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Par Clem Garvey (NRG France) Histoire d'une fusion russie

En mai 2000, j'ai fusionn Gestetner et Nashuatec, deux acteurs du monde de la bureautique, avec comme mission de crer une nouvelle entit capable de devenir leader.
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Les motivations qui poussent les entreprises fusionner sont particulires chaque cas prcis. Il est aussi lgitime de mener une fusion dans un but d'liminer un concurrent que dans le but de s'octroyer de nouveaux moyens ou de nouveaux talents afin d'aborder de nouveaux marchs ou clientles. Mais fusionner deux entreprises consomme des ressources. Une telle opration cote de l'argent, perturbe le personnel, drange la clientle, remet en question les pratiques du business. Il s'agit, donc, d'une prise de risque et d'un investissement de ressources importants. Et comme n'importe quel investissement, les lois conomiques exigent que ce dernier soit rmunr un taux de retour acceptable. Nous pouvons en conclure, donc, qu'une fusion russit quand elle permet de crer un retour sur investissement associ qui est suprieur aux autres alternatives prsentes au moment de la dcision de fusionner. Le retour sur l'investissement se trouve dans les bnfices marginaux de l'opration de fusion, ayant principalement pour origine : 1. Une croissance en chiffre d'affaires et de la marge brute. 2. Une croissance de la profitabilit. En synthse, on dit depuis fort longtemps qu'une fusion russie est une o 1 + 1 = 2, ou plus. NRG France S.A. : un cas d'cole En mai 2000, j'ai fusionn Gestetner et Nashuatec, deux anciens acteurs du monde de la bureautique avec comme mission de crer une nouvelle entit capable de devenir un leader dans un nouveau march mergent, la convergence de la "bureautique" et de l'"informatique", entre le monde de la copie et l'impression.
Entit Nashuatec Gestetner NRG Nashuatec et Gestetner avant la fusion Effectifs CA (millions d'euros) 260 54 576 NRG en 2002 850 67 170

Quatre ans plus tard, NRG France est devenu le troisime acteur du march en France et en Europe. Le chiffre d'affaires cumul des deux entreprises en 1999 tait de l'ordre de 120 millions d'euros. En 2004, il avoisinera les 270 millions d'euros. Les cls de la russite Bien fond de la fusion Si notre hypothse de base est valable, un projet de fusion devrait permettre un retour sur investissement au travers un repositionnement dans le march et/ou au travers des synergies entre les lments constituant. Dans le cas de NRG France, filiale de Ricoh, le bien fond de la fusion tait vident. Les deux entreprises Gestetner et Nashuatec possdaient : - des canaux de distribution complmentaires; - des marques qui se positionnaient par rapport des clientles diffrentes; - des besoins identiques au niveau logistiques, support technique et marketing. Ceci fournissait une opportunit de grer l'ensemble de ces activits au sein d'une seule structure dans un seul btiment Si vous ne savez pas o une seule quipe de direction regroupant la vous allez, n'importe quelle avec responsabilit pour l'ensemble des fonctions "back-office" route servira aussi bien" classiques : entreposage et transport, comptabilit et finance, informatique, ressources humaines et administration. Clairvoyance sur l'volution du march cibl

A l'universit Dublin pendant les annes 80's, un de mes professeurs citait souvent Lewis Carroll, auteur d'Alice aux pays des merveilles, "If you don't know where you're going, any road will do" (si vous ne savez pas o vous allez, n'importe quelle route servira aussi bien). Mener une fusion exige une clairvoyance du march qui sera cibl par la nouvelle entit. C'est cette vision des quatre P's du marketing mix suite la fusion qui servira de ligne de conduite pour la stratgie pendant la conduite de la fusion et aprs. Lors de cette fusion nous avons cr un ensemble de slides afin d'expliquer clairement tant l'actionnaire qu'au personnel de l'entreprise exactement o nous allions aller et par quels chemins nous allions passer. Le point le plus important retirer de ces documents taient que nous crivions noir sur blanc certains lments, qui se sont ensuite raliss : l'anticipation du lancement des nouveaux canaux de distribution, de nouvelles activits et de nouveaux produits en phase avec notre vision de l'volution du nouveau march cibl. La juste rpartition des fruits de la fusion En juin 1999, j'ai crit au domicile de chaque collaborateur de Gestetner et Nashuatec pour leur annoncer mon intention de fusionner les deux entreprises et pour marquer le lancement du projet de fusion. Notre objectif, que j'ai soulign, tait de travailler la La quasi-totalit des fruits complmentarit des deux structures pour emmener l'entit fusionne une position dominante dans un nouveau de la fusion ont t march. Implicitement, je m'engageais rinvestir une partie rinvestis" importante des fruits de la fusion dans le dveloppement des nouvelles activits, des nouveaux "business-models" et surout dans le personnel de l'entreprise pour y arriver. En effet, trois choix vidents se prsentent concernant les ressources dgages lors d'une fusion : - les dclarer en tant que bnfices de l'entreprise et les remonter l'actionnaire en dividendes; - les dclarer en promotions afin de faire crotre le part de march; - les rinvestir dans les ressources mises disposition de l'entreprise mme pour que son effectif soit :comptent (embauche de nouveaux mtiers pour aborder nos nouveaux marchs), form (formation aux nouvelles technologies de l'ensemble des populations administratives, techniques et commerciales), quip(nouvel ERP, dploiement de PC sur l'ensemble des populations, nouveau centre d'appel, quipements nomades) et motiv (accord trs favorable sur les 35 heures, maintien des acquis, aucune baisse de salaires) Dans le cas de NRG France, l'actionnariat a accept que dans un premier temps, la quasi-totalit des fruits de la fusion soit rinvestis dans l'entreprise. Communication et culture La motivation de l'effectif lors d'une opration de fusion passe par une communication claire et transparente. Afin d'impliquer le plus possible l'ensemble de nos collaborateurs nous avons men un campagne de communication interne autour des projets stratgiques de l'entreprise. Nous avons privilgi : J 'ai sous-estim l'importance - les envois des documents directement au domicile des collaborateurs; critique de l'engagement - la communication des valeurs de la nouvelle entreprise dumiddle management" avec des affiches dans tous les bureaux; - les vnements "festifs" pour tous les collaborateurs du sige, par exemple, le barbecue de la rentre, le Beaujolais nouveau, un pot Champagne nol, la galette des rois en janvier et - surtout - le Saint Patrick; - une srie de runions en face face entre le PDG et chaque quipe (maximum 12 personnes la fois) pour que chaque personne puisse s'exprimer en direct. Les erreurs et ce qu'il reste faire Ces derniers quatre ans, nous avons galement vcu des difficults et nous avons certainement fait beaucoup d'erreurs. A certains moments donns, je n'ai pas t assez sensible aux difficults culturelles qui persistaient des mois et des mois aprs la ralisation de la fusion lgale. J'ai, certainement, sous-estim l'importance critique de la motivation et l'engagement du middle management dans un contexte pareil.