INTRODUCTION

Parmi les filières qui occupent une grande place dans le développement de la grande île, il
peut être affirmé sans ambages que le textile en fait partie. En effet, Madagascar depuis des
lustres a importé et exporté des produits issus du textile pour faire face aux besoins des
clients locaux et étrangers et ce, depuis la période des négoces dans les années 1700.
Actuellement, pour suivre les tendances diverses de modes de vêtements, les clients se
rabattent sur la confection ou visent les friperies qui inondent le marché.
Pour se démarquer de la concurrence de plus en plus agressive sur le marché, les
confectionneurs de vêtements tels faits en soie naturelle doivent apporter un soin
particulier à la qualité des produits tout en affichant un prix à la portée de la bourse des
consommateurs. D’autre part, l’offre d’emploi n’arrive guère à satisfaire la demande de
plus en plus pressante. D’où, il est indiqué en particulier, aux jeunes diplômés de créer leur
propre emploi par le biais d’initiatives personnelles tout en respectant les normes de
maîtrise du marché, les caractéristiques de prévisions financières ayant trait aux
investissements.
Malgré la liberté d’entreprendre préconisé par l’Etat et ce, en termes d’investissements
touchent toute filière porteur, les moyens et les opportunités ne donnent pas libre cours aux
jeunes entrepreneurs. En effet, des éléments cruciaux manquent pour rendre efficient la
réalisation des projets tels les questions financières, en matériels et en ressources
humaines.
Des questions de problématique surviennent ainsi en référence à la filière soie telles que :
Les offres produites en confection arrivent-elles à satisfaire la demande et les
investissements y afférents peuvent-ils assurer des retombées positives de façon à
démontrer une rentabilité des activités ?
Par conséquent, des questions de recherche surviennent :
La matière première comme la soie de Madagascar est-elle suffisamment pourvue de
qualité répondant aux besoins du marché et de la clientèle ?
L’organisation des opérations d’exécution des tâches par les services de production et celui
des ressources humaines correspond-elle aux objectifs de l’entreprise ?
Toutes les recherches vont ainsi en ce sens de façon à assurer la faisabilité du projet tant
sur le plan technique, organisationnel que financier.

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L’idée a donc germé en nous de monter le projet de : création d’une unité de production
de vêtements faits en soie naturelle à Tuléar.
Il est à noter que Tuléar est une localité qui se trouve en zone à température élevée et que
les produits offerts correspondront aux besoins des clients. Cette étude a sollicité divers
processus menés au préalable pour assurer la faisabilité et la rentabilité de l’entreprise en
question, incluant spécifiquement la valorisation de la soie naturelle malagasy.
L’intérêt de la mise en œuvre du tel projet est de rehausser la valeur et la qualité du produit
artisanal malagasy dont notamment la soie naturelle et surtout d’assurer la reconnaissance
internationale et la valeur nationale. Il est à noter également la vente effective de toutes les
productions et l’extension du marché tant en volume qu’en surface.
Nous avons ainsi effectué des investigations sur Internet et des entretiens avec des
professionnels de la filière, notamment celle de la soie naturelle.
De ce fait, nous avons réparti l’ouvrage en deux parties distinctes les unes que les autres
avec :
La première partie intitulée « CADRE GENERAL RELATIF AU PROJET » qui parle des
généralités sur notre projet avec la détermination du profil du promoteur et celui de
l’entreprise. Il y est également traité la description de notre projet, puis des renseignements
sur la société, suivie de l’étude de marché avec les caractéristiques du marché, l’analyse de
la demande, de l’offre et l’analyse de la concurrence, et l’étude technique du projet.
La deuxième partie intitulée « ETUDES REFLEXIVE SUR LE PROJET », met en exergue
les investissements, l’étude des impacts, ainsi que l’identification des obstacles et
proposition de solutions.

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Chapitre I : IDENTIFICATION DU PROJET
Section 1 : Caractéristiques du projet
1.1 Thème
Ce projet a pour thème : création d’une entreprise de production de vêtements en soie
naturelle à Tuléar.
1.2 Activité
Les activités de l’entreprise sont définies par son nom même. Elle s’adonnera à la
confection et de vente des vêtements. Elle prendra la commande de différentes sortes de
vêtements, comme les tabliers, les jupes, les tee-shirts. Cette dernière activité est
secondaire. Elle priorisera le design et la qualité tant pour le tissu que sur la couture et la
finition.
1.3 Objectif
Les objectifs étant de présenter sur le marché des produits satisfaisants les exigences de la
clientèle au travers des stratégies commerciales assurant en même temps l’avantage pour
l’entreprise et surpasser la concurrence.
1.3 Milieu d’implantation
Ce projet sera installé à Ampasikibo sur un terrain de 10 000 m². La localisation convient
au mieux aux activités de production, incluant le stockage et la commercialisation.
Le choix vient du fait de la disponibilité du terrain qui est un patrimoine familial et il n’est
plus nécessaire de procéder à l’achat du lieu.
1.3.1 Situation administrative et géographique
Il est essentiel de parler de la monographie succincte de Tuléar qui donne des informations
sur l’administration, le nombre de population ainsi que les caractéristiques géographiques
de la région d’Atsimo Andrefana.
1.3.1.1 Climatologie
Le climat de la région est de type tropical sec, fortement influencé par la mousson avec une
alternance de 7 mois de saison sèche d’avril à octobre et 5 mois de saison pluvieuse, qui
s’étale d’octobre à avril.
1.3.1.2 Température
D’après les données recueillies auprès de service de la météorologie en 2023, la
température moyenne annuelle est de 31 °C.

