qui
dominent actuellement en matière d’analyse des risques. Pour
Nombre des responsables interrogés indiquent qu’ils incluent les banques, ils recommandent le recours à des stress test portant
désormais explicitement la gestion du risque dans le processus aussi bien sur l’ensemble du système financier que sur les
de prise de décision stratégique. Cela modifie les procédures entreprises prises individuellement, à court et à long terme.
mais peut aussi exiger de nouvelles compétences. Le risque Un travail énorme reste à accomplir en ce domaine, et pas
de réputation, le risque fiscal et le risque de fraude sont uniquement pour les banques : une révision profonde de la
des domaines qui font, à juste titre, l’objet d’une attention modélisation du risque s’impose.
importante.
Les entreprises accordent une attention

nouvelle à la stabilité des fournisseurs
et au risque de crédit des clients
Les défaillances de fournisseurs enseignent aux dirigeants
d’entreprises qu’ils doivent accorder plus d’attention à la stabilité
des acteurs qui les approvisionnent. Cela commence par
des systèmes d’alerte avancée qui impliquent le contrôle
périodique d’indicateurs de base pour les fournisseurs clefs,
puis la formalisation de plans d’urgence pour faire face au risque
de défaillance d’un fournisseur.
Les événements récents nous ont appris qu’une entreprise ne doit
pas s’interroger uniquement sur ses fournisseurs, mais également
sur la stabilité de leurs propres fournisseurs et de ceux qui les
financent. L’évaluation continue du risque de contrepartie peut
aider à prévenir une crise. Diversifier son panel de fournisseurs est
également un moyen naturel de réduire ce type de risque.

La planification par scénarios ne fait pas recette
La crise a clairement fait apparaître un besoin accru de
planification par scénarios autour de fournisseurs clefs —
définition de plans de secours en cas de rupture des
approvisionnements — et de procédures améliorées pour mettre
en évidence et surveiller les menaces pesant sur les fournisseurs.
Les entreprises doivent imaginer l’impensable et partir des
scénarios les plus défavorables pour évaluer le risque.
Peu ont encore obtenu à ce jour des gains d’efficience et
d’efficacité en améliorant leur organisation et en coordonnant
mieux les différents domaines de gestion du risque. On trouve
également peu d’exemples où une organisation a adopté un
langage commun dans la gestion du risque, alors que c’est un
élément crucial de la performance.
De nombreuses sociétés doivent encore revoir leur système
de rémunération et les conséquences qu’il entraîne par rapport
à la gestion des risques. Bien des critiques actuelles sur les
rémunérations dans le secteur des services financiers pourraient
s’appliquer, certes de façon moins extrême et explicite, à beaucoup
d’autres entreprises.
La gestion proactive du risque fiscal prend une importance
croissante dans les entreprises. La complexité des changements Vos actions pour changer
de réglementation, les échanges de plus en plus fournis entre
• Quels sont vos risques actuels et prochains ? Avez-vous
services fiscaux ainsi que les importants déplacements d’activités
une vision à 360 ° ?
vers les marchés émergents dans le climat économique actuel,
placent le débat sur le risque et sa gestion sous les feux de la • Dans quelle mesure votre appétence pour le risque et votre
rampe. Les enjeux sont également de plus en plus élevés et un communication dans ce domaine a-t-elle dû évoluer face
nombre croissant de sociétés sont confrontées à des problèmes à vos défis externes ?
de réputation après avoir adopté une « mauvaise » position fiscale.
• Comment trouvez-vous le bon équilibre entre performance
Les coûts potentiels - en termes financiers et de réputation -
et risque ?
associés à une gestion inefficace du risque ont sensiblement
augmenté. • Avez-vous été amené à modifier votre approche du risque
de tiers, de fournisseur, de crédit et de contrepartie ?
• Dans quelle mesure la gestion du risque s’inscrit-elle
dans l’ensemble de vos activités et dans votre stratégie
d’acquisitions ?
• Dans quelle mesure avez-vous intégré le risque de
réputation et le risque de fraude dans votre structure
de risque ?
• Connaissez-vous le coût d’ensemble du contrôle du risque
pour votre entreprise ?

