Sommaire

Introduction
générale………………………………………………………………………
……………2

1
Introduction générale

Vu le développement continu et très diversifié du secteur associative à travers

le monde, se pose la question sur le rôle du contrôle de gestion dans la création
de valeur pour ces entités. En effet, les associations sont aujourd’hui présentes
dans la plupart des secteurs économiques. Leur nombre et leur importance
économique, les fonds qu'elles gèrent, les emplois qu'elles sont en mesure de
générer et le fait que certaines d'entre elles font appel à la générosité publique,
justifient l'intérêt qui leur est porté.

Cependant, si le contrôle de gestion demeure très convoité dans les

entreprises, il l’est moins au niveau des associations. Ceci est dû
essentiellement aux spécificités de ces entités. Ceci dit, on ne peut pas nier le
fait qu’actuellement, Ces entités commencent petit à petit à rendre compte de
l’intérêt grandissant du contrôle de l’activité associative permettant d’optimiser
les ressources et d’assurer une meilleure gestion interne et externe.

Pour montrer l’intérêt du contrôle de gestion dans les associations, le présent

travail essaye de tracer les traits du secteur associatif, (chapitre 1) pour traiter
ensuite les différents outils de contrôle de gestion qui peuvent être utilisés au
sein d’une association (Chapitre 2)

2
Chapitre 1. Généralités sur les associations

Section 1. Secteur associatif au Maroc :

Actuellement il existerait au Maroc quelque 400 000 associations, toutes catégories
confondues. Cependant, compte tenu de l’absence de déclaration obligatoire à effectuer en cas
de dissolution, leur nombre est à minorer. Selon une estimation de l’Espace Associatif, en
1998, les associations actives ne dépassaient pas les 20 000. D’après les déclarations réalisées
auprès des pouvoirs publics, 65 % d’entre elles interviennent dans le domaine du
développement social, les autres dans la réalisation d’infrastructures. La moyenne des
adhérents par structure est estimée à 50 dont la seule moitié est active. En 2004, 142
associations sont reconnues d’utilité publique.
Aujourd’hui coexistent deux formes d’organisations associatives, l’une informelle non
reconnue par l’Etat et qui tend à disparaître, la « jama’a », l’autre, formelle, l’association,
reconnue comme personne morale. L’association offre un cadre adapté au contexte moderne,
pour l’expression des solidarités.
Le développement spectaculaire que connaît le secteur associatif depuis les années 80 est
analysé généralement par les facteurs contextuels suivants : le désengagement de l’Etat, le
rôle des organismes internationaux ainsi que le manque de crédibilité accordé au monde
politique. Selon Guilain Denoeux et Laurent Gateau, « La politique de libéralisation
économique dans laquelle le Maroc s’est engagé depuis l’adoption du Plan d’ajustement
structurel en 1983 a conduit l’Etat à se décharger sur les associations de responsabilités qui
étaient auparavant de son ressort… Depuis plusieurs années, les pouvoirs publics se font de
plus en plus explicites : l’Etat ne peut plus tout faire…les associations sont donc encouragées
à jouer un rôle plus actif dans le développement et social… ».

L’existence de financements étrangers destinés aux associations a également eu un effet

incitatif sur la création d’associations. Le paysage associatif est actuellement diversifié et
réparti géographiquement sur la quasi totalité du territoire national.

Section 2. Définition et typologie des associations:

Les associations à but non lucratif apparaissent depuis peu comme un objet d’étude
spécifique. Edith Archambault a intitulé son ouvrage : Le secteur sans but lucratif;
Associations et fondations en France, Economica 1996. On peut noter, sans aller plus avant,
que les associations sont regroupées avec les fondations: “ Le secteur sans but lucratif peut
ainsi être défini comme l’ensemble des organisations qui sont simultanément:
 formelles, c’est-à-dire institutionnalisées. Dans certains pays, l’institutionnalisation est
marquée par une longue procédure d’incorporation. Dans d’autres, un simple
enregistrement suffit. La réalité institutionnelle peut aussi se manifester par des
assemblées régulières, l’existence de postes de responsabilité,
 privées, c’est-à-dire distinctes de l’Etat et des collectivités territoriales. Les organisations
sans but lucratif ne doivent pas être des démembrements de l’Etat; les représentants des
pouvoirs publics ne doivent pas être majoritaires dans le conseil d’administration. En

3
 revanche, un financement public, même très important, ou la présence minoritaire de
représentants de l’Etat ou de collectivités territoriales au conseil d’administration est
admissible....
 indépendantes, c’est-à-dire que les associations doivent avoir leurs propres règles de
direction et instances de décision et qu’elles ne doivent pas être contrôlées par une entité
extérieure, que ce soit une administration publique, une entreprise ou une autre
association. L’existence d’un budget propre est un critère important d’indépendance.
 les organisations ne doivent pas distribuer de profit à leurs membres ou à leurs
administrateurs. Elles peuvent réaliser un profit mais celui-ci doit être réinvesti afin de
mieux servir l’objet social, et non distribué. En ce sens, leur but principal n’est pas de
réaliser des profits; elles ne sont pas commerciales à titre principal...
 enfin, elles doivent comporter un certain niveau de participation volontaire de bénévoles
et/ou de donateurs, même si celle-ci se limite au bénévolat des membres du conseil
d’administration.
 Il convient d’ajouter à cette définition, précisent les auteurs participant au programme
John Hopkins, deux restrictions contingents: “ les organisations décrites ne doivent être ni
religieuse, ni politique ». Non religieuse, c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas avoir pour
objet le culte ou l’éducation religieuse... Non politiques, c’est-à-dire qu’elles ne doivent
pas avoir pour objet principal la promotion des candidats à des fonctions publiques. ”

Au Maroc, le régime juridique des associations, jusqu'alors encombré de lourdes contraintes

tant juridiques, administratives que financières handicapant leurs activités, a été récemment
remanié en profondeur. Cette modernisation du statut associatif a été réalisée par la
publication au Bulletin Officiel n° 5048 du 17 octobre 2002 du Dahir n° 1-02-200 du 23
juillet 2002, portant promulgation de la loi n° 75-00 modifiant et complétant le Dahir n° 1-58-
376 du 15 novembre 1958 réglementant le droit d’association. Ce texte constitue une réponse
aux attentes de l’espace associatif marocain, qui a longtemps œuvré pour l’adoption d’un
statut libéral des associations. Son entrée en vigueur a également pour effet d'harmoniser la
législation marocaine avec les conventions internationales ratifiées par le Maroc.

La réforme s’articule autour de quatre principaux axes :

 le premier supprime toutes les restrictions qui accordaient au pouvoir exécutif la
prérogative de suspendre ou d’interdire certaines associations ;
 le second précise la notion d’ordre public autrefois ambiguë et laissant la porte ouverte
à l’arbitraire ;
 le troisième renforce les moyens financiers des associations, leur permettant ainsi de
remplir plus efficacement leur mission ;
 le dernier concerne la procédure de reconnaissance d’utilité publique qui revêtait
jusqu’à présent un caractère discrétionnaire et discriminatoire, et dont les critères
d’obtention n’étaient nullement objectifs.

4
Pour opérer une classification, on peut dire qu’il existe une diversité d’associations :
Association non déclarée ; Fondation ; Association d'utilité publique ; Fédération ; Régies
de quartier ; Association intermédiaire ; Association de services aux personnes ;
Associations agréées ; ONG ; Association "de famille" ; Associations étrangères

I. Association non déclarée

L’association de fait, ou non déclarée est constituée au minimum de deux
personnes, qui se regroupent de manière informelle autour d’une idée, d'un
projet communs

Aucune formalité n’est nécessaire pour la création d’une association de fait. La

rédaction de statuts n’est pas obligatoire.

A défaut de déclaration à la Préfecture et de publication au journal Officiel,

l'association non déclarée jouit d'une capacité juridique extrêmement réduite
puisqu'elle ne dispose pas de la personnalité morale.

Elle ne peut donc, par exemple:

 protéger le nom qu’elle porte;

 ester en justice;

 contracter en son nom;

 recevoir un don ou recueillir un legs;

 recevoir une subvention publique

Si elle possède un immeuble, celui-ci est la propriété indivise de ses membres.

Elle ne peut encourir ni responsabilité civile, ni pénale : ce sont les membres qui
sont responsables de leurs actions. Les décisions doivent être prises à
l'unanimité.

II. Fondation
Il s'agit également d'une personne morale d'intérêt général et à but non lucratif
mais elle résulte de l'affectation irrévocable de biens. Elle n'a donc pas de
membres et ne perçoit pas de cotisations, son financement étant assuré par la
dotation constitutive.

 Fondation d'utilité publique

Il n'y a pas de nombre minimal ou maximal de fondateurs. La dotation, au
minimum 750.000 €, doit assurer à la fondation des revenus stables et réguliers
lui permettant de remplir son objet d'intérêt général de manière durable. Elle doit
adopter des statuts-types. La reconnaissance d'utilité publique fait l'objet d'un
décret après avis du Conseil d'État.

5
  Fondation d'entreprise
La fondation d'entreprise ne peut être créée que par des sociétés civiles ou
commerciales, des établissements publics à caractère industriel et commercial,
des coopératives ou mutuelles en vue de la réalisation d'un objet social. Elle est
créée pour une durée déterminée, la durée initiale ne pouvant être inférieure à
cinq ans.

A la constitution, les fondateurs ne sont pas obligés d'apporter une dotation

initiale mais doivent s'engager à effectuer les versements correspondants au
programme d'action pluriannuel défini dans les statuts.

La fondation jouit de la capacité juridique à compter de la publication au Journal

Officiel de l'autorisation préfectorale qui lui confère ce statut.

