Mare Economicum - Chapitre 8. Le Transport Maritime - Presses Universitaires de Rennes

04/09/2023 14:39 Mare economicum - Chapitre 8.
Le transport maritime - Presses universitaires de Rennes
Presses
universitaires
de Rennes
Mare economicum | Patrice Guillotreau
Chapitre 8. Le
transport maritime
Romuald Lacoste et Pierre Cariou
p. 319-359
Texte intégral
Introduction
1 Les transports maritimes jouent un rôle incontournable dans
la mondialisation des économies et la globalisation des
entreprises. Sept milliards de tonnes de marchandises ont
été transportées en 2005, soit un milliard de plus qu’en
2000. Déjà, entre 1995 et 2000, les échanges avaient
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04/09/2023 14:39 Mare economicum - Chapitre 8. Le transport maritime - Presses universitaires de Rennes
augmenté de 1,4 milliard de tonnes. Ces chiffres, qui

illustrent le dynamisme du commerce international, doivent
autant à l’accroissement de la production des biens de
consommation, qu’à la forte demande de matières
premières. Si la hausse des échanges observée entre 1995 et
2000 est portée par la conteneurisation, la hausse de 2000 à
2005 est liée, avant tout, aux matières premières.
2 L’ensemble du commerce mondial repose sur l’efficacité du
système de transport maritime. Et celui-ci est étroitement
dépendant des stratégies mises en œuvre par les acteurs de
la filière de transport, qu’ils soient armateurs, constructeurs
de navires, assureurs ou banquiers. Ces partenaires sont
unis au sein d’une filière complexe qui s’organise autour des
compagnies maritimes : elles investissent, elles font
travailler les chantiers navals, elles expriment des besoins en
assurance et en service (gestion, entretien des navires, etc.),
elles offrent leurs prestations de transport aux chargeurs.
Les stratégies des armements portent, en particulier, sur
l’organisation de l’offre de transport et sur la réduction des
coûts. C’est ainsi que les armateurs mettent en place des
accords techniques et commerciaux (conférences, alliances,
pools) afin de regrouper les escales, d’optimiser les lignes et
l’utilisation des navires. Ils sont engagés dans des politiques
de massification et de croissance rapide (par achat de
navires géants et acquisition d’entreprises concurrentes)
pour élargir leurs réseaux, atteindre une masse critique et
profiter au mieux des économies d’échelle. Néanmoins, les
accords de coopération sont aujourd’hui partiellement remis
en cause en Europe de l’Ouest pour la distorsion de
concurrence qu’ils engendrent, et la course au gigantisme et
à la massification ne résout pas un certain nombre de
problèmes commerciaux et de gestion structurels. La
concentration timide qui s’opère sur le marché des
transports de matières premières ne remet pas en cause
l’instabilité des taux d’affrètement et la fragilité des
compagnies maritimes.
3 Ce chapitre dresse le panorama des trafics et des acteurs du
transport maritime afin de donner une image globale des
armateurs dans leur filière (1). Les stratégies des compagnies

maritimes de lignes régulières, qui s’appuient sur la mise en
service de porte-conteneurs géants et sur des politiques
d’expansion parfois très agressives, seront ensuite exposées
(2). Enfin, le secteur du transport à la demande, qui
recouvre les échanges de matières premières, sera étudié
sous l’angle de l’organisation des marchés et de la diversité
des solutions mises en œuvre par les armateurs pour
s’adapter à l’instabilité qui règne sur ces trafics (3).
1 – Panorama des transports maritimes

mondiaux
4 Les transports maritimes constituent un vaste champ
d’étude. Ce chapitre a pour objectif de mettre en exergue les
éléments de base qui permettront au lecteur de mieux
comprendre les stratégies et l’environnement concurrentiel
des compagnies maritimes. La première sous-section
présente les services, les types de marchandises et les grands
courants d’échanges (1.1). La deuxième analyse les types de
navires, les pays maritimes et les principales compagnies
maritimes (1.2). La gestion des navires, les affrètements et la
trésorerie sont ensuite abordés (1.3) avant de finir par
l’environnement des armements en observant les
partenaires des compagnies maritimes et les organisations
internationales (1.4).
1.1 – Les services, les marchandises et les

échanges
5 Le transport maritime se divise en deux grands ensembles
selon les services proposés : la ligne régulière (liner) et le
transport à la demande (tramping). Dans le cas de la ligne
régulière, les navires sont exploités sur des routes maritimes
clairement précisées et font toujours escale dans les mêmes
ports, qu’ils visitent à jours et à heures fixes selon un
calendrier prédéfini faisant l’objet d’une large diffusion
auprès des chargeurs. Le navire, généralement un cargo ou
un porte-conteneurs, assure ce service de ligne pour le
compte d’un grand nombre de clients, dont chacun loue un
espace du navire. Ce système standardisé est très bien

adapté aux échanges de marchandises unitisées, ou
marchandises diverses (caisses, boîtes, conteneurs…),
caractérisés par un grand nombre de clients avec des lots de
petites tailles à charger et décharger régulièrement. Dans le
cas du transport à la demande, le navire assure un
convoyage pour un client unique, selon les exigences
précises relatives aux ports de chargement et de
déchargement, aux dates d’enlèvement et de dépôt de la
cargaison. Au terme de la mission de transport, le navire doit
trouver un autre contrat pour être fixé sur une nouvelle
route et ainsi de suite. Cette méthode convient bien aux
échanges de matières premières (vracs secs et liquides) en
grandes quantités, qui nécessitent souvent l’utilisation d’un
navire entier (un vraquier ou un pétrolier) en vue d’une
livraison pour un client en un seul endroit bien déterminé.
6 On classe les marchandises en trois grandes catégories selon
leurs caractéristiques physiques : les marchandises liquides
et sèches en vrac, les néo-vracs et les marchandises diverses
et conteneurs. Ces dernières font l’objet d’un emballage
spécifique lors de leur transport. Les boîtes, caisses, fûts,
cartons, etc., sont aujourd’hui de plus en plus remplacés par
les conteneurs, boîtes métalliques de dimensions standards
facilitant les opérations de manutention et l’utilisation de
plusieurs modes de transports successifs (camions, wagons,
navires). Les conteneurs de 20 pieds et 40 pieds (tous
convertis en Équivalents vingt pieds ou EVP) sont
aujourd’hui à la base des échanges de produits manufacturés
(longueur x largeur x hauteur utiles d’un EVP en mètres =
5,90 x 2,35 x 2,39, soit 33 m3 ou 28 tonnes de charge). On
estime ainsi que 80 % des marchandises diverses sont
conteneurisées aux États-Unis, 75 % en Europe mais
seulement 50 % en Inde et en Chine. La valeur de la
marchandise justifie souvent son conditionnement. À
l’opposé, les marchandises en vrac qualifient l’ensemble des
produits pondéreux (à forte densité), de faible valeur à la
tonne, pouvant être manutentionnés par gravitation ou
aspiration (caractère de fluidité). Une marchandise
pondéreuse pèse en moyenne plus d’une tonne au mètre

cube. Les marchandises en vrac ne font l’objet d’aucun
conditionnement particulier : c’est tour à tour la benne du
camion ou du wagon, le silo ou l’entrepôt, la cale du navire,
etc., qui servent de contenant. Le pétrole brut, les produits
pétroliers et chimiques, les gaz de pétrole et le gaz naturel
liquéfié ou encore les liquides alimentaires composent
l’essentiel des vracs liquides, tandis que le charbon, le
minerai de fer, les céréales, la bauxite et les phosphates sont
les cinq principaux vracs secs (ou solides) en terme de
volume échangé. Il existe une dernière catégorie de produits,
intermédiaire entre les vracs et les diverses : les néo-vracs.
Ce sont des produits qui n’ont pas d’emballage
(caractéristique des vracs) mais qui ne se présentent pas
sous la forme fluide des vracs. Ce sont en effet des
marchandises solides et indivisibles comme les
marchandises diverses et leur valeur est très variable. Les
animaux vivants, les produits sidérurgiques et forestiers, les
véhicules neufs sont parmi les plus représentatifs des néo-
vracs. Dans un souci de simplicité, les statistiques
regroupent assez souvent les marchandises diverses et les
néo-vracs pour mieux les opposer aux vracs secs et liquides.
7 La croissance des échanges maritimes, d’abord tirée par les
flux de matières premières dans les décennies cinquante à
soixante-dix, relève largement depuis le début des années
quatre-vingt des flux de produits manufacturés en
conteneurs. De 1980 à 2006, les marchandises diverses ont
ainsi contribué, à hauteur de 57 %, à l’accroissement des
échanges maritimes mondiaux. Plus encore, de 1950 à 2002,
la valeur des échanges de produits agricoles a été multipliée
par six, celle des échanges de produits des industries
extractives par huit et celle enfin des échanges de produits
manufacturés par quarante.
Tableau 8.1 – Évolution des échanges maritimes
mondiaux en millions de tonnes
Source: d’après Review of maritime transport, UNCTAD,