Renforcer votre équipe de management

Attirer, retenir et déployer une équipe de dirigeants Les entreprises se préparent à des marchés bien plus complexes, et
doivent bâtir leurs organisations en conséquence. Au moment
adaptée aux complexités de votre marché et
même où les affaires deviennent plus difficiles, on constate que les
de votre organisation. collaborateurs les plus aguerris et expérimentés ont été mis
“au rencart”.
Au cours des 20 dernières années, de nombreuses sociétés ont
supprimé des niveaux hiérarchiques et renforcé les responsabilités Il ne semble pas que les entreprises envisagent de les rappeler.
de l’encadrement. L’évolution des rémunérations des dirigeants Au contraire, pour aller de l’avant, elles estiment plutôt avoir
ont conduit beaucoup d’entreprises à en réduire le nombre au prix besoin de compétences nouvelles et devoir revoir la manière dont
d’un élargissement de leurs responsabilités. elles les exploitent. Pour faire face aux défis toujours plus
complexes dans ce domaine, il faut les aborder à partir de points
Lorsque l’on taille dans l’encadrement intermédiaire, ce sont
de vue multiples et avec des savoir-faire plus variés. Les
rarement les collaborateurs les plus jeunes et les moins rémunérés
politiques en faveur de la diversité et d’une ouverture à des profils
qui disparaissent. Après quasiment dix années de croissance
différents constituent un avantage comparatif quand elles sont
ininterrompue, personne dans les équipes dirigeantes n’avait
perçues comme étant inscrites dans la culture de l’entreprise et
l’expérience d’une longue récession. Les années futures ne seront
non comme le fruit de bonnes intentions.
pas celles de la croissance facile.
EYpaeak]jdÌ]^Õ[Y[al\]khjg_jYee]k\] 30% 28% 42%

mobilité internationale
Développer la diversité de l’expérience et 35% 27% 38%

des origines des membres du management
Réaffecter l’effectif existant pour

préparer les changements de modèle 27% 36% 37%
économique anticipés
Chercher à fournir des incitations alternatives
et innovantes pour conserver les talents clés 32% 31% 37%
(communication transparente, détachement,
assouplissement des modalités de travail,
mobilité internationale) 40% 24% 36%
Investir en permanence dans l’image de
l’entreprise pour attirer les nouvelles
recrues
46% 27% 27%
Rechercher des recrutements
stratégiques pour combler les besoins
rapidement et à un coût acceptable
47% 27% 26%
JnYdm]jd]k`Ymlkhgl]fla]dk]lhdYfaÕ]jd]k
successions à la lumière de la nouvelle
économie
0% 20% 40% 60% 80% 100%