III. Association reconnue d'utilité publique

Une association peut être reconnue d'utilité publique; elle est alors dotée d'une
capacité juridique plus étendue que celle d'une association simplement déclarée
et publiée. Pour obtenir cette reconnaissance, l'association doit respecter un
certain nombre de contraintes (but d'intérêt général, le rayonnement de
l'association doit excéder le cadre local, 200 membres au moins, ressources
financières importantes, délai d'existence d'au moins trois ans, adoption de
statuts types) et se soumettre à un contrôle des pouvoirs publics.

La reconnaissance d'utilité publique n'est pas accordée automatiquement. Le

gouvernement, après avis consultatif du Conseil d'État, dispose d'un pouvoir
d'appréciation sur l'opportunité d'accorder cette reconnaissance.

Les associations déclarées peuvent recevoir des dons manuels, mais pas de
donations ou de legs sauf si elles ont pour but exclusif l'assistance, la
bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale.

Les associations reconnues d'utilité publique peuvent recevoir des donations ou

des legs.

L'acceptation de ces libéralités est subordonnée à une autorisation préfectorale.

Les immeubles compris dans un acte de donation ou dans un testament, qui ne
sont pas nécessaires au fonctionnement de l'association doivent être vendus.

IV. Fédération
La fédération est une association loi 1901 qui regroupe d'autres associations qui
ont un objet identique ou proche. Chaque association peut s'affilier à une
fédération ou s'en retirer librement.

 Fédérations sportives
L'État a délégué aux fédérations sportives le pouvoir d'organiser et de
promouvoir la pratique de leurs disciplines. (Loi du 6 juillet 2000 relative à
l'organisation et à la promotion des activités physiques et sportives)

6
  Les fédérations agréées
Elles participent à l'exécution d'une mission de service public. Elles sont
notamment chargées de promouvoir l'éducation par les activités physiques et
sportives, de développer et d'organiser la pratique de ces activités, d'assurer la
formation et le perfectionnement de leurs cadres bénévoles et de délivrer les
licences et titres fédéraux. Elles sont soumises au contrôle de l'État et doivent
adopter des statuts types et un règlement type.

 Les fédérations délégataires

Elles sont directement chargées de l'exécution proprement dite d'une mission de
service public. Elles reçoivent la délégation du Ministère des sports accordée à
une seule fédération dans une discipline donnée pour organiser les compétitions
sportives à l'issue desquelles sont délivrés les titres internationaux, nationaux,
régionaux ou départementaux. Elles définissent les règles techniques et
administratives propres à leur discipline. Elles fixent librement les règles relatives
à l'organisation de leurs compétitions, à l'exception des domaines touchant à
l'ordre public.

Les fédérations délégataires sont également placées sous le contrôle de l'État et

voient leur délégation renouvelée tous les quatre ans.

V. Régies de quartier
Les régies de quartier sont des associations loi 1901 dont le but est l'insertion par
l'économique et l'amélioration du cadre de vie des habitants. Las activités
salariées proposées : entretien des espaces verts, travaux de réhabilitation,
médiation etc. permettent la responsabilisation et l'implication des intéressés
dans la vie de leur quartier.

VI. Associations intermédiaires

Les associations intermédiaires sont des associations loi 1901 qui ont pour objet
d'embaucher les personnes sans emploi, rencontrant des difficultés sociales et
professionnelles particulières, afin de faciliter leur insertion professionnelle en les
mettant à titre onéreux à disposition de personnes physiques ou morales, et qui
ont conclu avec l'État une convention prévue à l'article L. 322-4-16 du code du
travail. Les associations intermédiaires conventionnées sont exonérées des
impôts commerciaux, sous réserve du caractère désintéressé de leur gestion

VII. Associations de services aux personnes

Les associations de services aux personnes sont des associations loi 1901 dont
les activités concernent exclusivement les services rendus aux particuliers à leur
domicile: aide pour les actes essentiels de la vie (lever, coucher, aide à la
toilette...), les activités de la vie quotidienne (soins et garde des enfants,
préparation des repas, ménage, repassage...), accompagnement social, socio-
éducatif ou d’insertion (difficultés relationnelles, dépression, chômage,
surendettement, alcoolisme, maltraitance...).

Pour ces activités, les associations relèvent de l’article L 129-1 I du code du

travail qui prévoit l’obligation d’un agrément.

7
 Ces associations sont exonérées des impôts commerciaux sous réserve du
caractère désintéressé de leur gestion:

 Aide a domicile (service mandataire)

 Aide à domicile

VIII. Associations agréées

Certaines activités ne peuvent être exercées qu'après obtention d'un agrément.
L'agrément peut également être indispensable pour bénéficier de certains
avantages comme des subventions de l'état ou de dons et de legs. L'agrément
peut leur permettre d'agir en justice, de participer à des commissions
administratives.

Sont notamment concernées:

- les associations de tourisme;

- groupements sportifs;

- défense des investisseurs en valeurs mobilières ou en produits financiers;

- protection de l'environnement;
- associations de jeunesse et d'éducation populaire;
- associations de financement d'un parti ou groupement politique
- les associations de chasse ;
- les associations de transfusions sanguines.
Pour obtenir un agrément, l'association doit en faire la demande. Celle-ci devra
comporter les informations et pièces justificatives requises. Cependant
l'administration peut refuser l'agrément alors que toutes les conditions pour
l'obtenir sont rassemblées. En outre, il est peut être retiré pour faute grave. A
titre d'exemple, on pourra consulter les conditions posées pour l'agrément des
groupements sportifs.

IX. Organisations internationales non gouvernementales (ONG)

La France a ratifié (loi 98-1166 du 18 décembre 1998) la Convention européenne
sur la reconnaissance de la personnalité juridique des organisations
internationales non gouvernementales (ONG). Celle-ci est entrée en vigueur le
mars 2000.

Pour pouvoir se prévaloir de cette Convention une association doit remplir les
quatre conditions suivantes:

1. avoir un but non lucratif d'utilité internationale;

Sont présumées remplir cette condition les ONG bénéficiant d'un statut consultatif auprès du
Conseil de l'Europe ou des institutions internationales du système des Nations unies, ou
encore d'un statut d'observateur auprès des comités directeurs de la coopération
intergouvernementale du Conseil de l'Europe.

2. avoir été créée par un acte relevant du droit interne d'un État signataire de la
Convention ;
8
 3. exercer une activité effective dans au moins deux États ;
Sont présumées remplir cette condition les organisations privées à but non lucratif
exerçant des activités dans au moins deux pays et ayant bénéficié d'une procédure de
reconnaissance de leur utilité publique selon le droit interne de l'un des États adhérant
à l'accord où elles exercent leurs activités.

4. avoir leur siège sur le territoire d’un État partie à la Convention

X. Associations "de famille"

On peut appeler ainsi des associations qui comportent un très petit nombre de
personnes généralement des membres d'une même famille et qui ont pour objet
de permettre l'activité salariée d'un proche.

Il est très facile de créer une association : deux personnes sont suffisantes, les
frais d'enregistrement à la préfecture sont réduits, la mise au point des statuts ne
demande pas l'intervention d'un professionnel. Il est donc tentant de vouloir
créer son emploi par le biais d'une association.

Tant du point de vue fiscal que social, un tel montage apparaît dangereux et le
caractère désintéressé de l'association ne sera pas reconnu, ce qui entraînera
l'imposition de l'association aux impôts commerciaux.

 Ce type d'association est en contradiction avec la loi de 1901 qui définit

l'association comme un regroupement de personnes qui veulent développer un but en
commun

 Absence de vie associative compte tenu du petit nombre de membres et de

l'absence de projet commun

 Un salarié ne peut pas être dirigeant de doit ou de fait de l'association.

L'existence d'un lien de subordination qui caractérise la fonction de salarié sera difficile à
mettre en évidence.

 Lors de la dissolution, tous les biens de l'association devront être transmis à

une autre association.

En outre, l'association ne pourra pas se transformer en une société commerciale.

Dans le cas de difficultés financières, le dirigeant de fait peut voir sa
responsabilité mise en cause.

Section 3. Les ressources financières des associations

Les ressources des associations étaient sérieusement limitées et le cadre de la loi de 1958 ne
leur ouvrait guère de possibilités de financements. Ni les libéralités, ni les apports en
associations n’étaient permis. En outre, les subventions et les cotisations aussi bien nationales
qu’étrangères étaient sévèrement limitées.

Dans ce contexte, un des objectifs de la loi n°75-00 a été de doter les associations de moyens
financiers plus importants, qui leur soient propres, afin de leur permettre de remplir plus
9
efficacement leur mission. Ainsi, les associations régulièrement constituées disposent des
attributs de la personnalité morale. En effet, une innovation majeure de la nouvelle loi découle
de ce que toutes les ressources leur sont maintenant permises y compris les subventions de
l’Etat, et ce conformément à l’article 6 de la loi n° 75-00 qui permet à toute association "
d'ester en justice, acquérir à titre onéreux, posséder et administrer : les subventions publiques,
les droits d’adhésion de ses membres, l’aide du secteur privé, les aides que les associations
peuvent recevoir d’une partie étrangère ou d’organisations internationales […] ".

La marge de manœuvre ouverte aux associations en matière de financement a donc été élargie
en vertu du nouveau texte pour s’étendre aux aides du secteur privé et aux contributions
étrangères. Partant, les associations disposent des principales ressources financières suivantes:

I. Les droits d'adhésion

Les droits d'adhésion constituent la toute première ressource financière des associations. Ce
droit est versé par tout membre de l'association qu'il soit membre fondateur ou nouvel
adhérent. A ces droits d'adhésion s'ajoutent les cotisations des membres.

