GESTION BUDGETAIRE

1
 GESTION BUDGETAIRE :

DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

2
 GESTION PREVISIONNELLE

DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION

« Le contrôle de gestion… c’est l’ensemble des actions, procédures et documents

visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour
atteindre les objectifs. » ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT

3
 Le contrôle de gestion est :

- Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre des

objectifs financiers et autres.

- Un système d’information constitué de procédures et de

règles permettant de définir l’enchaînement des actions.

- Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de

techniques propres au bon fonctionnement de la procédure
décisionnelle et au système d’information.

Sémantique contrôle
4
Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :

LA GESTION PREVISIONNELLE.

« Système de gestion orienté vers le futur,

qui va permettre aux responsables de
disposer d’une information préalable à la
prise de décision et qui va les aider dans la
définition et la fixation de leurs objectifs. »

5
La gestion prévisionnelle inclut

LA PLANIFICATION

« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir. » ACKOFF

LA GESTION BUDGETAIRE

« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

éléments correspondant à un programme déterminé. »
PCG 1982
6
Un système de gestion prévisionnelle comprend trois
parties :
1- Une phase de prévision « Le système de gestion »,
à partir des informations entrées, établit des prévisions
chiffrées qui induisent des actions à mettre en œuvre par
« le système physique ».
2- Une phase de réalisation et de contrôle« Le système
physique » réalise les actions qui engendrent des
résultats qui sont comparés aux prévisions par « le
système de gestion » afin de tirer les écarts qui seront
analysés.

3- Une phase de correction « Le système de

gestion » apprécie les écarts qui peuvent entraîner
des corrections soit au niveau des actions soit au
7
niveau des prévisions.
 C’est le principe du pilotage par la régulation qui
s’inspire des mécanismes cybernétiques.

Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »

« On appelle cybernétique tout mécanisme permettant,

par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une
variation problématique des circonstances, des effets
réglés d’après la détermination d’un objectif ».

C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction

régulatrice.

Exemple : - Thermostat de chauffage central. - Pilotage

8
automatique des engins balistiques.
Afin que le système de gestion prévisionnelle soit
efficace, il faut :

- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques

économiques.
- Une transmission rapide des informations.
- Une bonne adaptabilité du système.
- Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique
étant déterminant dans la mise en place et le
fonctionnement de ce système.

Démarche personnelle?
9
TOUTE ACTION EST ORIENTEE VERS DES BUTS ET
QUI DIT BUT DIT PREVISION.

LA DEMARCHE EST LA SUIVANTE :

 FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE.

 DETERMINATION DES MOYENS POUR Y

PARVENIR.

 COMPARAISON DES REALISATIONS ET

DES PREVISIONS.

 LANCEMENT D’AUTRES LIGNES

D’ACTION.
10
 DEFINITIONS DU BUDGET

1- Etat prévisionnel des recettes et des dépenses.

2- expression quantitative et financière d’un

programme d’actions envisagées pour une
période donnée.

3- programme a court terme détaille, coordonne et

valorise, permettant d’atteindre, grâce a des
moyens antérieurement définis, les objectifs issus
de la stratégie. 11
 OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE

1- Le budget : Un instrument de pilotage.

2- Le budget : Un instrument de coordination des différents

sous-systèmes.(Consolidation des actions
chiffrées dans le budget général).

3- Le budget : Un instrument de simulation. On teste

plusieurs hypothèses en mesurant l’impact
qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat
prévisionnel. ( Importance de l’outil informatique ).

4- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention

des conflits. L’entreprise milieu
conflictuel – opposition d’intérêts entre les
12

différents acteurs.
 ARTICULATION BUDGET / PLAN

Une bonne maîtrise de la gestion commence par une

vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à
moyen et long terme. C’est le domaine de la
planification.

La planification est une démarche qui consiste, à partir

d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise
ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à
faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme
(STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de
concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).
13
1- LE DIAGNOSTIC

- EXTERNE

- INTERNE

14
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les
opportunités et les menaces qui se présentent.

- Les opportunités sont à saisir.

- Les menaces sont à maîtriser ou à contourner.

Opportunités
-Forte croissance
-Développement de l’externalisation
-Nouvelles technologies
-Sécurité de la distribution
Menaces
-Concurrence sur le marché
-Arrivée de nouveaux entrants
-Réglementation
-Produit de substitution
-Monopole sur la matière première
-Concentration des fournisseurs
15
 LE DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise

- Les forces sont à maintenir

- Les faiblesses sont à diminuer

Forces Faiblesses
- Bonne implantation sur le territoire - Prix élevés
- Notoriété - Produits en fin de vie
- Qualité des produits - Qualification des ressources
- Savoir-faire humaines
- Capacité d’innovation - Système d’information
- Fiabilité & Qualité des immobilisations
- Efficacité du système de gestion
16
 LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )
« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ».
La stratégie doit assurer à l’entreprise :- Sa pérennité
(survie). - Son développement.- Sa prospérité.

Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et

les moyens à allouer.

Il reprend les points clés de la stratégie à savoir : - Les

marchés / produits / technologies de l’entreprise. - Les
objectifs (Pourcentage de marché).- Les moyens pour les
atteindre (Croissance interne / Croissance externe /
Diversification / Spécialisation).
17
 LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

de la stratégie.

- C’est l’étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.

- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

(Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).

- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
18
 LE BUDGET ( C.T )
- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère
année du plan opérationnel. ( Exercice )
- Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :

1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui

traduisent les programmes relevant des fonctions,
des services ou départements. (Budget des achats,
Budget de production, Budget des ventes, Budget
des services administratifs).

2- Les budgets financiers ou de synthèse qui

récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets
fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse
19
prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent

la gestion budgétaire perdent de leur intérêt.
- Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la
gestion prévisionnelle.
Principe du contrôle budgétaire :

Comparaison permanente des réalisations et des prévisions

chiffrées figurant aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts. - D’informer les
différents niveaux hiérarchiques.- De prendre les mesures
correctives. - D’apprécier l’activité des responsables
budgétaires 20
CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

soit entamée à temps.(mensuel au minimum)

- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

responsabilités et où s’élaborent les remèdes.

Cette deuxième condition signifie que l’organisation de

la gestion budgétaire épouse la structure de
l’entreprise.
Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment
les CRB.
21
 SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION

PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

22
 PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) DIAGNOSTIC
EVOLUTION DE
-DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE FORCES ET
L’ENVIRON-
-CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT FAIBLESSES
NEMENT
PREVISIONS A L.T -OBJECTIFS A LONG TERME

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- OBJECTIFS A MOYEN TERME
PREVISIONS - EVALUATION DES MOYENS
A - COORDINATION DES ACTIONS
M.T - PROGRAMMATION DES ETAPES

BUDGET ( C.T )
PREVISIONS -OBJECTIFS A COURT TERME
A -AFFECTATION DES RESSOURCES
C.T -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION

CONTRÔLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES 23
 CONDITIONS PREALABLES A
L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

24
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.

- Concrétiser les fonctions en créant des

serviceshomogènes (CRB).
-Leur positionnement dans l’entreprise permet une
représentation schématique de l’entreprise, notamment
sous la forme d’un organigramme.

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée

des responsabilités réellement exercées et des
communications existantes entre les différents niveaux
hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
25
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES (
CRB )

« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est

un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés
pour réaliser des objectifs ».

Le nombre de centres de responsabilité permet d’apprécier

le degré de délégation de responsabilités existant dans
l’entreprise; plus ceux-ci sont nombreux, plus la gestion est
décentralisée.
26
 CARACTERISTIQUES DES CRB

- UNE ACTIVITE HOMOGENE (PRODUCTION, VENTES ETC.)

- UN RESPONSABLE (AYANT L’AUTORITE NECESSAIRE POUR

ENGAGER DES MOYENS)

- UNE RESPONSABILITE DELEGUEE (DANS LE CADRE D’UN

BUDGET) AVEC DES OBJECTIFS PRECIS

- DES MOYENS (POUR METTRE EN ŒUVRE LE PLAN D’ACTION)

- DES RESULTATS MESURABLES (A DEFINIR)

27
 LES DIFFERENTS TYPES DE CENTRE

– Les centres de coûts.

– Les centres de coûts discrétionnaires.
– Les centres de recettes.
– Les centres de profits.
– Les centres d’investissements.

28
 CENTRE DE COUTS
Un Centre de coût correspond à un centre de responsabilité
pour lequel les objectifs de gestion sont établis en terme de
coûts.
Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut
comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)

Indicateurs possibles :
- Quantité produite (Objectif de quantité),
- Coût unitaire des produits (Objectif de coût),
- Qualité (Objectif de qualité),
- Délais 29
 Exemple de centre de coût productif

Atelier de peinture

Budget :
Matières premières utilisées Matières consommables
Personnel direct de production
Personnel d’encadrement Autres charges
(Energie, Maintenance, etc.)

