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ÉCONOMIE DE BASE D'UNE COOPÉRATIVE AGRICOLE

un élément d'apprentissage pour le personnel des coopératives agricoles

bureau international du travail, genève

© MATCOM 1978-2001
 MATCOM
Matériel et techniques de formation à la gestion des coopératives

Le projet MATCOM a été lancé en 1978 par le Bureau international du travail, avec le soutien
financier de la Suède. Dans sa troisième phase (1984-1986), MATCOM est financé par le
Danemark, la Finlande et la Norvège.

En collaboration avec des organisations coopératives et des instituts de formation dans toutes les
régions du monde, MATCOM conçoit et produit du matériel pour la formation des gestionnaires de
coopératives et aide à la préparation de versions adaptées pour une utilisation dans divers pays.
MATCOM fournit également un soutien pour l'amélioration de la méthodologie de la formation
coopérative et pour la formation des formateurs.

Les publications du Bureau international du Travail bénéficient du droit d'auteur en vertu du Protocole 2
de la Convention universelle sur le droit d'auteur. Toute reproduction, adaptation ou traduction doit être
adressée aux Publications du BIT, Bureau international du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse. Le Bureau
international du travail accueille favorablement de telles candidatures.

Copyright © Organisation Internationale du Travail

 Contenu

Une coopérative agricole 3

Commercialisation 4

Services d'approvisionnement 12

Les opérations - un résumé 18

Comment utiliser l'excédent net 20

Problèmes 28

Planifier pour réussir 45

Vérifier 46

Exercices complémentaires 48

Numéro d'élément MATCOM : 20-01

Édition: Universel, 1984

ISBN : 92-2-103699-5
 - 2-

CONDITIONS PRÉALABLES

Pour bénéficier de cet élément d'apprentissage MATCOM, vous devez être

capable d'effectuer des calculs de pourcentage simples.

COMMENT APPRENDRE

- Étudiez attentivement l'Élément. Donner des réponses écrites à toutes les

questions de l'Élément. Cela vous aidera non seulement à apprendre,
mais aussi à appliquer les connaissances dans votre travail à un stade
ultérieur.

- Après avoir étudié l'élément en autonomie, discutez-en avec vos collègues

et votre moniteur, puis participez aux exercices collectifs organisés par
votre moniteur.
Un agriculteur doitacheter des "intrants" pour sa ferme, des choses comme
des semences et des engrais. Après la récolte, il veutvendre
ses produits.

Beaucoup d'agriculteurs pensent qu'il serait préférable d'acheter leurs

intrantsensemble et de vendre la totalité de leur production ensemble,
plutôt que chacun achetant et vendant du mieux qu'il peut. Pour ce faire, ils
formentcoopératives agricoles .

Ces coopératives sont appeléescoopératives de commercialisation et d'approvisionnement

, parce quecommercialisation signifie trouver des moyens de vendre,
fournir signifie organiser les choses qui sont nécessaires.

Certaines coopératives agricoles offrent de très bons services à leurs

membres. D'autres coopératives pourraient bien réussir au début
mais bientôt avoir des ennuis. Comment se fait-il que les coopératives se
développent si différemment ?

Bien sûr, leéconomie d'une coopérative doit être en règle; sinon, il pourrait
bientôt se retrouver en faillite. Les services de commercialisation et
d'approvisionnement ne peuvent fonctionner correctement que si les
les dirigeants opérationnels comprennent « l'économie » de la gestion d'une
coopérative.

Dans cet élément MATCOM, nous étudierons leséconomie de base de

coopératives agricoles. Dans un premier temps, nous allons découvrir le
métier du marketing : comment il fonctionne d'un point de vue économique.
Ensuite, nous passerons aux services d'approvisionnement. Enfin, nous
étudierons le fonctionnement de plusieurs coopératives différentes, afin d'en
savoir plus sur certains problèmes communs. Vérifiez la liste des matières à
la page 1 avant de commencer la lecture.
 -4-

Le service marketing d'une coopérative est - en principe - très simple.

Comment ça fonctionne :

Les membres livrent

leurs produits à la
coopérative.

La coopérative vend
les produits "sur le
marché" au meilleur prix
possible.

La coopérative verse l'argent

aux membres qui ont livré les
produits.

Lorsque nous parlons de "marché", nous ne parlons pas d'un marché spécifique.
Au lieu de cela, nous entendons tous les acheteurs possibles du produit. Il peut
s'agir de moulins, d'usines, de magasins d'alimentation, d'un office de
commercialisation, etc. La coopérative doit trouver le meilleur acheteur "sur le
marché".
 -5-

Comparons une coopérative de commercialisation à un négociant

privé. Quelle est la différence?

Le-privé-concessionnaire :

Un concessionnaire privé habituellementachète les produits de l'agriculteur.

Il paie le fermieraussi peu comme l'agriculteur l'acceptera et ensuite il le
revendra autant qu'il pourra. Le profit va dans sa propre poche.

La coopérative :

Le but d'une coopérative est de faire le meilleur profit possible pour ses
membres, les agriculteurs. La coopérativerecueille le produit et le vend - au nom
de l'agriculteur - pour autant comme il peut l'être. La totalité des revenus
appartient alors aux membres eux-mêmes. Il n'y a pas de revendeur privé ou
autre "intermédiaire" pour réduire le profit des producteurs.

Nous avons dit que l'aspect marketing est - en principe - très simple. Dans
pratique , cependant, les procédures réelles peuvent être assez compliquées.
Pour s'assurer que les produits sont vendus aux meilleurs prix et que leurs
affaires sont bien gérées, les membres de la coopérative doivent nommer un
comité de gestion et un gérant.

Le comité et le directeur auront de nombreuses "questions économiques" à

discuter. Voici quelques exemples de telles questions :

- Combien coûtera le fonctionnement de la coopérative (salaires,

transport, etc.) ? Qui paiera ces frais ?
 -6-

- Quand et comment doit-on payer les membres pour les produits ? (Le
problème est que les membres veulent déjà être payés lorsqu'ils livrent
les produits, mais la coopérative peut ne pas avoir d'argent tant qu'elle
n'a pas vendu les produits sur le marché plus tard.)

- Comment devons-nous gérer notre entreprise pour que les agriculteurs

bénéficient réellement d'être membres d'une coopérative ?

Dans les pages suivantes, nous aborderons ces questions en discutant de

"l'économie de base" d'une coopérative de commercialisation.

Le capital est crucial

Sans une certaine somme d'argent (CAPITAL), une coopérative de

commercialisation ne peut pas aider ses membres. Pensez à toutes les
dépenses liées à la collecte, au stockage et à la commercialisation des
produits :

Un entrepôt devra être acheté ou loué pour que les membres de la

coopérative puissent rassembler tous leurs produits en un seul
endroit.

La coopérative aura besoin d'équipement, comme une balance, un

coffre-fort pour mettre de l'argent, une table et quelques chaises
pour le bureau.

La coopérative aura besoin d'argent pour payer ses membres pour

leurs produits. (Il pourra plus tard récupérer cet argent lorsqu'il
vendra les produits sur le marché, mais les agriculteurs voudront au
moins un "paiement anticipé" à la livraison.)
 -7-

Ainsi, le capital est nécessaire

pour:

bâtiments

équipement

paiements avancés.

Lever le capital

Le capital, ou l'argent qui doit être levé pour démarrer une coopérative,
peut provenir de plusieurs sources :

- Partage le capital

Les membres peuvent chacun mettre une petite somme d'argent, ce qui
leur donnera une part dans la coopérative. C'est ce qu'on appelle le
"capital social".