II. Les cotisations

Les cotisations sont des droits financiers perçus par les associations dont le montant est fixé
par les organes de direction ou par l’assemblée générale, selon des critères déterminés. En
règle générale, le montant des cotisations n’est pas fixé dans les statuts pour des raisons de
souplesse de gestion et pour ne pas avoir à les modifier pour toute augmentation ou
diminution des cotisations.
Les cotisations peuvent être identiques pour tous les membres, ou différenciées selon les
catégories, selon la volonté des membres de l'association.
Ce mode de financement a longtemps constitué l'unique ressource financière de certaines
associations. En outre et compte tenu du caractère modique, pour ne pas dire symbolique, du
montant de cotisations dont le versement n'est pas toujours automatique, cette situation a
représenté une limite sérieuse au développement de l'activité de certaines associations,
réduisant ainsi la portée de leurs actions. C'est pourquoi le législateur a cherché à mettre un
terme à cette situation de faiblesse en permettant aux associations de bénéficier d'autres
sources de financement.

III. Les subventions publiques

Les associations déclarées peuvent, en vertu de l’article 6 de la loi n° 75-00, recevoir des
subventions de la part des autorités publiques. Le terme subvention au sens de cette nouvelle
loi, sous-entend les subventions des administrations mais aussi celles des autorités
provinciales, locales et communales. Elles peuvent être versées en espèces et voire même
dans certains cas, procurer des avantages en nature, tels que la mise à disposition des
associations de locaux ou encore de personnels rémunérés par l’administration.

IV. L'aide du secteur privé

L’aide du secteur privé est désormais possible pour les associations au terme de l’article 6
modifié par la loi n° 75-00. Il s'agit généralement de dons ou de subventions octroyés par des
organismes privés, dont l'apport était autrefois sévèrement encadré et soumis à une
autorisation spéciale. La loi n° 24-86 instituant l’impôt sur les sociétés a prévu la déductibilité
10
intégrale des dons en argent ou en nature octroyés aux associations reconnues d’utilité
publique qui œuvrent dans un but charitable, scientifique, culturel, littéraire, éducatif, sportif,
l’enseignement ou de santé.

V. L'appel à la générosité publique

Ce mode de financement introduit par la loi n° 75-00, bien qu'étant réservé aux associations
reconnues d'utilité publique constitue un véritable atout pour la réunion de fonds nécessaires à
leurs actions. Ces ressources financières s'ajoutent bien entendu à celles autorisées aux
associations ordinaires.
Ainsi et conformément aux dispositions de l'article 9 de la loi n° 75-00 et par dérogation à la
législation relative aux appels à la générosité publique, les associations reconnues d'utilité
publique peuvent sans autorisation préalable faire appel à la générosité publique, ou tout autre
moyen autorisé procurant des recettes, au moins une fois par an. Ce mode de financement doit
être obligatoirement prévu dans le décret de reconnaissance d'utilité publique de l'association.
L’appel à la générosité publique s’entend de toute sollicitation adressée au public, en vue
d’obtenir au profit total ou partiel d’une œuvre ou action sociale, d’un groupement ou de tiers
bénéficiaires, des fonds, des objets ou produits, par un moyen quelconque.
Dès lors, l’association doit en faire la déclaration au Secrétariat Général du Gouvernement
quinze (15) jours au moins avant la date de la manifestation. Cette déclaration doit préciser la
date, la durée et le lieu de l'appel à la générosité publique, ainsi que les recettes
prévisionnelles et leur affectation. Dans le délai de quinze (15) jours qui précède cette
manifestation, les autorités peuvent s’y opposer, ainsi qu’à l’organisation de toute opération
qui peut susciter des recettes financières de cette nature, si elles l’estiment contraire aux lois
et règlements en vigueur.

VI. Autres contributions financières

L’article 6 de la loi n° 17-95 autorise toute association à percevoir en sus des droits
d’adhésion de ses membres, des cotisations, des subventions publiques et aides privées, des
aides d'associations étrangères ou d’organisations internationales. Toutefois, ces dernières
ressources sont soumises à la double condition que les aides ne proviennent pas d'associations
à caractère politique et que le montant et l'origine de l'aide soient déclarés au Secrétariat
Général du Gouvernement dans un délai de 30 jours francs à compter de la date d’obtention
de l’aide, ceci sous peine de dissolution de l’association. Enfin, l’article 11 de la loi stipule
que les associations reconnues d’utilité publique peuvent, dans les conditions prévues par
leurs statuts " et après autorisation par arrêté du Premier ministre, acquérir à titre gratuit entre
vifs ou par testament et acquérir à titre onéreux, qu’il s’agisse de deniers, valeurs, objets
mobiliers ou immeubles".
Notons que l'ensemble de ces moyens financiers sont administrés par un organe de gestion,
qui doit rendre des comptes aux adhérents réunis en assemblée générale.

Section 4 : Particularités du secteur associatif

I. Le management par projet

11
La notion de projet est devenue centrale dans l’univers du management, en tant que logique
managériale ou mode d’organisation. Le projet fait même une entrée par la grande porte,
retenu pour fonder la nature du capitalisme actuel, expression du monde des réseaux et des
structures labiles. Le monde de l’économie sociale, quant à lui, affirme depuis toujours
l’originalité de ses projets conçus le plus souvent quand le marché et la puissance publique
étaient défaillants.
Malgré cette importance empirique constatée, les théorisations dominantes de l’économie et
de la sociologie accordent une attention modeste à la notion. Les disciplines du management
lui font une place, mais sur un mode plus instrumental que théorique, sauf lorsqu’il s’agit pour
certains auteurs de fonder la réflexion stratégique dans le cadre de théorisations implicites ou
explicites de l’entreprise. On peut aussi juger que le concept est mobilisé à travers des notions
qui ont partie liée avec lui, par exemple les notions d’intention stratégique ou de vision dans
les théories stratégiques d’inspiration managériale.
Nous pensons que l’on n’a pas tiré tout le parti possible du concept de projet qui assure des
passages, rapproche et articule, là où d’autres scindent et décortiquent. C’est son ambiguïté,
c’est aussi sa richesse.
L’action collective, comprise comme construction conjointe des savoirs et des relations, ne
peut être pensée sans faire toute sa place au projet comme dispositif de rationalisation de
l’action. Le concept de projet articule les diverses dimensions par lesquelles l’action se
comprend : rapport entre pensée et action, rapport au sens, rapport au temps, rapport à l’autre.
Ce faisant, ce qui pourrait être avancé, c’est une théorie processuelle ou développementale de
l’entreprise qui prenne explicitement en compte le substrat projectif support des relations
entre les acteurs, à la fois pour fonder le collectif et les régulations concurrentielles.
 Définition du projet.
Le projet pet être défini comme « une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir... Un projet est mis en oeuvre pour
répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des
ressources données ».
On peut définir un projet comme un ensemble d’activités décidées en vue d’accomplir un
résultat :
- Ces activités ont un caractère concret et une finalité bien définie. Un projet répond
à une demande, à des besoins exprimés ou potentiels. Cela nécessite la fixation
d’objectifs spécifiques, précis et cohérents.

- L’objectif du management de projet est de réaliser simultanément trois objectifs :

 La maîtrise des délais ;

 La maîtrise des spécifications du projet ;

 La maîtrise des coûts.
Ces trois objectifs peuvent être contradictoires et leur poids relatif peut varier au cours du
projet.

12
 - Ces activités sont réalisées dans un cadre temporel précis, avec une date de début
et une date l’achèvement déterminées. Le projet se termine lorsque son objectif est
atteint, ce qui le distingue fortement des activités récurrentes d’une organisation.

- Ces activités s’appuient sur des moyens (ressources) adéquats pour atteindre les
objectifs fixés, une organisation spécifique pour conduire l’action et un mode de
pilotage spécifique.

 Caractéristiques des projets

Il est d’usage de caractériser les projets en les comparant aux activités permanentes :
- Dans de nombreux cas, l’organisation du projet se surajoute à une organisation
existante, de même que le système de contrôle de gestion de projet s’additionne au
système de contrôle de gestion de cette organisation. Une des conséquences est que
des relations satisfaisantes doivent être établies entre l’organisation du projet et
celle des activités permanentes.
- Les projets sont marqués par la temporalité. La gestion des délais est un des
aspects principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est
marquée par l’évolution au cours du temps du degré de connaissance (risque) et
des capacités d’action (irréversibilité) :
- Une troisième caractéristique spécifique aux projets est qu’ils impliquent, en
général, un arbitrage entre le cahier des charges, le calendrier et les coûts. Ces
arbitrages sont typiques des activités d’un projet.
II. La recherche des performances sociales
Les performances sociales se déclinent alors selon quatre dimensions :
- Dimension 1: Ciblage de la population
- Dimension 2: Adaptation des services et des produits à la population cible
- Dimension 3: Amélioration du capital social et du capital politique des clients
- Dimension 4: Responsabilité sociale de l’institution
Les associations n’ont pas, comme les entreprises, pour souci premier la recherche de la
valeur ajoutée, des prix de revient ou encore de la rentabilité. Leurs besoins sont plus limités
et différents.
La recherche absolue du profit financier n'est pas au centre des préoccupations des
organisations de l'économie sociale : elles n'ont pas à verser de mirobolants dividendes ni
d'actionnaire à rémunérer. Leur objectif est autre que la recherche de la rentabilité financière
(satisfaction des besoins des "clients", utilité sociale, etc.) et leur mode d'organisation repose
sur un principe démocratique (une personne – une voix, primauté de la personne…). La rente
est en quelque sorte internalisée.