Objectifs :
Quantitatif : 100 voitures peintes par heure, Qualitatif:
2% de voitures à retoucher, De coût : 3.000 dh de
coût par voiture

30
CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)

Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle

mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés
et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion
des responsables. (Services administratifs)
– Il est facile de contrôler les coûts. – Il est difficile de
contrôler le service rendu.
Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à
respecter une dotation budgétaire.
Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du
service en termes de taux de réclamation, temps moyen de
traitement d’un dossier.
31
 CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )

Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un

certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir
sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui
est imposé.(Services commerciaux, Billetteries)

Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,

Quantités vendues, Taux de croissance,
Coûts propres au centre.

32
 CENTRE DE PROFITS

Un centre de profit correspond à un centre de responsabilité

pour lequel les objectifs de gestion sont établis en termes
de profit.
Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant
les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts
de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et
les coûts (contrôlables / vs-frais généraux). On parle de
marge contributive. (Usine, Etablissement, Division)
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts

33
CENTRE D’INVESTISSEMENTS

Un Centre d’investissements correspond à un centre

d’activité propriétaire des actifs immobiliers de l’entreprise.
Il s’agit de centres dont les éléments maîtrisables sont :-Le
chiffre d’affaires, -Les charges directes, -Le volume des
actifs utilisés. (Il a en charge leur gestion, leur
entretien).
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des
capitaux investis tout en réalisant des profits.(Filiale)
Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs ROI (Return
On Investisment)
34
 Prix de cession interne

La mise en place d’une comptabilité par centre de

responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à facturer
leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix
de cession interne.(ou prix de transfert).
Mise en place de véritables relations marchandes entre
celui-ci et les centres se trouvant en aval.
(Relation client / fournisseur)
- Un centre de coûts devient un centre de profits
- Un centre de recettes devient un centre de profits
- Possibilité d’établir un compte de résultat par CRB.
35
2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations

existantes en vue de leur intégration dans le
système budgétaire.

- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES

36
-Sources d’informations internes :
Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins

-Sources d’informations externes :

Fournisseurs d’informations : (Consultants experts,
Banques de données, Centre de documentation et
d’informations)
Partenaires : (Clients, Sous-traitants,Groupe
professionnel)
Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministères,
Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)
37
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

En rapport avec l’un des objectifs de la gestion

budgétaire. Le budget comme instrument de motivation

- Préparer psychologiquement le
personnel.L’impliquer pour qu’il n’ait pas de
résistance.
- Décentraliser le processus d’établissement des
budgets de façon à ce que tous les services soient
concernés, impliqués et responsabilisés.
On touche ici aux méthodes de management et
à la gestion des ressources humaines. Budgets
imposés / Budgets négociés
38
LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES) La hiérarchie
assigne à chaque responsable des objectifs et lui affecte des
moyens. C’est le cas dans l’organisation taylorienne
centralisée, avec des décisions programmées et des acteurs
– simples exécutants – des pratiques de surveillance et le
respect strict des règles et avec des systèmes de sanction-
récompense.

LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT) Une procédure de

navette est instituée entre les responsables opérationnels et
leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.Les décisions
sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie
s’assurant seulement de leur cohérence avec les objectifs
stratégiques.Implique une organisation avec délégation et
décentralisation et un mode participatif de fixation des objectifs.
( DPPO )
39
ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE
( CYCLE BUDGETAIRE )

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET
ARBITRAGE BUDGETAIRE.

40
FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)

La Direction Générale aidée par le

service Contrôle de Gestion lance la
campagne budgétaire par l’intermédiaire
d’une lettre de cadrage (note
d’orientation générale) qui rappelle les
objectifs du plan stratégique et qui
communique les principales données
chiffrées.

41
 Les thèmes suivants peuvent être traités
dans la lettre de cadrage
- Contexte : - Développement ou maintien de l’activité
- Création de nouveaux produits, d’une
nouvelle activité - Abandon de la sous-traitance
- Types d’objectifs demandés : - Taux de
croissance du chiffre d’affaires - Réduction de
la dette - Productivité - Amélioration de la
trésorerie - Types de ressources faisant l’objet des
décisionsbudgétaires :
- Projet de recrutement - Formation du
personnel - Investissements

42
 LE PRE-BUDGET

Le cadre budgétaire ainsi défini,on procède à des

tests de simulation pour mesurer l’impact sur la
situation et le résultat de l’entreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de référence pour les responsables
opérationnels.

43
 ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)

Les budgets fonctionnels sont élaborés par les

responsables des CRB.

On distingue 3 catégories de budgets :

- Les budgets opérationnels proportionnels au volume

d’activité (Atelier,Service commercial,Service achat).
- Les budgets d’investissement (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
- Les budgets de frais généraux (liés, mais non
proportionnels à l’activité).

44
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE

Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on

peut mesurer l’activité des centres concernés par une
unité de mesure physique ( unité d’œuvre )

L’activité d’un atelier, par exemple, peut être

mesurée par :
-Heure machine
-Heure de M.O.D
-Quantité de matière première traitée
-Quantité produite
45
 BUDGETS DES FRAIS GENERAUX (
SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile

de mesurer la production et d’apprécier le montant des
charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G,
S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service
comptable, Service de contentieux …)

Les budgets de ces services risquent, donc, d’être

établis arbitrairement (on parle de coûts
discrétionnaires)

46
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre

les services.

- Reconduction des dépenses de l’année précédente,

éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation).

- Diminution des dépenses de l’année précédente. On

parle de coupes budgétaires, de dégraissage.

47
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

Ces méthodes, si elles bénéficient de l’avantage de la

facilité, présentent de lourds inconvénients:
• Risque de reconduire des lignes budgétaires qui
présentent moins d’intérêt pour le prochain exercice,
• Risque de gonflement artificiel des besoins exprimés par
les services afin d’éviter les réductions d’allocations
budgétaires,
• Absence de véritables contrôles du rapport coût/efficacité,
• Tendance constante à l’augmentation. Les diminutions
sont quasiment proscrites par un système forcément
« inflationniste ».
48
TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE
BBZ ( BUDGET BASE ZERO )

« ZERO BASE BUDGETING » Années 70 Texas

Instuments, Xerox, Westinghouse.

On recommence de zéro chaque année.

- Aucune situation n’est acquise.

-Toute dépense doit se justifier par un service rendu
(cartographie des activités).
- Il existe, toujours, plusieurs façons de rendre un même
service.
49
Procédure longue et coûteuse.
 VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE
BBZ« EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS
SERVICES »

Les américains parlent de procédure du coucher de soleil.

( SUNSET )

Chaque année la procédure BBZ est appliquée à une

partie, seulement, des services pour 4 à 5 ans

50
CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE
BUDGETAIRE ( 11 & 12 )

- Au terme des différentes négociations, les budgets

fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le
Contrôleur de Gestion.
- Une synthèse budgétaire globale est présentée à la
D.G. Les responsables opérationnels peuvent être
appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE).
- L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité
de la D.G qui doit ratifier le budget global.
- Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un
contrat passé entre la D.G et les responsables
opérationnels.
51
 PRINCIPES D’ELABORATION DES BUDGETS

Pour un exercice donné, les budgets doivent

envisager :
• Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs
incidences en termes de patrimoine et de rentabilité;
• Les conséquences monétaires de ces plans
d’actions;
• Les opérations d’investissement et de financement
décidées dans le plan opérationnel.
52
 Préparation Ajustements Mesure d’écarts

Etats financiers Etats financiers

prévisionnels 1 prévisionnels 2 Etats
Etats
Budgetdes Budget des
ventes1 ventes 2
financiers financiers
Budget de Budget de
production 1 production 2
de la de la
Budget des Budget des
investissements 1 investissements 2
Période période
Budget des Budget des
achats 1 achats 2
N N+1
Budget des Budget des
charges 1 charges 2
53
Budget de Budget de
trésorerie 1 trésorerie 2
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit

s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration
des budgets.

- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS

54
 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES CHARGES

INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
SEMENTS NEMENTS TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE 55

PREVISIONNELS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

56
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LE CONTRÔLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES

CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES)

- LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR

LA GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRÔLE DE GESTION.

- L’ANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN D’ENTRE

EUX AFIN DE :
• METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES;
• RECHERCHER LES RESPONSABILITES;
•JUGER DE L’AMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE;
• PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.

57
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI

PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE
QUALIFIEE DE METHODE D’EXCEPTION EVITE DE PROCEDER A
L’ANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE L’ATTENTION SUR
CEUX QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES.

- UNE MESURE RELATIVE DE L’ECART FOURNIT UN MOYEN

D’APPRECIATION.
• ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250 (20%)
• ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500 (4%)

- DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION

(COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE.
58
LE BUDGET DES VENTES

59
 TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES

Techniques à caractère prospectif (Marketing)

Etudes de marché, Abonnements à des panels, Marchés
tests: Elles permettent de connaître au mieux la demande
du produit et le marché potentiel de l’entreprise.