Geneva, 2007
8 Les échanges de conteneurs sont massivement orientés est-
ouest alors que les flux de matières premières en vrac sont
plutôt orientés sud-nord. Toutefois, les armements qui se
sont développés avec l’essor des échanges conteneurisés
entre l’Europe, l’Asie et l’Amérique du Nord font aujourd’hui
des lignes nord-sud un axe de développement stratégique
indispensable pour parfaire leur maillage de dessertes
mondiales. Profiter de l’essor des échanges internes au
bassin asiatique représentera l’un des enjeux majeurs des
compagnies maritimes à l’avenir. Le déséquilibre des flux
entre bassins de production et de consommation à l’échelle
mondiale est l’un des grands problèmes qui se pose aux
gestionnaires de lignes régulières. Cette situation nécessite
de repositionner en permanence des conteneurs vides. Sur le
transpacifique, la route vers l’est (eastbound, Chine, Corée
du Sud et Japon vers États-Unis) représente 75 % des
échanges et la route retour vers l’ouest (westbound)
seulement 25 %. Cette dichotomie traduit le déséquilibre des
balances commerciales entre les pays asiatiques fortement
exportateurs de produits manufacturés à bas prix et les pays
occidentaux.
Tableau 8.2 – Évolution des échanges par grande
route en milliers d’EVP
Source : d’après Review of maritime transport, UNCTAD,

2006
9 Dans le secteur des vracs secs, les échanges, longtemps
limités aux relations entre les pays agricoles et miniers de
l’hémisphère sud et les nations industrielles de l’hémisphère
nord, s’ouvrent aux pays industriels émergents. En
conséquence, les flux sud-sud sont marqués par un fort
dynamisme. Dans le domaine des vracs liquides, la
diversification des sources d’approvisionnement en pétrole
face aux pays producteurs du golfe Persique constitue un
phénomène majeur : mer du Nord et Vénézuela, Afrique de
l’Ouest, relance des exportations russes dans les années deux
mille, ont contribué à l’essor de nouvelles routes maritimes.
Ainsi, de 1992 à 2002, la part du Moyen-Orient est passée de
44 à 41 % des exportations mondiales de pétrole. Dans le
même temps, la part de la Russie a progressé de 7,7 % à
12,3 % des exportations mondiales. Enfin, les produits
manufacturés, comme les matières premières, sont portés,
depuis 2003, par le boom économique chinois.
Tableau 8.3 – Les échanges maritimes de vracs secs
(milliers de tonnes) en 2002
Source: d’après World bulk trades, Fearnleys, Oslo, 2003

Tableau 8.4 – Évolution des exportations de pétrole
en milliers de barils/jours
Source: d’après Statistical review of world energy, British

Petroleum, 2003
1.2 – Les navires, les pays maritimes et les

armements
10 La croissance de la flotte mondiale a été portée par deux
vagues de gigantisme naval. La première a touché les
pétroliers et les vraquiers de 1950 à 1980, la seconde
concerne les porte-conteneurs depuis les années quatre-
vingt. Dans les deux cas, le principe est identique : la
massification permet de réaliser des économies d’échelle qui
se traduisent par une baisse des coûts de transport et une
compétitivité accrue. La flotte atteint aujourd’hui 960
millions de Tonnes de port en lourd (TPL, poids des navires
chargés à leur marque) dont 37 % de pétroliers et 36 % de
vraquiers, 12 % de porte-conteneurs et 10 % de cargos1 (solde
5 % autres types de navires). Sur le long terme, on observe
clairement un transfert qui s’opère entre les cargos et les
porte-conteneurs au détriment des premiers, une croissance
régulière des vraquiers malgré la stagnation de la seconde
moitié des années quatre-vingt (crise de la sidérurgie
mondiale) et l’essor rapide des pétroliers arrêté brutalement
par les crises de la décennie soixante-dix (chocs pétroliers de

1973 et 1979-1980).
Tableau 8.5 – Évolution de la flotte mondiale
(millions TPL)
Source : d’après Review of maritime transport, CNUCED,

Genève, 1970-2007
11 Parmi les grands pays maritimes, on distingue les nations
maritimes traditionnelles, comme le Japon, la Norvège, la
France ou la Grèce, des pays de libre immatriculation
comme Panama, Malte ou Les Bahamas. De la même façon,
on distingue la flotte contrôlée par les intérêts financiers et
armatoriaux d’un pays, de la flotte immatriculée dans ce
pays. Une compagnie maritime, indépendamment de la
localisation de son siège social (ce dernier est un indicateur
des intérêts qui contrôlent la flotte), peut immatriculer son
navire dans le registre d’immatriculation de son choix.
Depuis les années soixante, les armements des pays
maritimes traditionnels immatriculent largement leurs
navires dans les pays dits de libre immatriculation afin de
bénéficier d’une réglementation simplifiée et de charges
allégées, notamment sur la main-d’œuvre, grâce à
l’application du seul droit international. Ainsi, 810 navires
de commerce, soit 52,2 millions de tonnes de port en lourd
sont immatriculés en Grèce, mais en réalité, les intérêts
grecs contrôlent 2 943 navires (159,4 millions de TPL). La
différence entre les deux chiffres correspond aux navires
immatriculés sous des registres de libre immatriculation.
Dans le même ordre d’idée, 46 % de la flotte immatriculée au
Panama appartiennent en réalité à des intérêts japonais,
25 % de la flotte immatriculée au Liberia sont contrôlés par
des armateurs allemands, 66 % des navires immatriculés à
Malte sont armés par des compagnies grecques. Depuis une
dizaine d’années, pour contrer le dépavillonnement massif,

les nations maritimes traditionnelles ont mis en place des
registres bis, aussi appelés internationaux, qui situent le
fragile point d’équilibre entre la gestion internationale des
coûts qui a fait la force des pavillons libres (recrutement
international sur la base du droit international) et les
exigences de qualité et de sécurité inhérentes aux pays
occidentaux.
12 Éléments de définition sur les pavillons :
13 Registre de libre immatriculation ou pavillon ouvert
(open register) : il n’existe pas ou très peu de relations entre
les intérêts financiers qui contrôlent la flotte et le pays
d’immatriculation. C’est le cas du Panama, du Liberia, des
Bahamas, de Malte, de Chypre et des Bermudes pour ne citer
que les plus grands. Les intérêts panaméens, par exemple, ne
contrôlent aucun des navires immatriculés au Panama.
14 Premier registre : c’est le registre originel de chaque pays.
Il impose des normes minimales qui sont liées au niveau de
développement de chaque pays. Les premiers registres
européens sont ainsi très peu compétitifs car ils garantissent
de hauts niveaux de salaires et de protection sociale qui se
traduisent par des charges élevées pour l’armateur.
15 Registre international : il s’agit du registre international
d’une nation maritime traditionnelle. Il existe dans ce cas
une relation forte entre les intérêts qui contrôlent la flotte
immatriculée et le pays d’immatriculation : c’est le cas à
Singapour, Hong-Kong, Norvège International (NIS),
Danemark International (DIS), Registre international
français (RIF), Île de Man, Antilles néerlandaises, Îles
Marshall. L’essentiel de la flotte sous registre NIS, par
exemple, est contrôlé par des intérêts norvégiens ou bien
encore l’essentiel de la flotte sous registre RIF est contrôlé
par des intérêts français. Contrairement aux registres
nationaux de base (1er registre), les registres bis permettent,
en conservant le niveau de qualité du 1er registre, d’exploiter
le navire en appliquant les normes internationales en
matière de droit du travail (embauche de marins étrangers
sur des grilles de salaires internationales, application des
normes minimales internationales en matière de protection

sociale, possibilité de faire appel à des agences de
recrutement international [manning]…).
16 Pavillon de complaisance : c’est un registre complaisant
sur les normes et les règles minimales du transport
international. C’est une notion subjective indépendante des
définitions précédentes et n’importe quel registre (premier,
international ou libre) peut être jugé de complaisance. C’est
le cas du Belize (libre immatriculation), mais aussi du 1er
registre chinois et même du registre international français !
Tableau 8.6 – Les principaux pays maritimes selon
la flotte contrôlée et la flotte immatriculée en TPL
en 2006
Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL,