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Selon les mêmes sources, les précipitations moyennes de l’année sont de 1 338,6 mm. Les
pluies sont réglées par les centres d’actions atmosphériques. La saison pluvieuse s’étale sur
sept mois, à partir du mois d’octobre jusqu’à avril.
La connaissance de ces informations nous aide à avoir une compréhension de la zone
d’implantation. Tuléar étant une région à température élevée, les vêtements qui seront
confectionnés par notre société correspondront à ce type de climat et aux différents besoins
des clients tant dans la vie quotidienne ou dans d’autres situations comme les fêtes, les
célébrations, les moments de détente, les sorties nocturnes ou autres encore.
1.4 Analyse de la situation actuelle
Le contexte de la confection est lié aux besoins et à l’achat des articles correspondant à des
critères tels la saison, les évènements, les catégories des utilisateurs ou des acheteurs et
bien d’autres encore. Il sera traité dans cette section le contexte lié à la situation locale
c’est-à-dire à Tuléar, et le contexte lié à la situation de la confection sur le plan
international.
1.4.1 Contexte local
Actuellement, la confection est très répandue à Madagascar, avec les sociétés en zone
franche qui approvisionne le marché local en produits non éligibles et qui ne suivent pas
les normes. Des ateliers de confection formels et informels existent à Tuléar, dont les
caractéristiques sont démontrées dans l’étude sur la concurrence. Ces ateliers sont très
actifs avant les jours de fêtes qui sont Noël, Pâques, Pentecôte et les périodes de festivités
comme les mariages, les baptêmes et autres jubilés.
1.4.2 Analyse de l’environnement externe
Dans cette rubrique, nous voudrions parler de ceux qui ont des relations directes avec
l’entreprise. Ces catégories de personnes ou d’entités sont les fournisseurs, les distributeurs
incluent les agents de vente, les clients et les concurrents.
1.4.2.1 Fournisseurs
Ils procurent à l’entreprise les ressources nécessaires à la production ou à la
commercialisation du produit, c’est-à-dire le tissu en soie naturelle, les boutons, les
doublures et autres.
1.4.2.2 Distributeurs intermédiaires
Ils participent à la distribution ou à la promotion des produits sur le marché. Ce sont des
détaillants qui s’approvisionnent en produits finis chez « SIKY SOA ». Ces distributeurs
peuvent être de types permanents et réguliers, ou non permanents.

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 Ils peuvent aussi être occasionnels de la manière où ce sont des revendeurs lors des
grands évènements comme des jubilés, anniversaires, évènements officiels ou religieux et
autres.
1.4.2.3 Clients
Les clients concernent les différents groupes de consommateurs auxquels l’entreprise
s’adresse. Ces clients sont formés de particuliers à grande consommation, à consommation
moyenne ou par pièce. Comme ce que nous allons annoncer dans la rubrique de l’étude de
marché et de la stratégie de ventes que nous allons adopter, ces clients qui viendront
acheter nos produits seront informés par des insertions publicitaires à différents niveaux et
en divers degrés touchant les médias.
1.4.2.4 Concurrents
Ce sont les entreprises qui fabriquent le même produit ou des entreprises qui peuvent
satisfaire le même besoin ou un besoin de substitution. Dans le contexte de l’habillement,
suivant les analyses que nous ferons dans l’étude de marché, ces concurrents seront en
majorité de la catégorie « concurrents indirects » puisqu’ils commercialisent d’autres
articles en sus des vêtements pour hommes et pour dames.
1.4.3 Contexte international
La haute couture a fait son apparition en France au second empire, avec l’Anglais
CHARLES FREDERIC WORTH. La haute couture est une appellation juridiquement
protégée. Le label « HAUTE COUTURE » ou « COUTURE CREATION » délivré par le
Ministère de l’Industrie est soumis à des critères, établis en 1945 et actualisés en 1992.
Notre projet trouve ainsi sa raison d’être de la manière où la matière première est un tissu
confectionné originalement, sans traitement chimique et dont la finition des produits passe
par un système de contrôle conforme aux normes internationales. De plus, les intérêts du
projet ne sont pas moindres tels que réduire le taux de chômage dans la zone
d’implantation, contribuer à rehausser l’économie malgache et offrir des produits de
qualité pour les clients.
1.5 Justificatifs du projet
Pour bien motiver la création de ce projet, des justifications sont nécessaires. Et c’est ce
que nous allons voir dans cette sous-section qui entamera la justification interne et la
justification externe du projet.
1.5.1 Les justifications internes
Puisqu’ actuellement, la première source du portefeuille de l’économie nationale malagasy
est assurée par le secteur de confection et que ce dernier compte parmi les branches

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motrices de la croissance économique, la création d’une entreprise devient bénéfique non
seulement pour atteindre le but de l’entreprise mais aussi pour contribuer à l’amélioration
de l’économie nationale.
1.5.2 Les justifications externes
Les buts de la création de ce projet ne se limitent pas non seulement à l’atteinte des
objectifs de l’entreprise, la contribution à l’amélioration de l’économie régionale
d’Atsimo-Andrefana et un objectif socioéconomique qui aura un impact direct sur la
population locale par la création d’emploi sont envisageables par ce projet.
Enfin le faible nombre des entreprises de confection dans la région de Tuléar ne fait que
rendre ce projet rentable.
Par déduction de ces justifications, le projet mérite d’être mis en place car sa création sera
avantageuse aussi bien pour la région que pour son promoteur.
Nous allons maintenant entrer dans le deuxième chapitre qui traitera l’étude du marché du
projet.