Outils statistiques
Ils reposent, essentiellement, sur l’extrapolation et
permettent de déterminer les ventes du produit dans le
futur.

60
 LES TECHNIQUES DE PREVISION DES VENTES

- L’AJUSTEMENT LINEAIRE ( METHODE DES MOINDRES CARRES)

- LA CORRELATION LINEAIRE.

- LES TOTAUX MOBILES.

- LES MOYENNES MOBILES.

- L’AJUSTEMENT LINEAIRE CORRIGE PAR LES COEFFICIENTS

SAISONNIERS.

- LE LISSAGE EXPONENTIEL.

61
 RECHERCHE DE TENDANCES GENERALES

-TENDANCES LINEAIRES
* AJUSTEMEMENT LINEAIRE (Méthode des moindres carrés)
* CORRELATION LINEAIRE

-TENDANCES NON LINEAIRES

* TENDANCES EXPONENTIELLES
* TENDANCES DE FONCTION PUISSANCE
* TENDANCES HYPERBOLIQUES

62
L’AJUSTEMENT LINEAIRE PAR LA METHODE DES
MOINDRES CARRES

- LA METHODE D’AJUSTEMENT PAR LA DROITE DES MOINDRES

CARRES D’UNE SERIE PRESENTANT UN ALLONGEMENT LINEAIRE
PERMET D’EN FAIRE RESSORTIR LA TENDANCE.

- LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST CELLE QUI MINIMISE

LE CARRE DES DISTANCES DES POINTS AJUSTES A LA DROITE,
DISTANCES MESUREES PARALLELEMENT A L’AXE DES
ORDONNEES.

63
EN NOTANT : x, LA VARIABLE REPRESENTANT LE TEMPS.
y, LA VARIABLE REPRESENTANT LE PHENOMENE ETUDIE.

L’EQUATION DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES EST DU TYPE :

y = a.x + b

LA DROITE PASSE PAR LE POINT MOYEN DE COORDONNEES x ET y, AVEC :

a = Σ(Xi.Yi) / ΣXi² = COV(x,y) / V(x) ET b = y – a.x

OU BIEN :

a = Σxi.yi – n.x.y / Σxi²-n.x²

= COV(x,y) / V(x) 64
 PREVISIONS DE VENTES PAR LA METHODE DES
MOINDRES CARRES

EXEMPLE : QUANTITES VENDUES AU COURS DES NEUF

DERNIERES ANNEES

ANNEES 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
QUANTITES 208 220 232 244 250 255 273 278 290

IL S’AGIT DE PREVOIR LES QUANTITES QUI SERONT

VENDUES EN 2008.

ON RECHERCHE UNE FONCTION DU TYPE

y = a.x + b
65
 DROITE D'AJUSTEMENT LINEAIRE
QUANTITES

350

300

250

200

150
Série1
100

50

0
ANNEES
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
66
 CALCULS
xi yi Xi = xi - x Yi = yi - y Xi.Yi Xi ² x = 45 / 9 = 5
1 208 -4 -42 168 16
2 220 -3 -30 90 9
3 232 -2 -18 36 4 y = 2250 / 9 = 250
4 244 -1 -6 6 1
5 250 0 0 0 0
6 255 1 5 5 1
7 273 2 23 46 4 a = Σ ( Xi . Yi) / Σ Xi ²
8 278 3 28 84 9 a = 595 / 60 = 9,9
9 290 4 40 160 16
Σ 45 2250 0 0 595 60
PUISQUEy = a.x + b => b = y – a.x = 250 - 9,9.5 = 200,5
DONC a = 9.9 ET b = 200,5 ==> y = 9,9.x + 200,5
QUANTITES VENDUES EN 2008 ? x = ?

x = 10 y = 9,9.10 + 200,5 = 299,5 ≈ 300 67

 DROITE D'AJUSTEMENT LINEAIRE
QUANTITES

350

300

250

200

150 Série1

Linéaire
100 (Série1)

50

0
ANNEES
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
68
 LA CORRELATION LINEAIRE

- IL EST UTILE DE TENTER D’EXPLIQUER LES VARIATIONS

D’UN PHENOMENE PAR D’AUTRES VARIABLES.

- L’IDEE EST DE TROUVER LA OU LES VARIABLES EXPLICATIVES

PRESENTANT LA MEILLEURE CORRELATION AVEC LE PHENOMENE
A PREVOIR.

69
 IL S’AGIT DE METTRE EN EVIDENCE UNE
RELATION AFFINE DE TYPE : y = a.x + b

- y DESIGNE LA VARIABLE EXPLIQUEE (PHENOMENE ETUDIE)

- x DESIGNE LA VARIABLE EXPLICATIVE.

- LA PERFORMANCE DU MODELE EST MESUREE PAR LE

COEFFICIENT DE CORRELATION :
r = Σ Xi.Yi / ΣXi².ΣYi² = COV (x,y) / V(x).V(y)

OU BIEN :

r = Σxi.yi – n.x.y / ( Σxi²-n.x²).( Σyi²-n.y²)

70
INTERPRETATION DU COEFFICIENT DE CORRELATION

- CE COEFFICIENT POUVANT VARIER ENTRE +1 ET –1, LA

CORRELATION SERA JUGEE SIGNIFICATIVE SI r EST
PROCHE DE +1 OU –1 ( I r I > 0,9 )

- TOUTE LA DIFFICULTE CONSISTE A DETERMINER LE

DECALAGE ENTRE LA VARIABLE EXPLICATIVE ET LA
VARIABLE EXPLIQUEE.

71
UNE ENTREPRISE ETUDIE LA CORRELATION ENTRE LES DEPENSES
PUBLICITAIRES QU’ELLE EFFECTUE ET SES VENTES

OBSERVATIONS :

PUBLICITE xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7
VENTES yi 26 18 17 12 11 58 25 10 18 15

S’IL Y A UNE FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES,

ON POURRA, ALORS, DIRE QUE LES DEPENSES PUBLICITAIRES
EXPLIQUENT LES VENTES.

72
 xi yi Xi Yi Xi.Yi Xi ² Yi ² CALCULS
11 26 2 5 10 4 25
8 18 -1 -3 3 1 9 x = 90 / 10 = 9
7 17 -2 -4 8 4 16 y = 210 / 10 = 21
5 12 -4 -9 36 16 81
5 11 -4 -10 40 16 100
25 58 16 37 592 256 1369
r = Σ Xi.Yi / ΣXi ². ΣYi ²
10 25 1 4 4 1 16
4 10 -5 -11 55 25 121
8 18 -1 -3 3 1 9 r = 763 / 328 . 1782
7 15 -2 -6 12 4 36
r = 0,998
Σ 90 210 0 0 763 328 1782
FORTE CORRELATION ENTRE LES DEUX VARIABLES, DONC LES DEPENSES
PUBLICITAIRES EXPLIQUENT LES VENTES. NOUS POUVONS PREVOIR LES
VENTES A PARTIR DES PREVISIONS DES DEPENSES PUBLICITAIRES.
a = Σ Xi.Yi / Σ Xi ² = 763 / 328 = 2,33 ==> b = 0,03

y = 2, 33.x + 0,03
73
LA BUDGETISATION DES VENTES

74
 - la prévision des ventes établie en quantité va servir de base a
l’établissement des budgets des ventes établis par le
responsable.

- en pratique , les budgets sont établis en quantité et en valeurs.

- l’établissement du budget en valeur nécessite une prévision des

prix de ventes.

75
 POUR MEMOIRE

- LA POLITIQUE COMMERCIALE D’UNE ENTREPRISE S’INSCRIT

DANS UNE DEMARCHE STRATEGIQUE GLOBALE QUI ABOUTIT,
POUR CHAQUE ACTIVITE, A LA DEFINITION D’UN
MARKETING-MIX ( PLAN DE MARCHEAGE )

- IL S’AGIT D’ASSURER LE POSITIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

SUR LES QUATRE AXES DU MARKETING-MIX ( LE PRODUIT, LE
PRIX, LA COMMUNICATION, LA DISTRIBUTION )

- LE PRIX EST UNE VERITABLE VARIABLE STRATEGIQUE DANS LA

MESURE OU TOUTE VARIATION DU PRIX ENTRAINE DES
VARIATIONS DE LA DEMANDE BEAUCOUP PLUS IMPORTANTES
QUE NE POURRAIENT ENTRAINER, PAR EXEMPLE, DES
VARIATIONS DES BUDGETS PUBLICITAIRES CONSACRES A LA
PROMOTION DU PRODUIT. 76
L’ELASTICITE DE LA DEMANDE PAR RAPPORT AU PRIX

- ELLE S’EXPRIME PAR LE RAPPORT DE LA VARIATION RELATIVE

DE LA DEMANDE A LA VARIATION RELATIVE DU PRIX.