- Prêts

Étant de petits agriculteurs, les membres peuvent ne pas être en mesure de

contribuer tout l'argent dont la coopérative a besoin pour démarrer ses
activités. Par conséquent, la coopérative peut être amenée à demander des
prêts ou des contributions à d'autres sources, par ex.
 -8-

des fonds de développement ou des banques. Les prêteurs exigeront

probablement que la coopérative paieintérêt et de payer dos une partie
du prêt chaque année.

Peu importe où une coopérative obtient son capital, il est important que la
coopérative ait suffisamment d'argent pour démarrer son entreprise et la
faire fonctionner.

Etudions le cas de la Coopérative Agricole Valda, qui a commencé il y a quelques

années avec des services de commercialisation pour ses membres, qui étaient
des producteurs de maïs. Le capital a été levé comme suit :

Capital social apporté par les membres 40 000 DF*

Subvention du gouvernement local Prêt de la 10 000
banque coopérative 40 000

TOTAL 90 000 DF

L'argent a été utilisé comme suit :

Construction de l'entrepôt Entrepôt et 7 50 000 $

matériel de bureau Trésorerie restante 5 000
35 000

TOTAL 90 000 DF

Immobilisations

La coopérative Valda a démarré avec un capital de départ de 90 000 DF. Les

membres ont dépensé 55 000 DF pour construire un entrepôt et acheter du
matériel, notamment une balance, des palettes en bois pour empiler les sacs
de maïs, un autre magasin
 -9-

matériel et mobilier de bureau. Sans ces choses, le

coopérative ne peut fonctionner. Ils sontinterdit à la revente à n'importe qui. Ce
sont des IMMOBILISATIONS de la coopérative et seront utilisées pendant
plusieurs années dans la gestion de l'entreprise.

Fonds de roulement

Après avoir payé l'entrepôt et l'équipement essentiel, il restait à la coopérative

Valda 35 000 DF. La majeure partie de cet argent a été utilisée pour verser aux
membres une "avance" lorsqu'ils livraient leur maïs. Il s'agissait d'un paiement
en espèces vers le prix total de leur récolte.

Plus tard, le maïs a été vendu sur le marché. Les acheteurs ont payé à la
coopérative Valda bien plus que 35 000 DF, de sorte que les membres
recevaient désormais un "paiement final" supplémentaire. Mais la coopérative
devait conserver au moins 35 000 DF pour être en mesure de payer une
avance sur la prochaine récolte.

C'est ainsi que les affaires fonctionnent. Les membres sont payés, la
coopérative récupère l'argent auprès des acheteurs, une partie de cet argent
sert à payer la prochaine récolte, etc....

Les 35 000 T$ constituaient le FONDS DE ROULEMENT de la coopérative Valda.

C'est le fonds de roulement qui rend le commerce possible. Il doit toujours
être disponible, non seulement au début, mais aussi longtemps que nous
voulons que l'entreprise continue.

La Coopérative Valda était très prudente avec son fonds de roulement. Bien
sûr, il lui restait parfois peu d'argent, mais l'entrepôt était plein de produits.
Une fois les produits vendus, la coopérative avait à nouveau beaucoup
d'argent. Le fonds de roulement représente la valeur de l'argent disponible,
plus le stock de produits dans l'entrepôt, à un moment donné.

Un moyen sûr pour une coopérative de faire faillite est de dépenser le fonds
de roulement de façon imprudente. Il ne sera alors pas
avoir assez d'argent pour payer ses membres pour leur récolte lors de la
prochaine récolte.
 - dix -

Les coûts de fonctionnement

Il en coûte de l'argent pour gérer une entreprise coopérative. Le personnel

doit recevoir son salaire, les actifs et le stock doivent être assurés, la récolte
doit être transportée du fermier à l'acheteur, etc. Où une coopérative peut-elle
trouver l'argent pour payer tous ces FRAIS DE FONCTIONNEMENT ? Reprenons
l'exemple de la Coopérative Valda.

Une année, la coopérative Valda a reçu un total de 60 000 DF après avoir vendu la
récolte de maïs. Elle avait déjà versé 35 000 DF à l'avance à ses membres et était
maintenant en mesure de leur verser 25 000 DF supplémentaires. Il resterait
encore à la coopérative le fonds de roulement de 35 000 DF dont elle disposait
depuis le début, et celui-ci serait de nouveau mis de côté pour payer la prochaine
récolte de maïs.

Mais la coopérativene peut pas donner aux membres tout l'argent qui a été
reçu pour le maïs. La coopérative doit en conserver une partie sous forme de
COMMISSION ou de PRELEVEMENT afin de payer les frais de fonctionnement.
Les frais de fonctionnement pourraient atteindre 7 200 T$ cette année. Ainsi,
avant de verser aux membres leur paiement final, la coopérative doit verser
une commission de 7 200 DF sur les revenus qu'elle distribuera.
 -11-

La commission ou le prélèvement prélevé sur les ventes de produits pour

couvrir les frais de fonctionnement est souvent exprimé en pourcentage des
ventes totales. Celui-ci est calculé comme suit :

Pour la Coopérative Valda c'est :

On peut donc voir que la Coopérative Valda travaillait sur une commission
de 12%.

Surplus

Les ventes et les frais de fonctionnement d'une coopérative sont difficiles à

prévoir avec exactitude. Mais un gestionnaire de coopérative avisé essaie
toujours de planifier et de gérer l'entreprise de manière à ce qu'il reste de
l'argent à la fin de l'année, une fois que tous les coûts ont été payés. Voici ce
qui s'est passé dans la Coopérative Valda :

COMMISSION 7 200 DF

- LES COÛTS DE FONCTIONNEMENT - 6 000

= SURPLUS NET 1 200 DF

Les frais de fonctionnement étaient inférieurs à la commission, il y avait donc

restait un peu d'argent. C'est ce qu'on appelle le SURPLUS NET. Pour un
concessionnaire privé, il s'agit du BÉNÉFICE NET. Il le met dans sa propre poche.
Mais une coopérative est différente. Nous avons dit à la page 5 quetous le profit
d'une coopérative va aux membres, parce qu'ils sont les propriétaires de
l'entreprise.

Dans une coopérative, le surplus net appartient aux membres. À la page 20,
nous discuterons de la manière dont l'excédent net pourrait être utilisé de la
manière la plus productive.
 - 12 -

SERVICES D'APPROVISIONNEMENT

La Coopérative Valda a eu beaucoup de succès dans ses efforts pour

commercialiser les produits de ses membres. Après quelques années, il a été
suggéré qu'ils commencent également à offrir aux membres un autre
service : la fourniture de certains "intrants agricoles".

Comment ça fonctionne

Sur la base des enquêtes et de la planification nécessaires, il a été décidé que

la coopérative devait acheter des engrais et des insecticides auprès de
fournisseurs. Ceux-ci devraient ensuite être revendus aux membres de la
coopérative.

Parce que la coopérative achetait des fournitures pour tous ses membres, elle
pouvait acheter en gros, à un prix moins cher. En fait, il pourrait acheter aux
mêmes prix payés par les commerçants privés. Mais un commerçant privé
ajouterait son propre profit à ce prix avant de vendre aux agriculteurs. La
coopérative, d'autre part, est composée d'agriculteurs, et tout profit
(excédent) qu'elle réalise sur l'entreprise leur appartient.

De la même manière qu'il en coûterait de l'argent à la coopérative Valda pour

fournir un service de commercialisation à ses membres, il en coûterait également de
l'argent pour fournir un service d'approvisionnement.