On observe également une pression croissante en faveur de Les entreprises ont besoin d’une diversité
nouvelles méthodes de rémunérations. Les sommes versées aux
de talents
dirigeants du secteur des services financiers - souvent sans lien
réel avec la valeur créée - ont eu un effet domino sur les
Les entreprises devraient mener une analyse rigoureuse
rémunérations des dirigeants dans tous les secteurs et tous
de l’efficacité et de la productivité de leurs ressources humaines
les pays. Le débat sur la rémunération dans les services financiers
et recruter en dehors de leur secteur pour attirer des profils aux
ne fait que commencer et ne restera pas limité à ce secteur.
talents et origines très variés.
Les gouvernements sont de plus en plus irrités par l’ampleur
des rétributions et mettent en place différentes mesures pour Pour beaucoup d’organisations, le coût de lancement d’une
neutraliser ce qu’ils considèrent être des rémunérations excessives. entreprise et de constitution de l’équipe idoine n’a jamais été aussi
La fiscalité est l’une des armes utilisées dans ce combat. bas. Le prix des m2 de bureaux de qualité est très bas et les
nombreuses faillites d’entreprise ont rendu tout une population
Les meilleures pratiques RH peinent à s’imposer de cadres expérimentés immédiatement disponibles. Novartis est
l’une de ces grandes sociétés pharmaceutiques qui tirent parti
La stratégie des ressources humaines doit rester en adéquation d’un marché de l’emploi atone pour sélectionner des talents rendus
avec l’évolution des modèles économiques. L’âge de nombreux disponibles par les licenciements massifs réalisés dans d’autres
dirigeants est souvent en fort décalage avec celui des dernières secteurs, notamment dans le secteur des produits de grande
recrues ou des nouveaux consommateurs. Les entreprises doivent consommation et les services financiers.
veiller à disposer des bons profils pour mettre en œuvre ces
nouveaux modèles et positionner ces collaborateurs en situation
de saisir les nouvelles opportunités du marché. Yahoo est un cas
exemplaire ; cette entreprise réduit ses effectifs dans certains
domaines mais recrute des commerciaux ainsi que des ingénieurs
pour accélérer le développement de nouveaux produits.
Beaucoup de sociétés sont contraintes d’abandonner le confort
d’un environnement peu risqué et doivent basculer vers un avenir
à haut risque. Il leur faut s’adapter pour survivre à ce changement.
Elles doivent vérifier l’adéquation des profils et des compétences
dont elles disposent. Certains employeurs commencent à
envisager des embauches stratégiques pour intégrer des talents
et des savoir-faire issus de secteurs où règne un fort esprit
entrepreneurial. Tout le monde prend désormais conscience que
ce sont les personnalités vraiment innovantes qui inventent les
produits et stratégies d’entreprise en rupture avec le passé.
Le sujet de la mobilité internationale des talents est de plus en plus
d’actualité. Au fur et à mesure que les entreprises vont veiller à ce
que les bonnes personnes soient aux bonnes responsabilités, les
coûts de mobilité interne vont inexorablement augmenter. Les taux
d’imposition sur les revenus individuels étant orientés à la hausse,
les coûts de « péréquation » vont devenir une vraie contrainte.

Un travail de recherche universitaire dirigé par le professeur Scott
Page de l’Université du Michigan, que nous avions cité dans une
de nos études récentes3, a montré que les groupes où règne
la diversifié offrent généralement des performances supérieures
à celles des groupes homogènes, même quand les membres de
ces derniers sont d’un niveau supérieur. « L’innovation est le point
de départ de la croissance économique et, pour qu’elle fleurisse,
la diversité d’un collectif joue un rôle aussi important que
l’agrégation de compétences », explique Scott Page. « Si tous
les membres d’un groupe réfléchissent de la même manière, peu
importe leur degré d’intelligence, ils resteront très probablement
bloqués sur les mêmes solutions optimales dans un contexte
donné. Pour trouver des solutions nouvelles et plus efficaces,
c’est-à-dire pour innover, il faut penser différemment. La diversité
est ainsi le ferment de l’innovation. »
Ne pas compter sur la récession pour conserver

ses talents
Les sociétés à la recherche de recrutements stratégiques doivent
également veiller à agir proactivement pour conserver leurs
propres talents. Il ne faut pas sous-estimer la démotivation et
le désengagement produits par un gel des salaires. L’image
de l’entreprise est un outil capital pour les salariés actuels comme
pour les nouvelles recrues. Beaucoup de programmes d’incitation
et de rémunération pourraient avoir besoin d’être repensés si
Vos actions pour changer
les options sont mises « hors jeux ». Une approche plus vaste • Quand avez-vous évalué pour la dernière fois les profils
des incitations devra être développée pour les talents diversifiés des dirigeants dont vous avez besoin pour atteindre les
de demain. objectifs stratégiques à long terme de votre organisation ?
• Comment passez-vous en revue votre programme de
mobilité internationale pour vérifier qu’il est en adéquation
avec la gestion de vos hauts potentiels, votre anticipation
des besoins de succession et vos objectifs de diversité ?
Comment évaluez-vous son retour sur investissement ?
• Votre grille de rémunérations est-elle transparente pour
les parties prenantes extérieures, notamment pour les
actionnaires et les régulateurs ? Comment évaluez-vous
et mesurez-vous l’efficacité des primes et bonus ?
• Votre équipe de management et vos effectifs sont-ils
ouverts à la diversité ? Faudra-t-il faire bouger les lignes
à l’avenir ?
3
The phoenix effect – why innovation and entrepreneurial spirit will ignite recovery –
Ernst & Young Août 2009.