E = ΔD/D / ΔP/P

EXEMPLE : SI LA DEMANDE BAISSE DE 20% LORSQUE LE PRIX

AUGMENTE DE 10%. E = -20% / 10% = -2

- L’ELASTICITE-PRIX EST EN GENERAL NEGATIVE ( LA DEMANDE EST

NORMALEMENT UNE FONCTION DECROISSANTE DU PRIX ).
77
 L’ELASTICITE-PRIX CROISEE

- LES VARIATIONS DE PRIX D’UN PRODUIT AFFECTENT LES

VENTES DE CE PRODUIT MAIS PEUVENT AUSSI ENTRAINER DES
VARIATIONS DE LA DEMANDE D’AUTRES PRODUITS.

- ON DESIGNE PAR ELASTICITE-PRIX CROISEE DE LA DEMANDE

D’UN BIEN BIEN X PAR RAPPORT AU BIEN Y LE RAPPORT ENTRE
LES VARIATIONS RELATIVES DE LA DEMANDE DE X ET LES
VARIATIONS RELATIVES DU PRIX DE Y.

Ec = ΔDx/Dx / ΔPy/Py

- LES BIENS SUBSTITUABLES PRESENTENT DES ELASTICITES

CROISEES POSITIVES.
- LES BIENS COMPLEMENTAIRES PRESENTENT DES ELASTICITES
CROISEES NEGATIVES. 78
 LA VENTILATION DES OBJECTIFS A REALISER SE FERA
EN FONCTION DES CENTRES D’INTERETS RETENUS
DANS L’ENTREPRISE

BUDGET DES VENTES

PRODUIT ZONE PERIODE CANAL DE

GEOGRAPHIQUE -MENSUELLE DISTRIBUTION

-TRIMESTRIELLE

79
 PRESENTATION DU BUDGET DES VENTES

- PLUSIEURS DOCUMENTS SONT EN GENERAL PRESENTES

COMPTE TENU DE LA TYPOLOGIE RETENUE.

- TOUS CES DOCUMENTS SONT REGROUPES DANS UN

BUDGET GLOBAL QUI PRECISE L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS.

80
EXEMPLE DE BUDGETISATION

UNE ENTREPRISE FABRIQUE 3 PRODUITS ( A,B ET C ) QU’ELLE VEND

DANS 3 ZONES ( Z1, Z2 ET Z3 ).
ELLE BUDGETE TRIMESTRIELLEMENT ( P1, P2, P3 ET P4 ).

PRESENTER : - LE BUDGET DE LA ZONE 1

- LE BUDGET DU PRODUIT A
- LE BUDET DE LA LA PERIODE 1

81
BUDGET DE LA ZONE 1

PERIODES TOTAUX
P1 P2 P3 P4 PAR
PRODUIT
PRODUITS

A 8 10 10 12 40

B 2 1 3 4 10

C 5 6 6 5 22

TOTAUX PAR
PERIODE 15 17 19 21 72
82
 BUDGET DU PRODUIT A

PERIODES TOTAUX
P1 P2 P3 P4 PAR ZONE

ZONES

Z1 8 10 10 12 40

Z2 10 8 4 8 30

Z3 10 8 12 10 40

TOTAUX PAR
PERIODE 28 26 26 30 110

83
 BUDGET DE LA PERIODE 1

ZONES TOTAUX PAR

Z1 Z2 Z3 PRODUIT

PRODUITS

A 8 10 10 28

B 2 8 6 16

C 5 4 11 20
TOTAUX PAR
ZONE 15 22 27 64

84
 DOCUMENT DE SYNTHESE

ZONES TOTAUX
ZONE 1 ZONE 2 ZONE 3
PERIODES PERIODES PERIODES PERIODES
PDTS P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P P1 P2 P3 P4

A 8 10 10 12 10 8 4 8 10 8 12 10 110 28 26 26 30
B 2 1 3 4 8 6 10 8 6 8 10 12 78 16 15 23 24
C 5 6 6 5 4 6 5 5 11 10 12 12 87 20 22 23 22
15 17 19 21 22 20 19 21 27 26 34 34 275 64 63 72 76

72 82 121 ZONES

85
 LE BUDGET DES CHARGES DE DISTRIBUTION

- LE BUDGET DES VENTES ET CELUI DES CHARGES DE DISTRIBUTION

DOIVENT ETRE ELABORES AVEC UNE CERTAINE SIMULTANEITE CAR
IL EXISTE DES LIENS DE DEPENDANCES ETROITS ENTRE EUX.

-ON DISTINGUE, HABITUELLEMENT, POUR LES BESOINS DE LA

PREVISION, LES DEUX TYPES DE CHARGES SUIVANTS DONT LES
COMPORTEMENTS OBEISSENT A UNE LOGIQUE DIFFERENTE.
- LES CHARGES DE MARKETING ( MERCATIQUE )
- LES AUTRES CHARGES DE DISTRIBUTION

86
LES CHARGES DE MARKETING ( MERCATIQUE )

- PUBLICITE, PROMOTION DES VENTES, ETUDES

COMMERCIALES, PARRAINAGE, MECENAT…

- LA RELATION ENTRE CES CHARGES ET LE NIVEAU DES VENTES

N’EST PAS SIMPLE A METTRE EN EVIDENCE ET IL S’AGIT
RAREMENT D’UNE RELATION DE PURE PROPORTIONNALITE.

- LE MARKETING EST UNE ACTIVITE DONT LES COUTS

SONT, GENERALEMENT, DISCRETIONNAIRES.

87
 LES AUTRES CHARGES DE DISTRIBUTION

• LES CHARGES D’ADMINISTRATION DES VENTES (GESTION

DES CLIENTS, FACTURATION…)
• LES CHARGES RELATIVES A LA VENTE (FORCE DE VENTES,
REPRESENTANTS…)
• LES CHARGES RELATIVES A LA LIVRAISON (EMBALLAGES,
EXPEDITION…)
• LES CHARGES RELATIVES AU SERVICE APRES-VENTES.

CE SONT DES CHARGES DONT LA LIAISON AVEC LE NIVEAU DE

L’ACTIVITE EST SOUVENT BEAUCOUP PLUS CLAIRE ET LES
BUDGETS CORRESPONDANTS PEUVENT ETRE MODELISES SOUS
LES FORMES SUIVANTES : Y = A.X OU BIEN Y = A.X + B

IL FAUT, EGALEMENT, TENIR COMPTE DANS LE BUDGET DES CHARGES

DE DISTRIBUTION, LA CONTRIBUTION DES IMMOBILISATIONS
AFFECTEES A LA DISTRIBUTION (AMORTISSEMENTS)
88
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
DES VENTES

89
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
DES VENTES

1- LE CONTRÔLE DU CHIFFRE D’AFFAIRES : CAS

D’UN SEUL PRODUIT

2- LE CONTRÔLE DU CHIFFRE D’AFFAIRES :

CAS DE PLUSIEURS PRODUITS

90
1- LE CONTRÔLE DES VENTES
(PRODUIT UNIQUE)

• Qp = QUANTITE PREETABLIE
• Pp = PRIX DE VENTE PREETABLI
• Qr = QUANTITE VENDUE REELLE
• Pr = PRIX DE VENTE REEL

• CHIFFRE D’AFFAIRE PREETABLI : CAp = Qp.Pp

• CHIFFRE D’AFFAIRES REEL : CAr = Qr.Pr

ECART TOTAL = CAr – CAp

ECART TOTAL = Qr.Pr – Qp.Pp

ECART TOTAL > 0 FAVORABLE

ECART TOTAL < 0 DEFAVORABLE

91
DECOMPOSITION DE L’ECART TOTAL

ECART TOTAL = Qr.Pr – Qp.Pp

DEUX CAUSES PEUVENT EXPLIQUER CET ECART : UN

ECART SUR LA QUANTITE ET/OU ECART SUR LE PRIX.

SOIT ΔQ = Qr – Qp L’ECART DE QUANTITE, ET DONC Qr = Qp + ΔQ

SOIT ΔP = Pr – PpL’ECART DE PRIX, ET DONCPr = Pp + ΔP

EN REMPLACANT Qr ET Pr PAR LEUR EXPRESSION :

ET = Qr.Pr – Qp.Pp = ( Qp + ΔQ ).(Pp + ΔP ) – Qp.Pp

ET = Qp.Pp + ΔQ.Pp + ΔP.Qp + ΔQ. ΔP – Qp.Pp

ET = ΔQ.Pp + ΔP.Qp + ΔQ. ΔP

92
 ET = ΔQ.Pp + ΔP.Qp + ΔQ. ΔP

AINSI L’ECART TOTAL EST DECOMPOSABLE EN TROIS SOUS-ECARTS :

• UN ECART SUR QUANTITE (ECART DE QUANTITE VALORISE AU PRIX
PREVU) : ΔQ.Pp
• UN ECART SUR PRIX (ECART DE PRIX PONDERE PAR LES QUANTITES
PREVUES) : ΔP.Qp

• UN ECART SUR ECART : ΔQ. ΔP

L’ECART SUR ECART EST UN ECART COMPOSITE (DEUX CAUSES

INTERAGISSENT). IL EST DONC INUTILISABLE DANS LE CADRE DE
LA MISE EN CAUSE DES RESPONSABILITES. LIMITER L’ANALYSE A
DEUX SOUS-ECARTS EST AINSI SOUHAITABLE.