Bremen, 2007
17 Entre 1990 et 2006, les pays européens ont amélioré leur
position sur le marché maritime mondial. Les onze plus
grands pays maritimes européens contrôlaient 42 % de la
flotte mondiale en 2006 contre 38 % quinze ans plus tôt.
Cette bonne performance est à porter au crédit de la Grèce,
de l’Allemagne et de la Suisse. Les Grecs, en particulier, ont
renouvelé et augmenté leur flotte de pétroliers et de
vraquiers tandis que les Allemands ont profité d’un système
fiscal attractif pour commander massivement des porte-
conteneurs. Ainsi, les Grecs sont les premiers propriétaires
de pétroliers et de vraquiers dans le monde avec
respectivement 19 % et 23 % de la flotte mondiale et les
Allemands les premiers propriétaires de porte-conteneurs
(1/3 de la flotte mondiale).
Tableau 8.7 – Évolution de la flotte contrôlée par
les principaux pays maritimes européens (milliers
de TPL)
Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL,

Bremen, 2007
18 Les principaux armements de taille mondiale, reflétant la
hiérarchie des nations maritimes traditionnelles, sont
européens, japonais, grecs, américains mais aussi sud-
coréens et, de plus en plus, chinois. Dans le secteur
conteneurisé, les Danois (Maersk), les Italo-suisses
(Mediterranean Shipping Company – MSC –) et les
Français (CMA-CGM) ont su s’imposer aux côtés des
Allemands (Hapag Lloyd) afin de se hisser aux premières
places mondiales. Ils occupent ainsi quatre places sur les dix
premières mondiales. Dans les secteurs pétroliers et
vraquiers, on trouve respectivement quatre et trois
compagnies européennes parmi les dix premières mondiales.
Parmi les plus connus des armements français, on note
CMA-CGM dans la conteneurisation, Louis Dreyfus
Armateurs et Setaf Saget dans les vracs secs, Euronav
shipmanagement (filiale gestion de navires de Euronav,
armement belge côté en bourse) dans le secteur pétrolier et
Bourbon-Surf dans le parapétrolier.
Tableau 8.8 – Les principaux armements mondiaux
en 2006
(1) Milliers EVP. (2) milliers TPL. (3) non précisés.

Source : d’après BRS-alphaliner et Clarkson research
services
19 Quasiment tous les armateurs sont propriétaires des navires
qu’ils frètent (donner en location, charter out) en même
temps qu’ils affrètent (prendre en location, charter in) eux-
mêmes des navires à d’autres armateurs. De la sorte, ils
équilibrent leur capacité de transport à partir d’une base fixe
de navires en propriété, base qu’ils augmentent selon la
demande en affrétant des navires à plus ou moins long terme
selon leur appréciation de la tenue du marché. Dans le
tramping, leur métier consistera à fréter l’ensemble des
navires ainsi réunis à des chargeurs, des industriels qui
expriment un besoin de transport. Dans le secteur de la
ligne, les armateurs réuniront ces navires pour assurer le
bon cadencement des rotations. Trois types de contrats
s’offrent à eux : l’affrètement spot (pour un voyage) et
l’affrètement au voyage (voyage charter, pour plusieurs
voyages, avec routes et ports spécifiés), l’affrètement à temps
(time charter, pour une durée de plusieurs mois) et
l’affrètement coque nue (bareboat charter, pour plusieurs
années). Plus le frètement est à long terme, plus les charges
sont transférées à l’affréteur. On isole trois postes de
charges : celles qui sont liées au voyage (manutention, droits
de ports et de canaux, soutes), celles qui sont liées à
l’exploitation du navire (équipage, assurance, maintenance,
réparation) et enfin celles qui sont liées au capital
(amortissement, emprunts pour l’achat du navire).
Tableau 8.9 – Les dépenses à la charge du
propriétaire du navire
20 Les taux d’affrètement expriment le prix de la location du

navire tandis que les taux de fret expriment le prix du
transport, à la tonne ou à l’EVP. Ces taux s’ajustent sur le
marché maritime mondial au jour le jour ; ils sont le résultat
de la confrontation de l’offre et de la demande et peuvent
être extrêmement volatils.
21 Le coût en capital varie selon le prix des navires neufs et
d’occasion et selon les taux d’intérêts. Fin 2005, il fallait
compter 36 millions US $ pour un vraquier de 75 000 TPL,
58 millions pour un pétrolier de 90 000 TPL et 42 millions
pour un porte-conteneurs de 2 500 EVP (navire de lignes
nord-sud et intrarégionales). Les coûts au voyage sont
largement dépendants du prix des soutes (carburants) eux-
mêmes indexés sur le prix du baril de pétrole. Enfin, le
premier poste des charges d’exploitation est constitué par
l’équipage.
22 Les coûts d’exploitation moyens sont différents selon les
navires. Le poste assurance et mutuelle (P & I Protection &
Indemnity clubs) est par exemple plus élevé pour les porte-
conteneurs étant donné la valeur du navire et de sa
cargaison. Inversement, le poste entretien et réparation est
plus important pour les pétroliers et les vraquiers. Il est en
effet plus simple de programmer et de réaliser l’entretien
lors des escales régulières des porte-conteneurs ce qui limite
les réparations non prévues et les usures de matériels. En ce
qui concerne le poste équipage, les pétroliers, chimiquiers et
gaziers nécessitent une main-d’œuvre plus abondante
(sécurité, nombre de points de contrôle…) que les porte-
conteneurs ou les vraquiers. Dans la gamme des navires de
taille moyenne (entre 40 000 et 80 000 TPL) un chimiquier
ou un gazier emportera vingt-sept hommes quand un porte-
conteneurs de 4 000 EVP embarquera dix-neuf marins, soit
autant qu’un vraquier de 50 000 TPL.
Tableau 8.10 – Coûts d’exploitation moyens par

poste de dépense d’un panel de navires en US
$/jour en 2002 hors fournitures et administration
Source: d’après Ship operating cost. Drewry, Oslo. 2003.

23 La composition de l’équipage représente un choix important
pour l’armateur. Il peut réaliser des économies en termes de
salaires mais aussi des gains liés à l’organisation du travail :
si les marins français ou anglais embarquent pour des
campagnes de trois mois, les Grecs restent six mois à bord et
les Philippins peuvent signer pour neuf mois de mer. Les
différences de salaires sont conséquentes entre nationalités :
un officier britannique sur un vraquier sera payé 8 000 US
$/mois, contre 4 000 pour un polonais et à peine 3 000 pour
un philippin ou un chinois. Enfin, sur les pavillons de libre
immatriculation et internationaux, la couverture sociale
(maladie et retraite) comme les salaires et les conditions de
travail sont harmonisés a minima. Un porte-conteneurs de
4 000 EVP composé de huit officiers anglais et dix marins
philippins reviendra à 77 900 US $/mois contre 36 900 s’il
est armé avec dix-huit chinois (d’après Drewry et Precious
Shipping).
1.3 – Les partenaires des compagnies maritimes et

les organisations internationales
24 Outre les chantiers de construction navale et les entreprises
de manutention portuaire dont il est fait mention dans
d’autres chapitres de cet ouvrage, les compagnies maritimes
font partie d’une filière qui compte aussi des banques, des
assureurs et des sociétés de classification. Les armements
sont également en relation avec des courtiers d’achat/vente
de navires et d’affrètement. Le rôle des courtiers est
fondamental puisqu’ils mettent en relation les différents
intervenants de la chaîne de transport. Les plus grands de
ces intermédiaires se nomment Clarkson, Platou ou encore

Barry Rogliano Salles (BRS).
A – Les sociétés d’assurance et les P & I clubs

25 La France est le troisième acteur prépondérant de
l’assurance maritime derrière la Grande-Bretagne et le
Japon. Sur 870 millions d’euros de primes recueillis par le
marché français en 2004, quatre groupes se distinguent :
AXA avec 233,2 millions d’euros, Groupama-GAN (142
millions d’euros), Allianz-AGF (132,2 millions d’euros) et
Generali France (109,3 millions d’euros). L’essor des
échanges maritimes mondiaux a attiré de nouveaux acteurs
sur le marché de l’assurance alors que, dans le même temps,
un grand nombre d’opérateurs traditionnels faisait faillite et
que les fusions/acquisitions et la concentration se
poursuivaient dans certains secteurs. La pression
concurrentielle qui existe depuis quelques années a ainsi
contribué à limiter l’augmentation des primes et à fragiliser
la solvabilité des assureurs. Parallèlement à cette tendance,
les analystes ont relevé un accroissement des litiges qui
reflète, notamment, une plus intense utilisation des navires.
Les assureurs corps (coques et machines) sont plus
particulièrement concernés, contrairement aux assureurs
facultés (marchandises). Ainsi, la profitabilité diminue alors
que l’exposition aux risques augmente.
26 Les P & I clubs sont l’autre composante de l’assurance
maritime. Les P & I clubs couvrent ce que les assurances
corps et facultés ne prennent pas ou peu en charge : les
dommages causés au tiers lors de l’exploitation du navire
(pollution, collision, levage, maladies ou accidents survenant
aux marins ou aux passagers…). La plupart des clubs sont
anglo-saxons et fonctionnent sur un principe non lucratif et
mutualiste. Le club appartient de la sorte à ses souscripteurs.
Pourtant, ces derniers sont mécontents de l’évolution
tarifaire des P & I clubs. Le montant des primes est en forte
augmentation (+ 12,5 % en moyenne entre 2004 et 2005).
Les armateurs essaient en vain de faire jouer la concurrence,
mais 90 % des compagnies maritimes sont couvertes par
seulement treize P & I clubs qui affichent une politique

tarifaire similaire. Les P & I clubs semblent vouloir profiter
de la hausse des taux de fret et ils alignent le montant des
primes sur le revenu des armements. Les P & I clubs doivent
en effet augmenter leur capital et leur solvabilité pour
maintenir leur indépendance et la hausse actuelle des primes
ne serait qu’un phénomène de rattrapage et de provisions
pour le futur.
B – Les compagnies de shipmanagement

