1

Épigraphe
: Crois et tu comprendras ; la foi précède l’intelligence suit :
 2

Dédicace
Ce travail nous le dédions à nos chers parents pour leur sens de responsabilité paternelle et
maternelle. Car rare sont des parents qui se donnent et tiennent à assurer un bon avenir de leurs
enfants. Je ne cesserai durant ma vie à leur dire merci.

A mes frères et sœurs de la famille Ardent Monizi,sheetah monizi, chrioni monizi, mina
MAVINGA jedidia MAVINGA Alicia MAVINGA pour les conseils d’encouragement et surtout
l’assistance morale.
 3

REMERCIEMENTS
Comme il est de coutume qu’à la fin du cycle des études supérieures et universitaires, l’étudiant
congolais réalise un travail attestant l’assimilation des notions apprises. Nous ne faisons
exception de ladite règle, en réalisant le présent travail.
Je remercie Dieu qui m’a offert la vie, la joie et la santé. Que tous ceux qui m’ont soutenu
trouvent ici l’expression de ma profonde reconnaissance
Nos remerciements s’adressent en premier lieu au professeur Muambi, S. Nico qui en dépit de
ses multiples occupations a bien voulu diriger ce travail. A tous les professeurs, chefs de travaux
et assistants du département de sciences commerciales et administratives qui nous ont assuré
une formation de qualité.
Notre profonde gratitude à nos amis et connaissances qui ont d’une manière ou d’une autre
contribué à la fortification de notre espoir, qui nous ont encouragés à atteindre notre objectif :
Giovani adiyo, kanza jonathan

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE- LE CAS

DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES DOUANES ET ACCISES (DGDA) ENTRE 2018 ET 2021
 4

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION......................................................................................................................................4
CHAPITRE I. RECENSION DES ÉCRITS, RÉPÈRES CONCEPTUELS ET GÉNÉRALITÉS SUR LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES........................................................................................................................6
1.1. Brève recension des écrits......................................................................................................6
1.2. Cadre conceptuel....................................................................................................................9
1.2.1. Nos repères conceptuels....................................................................................................9
1.3. Généralités sur la gestion des ressources humaines............................................................11
1.3.1. Quelques définitions.........................................................................................................12
1.3.2. Historique de la Gestion des Ressources Humaines...............................................................13
I.3.4.2. La rémunération...................................................................................................................22
1.3.5. Formation...............................................................................................................................26
A. Définitions...................................................................................................................................26
 5

1.3.6. La promotion..........................................................................................................................27
1.3.7. La retraite...............................................................................................................................30
CHAPITRE II. PRÉSENTATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES DOUANES ET ACCISES.......................33
2.1. Aperçu historique......................................................................................................................33
2.2. Situation géographique.............................................................................................................34
2.3. Statut juridique..........................................................................................................................35
2.4. Missions.....................................................................................................................................36
2.5. Autorités ayant dirigé la DGDA et leurs périodes......................................................................37
2.7. Organigramme de la Direction Générale des Douanes et Accises (Voir Annexes)....................48
CHAPITRE III. PROBLÉMATIQUE, MÉTHODOLOGIE, DISCUSSION DES RÉSULTATS DE L’ANALYSE DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À LA DGDA.............................................................................49
3.1. Problématique......................................................................................................................49
3.2. Méthodologie.......................................................................................................................51
3.3. Discussion et interprétation des résultats............................................................................53
3.3.1. Questions relatives aux bonnes pratiques de gestion des ressources humaines à la DGDA
entre 2018 et 2021...........................................................................................................................54
3.3.2. Questions relatives aux facteurs de motivation à la DGDA...............................................56
3.3.3. Questions relatives au leadership à la DGDA....................................................................57
CONCLUSION........................................................................................................................................59
BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................................................63
 6

INTRODUCTION

Le présent travail de recherche a pour objet l’étude de la gestion des ressources

humaines d’une entreprise publique et en particulier le cas de la Direction

Générale des Douanes et Accises (DGDA). Il existe des différences entre la

gestion des ressources humaines dans les secteurs public et privé. Ces

différences tiennent aux aspects tels que le lien de subordination, les processus

et les modalités de recrutement ainsi que les conditions de rémunération et de

promotion. Mais, ces différences n’intéressent pas notre étude. Notre étude de
 7

cas traite de l’importance des ressources humaines de la DGA en retenant

comme période les années 2018 à 2021.

Ce travail, en dehors de ces notes introductives, comprend trois grands chapitres.

Le premier chapitre présente une brève recension des écrits qui nous a permis de

découvrir les différents angles sous lesquels se traite la thématique des

ressources humaines. Cette brève revue de la littérature a eu le mérite de nous

révéler les questions de recherche et les concepts qui surgissent lorsque l’on

aborde le sujet des ressources humaines. En fait, grâce à la recension des écrits,

nous avons élaboré notre cadre conceptuel qui contient trois concepts clés : les

bonnes pratiques de gestion des ressources humaines, la motivation et le

leadership. Le premier chapitre s’achève avec des généralités sur la gestion des

ressources humaines sur le plan théorique.

Le deuxième chapitre décortique la DGDA et fait le point sur tour à tour, son

histoire, sa situation géographique, son statut comme entreprise du secteur

public et ses missions. Le troisième et dernier chapitre constitue notre chapitre

pivot. En effet, ce chapitre étale la problématique de notre étude dans sa

première section. La problématique synthétise les différents angles qui sont

exploités sur le thème de la gestion des ressources humaines; elle se termine par

une question centrale de recherche qui se libelle ainsi : Comment la DGDA, face

aux défis du développement de notre pays, incorpore -t- elle la gestion des
 8

ressources humaines dans sa stratégie de management? Afin de répondre à cette

question centrale de recherche, nous avons formulé trois hypothèses. Ces

hypothèses reprennent les trois concepts retenus pour notre étude et permettent,

in fine, de constituer le sous-bassement de notre questionnaire à l’attention des

acteurs de la DGDA.

La seconde section du chapitre décrit notre méthodologie de recherche. En fait,

un questionnaire autour de nos trois repères conceptuels (bonnes pratiques de

gestion des ressources humaines, motivation et leadership) a été conçu. C’est ce

questionnaire que nous avons soumis au management des ressources humaines

de la DGDA. Les réponses fournies forment le contenu de notre dernière section

du chapitre qui s’intitule discussion et interprétation des résultats. Il aurait été

utile pour notre étude de cas, de compléter ce questionnaire par des entrevues

semi-dirigées. Hélas, cette opportunité ne nous a pas été offerte par les acteurs

de la DGDA. Cependant, les points de vue exprimées à travers les réponses aux

questionnaires nous permettent de confirmer et d’infirmer nos hypothèses de

travail.

Comme tout travail de recherche, le nôtre s’achève par une conclusion qui fait le

point sur les apports de notre étude de cas, ses limites et les perspectives pour

des prochaines recherches.

 9

CHAPITRE I. RECENSION DES ÉCRITS, RÉPÈRES CONCEPTUELS ET

GÉNÉRALITÉS SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ce premier chapitre va contenir une brève revue de la littérature qui traite de la

gestion des ressources humaines; une manière de tenir compte de ce qui est

connu en la matière et de cheminer vers ce que nous apportons comme cas

d’étude. Le chapitre va également présenter nos repères conceptuels qui nous

ont aidé à affiner l’analyse des ressources humaines à la Direction Générales des

Douanes et Accises (DGDA) au cours de la période retenue.

1.1. Brève recension des écrits

La gestion des ressources humaines est un sujet abordé abondamment en

sciences sociales au Nord comme au Sud. Comme département ou fonction dans

 10

l’organigramme de toute entreprise quelle que soit sa taille, les ressources

humaines jouent un rôle de premier ordre dans le développement des activités et

le niveau de performance des entreprises. À travers l’analyse de la gestion des

ressources sont visés des aspects fondamentaux tels que la motivation des

ressources humaines au sein de l’entreprise, ses compétences, son

comportement, sa participation à la réalisation des objectifs de l’entreprise, le

leadership de ceux et celles qui ont les ressources humaines comme

responsabilité. Les ressources humaines constituent fondamentalement une

richesse pour l’entreprise tant privée que publique comme la DGDA

(Salaouatchi et Belghache, 2010).

Ces deux chercheurs soutiennent que le « Le développement de la gestion des

ressources humaines et l’évolution de l’homme au travail se sont traduits dans

trois phases en réponse aux changements internes ainsi qu’externes de

l’environnement dans lequel évoluaient les entreprises » (p.80). Ils identifient

trois phases de cette évolution. La gestion du personnel constitue la première

phase et elle intervient entre 1920 et 1960. On se cantonne à des actions

sociales, au management de la paie, à l’intégration et aux activités relatives à la

stabilisation du personnel. Il s’agit fondamentalement d’une période qui va jeter

les jalons aux métiers de spécialistes de gestion du personnel s’occupant de tout

ce qui est technique, juridique et psychosocial. La gestion des ressources

humaines apparait lors de la deuxième phase laquelle intervient à partir des

 11

années 1960. Des travaux se développent autour de ce thème. Réaliser les

objectifs de l’entreprise suppose la gestion du personnel en phase avec une

vision donnée que se dote l’entreprise. Les travaux pionniers ici restent ceux de

Lawrence et Lorsch sur la systémique ainsi que les recherches de Simon et

March sur le concept de « rationalité limitée » (Muambi, Notes de cours,

Organisation des entreprises, ISP, 2022). Avec les deux premiers auteurs,

l’homme et la femme œuvrant dans l’entreprise font partie d’un système.

S’agissant de la rationalité limitée, on regarde le processus de prise de décision à

travers lequel le gestionnaire, en matière d’évaluation de ressources humaine,

conscient de ne pas maitriser tout son environnement, fait le choix des solutions

satisfaisantes qui ne sont pas nécessairement optimales. Quant à la troisième

phase, elle est celle de la gestion stratégique des ressources humaines. Certes, la

technologie a occasionné des gains de productivité. Mais, pour hisser

l’entreprise au sommet et maintenir une avance en termes de productivité, il faut

des ressources humaines capables de restructurer les processus et améliorer la

qualité des biens produits et des services rendus. De là l’implantation des

politiques avantageuses de rémunération, le choix des ressources humaines

détenant une certaine expertise. Dit autrement, les ressources humaines font

partie intégrante, désormais, de la vision stratégique des entreprises. Elles

peuvent constituer un avantage concurrentiel de taille (Ibidem, 2010).

 12

Il convient de dire – et les deux auteurs précités le remarquent bien -, que ces

trois phases ont impacté la conception de l’homme et la femme au travail. Dans

un premier temps dominent les politiques qui ont pour focus la rationalisation du

travail; on se rappelle à ce propos, les principes de l’organisation scientifique du

travail et les apports des auteurs classiques tels que Fayol, Taylor et Ford.

L’aspect monétaire est le fondement de la motivation des travailleurs dans cette

phase. En revanche dans les phases subséquentes, les chercheurs se penchent sur

l’environnement du travail, les facteurs d’amélioration de la satisfaction des

travailleurs, leur sécurité sur les sites, leur rendement et les conditions dans

lesquelles se fait le travail.