93
 DEUX SOLUTIONS SONT POSSIBLES :

1- RATTACHEMENT DE L’ECART SUR ECART A L’ECART SUR QUANTITES :

ET = ΔQ.Pp + ΔP.Qp + ΔQ. ΔP = ΔQ.( Pp + ΔP ) + ΔP.Qp

ET = ΔQ. Pr + ΔP. Qp

2- RATTACHEMENT DE L’ECART SUR ECART A L’ECART SUR PRIX :

ET = ΔQ.Pp + ΔP.Qp + ΔQ. ΔP = ΔQ.Pp + ΔP.( Qp + ΔQ)

ET = ΔQ.Pp + ΔP.Qr

LA DEUXIEME SOLUTION CONSTITUE LA SOLUTION DE

REFERENCE ET C’EST CELLE QUE NOUS ALLONS RETENIR.
94
 APPLICATION

DONNEES CONCERNANT UN PRODUIT P

PREVU REEL

Q P M Q P M

CHIFFRE 1 000 80 80 000 800 85 68 000

D’AFFAIRES

CALCULER ET DECOMPOSER L’ECART TOTAL SUR

CHIFFRE D’AFFAIRES

95
2-LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES VENTES
MULTIPRODUITS

LORSQUE LE CHIFFRE D’AFFAIRES EST REALISE PAR LA VENTE DE

PLUSIEURS PRODUITS, L’ECART SUR CHIFFRE D’AFFAIRES PEUT
AVOIR TROIS CAUSES :
• UN ECART SUR PRIX.
• UN ECART SUR VOLUME.
• UN ECART DE COMPOSITION (ECART SUR MIX) DU A LA
MODIFICATION DANS LA STRUCTURE DES VENTES PREVUES.

96
QUELQUESOIT L’ANALYSE RETENUE LE SCHEMA DE L’ANALYSE
DE L’ECART SUR CHIFFRE D’AFFAIRES EST LE SUIVANT :

ECART SUR CHIFFRE D’AFFAIRES

CAr - CAp

ECART SUR PRIX ECART SUR QUANTITE

( Pr – Pp ) x Qr ( Qr – Qp ) x Pp

ECART SUR ECART DE COMPOSITION

VOLUME GLOBAL ( ECART SUR MIX )

97
 ANALYSE PAR PRODUIT
ECART TOTAL = CAr – CAp = ΣQr.Pr – ΣQp.Pp
1/ ECART SUR PRIX = Σ(Pr – Pp).Qr
2/ ECART SUR QUANTITE = Σ(Qr – Qp).Pp
DECOMPOSITION DE L’ECART SUR QUANTITE :

SOIT αp = LA PROPORTION PREVUE DES VENTES D’UN

PRODUIT DONNE. PAR DEFINITION αp = Qp / ΣQp
SI LA COMPOSITION PREVUE DES VENTES AVAIT ETE
RESPECTEE, LA QUANTITE REELLE DU PRODUIT CONCERNE
AURAIT DU ETRE EGALE A :αp x ΣQr

POUR l’ENSEMBLE DES PRODUITS L’ECART SUR QUANTITE

S’ANALYSE ALORS EN :

• ECART DE COMPOSITION = Σ( Qr – αp.ΣQr ) x Pp

• ECART/VOLUME GLOBAL= Σ( αp.ΣQr - Qp ) x Pp 98

 APPLICATION. (ANALYSE PAR PRODUIT)

DONNEES CONCERNANT DEUX PRODUITS :

PREVISIONS REALISATIONS

PRODUITS Q P.V Q P.V

P1 1 000 80 800 85
P2 1 500 50 1 600 46

99
LE BUDGET DE PRODUCTION

100
 LA PREVISION

la prévision de la production représente l’estimation de la production, en

quantités et en valeurs, a partir de l’objectif défini par le budget des
ventes et en fonction des capacités de production.

LE PROGRAMME DE PRODUCTION RETENU DOIT ETRE OPTIMAL.

IL DOIT SATISFAIRE LE PROGRAMME DES VENTES ET DOIT
DONC REPONDRE AUSSI BIEN AUX CONTRAINTES DE MARCHE
QU’AUX CONTRAINTES DE PRODUCTION.

101
 LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

ELLES DEPENDENT DU POTENTIEL ACTUEL DE FABRICATION

DE L’ENTREPRISE ET DES POSSIBILITES DE MODIFICATION.
IL S’AGIT :

- DES MOYENS MATERIELS DE PRODUCTION AVEC LES POSSIBILITES

D’EXTENSION (BUDGET DES INVESTISSEMENTS)

- DES MATIERES (MATIERES PREMIERES, MATIERES CONSOMMABLES)

POUR LESQUELLES L’ENTREPRISE PEUT ETRE TRIBUTAIRE D’UN
MARCHE (MARCHE NON EXTENSIBLE PAR EXEMPLE)

- DE LA MAIN D’ŒUVRE DISPONIBLE (OFFRE, QUALIFICATION,

HEURES SUPPLEMENTAIRES)

102
LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

CES ELEMENTS SE COMBINENT PAR ATELIER ET PAR SECTION.

UN SEUL GOULOT D’ETRANGLEMENT PEUT LIMITER LA CAPACITE

D’ENSEMBLE.

LA CAPACITE MAXIMALE D’UN SYSTEME DE PRODUCTION EST

CELLE DE SON MAILLON LE PLUS FAIBLE. L’EXISTENCE D’UN
GOULOT D’ETRANGLEMENT DANS UN ATELIER OU SECTION
LIMITE A LUI SEUL TOUT LE PROCESSUS PRODUCTIF.

103
 LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

en fait, à ce niveau, des logiques contradictoires sont confrontées et, dans sa

gestion de la production, l’entreprise devra choisir entre accorder la priorité
à l’organisation de la production ou accorder la priorité à la satisfaction en
temps réel de la demande.

PROBLEMATIQUE : ARBITRAGE ET EQUILIBRAGE ENTRE CHARGE ET

CAPACITE

CHARGE : QUANTITE DE RESSOURCES NECESSAIRES A LA

SATISFACTION DE LA DEMANDE

CAPACITE : QUANTITE DE RESSOURCES DISPONIBLES DU

SYSTEME PRODUCTIF 104
 LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

DIFFERENTES SITUATIONS PEUVENT SE PRESENTER :

U.O

CAPACITE

CHARGE

PERIODES
P1 P2 P3 P4

PERIODES P1 ET P4 P3 P2

SITUATION SURCAPACITE EQUILIBRE SURCHARGE

CARACTERISTIQUE SOUS-EMLOI OPTIMUM PRODUCTION

COUTEUX IRREALISABLE
105
 LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

L’EQUILIBRAGE ENTRE CHARGE ET CAPACITE DEPEND DE LA

PRIORITE ACCORDEE SOIT A L’ORGANISATION DE LA
PRODUCTION (LA CAPACITE) SOIT A LA DEMANDE (LA CHARGE).

1/ PRIORITE DONNEE A L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

ON AGIT SUR LA CHARGE PAR UN LISSAGE (ECRETAGE) QUI CONSISTE

A REPARTIR LE DIFFERENTIEL CHARGE-CAPACITE SUR LES PERIODES
DISPOSANT D’UN EXCES DE RESSOURCES.

- LA FABRICATION PEUT ETRE RETARDEE (REPORTER EN P4 L’EXCES

DE P2). REGULATION DE LA DEMANDE PAR LA VARIATION DES
DELAIS DE LIVRAISON.