La direction de la coopérative a dû planifier soigneusement la nouvelle

entreprise. Ils devaient notamment penser à lacapital ils auraient besoin de
lever, et sur la façon dont ils couvriraient le supplémentles coûts de
fonctionnement .
 -13-

Capital

Pour démarrer un service d'approvisionnement, la Coopérative Valda avait

besoinplus de capital . D'abord, ils ont dû agrandir l'entrepôt pour faire
place pour un stock de fournitures agricoles et deuxièmement, ils devaient
acheter les fournitures agricoles.

La coopérative a pu récolter un total de 22 000 T$. Une partie de cet argent

provenait de ressources qui avaient été accumulées par l'entreprise de
marketing au fil des années. Le reste de l'argent a été fourni par un prêt
bancaire.

3 500 T$ ont été utilisés pour

l'extension de l'entrepôt. Les
membres de la coopérative ont
effectué une grande partie des
travaux eux-mêmes, ce qui a permis
de réduire les coûts.

La majeure partie des 18 500 DF

restants a été utilisée pour
acheter un stock d'engrais et
d'insecticides.

Ces fournitures étaient vendues aux

membres. Les ventes ont de nouveau
fourni de l'argent pour acheter de
nouvelles actions. Les échanges
continuent....
 -14-

Les coûts de fonctionnement

Supposons que la coopérative achète un bidon d'insecticide à 15 DF, y compris le

coût de livraison à la coopérative. C'est ce que nous appelons le PRIX DE COÛT.
Supposons également que la coopérative vende le tambour à un membre au
même prix, 15 DF. De cette façon, la coopérative retrouverait son fonds de
roulement et pourrait acheter un nouveau bidon d'insecticide. L'affaire peut
continuer....

Mais il y a aussiles coûts de fonctionnement impliqués dans la fourniture d'un

service d'approvisionnement. L'entreprise de commercialisation a payé ses frais en
prélevant une commission sur les ventes de maïs. L'entreprise d'approvisionnement
peut faire quelque chose de similaire en ajoutant une MARGE au prix de revient et
ainsi "gagner une MARGE" sur les ventes pour couvrir les frais de fonctionnement.

Par exemple, si la coopérative ajoute une majoration de 2 DF sur le bidon

d'insecticide, elle peut le vendre à 17 DF.

La coopérative Valda a calculé que les coûts de fonctionnement totaux pour les
services d'approvisionnement seraient de 1 800 DF. Ainsi, ils doivent disposer
d'une marge de 1 800 $ sur les ventes de fournitures juste pour couvrir les frais
de fonctionnement.

Cette équation montre comment la coopérative Valda a planifié son activité

d'approvisionnement :
 - 15 -

Lemarge peut aussi s'exprimer comme unpourcentage des ventes . La

marge de Valda était de 1 800 DF sur des ventes totales de 18 000 DF. Soit
une marge de 10 %.

1 800 DF X 100 = 100

18 000 T$

La direction a décidé d'avoir une marge un peu plus faible sur les engrais, mais
plus élevée sur les insecticides. Surmoyenne , la marge était de 10%, suffisante
pour couvrir les frais de fonctionnements.

Malheureusement, quelque chose arrive presque toujours pour réduire la

marge attendue. Prenons un exemple:

La coopérative Valda a acheté 100 sacs d'engrais. le prix de revient Le

était de 15 DF chacun. La majoration était de 1,30 DF sur chaque
sac, donc une marge de 100 x 1,30 T$ = 130 T$ attendus pour
l'ensemble du lot.

Mais deux sacs ont été laissés

derrière lorsque le camion a été
chargé. Personne ne l'a remarqué.
Cela signifiait que les revenus de la
vente de ce lot étaient réduits. On dit
qu'ils avaient un "lfuite " de 32,60 DF.

Très souvent, grâce aux fuites et autres pertes,leactua l la marge est

inférieure à la attendu marge. Il est important que le
gérant d'une coopérative et son comité s'en souviennent lorsqu'ils décident
de leurs marges commerciales.
 - 16 -

Surplus

On se souvient de la page 11 que la Coopérative Valda a fait un

surplus sur leurs activités de marketing - il restait un peu d'argent une fois
toutes les dépenses payées. Il est tout aussi important que l'activité
d'approvisionnement dégage un excédent.

La coopérative Valda a eu le résultat suivant de ses services

d'approvisionnement une année :

VENTES DE FOURNITURES
COÛT DES FOURNITURES

SURPLUS BRUT (MARGE)

Ce qui reste lorsque la coopérative a payé les fournisseurs pour tous les biens
est la marge, ou EXCÉDENT BRUT. Et nous savons à quoi doit servir l'excédent
brut : pour payer les frais de fonctionnement.

Le montant d'argent qui reste à la coopérative et à ses membres après avoir

payé tous les coûts est l'EXCÉDENT NET. À la page 20, nous discuterons de
l'utilisation du surplus net.

Vous venez d'examiner quelques principes de base qui affectent

entreprise coopérative. Tout le monde - les membres, le comité et le
personnel - devrait avoir une bonne compréhension de ces questions.

Le gérant, dont le travail consiste à gérer les affaires courantes de la

coopérative, doit avoir une compréhension plus approfondie de ces termes
commerciaux ainsi que des relations entre eux.
 -17-

Avant de répondre aux questions ci-dessous, parcourez le résumé des pages

18 et 19 pour vérifier que vous avez compris les principes de base.
Marketing gEntreprise

VENTES 140 000 DF Au nom des membres, la

coopérative vend les produits au
meilleur prix possible.

- PAIEMENT TOTAL - 132 200 L'essentiel de l'argent reçu est

AUX MEMBRES reversé aux producteurs (ils
peuvent en avoir reçu d'avance).

= COMMISSION 16 800 DT La coopérative conserve un

pourcentage fixe (une
commission) pour couvrir les frais
de fonctionnement.

COMMISSION 16 800 DF La commission doit être

suffisamment élevée pour payer
les salaires et autres coûts.
- LES COÛTS DE FONCTIONNEMENT - 13 200

= SURPLUS NET 3 600 T$ Une fois les frais de fonctionnement

payés, il devrait y avoir
reste encore une petite
quantité.
 -19-

FournirEntreprise

PRIX DE REVIENT 15 DF Lorsque la coopérative achète des

fournitures agricoles aux
grossistes, elle paie le prix de
revient.
+ MARGE +2 À ce prix, il ajoute la majoration ...

= PRIX DE VENTE 17 T$ afin qu'il obtienne un prix de

vente, le prix que les membres
sont censés payer pour les
fournitures.

VENTES 38 000 DF Les ventes apporteront plus

d'argent dans le co-
opérationnel qu'il n'a payé
- COÛT DES BIENS - 34 200 les marchandises ...

= SURPLUS BRUT 3 800 T$ il y aura donc un excédent brut.

Le revenu des ventes est utilisé

pour acheter un nouveau
stock de fournitures...

SURPLUS BRUT 3 800 T$ et l'excédent brut devrait

couvrir le coût de
gestion de l'activité
d'approvisionnement.
- LES COÛTS DE FONCTIONNEMENT - 2 600

= SURPLUS NET 1 200 DF Une fois les frais de

fonctionnement payés, il
devrait encore rester une
petite somme.
Lorsqu'une coopérative fait uneexcédent net sur la commercialisation des
produits, cela signifie que la commission était plus élevée que nécessaire pour
couvrir les frais de fonctionnement. Les membres auraient pu, en fait, être
payés un peu plus pour leurs produits...