27 Les compagnies de shipmanagement sont des sociétés de
gestion de navires, aussi appelée third party management
car elles représentent dans certains cas le troisième
partenaire de l’exploitation d’un navire aux côtés de
l’armateur et de l’affréteur. Ces sociétés offrent quatre
grands types de services : la gestion des équipages, la gestion
technique du navire, la gestion administrative et la gestion
commerciale. Malgré la présence de quelques grands acteurs
sur la scène internationale, le marché est loin d’être
concentré et il n’existe que peu de contrôles permettant de
valider la rigueur de ces sociétés dont certaines travaillent à
la marge de la légalité. Les compagnies de shipmanagement
sont soit des filiales ou des départements de grandes
compagnies maritimes, soit des sociétés de services
indépendantes. Certains grands armements mondiaux
comme les Japonais NYK et MOL, ou singapourien comme
NOL, forts de leur expérience dans la gestion de navires, ont
créé des sociétés de shipmanagement et commercialisent
leur savoir-faire. Parmi les principales sociétés de
shipmanagement, on note la présence de V Ships, société
monégasque indépendante qui gère environ 600 navires,
dont 350 de façon complète (full management) et qui
s’appuie sur un pool de 22 500 marins. Il s’agit à l’heure
actuelle de la plus grande société indépendante de gestion de
navires dans le monde. Eurasia shipmanagement, filiale du
groupe allemand Bernard Schulte, s’est installée en 1981 à
Hong-Kong et gère environ 430 navires avec un réservoir de
main-d’œuvre de 6 000 marins. Autre grand nom du
shipmanagement, Barber dispose de plus de 600 marins

dans ses carnets d’adresses et gère environ 250 navires.
Wallem est aussi un poids lourd du secteur avec plus ou
moins 170 navires en gestion et 5 600 marins recrutables.
Enfin, les compagnies Anglo-Easter Shipmanagement, Fleet
Shipmanagement (filiale du groupe Noble) et Columbia
Shipmanagement (Chypre, 1978) gèrent chacune entre 100
et 150 navires.
C – Les sociétés de classification

28 Elles ont pour rôle de certifier les structures offshore et les
navires au regard des règlements en vigueur. Un navire
certifié par le Bureau Veritas par exemple, assure à son
armateur et à ses partenaires commerciaux et financiers, que
le navire a été construit et navigue dans le respect des règles
techniques établies par le Bureau Veritas conformément aux
règlements internationaux. Une dizaine de sociétés de
classification dans le monde certifient environ 95 % des
navires en circulation. Parmi elles, on trouve les sociétés des
nations maritimes traditionnelles (LR, BV, GL, RINA, DNV,
ABS) et les sociétés des grands pays constructeurs (NK, KR).
Les sociétés de classification sont régulièrement accusées
d’être juges et parties : elles participent à la définition des
normes et elles vérifient leur application. Les certificats ne
garantissent pas contre une mauvaise gestion ou une
utilisation du navire qui conduirait à un naufrage.
Tableau 8.11 – Tonnage brut classé par les dix
principales sociétés de classification en 2004-2005
Source : d’après données fournies par les sociétés de

classification
D – Les banques et le financement des navires

29 60 % des financements de l’industrie maritime dans le
monde sont réalisés sous la forme de prêts bilatéraux et
gouvernementaux, d’augmentation de capital, d’appel de
fonds aux sociétés en commandite (comme les KG en
Allemagne), d’émissions d’obligations ou d’actions, de prêts
aux constructeurs navals et d’emprunts hypothécaires hors
navires. Le solde, soit 40 % des financements, est constitué
de prêts syndiqués. De cette façon, plusieurs établissements
financiers (bookrunners) mutualisent le risque sous la
direction d’un leader (mandated arranger). Les banques
européennes, et en particulier françaises, sont des acteurs
importants de ce marché des prêts syndiqués. Sur les trois
premières banques mondiales, on compte deux scandinaves
(Nordea et DnB NOR Bank) et une américaine (Citygroup).
Quatrième opérateur sur ce secteur, HSBC fait jeu égal avec
Calyon2, qui se place au 5e rang mondial et au 1er rang des
banques françaises, suivies par BNP Paribas, la Société
Générale Corporate & Investment et, dans une moindre
mesure, par la Banque fédérative du Crédit mutuel. Les
établissements du Benelux sont également bien présents
avec ING, Fortis et ABN Amro, tout comme les banques
allemandes (Commerzbank, Kreditanstalt fuer
Wiederaufbau, Deutsche Bank …). Toutefois, le classement
des banques présenté ici n’est qu’indicatif. Selon les types de
navires, les pays et les produits financiers, les banques n’ont
pas le même poids. Ainsi, le classement des principales
banques qui détiennent un portefeuille de prêts auprès des
armements grecs ne recoupe pas le classement précédent. La
Royal Bank of Scotland est, de loin, le premier acteur
financier sur le marché grec, suivi par Deutsche Schiffsbank
et HSH Norbank, alors que Citygroup n’apparaît qu’en 8e
position.
30 Poussés par la forte demande de transport, les armements se
tournent aussi vers le marché boursier. Les volumes
d’actions qui sont émis sont marginaux face aux prêts

bancaires. Les marchés obligataires et par action
correspondent respectivement à 5 % et 2,5 % des
financements de navires. Jusque récemment, le marché
obligataire avait la préférence des investisseurs qui voyaient
leur risque diminué par les caractères de l’obligation.
Aujourd’hui, le marché par action rencontre une frange
croissante d’investisseurs (banques et fonds de pensions)
attirés par les fortes rémunérations tirées de la croissance
des échanges avec la Chine.
E – Évolution du poids politique de l’Europe au sein des

organisations internationales
31 Historiquement, la réglementation de l’industrie maritime
était établie par les grandes nations maritimes qui étaient
aussi les puissances commerciales dominantes (États-Unis,
Angleterre…). Elles édictaient des règles qui étaient ensuite
harmonisées au niveau mondial par le biais d’organisations
intergouvernementales. C’est de cette façon que l’industrie
maritime a fonctionné de manière globale jusqu’à la seconde
guerre mondiale. La révolution des transports maritimes,
après la seconde guerre mondiale, s’est accompagnée d’une
augmentation du nombre d’armements et d’une
libéralisation des transports maritimes sur une base
internationale et très concurrentielle. Dans ce contexte,
l’essor des pavillons de libre circulation marque le
découplage entre les nations maritimes et les nations
commerciales qui ne sont plus nécessairement les mêmes.
Dans cette période, la régulation est transférée à l’organe
international, l’Organisation maritime internationale
(OMI), et la logique est devenue presque inverse à la période
précédente : on décide au niveau mondial et, par un très long
procédé de ratifications, les mesures sont adoptées et
appliquées par les États. Dans les années quatre-vingt-dix, la
décision de légitimer et de généraliser les contrôles de
sécurité des navires par l’État du port (Port State Control –
PSC –) a redonné aux nations commerciales le pouvoir de
contrôle et d’astreintes qu’elles avaient perdu. Le fait que les
États commerciaux les plus puissants (États-Unis, Union

européenne) aient édicté, à partir des années quatre-vingt-
dix, leurs propres règlements (Oil Pollution Act, Paquets
Erika) et les aient imposés à la communauté internationale
et aux nations maritimes (pavillons de libre circulation,
armements) n’est que l’extrapolation de ce pouvoir retrouvé.
C’est en quelque sorte la troisième phase des relations
maritimes mondiales. Ces États commerçants promulguent
des lois et mettent aussi en place les moyens de les faire
respecter (Agence européenne de sécurité maritime (AESM),
gardes côtes…). Certains pensent que l’on pourrait se diriger
vers la constitution d’autorités maritimes, similaires à celles
qui existent dans le domaine aérien. L’AESM et les gardes
côtes américains ont des pouvoirs élargis et de telles
organisations pourraient voir le jour en Asie ou en Amérique
du Sud, bien que l’échéance soit difficile à définir. L’OMI se
retrouverait alors limitée dans un strict rôle d’harmonisation
des législations3.
2 – Les stratégies des armateurs de