- LA FABRICATION PEUT ETRE ANTICIPEE (REPORTER EN P1 L’EXCES

DE P2). REGULATION PAR LES STOCKS. IL FAUT DISPOSER DE
MOYENS DE STOCKAGES (COUTS DE STOCKAGE).
106
 LES CONTRAINTES DE PRODUCTION

2/ PRIORITE DONNEE AU MARCHE (A LA DEMANDE)

ON AGIT SUR LA CAPACITE :

-en développant les moyens de manière permanente par les investissements de

capacité. l’outil de production doit être adapté a la demande la plus élevée. une
capacité de production rigide entraînera des situations de sous-emploi donc
des surcoûts quand la demande est inférieure a la capacité

- EN EXPLOITANT LA FLEXIBILITE DES RESSOURCES (OUTIL DE

PRODUCTION FLEXIBLE) PAR LE RECOURS AUX HEURES
SUPPLEMENTAIRES, AU PERSONNEL INTERIMAIRE, A LA SOUS-
TRAITANCE.
107
 LA RECHERCHE D’UN OPTIMUM PAR LA MISE EN
ŒUVRE D’UN OUTIL MATHEMATIQUE

LA PROGRAMMATION LINEAIRE

LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE METHODE DE

RECHERCHE OPERATIONNELLE QUI PERMET L’OPTIMISATION
OU LA RECHERCHE DU MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION
COMPTE TENU DES CONTRAINTES DONNEES

108
 LE BUDGET DE PRODUCTION
APPLICATION : UNE ENTREPRISE FABRIQUE 2 PRODUITS A ET B DANS 2
ATELIERS I ET II. LE TEMPS EN HEURES MACHINE
NECESSAIRES PAR UNITE DE PRODUIT ET PAR ATELIER AINSI QUE
LES CAPACITES QUOTIDIENNES MAXIMALES SONT DONNES PAR LE
TABLEAU SUIVANT.

ATELIER I ATELIER II

PRODUIT A 3H 4H
PRODUIT B 5H 3H
CAPACITES 1500 H 1200 H
MAXIMALES

D’AUTRE PART, EN RAISON D’UN MARCHE LIMITE POUR LE PRODUIT A,

IL EST IMPOSSIBLE D’ENVISAGER LA FABRICATION DE PLUS DE 200
UNITES DE CE PRODUIT PAR JOUR.
109
 RESOLUTION

SOIENT X ET Y LES QUANTITES RESPECTIVES DE A ET B A FABRIQUER

LES CONTRAINTES :

ATELIER I 3x + 5y  1500

ATELIER II 4x + 3y  1200 PROGRAMME

LINEAIRE
MARCHEx  200

x, y  0

110
 SOLUTION GRAPHIQUE

450
y
400
350
300
AT I
250 P
AT II
200
M
150
P’
100
50
0
0 100 200 300 400 500 600
x

DISCUSSION SUR : - ZONE D’ACCEPTABILITE

- POINTS CARACTERISTIQUES 111
AUTRE ASPECT : RECHERCHE D’UN OPTIMUM. ON FAIT INTERVENIR UNE
FONCTION ECONOMIQUE. MAXIMISER LA MARGE SUR COUT VARIABLE ( ET
NON LE BENEFICE )

CE N’EST PAS, FORCEMENT, POUR LE PLEIN EMPLOI DES ATELIERS QUE

LA MARGE SUR COUT VARIABLE EST LA PLUS ELEVEE.

PRENONS : MCV DE A = 1000 MCV DE B = 500 MCV

TOTALE A MAXIMISER M = 1000x + 500y

LA DROITE Δ D’EQUATION 1000x + 500y PASSE PAR L’ORIGINEPOUR

M = 0 1000x + 500y = 0 => y = - 2x POUR M > 0 1000x + 500y = M =>
y = - 2x + M / 500

A CHAQUE MARGE M CORRESPOND UNE DROITE PARALLELE A Δ . PLUS LA

DROITE EST ELOIGNEE DE 0 ET PLUS LA MARGE SUR COUT VARIABLE EST
GRANDE. ON CHERCHE LA PARALLELE A LA DROITE Δ PASSANT PAR LE
SOMMET DU POLYGONE ENTOURANT LA ZONE D’ACCEPTABILITE TELLE QUE
LA DROITE SOIT LA PLUS ELOIGNEE DE 0. ICI C’EST LE SOMMET P’ ET NON P .

112
 REPRESENTATION GRAPHIQUE

Y
600

500

400 AT I
AT II
300
M
P
200 Δ
P’
100

0 X
0 100 200 300 400 500 600

SOLUTION OPTIMALE : x = 200y = 400 / 3M = 800.000 / 3 CAPACITE

113
DISPONIBLE DANS L’ATELIER I700 / 3
BUDGETISATION DE LA PRODUCTION

LE BUDGET DE PRODUCTION COMPREND :

- DES OBJECTIFS DE PRODUCTION EN VOLUME
- UNE PREVISION DES CHARGES DE PRODUCTION

EN QUANTITE, IL PEUT ETRE PRESENTE DANS LA FORME SUIVANTE.

BUDGET DE PRODUCTION DE LA PERIODE P

S.I PRODUCTION TOTAL VENTES S.F

P1 100 900 1000 800 200
P2 60 400 460 360 100
P3 140 1300 1440 1260 180

LE PROBLEME C’EST LA VALORISATION DU BUDGET DE

114
PRODUCTION.
UTILISATION DES COUTS PREETABLIS.
 LES COUTS PREETABLIS

DEFINITION DU PLAN COMPTABLE GENERAL :

« COUT EVALUE A PRIORI, SOIT POUR FACILITER CERTAIN TRAITEMENT
ANALYTIQUE, SOIT POUR PERMETTRE LE CONTRÔLE DE GESTION PAR
L’ANALYSE DES ECARTS. »
IL S’AGIT, DONC, D’ ETABLIR POUR UNE ACTIVITE NORMALE DE
L’ENTREPRISE, DES COUTS PREVISIONNELS CONSIDERES COMME
NORMAUX.

115
 PRINCIPES DES COUTS PREETABLIS

- CHAQUE ELEMENT DU COUT PREETABLI RESULTE DE LA

MULTIPLICATION D’UNE QUANTITE STANDARD PAR UN PRIX
D’ACHAT STANDARD.

- ON APPELLE STANDARD UNE NORME PHYSIQUE (TEMPS,

POIDS…) OU MONETAIRE (COUT D’ACHAT D’UNE UNITE DE
MATIERE, TAUX HORAIRE D’UN SALARIE…) UTILISE POUR
CALCULER UN COUT PREETABLI.

116
 PRINCIPES DES COUTS PREETABLIS

LES STANDARDS TECHNIQUES SONT DETERMINES PAR :

- LE BUREAU D’ETUDES QUI DETERMINE LA NOMENCLATURE
(REFERENCES ET QUANTITES) DE MATIERES ET COMPOSANTS A
UTILISER.
- LE BUREAU DES METHODES QUI ETABLIT LA GAMME DE FABRICATION
(PROCEDES, TYPES DE MATERIELS ET QUALIFICATION DU PERSONNEL)
- LE BUREAU DES TEMPS QUI FIXE LES TEMPS DE FABRICATION.

LES STANDARDS DE PRIX SONT DETERMINES PAR :

- LE SERVICE DES APPROVISIONNEMENTS (MATIERES ET

COMPOSANTS).
- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES (TAUX
HORAIRES PAR QUALIFICATION)
117
 TYPES DE COUTS PREETABLIS

1- COUT MOYEN PREVISIONNEL :LES ELEMENTS DES COUTS PREETABLIS SONT

DEGAGES DES PERIODES COMPTABLES ANTERIEURES. EX : MOYENNE DES
COUTS REELS DES PERIODES COMPTABLES ANTERIEURES OU EXTRAPOLATION
PURE ET SIMPLE DES COUTS OBSERVES LORS DE LA PERIODE PRECEDENTE.

2- COUT STANDARD : C’EST UN COUT PREETABLI CALCULE A PARTIR

D’UNE ANALYSE DE L’OBJET ET DU TRAVAIL NECESSAIRE FAITE PAR LES
SERVICES TECHNIQUES (BUREAU D’ETUDE & BUREAU DES METHODES
), C’EST-A-DIRE D’UNE ANALYSE « A LA FOIS TECHNIQUE ET
ECONOMIQUE ». SA BASE EST INDUSTRIELLE. LE COUT STANDARD
PRESENTE GENERALEMENT LE CARACTERE D’UNE NORME.

3- COUT BUDGETE : LES ELEMENTS DES COUTS SONT TIRES D’UN BUDGET
D’EXPLOITATION ETABLI A L’AVANCE POUR UNE CERTAINE PERIODE.
118
ELABORATION DES COUTS PREETABLIS

MATIERES : COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLIE

M.O.D : TAUX HORAIRE PREETABLI x NOMBRE HEURES PREETABLI

CHARGES SECTION : COUT DE L’ UNITE D’ŒUVRE PREETABLI x

NOMBRE D’ UNITE D’ŒUVRE PREETABLI

119
 ELABORATION DES COUTS PREETABLIS

UNE FICHE DE COUT UNITAIRE PREETABLI (OU STANDARD)

PRESENTE LA DECOMPOSITION DU COUT D’UNE UNITE DE PRODUIT.