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Chapitre II : ETUDE DU MARCHE
Section 1 : Etude de la demande
Il est à considérer dans cette optique les clients cibles ainsi que les caractéristiques des
exigences en termes de qualité et de quantité.
Les consommateurs ciblés sont âgés entre 18 à 55 ans. En effet, avant 18 ans, ce sont les
parents qui décident des vêtements à porter pour les enfants. La demande concerne les
besoins des consommateurs en qualité et en quantité. Nous avons mené une enquête sur
100 personnes dont 45 jeunes filles âgées de 18 à 25 ans, 19 des femmes de 26 à 55 ans, 29
jeunes hommes entre 18 à 25 ans et 7 hommes âgés de 26 à 55 ans, la confection attire
beaucoup de gens par rapport à la friperie par exemple, même si ce dernier est à bas prix.
Voici les tableaux de comparaison de la confection et la friperie.
Tableau n°1 : Confection et friperie par tranche d’âge - Femmes
Age
Type 18 - 25 26 – 55 TOTAL
de vêtement
Confection 39 12 51
Friperie 6 7 13
TOTAL 45 19 64
Source : Auteur

Tableau n°2 : Confection et friperie par tranche d’âge - Hommes

Age
Type 18 - 25 26 – 55 TOTAL
de vêtement
Confection 24 5 29
Friperie 5 2 7
TOTAL 29 7 36
Source : Auteur
D’après ce tableau, il est aisé de voir que la confection occupe une bonne place par
rapport à la friperie. Ainsi 86,7% de jeunes filles, 63,1% de femmes, 82,7% de jeunes
hommes et 75,0% des hommes sont attirés par les habits de confection, car la confection
peut proposer des différents modèles des vêtements, et elle a toujours de nouvelles
tendances.
Section 2 : Etude de l’offre
Cette analyse de l’offre considère le mode de consommation et les articles disponibles.
L’offre est ainsi conditionnée par la disponibilité des acheteurs et des articles requis.
2.1 Détermination suivant le mode de consommation

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Notre analyse de l’offre sera fondée sur le comportement psychologique des
consommateurs et sur la capacité de production de l’entreprise.
2.1.1 Comportement psychologique du consommateur basé sur la motivation
Ainsi, certaines composantes sont à avancer telles que la garantie d’un produit et de service
correspondant réellement à la raison de paiement ; la garantie de sincérité sur la qualité,
correspondant à l’appellation « SIKY SOA » et la fidélisation de la clientèle.
Il est à respecter également l’image de marque renforcée pour « SIKY SOA », extension de
la clientèle tout en veillant au minimum de réclamations sur la finition, au minimum de
litiges commerciaux tant sur le paiement que sur la livraison et un minimum de
transactions commerciales.
2.1.2 Considération des besoins de consommation
Le lieu de commercialisation de nos produits étant une zone chaude, à température assez
élevée, les besoins en articles vestimentaires correspondront à des types d’articles
témoignant la légèreté tout en mettant l’utilisateur à l’aise. Nous pouvons aussi regrouper
en deux (2) ces catégories de besoins :
-Les besoins primaires ou fondamentaux pour le port quotidien de chemises et de pantalons
suivant la fonction ou la raison professionnelle de la personne ;
-Les besoins secondaires pour des cas d’évènements ou de raison spéciale comme un
enterrement, un anniversaire, une célébration religieuse et autre.
2.1.3 Articles disponibles
Les produits sont des pantalons, des chemises à manches longues pour les femmes et les
hommes, des chemises à manches courtes pour les femmes et les hommes. Pour que ces
produits diffèrent de ceux des concurrents, ils seront étiquetés par la marque « SIKY
SOA ». Notre produit est facilement identifié par l’utilisation de la « soie naturelle ».
Section 3 : Analyse de la concurrence
3.1 Concurrents directs
Il s’agit des sociétés qui fabriquent et vendent des produits similaires tels les vêtements et
les pantalons. Voici quelques exemples :

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Tableau n°3 : Confectionneurs à Madagascar
Nom Adresse Région
WAIBEL TINA ZO VILLA CHAMMA ATSINANANA
PLLE14/22 SALAZAMAY
RAKOTOSON ANTOBINIARO ATSIMO ANDREFANA
MAMINIAINA CECILIA ANTANIFOTSY
NOUVEAUTES SARL LOT 26 PARCELLE 212 MAHAJANGA
MAHABIBO
TSARA FITAFY LOT 7 2 PARCELLE 171 MAHAJANGA
AMBOROVY
RAKOTOARINARIVO LOT : II A 08 ANALAMANGA
RINAH MAHONJA Ambatomanoina Soalandy
HARILIVA Sidonie LOT 143 PARCELLE 89 MAHAJANGA
TSARAMANDROSO
ANDRIAMAHENINA B75 E Andafiavaratra ANALAMANGA
HANITRINIAINA Ankadikely Ilafy
Source : Auteur
Nous pouvons voir sur le tableau les noms et les adresses de nos concurrents qui exercent
les mêmes activités que notre entreprise. Nous avons inséré les noms de personnes qui
siègent dans les zones en dehors de Tuléar à cause du fait qu’elles commercialisent leurs
produits dans cette ville et ses environs également. Il est à noter que les produits sont des
vêtements « prêt-à-porter » mais qui diffèrent des nôtres par le style et le type.
3.2 Concurrents indirects
Ce sont les sociétés qui exercent dans le métier de fabrication de vêtements mais qui ne
sont pas identiques aux nôtres. Afin de mieux appréhender la question, les forces et les
faiblesses des concurrents sont présentées dans le tableau ci-après :
Tableau n°4 : Forces et faiblesses des concurrents
TYPES FAIBLESSES FORCES
-Finition laissant à désirer -Produits connus sur le marché
DIRECTS -Trop cher -Consommateurs déjà existants
- Pas de tissu en soie naturelle -Existence de magasins
-Produits insuffisants -Trop cher
INDIRECTS -Pas de tissu en soie naturelle -Travailleurs expérimentés
-Société très vaste
Source : Auteur
Il est à noter que les concurrents directs et indirects dont nous avons commenté les forces
et les faiblesses concernent tout commerçant qui vend des vêtements similaires ou non à
nos articles. Dans le tableau, a été affiché la liste de ces commerçants ou confectionneurs
même siégeant à Tamatave ou à Antananarivo qui produisent des chemises parmi leurs
marchandises.
L’exportation des produits sur le marché étranger fait partie des objectifs futurs de
l’entreprise de la manière où certains pays figurent comme de concurrents potentiels.