De même, lorsque la coopérative fait uneexcédent net sur ses services

d'approvisionnement, cela signifie que les membres ont été facturés plus pour leurs
fournitures agricoles que ce qui était réellement nécessaire !

Par conséquent, vous pourriez penser qu'une coopérative devraitpas dégager

un excédent net. Une coopérative devrait servir ses membres plutôt que
chercher à faire des excédents ou des "profits". Dans ce chapitre, nous
montrerons cependant que pour rendre un bon serviceune coopérative a
besoin d'un excédent net .

Les raisons sont les suivantes :

Les plans d'affaires et les prévisions sont fondés sur certaines hypothèses
concernant l'avenir. Parce que l'avenir est incertain, il est rare d'obtenir e
exactement le résultat que vous aviez prévu. Si vous prévoyez que les coûts et
l'excédent brut soient exactement égaux (ce qui ne vous donnerait ni excédent
net ni perte), vous risquez souvent de vous retrouver avec une perte.

Viser un petit excédent net, c'est viser une "marge de sécurité" en cas
d'événements imprévus entraînant une baisse des ventes ou une
augmentation des coûts. Mauvais temps ou récolte
 - 21

la maladie peut réduire considérablement

les accouchements. Ça signifie
moins de revenus de ventes et
donc moins de commissions.
Ou encore, le coût du transport peut
augmenter et augmenter vos frais de
fonctionnement.

Viser un surplus net permet

d'éviter une perte.

Dans de nombreux pays, la loi sur les coopératives stipule que 25 % de

l'excédent net doivent être placés dans le "fonds de réserve" de la coopérative.
Cet argent devient le capital propre de la coopérative. L'argent peut, par
exemple, être utilisé comme fonds de roulement pour augmenter la gamme
ou les quantités d'intrants agricoles. Il peut également être utilisé pour le
remplacement ou l'achat de nouvelles immobilisations. De cette façon, le
surplus net peut être utilisé pour améliorer les services aux membres.

La coopérative Valda a emprunté 40 000 DF à la banque.

Cet argent doit être remboursé. Supposons que Valda rembourse 4 000 T$
chaque année. Qu'advient-il du capital total de la co-Il diminue, à moins qu'il ne
opératoire? soit remplacé par de nouveaux Le surplus net peut être utilisé
capital. pour remplacer le capital
emprunté à la banque avec un capital détenu par la coopérative. Ainsi, le
montant du capital disponible est maintenu.

Un fonds de roulement supplémentaire est nécessaire pour remplacer les stocks

lorsque les prix augmentent. Si, par exemple, la coopérative a acheté 300 sacs
d'engrais au prix de 10 DF le sac, il lui faudrait 3 000 DF pour effectuer cet achat.
Si le prix monte à T$ll le sac, la coopérative aura besoin de 3 300 T$ pour acheter
 - 22 -

la même quantité. Le fonds de roulement doit augmenter de 300 T$ rien que

pour maintenir le même niveau de stock. Ceci est possible si un excédent net
est disponible. Ainsi, un excédent net peut être utilisé pour maintenir le niveau
des stocks lorsque les prix de revient augmentent.

Il est courant de verser aux membres des INTÉRÊTS sur leurs parts. Par
exemple, il pourrait être décidé de verser aux membres 0,05 DF chacun
année pour chaque 1,00 DF qu'ils ont versé à la coopérative. Un modeste
paiement d'intérêts reconnaît que la mémoire
Les membres auraient perçu des intérêts sur leur argent s'ils l'avaient placé sur
un compte d'épargne à la banque au lieu d'acheter des parts dans la
coopérative. Toutefois, les intérêts ne peuvent être payés que s'il y a un
excédent net.

Lorsque tous les besoins mentionnés ci-dessus ont été pris en compte, il
peut encore y avoir un surplus. La coopérative pourrait alors donner cet
argent aux membres.

Un principe coopératif important dit que ce surplus doit ensuite être distribué
en stricte proportion des affaires que chaque membre a faites avec la
coopérative. Les membres qui ont le plus fréquenté la coopérative reçoivent
plus d'argent que ceux qui ont eu peu d'affaires avec la coopérative. Ce
versement s'appelle un BONUS ou "ristourne de mécénat".
 -23-

Distribution de l'excédent net - un exemple

Une année, les comptes définitifs de la coopérative Valda ont montré les
résultats suivants :

COMMERCIALISATION

( VENTES DE PRODUITS 273 000 T$)

COMMISSION SUR LES VENTES DE PRODUITS 32 760 T$

- FRAIS DE FONCTIONNEMENT POUR LA COMMERCIALISATION - 11 260

= SURPLUS NET SUR LA COMMERCIALISATION 21 500 T$

SERVICES D'APPROVISIONNEMENT

(VENTES DE FOURNITURES 52 200 T$)

SURPLUS BRUT SUR LES SERVICES D'APPROVISIONNEMENT 4 800 DF

- FRAIS DE FONCTIONNEMENT DES SERVICES D'APPROVISIONNEMENT - 4 300
500 T$
= SURPLUS NET SUR LES SERVICES D'APPROVISIONNEMENT

SURPLUS NET TOTAL = 22 000 T$

Que doit faire la coopérative avec cet important surplus net? Nous pouvons voir
que la majeure partie du surplus provient de la vente des produits. La
coopérative doit-elle verser une grosse prime aux producteurs de maïs ?

Lors des discussions lors de l'assemblée générale annuelle, les membres et les
dirigeants ont décidé d'utiliser le surplus net de la manière suivante :
 - 24-

La loi coopérative du pays exigeait le

placement de 25% dans le fonds de
réserve, qui s'élève à 5 500 DF.

Il a été convenu de verser aux

membres 5 % d'intérêt sur leurs
parts. Étant donné que la valeur
totale des actions est de 40 000 DF, le
montant à verser est de 2 000 DF.

Après les décisions ci-dessus, il

restait encore 14 500 DF. Les
membres voulaient constituer le
capital propre de la coopérative, ils
ont donc accepté de placer 3 580 DF
dans un fonds de réserve spécial.

Les 10 920 DF restants ont permis le

versement d'une prime. Cela a été
calculé comme une somme d'argent
fixe pour chaque kilogramme de maïs
livré. Cela signifiait que les agriculteurs
qui
avait livré plus de maïs à
la coopérative a obtenu un plus gros
bonus.
 - 25-

Voyons maintenant ce qui est arrivé aucapital à la disposition de la

coopérative. Avant que l'excédent net ne soit distribué,
la Coopérative Valda avait le capital suivant :

Capital propre

Fonds de réserve statutaire 4 000 T$

Fonds de réserve spécial 10 000

Capitale des membres

Actions 40 000

Capital emprunté

Prêt banquaire 40 000

TOTAL 94 000 T$

Étant donné qu'une grande partie de l'excédent net a été investie dans la
coopérative (placée dans des fonds de réserve), le capital propre de la
coopérative a augmenté,et le montant du capital emprunté a été réduit par
un remboursement de 4 000 DF à la banque.

Après distribution de l'excédent net, la Coopérative Valda disposait du capital

suivant :

Capital propre

Fonds de réserve statutaire 9 500 DT

Fonds de réserve spécial 13 580

Capitale des membres

Actions 40 000

Capital emprunté

Prêt banquaire 36 000

TOTAL 99 080 DT

Même après avoir remboursé 4 000 DF sur le prêt bancaire, le capital total a encore
augmenté d'environ 5 000 DF. Ainsi, le fonds de roulement de la coopérative
pourrait être augmenté et les services améliorés.
 - 26 -

Comme nous l'avons vu, la coopérative Valda avait réalisé un excédent net de
22 000 DF. L'argent aurait été utile si quelque chose d'inattendu s'était produit.
Mais cette année-là tout
s'est bien passé. Même après les versements aux fonds de réserve et les intérêts
sur le capital social, il restait près de 11 000 DF à distribuer.
offert aux membres en prime.

