Lean Six Sigma: Yellow Belt

LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT
LEAN SIX SIGMA

YELLOW BELT
Module L3 : Problem-solving
Techniques
Lean Manufacturing
1
L1. LEAN MANAGEMENT 4.0
L2. KAIZEN
L3. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DE PROBLÈME

ET OUTILS
L4. SIX SIGMA
Lean Manufacturing
The Toolbox
Level 1 – Enabler Level 2 – Basics Level 3 – Experts Level 4 – Pro-Tools
Standard- Total Productive

QQOQCCP Brainstorming Gemba walk VSM Andon Heijunka
ization Maintenance
Yamazumi /
Ishikawa 5- WHY One Piece Flow DILO Pokayoke SIPOC Hoshin
Line Balancing
Mixed Model
Tact time & Jidoka /
Pareto 5S SMED GAP analysis Pull / Kanban Line
Lead time Hanedashi
2
Problem-solving
Techniques
La résolution de problèmes est
l'approche systématique de
l'élimination des obstacles ou des
problèmes. Les problèmes
surviennent lorsque quelque chose
ne se comporte pas comme il le
devrait, lorsque quelque chose
s'écarte de la norme ou lorsque
quelque chose ne va pas. Il existe
un certain nombre de méthodes de
résolution de problèmes que nous
aborderons dans ce module.
5 Mod () Book
Solve the Rubik’s cube

Le Rubik's Cube est un jeu populaire dans le monde
entier.
Le cube qui a été mélangé au début doit être résolu
de manière à ce que toutes les couleurs se trouvent
sur un côté spécifique du cube.
Même si la situation initiale est différente à chaque
départ, il existe différentes méthodes de résoudre le
cube.
6 Mod () Book
3
Pourquoi avons-nous besoin de techniques de résolution de problèmes ?

Lean Leadership & Strategy
Lorsqu'un problème survient dans l'organisation, de nombreux superviseurs exigent de leurs

employés une solution rapide et immédiate.
En raison de l'absence de techniques systématiques de résolution des problèmes, seuls les

symptômes du problème sont souvent éliminés. La véritable cause du problème persiste.
Les techniques de résolution systématique

des problèmes permettent de résoudre les
problèmes de manière durable..
À quoi ressemble une procédure typique de résolution de problèmes ?

Début : Un problème se pose et doit être résolu.
1. Comprendre et décrire clairement le problème

2. Trouver la cause racine du problème
3. Élaborer des solutions qui devraient éliminer définitivement le problème
4. Choisir la meilleure solution
5. Décliner la solution en actions et la mettre en œuvre
6. Contrôle du résultat
4
La logique qui sous-tend toute

résolution de problème est le cycle
PDCA
Plan
Caractéristiques du cycle PDCA :
• Résolution de problèmes en 4 étapes
fondamentales
• Approche progressive
Act Do • inclut la vérification de la solution
• Framework for CIP
Check
Que fait-on pendant

“Plan phase”?
Plan
Plan phase:
• Décrire le contexte du problème
• Comprendre la situation actuelle
Act Do • Définir l'état cible (SMART)
• Trouver la cause racine du problème
Check
10
5
Comment trouver la cause racine du problème ?

Plan
Les méthodes d'analyse suivantes

permettent de trouver la cause racine
Act Do d'un problème :
• Ishikawa
• 5-Why
Check • Eyeball
• Pareto analysis
11
Ce qui est fait pendant

la“Do phase”?
Plan
Do phase:
• Les mesures prévues seront mises en
œuvre
Act Do • dans les zones touchées ou à titre
expérimental.
Check
12
6
Que fait-on pendant

la“Check phase”?
Plan
Check phase:
• The L'efficacité des mesures mises en
œuvre est vérifiée et évaluée.
Act Do • Objectif atteint ?
Check
13
Que fait-on pendant “Act

phase”?
Plan
Act phase:
• Si l'objectif est atteint, la solution est
définie comme une norme.
Act Do • Si l'objectif n'a pas été atteint ou ne l'a
pas été suffisamment, les mesures
mises en œuvre constituent le point de
départ d'un nouveau cycle.
Check
14
7
Comment documenter les étapes du PDCA ?

Rapport A3
The A3 report documents all 4 steps of
the PDCA.
Ce document permet de ne rien oublier,
en particulier lors de la phase de
planification. Une planification claire et
de qualité permet de gagner beaucoup
de temps par la suite.
15
La capacité à résoudre des problèmes est l'un des

trois facteurs de réussite de l'approche KATA.
S=AxMxD
Success = Ability x Motivation x Direction
Capacité à résoudre des problèmes
Volonté d'atteindre un meilleur état
L'amélioration suit la stratégie de l'entreprise
16
8
QQOQCCP
Lean Manufacturing
17
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
18
9
QQOQCCP
Revient à poser les questions clés
(Quoi, QUI, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi ?) Pour définir
le problème
19 Mod () Book
QQOQCCP
Pourquoi faut-il mettre en place cette démarche ?
Mode Projet Management

Définition d’un plan de projet ou d’un plan Gestion d’une équipe, voire d’un conflit,
d’action.
Analyse Vision
Résolution de problème Elaboration d’une stratégie, etc
Standard Improve
Rédaction d’un compte-rendu,
Améliorer une situation
20
10
Le QQOQCCP permet de décrire une situation via des questions clés

pour une définition précise du problème
Objectif Questions clès Réponses attendues
Qui est concerné?
Descriptions des exécutants, acteurs ou Qui a le problème? Responsable, acteur unités de production, services,
Qui? personnes concernées Qui est intéressé par le résultat? opérateurs, fournisseurs
Qui est concerné par la mise en œuvre?
De quoi s’agit-it?
Quel est l’état de la situation?
Description de l’activité ou de la tâche
Quoi? ou du problème
Quelles sont les caractéristiques? Actions, procédés, objet, méthode, opération…
Quelle sont les conséquences?
Qui est le risque?
Où cela se produit-il et s’applique-t-il?
Où le problème apparait-il? Lieux, Local, distance, service, atelier, poste,
Où? Description des lieux
Dans quell lieu? machine…
Sur quelle machine?
Depuis quand vous vez ce problème?
Quand cela apparait-il?
Quand? Description des temps Quand le problème a-t-il découvert? Mois, jour, heure, période, durée
Quelle et sa fréquence?
Quand se produit le risque?
Comment se produit le problème?
De quelle manière?
Dans quelles conditions de circonstances?
Méthodes, modes opératoires, organisation de
Comment? Description de la méthode Comment procède-t-on?
travail, procédures, équipement matières première
Avec quelles méthodes, quels moyens?
Comment mettre en oeuvre les moyennes nécessaires?
Avec quelle procédure?
Quantités en jeu ? Quel coût? Quels moyens ? Quelles
Combien ? Description des moyens
ressources ?
Budget, pertes, ressources
Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de la poser pour toutes
Pourquoi? les questions Quoi? Qui? Où? Comment? Pourquoi? Pour faire l’analyse critique, à chaque question il faut demander pourquoi
21
A06 QQOQCCP
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
LSS YB
11
ISHIKAWA
Lean Manufacturing
23
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
24
12
À quoi ressemble une procédure typique de résolution de problèmes ?

Début : Un problème se pose et doit être résolu.
1. Comprendre et décrire clairement le problème

2. Trouver la cause racine du problème
3. Élaborer des solutions qui devraient éliminer définitivement le problème
4. Choisir la meilleure solution
5. Décliner la solution en actions et la mettre en œuvre
6. Contrôle du résultat
25
The Ishikawa Diagram

Material Method / Process Manpower / People
1. Ecrivez le problème dans la partie

avant du diagramme.
2. Les 6 catégories principales sont
Problem données par défaut.
3. L'équipe tente maintenant de
déterminer l'influence des 6
catégories sur le problème. Notez
tout pour obtenir une image
Machine / Equipment Environment Measurements
complète du problème.
Le diagramme d'Ishikawa représente la visualisation d'un processus de résolution de problèmes dans lequel les causes
d'un problème sont recherchées de manière analytique en décomposant les causes racines jusqu'à ce que la racine du
problème soit atteinte.
26
13
A07
ISHIKAWA
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
27
5-WHY
Lean Manufacturing
28
14
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
29
5-Why
Revient à poser la question
(Pourquoi ?) Pour trouver la cause
racine d’une situation
30 Mod () Book
15
5-WHY
La méthode des 5P ou 5 Pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) est une méthode
de résolution des problèmes orientée vers un but précis et unique : l’analyse, la
recherche et la compréhension des causes racines d’une situation, d’un
disfonctionnement, d’un phénomène observé…
Le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi identifie dans un premier temps un «

phénomène », classe ensuite ses différentes causes possibles en deux
catégories. Ci après, une analyse du phénomène et des deux catégories de
causes :
Le phénomène: Il s’agit d’un évènement qui survient. On l’identifie généralement
en se posant la question : que se passe t-il ?
31
5-WHY
Les causes symptomatiques:

Ce sont les causes premières, celles qui justifient au premier regard le phénomène ou
dysfonctionnement observé. En éliminant les causes symptomatiques, on ne résout que
partiellement et momentanément le problème. Il reste fort possible qu’il revienne ;
Les causes fondamentales:

Il s’agit des causes racines, celles qui sont à l’origine des causes symptomatiques. En
s’attaquant aux causes fondamentales, on touche la source du problème.
32
16
The 5-Why Method

Reworkof Part XY
Because the product has deviations

from the production order
Why?
Because employee used an outdated 1. Écrivez le problème dans la case en haut à

drawing to manufacture
Why? gauche..
2. L'équipe pose maintenant cinq fois la
Because employee didn't know there
was a revised drawing question "Pourquoi" et y répond à chaque
Why? fois par une affirmation.
Because the drawings are not 100%

3. Selon la complexité du problème, la cause
reliable. du problème peut déjà être connue avant le
Why?
Root cause! cinquième Pourquoi.
Because there isno clear processfor
communicatingdrawingchanges
Why?
La méthode des 5 pourquoi est une procédure simple d'analyse des causes profondes des erreurs. Vous examinez
n'importe quelle situation en posant cinq fois la question "Pourquoi est-ce ainsi ? Ces cinq questions vous mèneront à la
cause première.
33
A08 5-WHY
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
LSS YB
17
PARETO
Lean Manufacturing
35
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
36
18
PARETO
En règle générale, très peu de
causes sont responsables de la
majorité des effets
C’est la loi de Pareto des 20/80 :
20 % des causes génèrent 80 %
des effets
37 Mod () Book
PARETO
Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine
du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont
à l'origine de 80% des conséquences.
38
19
PARETO
Principe
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre

décroissant d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle à l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et plus
la cause ou le problème est important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