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Toutefois, il est à noter que le produit vestimentaire de notre société fait à base soie
naturelle. Elle affichera une qualité exceptionnelle avec un prix concurrentiel. Les pays
identifiés comme concurrents potentiels sont la Chine, l’inde, l’Afrique du Sud, l’Indonésie
et le Maroc.
Section 4 : Politique marketing envisagée
L’étude de cette politique comprend l’étude du marketing mix pour permettre de
déterminer la stratégie à adopter pour une meilleure distribution des articles de « SIKY
SOA ».
4.1 Marketing mix
Il va sans dire que l’entité devrait adopter de stratégies Marketing bien élaborées pour faire
face à la concurrence et pour mieux connaître les consommateurs ciblés. Ce marketing mix
concerne les 4 P tels : le produit, le prix, la promotion et la place.
4.2 Politique de produit
Les produits concernés sont les vêtements de confection. Ces produits sont destinés aux
personnes entre 18 à 55 ans correspond à leur sexe.
Pour le sexe masculin : des chemises à col tailleur et des pantalons droits.
Pour le sexe féminin : des chemises à manches courtes ou à manches longues.
4.2.1 Identification de production
La confection est basée sur les vêtements seulement. A part cela, les produits seront
nouveaux sur le marché. Donc l’application de la stratégie de segmentation dispersée est
nécessaire. Cette stratégie est applicable pour les sociétés qui vendent un seul produit dans
différents marchés. Les produits suivront les tailles qui leur conviennent. Pour les chemises
ou tee-shirts, ce sont : XXL, XL, M, L ; S et pour les pantalons ou shorts : 20-22-32-48.
4.3 Politique de prix
Le prix est la somme des coûts dépensés par le vendeur accompagné des diverses taxes.
Les prix des vêtements seront un peu plus bas par rapport aux prix des concurrents pour
que ces produits nouveaux puissent pénétrer sur le marché. Il faut donc attirer l’attention
des gens pour avoir des consommateurs, la vente trop chère rend les consommateurs ciblés
réticents et le prix bas entraine la faillite. En d’autres termes, fixer les prix au regard de
ceux de la concurrence tout en considérant la rentabilité.
4.4 Politique de place ou lieu de vente
La distribution est l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer nos chemises et
nos pantalons des ateliers de « SIKY SOA » jusqu’à la mise à la disposition du

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consommateur ou l’utilisateur. Les produits seront vendus en gros dans les différents
magasins et en détail dans la société, c’est-à-dire dans notre show-room.
Deux circuits prendront forme :
4.4.1 Circuit direct
Les articles qui sortent de nos ateliers de confection sont acheminés dans le show-room et
vendus aux clients qui viennent y acheter ou y commander. Nous allons montrer dans la
figure qui suit ce circuit :
Figure n°1 : Circuit de distribution directe

Atelier de
SHOW-ROOM Acheteur
production Source : Auteur
Source : Auteur
Il est remarqué sur cette figure l’absence d’intermédiaires, les produits arrivent alors chez
l’acheteur d’une manière directe.
L’avantage de la distribution directe qui s’effectue dans le show-room est que les articles
peuvent être vus sur place, la commande se fait également sur place, et la vérification du
stock disponible est plus rapide.
4.4.2. Circuit indirect
Un circuit plus long et faisant intervenir d’autres acteurs dans le processus est le circuit
indirect. La figure qui suit montre les étapes de ce circuit avec le processus qu’il emprunte.
Figure n°2 : Circuit de distribution indirecte

Atelier de
Grossiste Détaillant Acheteur
production

Source : Auteur
Les marchandises sont achetées ou commandées et enlevées par le grossiste. Celui-ci
revend le stock qu’il a acquis au détaillant et l’acheteur peut acquérir les articles chez ce
dernier.
4.5 Promotion
La promotion est une technique de communication que « SIKY SOA » effectue pour
faciliter les échanges entre les offres et les demandes. L’objectif de la promotion sera
publié en partageant des brochures qui montrent des styles de vêtements avec leurs prix et
faire des annonces en ayant recours au mass média incluant la presse écrite, les stations
radiophoniques et télévisées.

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4.6 Stratégie marketing
Il sera traité dans cette sous-section la détermination de la politique que va tenir compte le
département commercial de « SIKY SOA », ainsi que la stratégie que l’entreprise va
appliquer.
4.6.1 Détermination de la stratégie
Il est important de concevoir l’offre d’un produit en fonction de l’analyse des attentes de
nos clients, et en tenant compte des capacités de « SIKY SOA », ainsi que de toutes les
contraintes de l’environnement que nous avons identifié dans les sections antérieures. Le
responsable marketing de « SIKY SOA » ébauche les traits essentiels de la stratégie qu'il
va être mise en œuvre
En élaborant sa stratégie, « SIKY SOA » s'efforcera de bénéficier du concours des autres
fonctions et partenaires impliqués dans la mise en œuvre du plan : production, achat,
finance, personnel et autres. Dans ses démarches, notre responsable marketing contacte le
service « achat et production » de façon à vérifier que les matières premières ont été
commandées en quantité suffisante et que les programmes de production sont compatibles
avec les objectifs commerciaux. Il correspondra avec la force de vente de façon à orienter
ses efforts et avec les distributeurs afin de renforcer leur coopération.
4.6.2 Stratégie de croissance
« SIKY SOA » s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse l’étude de
marché d’autant que les stratégies seront toujours cohérentes avec les objectifs.
Figure n°3 : Démarches du responsable marketing

Responsable marketing

Acheteur

Vendeur

Source : Auteur

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Dans cette optique, la stratégie que nous allons adopter sera la stratégie de croissance
puisque nous pensons à anticiper l’émancipation de notre unité en fonction du volume des
ventes et la surface de ventes.
Cette démarche résume la fonction du responsable marketing qui garde le contact
avec la personne qui tient compte de l’approvisionnement en matières premières, et après
la production, il contacte le vendeur pour s’enquérir des opérations de ventes.
Section 5 : Prévision de ventes annuelles en ariary
Les estimations de ventes en gros et en détail sont affichées dans le tableau qui suit.
Tableau n°5 : Prévision de ventes totales
Produit Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Vente en gros 95 700 000 105 270 000 115 797 000 127 376 700 140 114 370
Ventes en détail 34 760 000 38 236 000 42 059 600 46 265 560 50 892 116
TOTAL 130 460 000 143 506 000 157 856 600 173 642 260 191 006 486
Source : Auteur

Ce tableau montre la vente totale de l’entreprise chaque année, de l’ordre de Ar

130 460 000 pour l’année 1 et Ar 191 006 486 pour l’année 5. Comme nous l’avons déjà
spécifié dans les rubriques antérieures, la vente en gros est plus significative puisque
qu’elle représente plus dans les performances commerciales de « SIKY SOA ».