Lors de l'assemblée générale annuelle, les membres ont pu discuter de

plusieurs questions relatives à ce surplus net et aux services de la coopérative
en général :

Certains membres ont suggéré que la coopérative réduise sa commission

sur les produits l'année prochaine. De cette façon, les membres
recevraient leur argent plus tôt, sans avoir à attendre longtemps pour un
bonus.
 - 27-

- D'autres membres du comité ont dit qu'il serait plus sécuritaire de continuer
avec la politique actuelle et de verser aux membres une prime à la fin de
l'année, dans la mesure du possible.

- D'autres membres encore ont souligné que la coopérative doit obtenir un

capital suffisant pour permettre aux agriculteurs d'être payés plus à
l'avance lorsqu'ils livrent leurs produits. Ils ont dit que les prix montaient
si rapidement qu'ils ne pouvaient pas accepter juste un petit paiement
anticipé avec une longue attente pour le paiement principal. Au moment
où le paiement principal arrivait, il achèterait moins que prévu.

Ce sont des questions que chaque coopérative doit décider pour elle-
même. Toute coopérative devra faire attention à
réduire sa commission ou sa marge sur les ventes. Il peut être tentant de le
faire après une année commerciale particulièrement bonne, mais un tel boom
pourrait être suivi d'une mauvaise récolte, ou d'une année où des réparations
essentielles doivent être effectuées à l'entrepôt. Si une coopérative fait un bon
surplus net, elle peut toujours donner plus d'argent aux membres. Mais si elle
fait une perte nette, elle doit demander plus d'argent à ses membres ou à la
banque. La banque peut décider que l'absence d'excédent net indique que la
coopérative n'est pas très bien gérée et refuser de lui prêter plus d'argent. Les
membres peuvent devenir mécontents d'avoir à verser de l'argent
supplémentaire à la coopérative et décider de la quitter.
Nous venons de décrire le fonctionnement d'une coopérative agricole type.
Comme vous l'avez remarqué, l'économie d'une coopérative n'est pas très
compliquée. C'est comme toute entreprise ordinaire sauf que la coopérative
fait un surplus uniquement pour couvrir les frais de fonctionnement et pour
développer et améliorer les services rendus aux membres.

Malgré cela, il arrive souvent que les coopératives rencontrent des

difficultés. Quelles sont les raisons? Comment les problèmes peuvent-ils
être évités ou résolus ?

Examinons quelques exemples de coopératives en difficulté et apprenons

de leurs erreurs.

Coopérative Lavini

La coopérative Lavini a pris un bon départ avec leurrprestations de fourniture.

La première année, ils ont vendu des semences et des engrais pour 64 000 DF,
et tous les membres ont été payés comme prévu lorsque la coopérative a reçu
le paiement de leurs produits. Le compte bancaire de Lavini était plein. L'un des
membres du comité a alors dit : "Achetons un camion, nous pouvons nous le
permettre". Personne au sein du comité ne s'y est opposé, alors ils ont acheté
un camion d'occasion pour 25 000 DF.
 - 29 -

Ensuite, il était temps de se procurer un nouveau stock de semences et

d'engrais pour la prochaine saison de semis. Il ne restait que 39 000 DF du
fonds de roulement, de sorte qu'ils ne pouvaient pas acheter autant de
fournitures que l'année précédente. Le stock a été rapidement épuisé et les
membres se sont plaints. "Pourquoi n'utilisons-nous pas l'argent du maïs pour
le moment...?" Ils ont donc acheté plus de fournitures pour l'argent qui devait
être utilisé pour payer une avance pour le maïs des membres.

Lorsque les membres ont apporté leur maïs, ils ont été surpris de constater
qu'ils recevaient une avance moins importante que les années précédentes. La
raison en était, bien sûr, qu'une partie du fonds de roulement avait été utilisée
pour des fournitures qui n'étaient toujours pas payées par les membres.
Lorsque les membres ont remarqué que la coopérative payait si peu d'avance
pour le maïs, beaucoup d'entre eux ont préféré vendre à d'autres marchands.

Le résultat était que la coopérative ne pouvait pas "gagner" autant en

commission que prévu. La commission n'était même pas suffisante pour payer
les salaires du personnel. Ils devaient à nouveau puiser dans « l'argent du
maïs » pour pouvoir payer les salaires.

La coopérative était maintenant dans

un cercle vicieux. Lorsque le fonds de
roulement a été réduit, les échanges
ont diminué, la commission a
diminué et plus tard les dettes ont
augmenté. Le résultat a été que les
membres ont perdu confiance dans
la direction et la coopérative.

L'erreur commise par la coopérative Lavini est qu'elle a utilisé le fonds de

roulement pour un investissement et pour payeren coursfrais. Sans fonds de
roulement suffisant, aucune coopérative ne peutcontinuer
pourfonctioncorrectement.
Certaines coopératives ne parviennent pas à réaliser un excédent net. Au lieu de cela,
ils se retrouvent avec une perte! Que peuvent-ils faire pour transformer la perte en
surplus ?

Cofaco, coopérative de producteurs de coton, a présenté ce rapport en

fin d'exercice :

(Ventes de coton 248 000 T$)

Commission sur les ventes de coton (8 %) 19 840 DF

Coûts de fonctionnement de la coopérative - 21.340

Cofaco a réussi à dégager un excédent brut de 19 840 DF, mais cela n'a pas
suffi car les frais de fonctionnement de 21 340 DF étaient plus élevés. Si
Cofaco continue comme ça, la coopérative s'effondrera.

Ce qui peut être fait?

Si la direction de Cofaco avait été au courant du problème un peu plus tôt, elle
aurait pu le résoudre en prélevant une commission plus élevée sur les
membres. S'ils avaient pris 9% au lieu de 8%, ils auraient eu assez d'argent
pour couvrir les frais :

9x 248 000 T$
= 22 320 DF
100

Mais Cofaco avait prévu qu'une commission de 8% devrait suffire, donc

quelque chose a dû mal tourner. Pour l'année suivante, ils devaient remettre
les choses en place en transformant la perte en excédent. Voyons comment
cela pourrait être fait.
 - 32 -

Une façon d'améliorer le résultat serait deaugmenter le revenu

(commission) afin de couvrir les frais de fonctionnement.

Fondamentalement, il existe trois façons de procéder, comme vous pouvez le

voir sur la page précédente :

Vendre plus de coton (plus de ventes = plus de

revenus = plus de commissions)

Vendre le coton à un prix plus élevé (plus de

revenus = plus de commission)

Augmentez le pourcentage de commission.

Mais il existe un autre moyen d'améliorer le résultat, à savoir en réduire les

coûts :

Baisser la course frais de la coopérative.

Le comité de direction de Cofaco a discuté de toutes ces possibilités avec

le dirigeant. Voici ce qu'ils ont dit :

Président: Nous avions certainement prévu de vendre plus de coton que nous ne
l'avons réellement fait, et c'est la principale raison pour laquelle
nous avons subi une perte. Mais nous avons eu une mauvaise
récolte. Qui peut prévoir une chose pareille ?

Directeur: Nous étions trop optimistes dans nos estimations. Prévoyons un

revenu inférieur l'année prochaine et augmentons le
prélèvement à 100, car cela pourrait se reproduire.