lignes régulières
32 Le transport maritime de lignes régulières4 connaît, depuis
plus de vingt ans, une forte croissance de la demande. Elle
s’explique à la fois par une conteneurisation accrue des
marchandises diverses, mais aussi par la globalisation de
l’économie conduisant à une multiplication des échanges
internationaux et, notamment, de produits finis ou semi-
finis. Les trafics maritimes mondiaux de conteneurs sont
passés d’un peu plus de 30 millions d’EVP en 1990 à près de
80 millions en 2006 (ISL, 2006). Les projections prévoient
plus de 200 millions d’EVP pour 2020.
33 Afin de répondre à cette forte croissance, différentes
stratégies furent mises en place par les armateurs. L’objet de
cette section est d’identifier ces stratégies qui ont
notamment conduit à l’apparition de géants du transport
maritime de lignes régulières. Une première sous-section
présente ainsi les stratégies d’intégration horizontale des
armateurs. Une deuxième sous-section porte sur les
stratégies d’intégration verticale, complémentaires des

premières. Elle en explique les raisons et les implications. La
troisième sous-section se focalise sur le gigantisme naval qui
a conduit à la concentration à la fois horizontale (2.1) et
verticale (2.2) du transport de lignes régulières. Enfin, une
quatrième et dernière sous-section s’interroge sur l’impact
de la fin annoncée de l’exemption aux règles de concurrence
européenne accordée aux conférences maritimes sur les
stratégies des armateurs.
2.1 – L’intégration horizontale : l’essor des Global

Carriers
34 Quand il s’agit d’analyser les principales tendances du
marché des lignes régulières, le premier élément qui vient à
l’esprit est l’émergence de géants du transport maritime
également repris sous l’appellation de Mega-Carriers ou
encore de Global Carriers. Une multitude de sources
statistiques et d’indicateurs peut être mobilisée afin
d’illustrer ce phénomène. La part des dix premiers
armateurs mondiaux est, par exemple, passée d’environ
50 % de la capacité mondiale en 2000 (soit une capacité
cumulée de 2,5 millions d’EVP), à 60 % en janvier 2007
(pour 6,3 millions d’EVP) (AXS-Alphaliner, 2007). Sur cette
même période, la part de marché cumulée des cinq premiers
armateurs s’accroît de 33 % à 43 % de la capacité mondiale.
35 Cette tendance à la croissance de la taille des entreprises est
générale. Toujours selon la même source, le leader du
marché le Danois Maersk Line a vu sa part de marché
s’accroître de 12 % en 2000 à environ 17 % en janvier 2007,
pour une capacité de transport d’environ 1,7 million d’EVP.
MSC, le deuxième armateur mondial, avec une capacité de
1,03 million d’EVP en 2007, connaît, quant à lui, la plus
forte progression (+ 800 000 EVP lors des sept dernières
années) alors que le troisième armateur mondial CMA-CGM,
avec plus de 450 000 EVP de capacités additionnelles en
sept ans, cumule 685 054 EVP en janvier 2007.
36 Si la croissance de la flotte des armateurs est générale, le
mode de croissance choisi par les acteurs diffère et a suivi
deux voies : interne (ou organique) via l’investissement ou

l’affrètement et externe via les fusions, acquisitions ou
alliances stratégiques. Bien évidemment, loin d’être exclusif,
le mode de croissance choisi par un armateur change au
cours du temps et peut s’expliquer par des facteurs généraux
tels que l’évolution globale du marché et les stratégies des
concurrents mais aussi plus spécifiques à l’armateur tels que
la stratégie du groupe (différenciation, diversification…), sa
capacité financière, son positionnement sur les marchés.
37 Le développement de Maersk Line, lors des dix dernières
années, s’est fondé sur l’investissement direct, sur une
alliance stratégique avec l’Américain SeaLand de 1995 à
1999, mais aussi sur des vagues successives d’acquisitions,
notamment de Safemarine, CMB-T et de SeaLand en 1999
ou de P & O Nedlloyd en 2005. Chaque stratégie comporte
des avantages et des inconvénients.
38 Le recours à l’affrètement plutôt qu’à l’achat de porte-
conteneurs (environ 55 % de la flotte de Maersk Line en
2007 était affrétée, 40 % pour MSC, 65 % pour CMA-CGM) a
l’avantage de donner plus de flexibilité aux armateurs, de
réduire le coût initial en capital à court terme (le prix d’un
porte-conteneurs est d’environ 100 millions US $ pour un
navire de 6 500 EVP en 2006, selon le Drewry Shipping
Monthly (2007) et d’éviter les délais de livraison. Dans le
même temps, le coût final de long terme est plus élevé que
l’achat.
39 Si le choix de la fusion ou de l’acquisition procure l’avantage
de pouvoir accroître relativement rapidement sa capacité de
transport et son réseau commercial et logistique, il a aussi
un coût. À titre d’exemple, l’offre récente de rachat de P & O
Nedlloyd par Maersk Line en 2005 était estimée à environ
2,8 milliards de dollars selon le Lloyd’s List (2005). À ce
coût en capital, il convient d’ajouter les coûts en termes
d’organisation et de management.
40 Une autre voie, qui fut également choisie par les opérateurs,
fut celle des alliances stratégiques, la forme la plus étendue
des consortia (Douet, 1985 ; Massac, 1997 ; Cariou, 2000).
Ces accords d’échange d’espaces au sein des navires
permettent d’accroître la qualité de services à moindre coût.

Le principal désavantage provient des problèmes de
coordination entre les différents partenaires formant
l’alliance et ce, d’autant plus que la stabilité des alliances
stratégiques fut régulièrement mise à mal par des opérations
de fusions-acquisitions. La fusion de P & O (UK) et de
Nedlloyd (Pays-Bas) en 1996, alors que le premier opérait au
sein de la Grand Alliance5 et le second au sein de la New
World Alliance6 avait conduit au choix de la Grand Alliance
par le nouveau groupe et avait inévitablement déstabilisé
l’autre alliance. Il en va de même de l’impact du récent
rachat de P & O Nedlloyd par Maersk Line et de la décision
du nouveau groupe de quitter la Grand Alliance.
41 Actuellement, la stratégie d’alliance semble plus être le fait
de groupes de relativement petite taille, n’ayant pas la
capacité financière de se développer seuls7. Elle peut être vue
comme une stratégie d’entrée sur le marché ou
d’accroissement de son pouvoir de marché vis-à-vis des
opérateurs portuaires (voir la section suivante).
42 L’impact de ces différentes stratégies de consolidation des
armateurs sur leur profitabilité est difficile à établir. Global
Insight (2005) retenant un échantillon de trente armateurs
de lignes régulières souligne ainsi que si le retour sur
investissement peut être globalement estimé aux environs de
7,5 % de 2000 à 2004, sa mise en relation avec les
différentes stratégies des entreprises n’est pas aisée.
43 Il faut dire que cette question de l’absence de relation directe
entre la structure d’un marché (et notamment de la
concentration), un potentiel pouvoir de marché et, in fine, la
performance individuelle des entreprises n’est ni étonnante
ni nouvelle au regard de l’économie industrielle (voir
notamment Tirole, 1988). Elle provient également du fait
que ces stratégies de croissance ne peuvent s’avérer payantes
que sous l’hypothèse où les autres maillons de la chaîne
logistique (opérations portuaires, pré-ou post-
acheminement) accompagnent ces évolutions. Cette dernière
remarque conduit à étudier un second élément
caractéristique des stratégies des armateurs de lignes

régulières depuis dix ans : l’intégration verticale.
2.2 – Les stratégies d’intégration verticale