EXEMPLE : FICHE DE COUT DE PRODUCTION UNITAIRE PREETABLI

ELEMENTS QUANTITE C.U MONTANT

CHARGES DIRECTES :
-MATIERES PREMIERES 2 60 120
-PRODUIT INTERMEDIAIRE 2 100 200
-M.O.D 0,5 20 10
TOTAL DIRECT 330
CHARGES INDIRECTES :
-CENTRE DECOUPAGE 2 120 240
-CENTRE ASSEMBLAGE 0,5 40 20
-CENTRE FINITION 1 10 10
TOTAL INDIRECT 270
120
COUT TOTAL 600
 LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION
COUT PREETABLI DES UNITES D’OEUVRE

- CES FRAIS SE RETROUVENT DANS LES DIFFERENTES SECTIONS

DE L’ENTREPRISE.

- CES FRAIS FONT L’OBJET D’UNE DISTINCTION ENTRE FRAIS FIXES

ET FRAIS VARIABLES.

- LES FRAIS VARIABLES SONT VARIABLES PAR RAPPORT A

L’ACTIVITE DE LA SECTION. (CHARGES OPERATIONNELLES)

- LES FRAIS FIXES SONT INDEPENDANTS DU NIVEAU

D’ACTIVITE. (CHARGES DE STRUCTURE)

121
 LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION

LE COUT PREETABLI DES U.O RESULTE DE LA DETERMINATION

PREALABLE, ET FAITE DE FACON PREVISIONNELLE, D’UN BUDGET
STANDARD DES CHARGES DE LA SECTION COMPTE TENU D’UNE :
- PRODUCTION NORMALE. -ACTIVITE NORMALE

LA PREVISION DES FRAIS DE SECTION SE PRATIQUE EN USANT DE

LA TECHNIQUE DES BUDGETS FLEXIBLES. C’EST A DIRE, EN
ENVISAGEANT POUR LA SECTION CONSIDEREE PLUSIEURS
NIVEAUX D’ACTIVITE.

122
 LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION

PAR EXEMPLE, LE BUDGET D’UN ATELIER POUR LEQUEL L’U.O EST

L’HEURE-MACHINE PEUT SE METTRE SOUS LA FORME : Y = aX + b

X = NOMBRE D’U.Oa = COUT VARIABLE DE L’U.O b = FRAIS FIXES

LA FONCTION Y = f(X) PEUT SE REPRESENTER GRAPHIQUEMENT AINSI:

) a

X
a CORRESPOND A LA PENTE DE LA DROITE DE BUDGET.ON PEUT FAIRE
UNE INFINITE D’HYPOTHESES SUR LA VALEUR PREVISIONNELLE DE X
ET DONC ETABLIR UNE INFINITE DE BUDGETS 123
 LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION

GENERALEMENT, EN PRATIQUE, ON RAISONNE DANS LE CADRE

D’UNE « FOURCHETTE » BUDGETAIRE EN PRESENTANT LES
CALCULS POUR AU MOINS 3 HYPOTHESES : - HYPOTHESE
MOYENNE xm --HYPOTHESE « BASSE » PESSIMISTE Xb -
HYPOTHESE « HAUTE » OU OPTIMISTE Xh

Yh
Fourchette
Ym
budgétaire
Yb

X
Xb Xm Xh
124
 LE COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION

LES CALCULS BUDGETAIRES PEUVENT ETRE PRESENTES

DANS UN TABLEAU SOUS LA FORME D’UN BUDGET FLEXIBLE,
C’EST A DIRE ETABLI DANS LE CADRE DES DIFFERENTES
HYPOTHESES RETENUES.

125
 COUT PREETABLI DES FRAIS DE SECTION

APPLICATION : LES CHARGES DU CENTRE « MONTAGE » SONT EVALUEES

PAR REFERENCE A L’ACTIVITE NORMALE DE 2.000
HEURES-OUVRIER POUR UN RENDEMENT DE CINQ ARTICLES A
L’HEURE.
LES CHARGES SE DECOMPOSENT AINSI, POUR L’ACTIVITE
DE BASE. - CHARGES FIXES : 200.000 DH - CHARGES
OPERATIONNELLES : 180.000 DH T.A.F :1/ ETABLIR LE BUDGET DE
L’ACTIVITE NORMALE. CALCULER LE COUT DE L’UNITE
D’ŒUVRE ( U.O ) ET SA STRUCTURE. 2/ ETABLIR LE BUDGET
FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE COMPRISE ENTRE 500 HEURES ET
3.000 HEURES PAR PALIER DE 500 HEURES.

126
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DE
LA PRODUCTION

127
 CONTRÔLE – ANALYSE DES ECARTS

CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES

MATIERES PREMIERES ET MAIN D’ŒUVRE DIRECTE

CONVENTION : ECART = REALISATION – PREVISION ECART = COUT

REEL – COUT PREETABLI

RAPPEL : COUT REEL= COUT UNITAIRE REEL x QUANTITE REELLE COUT

PREETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLI

ECART > 0 POSITIF==> ECART DEFAVORABLE

ECART < 0 NEGATIF ==> ECART FAVORABLE

128
 FORMALISATION DES CALCULS

QUANTITE COUT UNITAIRE COUTS

REALISATION QR cR CR = QR x cR

PREVISION QP cP CP = QP x cP
DIFFERENCE ΔQ = QR - QP Δc = cR - cP EG = CR – CP

NOUS POUVONS ECRIREEG = CR – CP = QR x cR – QP x cP

OR CR = cP + Δc ETQP = QR -ΔQ
EG = QR x cR – QP x cP = QR x ( cP + Δc ) - ( QR – ΔQ ) x cP = QR x Δc + ΔQ x
cP
EG = Δc x QR + ΔQ x cP

L’ECART GLOBAL SE DECOMPOSE EN :

-ECART SUR COUT E/C = Δc x QR OU BIEN = ( cR – cP ) x QR
-ECART SUR QUANTITE E/Q = ΔQ x cP OU BIEN = ( QR – QP ) x cP
129
 INTERPRETATION DES ECARTS

écart sur matières :

• consommation excessive
• mauvaise qualité (manque de contrôle lors de l’approvisionnement)
• rebuts excessifs (mauvais réglages des machines, mauvaise organisation de la
production)
• avaries (sous qualification du personnel, surveillance insuffisante, mauvais entretien)
• variations de prix imprévues.

• mauvaise politique d’approvisionnement.

• frais d’approvisionnement excessifs.

130
 INTERPRETATION DES ECARTS

ECART SUR MAIN D’OEUVRE :

• PROBLEME DE RENDEMENT (QUALITE, ENTRAINEMENT, FORMATION).

• HEURES DE TRAVAIL CHOMEES.
• MODIFICATIONS LEGALES OU CONTRACTUELLES DES SALAIRES ET CHARGES.

• HEURES SUPPLEMENTAIRES NON PREVUES.

131
 APPLICATION SUR LA MATIERE PREMIERE

PRODUCTION NORMALE D’UNE ENTREPRISE : 11.000 UNITES.

- LA FICHE DE COUT DE REVIENT STANDARD PREVOYAIT PAR UNITE DE
PRODUIT FINI 1,1 KG DE MATIERE PREMIERE A 10 DH LE KG.
- LA FABRICATION DU PRODUIT A EXIGE 12.000 KG DE MATIERE
PREMIERE A 12 DH LE KG POUR UNE PRODUCTION DE 10.000 UNITES.

132
 APPLICATION SUR LA MAIN D’ŒUVRE DIRECTE

DANS UN ATELIER, LA PRODUCTION JOURNALIERE CONSIDEREE COMME

NORMALE EST DE 12 PIECES.
- LA FICHE DE COUT DE REVIENT STANDARD PREVOIT POUR CHAQUE
PIECE 6 HEURES DE TRAVAIL A 6 DH L’HEURE.
- EN REALITE DANS CET ATELIER, LA FABRICATION A ETE DE 10 PIECES ET
A EXIGE 80 HEURES DE TRAVAIL PAYEES 5,40 DH L’HEURE

133
 contrôle – analyse des ecarts

calcul et analyse des ecarts sur charges indirectes

l’analyse de l’écart sur sur frais de section ne se fait pas comme pour les charges
directes ( matiere et M.O.D ).
matiere et M.O.D -----> charges variables.
frais de section -----> charges variables + charges fixes

pour l’analyse des écarts sur frais de section, on utilise la technique des budgets
flexibles.
un budget flexible est budget calculé pour plusieurs niveaux d’activité.
il permet de déterminer le coût standard de l’unité d’œuvre.
ce sera le coût de l’U.O correspondant à l’activité normale de l’entreprise.

134
DISTINCTION ENTRE BUDGET FLEXIBLE ET BUDGET STANDARD

-FVS : FRAIS VARIABLES POUR L’ACTIVITE NORMALE ( AN ).