• Lister les problèmes ou causes
• Quantifier l'importance de chacun
• Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total
• Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier
rang
• Représenter graphiquement le diagramme
39
PARETO
Exemple
On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre. Après recherche, une liste de
causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été remplie. La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est
vérifiée.
On classe d'abord les données par ordre décroissant :
40
20
The Pareto Analysis

100%
1800
90%
1600
80%
1400
70%
1200
60%
1000 1. Collecter des données pour obtenir une
50%
répartition
800
40%
2. Lire le diagramme de Pareto pour déterminer
600 30% les facteurs à prioriser.
400 20%
200 10%
0 0%
Number of Factor
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Factor 5
Factor 6
Factor 7
Factor 8
Factor 9
Factor 10
accumulated in %
Le diagramme de Pareto permet de visualiser la répartition inégale des facteurs. L'analyse de Pareto est un
instrument qui permet de trouver, de documenter et de présenter les priorités. Le diagramme de Pareto
représente graphiquement les causes les plus courantes des problèmes sur la base des données.
41
A09 Pareto
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
42
21
The 5S Approach
Lean Manufacturing
43
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
44
22
5S Coaching
Chapter 1 – Definition
What is 5S? 5
 Les 5S sont cinq étapes définies pour obtenir un
environnement de travail propre et sûr dans votre 4
organisation
 Il peut être appliqué dans l'atelier comme dans le

bureau, bien que l'accent soit mis sur les
3
Standardize
environnements de l'atelier. 2
 Chacune des 5 étapes est séquencée. Pour atteindre 1
Sustain
le niveau suivant, les premières étapes doivent être
Shine
franchies.
Sort
Set
 Les 5S constituent la fondation de tous les types
d'activités "lean" de soutien. Ne manquez pas
d'appliquer les principes des 5S avant ou pendant
l'amélioration de vos processus.
45
5S Coaching
Sort Sort & Set in Order

• Obligatoire pour les postes de travail efficaces
Set in Order • Fondement des processus reproductibles (cycles)
Shine Shine & Standardization

• Fondement de toute activité "lean" et "kaizen
Standardize • Porte la qualité à un niveau supérieur
Sustain Sustain le niveau des 5S dans votre organisation
46
23
5S Coaching
Chapter 1.1 – Sort
What is “Sort”?
 Toutes les activités 5S commencent par le tri :
Assurez-vous que seuls les outils et le matériel
nécessaires se trouvent sur le lieu de travail.
 Réalisez un atelier et placez tous les outils, matériaux

ou dispositifs à un endroit spécifique. Ne déplacez
vers les postes de travail que les outils, matériaux et
appareils dont vous avez besoin à chaque takt.
 Tools Les outils dont vous n'avez besoin que chaque

jour ou plusieurs fois par semaine se rapprochent du
poste et enlèvent tous les autres dont vous n'avez
pas besoin. Si, dans un délai de quatre semaines,
vous ne touchez pas aux articles retirés, retirez-les
complètement de l'atelier.
47
5S Coaching
Chapter 1.1 – Sort
 Poste de travail rempli d'outils et d'équipements non

 Outils et dispositifs inutiles retirés du poste de travail
nécessaires
 Processus reproductible
 Processus non reproductible
48
24
5S Coaching
Chapter 1.1.1 – How to perform a Sorting Workshop?
4th Remove
Conservez tous les
3rd Red Tag it articles étiquetés en
rouge dans un endroit
Étiqueter tous les réservé à cet effet.
2nd Needed? articles qui ne sont pas Réalisez des audits 5S
mensuels au cours
nécessaires (ou qui
Posez des questions doivent être placés à desquels tous les
1st Where? sur chaque article :
L'article est-il
proximité du poste de
travail). Déplacez tous
articles étiquetés en
rouge depuis plus de
Définissez une zone nécessaire ? Combien les articles étiquetés quatre semaines
ou un poste de travail de fois en a-t-on vers une zone 5S seront complètement
sur lequel vous besoin ? L'objet dédiée dans laquelle retirés de l'atelier.
souhaitez travailler. manquera-t-il à vous conservez tous Veillez à répéter
Travaillez en équipe quelqu'un lorsqu'il sera les articles avant qu'ils l'ensemble du
avec l'opérateur de ce enlevé ? Si ce n'est ne soient processus aussi
poste particulier. pas le cas, retirez-le. complètement retirés. souvent que possible.
49
5S Coaching
Chapter 1.1.2 – The Red Tag Label
Red Tag (Proposal) How to use the “Red Tag”?

Name ________________ Tagged by ____________  L'étiquette rouge vous aide à identifier les objets
Location ______________
inutiles
Category
□ Equipment □ Tools □ Finished Good  Appliquez l'étiquette rouge sur tous les articles dont
□ Instrument □ Inventory □ Machine Parts
□ Raw Material □ WIP □ Others _______________ vous n'avez pas nécessairement besoin pendant
l'atelier ou l'activité 5S.
Reason for Red Tag
□ Not required □ Aged /Obsolent □ Defect
□ Scrap □ Others ___________  Si l'article n'est pas utilisé dans les 4 semaines,
retirez complètement l'étiquette rouge.
Action to Take
□ Return to _________ □ Discard □ Move to Red Tag sorting station
□ Move to Storage site □ Others ___________
Additional Comments
_____________________________________________________________________
50
25
5S Coaching
Chapter 1.2 – Set in Order
What is “Set in Order”?

 La deuxième étape des 5S est la remise en ordre :
Après le tri, vous remettez en ordre tous les éléments
nécessaires.
 Définissez des emplacements fixes pour chaque outil

et préparez des supports et des supports pour qu'ils
soient placés.
 La mise en ordre permet d'éliminer un niveau élevé

de gaspillage, car vous avez la possibilité de travailler
sur un poste de travail entièrement nouveau pour
l'instant.
51
5S Coaching
Chapter 1.2 – Set in Order
 Tous les outils ont des emplacements dédiés

 No dedicated location for all items
 L'opérateur déplace tous les articles utilisés vers
 The operator has to search for the item each cycle as l'emplacement dédié.
the location changes
 Le temps de recherche sera complètement éliminé
52
26
5S Coaching
Chapter 1.3 – Shine
What is “Shine”?
 Shine signifie nettoyer le poste de travail et son
environnement.
 Shine doit devenir une routine quotidienne, c'est-à-

dire au début ou à la fin de chaque période de travail.
Nettoyez quotidiennement. Définissez et respectez
les routines et les instructions de nettoyage
 Assurez-vous que le personnel est conscient de cette

procédure et de sa nécessité. Travailler dans un
environnement propre signifie créer et maintenir la
qualité.
53
5S Coaching
Chapter 1.3 – Shine
 Un environnement propre facilite la détection des

défauts.
 Un environnement propre facilite la détection des
défauts  Définir les zones marquées en fonction de la
fréquence des contrôles (quotidiens, hebdomadaires,
mensuels)
54
27
5S Coaching
Chapter 1.4 – Standardization
What means to
“Standardize”?
 La standardisation est l'un des éléments clés du
maintien de tout processus tel qu'il est défini
 Pour ne pas retomber dans les anciens

comportements, les routines et les définitions des 5S
doivent être normalisées. Utilisez la fiche d'audit et de
normalisation pour vous aider dans cette tâche.
 Forcer les choses à se dérouler comme elles le

devraient. Couvrez ou cachez certaines zones où les
opérateurs ne devraient pas être autorisés à poser
leurs mains ou leurs outils.
55
5S Coaching
Chapter 1.4.1 – 5S Audit Sheet
5S Audit Checklist
Date:
Station:
Qty of
Define which tools are needed Remarks Score
issues
Unneded tools, equipment and furnitures are at the work station
Organize
Sort /
Needed tools are not at the work station

(1)
Unnedded items, check boards or lists are at the work station

Any unneeded items are at the gangways or hidden behind corners or shelves
Unneeded inventory or materials are at the work station
Safety risks exists at the work station (water, oil, chemicals)
Dedicated locations for each item and all items are in place - -
Missing locations for items / tools / materials
Set in Order /
Orderliness
Defined locations not close enough to operator / no ergonomical position

Missing labels for items / tools/ materials
(2)
Tools or items not located in dedicated locations

Work station, material boxes and devices not at dedicated and marked location
Tools and items remain at random location before beeing stored at dedicated location
Defined quantities are not respected
 Utiliser la fiche d'audit par ligne de production pour évaluer le niveau de 5S
 Mettez en place des audits 5S hebdomadaires ou mensuels pour évaluer les améliorations et inciter le personnel à se
préoccuper des 5S.
 Assurez-vous de placer les résultats des 5S à un endroit où tous les employés peuvent les consulter, par exemple près
de l'entrée de l'usine ou de l'atelier. Communiquez les résultats mensuels à votre direction.
56
28
5S Coaching
Chapter 1.4.2 – Standardization Work Sheet
 Utilisez la feuille de travail de normalisation pour définir les routines et les processus, afin de les rendre mesurables
pour tous les employés.
 Juste après avoir défini les routines, vous pouvez pousser le personnel à suivre ces règles et processus.
 Assurez-vous que toutes les définitions et instructions sont faciles à lire et à comprendre. Placez les instructions à
proximité de la station pour vous assurer que les opérateurs les lisent.
57
5S Coaching
Chapter 1.5 – Sustain
What means to “Sustain”?