44 La forte croissance de la demande de transport maritime
conteneurisé se retrouve également dans les statistiques
portuaires. Elle est amplifiée par les stratégies des armateurs
qui, en réorganisant leurs réseaux via l’émergence de Hubs,
plateformes de transbordement où le transfert s’opère vers
des Spokes, dessertes des ports de destination finale,
démultiplient les opérations portuaires requises pour un
même conteneur.
45 De nouveau, de nombreuses sources statistiques peuvent
être mobilisées afin de mettre en évidence cette croissance
des trafics portuaires. À titre d’illustration, les trafics
portuaires conteneurisés mondiaux sont passés de 86
millions d’EVP en 1990 à près de 309 millions en 2003, de
32 millions à 147 millions en Asie, de 24 millions à 70
millions en Europe et de 17 à 40 millions en Amérique du
Nord (Ocean Shipping Consultants, 2004). Selon la même
source, la part du transbordement (transfert d’un navire à un
autre) dans les trafics portuaires était, en 2003, de 45 %
pour les ports d’Asie du Sud-Est, 22 % pour les ports chinois,
21 % pour les ports d’Europe du Nord et 32 % pour les ports
méditerranéens.
46 Les ports furent également amenés à investir pour répondre
à cette forte croissance de la demande. Au début des années
quatre-vingt-dix, deux éléments limitaient cependant leur
capacité à investir. Tout d’abord, la manutention portuaire
était avant tout le fait d’entreprises dites locales ou
régionales ayant une capacité financière limitée. Une
majorité d’entre elles étaient encore directement ou
indirectement sous contrôle d’entreprises publiques alors
que les marges de manœuvre des finances publiques se
réduisaient. Deux tendances allaient alors se dessiner.
47 À l’instar des tendances sur le marché des lignes régulières,
des entreprises internationales de manutention portuaire se
développèrent. La part cumulée des six premières
entreprises de manutention portuaire de conteneurs8 qui

représentait près de 15 % des trafics en 1991 comptait pour
environ 36 % en 2003 (Brooks, 2000 ; Heaver [et al.],
2000 ; Notteboom, 2002 ; Midoro [et al.], 2005 ; Gouvernal,
2006 ; Olivier, 2005 ; Gouvernal [et al.], 2005). Dans le
même temps, au sein de ces opérateurs émergent des
groupes contrôlés par les armateurs soit directement (tels
AP Moller Terminal branche de Maersk Line) ou
indirectement (tels Port Synergie, une joint-venture de
CMA-CGM et P & O Ports) et donnant lieu à un phénomène
d’intégration verticale.
48 Cette tendance peut s’expliquer dès lors que les stratégies
d’intégration horizontale, et notamment leur décision
d’investir dans des navires de grande taille (section 3) et de
recourir à des plateformes d’éclatement, ne peuvent s’avérer
payantes à terme que si les ports maritimes, les
infrastructures terrestres et la chaîne logistique s’adaptent à
ces évolutions. Or, dans le cas où la réponse du marché est
insuffisante compte tenu de la spécificité des actifs,
l’intégration verticale peut devenir une stratégie gagnante.
49 Cependant, et à mesure que se consolident les acteurs sur le
marché du transport maritime, une stratégie de
différenciation de la part des armateurs apparaît (Midoro et
Parola, 2006). Elle se retrouve notamment dans
l’importance des branches portuaires et logistiques au sein
des compagnies maritimes. Une typologie existe ainsi entre
les armateurs se focalisant sur le transport maritime comme
MSC, Cosco ou Hyundai et ceux comme Maersk Line ou
encore CMA-CGM qui étendent leurs services le long de la
chaîne logistique (services de manutention portuaire,
navettes ferroviaires et/ou fluviales), vers un service dit de
bout en bout (end-to-end). Une différenciation existe
également entre les armateurs contrôlant intégralement les
opérations portuaires tel que Maersk Line via sa filiale AP
Moller Terminal9 et l’utilisation de terminaux dédiés pour
lesquels ils détiennent une exclusivité, ceux contrôlant
partiellement les opérations via des terminaux dédiés et des
joint-ventures avec des entreprises de manutention
portuaire tels que CMA-CGM et MSC et ceux, souvent de

plus petite taille, ayant recours à des contrats bilatéraux avec
des groupes de manutention10.
50 Les raisons menant à ces différentes stratégies sont
nombreuses. Une première raison relève bien évidemment
de la capacité financière de l’armateur. L’investissement
direct ou en coopération avec un opérateur portuaire
représente un coût non négligeable. À titre d’exemple, la
contribution des opérateurs privés dans l’investissement de
Port 2000 au Havre s’élève à environ 279 millions d’euros
soit 26 % de l’investissement total (Levieux, 2007).
51 Une deuxième raison ne dépend pas directement de
l’armateur mais provient du fait que l’autorité portuaire y
trouve également un intérêt. Au-delà de l’absence de fonds
nécessaires pour l’investissement évoquée précédemment, la
participation des armateurs dans le financement et dans la
sélection des superstructures portuaires permet de s’assurer
que l’investissement répond à une réelle demande et que
l’armateur s’engage à utiliser les infrastructures portuaires
sur une longue période11.
52 Une troisième raison provient de la perception par
l’armateur de la situation actuelle et future du marché. Un
armateur, considérant que l’offre portuaire et logistique
disponible dans un port ne lui permet pas d’obtenir une
qualité de service suffisante au regard de ses attentes
concernant notamment le temps passé au port et le taux de
remplissage de ses navires peut, dès lors, décider d’investir
lui-même dans ses services complémentaires à son activité
maritime.
53 Plusieurs autres avantages de nature plus opérationnelle
existent également. Le recours à un terminal dédié permet
de sécuriser l’accès au terminal en contournant la règle du
premier arrivé-premier servi ou l’incertitude de l’allocation
de priorités (windows) qui sont dans les mains de
l’opérateur portuaire. La réduction du nombre de clients
conduit à une meilleure coordination des opérations
maritimes et portuaires et, finalement, à des services sur-
mesure à l’origine d’une plus grande productivité portuaire.
Une analyse similaire peut s’étendre aux choix de certains

armateurs de se lancer dans l’exploitation de navettes
ferroviaires ou fluviales depuis des ports maritimes.
54 Une dernière explication peut provenir de la mise en place,
par les armateurs, de barrières stratégiques via des
terminaux dédiés (Haralambides [et al.], 2002). En situation
de saturation des terminaux portuaires et pour une industrie
portuaire à rendements d’échelle croissants, sécuriser l’accès
via l’obtention d’une exclusivité est également une façon de
réduire la compétitivité de ses concurrents.
55 Il s’avère ainsi que le champ opérationnel des armateurs
s’est profondément étendu lors des quinze dernières années.
Non seulement les entreprises ont augmenté leur capacité de
transport et leur taille (section 1), mais leur domaine de
compétences s’est également élargi vers une plus grande
coopération et un plus grand contrôle des opérations
portuaires, terrestres et ferroviaires (section 2). Un dernier
élément mérite que l’on s’y attarde lorsqu’il s’agit d’analyser
les tendances du marché : la croissance de la taille des
navires. Elle compte en effet parmi les principaux facteurs
explicatifs des stratégies d’intégration horizontale et
verticale évoquées jusqu’à présent.
2.3 – Le gigantisme naval

56 De nombreuses sources statistiques illustrent la croissance
de la taille des porte-conteneurs. La flotte est ainsi passée
d’une taille moyenne de 2 000 EVP en 1995 à plus de 3 000
EVP en 2005. L’investissement en navires de grande taille se
retrouve également dans l’évolution du carnet de
commandes des armateurs de janvier 2003 à janvier 2005
(fig. 8.1). Une autre illustration concerne le plus grand porte-
conteneurs en activité. Sa capacité était d’environ 4400 EVP
en 1990 alors qu’elle est aujourd’hui estimée, selon les
sources, entre 12 000 EVP (Lacoste, 2007) et 14 300 EVP
(Alphaliner, 2007).
Figure 8.1 – Porte-conteneurs de plus de 6 000
EVP : évolution mensuelle des commandes en
cours, en nombre de navires de janvier 2000 à août

2006
Source : d’après Fairplay Newbuilding

57 Il est évident que le besoin en capital pour les armateurs
requiert la présence de géants du transport maritime à
même d’investir. Ce besoin est d’autant plus important
qu’afin d’assurer une homogénéité dans ses services,
l’armateur se doit d’investir dans plusieurs navires aux
caractéristiques similaires et parfois, si nécessaire, de
participer au financement des superstructures portuaires.
58 Quand il s’agit de comprendre les limites liées à cette
croissance de la taille des navires, une importante littérature
peut être mobilisée (Gilman, 1999 ; Stopford, 1999 ;
Cullinane et Khanna, 1999a et b ; Cariou, 2000). Le
principal argument en faveur de tels navires réside dans les
économies d’échelle générées lorsque le navire est en mer.
Deux postes de coût sont particulièrement générateurs
d’économies : le coût en capital et le coût en carburant
(environ 50 à 60 % du coût total d’exploitation) qui croissent
proportionnellement moins que la capacité du navire.
59 Le prix d’achat d’un navire neuf de 6 500 EVP était estimé à
70 millions de dollars en 2001 contre 29,4 millions pour un
navire de 2 000 EVP, soit un coût unitaire de 10 770 US
$/EVP pour le premier et 14 700 US $/EVP pour le second.
Pour ces mêmes navires, et compte tenu des contraintes de