Renforcer la confiance
de vos parties prenantes
Regagner et conserver la confiance de vos parties Avant même la crise, de nombreux travaux de recherche avaient
prenantes en se montrant transparent tenté d’expliquer pourquoi certaines entreprises étaient mieux
valorisées que d’autres du même secteur malgré des profils
et en communiquant mieux sur vos performances
de rentabilité similaires. La qualité de la communication, sa
financières et non financières. fréquence et sa précision, notamment sur des indicateurs clefs
de performance non financière, explique en partie ces différences.
Sur un marché en rapide détérioration, il est pratiquement
Beaucoup de décisions d’investissement sont prises en l’absence
inévitable, même avec les meilleures précautions, que les sociétés
de données financières auditées et d’un prospectus visé par
communiquent des informations erronées. Des prévisions ne
un organisme indépendant.
seront pas atteintes, des revenus vont disparaître et les marges
seront rognées. Nombre d’investisseurs, confortés par des années
de rendements élevés et « sans risques », ont été durement
bousculés ces deux dernières années.
32% 25% 43%

JnYdm]jdÌ]phja]f[]]ldY\an]jkal\m
[gfk]ad\ÌY\eafakljYlagf
>gmjfajmf]af^gjeYlagffgfÕfYf[aj]
[gehde]flYaj]]fjhgfk]YmpYll]fl]k 37% 29% 34%
Y[[jm]k\meYj[`
9[[jglj]kY[YhY[al]phdaim]j
jYha\]e]fld]k\n]dghh]e]flk\m 41% 34% 25%
eYj[`]l\meg\d][gfgeaim]\]
dÌ]flj]hjak]
;gehj]f\j]]l_j]j]phda[al]e]fld]k
[gehgkYfl]k\]dYjhmlYlagfÕfYf[aj]
48% 30% 22%
]l\mjakim]
9edagj]jdYljYfkhYj]f[]]ldY^jim]f[]
\]dY[geemfa[Ylagfafklalmlagff]dd]Yn][ 49% 32% 19%
d]khYjla]khj]fYfl]kkmjdYh]j^gjeYf[]
Y[lm]dd]]l^mlmj]
9fla[ah]jdÌngdmlagf\mhYqkY_]
j_d]e]flYaj]]l\]k]pa_]f[]k\]
53% 30% 17%
[geemfa[Ylagf]l\]j]hgjlaf_ fgmn]dd]
Õk[Ydal$j_d]e]flYlagfj]dYlan]Ym
[`Yf_]e]fl[daeYlaim]!
46% 38% 16%
9edagj]jdY_gmn]jfYf[]\Ì]flj]hjak]
ljYn]jkhdmk\]ljYfkhYj]f[]]l\]
j]khgfkYZadakYlagflgmkd]kfan]Ymp\]
dÌ]flj]hjak] 0% 20% 40% 60% 80% 100%