Au-delà de cette évolution qui situe l’évolution du regard analytique porté sur

les ressources humaines, l’auteur Jean-Marie Peretti (2020) donne un portrait

plus actualisé de ce concept. En traitant de ressources humaines, l’on devrait

cesser de considérer que les hommes et les femmes travailllant dans l’entreprise

sont des ressources. L’on devrait, à en croire Peretti, 2020, soutenir que les

hommes et les femmes ont, eux-mêmes des ressources et qu’in fine, la gestion

des ressources n’est rien d’autre que le processus de développement et de

mobilisation de leurs compétences. L’auteur ajoute :

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise

est une nécessité reconnue. Les structures et les hommes donnent un
avantage compétitif à leur organisation. Les organisations doivent avoir
une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur
stratégie économique et leur responsabilité sociale. Elles attendent de la
fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée. [Le directeur des
 13

ressources humaines (DRH)] est un « partenaire d’affaires ». Il aide

l’entreprise à relever tous les défis, à s’adapter à son environnement, à
devenir agile et compétitive. Il veille à développer et mobiliser les
compétences des salariés en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Il
accompagne les changements et les transformations. Le DRH est un
« partenaire humain ». Il veille à la motivation, l’implication et
l’engagement des salarié […] (Peretti, 2020,p.1).

Les réflexions de cet auteur traient de l’absence de pratiques universelles dans le

domaine de management des ressources humaines. Ce domaine obéit au

contexte. En fait, « les pratiques les plus performantes sont celles qui, adaptées

au contexte, permettent aux défis qu’une entreprise doit affronter » (Ibidem). Ce

qui est aussi vrai est que ces pratiques, selon Peretti (2020), traduisent des

logiques d’action. Ces dernières sont générées à la suite des contraintes tant

internes qu’externes et teintent les pratiques des ressources humaines dans les

différents contextes nationaux. Dans le même ordre d’idées, Peretti (2020) parle

de grands défis auxquels font face les entreprises et notamment, les mutations

technologiques et digitales avec leurs impacts tels que la transformation des

organisations, la modification des compétences; l’accentuation de la

concurrence et les mutations économiques. L’entreprise publique n’échappe

certainement à ces facteurs car elle sert l’intérêt public dans un environnement

complexe. Elle doit innover, s’améliorer, créer de nouvelles façons de remplir

les objectifs lui assignés par l’État. Ceci implique pour les ressources humaines

la mobilisation de tout leur potentiel : « leur professionnalisme, leur

 14

imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilité, leur capacité

d’évoluer » (Peretti, 2020, p.4).

Ce qu’il faut dire est que les ressources humaines comme fonction de

l’entreprise, ont connu des effets non négligeables à la suite des

bouleversements économiques, politiques et sociaux de ces dernières années. Et

comme le soutient si bien Fabi et Garand (19991, p. 93) : « [ces

bouleversements ont ouvert la porte à de nouvelles aspirations des travailleurs,

notamment en matière de considération, d’autonomie, de communication,

d’information et de participation ». De plus, remarque le même auteur, c’est

l’intensification et la complexité de ces préoccupations qui a fait intégrer la

gestion des ressources humaines dans la vision stratégique des responsables des

entreprises. En réalité, force est de constater que toutes les facettes d’une

entreprise qu’elle soit privée ou publiques, sont influencées d’une façon ou

d’une autre, par la fonction « ressources humaines ».

1.2. Cadre conceptuel

Dans cette section, l’exercice consiste à tenter dans un premier temps de

ressortir quelques concepts clés qui nous servirons à mieux analyser la gestion

des ressources humaines à la DGDA, - ces concepts se retrouveront dans notre

questionnaire-, et dans un deuxième, nous nous appesantirons sur les

considérations générales relatives au management des ressources humaines.

 15

1.2.1. Nos repères conceptuels

Comme nous l’avons relevé dans la section précédente avec les recherches de

Fabi et Garand (1994), les phénomènes qui ont bouleversé les sphères politique,

économique et sociale ont impacté les considérations ayant trait aux ressources

humaines. Le rôle de ces dernières affecte toutes les fonctions de l’entreprise.

Les ressources humaines sont non seulement des ressources, mais ont des

ressources et l’atteinte des objectifs organisationnels est fonction du rôle

qu’elles jouent. Et comme dit l’adage, - à tout seigneur, tout honneur -, le

premier concept qui nous intéresse est celui de bonne pratique des ressources

humaines. En fait, plusieurs théoriciens issus du domaine de la finance, de la

stratégie, de l’économie et un grand nombre de psychologue ont abondamment

écrit sur ce thème en démontrant la contribution de certaines pratiques de

gestion des ressources humaines, à l’atteinte de l’efficacité organisationnelle

(Becker et Huselid, 1998 cités par Arcand et ali, 2005,p. 108-109). En effet, se

référant aux études antérieures et notamment, celles de Pfeffer, 1994, Delry et

Doty 1996, l’auteur Arcan et ses collègues avancent le fait que ces disciplines

ont chacune, fourni des arguments soutenant le développement d’une

perspective selon laquelle chaque fois qu’une pratique de gestion des ressources

humaines est mise en place, elle entraine un impact positif sur la performance de

l’entreprise (Ibidem). Par définition, on entend par « bonne pratique de gestion

des ressources humaines », toute pratique de gestion qui permettent à

 16

l’entreprise d’innover ou d’obtenir un avantage par rapport à ses concurrents.

Parmi les éléments de la gestion des ressources humaines que l’on vise se

trouvent notamment les variables telles que la sélection du personnel, la

valorisation de la performance, les moyens incitatifs, le partage de l’information,

la gestion participative, la formation, les critères bien définis de promotion

(Mémoire Université du Québec, 2010 cité par Zouhaier, 2015, p. 3). Mais la

motivation joue aussi un rôle entre la gestion des ressources humaines et la

performance de l’entreprise. La motivation constitue notre deuxième concept

dans le cadre de cette étude.

En effet, par motivation, on entend, « l’ensemble des énergies qui sous-tendent

l’orientation, l’intensité, et la persistance des efforts qu’un individu consacre à

son travail »1. Un certain nombre de traits se dégagent de cette définition.

L’orientation apparait comme le choix opéré par le travailleur face à une série

d’opportunités. L’intensité est regardée comme la somme d’énergie déployée

alors que la persistance mesure la durée que prend tous ces efforts pour arriver

aux objectifs poursuivis. Fondamentalement, le concept de motivation permet

d’exprimer les aspects dynamiques du comportement humain dans le milieu de

travail. Motiver, in fine, équivaut à donner les moyens aux gens pour les pousser

à réaliser les objectifs préalablement définis par les gestionnaires.

1
Salaouatchi et Belghache, 2010,p.82 citant SCHEMERHORN, John et autres, comportement
humain et organisation, village mondial, Paris, 2002, 2e ed, p.127.
 17

Notre troisième et dernier répère conceptuel est le concept de leadership. Le

leadership est défini comme un processus qui consiste montrer la voie au reste

du groupe afin d’expliquer la vision, la marche à suivre pour atteindre les

résultats escomptés. En ressources humaines, le choix d’avoir un chef à la tête

d’un groupe semble constituer un mode opératoire largement admis.

1.3. Généralités sur la gestion des ressources humaines

Les généralités sur la gestion des ressources humaines comprennent quatre

sections : les définitions communément avancées, l’historique des ressources

humaines, les missions de la gestion de ressources comme fonction dans une

entreprise et enfin, les activités proprement-dites de la gestion des ressources

humaines.

1.3.1. Quelques définitions

Plusieurs ouvrages ont défini le concept gestion des ressources humaines. En

effet, pour certains auteurs, par gestion des ressources humaines, on entend un

ensemble des pratiques, des dispositions, des politiques adoptées par une

organisation pour utiliser au maximum et le mieux possible, les capacités

professionnelles de ses employés. Et ceci l’organisation le conçoit en vue

d’atteindre ses objectifs, en attirant les employés potentiels dont elle aurait
 18

encore besoin d’une part et d’autre part, en motivant et en fidélisant ce qu’elle

possède déjà1.

D’autres auteurs avancent que la gestion des ressources humaines est une

gestion administrative du personnel permettant au manager, de faire fonctionner

convenablement l’entreprise ou une institution2. D’autres encore soutiennent que

la gestion des ressources humaines constitue un ensemble des activités

nécessaires pour pouvoir assurer l’organisation en personnel et soutenir une

haute performance de l’employé à long terme 3. La gestion des ressources

humaines peut se définir aussi comme un processus de management qui

s’occupe du maintien des relations humaines et œuvre le bienêtre physique des

employés pour qu’ils donnent une contribution maximale du travail 4. Notre

propre compréhension prend en compte tous ces apports. Dans le cadre de ce

travail, nous considérons la gestion des ressources humaines est un ensemble des

outils qui permettent de concrétiser le développement tant humain

(considération, responsabilisation, valorisation et implication personnelle, etc.)

que technique de l’employé (compétences, formation, leadership, etc. Ce

développement tant humain que technique fait partie intégrante de la stratégie de

l’organisation; il impacte toutes les facettes du management de cette dernière.

11
MUNSYA Valeur, notes de cours de Gestion de Ressources Humaines, G 3 SCA ISP/Gombe, ,2019
22
MASAMBA NKAZI S., notes de cours de Gestion des Ressources HumainesG 2 SC USK 2014
33
MORH C., la Gestion des Ressources Humaines, éd. DEBOCK, ville de Charles roi, 1999 p.10
44
Marcel la Gestion des Ressources Humaines, éd. GOERIN, Montréal, 1999, p.101
 19

1.3.2. Historique de la Gestion des Ressources Humaines2

Quoique les concepts de gestion ou de management soient relativement

nouveaux, c’est-à-dire du siècle dernier, leur pratique remonte à l’apparition de

la vie organisée sur notre planète. Tous les termes renvoient avant tout à un

concept de base, à savoir celui de « l’organisation », à la fois comme action ou

pratique et ensemble des individus unissant leurs efforts pour un objectif bien

déterminé. Pour assurer une meilleure rentabilité de leurs activités, les hommes

ont de tout temps cherché à organiser leur travail et à s’organiser pour être

efficace.

 Avant l’ère du machinisme, seul le travail manuel artisanal permettait de

satisfaire les besoins en objets produits. Avec l’apparition des premières

manufactures pour répondre à un accroissement de besoins, des problèmes

de gestion du personnel commencent à se poser : organisation du travail,

sélection et contrôle de la production.

 La révolution industrielle amorcée en Angleterre d’abord, puis en Europe de

l’ouest et un peu plus tard en Amérique du Nord permet désormais de

fabriquer en plus grande quantité et à bas prix. Mais elle a changé la nature

du travail : tâches répétitives, requérant peu de capacités et effectuées dans

un environnement de travail malsain.

 De 1850 à 1900 : Création du poste de « Secrétaires sociaux ». Dans la

seconde moitié du 19ème siècle, les employeurs prennent conscience des

2
ROMELAER P la Gestion des Ressources Humaines, éd. Colin, Paris, 1993, p.18
 20

problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation et créent le poste de

« Secrétaire au bien-être » ou « Secrétaire social », pour régler les problèmes

personnels des travailleurs. Ce poste peut être considéré comme le premier

service spécialisé en gestion des ressources humaines et son rôle a consisté

surtout à gérer et à contrôler l’ensemble des salariés.