13
 III. Absence quasi systématique des procédures
Conséquence logique de l’absence d’une culture de contrôle, on constate que les systèmes de contrôle
interne, quand ils existent, sont la plupart du temps déficients :

- Absence de formalisation des procédures

- Absence de définitions des fonctions
- Absence de délégations de pouvoir.
- Systèmes de rémunérations approximatifs.
- Absence de contrôle budgétaire.
- Etc…..
IV. Absence d’auditeurs internes et de comités d’audit

De par la taille de la majorité des associations, il est peu fréquent pour le commissaire aux comptes de
pouvoir profiter des travaux et des conclusions d’un service d’audit interne ou d’un comité d’audit. Il
est par ailleurs évident que dans la plupart des cas, ce manque ne sera jamais comblé, car une
association ne peut se permettre, sauf si elle dispose de moyens considérables, de concentrer une
ressource sur l’audit interne. Il existe toutefois des moyens de pallier à cette insuffisance.

Tout d’abord, les associations peuvent, en relation avec leur expert comptable, mettre en place un
certain nombre de procédures simples, qui permettent d’évacuer les risques les plus importants. Le
rôle du commissaire aux comptes devient lui essentiel, car il est seul à pouvoir évaluer le contrôle
interne de la petite ou moyenne association. Son rapport sur ce point sera lu avec attention par les
dirigeants de l’association, et pourrait facilement être débattu au sein d’un comité d’audit, même si le
nom peut paraître pompeux pour une petite association, dont le rôle serait de proposer des solutions
sur les points de faiblesse que le commissaire aux comptes a soulevés.

Le contrôle interne ne doit pas rester une utopie dans le monde associatif ; il doit être un outil à part
entière de la gestion de l’association.

Section 5. Cadre juridique des associations :

Une étude de ce texte s’imposait donc et intéresse chacun de nos lecteurs à plus d'un titre.
Nous assistons en effet de nos jours à la prolifération d’associations dans tous les secteurs,
toutes activités confondues et dont les membres sont issus de catégories socioculturelles
extrêmement diverses et qui s’adressent à toutes les couches de la société marocaine. On a
ainsi vu se propulser sur la scène nationale des associations des droits de l’homme, de défense
des droits de la femme, des associations de soutien à certaines maladies, sans oublier celles
qui regroupent les professionnels de tel ou tel secteur ainsi que les professions libérales
(associations d’avocats ou d’experts comptables).

14
Ainsi, l’examen du cadre légal offert au monde associatif, des obligations qui incombent à ses
adhérents et des sanctions encourues en cas d’infractions aux dispositions de la loi, va-t-il de
pair avec l’ambition de civisme et de citoyenneté dévolue à ces groupements.

Toutefois, il convient au préalable de dégager plusieurs distinctions entre l’association et

d’autres groupements présentant des similitudes telles que la société, la fondation ou le
syndicat.

Ainsi à l’opposé de la société, l’association doit avoir pour objet un but autre que de partager
des bénéfices. Cette absence de lucrativité doit être recherchée au niveau de ses membres et
non pas de l’association. Par ailleurs, l’association est constituée de personnes alors que la
fondation est un groupement de biens. Elle est constituée par un acte juridique par lequel une
ou plusieurs personnes physiques ou morales décident d’affecter de façon irrévocable des
biens, des droits ou des ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général à but non
lucratif.

Enfin, le syndicat se distingue quant à lui de l’association en ce sens qu’il a pour but de
défendre les intérêts de ses membres, tandis que l’association a un but désintéressé. Ces
distinctions préalablement posées, il faut à présent aborder les dispositions de la loi n° 75-00
au regard des modalités de constitution d'une association, de ses ressources financières.

Section 6. Aspect comptable des associations :

Les associations ont besoin de disposer d'un système d'information normalisé et adapté pour
répondre aux besoins de leurs membres, des donateurs, du public et de leurs partenaires de
façon générale, et pour rendre compte de l'utilisation des fonds qui leur sont confiés.
La comptabilité est à la base de ce système d'information et les associations, à l'instar d'autres
entités, sont appelées à tenir une comptabilité selon un plan comptable normalisé. Consciente
de la nécessité de doter les associations d'un plan comptable spécifique, la VIème Assemblée
Plénière du Conseil National de la Comptabilité (CNC) avait décidé, lors de sa réunion du 15
juillet 1999, de créer à cet effet une Commission Technique Spécialisée (CTS).
La décision relative à la constitution et à la composition de la CTS a été signée, en date du 9
février 2000, par Monsieur le Ministre Chargé des Affaires Générales du Gouvernement en sa
qualité de Président du CNC. L'objectif est de mettre à la disposition des associations un cadre
de référence, à apporter de l'ordre dans les règles de gestion des Associations, à garantir la
transparence des informations financières qui seraient contrôlées par des Commissaires aux
Comptes et à faciliter l'accès au financement des Associations, du fait de la certification de
leurs états financiers.
Les travaux préparatoires ont été entamés en mars 2000 et ont abouti à l'élaboration, en projet,
d'un document daté du 9 novembre 2000, qui traite des particularités et du mode de
comptabilisation des opérations propres au secteur associatif.
Ce projet a fait l'objet d'un examen préliminaire lors de la 7ème Assemblée Plénière du CNC
tenue le 17 janvier 2001 et a donné lieu à diverses observations et recommandations. En outre,
les membres de la CTS ont participé activement à l'animation des 2 journées d'étude sur le
management associatif (14 et 15 février 2002) organisées par la Fondation Mohammed V pour
la Solidarité et par le Ministère de l'Economie Sociale, des Petites et Moyennes Entreprises et
de l'Artisanat, chargé des Affaires Générales du Gouvernement.
C'est ainsi qu'à la lumière du discours de Sa Majesté le Roi, prononcé à l'occasion des
journées d'étude sur le management associatif, des recommandations et observations issues de
ces journées et de celles recueillies lors de la 7ème Assemblée Plénière du CNC, il a été
15
décidé de relancer les travaux de la CTS pour finaliser le projet du Plan Comptable des
associations.
Ces recommandations et observations ont toutes convergé vers la modulation du cadre
comptable afin de tenir compte des spécificités du cadre associatif national, caractérisé par la
méconnaissance quasi- générale des règles de tenue de la comptabilité et par la difficulté,
voire l'incapacité de nombreuses associations à recourir aux prestations des professionnels
comptables, en raison des coûts qu'elles ne peuvent pas toujours supporter.
A l'issue des séances de travail tenues en avril, mai et juin 2002, la CTS a tenu compte de
la diversité et de la réalité du tissu associatif marocain, caractérisé par la présence, à
côté des grandes associations, d'unités de petite taille pour lesquelles il est nécessaire de
proposer des dérogations aux normes comptables ; l'objectif principal est de les inciter à
adhérer au principe de transparence, seul moyen de sécuriser leurs partenaires,
notamment leurs sociétaires et leurs donateurs.
Sur la base des orientations et travaux susmentionnés, la CTS a considéré pertinent :
- De maintenir, après l'avoir amendé, le projet de Plan Comptable du 11 novembre 2000
pour les grandes associations, qui ne traite que des particularités comptables des
Associations et de l'enrichir par la référence à certaines formes particulières de soutien
inspirées des préceptes de l'Islam, en l'occurrence le Will (ou Habous) et la Wassiya
(testament) ;
- d'élaborer un modèle simplifié destiné aux associations de petite taille ;
- d'élaborer des modèles d'états de synthèse exhaustifs et simplifiés et le plan de comptes
qui permet de les servir.
Le champ d'application du plan comptable couvrira les associations au sens défini par la
législation en vigueur. Cependant, les opérations réalisées par les associations et ayant un
caractère marchand doivent être "enregistrées selon les prescriptions du Code Général de la
Normalisation Comptable (CGNC).
Ce Code constitue la référence en matière d'informations financières et comptables.
Cependant, les particularités des associations ont été prises en compte après des adaptations
du CGNC afin de mieux refléter la réalité associative. Limitativement prévues, elles
permettent une meilleure information sur la gestion et le suivi de l'activité.
La référence au CGNC entraîne le respect des sept principes comptables fondamentaux:
continuité d'exploitation, permanence des méthodes, coût historique, spécialisation des
exercices, prudence, clarté et importance significative, afin de donner une image fidèle des
comptes.
Les principales adaptations du Plan Comptable Général portent sur :
- la définition de notions essentielles ;
- les règles comptables particulières.
I. Cadre général

L'association doit tenir sa comptabilité conformément au Code Général de la Normalisation

Comptable (CGNC) sous réserve des adaptations prévues par le présent plan comptable des
associations décliné en modèle normal et modèle simplifié.
II. Principes comptables fondamentaux

16
L'association doit établir, à la fin de chaque exercice comptable, les états de synthèse aptes à
donner une image fidèle des actifs et des passifs, de sa situation financière et de son Excédent
ou Insuffisance.
III. Organisation de la comptabilité

L'association doit respecter les prescriptions d'organisation comptable telles que prévues par
le CGNC.