La « réputation » pèse lourd dans les décisions des investisseurs, La communication financière prend déjà
autant que le rythme et la nature de la communication. Cette
en compte une grande partie des prochaines
réputation repose principalement sur celle des dirigeants de
l’entreprise, elle-même souvent façonnée par les institutions évolutions réglementaires
financières. Une bonne réputation peut assurer à une action
une surcote considérable. Compte tenu du rôle plus important que joue l’État sur de
nombreux marchés, les entreprises doivent collaborer avec
Aujourd’hui, beaucoup de réputations sont détruites, les gouvernements et les régulateurs pour mieux anticiper les
principalement dans des institutions financières qui étaient évolutions réglementaires décidées par ces derniers. Les grands
les premières à juger les autres. De même qu’il faut restaurer groupes technologiques, par exemple, gèrent les questions fiscales
la confiance et faire évoluer les modèles économiques, il faut de façon plus proactive. Ils reconnaissent qu’il est important
remettre en question et améliorer la communication vers de comprendre toutes les conséquences des propositions fiscales
les parties prenantes. envisagées et que leur participation au processus d’élaboration des
Cela vaut aussi pour les pratiques en matière de gouvernance. politiques est nécessaire. Ils se concentrent sur la gestion de
Il faut s’assurer de la présence, dans les conseils d’administration, la trésorerie, imaginent des systèmes encourageant l’atteinte
d’une expertise sectorielle et d’esprits indépendants prêts à des objectifs commerciaux, suivent l’évolution des politiques
contester la vision de la direction. Les conseils doivent aussi fiscales, et s’efforcent d’améliorer les relations et la communication
évoluer vers plus de diversité. Ils auront ainsi une vision plus large avec les autorités fiscales.
et amélioreront leur processus décisionnel. Taylor Nelson Sofres vient de réaliser, pour le compte
d’Ernst & Young, une enquête auprès de quelque 350 directeurs
financiers et directeurs fiscaux interrogés sur leurs initiatives
prioritaires en matière de contentieux fiscaux. Il est intéressant
de noter que 54 % d’entre eux ont cité parmi leurs priorités
l’instauration d’une confiance et de relations plus fortes et plus
étroites avec les services fiscaux. En outre, 62 % des responsables
interrogés ont placé parmi leurs premières priorités la nécessité
de se tenir informé de l’évolution de la politique fiscale et
des sujets d’actualité dans leurs principales zones de juridiction
fiscale.
De même, les entreprises du secteur des Sciences du vivant ont
reconnu qu’elles n’avaient pas su anticiper dans le passé et avaient
communiqué tardivement en direction des décideurs politiques.
Un lobbying législatif plus intense va aider ce secteur à se faire
entendre et pourrait lui permettre de contribuer à façonner
les projets de réforme.

La transparence et la communication sont La revue de l’expérience et de la diversité
en tête des préoccupations des conseils semble prématurée
Des communications transparentes et plus fréquentes sont Le secteur bancaire est bien conscient qu’il faudrait revoir
également deux pratiques largement adoptées par les la composition de ses conseils d’administration pour s’assurer qu’ils
responsables interrogées (mais ce n’est pas encore le cas pour incluent une expertise adéquate du secteur, l’appréciation
un nombre étonnamment élevé d’entreprises). Tout programme du risque étant chez lui un domaine très complexe exigeant des
visant à préserver ou renforcer la trésorerie devrait prévoir une compétences fortes. Les banques ne sont toutefois pas les seules
communication plus transparente en direction des clients, à échouer au test de la gouvernance. Les programmes de diversité
des créanciers (c’est à dire les banques et les émetteurs de titres et d’ouverture peuvent être pour les conseils l’occasion de
de dette) et des fournisseurs. Dans l’environnement actuel s’enrichir de points de vue plus divers et d’améliorer leurs
bouleversé, les sociétés découvrent qu’une communication processus de prises de décisions.
transparente et au bon moment avec toutes les parties prenantes
est l’une des clefs de la réussite.
Nous avons été surpris par le nombre de personnes interrogées
ayant déclaré que la communication d’informations non financières
supplémentaires n’était pas jugée pertinente. Ceci est de moins
en moins vrai pour de nombreuses organisations, en particulier
pour les questions relevant du changement climatique et du
développement durable. Même les pouvoirs publics reconnaissent
désormais la nécessité de communiquer davantage. Les Vos actions pour changer
évènements récents ont prouvé à quel point il est important
• Vos parties prenantes clefs comprennent-elles bien
pour eux, particulièrement en temps de crise, de veiller à ce
l’information actuelle sur vos performances et
que les contrôles adéquats soient en place et de rester exemplaires
vos prévisions? Quelles informations non financières
sur la gouvernance et la transparence.
supplémentaires fournissez-vous ?
Aujourd’hui, près de 120 pays utilisent les normes comptables
• Comment vous assurez-vous que votre reporting et votre
IFRS et plusieurs autres grands pays, dont le Brésil, la Chine, l’Inde,
communication en direction des parties prenantes restent
le Japon et la Russie, sont en passe de les adopter. L’harmonisation
en phase avec les changements économiques, les
des normes au niveau mondial avance. Et si la crise a ralenti
nouvelles réglementations et la psychologie du marché ?
le mouvement aux États-Unis, une grande partie des Generally
Accepted Accounting Principles (US GAPP) sont devenus très • Vos mécanismes de reporting sont-ils efficaces et
proches des normes internationales. La convergence va favoriser régulièrement audités par des experts indépendants ?
les comparaisons et la transparence de l’information mais, à court
• Le changement climatique et le développement durable
terme, les changements qu’elle implique pourraient rendre plus
figurent-ils dans les plans d’action de votre entreprise ?
difficile la comparaison des résultats entre différentes sociétés
Communiquez-vous sur les programmes en cours dans
ou d’une période à l’autre.
ce domaine ? Comment situez-vous votre information
non financière par rapport à celle de vos concurrents ?
• Quelles mesures avez-vous prises pour anticiper
d’éventuels changements réglementaires en matière
de communication et de reporting ?