 De 1900 à 1940 : Transformation des secrétaires sociaux en services du

personnel. Au début de l’époque industrielle, l’employeur embauche une

main-d’œuvre nombreuse non spécialisée. Les méthodes de travail sont

empiriques. La productivité est donc faible. La présence sur les mêmes

lieux de travail, s’accompagne des problèmes sociaux et fait naitre des

mouvements syndicaux. Ainsi, vers 1912, les « secrétaires sociaux » sont

transformés en « services du personnel ». Ces services sont chargés

d’entretenir des relations avec les syndicats, d’administrer les droits des

salariés, de la rémunération, de la communication, etc. Parallèlement, l’on

commence à réfléchir sur l’organisation du travail afin de le rendre plus

efficace et plus productif. Il s’agit donc d’organiser le travail pour assurer

une meilleure rentabilité des unités de production, essentiellement des

usines. Les premières études limitent cette rentabilité au rapport homme-

outil. Il s’agit, avant tout, d’organiser le travail.

Le facteur humain demeura longtemps absent des préoccupations des

premiers penseurs dans ce domaine, l’homme continuant encore à être

considéré comme le prolongement de l’outil.

 21

1.3.3. Missions de la gestion des ressources humaines1

La mission classique de la gestion des ressources humaines était donc

consultative et agissait à court terme. Cette mission consistait à :

 Récolter et organiser l’information pour que les décisions prises par

l’organisation soient les meilleures ou les plus efficaces possibles ;

 Fournir des données de base pour la gestion et régler des problèmes liés à

la vie quotidienne des salariés : paie, embauche, relations avec les salariés

et leurs représentants syndicaux.

En revanche, la mission moderne de la gestion des ressources humaines est en

même temps consultative et décisionnelle. Elle propose à moyen terme des

politiques qui concernent l’humain et le social, en obligeant à faire des choix

stratégiques (par exemple des politiques d’emploi) et des choix tactiques (par

exemple des programmes de formation pour les salariés).

1.3.4. Activités de la gestion des ressources humaines

Pour atteindre son but et ses objectifs, le service des ressources humaines

obtient, développe, utilise, évalue, conserve le bon nombre des personnes ayant

les bonnes compétences et attitudes, pour doter l’organisation de la main

1 1
DENIS H,La Gestion des Ressources Humaines pour une bonne rentabilité de
l’entreprise, éd. Sirey, Paris, 1999, p.28.
 22

d’œuvre dont elle a besoin. Les activités clés sont nombreuses parmi lesquelles

nous citons :

1.3.4.1. Le recrutement

A) Définitions

Le recrutement est un ensemble d’action utilisée par l’organisation pour attirer

des candidats qui possèdent les compétences et aptitudes nécessaire pour

occuper un poste vacant1. Le recrutement peut aussi se définir comme étant un

ensemble des opérations de protection, de sélection et d’engagement qui va

permettre soit :

 De pourvoit à un poste qui est ou qui va devenir vacant ;

 D’assurer la prise en charge d’un poste à créer ;

 Soit le cas échéant de constituer une sévère des cadres2.

Le recrutement peut également se définir comme étant une activité par laquelle

une organisation cherche à pourvoir à un poste en choisissant le candidat jugé le

plus apte à exercer la fonction. Il peut être interne ou externe.3

B.
Processus du recrutement1

11
MUNSYA Valeur. Op cit 2019
22
Mathis L., Gestion prévisionnelle et valorisation des ressources éd. ORG, Paris, 1984 p.211
33
H. DEFALCO,Maîtriser et réussir ses recrutements, éd. Colin, Paris, 2002, p.38
11
D. WERTHER et Lee GOSSELIN,Gestion des Ressources Humaines, 2e éd.
Mac Grawhill, Montreal, 1990, P.202
 23

B. Le processus de recrutement

Le processus de gestion de ressources humaines demande une phase préalable

(planification de recrutement) dans le but de rechercher les meilleurs hommes.

Pour cela, il faudra :

 Étudier l’emploi (conçu comme secteur d’activité),

 Décrire le poste à pourvoir,

 Déterminer des tâches (job description).

Ces éléments étant d’une grande nécessite, il est conseillé de créer au départ un

bureau d’embauche ou un comité d’embauche. Cette phase de recrutement doit

plonger dans un besoin réel de l’entreprise, dans ses objectifs et dans les

résultats attendus. Ce processus pose également la rationalité « gestionnaire »

comme base dès le commencement du recrutement jusqu’ à la mise en opération

du personnel.

Il en est de même de la gestion de carrière. L’évolution des méthodes de

recrutement s’est largement développée grâce a la nécessite de se procurer une

main d’œuvre de plus en plus spécialisée.

Actuellement, le problème de l’embauche consiste a connaitre les qualités

professionnelles pour occuper un poste donne et trouver l’homme possédant,

cela non seulement pour un rendement meilleur mais aussi pour l’intérêt du

personnel. Deux sortes principales de recrutement existent : le recrutement

interne et celui dit externe. Plusieurs étapes de l’embauche sont à suivre :

 24

 La demande d’embauche;

 La recherche des candidats;

 L’examen des candidatures;

 La laborati psychotechnique;

 La visite médicale;

 La laborat d’embauche ;

 La période probatoire ;

 L’examen par le service utilisateur ;

 L’engagement.

1°. La demande d’embauche

Ce sont les services de l’entreprise qui, en principe, doivent transmettre au

bureau d’embauche de la direction du personnel leur besoin en personne, en

fournissant les indications nécessaires sur la nature et les qualifications requises.

Ils doivent décrire la nature de l’emploi et la qualification des agents pour

orienter la recherche. Leur demande doit être motivée et faite au bon moment. Il

s’agit également de vérifier si la qualification et les références exigées

correspondant a la nature d’emploi. La direction doit vérifier si les motifs

évoqués sont fondés et au besoin dem’nder des renseignements supplémentaires.

 25

Remarquons que Le recrutement peut être interne ou externe selon qu’il

s’adresse au personnel déjà utilise par l’entreprise ou à ceux de l’extérieur, c’est-

à-dire ouvert au monde extérieur.

Une petite distinction peut se tracer entre la demande d’embauche et la demande

d’emploi. La 1ére est une étude des besoins qui se clôture par une requête ou

une recherche d’un ajout de personnel, la seconde demande émane des individus

appelés à concourir pour un poste à pourvoir.

2°. La recherche des candidats

Le bureau d’embauche à la suite d’une demande valide, doit procéder à la

recherche des personnes pour les postes à pourvoir. Pour le maximum de chance

de réussite ou pour avoir la personne recherchée, il faudra que le choix puisse

porter sur plusieurs personnes, d’où l’élaboration d’un répertoire complet de

potentialité en matière de candidature, d’universités, centres professionnels,

instituts supérieurs. Sur le plan pratique, pour ce qui concerne les offres

d’emploi, on procède par :

 Des annonces par la presse,

 Les publications des conditions exigées aux candidats (l’âge, le sexe, le

diplôme, la qualification, expérience professionnelle, état civil,

 26

connaissance pratique, … bref différentes variables qui influent sur le

système de recrutement).

L’objectif de cette opération consiste à éviter les infiltrations des candidats

inutiles. La phase de triage. Cette opération nous exige d’être prudent et d’éviter

les recommandations des personnalités sans pour autant rejeter complètement

surtout lorsqu’elles émanent des membres de l’entreprise qui sont connus pour

leur attachement au travail. Néanmoins, il faudra que les personnes soient

toujours soumises aux mêmes examens discriminatoires que les autres avec le

privilège d’être pris en cas de réussite.

3°. Examen de candidature

Le service d’embauche procède à une sélection qui comprend principalement :

 Le triage des lettres des candidats,

 La passation a un examen préliminaire des candidats pour vérifier les

éléments d’identification, les références, le certificat et diplôme.

4°. Vérification des références

Elle concerne les employeurs antérieurs, les personnes de haute notabilité

auxquelles vous avez fait allusion dans le but de contrôler la véracité ainsi que la

valeur professionnelle sans oublier les éléments comportementaux. Souvent on

n’est pas certain de l’exactitude de réponse compte tenu de la subjectivité dans

la notation du personnel dans les entreprises précédentes.

 27

5°. Examen psychotechnique et psychosocial

En principe, tous les candidats y sont soumis et le type de test ou examen varie

selon le candidat, le poste à pourvoir et les aptitudes recherchées. En effet, pour

les ouvriers, l’examen visera le domaine psychomoteur, le domaine

psychologique et vérifiera quelques aspects intellectuels et caractériels. Pour

détecter ses aptitudes, le service psychotechnique utilise les méthodes

systématiques appelées test. Ceux-ci sont passés soit en groupe soit isolement et.

Il existe plusieurs types de batteries de tests1.

Le processus de sélection par le test présente un certain nombre de carence

particulièrement pour le poste de niveau supérieur à cause de peu de temps et de

la qualité de l’agent qu’on consacre à l’analyse et à l’évaluation des candidats.

Dans certains cas, on néglige de comparer la description de taches aux aptitudes

des candidats. La pratique trop courante des entrevu es très superficielles et des

évaluations collectives contribuent à cette déficience. Souvent aussi on se fie

aux tests psychométriques ou on en fait une mauvaise utilisation. Même si les

tests psychométriques se sont beaucoup améliores et bien que le test standard

dont on dispose soient nombreux, ce que l’on utilise le plus fréquemment et ce

qui sont habituellement valables sont regroupés comme suit:

 Le test d’intelligence : conçu pour mesurer l’aptitude intellectuelle et

pour tester la mémoire, la rapidité de penser, l’aptitude à saisir les

11
Gerard BLANCHY, correspondance commerciale française, éd. CRP, Kinshasa
 28

relations dans les situations complexes. Celui -ci demande beaucoup

d’ingéniosité,

 Le test d’aptitude : Est élaboré de façon a descellé les capacités, les

domaines d’intérêt et les aptitudes y relatives ainsi que la capacité à les

acquérir,

 Le test professionnel : Est conçu pour déceler les caractères des

candidats et les aptitudes au leadership (dans le secteur du travail) il est

bienveillant de connaitre le test a quoi il sert et sa limite car l’incertitude

passe sur la pertinence même des tests. La question de la sélection

présente deux volets :

1. La sélection des inferieurs (subalterne es) et

2. La sélection des supérieurs et des intermédiaires.

6°. La visite médicale

Les personnes ayant réussi à l’examen doivent être soumises à un test médical.

Celui-ci permet d’apprécier l’aptitude physique du candidat pour le poste ainsi

que les problèmes physiques qui pourraient résulter de l’exercice d’un travail.

Une fiche doit être donnée indiquant avec précision l’état physique du candidat.

 Certificat médical ou certificat d’aptitude physique,

 Le problème de médecine de travail,

 Médecine de l’entreprise.
 29

7°. Période probatoire ou essai professionnel

Cette période permettra d’apprécier la capacité professionnelle du candidat. Elle

n’a de valeur que si elle est effectuée au poste auquel il est destiné le Candidat.

Cette période est différente du stage et varie selon les catégories. 5 agents de

maitrise, agents de direction et agents d’exécution. Cette période peut aller de 1

à 6 mois (1 mois pour les manœuvres, et 6 mois pour les cadres) ;

8°. Examen par le service utilisateur

A la fin de la période probatoire, le candidat peut être conduit au chef du service

utilisateur qui pourra avoir un entretien et vérifier si le candidat est réellement

apte à occuper le poste vacant. C’est après cet examen qu’un rapport pourra être

présenté pour décision d’embauche.