Comité- Mais avoir une mauvaise récolte est très inhabituel ici. Membre A :
Au contraire, je pense que les agriculteurs augmentent leurs
rendements chaque année. Et ils doivent en tirer des bénéfices.
Nous devons les aider à augmenter leurs revenus. Par
conséquent, nous ne devrions pas augmenter notre commission !
Huit pour cent devrait suffire !

Comité- Nous pourrions augmenter à la fois les ventes et la commission Membre B :

sion si nous avions unplus grand nombre de membres . Supposons que nous
amener les fermiers de West Plains à se joindre à nous. Je
pense qu'ils vendent du coton pour environ 30 000 DF par an.
Cela nous donnerait une commission de 2 400 DF.

Directeur: Mais alors nous aurons peut-être besoin de plus d'ouvriers

dans l'entrepôt et leles coûts augmenteraient . . . .
 -33-

De cette façon, le comité a discuté des quatre possibilités mentionnées à la

page 32. Voici un résumé de leur réunion :

Vendre plus de coton

De toute évidence, la seule raison de la baisse des ventes de coton était la

mauvaise récolte. Tous les membres étaient loyaux et vendaient leur récolte
par l'intermédiaire de la coopérative. Par conséquent, le comité était convaincu
que les ventes passeraient à 290 000 DF l'année prochaine.

Cependant, il a été convenu que deux des membres du comité devraient

organiser des réunions avec les agriculteurs de West Plains dans le but de les
inscrire à la coopérative. Cela renforcerait la coopérative et augmenterait peut-
être les ventes jusqu'à 30 000 DF.

Vendre le coton à un prix plus élevé

Des recherches avaient montré qu'ils pouvaient être payés 0,10 DF de plus par
kilogramme pour le coton dans un bourg plus éloigné, mais ils ont refusé cette
proposition, car les frais de transport augmenteraient de 0,12 DF/kg.

Augmenter le pourcentage de commission

Le comité a dit non. Cela ne serait utilisé qu'en dernier recours. Le directeur a
souligné qu'une commission de toilettes pourrait
être facturé, simplement par "mesure de sécurité". Les membres recevraient
leur bonus dans tous les cas s'ils parvenaient à empêcher les coûts de dépasser
8 %. Ils ne perdraient rien. Mais le comité craignait que les membres ne
réagissent négativement.
si la commission était augmentée.
 - 34-

Réduire les frais de fonctionnement

Cette possibilité a été longuement discutée. frais de C'étaient les

fonctionnement annuels de Cofaco :

un/ Salaires et autres frais de personnel 12 116 DF

b/ Intérêts sur prêt 750
c/ Coût du bâtiment et de l'équipement 2 050
d/ Coûts de transport 4 200
e/ D'autres coûts 2 224

COÛTS DE FONCTIONNEMENT TOTAUX 21 340 DF

un/ Salaires et autres frais de personnel

Comme dans la plupart des coopératives, les salaires et autres frais de personnel
constituent le poste le plus important des frais de fonctionnement. Le comité mL
examine donc les questions
comme:

- Combien de membres du personnel sont

vraiment nécessaires ?

- Quel salaire une commission

raisonnable nous permettra-t-elle
de payer ?

Le gérant était le seul employé de

Cofaco qui travaillait à plein temps.
Ouvriers et
un archiviste était employé à temps partiel pendant la saison de collecte. Au
total, les coûts salariaux s'élevaient à 10 560 DF. Mais les salaires n'étaient pas
les seules dépenses de personnel. Cofaco devait également cotiser à la caisse
nationale de sécurité sociale et souscrire une couverture d'indemnisation des
accidents du travail pour tous les salariés.
Ces charges sociales s'élevaient à 100 % de la masse salariale.
 -35-

Cofaco a également alloué 500 DF par an au programme d'éducation et de

formation de la coopérative. Cela devait couvrir la formation du personnel et
des membres des comités, ainsi que les programmes de formation de leurs
membres.

Ainsi, le total des salaires et des frais de personnel était de :

Salaires 10 560 DF
Coûts sociaux (10%%) 1 056
Entraînement 500
Total 12 116 DF

Il a été suggéré lors de la réunion que Cofaco devrait embaucher un commis à

temps plein au cas où les agriculteurs des West Plains se joindraient à la
coopérative. Le trésorier a fait quelques calculs :

Hausse des salaires 2 600 T$

Coûts sociaux (10%) 260
Augmentation totale 2 860 DT

De toute évidence, le coût de l'emploi d'un commis à plein temps coûterait plus
que la commission supplémentaire prévue de 2 400 DF. Le comité a rejeté la
proposition et décide de continuer à utiliser du personnel à temps partiel et, si
nécessaire, de prolonger leurs heures de travail.

b/ Intérêts sur prêt

Les membres de Cofaco n'avaient pas apporté tout le capital nécessaire pour
démarrer leur entreprise. Ils avaient emprunté de l'argent à une banque et
devaient encore à la banque une somme de 12 500 DF. Ils devaient payer 7%
d'intérêt sur ce prêt, soit 875 DF par an. Bien entendu, ce coût ne peut être
réduit que si la coopérative rembourse le prêt. En fait, s'ils ne payaient pas les
intérêts, la totalité du montant serait immédiatement exigible.

Une banque ne facture pas seulement des intérêts, elle verse également des
intérêts sur l'argent déposé. Parfois, la coopérative ne dépense pas
immédiatement ce qu'elle tire de ses ventes, mais place plutôt
 -36-

mettre de côté pour être utilisé pour les paiements qui sont dus plus tard.
Cofaco dépose ces fonds sur un compte d'épargne à la banque. Là, ils
gagnaient un intérêt annuel de 125 DF.

Les frais d'intérêt ont donc été légèrement réduits comme suit :

Intérêts versés à la banque 875 DF

- Intérêt reçu - 125

= Coût net des intérêts 750 DF

c/ Coût du bâtiment et de l'équipement

Comme Cofaco était propriétaire de son entrepôt, elle ne payait aucun loyer.
Cela ne signifie pas que le bâtiment était libre. Quels étaient les coûts chaque
année ?

Eh bien, le bâtiment a coûté 15 000 DF à construire. L'annuaire

les coûts dépendent du nombre d'années d'utilisation du bâtiment. Ainsi, le
bâtiment leur coûterait 7 500 DF par an s'il n'était utilisé que pendant deux
ans, et 1 000 DF par an s'il était utilisé pendant 15 ans.

Il est difficile de savoir à l'avance combien de temps un bâtiment sera utilisé.

Par conséquent, il est courant d'étaler le coût réel sur une période de 20 ans.
Le coût annuel pour Cofaco serait alors de :

15 000 DF = 750 DF
20

Cela ne signifie pas que la coopérative verse réellement ce montant chaque

année. C'est le ccalculé coût annuel
d'un bâtiment, et il est inclus parmi les autres frais de fonctionnement. C'est
ce qu'on appelle AMORTISSEMENT.
 -37-

Mais
L'équipement et le mobilier sont traités de la même manière. la «durée de
vie» de ces choses est beaucoup plus courte, de sorte que leur coût est
Le
généralement amorti sur une période de 5 ans. la machine à peser dans
l'entrepôt a coûté 1 500 DF. l'amortissement est donc de 300 DF. L'annuel

Les coûts de mobilier et d'équipement dont la durée de vie prévue est

inférieure à cinq ans ne sont pas amortis. Au lieu de cela, le coût total est inclus
parmi les autres coûts de fonctionnement pour l'année au cours de laquelle
l'équipement est acheté.