IV. Les règles comptables :

- la notion de résultat comptable est clarifiée avec une distinction entre le résultat
définitivement acquis par l'association et le résultat pouvant être repris par un tiers
financeur ;
- les apports sans ou avec droit de reprise sont précisés ;
- les subventions de fonctionnement et conventions de financement : leur traitement est
précisé en fonction du caractère définitif de leur attribution et de leur utilisation dans le
temps ;
- les ressources affectées provenant de la générosité publique sont identifiées ;
- les legs et donations sont prévus, en distinguant le traitement à opérer en fonction de leur
utilisation et de leur affectation ;
- la comptabilisation des ressources en nature est précisée ;
- l'information sur les contributions volontaires (le bénévolat) dans les comptes, au pied du
compte de produits et charges (CPC), est prévue.
V. Les adaptations les plus importantes :

Parmi les plus importantes de ces adaptations du CGNC, la CTS a retenu :

a) Le suivi des financements pluriannuels : le traitement comptable prend en compte
l'affectation des financements ; le raisonnement étant identique pour les subventions et les
dons affectés :
- concernant l'inscription en produits des ressources de l'année, le montant correspondant à
la partie non utilisée, à la clôture d'un exercice, fait l'objet d'une inscription en charges
sous la rubrique «engagements à réaliser sur ressources affectées» et au passif du bilan
en «fonds dédiés». Lors de leur utilisation effective, les fonds sont repris en produits au
compte de produits et charges (CPC) au rythme de la réalisation des engagements à la
rubrique «report des ressources non utilisées des exercices antérieurs» ;
- les ressources concernant des exercices futurs sont inscrites en «produits constatés
d'avance».
b) Les contributions volontaires en nature : elles correspondent au bénévolat, aux mises à
disposition de personnes, de biens meubles ou immeubles. Par nature effectuées à titre gratuit,
elles font l'objet d'une information appropriée en fonction de la qualité des données

17
disponibles. Le traitement comptable est clarifié. Si elles présentent un caractère significatif,
une information est fournie dans l'état des informations complémentaires (ETIC).
Si l'association ou la fondation dispose d'une information quantifiable et valorisable,
l'inscription en comptabilité s'opère de manière distincte au pied du compte de produits et
charges (CPC) à la fois en charges et en produits (en compte de classe 8).
VI. Etats de synthèse

Les états de synthèse présentés par l'association sont au nombre de trois, ils forment un tout
Indissociable :
- le bilan (BL) ;
- le compte de produits et charges (CPC) ;
- l'état des informations complémentaires (ETIC).
- Le CPC fonctionnel pour les grandes Associations.
Bilan de la fondation Mohammed V (Modèle normal)

18
CPC de la fondation Mohammed V (Modèle normal)

19
Chapitre 2 : Contrôle de gestion dans les associations :

20
Section 1. Contrôleur de gestion au sein des associations : profil et
missions

Au sein des associations, cette fonction peut être exercée par un contrôleur de gestion
comme elle peut être assurée par un autre responsable qui est généralement le directeur
financier (voir annonce 1).

Annonce 1 :

Offre d'emploi - DIRECTEUR FINANCIER

L'ADAPEIL DES A.M. Association dont le siège est à Nice, budget de 42 millions d'euros,
recrute son DIRECTEUR FINANCIER, CDI à temps plein, CCNT 66, cadre hors classe,
collaborateur direct du Directeur général.

MISSIONS :

 Organiser, coordonner et contrôler la gestion financière, comptable et budgétaire de

l'association et de ses services en veillant au respect des cadres légaux et
conventionnels.

 Elaborer les comptes annuels consolidés de l'association et le compte administratif des

établissements et services.

 Contribuer à la définition de la politique financière de l'association et à l'ingénierie

financière de développement

 Gérer les flux de trésorerie centralisée de l'association

 Assurer le contrôle de gestion et garantir l'exécution des procédures budgétaires

(reporting à la direction générale, contrôle budgétaire, contrôle interne/audit des
services)

 Effectuer la veille juridique en matière comptable, financière et budgétaire

 Conseiller et assister les directeurs et comptables des établissements et services en

matière comptable, financière et budgétaire.

PROFIL :

21
  De formation supérieure minimum BAC+4 en gestion-finances, le candidat devra faire
valoir une expérience solide et réussie dans des fonctions similaires avec si possible
une pratique dans le champ de l'action sociale.

 Doté d'une grande rigueur, du souci de la bonne orthodoxie comptable, d'une capacité
d'autonomie et d'initiative, il devra aussi faire preuve de qualités relationnelles pour
travailler en étroite collaboration avec les directeurs d'établissements.

PRISE DE FONCTION prévue en AVRIL 2008, Réponse EXCLUSIVEMENT par courrier :

Adresser lettre de motivation manuscrite et C.V. détaillé à M. Le Directeur Général, ADAPEI-
AM, Le Vistamare, 179 avenue Sainte Marguerite - 06200 NICE

Dans le cas des deux annonces suivantes (1&2), les associations recrutent des contrôleurs
de gestion qui effectuent l’ensemble des tâches qui peuvent être faite par un contrôleur de
gestion au sein d’une entreprise. Les qualités techniques sont nécessaires mais aussi les
qualités personnelles sont indispensables.

Annonce 2

PRO BTP association : Groupe de protection sociale à but non lucratif

Nous recherchons, pour notre Direction de la Comptabilité et du Contrôle de Gestion, un

contrôleur de gestion. Statut cadre. Poste à pourvoir en CDI et basé à Vincennes.

Vos missions
 Vous participez à la mise en place et à la production du calcul des coûts unitaires par
produits et par activité.
 Vous participez à la facturation des organismes extérieurs.
Vous participez à l’industrialisation des processus de calcul des coûts (mise en place
de grilles de tarifs).
 Vous mettez en place des tableaux de bord et de contrôle sur les activités du groupe
PRO BTP.
 Vous assurez la coordination du contrôle de gestion d’un secteur d’activité et de
plusieurs unités.
 Vous participez à la mise en place de nouveaux outils comptables et budgétaires.
 Vous réalisez des études ponctuelles.

Votre profil

22
  Vous êtes titulaire d’un diplôme Bac + 5 type DESS en comptabilité/contrôle de
gestion, DESCF.
 Vous avez de bonnes connaissances en comptabilité, ainsi qu’une expérience en
contrôle de gestion et/ou en conseil en organisation.
 Vous connaissez les méthodes de contrôle de gestion et de pilotage.
 Vous êtes créatif (ve), avez l’esprit d’initiative, êtes ouvert(e) au changement, et êtes
force de proposition.
 Vous avez la connaissance des métiers de la retraite complémentaire et/ou de
l’assurance de dommages corporels.
 Vous êtes autonome, réactif(ve) et avez de bonnes capacités de coopération transverse.
 Goût du travail en équipe et excellentes qualités relationnelles font partie de vos traits
de personnalité.
 Vous avez une bonne maîtrise des outils bureautiques.
 Votre dynamisme ainsi que votre forte implication personnelle seront vos atouts pour
réussir à ce poste et évoluer au sein du Groupe.
 Merci d'adresser votre candidature (lettre de motivation, CV sous format Word et
prétentions salariales), sous la référence EB3542

Annonce 3 :

Offre d'emploi CONTRÔLEUR DE GESTION H/F

Référence : 7522574-5599-6137
Date de publication : 20/06/2008

Société : UCPA

Lieu : PARIS
Salaire : 36 KE brut/an
Expérience : Expérimenté

L'UCPA (800 salariés), Union des Centres Sportifs de Plein Air, association spécialisée dans
les vacances et les loisirs sportifs, recrute dans le cadre d'un CDI.

Mission :

Rattaché au responsable du contrôle de gestion,

23
  Vous produisez, analysez et coordonnez l'ensemble des informations financières
relatives du pôle sur les 3 cycles : construction budgétaire, actualisation mensuelle du
budget et analyse du réel.

 Vous établissez un diagnostic de la performance économique des sites et proposez des

mesures d'amélioration.

 Vous élaborez des comptes rendus annuels d'activité.

 Vous intervenez en support au Directeur de pôle auprès des acteurs internes et

externes.

 En collaboration avec le Directeur Financier, vous mettez en place des tableaux de

suivi et pilotez des projets transversaux.

Profil

De formation Bac +4/5, école de commerce (contrôle de gestion), vous justifiez d'une
expérience de 5 ans comme contrôleur de gestion (tous secteurs). Vous maîtrisez parfaitement
les outils informatiques. Qualités relationnelles, esprit d'analyse et de synthèse.

Section 2. Rattachement de la fonction contrôle de gestion au sein

des associations :

Rattachement à la direction financière :

Extrait de l’organigramme du Siège de la Fédération APAJH

24
Rattachement à la présidence :

Dans certains cas le contrôleur de gestion est rattaché à la présidence de l’association.

C’est le cas de cette association :

Organigramme de la Fédération UMP Meuse

25
Section 3 : les outils de contrôle de gestion au sein des
associations

Les prévisions sont très utiles pour une association. Elles se divisent en deux démarches :

- La recherche du prix de revient des prestations que l’association doit fournir à ses adhérents
ou à des usagers.

- L’établissement des budgets qui doivent permettre de prévoir l’évolution du résultat, de la

trésorerie et des financements.

I. La comptabilité analytique :

1. Utilité

La recherche du prix de revient de produits est rarement recherchée dans une

association. Par contre, la connaissance du coût des prestations fournies est
indispensable dans beaucoup de cas.

Les prestations ou services rendus sont très variés et concernent :

- Soit l’activité en relation avec l’objet de l’association (publications de

dépliants et revues périodiques…)
- Soit des activités ou manifestations de soutien destinées à procurer des
ressources à l’association (organisation de voyages, de Galas…)

S’agissant des associations qui vendent presque uniquement des services, il est
plus envisageable d’adopter la méthode des centres d’analyse, sauf pour les
établissements les plus importants. Un cout de revient partiel peut être utilisé.

2. La composition des coûts :

La composition des couts pour une association est très variée en fonction de son
activité, mais un prix de revient doit comprendre dans tous les cas :

- Une partie des charges fixes

- Des charges variables

 Les charges fixes

Elles constituent l'assise même de l'association :

- les locaux (amortissements, loyers, charges, entretien, etc.)

- les charges externes (énergie, eau, assurances, etc.)

26
- le personnel (salaires, charges, etc.)

- les impôts et taxes (taxes sur les salaires, participation à la formation professionnelle,
etc.)

- les frais financiers (emprunts à moyen et long termes, découvert bancaire prévisible, etc.)