 La standardisation d'un processus permet de le
définir et de le figer à un moment donné. Comme le
kaizen consiste à s'améliorer continuellement et à
passer au niveau supérieur, la procédure des 5S doit
être maintenue et poursuivie.
 Créez une culture de maintien de la procédure 5S et

reliez-la aux principes de l'allégement.
 Assurez-vous que votre personnel s'engage à ce que

tout soit trié et mis en ordre. Faites en sorte de ne
jamais retomber dans les anciens comportements de
votre organisation. Le maintien est la toute dernière
étape de la formation d'une culture 5S.
58
29
5S Coaching
Chapter 1.5 – Sustain
How to sustain 5S?
Reconnaissez et récompensez
les bons efforts de vos employés
en matière de 5S.
S'assurer que toutes les étapes
du 5S ont suffisamment de temps
pour respirer. Les activités
quotidiennes du 5S nécessitent
Le soutien de Top également du temps, ce dont tous
management est les employés doivent être
indispensable à la conscients.
réussite de la mise en
Sensibiliser et faire
œuvre des 5S.
comprendre les 5S à tous
les niveaux du personnel.
59
A10
5S
Lean Six Sigma-YB
L3 – TOOLS
60
30
Standardisation
Lean Manufacturing
61
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
62
31
Standardization
La standardisation permet à votre
organisation et à vos processus de
fonctionner jour après jour d'une
manière commune et définie. Si
vous ne le faites pas, vous risquez
d'avoir des problèmes de qualité,
de ne pas pouvoir réaliser des
activités kaizen et de perdre de la
capacité sur la ligne de production.
Assurez-vous de normaliser les
processus une fois que vous les
avez améliorés.
63 Mod () Book
La routine du matin
Chaque matin, au réveil, vous suivez une routine
commune. Vous n'avez même plus besoin de
réfléchir. Votre corps exécute la routine avec le
même résultat jour après jour.
Pour atteindre le même niveau dans un
environnement de production répétitif, vous devez
définir une norme de processus avant de pouvoir
amener vos opérateurs à suivre cette routine.
64 Mod () Book
32
Standardization
Pourquoi faut-il mettre en place des normes ?
Visualization Improve Quality

La normalisation d'un processus le rend La normalisation est l'une des
mesurable. Dès lors, vous pouvez signaler premières étapes de l'amélioration de
tout écart par rapport à l'approche standard. la qualité.
Discipline Motivation
Les normes aident les opérateurs à Si vous ne définissez pas de normes,
travailler selon des instructions. Il leur sera votre personnel aura du mal à travailler
beaucoup plus facile de suivre un cycle conformément à vos attentes.
défini.
The Counterpart of Kaizen Improve your Lean Level

Chaque fois que vous améliorez un
processus, vous devez bloquer ce statut. on the Shop Floor
Sans normalisation, vous n'en seriez pas
capable.
65
Standardization
Comment mettre en œuvre les normes ?
Soyez conscient du processus que vous souhaitez Définir la norme

normaliser • Une fois que vous avez identifié le processus idéal, dessinez-le !
• Dessinez le processus à l'aide de la fiche de travail sur la normalisation. • Assurez-vous de simuler le processus avant de le remettre aux
• À quoi devrait ressembler le processus que vous souhaitez normaliser ? opérateurs ou au chef de groupe.
• Éliminez les gaspillages tels que les doubles manipulations ou les
déplacements à pied. • Chaque fois que le processus change, mettez à jour la fiche de
travail de normalisation en conséquence.
66
33
A11
Standardisation
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
67
One Piece Flow

Lean Manufacturing
68
34
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
69
One Piece Flow

Comme son nom l'indique, le flux
d'une pièce décrit un mode de
circulation des matières au sein de
votre production. Il est à l'opposé
de la production par lots et se
réfère à la production réalisée
pièce par pièce.
70 Mod () Book
35
Le maçon
Le maçon travaille en flux continu. Chaque brique
est traitée l'une après l'autre.
Grâce à cette méthode, chaque brique peut être
contrôlée après avoir été posée. Il s'agit d'une
amélioration du contrôle de la qualité, car le maçon
peut réagir dès qu'il détecte un défaut.
La progression d'un maçon est tout à fait
transparente puisqu'elle est visible sur la
progression de l'objet construit. La même idée
s'applique à toute production fonctionnant en flux
unique.
71 Mod () Book
One Piece Flow

Pourquoi faut-il travailler d'un seul élément ? ?
Transparency Less buffer

Les progrès, les opérateurs, les Les productions basées sur le flux
problèmes de qualité et les pénuries d'une seule pièce éliminent les
deviennent beaucoup plus tampons entre les étapes de traitement.
compréhensibles.
First-in-First-Out Less material handling

Waiting time, overproduction and any Seuls les matériaux nécessaires au
other kind of waste become obvious composant actuel sont requis.
Point out waste Less quality risks

Les temps d'attente, la surproduction et Les erreurs qui surviennent peuvent
tout autre type de gaspillage être corrigées immédiatement dans le
deviennent évidents. flux d'une seule pièce.
72
36
One Piece Flow

Comment mettre en œuvre un flux d'un seul élément ?
Production par lots Flux d'une pièce

• Postes de travail séparés • Fermeture des postes de travail et des opérateurs
• Surproduction • Niveau de stock minimum de l'encours
• Manipulation des matériaux • Pas de manutention supplémentaire entre les postes
• Pas de FIFO • FIFO et amélioration de l'espace
73
One Piece Flow Example

Sécurité des aéroports et contrôle des passeports
Security Control Passport Inspection

(fast Takt Time) (slow Takt Time)
Shorter Lead Time 
Less Operator 
Less Buffer 
Less Space 
Buffer
Airport Control without an One Piece Flow One Piece Flow
90% zero
Higher buffer buffer
74
37
One Piece Flow Example

Sécurité des aéroports et contrôle des passeports
(1) Contrôle de sécurité (2) Queue entre le contrôle de (3) Inspection des passeports
sécurité et l'inspection des
passeports
A retenir
Lorsque l'on se rend à une porte d'embarquement à l'aéroport, tout le monde doit passer par le contrôle de sécurité et
le contrôle des passeports. Les deux postes (sécurité + contrôle des passeports) ne sont pas alignés. Cela devient
évident en raison de la queue d'attente entre les deux. Comme dans la production, le tampon signale que les deux
stations fonctionnent à une vitesse différente et ne sont pas bien équilibrées.
75
Takt Time / Lead Time

Lean Manufacturing
76
38
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
77
Takt Time
Dans tout environnement de production,
il est obligatoire de respecter une vitesse
strictement définie. Cette vitesse est
déterminée par la vitesse de vente du
produit. Le takt time est donc calculé en
fonction de la demande du client - et non
pas mesuré ! Le takt time est le rythme
d'une production et indique le temps cible
par pièce.
78 Mod () Book
39
Le Drummer
Le musicien batteur joue un rôle majeur dans tous
les groupes de rock.
C'est lui qui dicte le rythme et le respecte. Tous les
autres musiciens suivent à la même vitesse. S'il va
trop vite ou trop lentement, ou s'il commet des
erreurs, la chanson s'effondre et le groupe s'arrête
de jouer.
La batterie est le battement de cœur d'une chanson,
comme le takt l'est pour n'importe quelle production.
79 Mod () Book
Takt Time
Why do you have to respect a calculated takt time?
Produce just-in-time Less floor space

Il est obligatoire de suivre la rapidité Un takt permet un flux d'une seule
des clients pour éviter les gaspillages. pièce, ce qui a un impact considérable
sur l'espace au sol nécessaire.
Avoid overproduction Less fixed capital

Lorsque l'on suit la demande des Les produits sont vendus une fois
clients, il n'y a pas de surproduction. fabriqués au lieu d'être stockés.
Transparency Room for improvements

Le Takt time indique les productions en Le takt time révèle les points faibles de
retard et permet de mettre en œuvre la production. Saisissez cette
les principes de Lean. opportunité pour vous améliorer !
80
40
Takt Time
How do you calculate the correct takt time?
Calculation
• Le Takt time est calculé sur la base d'un intervalle de temps et de
𝐴𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 la quantité de pièces qui doivent être produites pendant ce même
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑟𝑒𝑑 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 intervalle de temps.
• Le temps de travail disponible est le temps pendant lequel les
opérateurs ou la machine travaillent. Assurez-vous de déduire tous
les types de temps d'arrêt (comme les pauses, le réglage de la
𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 − 𝐷𝑜𝑤𝑛𝑡𝑖𝑚𝑒 machine, le nettoyage).
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑟𝑒𝑑 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 • Le temps de travail disponible est souvent le temps par équipe
déduit de ces temps d'arrêt (8 heures).
1 𝑆ℎ𝑖𝑓𝑡 − 𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐶ℎ𝑎𝑛𝑔𝑒𝑜𝑣𝑒𝑟 • Le résultat est le temps de cycle. Dans l'exemple présenté, le
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = temps de cycle est de 19 secondes. Toutes les 19 secondes, une
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑟𝑒𝑑 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 pièce doit être produite.
• Le temps de cycle est l'objectif global de votre production.
480 min − 45 min − 120 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 19 s
1000
Définir la quantité Définir le temps de Calculer le takt Aligner tous les

1 requise en fonction de la 2 travail net disponible 3 time 4 processus pour respecter
demande le temps de cycle
81
82
41
A12Takt time
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
83
SMED Changeover
Lean Manufacturing
84
42
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
85
SMED
Changeover
SMED signifie Single Minute Exchange
of Die et décrit le changement d'outil en
moins de 10 minutes.moins de 10
minutes. La plupart des changements
d'outils entraînent des temps d'arrêt de la
machine. Pour éviter les arrêts machine
lors d'un changement d'outil, les activités
SMED visent à améliorer les conditions
de changement d'équipement.
86 Mod () Book Source of Photo:

cjmac / Shutterstock.com
43
The Pit Stop

Comment se fait-il qu'une personne non formée ait
besoin de plusieurs heures pour changer des pneus
alors que les coureurs automobiles ont trouvé des
moyens de les changer en 2 ou 3 secondes ?
Les industries peuvent s'inspirer des progrès
réalisés par les ingénieurs de la course automobile.
Au cours de la dernière décennie, les arrêts au
stand ont été considérablement réduits. Pour y
parvenir, les mêmes outils ont été utilisés que ceux
que les industries essaient d'appliquer dans leurs
usines.
87 Mod () Book
SMED Changeover
How to do SMED? 04
En vue de réduire le délai indiqué en rouge, il convient d'abord de
séparer les changements internes et externes, puis de les
éliminer.
B
02 Change-over. 03
Line stops
Output
c/o B
Start of production product (B)
01
A
Production of product (A)
88 Time
44
05
How to do SMED? 04 Maintain and repeat

l'activité
03 Do Kaizen
d'éliminer toutes les activités de changement interne.
Standardiser les conditions améliorées et définir les règles
et les responsabilités.
02 Separate internal and external processes