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 Chapitre III : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET
Section 1 : Identification des différentes ressources
1.1 Coupe et couture
Les pantalons « pour homme » et « pour femme » adopteront la présentation « à pli » au-
devant, avec des pinces « simple » ou « double » selon les commandes.
Les chemises seront également de style « à l’anglaise », simples mais de haute élégance de
par la finition de la couture. Notre fidélité à une coupe personnalisée est similaire au
principe du « merchandising » des grandes maisons commerciales européennes.
1.2 Tissu
Le tissu pour les pantalons est de type « alpaga » et « lin », des matières légères mais de
qualité, correspondant au désir de sensation d’aise et d’élégance pour la personne qui porte
le vêtement. Les couleurs peuvent varier, avec une large gamme de diversité, et dont les
goûts suivront le désir du client, que ce soit à bas relevé ou non.
Concernant les chemises, que ce soient à manches courtes ou à manches longues, la
matière priorisée est le coton. A l’exemple des pantalons, les teintes et les couleurs
diffèrent, mais le style est propre à « SIKY SOA », et tous nos modèles seront labellisés.
Le tableau qui suit affiche la prévision d’achat des matières premières. En effet il est tenu
compte du prix d’achat des matières premières pour évaluer la production.
Tableau n°6 : Prévision d’achat des matières premières en Ariary
Matières Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Tissu pour pantalon 3 600 000 4 000 000 4 400 000 4 800 000 5 200 000
Tissu pour chemise 2 250 000 2 550 000 3 150 000 3 600 000 4 050 000
manche longue
Tissu pour chemise 2 160 000 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000
manche courte
Fermeture à glissière 45 000 51 000 63 000 72 000 81 000
Fil 30 000 33 000 36 000 42 000 48 000
Agrafe 54 000 60 000 66 000 72 000 78 000
Bouton 240 000 264 000 288 000 312 000 336 000
Autres 60 000 66 000 78 000 84 000 90 000
Stock 84 390 94 240 107 210 118 620 130 030
TOTAL 8 523 390 9 518 240 10 828 210 11 980 620 13 133 030
Source : Auteur
1.3 Ressources humaines
Bien que la société ambitionne d’atteindre son but, il faut que les dirigeants et les employés
aient les capacités requises pour exécuter les tâches qui leur sont dévolues. Les fonctions
qui existent dans l’organigramme sont les suivantes :

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GERANT : (nombre : 1)
- S’occupe de la gestion de l’entreprise et supervise la comptabilité ;
- Prend les décisions importantes pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
SECRETAIRE : (nombre : 1)
- S’occupe de la transmission des commandes aux services concernés ;
- Se charge de la relation interne dans l’entreprise.
ASSISTANT : (nombre : 1)
- S’occupe les relations externes de l’entreprise ;
- Assure les réceptions des clients de l’enregistrement des commandes ;
- Rattaché direct au gérant de l’entreprise.
Le service financier est réparti comme suit :
COMPTABLE : (nombre : 1)
Il s’occupe de la gestion comptable de l’entreprise sous la direction du gérant.
CAISSIER GENERAL : (nombre : 1)
- Enregistre et encaisse les chèques et l’argent provenant des ventes en gros ou en détails ;
- Assure le paiement des salaires du personnel à chaque fin de mois.
RESPONSABLE COMMERCIAL (nombre : 1)
Le responsable commercial tient compte de l’approvisionnement et ce qui concerne la
logistique et les dépenses courantes. Ce cadre se charge également de la gestion et du suivi
des stocks de produits finis dans les magasins de stockage et vente. Ses tâches touchent
aussi l’achat des matières nécessaires à la fabrication.
Le service transformation est réparti comme suit :
RESPONSABLE COUPE : (nombre : 1)
Il s’occupe de la recherche de modèles de vêtements à produire et aussi des innovations à
faire sur les différents modèles. Il est responsable des tissus déjà coupés.
COUPEURS : (nombre : 4)
Ces personnes assurent la coupe selon les modèles conçus d’après la commande ou suivant
les tendances désirées par la clientèle.
RESPONSABLE COUTURE : (nombre : 1)
Il/elle surveille la couture des vêtements, suivant les normes exigées.
COUTURIERE : (nombre : 1)
Cette personne coud tous les tissus déjà coupés à l’aide de la machine à coudre.
RESPONSABLE FINITION (nombre : 1)
Il veille à la finition des vêtements et assure les normes d’emballage.