 Les charges variables

- les achats, souvent liés à certaines activités

- les autres achats et charges externes (carburants, fournitures, honoraires, téléphone,

affranchissements, transports et déplacements)

- les provisions pour risques

- les charges exceptionnelles…

Ces charges, dont la liste n'est pas exhaustive, sont effectivement liées à un certain volume d'activités
et il est nécessaire d'étudier leur variabilité en fonction des recettes, des effectifs, des événements.

II. La gestion budgétaire dans les associations

1. Utilité :

Un outil de décision

Chaque concrétisation de projet influence directement l'équilibre budgétaire de l'association et devra

faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du budget prévisionnel.

Il paraît également salutaire pour l'association d'élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son
établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des événements aura été sérieusement réfléchie
et analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.

Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prise de décision.

Les charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le mieux possible sur
la réalité de la formation des coûts, qui ne seront engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de
l'exercice à venir doit avoir été entièrement décrypté.

27
Les produits doivent également bénéficier de la plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine
se traduit souvent par des déconvenues.

Outre les événements ponctuels ou exceptionnels, c'est souvent la réalité des exercices précédents qui
est votre meilleur guide pour vos prévisions.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous-estimation de charges ou
surestimation de produits), il est conseillé d'établir un budget prévisionnel en excédent raisonnable, ne
serait-ce qu'en incluant une provision pour risques ou réserve de trésorerie.

Un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire

doit s'exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute
différence sensible doit être étudiée et avoir son explication :

- décalage dans le temps

- dépenses (ou recettes) imprévues

- mésestimation d'un coût...

- Les causes doivent en être recherchées et le budget doit être modifié en

conséquence :

o si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé

o à défaut, le résultat prévisionnel doit être modifié.

Le budget prévisionnel est un outil vivant qu'il convient d'adapter en permanence à la réalité. Chaque
modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout autant
primordial que l'établissement du budget prévisionnel et contribue pleinement à la qualité de la gestion
de l'association.

Des fins diverses

Les budgets sont utilisés à des fins diverses. Ils peuvent être établis :

- Parce qu’ils sont imposés par une réglementation (associations des micro crédit) ;

- Pour obtenir une subvention ;

28
 - Pour permettre aux dirigeants de présenter à l’assemblée un plan d’action, de
développement, ou d’investissement pour l’année à venir ;

NB/ La spécificité de la gestion budgétaire au sein d’une association c’est que cette dernière s’établi
par projet.

2. Etablissement des budgets de l’association:

a. Compte de Gestion prévisionnel

Définition

Ce document est très souvent et malheureusement établi uniquement en actualisant le compte de

résultat de l’exercice précédent par l’adoption d’un pourcentage d’augmentation, appliqué à tous les
postes de produits et de charges. Il est d’ailleurs présenté par juxtaposition avec les comptes de
résultats de l’année précédente.

Il est aussi quelquefois établi de façon tendancieuse et fantaisiste, uniquement dans le but de faire
apparaitre une situation alarmante pour obtenir une subvention.

Si l’on excepte ces deux cas, qui ne relèvent pas d’une technique, l’établissement du CRP nécessite
une préparation qui fait largement intervenir les hypothèses d’actions et d’orientation à venir.

La première opération consiste à examiner de façon critique les éléments de l’exercice écoulé en
retenant ce qu’il serait souhaitable d’améliorer.

Après ce premier diagnostic, une deuxième série de réflexions doit intervenir sur les orientations avec
comme objectif :

- Ce qui se passera si l’on ne change rien

- Le but que l’on voudrait atteindre

- Entre ces deux hypothèses, ce qu’il est raisonnable d’envisager.

Au plan pratique, des grilles peuvent être établies pour les postes produits et les postes charges. Les
produits et les charges fixes ou sensiblement fixes font l’objet d’une masse en colonne distincte, leur
montant pouvant être reporté en prévision, soit pour un montant identique, soit avec une majoration
correspondant à l’inflation ou autre variation tirée de l’expérience.

Les produits et les charges proportionnels font l’objet d’une étude en fonction des objectifs souhaités
et réalisables. S’agissant d’associations de petite ou moyenne importance, il ne peut être question
d’employer des techniques complexes, telles qu’étude de marché ou sondage. Par contre, pour
progresser vers ce qui serait souhaitable, il est possible de faire appel aux comparaisons avec d’autres
associations ou encore utiliser tous renseignement relevant de documentations et enquêtes sommaires.

Dans tous les cas les produits et es charges d’activités doivent être dissociées des produits et charges
de structure. Les montants obtenus grâce aux grilles sont regroupés dans le CPR qu’il est préférable de
présenter en liste sous la forme classique.

Modèle de compte de gestion prévisionnel :

29
L’association Al Amana est l’un des leaders du secteur de la microfinance marocain de la
microfinance (première en taille de portefeuille et dans les deux premières en nombre
d’emprunteurs actifs).L’institution a été créée en 1997 avec l’assistance technique de l’ONG
américaine VITA et le soutien financier de l’USAID et du gouvernement marocain. Elle
opère aujourd’hui sur la quasi-totalité du territoire marocain et compte plus de 160 000
emprunteurs, la grande majorité dans des groupes solidaires, pour un encours de prêts de
36,5 M EUR.

Comptes du résultat prévisionnel 2005 & comparatif AL AMANA

Exercice Exercice Variatio

2004 2005 n
Estimatif Prévisionnel %

Total Produits d'exploitation 94 528 878 163 327 203 73%

Revenus d'intérêt sur prêts accodés 45 262 793 81 884 030 81%
Rvenus des frais de dossiers 45 436 852 76 880 935 69%
Tkwin Jdid / Produits de l'activité 6 480 171 000 2539%
PNAM/ produit de l'activité 0 0
Subvention d'exploitation CODESPA 1 502 731 1 094 078 -27%
Subvention d'exploitation SFI 0 300 000
Subvention d'exploitation UN SOL MON 0 1 300 000
Subvention Rockdale 680 000
Autres subventions d'exploitation 259 800 0 -100%
Reprise sur subvention d'investissement 637 025 717 160 13%
Autres produits 1 423 198 300 000 -79%

Total Charges d'exploitation 71 570 177 132 980 906 86%

Charge du personnel 37 855 941 66 731 878 76%

Salaire 23 022 971 36 909 673 60%
Prime du personnel 6 494 689 15 256 470 135%
Charges sociale 5 509 427 11 142 717 102%
Formation du personnel 1 324 854 2 123 018 60%
Convention du personnel 1 504 000 1 000 000 -34%
Autres charges du personnel 0 300 000

Charges administratives 16 723 280 24 777 862 48%

Fournitures de bureau 722 172 1 287 210 78%
Téléphone Fax Internet 3 067 865 5 193 265 69%
Entretiens bureaux/divers 1 824 087 2 581 150 42%
Eau Electricité 592 437 1 051 774 78%
Poste 249 237 471 916 89%
Photocopies / imprimés 367 451 641 359 75%

30
Transport 436 581 693 280 59%
Perdiem/mission 1 396 745 2 552 089 83%
Frais bancaires 210 476 469 380 123%
Loyer 3 672 000 5 501 200 50%
Assurances & Vignettes 130 798 275 239 110%
Contentieux 60 000 100 000 67%
Formation des stagiaires 3 630 522 3 660 000 1%
Maintenance 362 910 300 000 -17%

Autres charges 6 671 004 15 738 730 136%

Audit / Conseil / Etude 1 482 668 4 029 000 172%
Pertes sur prêt & provisions 1 412 243 5 692 047 303%
Amortissement des immobilisations 3 476 094 4 396 683 26%
Communication & Gadget publicitaire &
Cotisation 300 000 1 621 000 440%

Interets payés /soldes débiteurs 10 319 953 25 732 436 149%

Résultat d'exploitation 22 958 701 30 346 296 32%

Résultat d'exploitation hors subventions 20 559 145 26 255 058 28%

31
 b. .Le budget de fonctionnement
Le trésorier doit prévoir, en établissant son budget de fonctionnement, quelles seront les
charges de fonctionnement et les produits qui lui permettront de les payer pendant l'année.

De là, il déterminera :

- Le nombre et le montant des cotisations et autres recettes nécessaires (produits) pour

couvrir les dépenses (charges),
- Le montant acceptable pour les annuités d'emprunts et la durée de remboursement la
plus adéquate,
- Les postes de dépenses et ceux qui peuvent être réduits si les prévisions de recettes
sont insuffisantes.