Tous les processus internes entraînent des temps d'arrêt de l'équipement. Assurez-
vous de les déplacer vers une préparation externe afin de ne pas provoquer l'arrêt
de la machine. Simulez le changement aussi souvent que possible. Plus vous
aurez de boucles, plus vous vous améliorerez ! Essayez
01 Perform time measurement

avec tous les membres de l'équipe. Utilisez des chronomètres pour vous habituer au processus.
Établissez un tableau des barres d'opérateurs pour avoir une compréhension commune de la
situation actuelle de l'atelier.
Establish a team
avec des participants responsables du processus (par exemple, ME, production) ainsi que des
personnes issues de tous les domaines proches (par exemple, logistique, achats). Il est
également bon que le processus de recherche d'idées implique des membres de l'équipe, de
la direction aux opérateurs de l'atelier.
89
SMED Changeover
How to do SMED?
Que signifie la séparation des

processus internes et externes ?? Current c/o Changeover
 Esquisser le processus de changeover sur une ligne

de temps Separation external internal external int. ex.
 Marquez tous les processus qui doivent rester

internes pour l'instant External external external ex.
 Marquez les processus qui pourraient être

Internal internal int.
transférés vers des processus externes.
 Les processus externes doivent être exécutés avant Internal int. int.
(after Kaizen)
le début de la conversion proprement dite. Decreased equipment
changeover time
 Mener des activités kaizen pour améliorer les

processus internes restants.
90
45
SMED Changeover
How to do SMED?
91
Andon
Lean Manufacturing
92
46
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
93
Andon
Dans le cadre du système de production
Toyota, l'Andon sert d'outil pour mettre en
œuvre un symbolisme simple dans
l'atelier afin d'informer sur l'état d'un
processus ou d'une machine. Il vous
aide, vous et votre équipe, à identifier
facilement les défaillances ou les
anomalies. Le cordon Andon est un
couloir sur la ligne d'assemblage qui
permet aux opérateurs de signaler les
problèmes de la ligne. Le tableau Andon
est un écran ou un tableau visuel qui
affiche toutes les lampes et tous les
signaux d'une zone de production
particulière.
94 Mod () Book
47
The Siren
Un système de type Andon peut être trouvé assez
souvent en dehors de l'industrie des services ou de
la fabrication. C'est le cas, par exemple, des
voitures de police ou des ambulances.
La sirène indique aux piétons et aux usagers de la
route de faire attention et de rester à distance de cet
endroit particulier. Mais c'est aussi l'alarme sonore
qui donne le signal aux autres : Attention, il s'est
passé quelque chose.
95 Mod () Book
Andon
Pourquoi devez-vous mettre en place un système Andon ?
Visualization
L'approche Andon est une certaine approche de la visualisation des paramètres de l'équipement et de l'état
de la ligne. Plus vous visualisez les paramètres nécessaires, mieux votre équipe peut réagir en
conséquence. Alors que les machines peuvent être programmées pour émettre un signal, sur les lignes
d'assemblage, ce sont les membres de l'équipe et les opérateurs qui doivent déclencher le signal.
Quick Response
Les paramètres de l'équipement et de la ligne sont visualisés au moment même où un problème ou un
dysfonctionnement survient. Les ingénieurs responsables peuvent réagir beaucoup plus rapidement et
seront informés du dysfonctionnement particulier avant d'arriver à la machine ou à la ligne.
Reduce Waste and Scrap (Rebut)

Une conséquence majeure du temps de réponse rapide aux dysfonctionnements est la réduction des
déchets et des rebuts. Plus votre équipe est informée rapidement et efficacement des défauts, plus vous
pouvez les éliminer rapidement et remettre la machine en marche.
96
48
Andon
Comment mettre en œuvre un système Andon ?
The Andon Cord

• L'une des applications les plus typiques d'Andon est la cordelette Andon.
• La corde Andon aide les opérateurs à arrêter les lignes d'assemblage lorsqu'elles sont retardées pour diverses raisons ou que
l'équipement ne fonctionne pas correctement.
• La corde Andon est tendue au-dessus des opérateurs, suffisamment près pour être attrapée par les opérateurs, mais
suffisamment haut pour ne pas les déranger pendant leurs opérations.
97
Andon
Comment mettre en œuvre un système Andon ?
The Andon Board

• Semblable à votre smartphone, l'Andon Board peut être un écran ou un tableau de visualisation affichant l'état de l'équipement et
les détails de la ligne d'une zone de production définie
• Lorsque les opérateurs ou les machines signalent un dysfonctionnement, l'écran signale la zone concernée et donne un premier
indice sur le problème, par exemple un outil cassé, des opérateurs blessés ou des risques de qualité.
98
49
VSM
Lean Manufacturing
99
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
100
50
Value Stream (la chaîne de valeur) au bureau

Quel est le rapport entre les processus et les gaspillages ?
Pour réduire le gaspillage dans les processus administratifs, il faut

d'abord déterminer clairement en quoi consiste la valeur ajoutée du
processus concerné.
Pour ce faire, nous devons d'abord enregistrer les

processus, les analyser et ensuite éliminer les
gaspillages à l'aide d'outils Lean et établir une
chaîne de valeur Lean!
101

Les 3 niveaux de la modélisation des processus
Ce symbole vous indique à

quel niveau nous nous
trouvons par rapport aux outils
rough du processus introduit.
Les processus de l'entreprise sont

detailed divers et complexes. Il n'est donc pas
possible de présenter tous les
processus en détail en une seule fois.
fine Il faut aller de l'état brut à l'état fin. Le

modèle à trois niveaux pour la
modélisation des processus est
The 3 Levels in Process Modeling structuré selon la logique suivante
102
51

Niveau 1 - L'outil SIPOC
Le SIPOC fournit initialement une compréhension très approximative des

étapes du processus entre un début et une fin de processus définis.
L'analyse du SIPOC constitue généralement le point de départ d'une étude
plus approfondie d'un processus.
Voyons comment fonctionne l'outil SIPOC !
SUPPLIER INPUT PROCESS OUPUT CUSTOMER
103
Value Stream (a chaîne de valeur) au bureau

Outre les clients externes, les entreprises entretiennent de nombreuses

relations internes entre clients et fournisseurs.
L'analyse SIPOC adopte l'approche de l'orientation client interne et analyse

les différentes étapes du processus selon le schéma suivant :
104
52

Il peut s'agir d'un fonctionnaire,

Il peut s'agir d'un fonctionnaire,
d'un service ou d'une organisation
d'un service ou d'une organisation La tâche à accomplir
... d'intrants nécessaires Destinataire du résultat

au processus (consommateur)
Le résultat obtenu à l'issue du
Informations / ressources processus
nécessaires pour le processus
105

Questions utiles dans une analyse SIPOC ::
• Qui sont les fournisseurs des variables d'entrée du processus ?

• Quelles sont les variables d'entrée réellement nécessaires au processus ?
• Quelles sont les exigences du processus qui doivent être respectées ?
• Qu'est-ce que le processus ?
• Par quoi le processus commence-t-il et se termine-t-il ?
• Quelles sont les étapes les plus importantes du processus ?
106
53

Example:
Payment
Purchasing Order information Place Order
Completed order form
by email
External Supplier Process
Order information by Processing of t he Creation of Delivery
External Supplier Purchasing
email Order note
Receipt of the
External Supplier Send Invoice by Post Invoice by Post Mail department
Invoice
Forwarding t he Receipt of Invoice via

Mail department Invoice by Post Purchasing
Invoice In-house mail
Filing Invoice
Purchasing Invoice in letter form Digitized Invoice (PDF) Purchasing
digit ally
Purchasing Digitized invoice (PDF) Check Invoice Invoice approval Accounting
Compensation of the
Accounting Terms of Payment Paym ent External Supplier
Invoice amount
107

Méthode de la chaîne de valeur - Une approche de lean manufacturing
De quoi s'agit-il ? Objectif

L'analyse de la chaîne de valeur sert à enregistrer les Le VSM permet d'identifier et de visualiser les gaspillages
processus existants et concerne à l'origine les dans le processus. La dérivation des potentiels identifiés
processus de production. permet de déterminer les mesures de mise en œuvre et
d'intervention.
La méthode de la chaîne de valeur (VSM) peut
également être utilisée avec des symboles modifiés L'état cible est déterminé en élaborant une conception de
pour analyser les activités administratives. Les la chaîne de valeur. Il s'agit de l'image cible du processus
potentiels développés à partir de l'analyse servent de considéré.
valeurs d'entrée pour la conception ultérieure de la
chaîne de valeur.
108
54

Supprimer tous les obstacles de flux

 Batches
 Lots
 Retravail
 Goulots d'étranglement
 Manipulations
 Mise en place / changement
 Disposition physique
 Communication
 Mouvement et transport…
109

Et comment faire ??
 Standardiser le travail
 Vérifier les erreurs de travail
 Visualiser les problèmes
 xRésoudre les problèmes immédiatement
 Créer un flux continu
 Niveau de la demande
 Équilibrer le travail
110
55

Méthode de la chaîne de valeur - Définition générale
Qu'est-ce qu'une Value

Stream Map?
 A Un diagramme qui visualise le flux de matières et
d'informations
 Prend en compte l'ensemble de la chaîne

d'approvisionnement, y compris les fournisseurs et
les clients
 Utilise des symboles prédéfinis
 Met en évidence toutes les faiblesses de votre

chaîne d'approvisionnement et de traitement et
met l'accent sur vos activités à valeur ajoutée.
111

Méthode de la chaîne de valeur - Définition générale
Et à quoi cela ressemble-t-il Customer name
Order
Company X
50 pcs.
au bureau ??
(day / week / year)
Target Lead Time 4 days
 L'accent est mis sur la visualisation du flux

d'informations Database
 Prise en compte de la chaîne de processus Cr eate Or der confir m ation

I
Operat ive Purchasing Work Pr eparat ion
considérée, y compris les fournisseurs et les clients FIFO
Operators 4 Operators 6 Operators 10
 Utilise des symboles prédéfinis

Process steps Process data Process steps Process data Process steps Process data
Receive customer data
Enter the delivery date
25 min. Check physical storage

30 min. Individual purchasing
15 min. Send Order Confirm.
Check material SAP
Create production
Check Material
Waiting time
Waiting time
36 min. Create order
Cycle time
Cycle time
Cycle time
Waiting
Rework
Rework
Rework
order
 Met en évidence toutes les faiblesses de votre Rework

22 min.
30 min.
30 min.
16 min.
22 min.
30 min.
1 min.
1 min.
5 min.
8 min.
1 min.
15 %
15 %
15 %
A M PA A M M A M PA
chaîne de processus et met l'accent sur vos