Le
De plus, il y avait bien sûr des frais d'entretien. les coûts annuels totaux pour
le bâtiment et l'équipement de Cofaco étaient donc :

Amortissement du bâtiment T$ 750

Amortissement du matériel 300
Maintenance 1 000

Total 2 050 DF

Est-il possible de réduire ces coûts ?

L'entretien et les réparations

peuvent être reportés d'un mois sur
l'autre si la situation de trésorerie
l'exige. Mais il n'est pas conseillé de
reporter trop longtemps l'entretien
ou les réparations.
Vous voulez moi non plus

raccourcir la durée de vie du

bâtiment ou faire face à des coûts
de réparation plus élevés plus tard.
 -38-

Une fois calculés, les coûts d'amortissement ne peuvent normalement pas être
modifiés. Mais un bâtiment bien entretenu pourrait durer beaucoup plus
longtemps que la période d'amortissement. Après cela, il n'y aura que les frais
d'entretien sans le coût de l'amortissement, donc le coût global du bâtiment
sera faible.

d/ Transport du coton

Le transport du coton avait posé un vrai problème au comité dans le passé. Il

est important d'avoir des transporteurs fiables, mais les coûts doivent être
réduits au minimum. Après la réunion, le président de Cofaco a approché deux
autres coopératives, et elles ont convenu de négocier avec un propriétaire de
camion pour un contrat de transport commun. Le résultat de cette
"coopération entre coopératives" a été que Cofaco a économisé 600 DF l'année
suivante, malgré un volume accru de coton.
 -39-

e/ D'autres coûts

Voici une ventilation des autres coûts auxquels la Coopérative Cofaco

a dû faire face :

Prime d'assurance T$ 510

frais bancaires 150
Affranchissement 50
Articles de papeterie 290
Voyages locaux 266
Divertissement 264
Articles divers 674

Total 2 224 DF

Si une coopérative fonctionne à perte, chaque coût doit être soigneusement

examiné pour voir s'il peut être réduit ou complètement évité.

C'est donc ce qu'a fait le comité de Cofaco. Ils ont convenu que toutes
sortes de divertissements devaient cesser, sauvant ainsi
coûtant 264 DF. Ils ont également réussi à réduire les frais de déplacement et
de papeterie. Au lieu d'imprimer leurs propres reçus de production, ils ont
utilisé les formulaires standard fournis par l'Union coopérative. Au total,
Cofaco a réduit ses "autres coûts" de 429 DF l'année suivante.
 -40-

Le succès de Cofaco

L'année suivante, la direction de Cofaco avait transformé la perte de la

coopérative en un excédent net. Voici un résumé de la façon dont ils l'ont fait :

Cette année L'année dernière

Ventes de coton 302 000 T$ 248 000 T$

Paiement aux membres - 277 840 - 228 160

Commissions (80) 24 160 DT 19 840 DT

Les coûts de fonctionnement:

Salaires 13 900 DF 12 116 DF

Intérêt 750 750
Construire et
Équipement 1 900 2 050
Transport 3 600 4 200
D'autres coûts 1 795 - 21 945 2 224 - 21 340

Excédent net 2 215 DT -1 500 T$

(perte!)

Comme vous pouvez le voir, les ventes ont augmenté. C'était à nouveau une
récolte normale et certains des agriculteurs de West Plain ont rejoint la
coopérative, ce qui a augmenté les ventes totales de coton.

L'augmentation des livraisons de coton signifiait plus de travail pour le

personnel, donc les salaires ont été augmentés. Mais le gestionnaire a pu
limiter les autres coûts, comme prévu, et l'accord de transport très favorable a
permis de créer un excédent net. C'était même suffisant pour compenser la
perte de l'année précédente.
La Stella Co-operative Society est une grande coopérative agricole, assurant à
la fois des services de commercialisation et d'approvisionnement pour ses
membres.

Bien que la coopérative Stella soit une énorme organisation commerciale, la

direction adopte la même approche face aux divers problèmes qui se posent
que les petites coopératives dont nous avons parlé précédemment.

Ici, le gestionnaire explique les résultats commerciaux de l'année aux

membres du comité :

Directeur: Aujourd'hui, je peux présenter quelques chiffres pour l'ensemble

année. Ils ne vous surprendront pas, car vous avez suivi
l'évolution de notre rencontre mensuelle
ings. Dans l'ensemble, nous avons passé une bonne année. Il
y a eu quelques problèmes, mais je pense que nous
les ont déjà surmontés.
 -42-

Président: Merci. Voyons d'abord le marketing.

Ça a l'air très bien. Une partie de ce surplus devrait
certainement être reversée aux producteurs. Peut être
nous pouvons leur donner un bonus de 4 ou 50. Mais la
question est de savoir si nous pouvons réduire la Commission
à l'avenir. Nous avons maintenant un bon excédent
pour un nombre de ans, et weavons construit notre
réserves. Il est maintenant temps de laisser les membres
récolter les fruits de leur travail.

Comité - Je suis d'accord. Les membres seront très heureux d'entendre

Membre : que nous pouvons réduire la commission, augmentant ainsi
leurs revenus. De plus, je pense que nous attirerons plus de
membres si nous faisons cela.

Président: L'excédent net du service des approvisionnements est cependant

beaucoup plus faible que prévu. En fait, c'est très proche d'une
perte là-bas. Nous avions prévu un excédent net de 3 %, mais nous
n'avons fait que 0,5 %.

Directeur: Il y a plusieurs raisons à cela. D'une part, nous n'avons pas

vendu autant que prévu,
mais la principale raison est que nous avons payé les engrais
plus cher que prévu.

Comité-- Nous ne pouvons pas vous blâmer pour la hausse soudaine du fer-
Membre : prix du carreleur. Personne n'était préparé à ça.

Directeur: Nous aurions bien sûr pu augmenter davantage les prix de vente,
mais je pense que nous avons été sages d'accepter une baisse
marge sur les engrais. Je pense que les membres auraient refusé
d'acheter si nous avions augmenté les prix
plus haut.

Président: Et puis il y a eu l'erreur que nous avons faite avec

l'alimentation des poulets.

Directeur: Oui, nous avons convenu passer à la nouvelle marque lorsque

on nous a proposé des prix très bas. Mais les agriculteurs
étaient méfiants et ils n'ont pas acheté ces produits, comme
vous le savez. Nous avons donc dû écouler tout le stock de
sept tonnes à prix réduits. C'était une mauvaise affaire.

Comité- Les frais de fonctionnement du côté de l'offre sont beaucoup

Membres : supérieur cette année. Que pouvons-nous faire à ce sujet?

Directeur: Vous savez que nous avons des comptes séparés pour les coûts
de commercialisation et les coûts des services
d'approvisionnement. Bien sûr, en ce qui concerne le personnel,
les transports et les bâtiments, il est assez difficile de répartir les
coûts. Combien faut-il facturer au service marketing, combien
au
service d'approvisionnement? Nous avons étudié ces
problèmes afin de pouvoir répartir équitablement
les coûts. Par exemple, notre personnel consacre désormais
près de la moitié de son temps à l'approvisionnement, nous
facturons donc 40 % du total des frais de personnel au
 -43-

Et le responsable des transports

département d'approvisionnement.
a calculé à partir des journaux de bord que 20% des transports
concernent l'approvisionnement. C'est parce que nous
ont augmenté le commerce et traitent de nombreux articles.
Il faut beaucoup de temps pour gérer les achats,
stockage et distribution de tant de choses : engrais,
semences, aérosols, ciment, tuyaux...

Président: Eh bien, c'est très bien que vous puissiez nous dire d'où
viennent tous les coûts. Sinon, il serait très difficile de faire
quelque chose à propos de nos problèmes. Alors, que
proposez-vous maintenant... ?