Budget prévisionnel de fonctionnement de l’association AL AMANA

c. Budget d’investissement prévisionnel

a. Utilité
32
Un investissement est rarement un acte isolé. D’autres dépenses viennent s’y greffer. Pour
cela il peut arriver qu’on trouve dans certains écrits les appellations de projet
d’investissement ou budget des investissements.
Budgéter les investissements ou le projet d’investissement revient à établir une répartition
dans le temps des investissements et du financement correspondant.
Un planning indiquera les dates prévues de réalisation des différentes parties de chaque
investissement. Il précisera également les étapes pour chacune de ces parties compte tenu des
nécessités techniques, des délais et des aléas possibles.
b. budget d’investissement prévisionnel de l’association AL AMANA,
2005

01/0 02/0 04/ 05/0 07/ 08/

03/05 06/05 09/05 10/05 11/05 12/05 TOTAL
5 5 05 5 05 05
Rubriques

5 201 064
frais
préliminaires

Matériel 57 43
informatique 667 667 467 467 467 467 467 467 467 467 467 467 106 000

64 1 666 1 666 1 666 5 064

Logiciels 200 667 667 667 200
Informatique

Mobilier de 30
bureau 864 30 864

Matériel de
bureau

Matériel de
transport

282 000
Matériel
informatique 80 000 80 000

Logiciels

Mobilier de
bureau
Administratif

Matériel de 30
bureau 000 6 000 6 000 42 000

Matériel de 160
transport 000 160 000

Aménagements/
acquisition
construction

Matériel
informatique

100 100
Logiciels 000 000 200 000

245
Finance Mobilier de 000
bureau

Matériel de 45
bureau 000 45 000

Matériel de
transport
Engagements Matériel
informatique

33
 Logiciels

Mobilier de
bureau

Matériel de
bureau

Matériel de
transport

Matériel
informatique

Logiciels

RH Mobilier de
bureau

Matériel de
bureau

Matériel de
transport

1 081 875
Matériel 40 297
informatique 000 000 337 000

57
Logiciels 675 57 675

DED Mobilier de
bureau

Matériel de 47
bureau 200 47 200

Matériel de 320 320

transport 000 000 640 000

493 200
Matériel 240 240
informatique 000 000 480 000

Logiciels

Renouvellement Mobilier de
bureau

Matériel de
bureau 6 600 6 600 13 200

Matériel de
transport
748 000

projet 4
Agences
frais
préliminaires

Matériel
informatique

Logiciels

Mobilier de 120 120 120 120

bureau 000 000 000 000 480 000

Matériel de
bureau 7 000 7 000 7 000 7 000 28 000

Matériel de
transport
installation et 60 000 60 000 60 000 60 000 240 000
aménagement

34
 Construction

16 519 714
frais 363
préliminaires 744 42 000 405 744

Matériel
informatique

Logiciels

Mobilier de 1 968 1 968 1 968 5 905

bureau 657 657 657 970
projet Nouveau
siège
Matériel de
bureau

Matériel de
transport

installation et
aménagement

4 036 1 484 3 170 1 518 10 208

Construction 000 000 000 000 000

196 414 7 117 58 260 3 758 5 104 1 969 1 975 3 716 24 570
TOTAL 867 331 477 142 467 133 467 467 133 123 123 123 853

Ce budget d’investissement peut être détaillé ainsi :

Nature de Désignation précise de prix quantit date d'achat
l'investissement l'achat unitaire é Coût total prévu

16
Matériel informatique Disques durs 800 20 000 janv-05
1
Lecteurs CD 200 6 200 janv-05
1 5
Casque pour ADSL 40 40 600 au fur et à mesure
Baie de stockage pour la 40 40
DI sécurité informatique 000 1 000 janv-05
43 43
Firewall Physique 200 1 200 févr-05
5 000 Mars / Juin /
Logiciel Intégré 000 1 5 000 000 Septembre 05
Analyseur de logs pour 14 14
Logiciels FireWall 400 1 400 févr-05
Optimiseur de bande avec 49 49
mise à jour de la licence 800 1 800 févr-05
15 30
Mobilier Bureau Etoiles (4 places) 432 2 864 févr-05

TOTAL 5 201 064

40 40
Matériel informatique camera 3CCD dvcam 000 1 000 févr-05
57 57
Mac g5 bi pro + ecran 17 000 1 000 mars-05
4 4
disque dur 120 go 000 1 000 mars-05
30 60
imprimante Mac 000 2 000 mars-05
60
DED portable Mac 17' 000 2 120 000 mars-05

35
 33 33
lecteur mini dv 000 1 000 mars-05
20 20
Serveur 000 1 000 mars-05
3 3
graveur externe 000 1 000 mars-05
57 57
Logiciels Modules de SPSS 675 1 675 avr-05
ensemble em/rec /micro 10 10
Matériel de bureau cravate 000 1 000 févr-05
8 8
trépied 000 1 000 févr-05
13 13
1 kit d'éclairage 200 1 200 févr-05
16 16
perche + accesoires 000 1 000 févr-05
voitures guichets pour prêt 160
Matériel de transport RURAL 000 4 640 000 1 chaque trimestre

TOTAL 1 081 875

200
DF Logiciels Logiciel de trésorerie 000 1 200 000 Mai / juin 2005
Imprimante matricielle pour 45 45
Matériel de bureau la paie 000 1 000 janv-05

TOTAL 245 000

6 12
Matériel de bureau machine fax 000 2 000 Fév / Nov 05
30 30
Machine à affranchir 000 1 000 janv-05
80 80
photocopieur perfomant 000 1 000 sept-05
160
DARH Matériel de transport voiture 000 1 160 000 mai-05

TOTAL 282 000

7 40
Matériel informatique PC Antennes 000 280 000 Fév / Mars 05
7 4 28
PC DED 000 000 Fév / Mars 05
7 3 21
PC DC 000 000 Fév / Mars 05
7 3 21
PC RH 000 000 Fév / Mars 05
Renouvelle 7 2 14
ment PC DF 000 000 Fév / Mars 05
7 4 28
PC Stock outil Informatique 000 000 Fév / Mars 05
2 40 80
Imprimantes Antennes 000 000 Fév / Mars 05
Imprimante Stock outil 2 4 8
Informatique 000 000 Fév / Mars 05
2 6 13
Matériels de bureau Fax antennes 200 200 Fév / Mars 05

TOTAL 493 200

7
Matériel informatique PC 000 185 1 295 000 suivant les promo
2
Expansion Imprimantes 000 185 370 000 suivant les promo
bureau+ armoire + retours 5
antennes Mobilier de bureau ou autres 000 185 925 000 suivant les promo

36
 Matériel de bureau Onduleurs 850 185 157 250 suivant les promo
2
Téléphone fax 000 185 370 000 suivant les promo

sous total 527 250

TOTAL 3 117 250

équipement sans salle de

Equipement du siège conférence 5 905 970 Oct/Nov/Déc
Bâtiments ou 10 208 selon proramme
Projet construction construction nouveau siège 000 1 10 208 000 2005
Nouveau 183
siège Bureau d'Etude 744 1 183 744 mars-05
72 72
Bureau de contrôle 000 1 000 mars-05
Architecte 78 78
000 1 000 mars-05
30 30
000 1 000 mars-05
42 42
000 1 000 nov-05

TOTAL 16 519 714

7 28 1 agence chaque
Matériel de bureau TV + Vidéo 000 4 000 fin trimestre
120 1 agence chaque
Projet Mobilierl de bureau mobilier pour agnece 000 4 480 000 fin trimestre
Aménagement et installation réseau, tél et 60 1 agence chaque
4 agences installation internet 000 4 240 000 fin trimestre

TOTAL 748 000

TOTAL BUDGET D'INVESTISSEMENT 2005

d. Le plan de financement :

a. Utilité :

A ne pas confondre avec le tableau de financement. Il s’agit d’une

prévision alors que le tableau de est une constatation des emplois et des
ressources.

Les plan est surtout nécessaire quand :

- Il y a un projet d’investissement, il faut prévoir comment les besoins

seront financés
- La réserve de trésorerie est peu importante et qu’il existe des
emprunts à rembourser
- Le développement ou autre raison entraine des besoins nouveaux en
fonds de roulement.

37
Il s’agit d’adapter les ressources aux besoins et inversement. Le document est établi pour figer
les décisions prises par les responsables de la gestion qui déterminent les besoins et cherchent
les moyens d’y faire face.

Les besoins consistent en :

- Investissements à réaliser
- Besoins en fonds de roulement
- Remboursements d’emprunts.

Les ressources à envisager sont :

- L’autofinancement
- Les désinvestissements (cession d’immobilisation)
- Les subvetions d’équipement
- (à ne pas confondre avec subventions d’exploitation ou de fonctionnement qui sont
des produits et qui entrent dans la formation du résultat.)
- Les emprunts à moyen et long terme
- Exceptionnellement, l’augmentation du fonds associatif par apport (dons ou
libéralités réglementés)

b. Modèle de plan de financement

année 1 année 2 Année 3 Année 4 Total

besoins
acquisition du matériel 60000 60000
besoins en Fonds de roulement 4000 4000
Remboursement emprunts 7500 10000 10000 2500 30000
Total des besoins 71500 10000 10000 2500 94000
Ressources
autofinancement 13000 13000 13000 13000 52000
emprunts 30000 30000
subvetions équipement 30000 30000
Total ressources 73000 13000 13000 13000 112000
Excédent 1500 3000 3000 10500 18000

e. Le budget de trésorerie :

a. Utilité :

Une association doit être solvable. La solvabilité est la capacité d’assurer les règlements de
ses dettes et de ses besoins ou dépenses au moment précis où cela est nécessaire ; il ne suffit
pas seulement d’avoir un équilibre en fin d’année, il faut que les disponibilités en banque ou
en caisse permettent d’assurer les règlements tous les mois.

Ce serait une erreur de confondre bénéfice et disponibilité en caisse. L’association peut avoir
une exploitation excédentaire (bénéfice) et ne pas disposer, au moment voulu, du montant
38
nécessaire pour faire face aux paiements. Beaucoup de raisons peuvent conduire à un manque
de trésorerie, les plus courantes sont :

- L’acquisition de matériel ou de mobilier alors que la marge de sécurité de trésorerie

n’est pas suffisante
- Le retard dans l’encaissement des cotisations et surtout de certaines subventions
- Le paiement anticipé ou global à la commande de certaines charges
- L’augmentation du besoin en fonds de roulement consécutif au développement ou à un
stockage momentanée de fournitures ou autres.

Le budget de trésorerie a pour objectif de prévoir le montant et la date des paiements à

effectuer ainsi que le montant et la date des encaissements à recevoir. La récapitulation des
entrés etd es sorties d’argent nécessite une bonne connaissance des habitudes des tiers avec
lesquels on traite mais aussi des engagements pris.