I D I I I I I D I
activités à valeur ajoutée.
112
56

Méthode de la chaîne de valeur - Ancien et nouvel état d'esprit
Ancien état d'esprit

 Centré sur les activités individuelles et les frontières
d'aujourd'hui
 Les processus d'entreprise sont divisés en

départements
 Concentration sur les "propres" résultats et non sur

les demandes des clients
 Niveau élevé d'inefficacité dans les domaines

administratifs
 Niveau élevé d'intransparence cachant le gaspillage

(par exemple, le temps d'attente)
113

Méthode de la chaîne de valeur - Ancien et nouvel état d'esprit
Un état d'esprit “Lean"

 Processus basés sur la planification en champ libre
 Pas de barrières ni de cloisons, l'accent est mis sur

les interactions entre les processus.
Kanban Board
 Planification en fonction d'un délai d'exécution et To Do‘s In Progress Done
d'un délai de production courts
 Gestion visuelle basée sur des processus clairs et

aidée par des activités quotidiennes
 La gestion visuelle soutient la gestion de la qualité
114
57

Qu'est-ce que la valeur, qu'est-ce que le gaspillage ?
Valeur Le gaspillage
 Les activités qui ajoutent de la valeur sont toutes les  Le gaspillage est le contraire de la création de
activités qui ajoutent de la valeur à notre produit ou valeur.
service et pour lesquelles le client est prêt à payer
 Ainsi, toutes les activités qui n'ajoutent aucune
 Dans le cas des produits, ces activités se déroulent valeur au produit ou au service sont des activités de
généralement au niveau de la production et de gaspillage
l'assemblage.
 Il existe deux types de gaspillage : le gaspillage
 Les tâches administratives sont nécessaires à évitable et le gaspillage inévitable..
l'entreprise, mais ne peuvent généralement pas être
affectées à des activités à valeur ajoutée. À  À première vue, les gaspillages administratifs sont
l'exclusion des services qui font partie du produit inévitables. Cependant, il existe également des
vendu. gaspillages évitables au sein des activités qui
doivent être déterminées.
115

La matrice de la valeur et du gaspillage
Valeur ajoutée Aucune valeur ajoutée

Détecter la valeur et le
gaspillage
Nécessaire
 Le travail de
 Facturation
développement
 Rédaction du contact  Faites le tour de vos bureaux et notez toutes les activités
 Achats
 … que vous remarquez.
 …
 Déterminez pour chaque activité si elle apporte une valeur
ajoutée ou non, et si elle est nécessaire ou non.
Pas nécessaire
 Tracez la matrice de la valeur et du gaspillage et triez tous

les éléments en conséquence.
 Contrôle à 200%.  En attente de décisions
 …  …  Votre conception de la chaîne de valeur doit se concentrer
sur les activités nécessaires à la création de valeur.
Éliminez toutes les autres
116
58

Comment créer la conception de la chaîne de valeur ?
La conception de la chaîne de
valeur
 La méthode de la chaîne de valeur vous propose des Create Order confirm at ion
I
Operative Purchasing Work Preparation
symboles prédéfinis qui vous aident à créer votre chaîne de FIFO
valeur.
Operators 4 Operators 6 Operators 10
...
Process steps Process data Process steps Process data Process steps Process data
 Utilisez la boîte de données pour compléter toutes les
1 min. Receive customer data
5 min. Enter the delivery date

1 min. Check material SAP

informations pertinentes sur le processus, par exemple le
Create production
1 min. Check Material
Waiting time
Waiting time
Cycle time
Cycle time
Cycle time
temps de cycle.
Waiting
Rework
Rework
Rework
order
Rework
22 min.
30 min.
30 min.
16 min.
22 min.
30 min.
8 min.
15 %
15 %
15 %
 Assurez-vous d'inclure toutes les interactions entre deux A
I
M
D
PA
I
A
I
M
I
M
I
A
I
M
D
PA
étapes du processus, y compris les étapes supplémentaires

de stockage ou de manutention.
 Si des informations sont stockées ou font l'objet d'une double

manipulation, veillez à les indiquer sur la feuille.
 Utilisez des symboles prédéfinis, par exemple pour les appels

Kanban, la recherche de matériel ou de stocks.
117

Customer name Company X
Order
(day / week / year) 50 pcs.
Database
Cr eate Order confir mation Oper ative Pur chasing Wor k Pr epar at ion Production Packaging
I 1010
1010
I
0111
0111
0110
0110
FIFO
Operators 4 Operators 6 Operators 10 Takt Time 280 min. Takt Time 26 min.
Process steps Process data Process steps Process data Process steps Process data Operators 40 95% Operators 5 95%
Machines 4 Machines 0
Create production
Setup Time 45 min. Setup Time 0

Waiting time
Waiting time
Shifts / day
2 shifts Shifts / day 2 shifts

Cycle time
Cycle time
Cycle time
Time / shift 7h
Waiting
Time / shift
Rework
Rework
Rework
7h
order
Scrap rate 0% Scrap rate 0%

Rework Rework rate 8% Rework rate 0%
22 min.
30 min.
30 min.
16 min.
22 min.
30 min.
8 min.
15 %
15 %
15 %
A M PA A M M A M PA Takt time 82,1 h = 3,42 days

I D I I I I I D I
Scrap / Defect
Lead time 3,0 days
Delta + 0,42 days
8h 12 h 4h 2,5 h 48 h
1,6 h 1,3 h 1,5 h 4,7 h 0,5 h
118
59

Customer name Company X
Order
50 pcs.
Visualiser les
(day / week / year)
gaspillages
 Marquez toutes les régions Database
présentant un niveau élevé de
gaspillage. Éliminez les faiblesses
de votre processus.
 Utilisez cette analyse de la chaîne de Cr eate Order confir mation

I
Oper ative Pur chasing Wor k Pr epar at ion
1010
1010
Production Packaging
I
0111
0111
valeur comme feuille de route pour

0110
0110
FIFO
toutes vos activités Lean à venir. Operators 4 Operators 6 Operators 10 Takt Time 280 min. Takt Time 26 min.
Process steps Process data Process steps Process data Process steps Process data Operators 40 95% Operators 5 95%

Machines 4 Machines 0
Create production
Setup Time 45 min. Setup Time 0
Waiting time
Waiting time
Shifts / day
2 shifts Shifts / day 2 shifts

Cycle time
Cycle time
Cycle time
Time / shift 7h
Waiting
Time / shift
Rework
Rework
Rework
7h
order
Scrap rate 0% Scrap rate 0%
Rework Rework rate 8% Rework rate 0%
22 min.
30 min.
30 min.
16 min.
22 min.
30 min.
8 min.
15 %
15 %
15 %
A M PA A M M A M PA Takt time 82,1 h = 3,42 days
I D I I I I I D I
Scrap / Defect
Lead time 3,0 days
Delta + 0,42 days
8h 12 h 4h 2,5 h 48 h
1,6 h 1,3 h 1,5 h 4,7 h 0,5 h
119

2 ways to achieve a
Database
VSD Customer name Company X
Order
(day / week / year) 50 pcs.
1. Eliminate all weak points and wastes from Target Lead Time 4 days
your initial process and thereby achieve Lean

processes.
Create Order confirmation Operative Purchasing Work Prepa
I
FIFO
2. Use the "greenfield" idea and set up a

Oper ators 4 Operators 6 Oper ators
Process steps Process data Pr ocess steps Process data Process steps
Receive cu stomer data
Enter the delivery d ate
25 min. Check ph ysical storage

30 min. Ind ividual purchasing
15 min. Send Or der Co nfirm.
completely new Value Stream. As it should look

Check material SAP
Create prod uction

Check Material
Waiting time
Cycle time
Cycle time
Cycle time
Waiting
Rework
Rework
order
Rework
in the target state, without restrictions and
22 min.
30 min.
30 min.
16 min.
22 min.
1 min.
1 min.
5 min.
8 min.
1 min.
15 %
15 %
barriers.
A M PA A M M A M PA
I D I I I I I D I
Create Order confirmat ion Operative Purchasing Work Preparation Product ion Packaging
1010
1010
0111
0111
0110
0110
8h 12 h
1,6 h 1,3 h 1,5 h
Operators x Operators x Operators x Takt Time Takt Time

Process steps Process data Process steps Process data Process steps Process data Operators Operators
Receive customer data
Enter the delivery date
Check physical storage
Machines Machines
Individual purchasing
Send Order Confirm.
Check material SAP
Create production
Setup Time Setup Time

Check Material
Waiting time
Waiting time
Shifts / day Shifts / day

Create order
Cycle time
Cycle time
Cycle time
Time / shift
Waiting
Time / shift
Rework
Rework
Rework
order
Scrap rate Scrap rate

Rework rate Rework rate
120
60

Méthode de la chaîne de valeur - Différences dans les études de temps
Process time Lead time Takt time

 le temps nécessaire pour effectuer  le temps qui s'écoule entre le  Le takt time est un temps
le travail sans interruption moment où le travail est mis calculé qui est déterminé en
 Inclut l'action, la conversation et la à disposition et le moment fonction de la demande
réflexion spécifiques à la tâche où il est achevé et transmis à réelle du client et du temps
 synonymes : temps de travail et l'étape suivante du de travail disponible.
temps de cycle processus.
 Comme son nom l'indique,
 y compris le temps de cette valeur doit donner le
traitement, le temps rythme des processus.
d'attente, le temps de retard
Waiting / Delays  synonymes : temps de
 Pour savoir exactement
comment travailler en
 la durée pendant laquelle la tâche traitement, temps fonction de la demande du
ne peut être poursuivie d'exécution et temps écoulé client, il est important de
 Les raisons comprennent un comparer le takt time avec
manque d'informations ou de le lead time.
décisions
 Elles sont principalement dues à
des processus non coordonnés
121

Méthode de la chaîne de valeur - Différences dans les études de temps
Lead time Takt time

=
Available work time
work work passed Customer demand
received to next step
Process time
Lead time = Process time + Waiting /

Delays
Lead time = Takt time ?
122
61

Questions permettant d'élaborer une carte de la chaîne de valeur
Quelques questions
 Quelles sont les exigences du client ? Quel est le Takt Time ?
 Où peut-on mettre en place un flux continu ?
 Quel est le point unique d'ordonnancement ?
 Comment équilibrer la charge et le mélange ?
 Quelles améliorations des processus sont nécessaires pour atteindre l'état
cible ?
123