-FFS : FRAIS FIXES POUR L’ACTIVITE NORMALE .
-cS : COUT UNITAIRE STANDARD [ ( FVS + FFS ) / AN ]
-vS : COUT UNITAIRE VARIABLE STANDARD ( FVS / AN ).
-fS: COUT UNITAIRE FIXE STANDARD ( FFS / AN ).

BUDGET FLEXIBLE POUR UNE ACTIVITE DONNEE A : BF ( A ) = vS x A + FFS

BUDGET STANDARD POUR UNE ACTIVITE DONNEE A : BS ( A ) = cS x A OU

ENCORE BS ( A ) = ( vS + fS ) x A

LES DEUX BUDGETS SONT EGAUX POUR LE NIVEAU D’ACTIVITE NORMALE

135
 FORMALISATION DES CALCULS

NORMAL REEL

ACTIVITE AN AR

PRODUCTION PN PR

RENDEMENT AN / PN AR / PR

FRAIS VARIABLES FVS FVR

FRAIS FIXES FFS FFR

COUT DE L’U.O cS cR

COUT VARIABLE DE L’U.O vS vR

COUT FIXE DE L’U.O fS fR

136
 ECART GLOBAL

ECART GLOBAL = FRAIS REELS ( FR ) - BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE

PREETABLIE CORRESPONDANT A LA PRODUCTION REELLE

ECART GLOBAL = FR – cS x ( AN / PN ) x PR

L’ECART GLOBAL SE DECOMPOSE EN 3 ECARTS : 1/ ECART SUR BUDGET. 2/ ECART

SUR ACTIVITE. 3/ ECART SUR RENDEMENT

137
ECART SUR BUDGET

ECART SUR BUDGET = FRAIS REELS – BUDGET FLEXIBLE POUR

L’ACTIVITE REELLE
ECART SUR BUDGET = FR – ( vS x AR + FFS ) = ( vR x AR + FFR) – (vS x AR +
FFS )

ECART SUR BUDGET = AR ( vR – vS ) + ( FFR - FFS )

C’EST UN ECART SUR CHARGES VARIABLES ET SUR CHARGES FIXES.

-ECART SUR CHARGES VARIABLES = AR ( vR – vS ) -ECART SUR CHARGES FIXES =
( FFR – FFS )

138
 ECART SUR ACTIVITE

ECART SUR ACTIVITE = BUDGET FLEXIBLE POUR L’ACTIVITE REELLE –

BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE

ECART SUR ACTIVITE = ( vS x AR + FFS ) – [ ( vS + fS ) x AR ] = FFS – (

fS x AR ) OR FFS = fS x AN

ECART SUR ACTIVITE = ( AN – AR ) x fS

C’EST LA DEFINITION MEME D’UN ECART D’IMPUTATION RATIONNELLE QUI

EXPRIME – UN COUT DU CHOMAGE QUAND AR < AN – UN BONI DE
SURACTIVITE QUAND AR > AN

139
 ECART SUR RENDEMENT

ECART SUR RENDEMENT = BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE REELLE –

BUDGET STANDARD POUR L’ACTIVITE PREETABLIE CORRESPONDANT A LA
PRODUCTION REELLE

ECART SUR RENDEMENT = [ ( vS + fS ) x AR ] – [ ( vS + fS ) x ( AN/PN ) x PR ] = [ AR – (

AN/PN ) x PR ] x [ vS + fS ] OR AR = ( AR/PR ) x PR

ECART SUR RENDEMENT = ( AR/PR – AN/PN ) x PR x cS

AR/PR = RENDEMENT REEL AN/PN = RENDEMENT STANDARD

140
 APPLICATION SUR LES FRAIS DE SECTION

UNE SECTION « S » A COUTE 8.500 DH DONT 4.400 DH DE CHARGES VARIABLES ET A

PRODUIT 18.000 ARTICLES GRACE A 40 HEURES DE TRAVAIL. LES PREVISIONS POUR
CETTE SECTION ETAIENT : UN COUT TOTAL DE 10.000 DH DONT 4.000 DH DE CHARGES
FIXES POUR UNE PRODUCTION DE 20.000 ARTICLES GRACE A 50 HEURES DE TRAVAIL.

T.A.F : 1/ ETABLIR UN BUDGET FLEXIBLE POUR LES ACTIVITES SUIVANTES :

25 HEURES, 40 HEURES, 50 HEURES,100 HEURES.
2/ CALCULER L’ECART GLOBAL.
3/ METTRE EN EVIDENCE LES 3 SOUS-ECARTS

141
 BUDGET DE TRESORERIE
ET
ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

142
 BUDGET DE TRESORERIE

- L’objet du budget de trésorerie est de traduire, en terme

monétaires (encaissements et décaissements), les charges et
les produits générés par les différents programmes en
privilégiant l’échéance des flux monétaires.

- Il permet de vérifier la cohérence de l’ensemble prévisionnel

construit, et la capacité de l’entreprise à le réaliser.

- Il permet de s’assurer d’un équilibre mensuel entre

encaissements et décaissements en vue de mettre en place,
préventivement, des moyens de financement nécessaires à
court terme en cas de besoin.
143
 BUDGET DE TRESORERIE

Son établissement nécessite plusieurs étapes

- La collecte des informations : Bilan année précédente, tous

les budgets approuvés, modes de règlement de l’entreprise,etc.

- La préparation des budgets partiels de trésorerie : Budget

des encaissements, Budget des décaissements, Budget de TVA.

-L’équilibrage de la trésorerie : Ajustement du budget de

trésorerie compte tenu des desiderata financiers de l’entreprise.
Moyens d’équilibrage?
144
 CONFIGURATIONS POSSIBLES

SITUATIONS RISQUES EQUILIBRAGE

Insuffisance Cessation de - Action sur les délais
paiement - Concours bancaires
(Escompte,Facilités,
Découverts …)
Excédent Coût Placements
d’opportunité

145
 POINT METHODE

- Délais contractuels de
règlement(Clients/Fournisseurs)

- Délais légaux de règlement (Charges fiscales et sociales)

- Encaissements et décaissements TTC.

- Charges décaissables et produits encaissables.

- Régime de la TVA.
146
 BUDGET DE TRESORERIE

Son établissement nécessite plusieurs étapes

- La collecte des informations : Bilan année précédente, tous

les budgets approuvés, modes de règlement de l’entreprise,etc.

- La préparation des budgets partiels de trésorerie : Budget

des encaissements, Budget des décaissements, Budget de TVA.

-L’équilibrage de la trésorerie : Ajustement du budget de

trésorerie compte tenu des desiderata financiers de l’entreprise.
Moyens d’équilibrage?
147
 CONFIGURATIONS POSSIBLES

SITUATIONS RISQUES EQUILIBRAGE

Insuffisance Cessation de - Action sur les délais
paiement - Concours bancaires
(Escompte,Facilités,
Découverts …)
Excédent Coût Placements
d’opportunité

148
 POINT METHODE

- Délais contractuels de
règlement(Clients/Fournisseurs)

- Délais légaux de règlement (Charges fiscales et sociales)

- Encaissements et décaissements TTC.

- Charges décaissables et produits encaissables.

- Régime de la TVA.
149
 BUDGET DE TRESORERIE ( STRUCTURE SCHEMATIQUE )

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

janvier février mars ……. novembre décembre

Créances au bilan
Ventes TTC au comptant
Ventes TTC par traites
Acomptes clients
Cession d’immobilisations
Intérêts perçus, Dividendes
Emprunts
Augmentation du capital
Etc.
TOTAL ENCAISSEMENTS
150
 BUDGET DE TRESORERIE ( STRUCTURE SCHEMATIQUE )
BUDGET DES DECAISSEMENTS
janvier février mars …… novembre décembre
Dettes au bilan
Achats TTC
Autres charges TTC
Salaires et charges sociales
Investissements
Charges financières
Dividendes versés
Remboursement emprunts
Prêts
Impôts payés
TVA due
Etc.
TOTAL DECAISSEMENTS
151
BUDGET DE TRESORERIE ( STRUCTURE SCHEMATIQUE )

TRESORERIE FIN DE PERIODE

janvier …………. décembre

TOTAL ENCAISSEMENTS
TOTAL DECAISSEMENTS
DIFFERENCE DE LA PERIODE
TRESORERIE DEBUT DE PERIODE
TRESORERIE FIN DE PERIODE

152
BUDGET DE TRESORERIE ( STRUCTURE SCHEMATIQUE )

BUDGET DE TVA

décembre janvier février ……. décembre

TVA facturée

TVA récupérable
sur charges
TVA récupérable
sur immobilisations
TVA due ou Crédit
TVA

153
 BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DE TVA

Application de la règle de décalage pour le calcul de la TVA due

TVA due au titre du mois m (décaissable le mois m+1) =

TVA facturée encaissée au mois m
-TVA récupérable sur charges décaissée au mois m-1
- TVA récupérable sur immobilisations décaissée au mois m
- Crédit de TVA du mois m-1

154