Le chemin vers la reprise
On observe un nombre croissant de signes
annonciateurs d’une reprise économique. On peut
espérer qu’en 2010 l’économie mondiale aura
retrouvé le chemin de la croissance. Ces signes
annoncent toutefois une reprise lente pour
le plus grand nombre, et fragile pour beaucoup.
Le marché va rester difficile et la concurrence
intense. Les avantages en termes de concurrence
et de performance restent relatifs et non définitifs.
Le défi, qui constitue également la plus grande
opportunité, c’est de rester en tête.
Schéma 4
Cartographie du taux d’adoption des enjeux de performance
Challenger
le modèle
économique
Renforcer
Construire
dY[gfÕYf[]
une organisation
des parties
Ö]paZd]
prenantes
Renforcer Agenda Assurer

les besoins
l’équipe de la \]ÕfYf[]e]fl
de management
performance
Redynamiser Optimiser
la gestion la conquête
du risque des marchés
Accélérer
le processus
décisionnel
Source : Analyses Ernst & Young, pratiques adoptées par les entreprises

Comme nous l’avons écrit dans l’introduction, savoir apprendre
est la première leçon à retenir. C’est au fond la principale leçon
du changement que la crise nous enseigne. Et c’est précisément
le processus dans lequel nous sommes engagés
Il est facile de regarder le film des deux années écoulées, de relever
les échecs et ce qui est sur le point d’échouer. Il est beaucoup plus
difficile de dire avec certitude ce qui va bien fonctionner et
certainement beaucoup trop tôt pour identifier les pratiques
qui s’avèreront les « meilleures » en termes de performance.
Nous estimons que votre avenir repose avant tout sur une
compréhension intime de votre marché, sur une évaluation réaliste
de son évolution récente et sur une compréhension claire des
tendances futures. Tel est le défi qui se posera à vous et à votre
équipe de direction. Chaque secteur, chaque entreprise, aura
ses propres priorités. Nous estimons toutefois que les huit enjeux
de performance que nous avons présentés ici offrent un cadre qui
peut vous aider à définir un plan d’action pour réussir.
Mais définir des priorités ne suffit pas, il faut passer à l’action.
Comprendre comment les autres réagissent, dans votre secteur
et ailleurs, offre un bon point de départ. Comme présenté dans
le schéma 4, en comparant le taux d’adoption des différentes
pratiques dans votre secteur, vous apprécierez mieux votre
situation et vos priorités. En voyant combien de pratiques
fondatrices des enjeux de performance ont été adoptées, vous
serez mieux armé pour maîtriser votre avenir. Personne n’a le
monopole des bonnes idées. Il vous faut donc ratisser large pour
remettre en question votre mode de pensée habituel et apprendre
le plus possible.
Pour les dirigeants, le moment est venu de passer à l’acte. Nous
sommes persuadés que notre “Agenda de la performance” offre
un cadre qui aidera à fixer les priorités et un nouveau plan d’action.
Au cours des prochains mois, nous comptons poursuivre le
dialogue que nous avons ouvert avec des entreprises du monde
entier. Ces échanges vont nourrir notre réflexion, élargir notre
perspective et renforcer notre capacité à partager notre point
de vue avec vous.