Évaluer le processus initial par rapport au processus cible
Metric Current State Target State Improvement (%)
Lead time 42.0 h 14.0 h 66,7%

Process time 78 min. 62 min. 71,5%
Activity time (%) 3,0 % 7,4% 246,7%
Process steps 23 17 26,1%
…
124
62

Niveau 3 - BPMN 2.0
Le travail préparatoire que nous avons effectué aux niveaux 1 et 2

constitue la base de la modélisation des processus au troisième
niveau. À ce niveau, nous examinons nos processus dans les
derniers détails.
Le BPMN 2.0 est un outil très puissant pour ce faire.
Que signifie BPMN ?
BPMN = Business Process Model & Notation

125

Niveau 3 – BPMN 2.0
L'outil BPMN est un langage uniforme de modélisation des processus et

montre les étapes détaillées du processus du début à la fin. La modélisation en
BPMN 2.0 aide à transférer des processus complexes dans une image
compréhensible.
Il existe plusieurs éléments pour modéliser un BPMN. Examinons-les de plus
près.
Evénements Symboliser les occurrences d'états
Activités Pour afficher les étapes de travail
Send a copy of
the employment
Passerelles Fractionnement et fusion des flux de contract
Employment
processus contract is signed
Connecteur Pour relier des éléments entre eux Order request

has been received Send signed
Artéfacts Symboles descriptifs approval
The superior has

Piscines et Indique qui est responsable de quoi given its approval
couloirs
126
63

Les événements sont des déclencheurs

Evénements de démarrage, de modification ou d'arrêt
des processus.
Ajoutez du texte aux événements ci-
Démarrage Intermediate Fin dessous !
Exemple
passer une Saisir l'inventaire

commande dans le système
Demande de commande reçue La commande est arrivée Mise à jour de l'inventaire
127

Décrivez une activité Les activités représentent une étape

Activités ici ! de travail exécutée par une personne
ou un système.
Example
passer une Saisir l'inventaire

commande dans le système
Demande de commande reçue La commande est arrivée Mise à jour de l'inventaire
128
64

Décrivez une activité Les groupes d'activités combinent plusieurs

Groupes d'activités ici ! activités. Ils contribuent à la clarté de la
+ modélisation du processus.
Passer commande
Exemple
Saisir
Demande de Envoyer la l'inventaire
fournisseur commande dans le
système
La commande est Mise à jour de l'inventaire
Demande de Demande de commande Commande arrivée
commande reçue reçue confirmée
129

Passerelles Utilisé pour diviser et fusionner

principales les flux de processus
Exclusif Parallèle Inclusif Basé sur l'événement
oui Remise à Ordinateur portable Contacter IT

l'employé Software
Exemple
Besoin de matériel
Les ordinateurs portables sont-
informatique pour les
ils en stock ?
nouveaux employés
non ? Mobile
Passer la Demande avec
commande modèle
un seul chemin est autorisé tous les chemins doivent être parcourus
130
65

Main Is used to split and merge

Gateways process flows
Exclusive Parallel Inclusive Event-based
Send a copy of
Laptop Contact IT the employment
contract
Hardware
Employment
Example
contract is
Request IT signed
Equipment
? Order request
has been Send signed
Mobile Request with received approval
Template
The superior has
given its
approval
one or more process paths can be followed the path is followed whose event occurs first in time
131

Les connecteurs sont des lignes qui

Connecteur relient les différents éléments entre
Déroulement de Flux d'informations Association eux.
la séquence
Supplier
Préparer la
commande
La demande de
Exemple
Envoyer des marchandises

commande est
arrivée
Passer
commande
Purchasing
La demande de Envoyer la
commande est commande
Passer arrivée
commande
La demande de Envoyer la commande

commande est arrivée
132
66

Dept. / Person
Avec les couloirs, nous répondons à

Piscines la question : "Qui fait quoi ?"
& allées Une piscine est la somme de
plusieurs couloirs
Supplier
Préparer la
commande
La demande de
Exemple
Envoyer des marchandises

commande est arrivée
Purchasing
Passer
commande
La demande de commande Envoyer la commande

est arrivée
133

Les éléments peuvent être complétés

Objets d'art par un symbole. Cela permet de
définir plus précisément le
déclencheur ou l'événement.
…
Exemple
Envoyer les
informations Passer Passer Passer
relatives à la commande commande commande
commande
134
67
A13 VSM
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
135
Kanban
Lean Manufacturing
136
68
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
137
Kanban Coaching
What is Kanban? (2)

 Kanban améliore le flux d'informations et la
communication entre deux (ou plusieurs) processus.
 Les cartes Kanban sont le support de toutes les

informations pertinentes, telles que les quantités et
les détails des produits.
 Lorsque votre processus de production vide une

boîte de pièces d'un fournisseur, une carte Kanban
est transmise à un processus en amont ou à un
fournisseur pour remplir cette boîte.
138
69
Kanban Coaching
Chapter 1.1 – Kanban Card
The Kanban Card Kanban Loop
 La boucle Kanban contient les cartes Kanban, les

boîtes pleines et les boîtes vides
 Chaque carte correspond à une boîte de pièces.

Plus vous placez de cartes dans la boucle, plus Kanban Cards
Upstream Downstream
vous aurez de boîtes de pièces. Process Process
 Si le processus en aval arrête sa production, plus

aucune carte Kanban ne sera transmise au
processus en amont.
WIP Parts
 Comme chaque carte Kanban agit comme un ordre
de production, le processus en amont arrêtera
également sa production.
139
Kanban Coaching
Chapter 1.1 – Kanban Card
The Kanban Card

 La boucle Kanban contient les cartes Kanban, les
boîtes pleines et les boîtes vides
 Chaque carte correspond à une boîte de pièces.

Plus vous placez de cartes dans la boucle, plus
vous aurez de boîtes de pièces.
 Si le processus en aval arrête sa production, plus

aucune carte Kanban ne sera transmise au
processus en amont.
 Comme chaque carte Kanban agit comme un ordre

de production, le processus en amont arrêtera
également sa production.
140
70
Kanban Coaching
Chapter 1.2 – Heijunka Box
6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00 The Heijunka Box
Monday  La Heijunka Box est un tableau qui permet de garder
tous les ordres de production d'une semaine visibles
Tuesday
dans l'atelier
Wednesday
 À l'intérieur de chaque boîte, l'ordre de production
Thursday
d'une heure est stocké. Si votre temps de cycle est de
2 minutes, votre quantité par boîte sera de 30 pièces.
Friday
 Une fois que l'ordre de production a été produit, le
Saturday manutentionnaire ou le chef d'équipe transmet la
prochaine carte Heijunka ou Kanban de la boîte à la
Sunday
ligne.
 La durée (1 heure) peut être ajustée et alignée sur vos

besoins (par exemple, 30 minutes, 15 minutes).
141
Kanban Coaching
6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00 Production Leveling
Monday  Assurez-vous de niveler votre programme de
production
Tuesday
 Produisez la plupart des pièces chaque jour

Wednesday
 Réduisez autant que possible la taille des lots et

Thursday
améliorez votre temps de changement.
Friday
 Chaque couleur représente l'ordre de production
Saturday
d'un produit particulier.
Sunday
 Si l'emballage de votre client contient par exemple
10 pièces, chaque carte peut représenter un ordre
de production de 10 pièces de ce produit particulier.
142
71
Kanban Coaching
Tuesday, 9:44 am
6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00
Monday
Tuesday
Wednesday
Thursday
Friday
Saturday
Sunday
143
Kanban Coaching
6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00
Monday
Tuesday
Wednesday
Thursday
Friday
Saturday
Sunday
144
72
Kanban Coaching
Chapter 2 – Functionality of Kanban
How to establish a Kanban Loop? Kanban Loop

 Chaque boîte située entre deux processus contient
une carte Kanban (par exemple, 2 boîtes = 2 cartes
Kanban).
 La quantité de pièces par boîte doit être fixée et Kanban Cards

strictement respectée. Upstream Downstream
Process Process
 Si la boîte contient 10 pièces, la carte Kanban doit
inclure une quantité de 10 pièces.
WIP Parts
 Lorsqu'une boîte est vide, la carte Kanban est
transmise au processus en amont. En fonction du temps nécessaire au réapprovisionnement d'une
boîte vide et à la transmission de la carte Kanban, il faut inclure plus
 Le processus en amont ne produit que les quantités ou moins de boîtes et de cartes dans cette boucle.
mentionnées sur la carte Kanban.
145
Pull / Kanban
Lean Manufacturing
146
73
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
147
Pull / Kanban
Le processus "pull" est une approche qui
consiste à réapprovisionner vos lignes de
production et d'assemblage juste au
moment où quelque chose a été
consommé. Ce principe va de pair avec
l'idée d'une livraison juste à temps. Il
suffit d'apporter à la ligne les pièces dont
on a vraiment besoin, au moment où on
en a besoin. Le Kanban lui-même est un
processus de contrôle d'un processus en
flux tendu.
148 Mod () Book
74
The Kanban Card

L'un des éléments clés d'un processus en flux tiré
est la carte kanban. Comme dans l'exemple des
serviettes propres, les cartes indiquent et
déclenchent d'autres actions telles que "Vérifier la
poudre à laver« ou "Laver les serviettes".
Lorsqu'un niveau minimum de serviettes est atteint,
les actions "Vérifier la poudre à laver" et "Laver les
serviettes" doivent être déclenchées. Cela se
produit avec la carte kanban située à cet endroit.
Il en va de même pour votre production. Lorsqu'une
boîte est vide, elle doit être réapprovisionnée. À ce
moment-là, la carte Kanban entre en action et
déclenche le processus de réapprovisionnement.
149 Mod () Book
Pull / Kanban
Why do you have to implement a Pull Process?
Space First-In-First-Out
Dans de nombreux cas, il n'est pas possible
En réduisant la zone de tampon entre les
d'atteindre le FIFO. Le système Pull vous aidera à
stations, vous réduisez également l'espace
imposer une approche FIFO dans votre
au sol bloqué.
production.
Consumption-based Supply Forces a One Piece Flow

La carte Kanban oblige votre organisation à
Ne pas réapprovisionner les pièces avant
suivre une approche à flux unique. Le processus
que le processus en aval n'ait consommé
en amont produira en fonction du rythme du
les pièces précédentes.
processus en aval.
Eliminate Waste Transparency