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FINISSEURS
Ces personnes posent les accessoires comme les fermetures à glissière, les boutons sur les
vêtements déjà cousus.
VENDEUR EN GROS (nombre : 1)
Se charge de la livraison des marchandises commandées par les clients ou des détaillants.
VENDEURS AU DETAIL (nombre : 2)
Ils se chargent de la vente des marchandises dans le magasin de vente de l’entreprise.
CAISSIER (nombre : 1)
Cette personne encaisse l’argent au moment de la vente et transmet au service financier. Il
est à noter que l’effectif total du personnel est de 26 employés.
Section 2 : Gestion du personnel
Il sera considéré dans cette section l’organisation du travail incluant la méthodologie dans
les relations professionnelles interdépartementales, et les critères de motivation qui doit
animer chaque employé de « SIKY SOA ».
2.1 Organisation de travail envisagée
2.1.1 Communication interne
Les faits qui doivent être mis en exergue dans cette rubrique est l’effectivité d’une
transmission des informations à travers les départements sous forme de réunion de staff
spécifiquement entre les responsables de services d’au moins 02 (deux) fois par semaine,
soit au début et en fin de semaine.
2.1.2 Communication externe
Une des figures qui renforceront la communication externe est l’effectivité d’une réunion
de travail avec les entités partenaires de « SIKY SOA », que ce soient les fournisseurs, ou
avec le groupe des clients de grande consommation ou d’achats importants comme les
organisateurs d’évènements, la presse, ou avec les groupes à consommation uniformisée
comme les chorales, les hôtesses et autres.
2.2 Motivation et amélioration des conditions de travail
La rubrique de la motivation inclut les perspectives de la gestion des ressources humaines
de « SIKY SOA » ainsi que la maîtrise de la compétence.
2.2.1. Perspectives de la gestion des ressources humaines
L’épanouissement de la société implique le développement au niveau de ces activités qui
va conduire à la :
- Création de nouveaux emplois amenant à la diminution du taux de chômage ;

16
- Amélioration des conditions de travail par :
● l’offre de rémunérations du personnel équitables pour les salariés, augmentant
aussi le pouvoir d’achat ;
● la mise à disposition de formations offertes à tous les membres du personnel.
- Augmentation du niveau de vie de la population ;
- Relation de partenariat entre fournisseur/acheteur.
2.2.2 Gestion de la compétence
L’amélioration de la gestion de la compétence permettra à la société de bien maîtriser ses
biens et ses dépenses, Elle favorisera la rentabilité et donc il pourra être noté les séquences
suivantes :
- augmentation du volume de ventes et donc du chiffre d’affaires ;
- amélioration de la gestion de la trésorerie ;
- amélioration du professionnalisme de chaque employé de « SIKY SOA » ;
- augmentation du bénéfice de la société ;
- possibilité d’investissement ou de développement des investissements.
Cette amélioration de la gestion de la compétence sera affichée à partir d’une courbe
croissante en matière de performance effective par département.
Figure n°4 : Courbe des performances

Volume de ventes

Maximum

Moyen

Minimum
1 2 3 4 5 6 Période (mois)
Source : Auteur
Suivant la courbe des performances dressée dans cette figure, il est spécifié que le volume
des ventes croît en fonction de la période.

17
Section 3 : Processus de production
Nous allons voir dans la figure qui suit les étapes du processus de production. Il sera
déterminé dans cette figure que le contrôle et les tâches sont établis pour assurer la qualité
du produit fini.
Nous présentons dans la figure qui suit les différentes étapes de notre unité de production
après réception de la commande.
Figure n°5 : Processus de production
Passation au
Passation au service
Contrôle des tissus + service couture COUTURE Finition
coupe Finition &
emballage

Mise en vente de la Mise en attente de

marchandise la vente
Expédition
Passation au
vers le
service
magasin de
Caissier commercial
stockage
Source : Auteur
Le modeleur va fournir les échantillons aux coupeurs et ces derniers couperont
ensuite les tissus suivant ses échantillons et ils transmettent ces pièces à la couturière pour
les coudre, les couturières confieront les vêtements aux finisseurs pour que ces derniers
puissent mettre les accessoires comme les fermetures ou les boutons et les emballer
ensuite. Après, la mise des emballages ces marchandises vont être stockées dans le
magasin en attendant la vente.
C’est ainsi que le caissier encaisse l’argent obtenu par la vente et celle-ci va être
comptabilisé dans le journal de l’entreprise.

18
Chapitre IV : ETUDES FINANCIERES
Section 1 : Montant des investissements
1.1 Immobilisations
Les immobilisations sont des biens immobiliers de l’entreprise utilisés dans l’exercice de
son activité, c’est-à-dire des biens d’une durée plus ou moins longue (durée supérieure à 1
an). Il est considéré deux catégories d’immobilisations :
1.1.1 Immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles sont formées par les frais exigés à l’existence de
l’entreprise formellement et constitutionnellement. Ces frais comprennent :
 Frais de développement ;
 Fonds commercial.
Tableau n°7 : Tableau des immobilisations incorporelles (en Ariary)
LIBELLE MONTANT
Frais de développement 1 500 000
Licences et brevet 700 000
Fonds commercial 1 000 000
TOTAL 3 200 000
Source : Auteur
En considérant le tableau ci-dessus, il est indiqué que les frais pour les immobilisations
incorporelles s’élèvent à 3 200 000 Ariary.
1.1.2 Immobilisations corporelles
Ce sont les immobilisations utilisées pour la mise en marche de l’entreprise. « SIKY
SOA » doit faire l’acquisition des immobilisations qui suivent :
 Terrain : un terrain de 2000 m² pour construire une maison de fabrication et une maison
de stockage, ainsi qu’un magasin de vente ;
 Agencement et aménagement : Le terrain nécessite un aménagement pour l’avancement
des travaux ;
 Construction : La construction de bâtiment impose l’achat de matériels de construction ;
 Installations techniques : L’entreprise utilise plusieurs machines industrielles, il est
préférable de procéder à des installations techniques adéquates pour prévenir des
éventuels accidents qui peuvent survenir ;
 Matériels de transport : un véhicule pour assurer l’approvisionnement en matières
premières ;