C'est ainsi que la direction de la Coopérative Stella a analysé le rapport. Cela

vous rappelle les discussions chez Cofaco ? Le comité Cofaco a évoqué quatre
manières différentes d'améliorer le résultat de leurcommercialisation
entreprise ( Voir pages 31-34). De la même manière, la direction de Stella a
imaginé quatre pistes pour améliorer leurfournir entreprise. Ils peuvent:

- Vendez plus de fournitures (plus de ventes = plus de

revenus, plus d'excédent brut).

- Vendez les fournitures à des prix plus élevés

(plus de revenus = surplus brut plus élevé).

- Acheter des fournitures moins chères (coût des

fournitures moins élevé = excédent brut plus élevé).

- Réduire les frais de fonctionnement.

Des discussions, nous apprenons également que chaque problème ne peut

pas être considéré séparément - nous devons vérifier comment chaque action
affecte le résultat global.

Par exemple, il a été suggéré que la commission soit réduite. Quels seraient les
effets ? Un membre du comité était d'avis que davantage d'agriculteurs se
joindraient à la coopérative. S'il avait raison, les ventes augmenteraient et les
revenus de commissions de la coopérative resteraient élevés. Mais de combien
les frais de fonctionnement augmenteraient-ils ?

Il est également important de tenir compte de cet effet.

 -44-

Un autre exemple: Le gérant avait acheté de la nourriture pour poulets dans un

prix très bas, et il pensait qu'il le feraitsauvegarder l'argent de cette manière.

Mais au lieu de cela, ilsperdu de l'argent, car la qualité était médiocre et les
membres refusaient d'acheter le fourrage ....

3.1 Décrivez les quatre façons différentes d'augmenter les revenus

d'une entreprise coopérative.

3.2 Dans le cas de votre propre coopérative, quelle méthode

préféreriez-vous utiliser ? Pourquoi?

3.3 Notez vos idées sur la façon dont les ventes de produits et de
fournitures agricoles pourraient être augmentées dans votre
coopérative l'année prochaine.

3.4 Faites une liste des différents coûts impliqués dans le

fonctionnement de votre coopérative. Vous n'avez pas besoin
d'indiquer les montants, juste les rubriques, comme "salaires".
Indiquez quels sont les coûts les plus élevés dans votre
coopérative.

3.5 Suggérer quels coûts pourraient êtreréduit dans votre coopérative

et donnez vos raisons.

3.6 Une coopérative vendait du coton pour 50 000 DF par an. La

commission était de 12% = 6 000 T$, mais les coûts s'élevaient à
6 540 T$.
Supposons que les coûts ne puissent pas être réduits davantage et
que le pourcentage de commission ne puisse pas être augmenté. De
combien les ventes doivent-elles augmenter pour éviter une perte ?
Vous venez d'étudier le fonctionnement de certaines coopératives
agricoles. Vous comprenez l'économie de base d'un co-
entreprise opérationnelle, et vous savez comment les résultats peuvent être
améliorés pour un bénéfice maximum pour les membres :
Pour vous prouver que vous avez parfaitement
compris cet Élément, vous devez maintenant
passer par les questions suivantes. Marquez ce que
vous pensez être la bonne réponse à chaque question.
Si vous avez des problèmes avec une question
particulière, revenez en arrière et relisez le chapitre
correspondant.

Légende à la page 48.

1 Laquelle est une "immobilisation" ?

un L'entrepôt appartenant à la coopérative. Le

b directeur.
c Le stock de produits dans l'entrepôt.

2 Qu'est-ce que le "fonds de roulement" ?

un L'argent utilisé pour payer les salaires des travailleurs.

b L'argent utilisé pour construire un magasin.
c L'argent utilisé pour acheter des produits et des fournitures agricoles.

3 Quelle est la commission"?

un La cotisation d'adhésion à une coopérative.

b Identique à l'excédent net.
c Le montant déduit par la coopérative de produc
ventes avant de payer les producteurs.

4 Quel est le « prix de revient » des fournitures agricoles ?

un Le prix que les membres paient pour les fournitures. Le prix

b payé par la coopérative pour les fournitures plus les éventuels
frais de transport.
c Le prix payé par les membres moins une éventuelle remise.

5 Quel est le « prix de vente » des fournitures agricoles ?

un Le prix de revient plus la "majoration". Le prix

b de revient plus le surplus net.
c Le prix de revient plus la taxe de vente.

6 Pourquoi la coopérative a-t-elle besoin d'une "marge commerciale" sur les

ventes de fournitures ?

un Une marge est nécessaire pour acheter des fournitures agricoles. Une
b marge est nécessaire pour payer le fonctionnementfrais.
c Une marge n'est pas nécessaire dans les entreprises coopératives.
 - 47 -

7 « La marge est de 6 % » Qu'est-ce que cela signifie ?

un La marge est de 6% du coût des marchandises. La

b marge est de 6% des ventes.
c La marge est de 6% de l'excédent brut.

8 Une coopérative vendait des fournitures agricoles pour 20 000 DF et sa

marge commerciale moyenne était de 12 %. Quel était l'excédent brut?

un 8 000 DF
b 2 400 DF
c 1 667 T$

9 Qu'est-ce que l'« excédent brut » ?

un Le surplus restant avant les frais de fonctionnement de la

coopérative a été déduit.
b Le surplus restant après déduction des frais de
fonctionnement de la coopérative.
c La prime versée aux membres.

dix Qu'est-ce que l'« excédent net » ?

un Ventes moins coût des marchandises.

b Ventes moins frais de fonctionnement.
c Ventes moins coût des marchandises moins frais de fonctionnement.

11 Quand y aura-t-il une perte ?

un Si les frais de fonctionnement sont supérieurs à l'excédent brut.

b Si les frais de fonctionnement sont inférieurs à la sur-

plus.
c Si les frais de fonctionnement sont égaux à l'excédent brut.

12 Comment est distribuée une "prime" dans une coopérative ?

un Au prorata des parts dans la coopérative. Au prorata des

b affaires réalisées avec la coopérative.

c Au prorata du total des apports à la coopérative.

13 Une coopérative a vendu des produits pour 972 000 DF. Ils ont pris 15% de
commission. Ils ont également vendu des fournitures agricoles aux membres
pour 360 000 DF. Le coût de ces fournitures était de 331 200 DF. Le coût
total de fonctionnement de la coopérative était de
110 300 DF. Quel était l'excédent net?

un 174 600 DF
b 64 300 DT
c 6 430 T$.
Pour compléter votre sujet d'étude,devous
cela
devez participer à certains des exercices
suivants.

AFFECTATIONS DE GROUPE

1 Pour lever des capitaux

Pour réunir des capitaux, de nombreuses coopératives doivent emprunter

de l'argent en plus des cotisations des membres. Discutez des moyens les
plus avantageux de collecter des fonds.

2 Fonds de roulement

Demandez à quelques sociétés coopératives des bilans

couvrant deux années consécutives. Examinez les bilans et calculez de
combien le fonds de roulement a changé d'une année à l'autre. Discutez si le
s'orientera été favorable ou non.

3 Examiner le résultat commercial

Examinez les comptes commerciaux de la dernière année de certaines

coopératives, y compris la vôtre. Discutez et répondez aux questions
suivantes :

a) Considérez-vous que l'excédent net est suffisant ? Si ce n'est pas

le cas, suggérez des façons de l'augmenter.

b) Comment l'excédent net devrait-il être utilisé pour le plus grand

bénéfice des membres ?