La traction aura une influence majeure
sur les déchets tels que les stocks, le En mettant en place un système de tirage, vous
transport et la surproduction. visualisez votre processus. Les défauts et les
gaspillages peuvent être détectés immédiatement.
150
75
Pull / Kanban
How do you implement a Pull Process?
Description
One Piece Flow
 Le One Piece Flow fonctionne selon un principe de traction et de consommation

 Une pièce peut simplement être transmise à la station suivante lorsque celle-ci est vide.
 Il n'y a pas de tampon entre deux stations, comme c'est le cas lorsque l'on suit le principe de la poussée.
 Lorsque vous disposez d'une station de pré-assemblage et d'un processus en aval, la meilleure façon de
combiner les deux consiste à les rapprocher et à mettre en œuvre un flux d'une seule pièce. Quelles que
soient les autres options possibles
 La carte Kanban est un processus qui soutient le principe de la consommation en transmettant les ordres de
production aux processus en amont
Kanban Card
 Lorsque le processus en aval a terminé une boîte de pièces préassemblées, il transmet une carte Kanban au
processus en amont. Le processus en amont produit alors une boîte de cette pièce de préassemblage
particulière.
 Comme le processus en aval a vidé la boîte et ne doit pas attendre que les pièces pré-assemblées soient à
nouveau remplies, chaque numéro de pièce est présent avec deux boîtes sur la ligne.
 La même chose peut être appliquée en utilisant l'approche e-Kanban. Au lieu d'une carte physique,
l'information sera transmise par une solution informatique.
 Comme dans le cas d'un flux d'une seule pièce, vous pouvez forcer votre flux de matériaux à suivre un
Forced FIFO
principe de traction.
 Deux stations ou étapes de processus distinctes peuvent être reliées en limitant l'espace disponible entre les
deux stations
 La limitation doit être telle que seul un nombre défini de pièces en cours de fabrication peut être stocké dans
cet espace. Si l'espace est plein, le processus en amont arrête la production de la pièce en question.
151
QRQC : QUICK RESPONSE

QUALITY CONTROL
Lean Manufacturing
152
76
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Ishikawa 5- WHY One Piece Flow QRQC Pokayoke SIPOC Hoshin
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
153
QRQC
Est souvent cité comme la méthode de
référence en termes de résolution des
problèmes. Cette méthode de résolution
des problèmes en groupe (MRPG) est
une méthode orientée terrain; elle est
utilisée par certaines entreprises pour
traiter les problèmes d’une façon
scientifique et pour éradiquer les
problèmes d’une façon définitive
154
77
QRQC : Réponse rapide, contrôle de la qualité
Le QRQC bannit le modèle « d’information »

ou de « sensibilisation des collaborateurs ».
Dans le QRQC, ce sont les collaborateurs qui sont
acteurs.
Ils ne s’arrêtent donc pas dans leur analyse de
cause à « erreur collaborateur » , mais qu’est ce qui
a conduit à … ?, Y’a t’il des standards?, la
formation a t’elle été suffisante ?
155
QRQC
PRINCIPES
Lieu Réel: Réponse rapide:

Donner des réponses rapides, et mettre en place
Aller sur le terrain constater là où se passent
une sécurisation ( des mesures conservatoires )
les problèmes (pas dans la salle de réunion).
dans la journée avec pour objectif des mesures
Pouvoir interroger les acteurs et travailler avec
préventives dans la semaine et correctives sous
eux.
quinzaine.
Dossier Réel: Raisonnement logique:

Avoir un raisonnement structuré et logique pour
Faire le diagnostic avec toutes les données,
trouver les causes racines, passer des causes
pièces, produits, documents en mains ou le
supposées aux causes réelles par une validation de
cas/dossier réel devant les yeux .
tous les acteurs, pour faciliter la mise en œuvre.
Chacun prend sa part d’actions.
Données Réelles: Retour D’expérience ( Yokoten ):

Parler avec des données et des faits. Pas de
suppositions et faire référence aux standards, Cette étape finale sert à pérenniser les améliorations
modes opératoires, procédures, … . apportées.
156
78
A14
QRQC : QUICK RESPONSE QUALITY CONTROL
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
157
Heijunka / Leveling
Lean Manufacturing
158
79
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
159
Heijunka /
Leveling
Comme la demande des clients fluctue et
peut changer en l'espace de quelques
jours, voire de quelques heures, votre
production doit disposer d'un mécanisme
pour protéger vos processus en amont.
Le nivellement est l'une de ces
protections. Il vous aide à assurer une
production régulière sans avoir à réagir
individuellement aux fluctuations de la
demande de vos clients. La Heijunka Box
est un outil qui vous permet de niveler
votre atelier et d'éviter que l'effet de fouet
ne se répercute sur vos fournisseurs
internes et externes.
160 Mod () Book
80
The Watergate
Le Watergate agit comme une barrière et une
protection pour la vallée en aval.
Quels que soient le niveau d'eau du bassin et les
conditions météorologiques, la rivière qui monte au
Watergate gardera son niveau régulier sans
changement brusque. Le Watergate nivelle le
niveau de l'eau.
Imaginez que votre production dispose d'une telle
vanne. Vos processus peuvent fonctionner en
permanence sans que le bassin ne déborde, ce qui
facilite grandement la planification.
161 Mod () Book
Heijunka / Leveling
Pourquoi faut-il implémenter Heijunka / Leveling ?
Better schedule your Production

Lors du nivellement de la production, il est possible de prévoir la demande pour une période définie (par
exemple, une semaine). Les directeurs de production et les chefs de groupe peuvent ainsi planifier plus
précisément les équipes pour cette semaine. Vous pouvez donner de bien meilleures prévisions à vos
fournisseurs et améliorer la planification des changements de machines et de lignes.
Avoid the Bullwhip Effect

L'effet de fouet apparaît en raison des mesures prises par les différentes parties qui tentent de limiter les
fluctuations. Si vous avez des clients internes, votre production tentera de répondre à cette demande.
Comme cela se produira avec retard, vous augmenterez même les pics et les creux de cette demande au
lieu de les limiter. Ces pics seront répercutés en amont de votre processus et de votre chaîne
d'approvisionnement, ce qui rendra la gestion de la demande plus difficile.
Reduce Inventory and Throughput Time

Lorsque vous nivelez votre production et vos processus, vous nivelez également l'espace nécessaire pour
stocker les matériaux en attente et les pièces des fournisseurs. En limitant les pointes, vous limitez
également l'espace nécessaire entre les étapes du processus et votre stockage.
162
81
Heijunka / Leveling
Comment mettre en œuvre Heijunka / Leveling ?
Planification de la production mixte pour réduire l'effet de fouet

• Niveler votre production signifie également réduire la taille des lots. Cela se traduira par un plus grand nombre de changements.
• En diminuant la taille des lots, vous réduirez vos stocks d'encours et le temps de passage, ce qui vous donnera beaucoup plus de
transparence et de contrôle sur votre atelier.
• Utilisez la boîte Heijunka pour fabriquer chaque produit chaque jour. Placez des cartes Kanban à l'intérieur de la boîte Heijunka, à raison
d'une palette de produits finis par carte. Chaque carte Kanban est un ordre de production. Veillez à produire conformément à la carte
Kanban, carte par carte.
163
Total Productive Maintenance

Lean Manufacturing
164
82
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
165
Total Productive
Maintenance
La maintenance productive totale est une
philosophie qui vise à éviter tout temps
d'arrêt des machines. Comme toutes les
machines doivent être nettoyées à un
moment donné, la TPM est étroitement
liée à cette activité. Nettoyer signifie
vérifier. Cela permet de détecter les
câbles, les vis ou tout autre composant
défectueux avant qu'ils ne se cassent.
Chaque opérateur est responsable de
son secteur. Les composants critiques et
les coins, les câbles et les capteurs
doivent être répertoriés sur une liste de
contrôle de nettoyage régulier. La durée
(par exemple, 5 minutes) et la régularité
(par exemple, à la fin de chaque équipe)
doivent être fixées à l'avance.
166
83
L'avion
Vous avez déjà entendu un commandant de bord
dire : "Aujourd'hui, la disponibilité des machines de
l'avion est de 90 %. Bienvenue à bord" ?
Comment les avions peuvent-ils atteindre un taux de
disponibilité des machines de 100 % alors que la
production est confrontée à des pannes de
machines et à des arrêts de chaîne ?
La maintenance productive totale fera l'affaire..
167

Pourquoi faut-il mettre en œuvre la maintenance productive totale ?
Détecter les défauts en nettoyant votre équipement

• En appliquant la TPM, vous sensibilisez vos opérateurs à la qualité et à la responsabilité → vous les responsabilisez activement.
• Lorsque vous touchez les fixations dans le cadre d'activités de nettoyage, vous détectez les risques et les défauts beaucoup plus
facilement.
• Lors des activités de TPM, les défauts peuvent être détectés avant même que la machine ne tombe en panne, ce qui réduit les
temps d'arrêt non planifiés de votre équipement.
168
84

Comment mettre en œuvre la maintenance productive totale ?

peut être mis en œuvre dans le cadre d'une
Définissez des activités de activité 5S ou de nettoyage. En outre, des
Réalisez un atelier au nettoyage régulières pour ateliers TPM peuvent être organisés avec la
La ligne d'assemblage est cours duquel vous nettoyez les opérateurs, y compris participation d'une équipe de 3 à 10 personnes.
d'abord divisée en soigneusement chaque les points chauds détectés
pour chaque zone (le
Une fois que la zone de production de l'activité
plusieurs zones, chaque zone et marquez tous les
zone étant confiée à un points chauds critiques que calendrier de nettoyage est définie, procédez comme suit.
opérateur. vous détectez. TPM).
Assurez-vous de
Mettre en place un tableau discuter
TPM sur lequel les S'assurer que le service de régulièrement de
opérateurs peuvent noter maintenance est informé tous les défauts
tous les défauts qu'ils qu'il doit vérifier le tableau détectés (par
détectent au cours de régulièrement (par exemple, chaque
l'activité de nettoyage. exemple, 1 fois par jour). matin).
169
Yamazumi / Line Balancing