19
 Matériels et mobiliers de bureau : L’entreprise doit être dotée de meubles tels que
tables, chaises, armoires, et autres ;
 Matériels informatiques : L’acquisition de matériels informatiques tels que des
ordinateurs, des imprimantes, et autres ;
 Matériels et outillages : Ils comprennent toutes les machines utilisées pour la fabrication
des produits.
Tableau n°8 : Immobilisations corporelles
LIBELLE MONTANT (en Ariary)
Terrain 20 000 000
Agencement et aménagement 1 750 000
Construction 17 000 000
Installations techniques 500 000
Matériels de transport 13 0000 000
Matériels et mobiliers de bureau 525 000
Matériels informatiques 3 000 000
Matériels et outillages 4 424 000
TOTAL 60 015 000
Source : Auteur
Tous les frais incluant les infrastructures et les matériels et outillages s’élèvent à
60 015 000 Ariary. Elles font partie des immobilisations corporelles.
1.1.3 Récapitulation des immobilisations
Nous allons afficher dans le tableau qui suit les immobilisations engagées par « SIKY
SOA ».
Tableau n°9 : Immobilisations de l’entreprise
LIBELLE MONTANT (en ariary)
Immobilisations incorporelles 3 200 000
Immobilisations corporelles
Terrain 20 000 000
Agencement et aménagement 1 750 000
Construction 17 000 000
Installations techniques 500 000
Matériels de transport 13 000 000
Matériels et mobiliers de bureau 525 000
Matériels informatiques 3 000 000
Matériels et outillages 4 424 000
TOTAL 63 215 000
Source : Auteur
Ce tableau montre toutes les immobilisations nécessaires pour la création de l’entreprise.
Le montant total estimé s’élève à 63 215 000 Ariary.
20
1.2 Charges
1.2.1 Rémunération des employés
La rémunération du personnel touche le salaire de l’employé par an, déduit de toutes
charges professionnelles ou les taxes diverses, et le salaire annuel sur 5 (cinq) ans.
Le tableau qui suit affiche ces différentes charges du personnel sur 5 (cinq) ans.
Tableau n°10 : Répartition des charges sur 5 ans
Charge sociale Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Salaire mensuel 71 520 000 71 520 000 71 520 000 78 672 000 78 672 000
CNaPS 13% 37 190 400 37 190 400 37 190 400 40 909 440 40 909 440
OSIEM 5% 42 912 000 42 91 000 42 912 000 47 203 200 47 203 200
TOTAL 80 102 400 80 102 400 80 102 400 88 112 640 88 112 640
Source : Auteur
En considérant ce tableau, nous pouvons constater que les charges du personnel s’élèvent à
80 102 400 Ariary aux années 1, 2, 3 et montent à 88 112 640 Ariary aux années 4 et 5.
1.2.2 Dotation aux amortissements
La dotation aux amortissements sera affichée dans le tableau qui suit.
Tableau n°11 : Valeur de la dotation aux amortissements (en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
DAP 4 480 000 4 480 000 4 480 000 4 480 000 4 480 000
TOTAL 4 480 000 4 480 000 4 480 000 4 480 000 4 480 000
Source : Auteur
Cette dotation aux amortissements aura une valeur constante de 4 480 000 Ariary.
1.2.3 Récapitulation des amortissements par an
Pour avoir une idée de toutes ces immobilisations, nous allons montrer dans le tableau qui
suit la récapitulation des amortissements par an.
Tableau n°12 : Taux d’annuité d’amortissement par an
LIBELLE Durée de vie Valeur Taux Annuité par
d’origine d’amortissement an
Immobilisations incorporelles 5 20% 3 200 000 640 000
Agencement et aménagement 20 5% 1 750 000 87 500
Construction 20 5% 17 000 000 850 000
Installations techniques 10 10% 500 000 50 000
Matériels de transport 10 10% 13 000 000 1 300 000
Matériels et mobiliers de bureau 5 20% 525 000 105 000
Matériels informatiques 5 20% 3 000 000 600 000
Matériels et outillages 5 20% 4 240 000 848 000
TOTAL 43 215 000 4 480 000
Source : Auteur
Le total s’élève ainsi à une valeur de 43 215 000 Ariary et une annuité par an de 4 480 000
Ariary.

21
1.2.4 Charges financières
Nous allons considérer dans cette sous-section les charges financières afférentes à notre
projet.
Tableau n°13 : Annuité au cours des cinq années
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Annuité 24 966 876 24 966 876 24 966 876 24 966 876 24 966 876
TOTAL 24 966 876 24 966 876 24 966 876 24 966 876 24 966 876
Source : Auteur
Les valeurs s’estiment entre Ar 24 966 876 pour la première année restant constante
jusqu’en 5ème année d’exercice.
1.2.5 Autres Charges
Diverses autres charges sont à considérer telles que :
- L’entretien et les réparations non seulement concernant les matériels mais aussi les
équipements ;
- Les factures de la JIRAMA ;
- Les autres charges afférentes à la publicité, la communication, les impôts et les taxes ;
Tableau n°14 : Charges extérieures et afférentes
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Entretien et réparation 65 000 71 500 78 650 86 515 95 167
Eau et électricité 5 400 000 5 940 000 6 534 000 7 187 400 7 906 140
Carburant 3 000 000 3 300 000 3 630 000 3 993 000 4 392 300
Public. et communication 100 000 110 000 121 000 133 100 146 410
Prime d’assurances 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000
Impôt et taxe 200 000 220 000 242 000 266 200 292 820
Autre charge extérieure 2 000 000 2 200 000 2 420 000 4 840 000 5 324 000
TOTAL 10 915 000 11 991 500 13 175 650 16 656 215 18 306 837
Source : Auteur
Ce tableau montre les autres charges à payer afin de pouvoir assurer la production. Les
charges augmenteront de 10% chaque année à l’exception de la prime d’assurance. Cette
augmentation entre dans le cadre de la prévention face à l’inflation.
1.3 Schéma de financement
Le plan de financement considérant le pourcentage de l’apport personnel et le montant de
l’emprunt sera affiché dans le tableau qui suit.