9°. Décision d’embauche

Il s’agit d’acte d’affirmation de l’engagement après vérification des aptitudes et

connaissances professionnelle. Cette décision appartient au responsable

d’embauche ou au service qui en a la charge.

10°. Engagement proprement dit

Cette phase comprend le remplissage des formalités d’engagement (formalités

administratives, formalité s judiciaires et les formalités en rapport avec le droit

 30

du travail, contrat de travail,…) Dans certaines entreprises, on remet aux

candidats une documentation en guise d’accueil et les pièces ayant trait à la

retenu de sa candidature. Bref, nous disons que le recrutement est fonction de

l’entreprise, c’est-à-dire de sa dimension (taille), de son organisation et de

l’ampleur du mouvement du personnel.

Dans les petites entreprises ou le personnel est stable, le processus d’embauche

sera considérablement simplifié. En tout état de cause, c’est au bureau

d’embauche qu’il appartient d’organiser tous les circuits de manière à éviter les

pertes de temps, les mauvaises sélections et toutes autres formes d’inconvénients

qui résulteraient d’un mauvais choix.

I.3.4.2. La rémunération

A. Définitions

La rémunération est une somme représentative de l’ensemble de gains

susceptibles d’être évalué en espèce fixé par accord ou par les dispositions

légales et réglementaires qui sont dues en vertus du contrat de travail par un

membre de son personnel1. La rémunération peut aussi se définir comme étant

un prix payé pour un travail ou service déterminé2.

La rémunération est la somme en espèce dues par un employeur à un employé,

en vertus d’un contrat de travail ou des dispositions legales 3. Pour nous, la

11
Verhulst A., comptabilité analytique d’exploitation, éd.CRP, Kinshasa, 1994, p.191
22
Jacques Simon, vocabulaire économiques, éd. Continent, Kinshasa p.213
33
Lierde van. Notions de droit fiscal et de la législation sociale, éd. C.R.P. Kinshasa, 1962, p.98
 31

rémunération consiste à payer une personne encontre partie d’un travail effectué

ou d’un service rendu.

B. Origine de la rémunération4

Sur le plan doctrinal, il se pose souvent la question de savoir sur quel principe se

fonde la rémunération. Sur le plan doctrinal, la rémunération est fondée sur la loi

de l’offre et de la demande (19 e S). Ainsi, lorsque deux patrons courraient après

un ouvrier, le salaire montait. Mais lorsque deux ouvriers courent derrière un

patron, le salaire baisse. A chacun son travail, a chacun selon ses besoins

(communisme). Au 20éme siècle, sous la pression des organisations syndicales

(les mouvements sociaux), avec l’évolution des théories marxistes, ainsi que

l’intervention de pouvoir public, ce principe sera attenu et une nouvelle force de

réglementation viendra organiser la rémunération.

On parlera du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garantie); SMIL

(Salaire Minimum Interprofessionnel Legal); Panier de la ménagère, hiérarchie

de salaires.

 Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG)

Cette manière de voir a voulu mettre fin à la concurrence déloyale entre Patrons

avec toutes les conséquences prévisibles ou imprévisibles sur les ouvriers

4 4
CHIMERHE MUNGUAKONKWA notes de cours de Gestion de
Ressources Humaines, G3 informatique de gestion, ISIG/GOMA
2017-2018
 32

qualifiés ou non. La grande question qui se pose reste de la détermination de ce

minimum qui en principe est fonction de1 :

 Aire géographique dans lequel on travaille,

 La possibilité de l’entreprise ou de l’institution,

 Les bases statistiques comme le nombre d’enfants par famille, la

production pour tout le pays PNB/tête d’habitant et le revenu national,

 Habitude alimentaire, économique et culturelle.

Retenez donc que l’accent pour le SMIG est placé sur la possibilité d’offrir au

personnel œuvrant dans le même secteur, la jouissance d’un même salaire et cela

après un fixing minimum, leur garantissant une vie plus ou moins aisée2.

 Salaire Minimum Interprofessionnel Légal (SMIL)

Salaire Minimum Interprofessionnel Légal. La raison majeure de changement

réside dans l’intervention de l’Etat pour réglementer le domaine de rémunération

par la loi. Le principe qui a présidé à la fixation d’un SMIG consiste à préciser

une base de qualification professionnelle. Une rémunération qui lui convient et

qui en tout état de cause assure un minimum de satisfaction de besoins

individuels et sociaux de la personne humaine considérée comme telle. Le SMIL

est donc fixe par le gouvernement, par le ministère ayant le travail dans ses

1 1
CHIMERHE MUNGUAKONKWA op cit ,2017
22
idem
 33

attributions et celui-ci le fixe selon une procédure de consultation et conciliation

des organisations ouvrières3.

 Le panier de la ménagère

Face aux échecs de l’intervention étatique, plusieurs tentatives visant à satisfaire

les besoins individuels du travailleur ont été conçues. La réflexion à la base du

panier de la ménagère était que le plus bas salaire devrait permettre à une

ménagère (un ménage) de subvenir à ses besoins mensuels. Cette opération fut

qualifiée de panier de la ménagère dont la composition reste à déterminer à

partir de la réalité locale. L’idée est de procéder au calcul du pouvoir d’achat en

regardant le niveau des prix et celui de l’inflation.

C. Objectif de la rémunération

Pour la direction d’une entreprise, il s’avère nécessaire de déterminer en détail

(les prescriptions), l’économie générale et la politique sociale (rendement et

rétribution du travail. La notion de rémunération est un terme général qui

englobe toute forme de rétribution (ensemble des gains), tout avantage ou toute

prime qu’un agent reçoit de son service.

Il y a bonne rémunération lorsque le salaire et les autres composantes de la

rémunération tiennent compte des difficultés, de connaissance du travail, du

poste occupe par le travail, des circonstances de travail, de particularité liée au

33
ibidem
 34

milieu (conjoncturel ou structurel). Alors, la rémunération en tant qu’un élément

motivationnel, prend de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique

des ressources humaines car :

 Les frais de personnel représentent une part importante des coûts de

fonctionnement de l’entreprise ;

 L’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les

comparaisons qu’il opère, les attentes qui sont les siennes, donnent à la

politique salariale de l’entreprise une grande influence sur leur

implication.

D. Les composantes de la rémunération

La rémunération touchée par un employé est formée de Plusieurs composantes.

Il s’agit notamment :

3. Le salaire de base

Est un montant fixe fixer par l’employeur, donc le salaire base est l’élément

essentiel de la rémunération.

3. Le salaire de performance

Cette part variable de la rémunération prend en compte la performance

individuelle ou collective.

3. Les autres éléments de la rémunération

Tous les autres avantages qui ne sont pas liés au travail effectué mais sont liés

aux avantages sociaux, ce qui revient à dire ce que ce que l’employeur touche en
 35

dehors de son salaire par exemple primes, gratifications… Il convient de

signaler que l’ensemble de tous ces éléments constitutifs de la rémunération

forme une masse salariale

E. Sortes de rémunération

La rémunération est la somme désignée sous les appellations différentes. En

voici la liste non exhaustive :

 Cachet pour un laborat ;

 Solde pour un militaire ;

 Dividende pour un actionnaire ;

 Traitement pour un fonctionnaire de l’Etat ;

 Commission pour un laborationre ;

 Emoluments pour un député ;

 Courtage pour un courtier ;

 Honoraire pour un médecin ;

 Liste civile pour un président de la République …

1.3.5. Formation

A. Définitions
 36

La formation est un processus d’apprentissage visant à transmettre les

connaissances, des aptitudes du personnel1. La formation professionnelle peut

être définie comme la dispensation des connaissances théoriques et pratiques à

un agent ou à un groupe d’agents d’une organisation pendant une période bien

déterminée en vue de les rendre compétents à l’exercice de leurs professions ou

de leurs tâches2.

La formation peut se définir également comme est un bon du dynamisme de

l’entreprise, étant donné qu’une entreprise qui ne forme pas ses collaborateurs

est une entreprise qui est en train de mourir3. Donc nous constatons que la

formation est un ensemble de procédés de développement rendant une personne

apte à maitriser les divers aspects du fonctionnement de l’entreprise par

l’acquisition des nouvelles connaissances.

B. Importance de la formation

La formation au sein d’une entreprise occupe une place de choix étant donné

qu’elle permet aux agents de se perfectionner dans leur travail, d’améliorer leurs

qualités professionnelles et de parfaire leur culture générale. En outre, la

formation est nécessaire en cas d’évolution rapide de métier. Cela demande un

effort d’évolution des compétences techniques, de l’organisation, de la vente,

11
Dictionnaire le Robert & Collins Dictionnaire, paris éd.2008 p 323.
2 2
B. CLOCHARD, Place de la gestion des ressources humaines dans une
organisation, éd. Sirey, Paris, 1995, p.16.
33
MASAMBA NKAZI S., op cit p.67
 37

voire des mentalités. Elle permet aussi de faire progresser chaque collaborateur

sur le plan professionnel en lui donnant une grande mobilité en interne et éviter

les reclassements difficiles en cas d’obligation de licencier. Sur ce, la formation

permet à l’entreprise d’améliorer sa production afin d’accroitre le chiffre

d’affaires.

1.3.6. La promotion

A. Définitions

C’est une nomination d’une personne a un grade, une fonction ou un poste plus

élevé dans la hiérarchie et doter de plus de responsabilité1.

La promotion au travail est la nomination d’un agent à une fonction ou à un

poste hiérarchiquement plus élevé et doté de plus de responsabilité par rapport à

celui qu’il occupait précédemment.3 La promotion au travail est la nomination

d’un agent à une fonction ou à un poste hiérarchiquement plus élevé et doté de

plus de responsabilité par rapport à celui qu’il occupé précédemment.

On parle de promotion lorsqu’on envisage un processus d’avancement en garde

ou en matière salariale dans le but de congratuler un agent ou pour des besoins

de progrès de l’entreprise. En principe, la promotion doit avoir une base solide,

11
Shafritz J. & Hyde A., Classics of public administration .éd. Pacific grove, California, 1987 p.
3
PINDI MBUMBA Son, Op.cit, p.79.
 38

surtout dans son accession. C’est ainsi que les critères doivent être fondés sur la

méritocratie évitant le favoritisme, le népotisme, le tribalisme, le clanisme,…

Les règles doivent être justes et rationnelles. En principe, le plan de promotion

doit être le souci majeur de tout chef d’entreprise. Il en est de même de la

formation. Le perfectionnement professionnel et les formations sont des bases

préparatoires à la promotion. Il est à noter que la promotion s’effectue en

fonction des besoins de l’entreprise.

 39

B. Sortes de promotions

Il existe deux grands types de promotion à savoir la promotion verticale et la

promotion horizontale.

3. La promotion verticale et hiérarchisée,

Les deux notions sont également liées à la carrière plane et la carrière

hiérarchisée.