Lean Manufacturing
170
85
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
171
Yamazumi
Yamazumi est un moyen efficace
d'éliminer les temps d'attente et
d'améliorer la visualisation. Il vous
aide à détecter les temps de cycle
individuels des opérateurs et à
identifier les inefficacités. Il est à la
base de la modification du contenu
du travail et de la réorganisation
des postes. La plupart des ateliers
kaizen s'appuient sur un
diagramme Yamazumi.
172
86
Le bateau à rames
Le bateau à rames est l'illustration parfaite de l'effet
de Yamazumi sur le rendement d'une ligne de
production.
Comme dans toute production, les opérateurs
doivent avoir un rythme commun, qui est le takt
time. Lorsque tous les opérateurs terminent leur
cycle au même moment, il n'y a pas de temps
d'attente. L'équipe travaille alors de manière très
efficace.
Si certains membres de l'équipe sont plus rapides et
d'autres plus lents, vous n'atteindrez pas la vitesse
maximale possible de ce bateau à rames.
173
Yamazumi
Why do you have to work with the Yamazumi?
Increase Line Efficiency Increase Line Output

L'approche Yamazumi est l'outil le plus En harmonisant votre production, vous
efficace pour réduire le nombre éliminerez les gaspillages.
d'opérateurs et augmenter la capacité des
lignes.
Synchronized Production Reduce Operational Costs

Une production synchronisée se traduit Après la mise en place des outils lean
par un niveau élevé de transparence, de base, le Yamazumi sera l'outil par
ce qui vous permet de détecter et excellence pour travailler sur la
d'éliminer tout gaspillage. réduction des coûts opérationnels.
Detect Process Weaknesses Increase Floor Space

Commencez à utiliser le Yamazumi chaque Après la mise en place des outils lean
fois que vous travaillez dans l'atelier. Il vous de base, le Yamazumi sera l'outil par
aidera à définir une feuille de route pour le excellence pour travailler sur la
processus en question. réduction des coûts opérationnels.
174
87
Yamazumi
Fluctuating Customer
[parts]
Demand
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday
175
Yamazumi
Average
[parts]
Demand
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday
176
88
Yamazumi
Yamazumi Chart
[s]
50
! Actual T/T
40
Target T/T
36s
30
20
10
0
1 2 3 4 [Op. No]
177
Yamazumi
Yamazumi Chart
[s]
50
Actual T/T
40
Target T/T
36s
30
20
10
0
1 2 3 4 [Op. No]
178
89
A15
YAMAZUMI
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
179
Hoshin Kanri
180
90
Lean Manufacturing
The Toolbox

ization Maintenance
Yamazumi /
Line Balancing
Mixed Model
Lead time Hanedashi
181
De quoi s'agit-il ?
Hoshin Kanri
Le terme Hoshin Kanri vient du japonais et signifie

quelque chose comme "gestion ou planification à
l'aide d'une aiguille de compas". Il est également
connu sous le nom de "gestion par les politiques"
ou de "déploiement des politiques". La méthode
sert d'outil de gestion Lean pour la planification
holistique, la fixation d'objectifs et la mise en
œuvre de stratégies dans l'ensemble de
l'entreprise.
Hoshin Kanri intègre tous les cadres et employés

dans un processus systématique en cascade. La
coordination horizontale et verticale permet en
même temps de définir des visions, des stratégies
et des objectifs pour tous les domaines. Cela
permet aux employés de travailler dans la même
direction.
182
91
Pourquoi avons-nous besoin du Hoshin Kanri ?

Hoshin Kanri
Le processus Hoshin Kanri vise à créer une organisation capable de

maintenir des performances élevées et de fournir d'excellents résultats.
Comment?
• Fixer des objectifs de haut niveau conformes à la vision de l'entreprise
• Les objectifs et les initiatives annuels sont planifiés en fonction des capacités disponibles
de l'organisation.
• Tous les employés participent à la définition et à l'exécution des objectifs.
• Un contrôle cohérent est effectué, y compris des vérifications et un suivi.
183

Hoshin Kanri
Increase Performance Work to the same direction

La mise en œuvre ciblée de la vision TL'approche descendante, de la vision
permet de réaliser des bonds en avant aux initiatives individuelles, permet à
en matière de performance l'organisation de travailler dans la
même direction.
Transparency Involve the Management

La mise en place d'un Hoshin Kanri à L'ensemble de la direction est impliqué
l'échelle de l'entreprise permet de dans la définition des objectifs.
rendre plus visibles les projets
d'amélioration et leurs résultats.
Capacity planning Motivation

Grâce à une planification à l'échelle de En utilisant l'approche Hoshin Kanri,
l'entreprise, les ressources limitées tous les employés savent dans quel but
peuvent être affectées de manière ils travaillent.
optimale aux projets d'amélioration les
plus importants.
184
92

Hoshin Kanri
Le processus Hoshin Kanri vise à créer une organisation capable de

maintenir des performances élevées et de fournir d'excellents résultats.
Organisation traditionnelle avec Organisation à haute performance avec Hoshin Kanri

de fortes frontières entre les
185 domaines
De quoi s'agit-il ?
Hoshin Kanri
The Top Level Goals are

determined with the
Vision / North star entire Management
Top (Cascading process)
Management
Strategy
Top Level Goals /

Breakthroughs
Middle Management
Annual Goals
Initiatives Low Management
186
93
Comment mettre en œuvre la méthode Hoshin Kanri ?

Hoshin Kanri en 5 étapes
1. Top Management développe et établit une vision forte de l'entreprise

2. Définition d'une stratégie et d'objectifs importants (percées), dont la réalisation représente un
avantage concurrentiel pour l'entreprise, par l'ensemble de l'équipe de direction.
3. La décomposition de ces objectifs en objectifs annuels par l'équipe de direction.
4. Communication des objectifs de haut en bas à tous les niveaux de l'organisation.
5. Exécution : Déterminer les mesures, identifier et définir les chiffres clés.
Des examens mensuels pour vérifier que le plan est respecté.

Examen de fin d'année pour connaître le résultat final, en tirer des enseignements et procéder
à des ajustements.
187
Top Level Goals Annual Goals

Characterization Characterization
• Dérivé de la vision de l'entreprise • Dérivé des objectifs de haut niveau

• Horizon temporel : 3-5 ans • Objectifs atteignables en un an
• Accent mis sur la valeur pour le client
• Accent mis sur la valeur pour le client
• Augmentation significative des performances de
l'entreprise • L'objectif et le champ d'application sont
• Création d'avantages concurrentiels significatifs clairement définis
188
94
Alignement des objectifs

Que se passe-t-il si les objectifs de haut niveau ne sont pas acceptés par l'organisation ?
Celles-ci doivent être consignées dans une lettre de déclaration et transmises à

l'encadrement supérieur, y compris aux experts, en vue d'une réévaluation et d'un ajustement
des objectifs.
Grâce aux révisions mensuelles et annuelles, l'organisation Déclaration

est en mesure de réagir aux changements des conditions- Objectif de haut
niveauObjectif
cadres et d'ajuster facilement ses objectifs, même au cours annuelContribution de
la zoneRaison du
d'un exercice. rejetProposition
d'ajustement
Template available
189
Comment les différentes hiérarchies d'objectifs peuvent-elles être présentées ensemble ?

Hoshin Kanri
Improvement
initiatives
How are the goals achieved?
Annual Goals Success factors Teams & Resources

VISION
What should be achieved How should the result Who is involved and how
of this this year? be measured? much?
Top Level Goals /

Breakthroughs L'approche Hoshin s'appuie sur la décomposition des
What brings the company objectifs depuis le niveau le plus élevé jusqu'aux initiatives
significantly forward? individuelles au sein de l'ensemble de l'organisation.
Pour les grandes entreprises, cependant, il n'est pas facile
d'intégrer ces objectifs en cascade dans une
représentation globale. La matrice X de Hoshin Kanri offre
une solution à ce problème.
190
95
X-Matrix
Hoshin Kanri
Improvement
initiatives
How are the goals achieved?
Annual Goals Success factors Teams & Resources

VISION
What should be achieved How should the result Who is involved and how
of this this year? be measured? much?
Top Level Goals /

Breakthroughs
What brings the company
significantly forward?
Template available
191
A16 & A17 PANEAU HOSHIN & HOSHIN ACTION
Lean Six Sigma-YB

L3 – TOOLS
192
96

Lean Six Sigma: Yellow Belt

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LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT

LEAN SIX SIGMA

L1. LEAN MANAGEMENT 4.0

L3. MÉTHODES DE RÉSOLUTIONS DE PROBLÈME

L4. SIX SIGMA

Level 1 – Enabler Level 2 – Basics Level 3 – Experts Level 4 – Pro-Tools

Standard- Total Productive

Solve the Rubik’s cube

Pourquoi avons-nous besoin de techniques de résolution de problèmes ?

Lorsqu'un problème survient dans l'organisation, de nombreux superviseurs exigent de leurs

En raison de l'absence de techniques systématiques de résolution des problèmes, seuls les

Les techniques de résolution systématique

À quoi ressemble une procédure typique de résolution de problèmes ?

Début : Un problème se pose et doit être résolu.

1. Comprendre et décrire clairement le problème

La logique qui sous-tend toute

Que fait-on pendant

Comment trouver la cause racine du problème ?

Les méthodes d'analyse suivantes

Ce qui est fait pendant

Que fait-on pendant

Que fait-on pendant “Act

Comment documenter les étapes du PDCA ?

La capacité à résoudre des problèmes est l'un des

Capacité à résoudre des problèmes

Volonté d'atteindre un meilleur état

L'amélioration suit la stratégie de l'entreprise

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Standard- Total Productive

Mode Projet Management

Le QQOQCCP permet de décrire une situation via des questions clés

Lean Six Sigma-YB

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Standard- Total Productive

À quoi ressemble une procédure typique de résolution de problèmes ?

Début : Un problème se pose et doit être résolu.

1. Comprendre et décrire clairement le problème

The Ishikawa Diagram

Material Method / Process Manpower / People

1. Ecrivez le problème dans la partie

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Standard- Total Productive

Le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi identifie dans un premier temps un «

Les causes symptomatiques:

Les causes fondamentales:

The 5-Why Method

Because the product has deviations

Because employee used an outdated 1. Écrivez le problème dans la case en haut à

Because the drawings are not 100%

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Standard- Total Productive

Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre

Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

On classe d'abord les données par ordre décroissant :

The Pareto Analysis

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 Il peut être appliqué dans l'atelier comme dans le

Sort Sort & Set in Order

Shine Shine & Standardization