22
Tableau n°15 : Récapitulation de l’apport personnel et des emprunts
LIBELLE APPORT PERSONNEL EMPRUNT
Immobilisations incorporelles 3 200 000
Terrain 20 000 000
Agencement et aménagement 1 750 000
Construction 17 000 000
Installations techniques 500 000
Matériels de transport 13 000 000
Matériels et mobiliers de bureau 525 000
Matériels informatiques 3 000 000
Matériels et outillages 3 775 000 465 000
Trésorerie 89 535 000
TOTAL 62 750 000 90 000 000
Pourcentage 41,08% 58,92%
Source : Auteur
Le total de l’investissement initial s’élève à 152 750 000 Ariary, dont 41,08% c’est-à-dire
62 750 000 Ariary proviennent des apports personnels ; et le reste c’est-à-dire 90 000 000
Ariary (58,92%) seront obtenus grâce aux emprunts effectués auprès d’une banque au taux
de 20% remboursable en 5 ans.
Tableau n°16 : Récapitulation de remboursement des dettes
Année Capital au début Intérêt Annuité Amortissement Capital fin
de la période de période
Année 1 90 000 000 18.000.000 36 000 000 18.000.000 72 000 000
Année 2 72 000 000 14 400 000 32 400 000 18.000.000 54 000 000
Année 3 54 000 000 10 800 000 28 800 000 18.000.000 36 000 000
Année 4 36 000 000 7 200 000 25 200 000 18.000.000 18.000.000
Année 5 18.000.000 3 600 000 21 600 000 18.000.000 0
Source : Auteur
La solde est réduite à 0 au bout de la cinquième année. Le montant de l’emprunt s’élève à
Ar 90 000 000. L’amortissement est constant sur 5 ans au taux d’intérêt de 20 %.
1.4 Bilan d’ouverture
Le bilan d’ouverture concerne les actifs et les passifs tant courants que non courants.

23
Tableau n°17 : Bilan d’ouverture
ACTIFS MONTANT PASSIFS MONTANT
ACTIFS NON COURANT : CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles 3 200 000 Capital 62 750 000
Terrain 20 000 000 Total capitaux propres 62 750 000
Agencement et aménagement 1 750 000
Construction 17 000 000 PASSIFS NON COURANTS
Installations techniques 500 000 Emprunt à long et moyen terme 90 000 000
Matériels de transport 13 000 000
Matériels et mobiliers de bureau
Matériels informatiques 525 000
Matériels et outillages 3 000 000
Total actifs non courant 63 215 000 Total passifs non courant 90 000 000
ACTIFS COURANTS PASSIFS COURANTS
Trésorerie 89 535 000 Dette fournisseur 0
Emprunt à court terme 0
Total actifs courants 89 535 000 Total passif courants 0
TOTAL ACTIFS 152 750 000 TOTAL PASSIF 152 750 000
Source : Auteur
Il est constaté sur le tableau que le total des actifs équivaut au total des passifs.

24
Chapitre V : ETUDE DES IMPACTS DU PROJET
Section 1 : Impact social
Ce projet permettra la création de nouveaux emplois et force est de constater que le taux de
chômage étant encore très élevé (6% ; exercice 2009 du mois de février. Ce projet
contribuera donc à réduire le taux de chômage.
Section 2 : Impact économique
Le développement économique de Madagascar nécessite le renforcement du secteur privé
afin que celui-ci puisse prendre part dans le développement durable de Madagascar. Cela
entre dans le cadre du Partenariat Public Privé (3P).
Actuellement, chaque région de Madagascar doit constamment faire face à des défis pour
promouvoir son développement. De ce fait, l’existence et l’implantation de cette entreprise
présente un atout au développement pour la région dans laquelle elle se trouve. L’Etat
également va bénéficier de la réalisation du projet par la perception du paiement des
impôts et taxes dont l’entité est assujettie.
En d’autres termes, ce projet va contribuer au renflouement de la caisse de l’Etat.

25
 CONCLUSION
A travers les deux parties de cette étude, il a été suivi une démarche quasi exhaustive qui
conduit à l’élaboration et à l’analyse des différents concepts pour montrer le projet en
question.

Dans la première partie l’identification du projet met en évidence la présentation

qui décrit le plan du travail par la présentation de la structure d’organisation permettant de
déterminer le nombre des employés nécessaire à la réalisation du projet et surtout de
différentes politiques mises en œuvre par la gestion des ressources humaines au sein de la
société. Dans cette partie, la présentation de la genèse du projet dont l’initiative de la
réalisation s’avère indispensable. Dans cette partie également partie, l’étude de marché a
permis d’analyser le marché pour pouvoir prendre une décision commerciale et retracer la
situation de l’offre et de la demande ainsi que de la concurrence afin de déterminer la part
de marché et les stratégies marketing adoptées par la société. Il est aussi question de
l’étude financière de ce projet et pour estimer le volume d’investissement et établir les
différents états financiers. A ce sujet, les résultats positifs et probants permettent d’affirmer
que ce projet est rentable.

La création de cette unité d’une part, favorise la création d’emplois, suivre le

programme de l’Etat pour le développement rapide du pays d’autre part.
Les besoins en investissements restent encore un blocage majeur pour sa réalisation. Face à
cette difficulté, nous faisons appel aux organismes de financement, aux investisseurs
locaux et étrangers, aux décideurs gouvernementaux afin d’améliorer les conditions micro-
entreprises.
Pour ce faire, il est toutefois nécessaire d’établir des stratégies directionnelles
concernant le degré de relation avec les investisseurs étrangers, une politique de prix
périodiquement révisé qui permette une accessibilité des produits proposés aux populations
à faible revenu et garantirait par la même occasion la rentabilité de l’entreprise, une
politique de l’emploi et une stratégie d’aménagement du territoire.
En outre, la réalisation du projet apporte des avantages non seulement au promoteur
mais aussi et surtout aux investisseurs et apporteurs de capitaux. Sur le plan social, ce
projet génère des emplois pour les jeunes, il tend à résorber les problèmes de chômage
dans les secteurs concernés par le projet et prétend à l’amélioration des conditions de vie

26
des futurs employés par l’accroissement de leurs revenus. Enfin, l’Etat par la perception
des impôts et des taxes va pouvoir renflouer le Trésor Public.

27