On parle de promotion verticale qui est souvent liée au mérite et a la

Compétence lorsque l’avancement se fait du niveau inférieur vers les échelons

supérieurs en suivant les différentes lignes hiérarchiques. Exemple Le passage

d’un huissier au niveau des huissiers ou agent de bureau, d’attacher de bureau

jusqu’au niveau de chef de bureau (promotion verticale). Passage du personnel

d’exécution aux agents de collaboration jusqu’au poste de commandement

(promotion verticale).

3. La promotion horizontale

La promotion horizontale quant a elle concerne plus le personnel d’exécution

qui, pour une raison quelconque, est appelée à évoluer au même poste mais qui

doit sur le plan salarial recevoir des gratifications en fonction de son ancienneté

comme s’il était a un poste supérieur.

 40

Les autres cas de mouvement du personnel sont dus a des circonstances qui

suspendent momentanément le travail et qui impliquent un arrêt de travail avec

des conséquences multiples. Parmi ces mouvements, nous pouvons citer les

congés, les accidents, les événements lies a la famille (naissance, maternité,

mariage, décès,…).
 41

B. Avantages

La promotion au sein d’une entreprise regorge plusieurs avantages parmi

lesquels nous épinglons1 :

 Les sentiments de fierté et de satisfaction ;

 La reconnaissance du potentiel et de la valeur de ses activités antérieures ;

 La promotion amène la stabilité du personnel ;

 Le rendement optimal ;

 Les qualités mieux connues de leurs supérieurs ;

 Aucun problème d’adaptation ayant la connaissance de la structure de

l’entreprise.

C. Désavantages

Il convient de signaler qu’en dépit ses multiples avantages, il y a aussi les

désavantages parmi lesquels nous citons :

 Le parachutage trop fréquent d’éléments extérieurs démotive les

travailleurs ;

 Le danger de la routine, d’une certaine modification de l’entreprise ;

 Le risque d’avoir des cadres supérieurs des personnes âgées ;

 Le manque de laborat.

11
PINDI MBUMBA Son, notes de cours Psychologie du travail, G2, ISP GOMBE, Avril 2018, p.79
 42

1.3.7. La retraite

A. Définitions

La retraite est une disponibilité résultant de l’arrêt définitif de toute activité

professionnelle et assortie du paiement régulier d’une pension 1. En d’autres mots

c’est une administration pension versée à toute personne qui a cessé

définitivement son activité professionnelle et qui a cotisé régulièrement et durant

un certain laps de temps auprès d’un organisme spécialisé2

De ce qui précède il va falloir souligner qu’au sein d’une entreprise, les agents

ont droit à la retraite lorsqu’il atteint l’âge légal de la mise à la retraite qui est 65

ans pour les hommes et 60 pour les femmes.

B. But de la pension de retraite

Donner aux travailleurs retraités les moyens de vivre sans qu’ils soient à charge

de leurs familles. La pension de retraite n’est pas un cadeau mais plutôt un droit.

En versant une pension à un retraité, l’I.N.S.S. (Institut National de Sécurité

Sociale) ne fait que lui rembourser toutes les cotisations que lui-même et son

employeur ont versées durant toute sa vie au travail.

11
Jean-François P.,  Les ouvriers imposent la retraite, éd. Çà m'intéresse, n° 356,oct 2010, p. 25
22
Dictionnaire français dicos encarta junior 2009
 43

C. Conditions à remplir pour bénéficier de la retraite

 Age d’admission : le travailleur peut demander sa retraite à 60 ans, mais en

retardant sa demande (la limite est de 65 ans pour les hommes, car à cet âge

la retraite est obligatoire), il augmente automatiquement le montant de la

pension ;

 Travail : il faut que le travailleur ait cessé toute activité professionnelle

rémunérée ou s’engage à y mettre fin dans les trois mois ;

 Cotisation : le travailleur doit justifier au moins 60 mois de cotisation au

cours des 10 dernières années. A défaut, il n’aura droit qu’à une allocation

unique ;

 Délai : la demande de pension de retraite doit être faite dans les six mois de

la cessation de travail et les formalités voulues doivent être accomplies.

D. Calcul du montant de la pension de retraite

Le montant mensuel de la pension de retraite est déterminé selon la formule ci-

après :

P = (Rmm x T x 1) / (60 x 12)

Où P = Pension de retraite.

Rmm = Rémunération moyenne mensuelle.

 44

T = Nombre de mois de cotisations à l’I.N.S.S.

CHAPITRE II. PRÉSENTATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES

DOUANES ET ACCISES

Pour délimiter notre travail, nous avons procédé à la présentation du cadre

spatial de l’étude qui est DGDA. Nous parlerons successivement de l’aperçu

historique, de la situation géographique, de statut juridique, de ses missions, de

sa structure organique, et de son organigramme.

 45

2.1. Aperçu historique

La DGDA ex OFIDA a été créé par l’Ordonnance loi n°79-114 du 15 mai 1979

sous forme d’établissement public rattaché au département des finances. La

DGDA est régie par la loi n° 78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions

générales applicables aux entreprises publiques.

La création de la Direction Générale des Douanes et Accises est le résultat des

accords signés entre le gouvernement du Royaume de Belgique et celui de la

République Démocratique Congo, accord conclut dans le but de réorganiser la

douane congolaise autres fois soumise à la législation congolaise belge.

L’histoire des douanes remonte à l’époque de l’État indépendant du Congo

(EIC) avec la conférence de Berlin en 1885. En effet, cette conférence instaure

le principe de perception de droits à la sortie de produits. C’est par la conférence

de Bruxelles en 1949 que fut signé un acte portant modification des

prédispositions antérieures. Cet acte apporte une restriction de la liberté de

commerce et frappe toutes les marchandises à l’importation et exportation des

droits1.

Ainsi au terme des prescrits du décret n°09/43 du 03 décembre 2009 portant

création et organisation de la Direction générale des douanes et accises DGDA

en sigle en remplacement de dernier l’Office des Douanes et Accises en sigle

OFIDA, ce dernier fixe les missions et attributions de la DGDA et stipule dans

11
WWW. Douanes .cd, consulté le 29 février 2020
 46

son premier article, qu’il est créé au sein du ministère des finances, service

public doté de l’autonomie administrative et financière dénommée ‘’ Direction

Générale des Douanes et Accises’’ en sigle DGDA.

2.2. Situation géographique

Le siège social de la DGDA est situé sur le boulevard du 30 juin immeuble

Sankuru à Kinshasa et à travers toutes les provinces de la République

Démocratique du Congo et quelques bureaux de représentant dans les pays

étrangers. Son site crée est dominé par un important Immeuble renferment ses

différentes directions. Cet édifice s’élève en plein milieu d’une grande cour

faisant de la DGDA d’un parking de véhicules et entouré d’une haute clôture

dont l’entrée principale est sur l’avenue du Sankuru.

Installée dans la commune de la Gombe, anciennement Kalina (d’après le

lieutenant austro-hongrois Ernest kallina, né le 6mars1852, décédé à proximité

le 23 décembre18831,2), est une commune du nord de la Province de Kinshasa.

Elle est limitée au nord par le fleuve Congo et au sud par l’avenue sergent

Moke, l’avenue du Mont des Arts et l’avenue Rwakadingi, et est traversé par le

boulevard du 30 juin.
 47

Commune doublement résidentielle et d’affaire, arborée, située face à

Brazzaville, elle abrite les principaux organes du pouvoir de la République

démocratique du Congo, dont la présidence de la république au Palais de la

Nation, la Banque Centrale, ainsi que de nombreux ministères, média et

représentations diplomatiques. Le nord et l’ouest de cette commune abritent les

grandes institutions et des ambassades. Le fleuve est bordé d’une promenade

arborée (promenade de la raquette). Des installations portuaires et le Beach

Ngobila, ainsi que la Gare centrale de Kinshasa occupent la partie est de la

commune. Le boulevard du 30 juin est une zone commerciale en sa partie

orientale, une zone d’administrations et d’ambassades en sa partie occidentale.

Au sud-ouest, le quartier Socimat est essentiellement une zone résidentielle et

administrative.

D’où, la DGDA est susceptible d’être fréquentée par les hommes d’affaires, les

chercheurs et autres responsables. Cette fréquentation est rendue plus aisée

grâce à son emplacement qui est en pleine place royal ou l’accès est facile grâce

aux artères remplissant des conditions urbanistiques. Ces artères sont

principalement : boulevard du 30 juin au bord auquel il se trouve et qui l’un de

grands artères de la ville de Kinshasa : les avenues Likasi et qui toutes

convergent à la place ‘’Royal’’ par ailleurs par cet emplacement l’immeuble de

la DGDA est voisin à un complexe d’édifices résidentiels de la même hauteur

dont la construction est spécifique pour la ville et qui par cette particularité,
 48

constitue une référence : il s’agit des immeubles Likasi, Mongala, Kasaï,

Kwango, Awrimi et Ubangi.

En outre, il convient de souligner qu’en diagonal de cet immeuble de la DGDA

sur le boulevard du 30 juin un autre immeuble a vu les jours récemment il

s’agit : de l’immeuble du gouvernement appelé l’immeuble intelligent qui abrite

actuellement huit différents ministères. Par conséquent, la place royale sera

baptisée ‘’place de l’unité’’ Non loin du marché des œuvres d’arts

communément appelé marché BIKEKO.

2.3. Statut juridique

En 2008, le législateur congolais a édicté la loi n°08 /007du 07 juillet 2008

portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises

publiques au terme de laquelle l’OFIDA a été transformé en service public (1)(1).

Ainsi, la Direction Générale des Douanes et Accises devient un établissement

public disposant d’un patrimoine propre et jouissant d’une personnalité juridique

conformément aux lois et règlements en vigueur du décret n°09/43 du 03

décembre 2009 qui stipule qu’il est créé au sein du ministère ayant les finances

dans ses attributions, une régie financière dotée d’une autonomie administratives

et financiers dénommée ‘’Direction Générale des Douanes et Accises’’.

(1)(1)
Numéro spécial de la revue des douanes congolaises /DGDA 2015 p.80
 49

2.4. Missions

L’Administration des douanes Congolaise a reçu du législateur sept principales

missions à savoir :

 Mission fiscale : Est la principale, la douane a pour mission d’alimenter

la caisse de l’État par la perception des droits d’accises et diverses

recettes pour lui permettre de couvrir ses multiples charges.

 Mission économique : Protection de l’espace économique du Pays tout

en protégeant les industries locales et les produits fabriqués localement

contre la concurrence étrangère c’est- à-dire, en haussant les taux des

droits d’entrée sur les marchandises dont les similaires ou substituts sont

produits localement.

 Mission de surveillance des frontières : Tout en luttant contre la fraude

de trafic d’armes à feu, des drogues des stupéfiants et terrorisme…

 Mission commerciale : Protéger l’environnement en luttant contre le

commerce international des espèces rares de faune et flore sauvage

menacées d’extinction.

 Mission de formation : Formation du personnel aux techniques

modernes de gestion dans le domaine des douanes et accises.

 50

 Mission de collaboration avec d’autres administrations : L’application

de la législation connexe c’est-à-dire la DGDA perçoit certaines taxes

pour le compte des autres administrations (Direction Générale des Impôts,

Fonds de Promotion Industriel, Office des Gestion et Fret maritime et

Multimodale, etc.).

 Mission Financière : Lutter contre la contrefaçon et la piraterie ainsi que

le blanchissement d’argent.