Ernst & Young
Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions
Notre positionnement, notre engagement
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l’audit et du conseil,

de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde,
nos 144 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes
à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en
aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser
leur potentiel.
Ernst & Young désigne les membres d’Ernst &Young Global Limited, dont
chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited,
société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas
de prestations aux clients..
www.ey.com
© Octobre 2009 Ernst & Young.

Tous droits réservés.
1010SG247 - Studio Graphique Ernst & Young
Brochure imprimée sur papier F.C.S. Le bois utilisé pour cette pâte provient de forêts et plantations
gérées de manière durable.
Le présent document comporte des informations résumées et, par conséquent, ne fournit que des
indications d’ordre général. Il n’a pas vocation à se substituer à une recherche approfondie ou à une
analyse d’ordre professionnel. Ni la responsabilité d’EYGM Limited, ni celle d’une quelconque autre
composante de l’organisation mondiale d’Ernst & Young ne sera engagée en raison des actions ou
omissions d’un tiers motivées par un quelconque passage du présent document. Pour toute question
précise, il importe de s’adresser au conseiller idoine
A Les leçons du changement

Les Leçons Du Changement

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Les leçons

Les leçons du changement B

Les sources de financement internationales apparemment intarissables qui avaient

C Les leçons du changement

Excédent de trésorerie Manque de liquidités

ng Protéger ses actifs

Les leçons du changement D

3 Synthèse Nos rapports “Les Leçons du changement”

6 L’agenda de la performance • Assurance

8 Les huit principaux enjeux

3. Assurer vos besoins de financement

4. Optimiser votre conquête des marchés Les leçons du changement :

32 Le chemin vers la reprise ni l’environnement des marchés ne sont « revenus

2 Les leçons du changement

Le moment est venu de se préparer au rebond

Pays 2008 T3 2008 T4 2009 T1 2009 T2 2009 T3 (prévisions)

Source : IHS Global insight. Mise à jour du 15 septembre 2009

Les leçons du changement 3

4 Les leçons du changement

Nos 14 rapports sectoriels s’appuient sur les Améliorer sa performance

Les leçons du changement 5

6 Les leçons du changement

Impact global sur

Challenger votre modèle économique 76

Construire une organisation flexible 74

Assurer vos besoins de financement 72

Optimiser votre conquête des marchés 71

Accélérer votre processus décisionnel 71

Redynamiser votre gestion du risque 68

Renforcer votre équipe de management 68

Renforcer la confiance de vos parties

Les leçons du changement 7

Challenger votre modèle économique

Quelles pratiques observons-nous ?

Afl_j]jd]\n]dghh]e]fl\mjYZd] 31% 29% 40%

Étudier de nouvelles stratégies 29% 37% 34%

{lm\a]j\]khYjl]fYjaYlk]l[gddYZgjYlagfk 45% 32% 23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Adopté Envisagé Pas envisagé

8 Les leçons du changement

Les leçons du changement 9

10 Les leçons du changement

Construire une organisation

Quelles pratiques observons-nous ?

24% 25% 51%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Adopté Envisagé Pas envisagé

Les leçons du changement 11

L’externalisation s’impose de plus en plus • 26 % mentionnent des ajustements structurels ;

Cette externalisation permet non seulement de réduire les coûts,

12 Les leçons du changement

Les leçons du changement 13

Assurer vos besoins

Quelles pratiques observons-nous ?

Renégocier la dette et gérer activement 69% 18% 13%

Adopté Envisagé Pas envisagé

14 Les leçons du changement

Les leçons du changement 15

La fonction financière passe du positionnement

16 Les leçons du changement

Optimiser votre conquête des marchés

Quelles pratiques observons-nous ?

Expérimenter des stratégies innovantes pour 35% 25% 40%

Afl_j]jd]\n]dghh]e]fl\mjYZd] 31% 29% 40%

EYpaeak]jdÌ]^Õ[Y[al\]khjg_jYee]k\] 30% 28% 42%