capacité des chantiers navals (chap. 7), le prix au troisième
trimestre 2006 était d’environ 100 millions de dollars pour
un navire de 6 500 EVP et de 41 millions de dollars pour un
navire de 2 000 EVP soit un coût à l’EVP de 15 380 US $
pour le premier et 20 500 US $ pour le second (Drewry
Shipping Monthly, 2007). La même source en 2001,
retenant un coût du carburant de 110 US $/tonne (le prix en
2005 était aux environs de 250 US $/tonne), estimait le coût
annuel en carburant et par EVP pour un navire de 10 000
EVP de 0,60 US $ contre 0,87 US $ pour un navire de 4 000
EVP.
60 De nombreux éléments limitent néanmoins la croissance de
la taille des navires. Les premiers sont de nature technique
et notamment liés à l’architecture navale. Le passage à des
navires de plus de 10 000 EVP représente un palier
technologique en termes de motorisation si la vitesse
commerciale standard admise de vingt-cinq nœuds doit être
gardée comme référence et encore plus si elle devait
s’accroître à l’avenir. L’accroissement de la taille ou du
nombre des moteurs réduit l’espace disponible au sein du
navire. Celui du nombre de conteneurs sur le pont du navire
et l’effet de balancement posent des problèmes, à la fois pour
la structure du navire mais aussi, quant à la sécurité des
marchandises à l’intérieur des conteneurs12.
61 L’impact environnemental pourrait également, à brève
échéance, représenter une limite. Stapersma et Grimmelius
(2003) montrent, par exemple, que le volume d’émissions
dans l’air de carbone, nitrogène et sulfate est en défaveur des
navires de 12 000 EVP et de 16 000 EVP en comparaison de
navires de 8 000 EVP. Ils soulignent qu’en optimisant le
design de la coque, un navire de 12 000 EVP pourrait, à cet
égard, représenter, à terme, la taille optimale.
62 Une autre série de limites tient à la capacité des ports à
recevoir de tels navires. À titre d’illustration, l’Emma
Maersk, le plus grand porte-conteneurs en opération
aujourd’hui, est d’une longueur de 397 mètres, d’une largeur
de 56 mètres et d’un tirant d’eau d’environ 16 mètres. Peu de
ports ont à ce jour les infrastructures nautiques, les

équipements portuaires et les dessertes terrestres leur
permettant d’accueillir de tels navires et d’offrir un temps de
service limité au port. L’utilisation de navires de grande
taille renforcera ainsi la tendance à l’organisation de lignes
en étoile (selon le modèle Hubs and Spokes), mais peut
renchérir par là-même le coût total du service du fait des
charges liées au transbordement et au réacheminement des
conteneurs vers les ports de destination finale (Imai [et al.],
2006).
63 Le temps au port et la productivité portuaire apparaissent
ainsi comme des éléments prépondérants de la réussite
commerciale de ces navires et peuvent justifier les
investissements des armateurs dans des terminaux
portuaires (2.2). Elle explique aussi pourquoi la plupart de
ces navires sont positionnés sur les routes maritimes les plus
longues et les plus denses en trafics. Sur ces routes, le temps
en mer est largement supérieur au temps au port durant
lequel aucune économie d’échelle n’est possible13. Selon le
Lloyd’s Shipping Economist de mars 2006, les navires de
plus de 7 300 EVP sont aujourd’hui déployés sur les trois
grands marchés est-ouest (onze d’entre eux pour des services
reliant la Méditerranée/Asie/côte nord-ouest des États-Unis,
vingt et un pour Asie/côte nord-ouest des États-Unis et
cinquante pour nord Europe/Asie).
64 Si la stratégie d’investissement en navires de grande taille
connaît ainsi des limites, elle est cependant partagée par
tous les grands armateurs mondiaux. Le carnet de
commandes en navires de plus de 6 000 EVP (fig. 8.114)
reflète cette tendance générale à l’investissement depuis le
début 2003, mais aussi une relative réduction des
commandes depuis le début de 2005. La dernière sous-
section discute des raisons de ce relatif ralentissement des
investissements et, notamment, de l’incertitude générée par
la fin annoncée de l’exemption accordée aux conférences
maritimes opérant depuis et vers l’Europe.
2.4 – L’incertitude générée par la remise en cause

des conférences maritimes
65 Les trois premières sous-sections visaient à présenter les

principales tendances sur le marché des lignes régulières, les
stratégies des armateurs et les principaux mobiles de ces
stratégies. Plusieurs éléments restent à considérer quant à
savoir si ces tendances vont perdurer et si elles peuvent
s’avérer gagnantes à long terme.
66 Le premier élément est bien évidemment lié à l’évolution
future de la demande. Sur ce point, la plupart des analystes
semblent se rejoindre sur une croissance de 6 à 8 % par an
sur les quinze prochaines années (Drewry Shipping
Consultant, Clarkson, Mercer et Global Insight par
exemple). Bien évidemment, des questions demeurent quant
à l’évolution de la production en Asie, principal moteur de la
croissance, mais aussi quant à la capacité du marché à
accroître le volume des marchandises conteneurisables. Un
autre élément d’inquiétude est relatif aux déséquilibres de
flux qui conduisent à ce que près de 50 % des conteneurs en
sortie d’Amérique du Nord sont des conteneurs vides, donc
non rémunérateurs et près de 20 % en sortie Europe (ISL,
2007).
67 Le deuxième est relatif à l’évolution de l’offre. Même sous
l’hypothèse d’une croissance soutenue de la demande,
l’investissement des armateurs doit conduire,
prochainement, à une surcapacité qui explique le
ralentissement des investissements observé depuis le début
2005. Le ratio offre/demande était de 93,7 en 2001 et de
104,5 en 2004 (Global Insight, 2005). Bien évidemment, ces
évolutions posent la question, de l’impact de la surcapacité
sur les prix, sur la profitabilité des entreprises et sur la
probabilité de voir des opérations de fusion et d’acquisition
se multiplier compte tenu des problèmes de trésorerie que
certains armateurs pourraient rencontrer.
68 Mais un autre élément pourrait également jouer sur le futur
des armateurs et mérite d’être mentionné : le changement
dans la réglementation européenne concernant les
conférences maritimes. Les raisons qui ont conduit la
Commission européenne à réexaminer l’exemption accordée
aux conférences maritimes ont donné lieu à de nombreux

débats qui perdurent encore aujourd’hui15.
69 De façon synthétique, les conférences maritimes, qui
existent depuis 1875 dans le transport maritime de lignes
régulières (Cariou, 2000 ; Confavreux, 1998), ont été
« formellement » entérinées en Europe par une
réglementation de 1986 (R. CEE 4056/86). L’exemption des
règles de concurrence qui leur a été ainsi accordée donne la
possibilité aux armateurs membres d’une conférence
maritime de coopérer pour offrir des services de lignes
régulières et de fixer collectivement les tarifs. Cette
exemption fut accordée considérant son effet stabilisateur
sur les prix, alors qu’une concurrence conduirait à des
situations successives de sur-et de sous-capacité et à une
volatilité des prix non souhaitable pour les chargeurs
(Davies, 1983 ; Cariou, 2006). La théorie la plus souvent
invoquée pour justifier l’instabilité du marché est celle dite
du noyau vide (empty core theory, Telser 1978, voir
encadré).
Coûts fixes évitables et théorie du noyau vide
par Patrice Guillotreau
Il est fréquent de traiter les coûts de voyage (vessel costs)
comme des coûts fixes évitables et les coûts de la
cargaison comme des coûts variables. Les coûts fixes
évitables moyens sont souvent décroissants et les autres
coûts variables moyens sont parfois croissants, ce qui donne,
lorsqu’on les agrège, une courbe de coûts moyens en U.
La théorie du noyau vide (Telser, 1978) indique qu’en
présence de tels coûts fixes évitables et indivisibles
(problème du nombre entier) et face à une demande qui,
elle, est finement divisible, l’absence d’équilibre
concurrentiel devient très probable (sauf si la demande
correspond par chance à un multiple de la taille minimale
optimale, c’est-à-dire de la production qui minimise le coût
moyen de long terme). Cet état instable du marché est
appelé noyau vide.
Exemple numérique simple (Bittlingmayer, 1989) :
Supposons des taxis qui ne peuvent prendre que deux
passagers au maximum avec un coût du voyage indépendant