Il est généralement plus facile de prévoir les d »penses que les recettes. Les principales
difficultés pour bien chiffrer les encaissements provient de :

- L’échelonnement des encaissements de cotisations et surtout des subventions

- retards d’organismes
- L’incertitude sur le montant exact des recettes lors de l’organisation de
manifestations…

39
 b. Modèle :

janvier février Mars Avril Cumul

I situation en début du mos
II recettes courantes
cotisations et dons
subventions
produits financiers
produits exceptionnels
Total
III recettes d’activités
Activité A
Activité B
Total recettes
V Dépenses de fonctionnement
fournitures
services extérieurs
impots
salaires
charges sociales
autres charges
Total
VI charges d’activités
Activité A
Activité B
VII acquisition immobilière
VIII remboursement d’emprunt
Total dépenses
solde en fin de mois

40
 f. Bilan prévisionnel

III. Tableaux de bord et indicateurs de performance et de

pilotage

Un grand nombre d’organisations (musés, théâtres, cliniques, clubs sportifs, instituts d’enseignements
supérieurs et de recherche…) aux statuts juridiques divers (associations, établissements publics,
société d’économie mixte…) disposent d’un positionnement stratégique parfois flou et ambivalent.
Elles doivent combiner le plus souvent des logiques stratégiques a priori contradictoires (associative
ou/et de service public et commerciale) mais paradoxalement complémentaires pour assurer leur
développement et leur légitimité. Comment faut-il alors mesurer et piloter la performance de telles
organisations dont la finalité n’est pas a priori le profit et appartenant au vaste secteur de l’économie
sociale et solidaire ?

Cette interrogation surgit à un moment où chercheurs et praticiens semblent s’accorder depuis une
dizaine d’années, sur une nécessaire évaluation «extra financière» (Fatoux et Tiberghien 2003) des
entreprises intégrant les notions de développement durable et de responsabilité sociétale. Certains
auteurs militent même pour la création d’un bilan sociétal en parallèle des bilans comptables et
sociaux obligatoires (Capron et Leseul, Capron et Quairel 1998). Performance de légitimité voire de
«qualité totale» (Massiera, 1998) dans le cas de l’entreprise permettant de développer ou de préserver

41
la valeur financière de l’entreprise à moyen et long terme, dans le cas des associations d’intérêt
général, la performance sociétale (ou l’utilité sociale, Boulte 1998) pourrait être perçue comme une
performance centrale, finale et fédératrice assurant également la légitimité d’organisations
théoriquement au service de la société. Le pilotage de la performance ne peut être qu’imprégné de
cette finalité et se doit de prendre en compte les autres spécificités de ces organisations : bénévolat et
système démocratique de prise de décisions.

1. Choix des indicateurs de performance ?

En théorie, la sélection des indicateurs de performance ne doit pas être laissée au hasard. Or, dans les
faits, le choix des indicateurs de performance se fait fréquemment par défaut, en fonction des données
statistiques disponibles et de certaines exigences extérieures. Il arrive cependant qu’il soit fait «
scientifiquement », en fonction d’objectifs préalablement définis.

a) Les choix par défaut

Les données disponibles

Le choix des indicateurs est malheureusement souvent guidé par la disponibilité d’un certain nombre
de données chiffrées : les données démographiques d’une part, les statistiques produites par
l’association d’autre part. On constate que l’association a fréquemment une position passive dans ce
domaine, il se contente d’utiliser ce qui est disponible et de regretter de ne pas disposer d’un plus large
éventail de données. Or il faut qu’il soit convaincu que c’est à lui de s’enquérir, toujours et partout, de
l’éventuelle disponibilité d’informations chiffrées susceptibles de lui être utiles.

Les exigences extérieures

Le choix de certains indicateurs peut être imposé par des exigences extérieures : celles des adhérents,
des élus, des autorités locales.

Pour répondre aux demandes d’informations, l’association ne peut faire autrement que de mettre en
place le recueil des données demandées et d’utiliser les indicateurs sélectionnés pour une appréciation
globale de la gestion des projets.

b) Les choix « scientifiques »

Le choix des indicateurs « subordonné à la stratégie »

C’est incontestablement le meilleur cas de figure, mais sans doute un des moins courant. La formule,
empruntée à P. Carbone et T. Giappiconi, veut montrer qu’aucun processus d’évaluation ne devrait se
concevoir sans que préalablement l’on ait défini dans ses grandes lignes la mission de la bibliothèque
et que l’on ait analysé avec précision l’environnement. Ce premier stade, fondamental, de la démarche,
permet de formaliser des choix et de les traduire en système d’objectifs pour l’institution. Une fois que

42
les objectifs ont été définis et que l’environnement est connu, la sélection d’indicateurs de
performance pertinents se fait aisément.

La pratique du « benchmarking »

L’association doit, si possible, évaluer son activité et ses procédures en se référant à des situations qui
lui servent de repères. C’est grâce au « benchmarking » que cette comparaison est possible. Ce
processus est largement utilisé aux Etats-Unis, mais peu connu en France. P. Carbone et T. Giappiconi
le décrivent avec précision : « Le « benchmarking » consiste à identifier un aspect de l’activité de
l’association (un projet) dont l’importance est jugée stratégique pour les services rendus, à mesurer le
déroulement de chaque étape du projet et à comparer les résultats avec ceux d’une autre association ou
d’autres, de préférence parmi celles ayant les meilleurs objectifs ». Il s’agit en fait de se référer aux
meilleurs usages, méthodes et procédures dans le but d’améliorer les services de sa propre
association. Avec le « benchmarking », la l’association adopte en quelque sorte un point de vue
externe sur elle-même ». Les indicateurs de performance sont alors choisis par rapport au système de
référence retenu, pour suivre les éventuels écarts entre les deux termes de la comparaison.

2. Utilisation des indicateurs de performance

Dans le cas des pratiques d’évaluation rationnellement construites, une fois sélectionnés, les
indicateurs de performance sont utilisés et combinés par les professionnels sous diverses formes :
rapports d’activité, grilles d’évaluation, feuilles de bilan, fiches d’objectifs, feuilles de pilotage,
tableaux de bord ; les appellations sont multiples et variées.

Performances sociétales signifient la contribution sociale et économique des activités de l’association

au fonctionnement de la société.

Les financeurs et les promoteurs de la microfinance constatent qu’il existe maintenant des outils pour
suivre les performances financières des IMF, mais, au-delà des déclarations d’intentions, on ne peut
pas suivre les réalisations sociales : quelle est la population réellement touchée ? quelle est la place de
la microfinance comme outil de lutte contre la pauvreté et contre l’exclusion sociale ?

Le fonctionnement d’une association suit une chaîne logique entre intention – actions – effet. On
définit les performances d’une association comme les résultats obtenus à chaque maillon de la chaîne.

L’impact, qui traduit les changements sur les clients (et non clients) attribuables à l’action de l’IMF
(Institutions de Microfinance), plus difficile à mesurer, se situe en bout de chaîne, comme élément
final des performances globales.

Les performances sociales se déclinent alors selon quatre dimensions :

- Dimension 1: Ciblage des pauvres et des exclus

- Dimension 2: Adaptation des services et des produits à la population cible

43
 - Dimension 3: Amélioration du capital social et du capital politique des clients
- Dimension 4: Responsabilité sociale de l’association

Les indicateurs de performance d’un projet de formation fournis aux analphabètes peuvent être
formulés comme suite :

Les indicateurs de mesure de la performance interne (part de marché des formations par discipline,
taux de diplômés par classe), des indicateurs de performance externes (type de publique concerné,
nombre de personnes formées) et des indicateurs opérationnels (coûts unitaires, ratios
d'encadrement/étudiants).

3. Exemple pratique :

44
45
Conclusion :

Tout au long de ce travail, on a essayé de montrer l’intérêt du contrôle de

gestion pour les associations. Ainsi, on a pu démontrer que des entités à
but non lucratif ont tout l’intérêt, comme les entreprises, à contrôler la
gestion de leurs entités.

Le développement du secteur associatif doit donc être accompagné des

procédures de contrôle de l’activité associative afin d’optimiser les
ressources de celles-ci et d’assurer une meilleur gestion interne et
externe, sachant que ces deux dernières sont fortement liées, car une
clarté de gestion à l’intérieur de l’association va transmettre une bonne
image sur la rigueur et les performances de l’association. Ce qui va
encourager les acteurs externes à mobiliser leurs ressources pour le
financement des projets de l’association.

46
Le contrôle de gestion s’avère donc créateur de la valeur pour les
associations, un gage de leur performance et de leur pérennité.

Bibliographie :

 Pierre RATELADE « Contrôle et gestion financière des associations » TOP

EDITION ;

 Ghazali, Ahmed « Guide juridique et pratique des associations marocaines :

identification, constitution, ressources, administration, gestion, dissolution » Impr.
Toumi, 1996

 Lemeunier, Francis « Associations : création, gestion,

évolution » Paris : Delmas, 2002

 Christine BASLY « Association et activités économiques : la mise en place d'un audit

fiscal. Application à une association à but non lucratif aux activités
pluridisciplinaires. » 1998

 Emmanuel BAYLE « Principes et modalités du pilotage de la performance dans les

grandes fédérations d'associations » université Lyon I

 LA GAZETTE « Le contrôle des associations et sociétés sportives. » 5 MAI 2003 N°

33-34
 Nabil EL MAJDOUB « L’exercice par une association d’activité à but lucratif :
aspects juridiques, comptables et fiscaux » ISCAE – Casablanca, année universitaire
2004-2005

 Dahir n° 1-02-200 du 23 juillet 2002, portant promulgation de la loi n° 75-00

modifiant et complétant le Dahir n° 1-58-376 du 15 novembre 1958 réglementant le
droit d’association.

 Plan comptable des associations.

 www.alamana.org
 www.zakourafondation.org

47