2.5. Autorités ayant dirigé la DGDA et leurs périodes

Tableau n°1

N° Noms & post noms Date d’enté Date de Durée du

sortie mandant

1. Jacques sa ville 1979 1984 5 ans

2. Robert WATERNIX 1984 1986 2 ans

3. Alain Lasagues 1986 1988 2 ans

4. Charles BOFOSSA WA 16/07/88 23/01/89 6 mois

5. MBEYA 23 /01/89 30/03/91 2 ans et 2 mois

6. Alexis TAMBWE MWAMBA 30/03/91 11/02/9 10 mois et 11jrs

7. AZANA LAMA 12/02/92 22/02/95 3 ans et 9 mois

 51

8. Christophe BEYEYE DJEMA 22/02/95 10 /04/96 1 an et 1 mois

9. NDOMI LUNSU 10/04/96 19/04/96 10 jours

10. Timothée KAZADI BUKASA 19/04/96 17 /12/96 8 mois et demi

11. EPONDO ESO M’A NZOA 17/12/96 01/07/97 6 mois et demi

12. Narcissi limbo NKOLOTANG 01/08/97 15/10/97 3 mois et demi

13 Victor MUTATAY 15/10/97 13/10/2001 3 ans et 0 mois

14 Juvenal LUFUMA 13/08/2001 08/09/2002 1 an et 26 jours

15 MAKANDA 08/09/2002 03/08/2005 2 ans et 11mois

16 David KALENDA MUHIYA 03/08/2005 - -

Albert KASONGO MUKONZO

Déo RUGWIZA MAGERA

Source : secrétariat de Direction Générale /20202.6. Structure organique et

fonctionnelle
 52

Pour réaliser ses diverses missions, la Direction Générale des Douanes et

Accises placée sous la responsabilité d’un directeur général assisté par deux

directeurs généraux adjoint, l’un chargé de l’administration et finances et l’autre

chargé des questions techniques ; ils sont épaulés par un conseil

d’administration pour la prise de décisions de portée générale ou qui ont trait à

des questions importantes et par un comité de gestion journalière de l’office.

Cette gestion fait l’objet en ce qui concerne son aspect financier, d’une

vérification régulière par des commissaires aux comptes

1. Le conseil d’administration

Est composé du Directeur général qui assure la présidence de directeurs

généraux adjoints, de deux directeurs chargés respectivement du département

technique et du département administratif et financier, des représentations du

conseil supérieur du portefeuille, de l’Office Congolais de Contrôle, de la garde

civile, du personnel dans le chef de délégués syndical principal.

2. Le comité de gestion
 53

Est également dirigé par le Directeur Général. Il comprend à titre des membres,

le directeur général adjoint, les deux directeurs chargés respectivement du

département technique et du département administratif et financier. Les

représentants du personnel dans le chef du délégué syndical principal et le chef

de la coopération CEE-DGDA. Il tient des réunions deux fois par semaine en

moyenne. Il associe de membres, le Directeur divisionnaires et régionaux du

secrétaire général pour débattre de certaines questions importantes avant d’en

soumettre les solutions à l’approbation des membres du conseil

d’administration.

3. Les directeurs divisionnaires

Ils animent les services centraux de l’office qui forment la direction générale les

composée de toutes les divisions et du secrétariat général. Ils ont une

compétence générale sur le plan national et une compétence fonctionnelle au

plus des attributions.

4. Les directeurs régionaux

Ils ont une compétence entière mais limitée aà une portion du territoire nationale

à l’exception des directions à l’ensemble de l’entité administrative générale. Ils

ont à la tête des services régionaux ou extérieurs à faire exécuter les différentes
 54

taches à confier à l’office. Il existe au total dix directions régionales sur toute

l’étendue du territoire national.

5. Le personnel de terrain

Œuvrant au sein de la DGDA il se répartit en trois grandes catégories qui sont

les suivants :

 Agents affectés aux opérations commerciales ;

 Agents de la brigade douanière ;

 Agents auxiliaires ;

Ce sont les agents affectés aux opérations commerciales qui occupent de la

perception des droits et taxes dus et de leur versement au trésor public.

6. Le bureau de coordination

Ses attributions sont :

 Assistance au Directeur général et aux directeurs généraux adjoints dans

l’exercice de leurs fonctions ;

 Gestion et dispatching du courrier administratif ;

 Suivi de l’exécution des dossiers soumis au directeur général ;

 55

 Coordination et suivi des activités des représentations de la douane à

l’extérieur.

Outre cela la Direction Générale des Douanes et Accises nous dispose des

directions ci-après :

1. Direction de réglementation et de la facilitation

Ses attributions sont les suivantes :

 Mise en application des législations douanières et connexes ;

 laboration textes législatifs et réglementations relatifs à la législation

douanière ;

 Traitement des dossiers de création et de suppression des bureaux de

douane ;

 Mise en œuvre des activités du forum national’’ DOUANE SECTEUR

PRIVE’’

 Suivi des négociations internationales relatives à la facilitation des

échanges et de la mise en œuvre des accords internationaux notamment

les accords de partenariat économique.

2. Direction de la brigade douanière et de la lutte contre la fraude

 56

Elle a comme obligation:

 La conception et la gestion du dispositif général de collecte et de

traitement du renseignement en matière de fraude ;

 L’étude des principaux trafics d’importation et d’exportation ;

 La constitution d’une base générale des données en matière de lutte contre

la fraude et la criminalité transnationale organisée et tenue d’un fichier

contentieux national (contrevenants et infractions) ;

 La conception et mise en œuvre du système d’analyse et de gestion des

risques.

3. Direction de tarif et des règles d’origines

Ses attributions sont:

 Élaboration des propositions en matière de politique tarifaire et fiscale et

préparations des projets de textes y relatifs ;

 Gestion de nomenclature du système harmonisé de désignation et de

codification des marchandises ;

 Mise en application des textes légaux et réglementaires relatifs aux droits

et taxes à l’importation.
 57

4. Direction des valeurs

Ses attributions sont :

 Élaboration des projets de textes légaux et réglementaire relatifs à

l’évaluation en douane ;

 Mise en application des textes légaux et réglementaires relatifs à

l’évaluation en douane ;

 Publication des instructions et décisions visant à assurer une évaluation en

douanes appropriée et uniforme, ainsi que les directives de politiques

générale et des procédures en matière d’évaluation en douanes ;

 Études de pratiques commerciales et de tendances sur le marché

international pour les produits importés et exportés en matière de valeur.

5. Direction des autres produits d’accises

Elle a comme tâches :

 La mise en application des textes légaux et réglementaires relatifs aux

produits d’accises autres que les huiles minérales ;

 L’élaboration des projets de texte légaux et réglementaires relatifs aux

produits d’accises autres que les huiles minérales ;

 58

 La collecte, traitement la diffusion des données nécessaires à la

détermination des bases d’imposition aux droits de consommation

d’accises.
 59

6. Direction des recettes du trésor

Elle a comme attributions :

 L’élaboration des projets de textes réglementaires relatifs à la perception

et à la comptabilisation des recettes douanières et des accises ;

 La tenue de la comptabilité des recettes douanières et des accises ;

 La centralisation des états provinciaux des recettes douanières et des

accises ;

 Le suivi des encaissements auprès de la banque centrale du Congo ;

 La vérification au second niveau des pièces comptables des bureaux de

douanes ;

 Le suivi des facilités de paiement.

7. Direction des ressources humaines

Ses attributions dont les suivantes :

 Gestion des rapports avec le ministère des finances et les partenaires

sociaux ;

 Gestion du centre de formation de la douane ;

 60

 Organisation des différents concours (recrutement, passation de grades

etc.

 Exercice de la tutelle technique de la section douanes et accises de l’Ecole

Nationale des Finances, ENF en sigle.

8. Direction des équipements et logistique

Ses attributions sont les suivantes :

 Gestion et maintenance du patrimoine ;

 Préparation et suivi de dossiers relatifs aux marchés publics ;

 Gestion et contrôle du processus d’impression notamment le contrôle de

matières premières et des stocks ;

 Appui logistique aux services ;

 Élaboration et exécution de la politique d’approvisionnement

9. Direction de statistique, documentation et études économiques

Ses attributions sont les suivantes :

 61

 Collecte, centralisation et exploitation des données statistiques sur la base

de la déclaration douanière et des autres documents douaniers et

commerciaux ;

 Recoupement des données statistiques avec celles provenant des services

extérieurs de la douane

 Exploitation des données statistiques des accises locales et du, commerce

extérieur par régime douanier, par nature et volume de marchandises, par

mode de transport, par pays de destination, pays d’origine ou provenance,

etc.

 Examen de fiabilité des données statistiques

 Études économiques et fiscales nécessaires à l’orientation de décision

politique douanière.

10. Direction des affaires juridiques et contentieuses

Ses attributions sont:

 Gestion juridique du patrimoine de la douane ;

 Élaboration des instruments en matière contentieuses ;

 Gestion et traitement des procès-verbaux d’infractions non clôturés en

provinces et de ceux établis par les autres directions ;

Préparation des dossiers pour la clôture des infractions douanières et de

l’application des amendes et confiscations devant la justice ;

 62

 Suivi de l’exécution des décisions contentieuses par toutes voies de droit

(recouvrement des droits et amendes).

11. Direction de système et technologie d’information

Ses attributions sont les suivantes :

 laboration en mise œuvre du schéma directeur d’informatisation de la

douane

 Assistance aux maîtres d’œuvre dans leurs études de besoins et de la

satisfaction des utilisateurs dans l’exploitation des applications ;

 Sécurisation du système informatique ;

 Participation à l’élaboration et au suivi du budget de l’information ;

 Élaboration et exécution de la politique en matière d’équipements

informatiques, réseau et de télécommunication, en concertation avec la

direction des équipements et logistiques.

12. Direction de l’audit interne

Ses attributions sont les suivantes :

 Contrôle de régularité et de la célérité de l’application des lois,

règlements, instructions, circulaires notes de service, des échéanciers, des

 63

carnets de bord ainsi que différentes procédures établies, afin de permettre

à la douane d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés par le

gouvernement ;

 Évaluation des procédures et méthodes de gestion ou de fonctionnement

des services afin de recommander les mesures nécessaires à l’amélioration

des performances de la douane (contrôle techniques, financiers, missions

ponctuelles) ;

 Protection de l’intégrité du patrimoine de la douane.

13. Direction des finances internes

Ses attributions sont les suivantes :

 Programmation des dépenses (plan de trésorerie)

 Recherche de financements interne et externes ;

 Élaboration et exécution du budget propre à la douane ;

 Élaboration des tableaux de bord financier et comptable ;

 Gestion des dotations destines aux rémunérations, fonctionnement,

investissement et interventions économiques ainsi que des ressources hors

dotations ;
 64

 Vérifications, centralisation et archivage des pièces comptables de

dépenses.

14. Direction des reformes et modernisations

Ses attributions sont les suivantes :

 Conception d’un cadre de gestion stratégique de la DGDA ;

 Élaboration, mis à jour, suivi et vulgarisation du programme de réformes

et modernisations de la DGDA ;

 Suivi en collaboration avec les directions et services intéressés, de

l’exécution des projets de réforme et de modernisation des guichets

uniques ;

 Conception et élaboration des projets de réforme et de modernisation en

synergie avec les services concernés.

2.7. Organigramme de la Direction Générale des Douanes et Accises (Voir

Annexes)
 65

CHAPITRE III. PROBLÉMATIQUE, MÉTHODOLOGIE, DISCUSSION DES

RÉSULTATS DE L’ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES À LA DGDA

Ce troisième et dernier chapitre de notre travail comprend trois grandes sections.

Primo, nous abordons la problématique de notre thème relatif à la gestion des

ressources humaines. Cette problématique tire sa source dans les aspects

discutés dans la brève recension des écrits. Secundo, dans la mesure où notre

problématique s’achève par une question centrale de recherche suivie de trois

hypothèses, la seconde section indique par quelle méthodologie, nous entendons

 66

répondre à la question de recherche et confirmer ou infirmer nos hypothèses.

Enfin, tertio, la troisième section constitue une brève discussion des résultats

synthétisés à partir des réponses des acteurs œuvrant tous à la DGDA.

3.1.Problématique

De plus en plus, - et la brève recension des écrits sur la gestion des ressources

humaines nous l’a révélé-, les entreprises tant privées que publiques (à l’instar

de la DGDA, notre sujet d’analyse), se trouvent dans l’obligation de repenser la

gestion de leurs ressources humaines. Celle-ci n’est plus une fonction qui

supporte les autres départements de l’entreprise mais, elle « représente

maintenant la fonction qui permet à une entreprise [privée comme publique] de

se démarquer de ses concurrents [du même secteur ou du secteur différent] »

(Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997 cités par Crétien et al. 2005, p.1). Les

activités traditionnelles qui caractérisent la gestion des ressources humaines ont

été transformées pour faire partie du domaine stratégie de l’entreprise. On pense

ici aux activités de planification de la main d’œuvre, de la gestion des carrières,

de la promotion, des compétences et tout ce qui relève de nouvelles pratiques de

la gestion des ressources humaines. Toutes ces réformes ont suscité beaucoup

des recherches sur le plan scientifique. Il y a eu des études qui ont interrogé la

relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la

performance des entreprises ; d’autres se sont intéressés à l’insertion de la

 67

gestion des ressources humaines dans la stratégie de management global des

entreprises et à leur importance par rapport aux défis qui se posent.

Dans le cadre de ce travail, nous avons porté notre intérêt à la question de

l’importance stratégique des ressources humaines dans le management du

personnel à la DGDA, une entreprise publique. En effet, notre question centrale

de recherche se libelle de la manière suivante : Comment la Direction Générale

des Douanes et Accises (DGDA) face aux défis du développement du pays

incorpore -t-elle la gestion des ressources humaines dans sa stratégie de

management de l’entreprise ? Pour répondre à cette question, nous avançons

trois hypothèses.

En premier lieu, nous soutenons que la DGDA incorpore la gestion des

ressources humaines dans sa stratégie globale de gestion en adoptant de bonnes

pratiques de gestion des ressources humaines afin d’atteindre ses objectifs. En

deuxième lieu, nous pensons que la DGDA réalise l’incorporation de sa gestion

des ressources humaine dans sa stratégie globale en motivant les hommes et les

femmes qu’elle emploie.

Enfin, nous lançons une troisième réponse provisoire en affirmant que la DGDA

fait montre d’un certain leadership en matière de gestion des ressources

 68

humaines en octroyant à ses cadres les capacités et les pouvoirs de montrer la

voie à suivre aux membres du personnel mis à leur disposition. En considérant

ces trois hypothèses, nous arriverons à mieux apprécier le regard stratégique que

porte la DGDA aux ressources humaines.

3.2.Méthodologie

Notre travail est une étude de cas. Il s’agit d’une analyse qualitative d’un

phénomène tel que l’utilisation stratégique de la gestion des ressources

humaines à la DGDA alors qu’il n’existe pas des données suffisantes pour

comprendre ce cas. Notre ambition est de nous pencher sur l’analyse et

l’interprétation du matériel accumulé lors de la collecte des données.

Dans le cadre de cette étude, nous avons procéder à l’administration d’un

questionnaire déposé à la DGDA auprès des gestionnaires, cadres de cette

institution. Les questions étaient centrées sur nos repères conceptuels et

notamment sur les bonnes pratiques des ressources humaines, la motivation et

enfin, le leadership démontré par les gestionnaires. En déposant le questionnaire

auprès des responsables, nous avons parcourus les questions afin de vérifier la

validité et la pertinence des thèmes abordés.

Cela dit, la population que nous visions par notre étude est théoriquement tous

les employés de la DGDA. Le tableau no 2 va nous montrer que cette population

est visiblement large; il s’agit de 5 997 agents. Nous ne pouvons travailler avec

une telle population!

 69

Tableau n°1 effectif de la DGDA enregistré en 2019

Années 2019

Provinces Effectif %

Adm. Centrale 983 16,39

Kinshasa ville 681 11,35

Kinshasa aéroport 367 6,11

Kongo central 868 14,47

Bandundu 102 1,70

Equateur 187 3,11

Katanga 1047 17,45

Province orientale 516 8,60

Kasaï occidental 103 1,71

Kasaï oriental 95 1,58

Maniema 44 0,73

Nord Kivu 613 10,22

Sud Kivu 386 6,43

Représentant 5 0,08

Total 5.997 100

 70

Source : Direction des Ressources Humaines de la DGDA /2020

Il est pratiquement impossible de travailler avec une population des agents

répartis sur l’ensemble du pays. Pour des raisons de notre études, nous avions

deux types de populations cibles : celle de Kinshasa Ville Province avec 681

agents soit, 11 % de la population totale ou alors celle de Kinshasa ville

exclusivement. Celle-ci représente 367 agents formant environs 6 % de la

population totale des effectifs de la DGDA.

Mais, pour les besoins de notre étude, nous avons opté de travailler avec les

agents de Kinshasa et, en suivant le canevas de toute recherche scientifique, de

ne considérer qu’un échantillon, représentatif de cette population cible. Nous

avons choisi de travailler avec 20 cadres et gestionnaires qui supervisent au

moins une équipe de 10 agents et qui ont au moins une expérience de travail de

10 ans.

Les données recueillies à la suite des questions posées ont été exploitées pour

mesurer l’étendue de l’usage des bonnes pratiques de gestion des ressources

humaines à la DGDA, les facteurs de motivation des agents et les preuves de

leadership.
 71

3.3.Discussion et interprétation des résultats

Rappelons que notre question de recherche se libelle de la manière ci-après :

Comment la Direction Générale des Douanes et Accises (DGDA) face aux défis

du développement du pays incorpore -t-elle la gestion des ressources humaines

dans sa stratégie de management de l’entreprise ? Pour répondre à cette

question, nous avons élaboré trois hypothèses de travail. En premier lieu, nous

avons soutenu que la DGDA incorpore la gestion des ressources humaines dans

sa stratégie globale de gestion en adoptant de bonnes pratiques de gestion des

ressources humaines afin d’atteindre ses objectifs. En deuxième lieu, nous avons

retenu que la DGDA réalise l’incorporation de sa gestion des ressources

humaine dans sa stratégie globale en motivant les hommes et les femmes qu’elle

emploie. Enfin, nous avons lancé une troisième réponse provisoire en affirmant

que la DGDA fait montre d’un certain leadership en matière de gestion des

ressources humaines en octroyant aux gestionnaires d’utiliser leurs pouvoirs

pour montrer la voie à suivre aux membres du personnel mis à leur disposition.

3.3.1. Questions relatives aux bonnes pratiques de gestion des ressources

humaines à la DGDA entre 2018 et 2021 (4)

4
Il s’agit de 184 agents cadres de la direction de Kinshasa-Est dont nous avons tiré un échantillon
représentatif de 20 agent pour les besoins de notre analyse dont 10 cadres et 10 agents.
 72

Les réponses obtenues nous permettent de mieux apprécier les bonnes pratiques

de gestion des ressources humaines implantées par le management de la DGDA.

Cernons ces réponses en décortiquant les différents tableaux qui synthétisent les

informations recueillies.

Afin d’affiner notre analyse, nous avons dans un premier temps, choisi de

classifier notre population cible selon le critère d’âge et ensuite de nous

concentrer sur l’échantillon tiré de cette population qui est de 20 cadres.

Tableau n° 2. Description de l’échantillon selon l’âge

Ages Effectif %

50 au plus 18 9,78

41 à 50 81 44,02

31à 40 62 33,69

18 à 30 23 12,5

Total 184 100

Il convient de préciser que nous travaillons non pas avec notre population cible,
mais plutôt,
avec notre échantillon sélectionné sur base de nos critères d’inclusion et
d’exclusion.
Clairement, cet échantillon comprend les gens dont l’âge se situe entre 41 et 50
ans.
 73

Les bonnes pratiques de gestion des ressources humaines comprennent entre

autres : le recrutement stratégique des agents et en particulier l’accueil,

l’intégration des agents, les informations sur les activités à accomplir,

l’implication des agents dans le processus décisionnel notamment la fixation

inclusive et discutée d’objectifs. Les réponses obtenues se focalisent sur ce

dernier aspect de bonnes pratiques. Les gestionnaires, à la majorité, soutiennent

que les objectifs assignés sont clairement explicités et les points de vue des

agents sont considérés pour atteindre les objectifs.

Une autre série de questions ont tourné autour de l’implication du personnel

dans le processus de prise de décision. A cet effet, la question se pose d’une

part, lorsque l’on est cadre de dire si l’on associe les collaborateurs à la prise de

décision; et lorsque l’on est dans la position d’agent, de répondre si l’on est

associé de près ou de loin au processus de prise de décision. Ici, la majorité des

cadres (8/10), n’associent pas les agents au processus de décision et prétendent

qu’être chef, c’est exercer le privilège de prise de décision. En revanche, la

majorité des agents affirment ne pas être consultés en cas de prise de décision!

Dans le même ordre d’idée, une autre question était de savoir si le gestionnaire

tient des réunions de service? Visiblement, cette question concerne beaucoup

plus les cadres qui ont ce privilège de convoquer des réunions. Plus de la moitié
 74

des agents interrogés (7/10) affirment que les réunions sont plutôt rares et qu’ils

subissent les décisions qui viennent de la hiérarchie!

La conclusion de ces séries de questions nous semble limpide. Nous avions

soutenu bien avant les résultats du terrain que la DGDA incorpore la gestion des

ressources humaines dans sa stratégie globale de gestion en adoptant de bonnes

pratiques de gestion des ressources humaines afin d’atteindre ses objectifs. En

décortiquant les réponses de notre échantillon, cette hypothèse ne se confirme

pas. En effet, le management de la DGDA se comporte selon les vieilles

méthodes de gestion du personnel et semble avoir peu confiance dans les

ressources humaines qu’il gère.

3.3.2. Questions relatives aux facteurs de motivation à la DGDA

Nous avions annoncé en guise de notre deuxième hypothèse que la DGDA

réalise l’incorporation de sa gestion des ressources humaine dans sa stratégie

globale en motivant les hommes et les femmes qu’elle emploie. Regardons dans

les paragraphes qui suivent si cette hypothèse s’est vérifiée.

En effet, une série de questions a consisté à jauger les facteurs de motivation

auxquels recourent les managers à la DGDA. Dans l’ensemble, les agents (9/10)

affirment que les gestionnaires et chefs directs ne se préoccupent de les motiver

et que le climat général est de les gérer avec des injonctions. Théoriquement, en
 75

recensant les écrits sur la motivation, nous avons appris que celle-ci est

considérée comme un stimulant de l’action qui va en déterminer la qualité et la

quantité. On se rappelle les auteurs pour lesquels la motivation consiste à donner

des outils et moyens aux collaborateurs pour les pousser à réalise les objectifs

préalablement définis. Les environnements dans lesquels on fait attention aux

facteurs de motivation se caractérisent par l’efficacité et l’accomplissement de

soi. Un tel climat d’épanouissement personnel semble absent à la DGDA!

Comme on le sait, les politiques de gestion des ressources humaines peuvent

influencer le comportement des agents et ces politiques commencent dès le

recrutement et passent par la formation, l’implication du personnel, la

communication et bien sûr, la rémunération. Rien qu’à considérer les réponses

recueillies, notre deuxième hypothèse ne se vérifie pas. Mais le leadership est

aussi vu comme un facteur de motivation; examinons ce facteur.

3.3.3. Questions relatives au leadership à la DGDA

Comme on l’a mentionné dans la revue de la littérature, le leadership est assumé

par un chef lorsqu’il montre la voie, rend la vision pragmatique et inspire le

groupe. Le leader rassemble les énergies des hommes à sa disposition pour les

faire intéresser aux tâches devant être exécuter. Notre troisième hypothèse

stipule que la DGDA affiche un certain leadership en matière de gestion des

 76

ressources humaines en octroyant aux gestionnaires d’utiliser leurs pouvoirs

pour montrer la voie à suivre aux membres du personnel mis à leur disposition.

Sur le terrain, des questions relatives au leadership ont été posées tant aux

gestionnaires qu’aux collaborateurs. Regardons les réponses données à ce sujet.

Une première série de questions ont abordé l’aspect des promotions à l’interne et

aux initiatives prises. En réponse à cet aspect, les opinions épousent les lignes

hiérarchiques traditionnelles. Pour les agents, les promotions ne favorisent pas

souvent les gens à l’interne. En revanche, pour les cadres, les promotions

suivent les normes propres à la DGDA : l’on promeut à l’interne et en cas de

carences, on cherche l’expertise exigée par le poste, à l’extérieur de la DGDA !

Les opinions sont donc partagées à ce sujet (50/50).

Dans la même veine, des questions ont tenté d’examiner le leadership en rapport

avec l’organisation des formations et des séances de renforcement de capacité

des agents. De manière pratique, la DGDA organise des formations et renforce

les capacités de ses agents. Aussi bien les cadres que les agents reconnaissent ce

fait à la majorité. Nous pouvons ainsi soutenir que notre troisième hypothèse a

été confirmée à 80 % !

Enfin, dans la mesure où nous parlons des politiques de ressources humaines, de

la motivation et du leadership, deux affirmations ont été soutenues par les cadres
 77

qui font allusion au thème que nous n’avons exploité qui est celui de la culture

d’entreprise à la DGDA. La motivation de nouveaux employés se fait à travers

des séances d’introduction à la DGDA ou d’accueil de nouveaux recrus et leur

intégration comme ressources humaines. Ces processus permettent aux

nouveaux employés d’obtenir des informations sur leur travail proprement dit et

sur les formations éventuelles auxquelles ils pourront participer. Il nous semble

que ce qui est conçu ici est une véritable introduction à la culture d’entreprise

dans la mesure où ce qui est visé, c’est fondamentalement de permettre aux

nouveaux employés d’obtenir une certaine maitrise de l’environnement dans

lequel ils vont travailler et s’épanouir.

 78

CONCLUSION

L’importance de la gestion humaine n’est plus une question qui peut soulever

une quelconque polémique. On admet, - pour paraphraser l’auteur Jean-Marie

Peretti, 2019 -, que traiter des ressources humaines, ce n’est sûrement pas

considérer que les hommes et les femmes qui travaillent pour l’entreprise ne

sont que des ressources. Parler des ressources humaines équivaut à voir que ces

hommes et ces femmes qui accomplissent leurs tâches au quotidien, possèdent

des ressources. Le rôle des managers auprès des ressources humaines est

fondamentalement multiforme. Ils sont là pour développer et mobiliser des

compétences des employés quel que soit leur niveau dans la structure, intégrer le

concept des ressources humaines dans la stratégie globale de management de

l’entreprise. La fonction « ressources humaines » ajoute un plus à l’organisation.

En d’autres mots, c’est grâce aux ressources humaines travaillent que

l’organisation peut devenir efficace; c’est grâce à elles que celle-ci peut acquérir

un avantage sur ses concurrents. Ici c’est, on le voit, dans le cadre des

entreprises privées. Mais même dans le cadre des entreprises publiques comme

la DGDA, l’efficacité et la productivité ne sont pas des notions négligeables. On

 79

a aussi à intérêt à disposer des ressources humaines qui font la différence afin

d’atteindre les objectifs fixés par l’État.

Sur le plan de la recherche scientifique, la gestion des ressources humaines dans

les entreprises publiques et privées est un thème qui a été abondamment traité.

Nombreuses sont les recherches qui se sont penchées sur la thématique de

gestion / management des ressources humaines. Nombreux sont également les

angles sous lesquels la question est abordée. En effet, pour certaines recherches,

l’accent est mis sur la détermination des facteurs de motivation des ressources

humaines. Pour d’autres, le focus est le rôle des ressources humaines dans la

réalisation des objectifs de l’entreprise. Pour d’autres encore, c’est non

seulement l’importance des ressources humaines mais aussi leur implication

dans la stratégie globale de management de l’entreprise.

Notre travail se situe modestement dans ce dernier type de recherche. Il s’agit

pour nous de comprendre comment la DGDA implique ses ressources humaines,

comme fonction dans sa stratégie de gestion globale. Grâce à notre brève

recension des écrits, trois concepts pivots ont été retenus; il s’agit du concept de

"bonnes pratiques de gestion des ressources humaines", celui de "motivation" et

enfin, la notion de "leadership".

 80

Notre question centrale de recherche qui clôture la problématique se libelle

ainsi : Comment la Direction Générale des Douanes et Accises (DGDA) face

aux défis du développement du pays incorpore -t-elle la gestion des ressources

humaines dans sa stratégie de management de l’entreprise ? Pour répondre à

cette question, nous avons formulé trois hypothèses.

En premier lieu, nous avons soutenu que la DGDA incorpore la gestion des

ressources humaines dans sa stratégie globale de gestion en adoptant de bonnes

pratiques de gestion des ressources humaines afin d’atteindre ses objectifs. Pour

vérifier cette hypothèse, nous avons exploité les réponses fournies tant par les

gestionnaires que par les agents subordonnés. S’agissant des bonnes pratiques de

gestion de ressources humaines et notamment de l’implication des

collaborateurs dans le processus de décision, de la tenue des réunions de service,

les résultats n'ont pas confirmé notre hypothèse. Non seulement, le personnel

subordonné n’est pas impliqué dans le processus de prise de décision, mais, la

tenue des réunions de service se trouve être une denrée rare à la DGDA !

En deuxième lieu en guise d’hypothèse de travail, nous avons admis que la

DGDA réalise l’incorporation de sa gestion des ressources humaine dans sa

stratégie globale en motivant les hommes et les femmes qu’elle emploie.

Analysant en détails les résultats autour de la motivation, les résultats indiquent

que les managers ne se préoccupent de motiver leurs agents et que l’on gère
 81

plutôt par injonction. Les agents ont l’impression d’être écarté sans

considération. Il n’y a pas des mesures incitatives pour qu’ils se sentent mieux

dans leur environnement de travail. La deuxième hypothèse, elle non plus, n’ a

pas été confirmé par les données du terrain.

Enfin, nous avions retenu une troisième réponse provisoire en affirmant que la

DGDA fait montre d’un certain leadership en matière de gestion des ressources

humaines en octroyant à ses cadres les capacités et les pouvoirs de montrer la

voie à suivre aux membres du personnel mis à leur disposition. Il convient de

préciser que la formulation de ces trois hypothèses avait pour but : mieux

comprendre et apprécier comment le management de la DGDA implique les

ressources humaines dans la gestion stratégique de l’entreprise afin d’atteindre

finalement les objectifs fixés par l’État, son propriétaire ?

L’analyse de notre troisième hypothèse dont le focus est le leadership lequel

peut être traduit par exemple par des politiques de recrutement privilégiant

l’interne, des politiques de promotion d’abord à l’interne et des politiques de

prise d’initiative axée sur les préoccupations des ressources humaines, a été

confirmée à 50%. En effet, la moitié des managers estiment qu’ils exercent du

leadership quand il le faut alors que la moitié des agents subalternes pensent le

contraire et doutent de ce leadership !

 82

Ainsi, notre travail a des limites. Nous aurions aimé, en plus des réactions à

notre questionnaire cherchant à scruter des aspects précis de la gestion des

ressources humaines à la DGDA pouvant nous permettre de comprendre en quoi

consiste l’implication de cette fonction dans le management global de cette

entreprise, complété notre étude par des entretiens semi-structurés afin de mieux

comprendre le phénomène. Nous n’avons pas pu effectuer ce travail suite à

l’absence de disponibilité des acteurs de l’entreprise analysée.

Cependant, ce travail a des atouts. Il s’appuie sur un cadre conceptuel robuste

qui comprend des concepts de gestion et notamment sur les bonnes pratiques des

ressources humaines, la motivation et enfin, le leadership démontré par les

gestionnaires. Ces concepts résument les préoccupations majeures des

ressources humaines quelle que soit l’entreprise. Les exploiter c’est, in fine,

comprendre l’importance et le rôle des ressources humaines dans le management

global d’une entreprise.

Pour l’avenir, nous pensons que l’on peut davantage affiner les résultats par

l’organisation des entretiens semi-structurés avec un échantillon un peu plus

large. D’autre part, il serait pertinent de procéder à des études comparatives de

la gestion des ressources humaines qui comprendraient deux ou trois entreprises

publiques. De telles études permettraient d’ouvrir les horizons des connaissances

 83

sur l’implication des ressources humaines dans les politiques stratégiques des

entreprises publiques.
 84

BIBLIOGRAPHIE

CONSIGNES : ARRANGER

1.LES AUTEURS PAR ORDRE ALPHABÉTIQUE

2. LES SOURCES PROVENANT DE L’INTERNET DONC INDIQUER LES

SITES

3. INDIQUEZ LES NOTES DES COURS

EXEMPLE :

Muambi, S. Nico, 2022, Notes du cours ‘’Organisation des entreprises’’, G2 en

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Arcand, Guy, Tellier Géneviève et Chrétien Lise, 2005. Impacts des pratiques de
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Peretti, Jean-Marie, 2019, Gestion des ressources humaines, 21Édition, Vuibert,
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Salaouatchi, Hichem Sofiane et Belghache Safia, 2010. Tentative de détermination

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 85

Zouhaier, Soltani Mohamed, 2015. La gestion des ressources humaines : un levier

pour la performance de l’entreprise. In Revue Économie, Gestion et Société, no 4
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Les citations se retrouvent aux pages ci-après : 1 à 6 / ensuite

p.12/13/14/15/16/22/23/26/49/