du nombre de passagers (0, 1 ou 2). Si le taxi comprend déjà
un passager, on est en présence d’économies d’échelle car le
coût marginal du second passager est nul et donc inférieur
au coût moyen qui, lui, est positif. Mais on fait également
face à une contrainte de capacité car au-delà du second
passager, le coût marginal excède le coût moyen.
Par exemple, si le coût d’un voyage vers l’aéroport est de 5 €
et que le consentement à payer maximum de chaque client
soit de 10 €, un voyage est rentable même avec un seul
client. Si quatre personnes veulent se rendre à l’aéroport,
elles voyagent par paire dans deux taxis séparés et chaque
couple de passagers paiera 5 € (2,50 € par individu). Si trois
passagers (A, B et C) veulent maintenant se rendre à
l’aéroport, il leur faut prendre 2 taxis. Un problème se pose :
comment diviser les 10 € du coût des taxis ? Une possibilité,
A et B voyagent ensemble, payant 2,50 € chacun et laissent C
payer son voyage tout seul à 5 €. C peut cependant offrir à A
de voyager avec lui en lui faisant payer seulement 1 €, C
payant alors le reste, soit 4 €, et B devant payer pour son taxi
seul les 5 € (au lieu de 2,5).
Un jeu d’enchères s’engage dès lors entre les passagers des
deux taxis mais aucune solution ne pourra émerger de ce jeu.
Il n’existe pas d’allocation d’équilibre et le prix de la course
va fluctuer de manière chaotique. L’absence d’équilibre (ou
noyau vide) constitue un problème économique
fondamental car elle augmente le coût des contrats. Les
vendeurs se protègent du problème du nombre entier en
adoptant des technologies de plus faible capacité, donc à
coût plus élevé (par exemple, de plus petits porte-
conteneurs). Pour éviter cela, acheteurs et vendeurs –
chargeurs et transporteurs – sont contraints de trouver une
allocation optimale hors marché en négociant, d’où
l’existence des conférences dans le transport maritime. Dans
l’exemple, chacun des passagers aurait à payer 3,33 € (10/3)
pour maximiser leur surplus à 20, avant de redistribuer
ensuite la somme de 10 € entre les deux taxis.
70 Parmi les raisons qui ont conduit à réexaminer cette

exemption depuis 2003 (Cariou et Wolff, 2006), la relative
perte d’influence des conférences maritimes fut
certainement prépondérante. Elle provient principalement
du choix par les chargeurs et surtout, des plus importants
d’entre eux, de ne plus se référer aux tarifs officiels publiés
par les conférences maritimes et d’y préférer des contrats
bilatéraux et confidentiels avec les armateurs (sur le
transatlantique, 90 % des contrats seraient ainsi de courte
durée, de six à neuf mois et confidentiels). L’effet
stabilisateur des conférences maritimes sur les prix
n’existerait plus dès lors que la majorité des contrats ne s’y
réfère plus.
71 Si les associations de chargeurs et d’armateurs semblent
aujourd’hui s’être accordées (ou résignées) à voir les
conférences maritimes disparaître, une question demeure
sur ce que sera l’impact de leur suppression. Les conférences
maritimes gardent encore une influence qui est loin d’être
négligeable. À titre d’illustration, sur l’Europe/Extrême-
Orient (35 % du commerce extérieur EU25 conteneurisé), la
Far Eastern Freight Conference, qui comprend quinze
armateurs, représente 84 % de la capacité offerte depuis
l’Europe du Nord et 85 % depuis les ports méditerranéens.
Sur les liaisons transatlantiques, troisième marché avec 17 %
du commerce extérieur conteneurisé EU25, la principale
conférence (Transatlantic Conference Agreement – TACA II
–) concentre 60 % de la capacité déployée depuis l’Europe
du Nord alors que depuis la Méditerranée, la United States
South Europe Conference (USSEC) gère directement ou
indirectement 45 % de la capacité.
72 Si pour les chargeurs les plus puissants, on peut imaginer
que la fin des conférences maritimes opérant depuis et vers
l’Europe aura un impact minime, qu’en est-il des plus petits
chargeurs auxquels ces tarifs de référence étaient davantage
destinés ? Même un indice global des prix visant à évaluer
son impact, comme l’appellent de leurs vœux certains
armateurs, serait largement influencé par « l’effet volume »
des grands chargeurs et masquerait l’effet réel pour les plus

petits d’entre-deux.
73 Les débats semblent aujourd’hui s’être déplacés vers une
autre question, celle de l’échange d’information. Si un des
objectifs des conférences maritimes était de fixer
collectivement des tarifs, elles permettaient également aux
armateurs d’échanger des informations et de réguler
collectivement les capacités. C’est la raison pour laquelle les
armateurs représentés par l’European Liner Affairs
Association (EELA) appellent à la création d’un organisme
indépendant, réunissant armateurs et chargeurs et ayant
comme but de collecter et de rendre public l’information
relative au niveau actuel et futur de l’offre, de la demande et
des prix.
74 Cette question de l’information semble cruciale. Ainsi, le
ralentissement dans le carnet des commandes en navires de
plus de 6 000 EVP peut donner lieu à deux interprétations.
S’agit-il de la reconnaissance par les armateurs que pour le
bien de tous, il est nécessaire de ralentir le volume des
commandes avant de se trouver dans une situation générale
de surcapacité ? Ou s’agit-il d’un effet de leur non-
coordination : ils auraient tous investi de manière
inconsidérée de 2003 à 2005 et se retrouvent aujourd’hui
confrontés au célèbre « dilemme du prisonnier » ? Du fait de
l’impossibilité pour les armateurs d’échanger l’information,
les stratégies individuelles ne conduisent pas à l’optimum
collectif mais risquent au contraire d’engendrer, des
difficultés financières.
75 L’avenir tranchera mais si les raisons pour lesquelles les
armateurs de lignes régulières se sont engagés
individuellement dans des stratégies d’intégration
horizontale, verticale et dans des investissements en navires
de grande taille peuvent être identifiées, le succès de ces
stratégies ne pourra se juger que dans le long terme et en
tenant compte des interactions stratégiques entre armateurs.
3 – Les stratégies et l’environnement

des armements au tramping
76 Le marché du tramping est caractérisé par une grande

atomicité des compagnies maritimes qui disposent souvent
d’une faible surface financière et sont donc confrontées à des
problèmes de trésorerie. D’autre part, le marché maritime
est globalement ouvert (peu de barrières à l’entrée), très
international et la concurrence y est forte. Les compagnies
œuvrent sur des marchés segmentés, ce qui limite leur
expansion. Autre élément important, les armateurs sont en
fait dépendants des marchés des matières premières qu’ils
transportent et des politiques économiques qui régulent ces
marchés. Enfin les taux de fret et d’affrètement peuvent
accuser des hausses ou des baisses conséquentes et cette
volatilité des taux fragilise d’autant plus la trésorerie que les
armateurs vraquiers et pétroliers ne diversifient pas leurs
sources de revenus : ils demeurent tributaires de taux qu’ils
ne maîtrisent pas. Il faut noter également l’extrême inertie
du marché et son manque d’adaptation aux cycles de l’offre
et de la demande : il faut du temps pour qu’une masse
critique d’armateurs enclenche un mouvement de
contraction ou d’expansion de flotte afin de réagir aux
mouvements des taux de fret et d’affrètement qui peuvent
être pour leur part très rapides. Pour autant, il n’existe pas
un, mais des marchés vraquiers et pétroliers et tous ne
partagent pas au même chef les principes généraux
précédents. Ainsi, la stratégie de l’armateur dépend en partie
des navires qu’il exploite et des marchés sur lesquels il
intervient, marchés dont les indices de taux d’affrètement
donnent le pouls (3.1). Ensuite, les moyens mis en œuvre par
les compagnies maritimes pour assurer leur croissance
varient (3.2). En revanche, les mesures de sécurité maritime
qui se renforcent s’imposent à tous les armateurs et
constituent une donnée essentielle de l’évolution du
transport à la demande (3.3).
3.1 – Les relations entre les navires, les marchés et

les taux
A – La taille des navires et les types de marchés
77 La taille et l’équipement des navires s’adaptent au mieux aux

conditions nautiques des ports, aux routes maritimes suivies
et au degré de massification inhérent à chaque marché. Les
armements auront ainsi tendance à armer un type de navire
en particulier, correspondant à un nombre limité de
marchés, sachant que plus le navire est petit, plus il est
polyvalent.
78 Les navires de type handy peuvent accoster dans quasiment
tous les ports. On les rencontre sur les trafics régionaux ou
sur le long cours pour des trafics au point de massification
assez faible comme les produits forestiers et sidérurgiques…
79 Rappelons que les panamax ont une largeur limitée à 32 m
leur permettant de passer les écluses du canal de Panama et
que les aframax naviguent dans les bassins régionaux
(Caraïbes, Méditerranée). La taille des grands capesize leur
interdit le passage par les canaux de Panama et de Suez et ils
empruntent donc les caps. Les suezmax peuvent transiter
par Suez à pleine charge. Il en est progressivement de même
pour les VLCCs, après approfondissement du chenal. Les
très grandes unités (Very Large Crude Carriers, Very Large
Bulk Carriers, Ultra Large Crude Carriers et Ultra Large
Ore Carriers) sont cantonnées à des routes et des ports très
précis. Plus le navire est imposant et plus le nombre de ports
dans lesquels il peut accoster est réduit. À titre d’exemple, le
Berge Stahl, minéralier de 365000 TPL est affecté à la seule
route Tubarao (Brésil)-Rotterdam (Pays-Bas).
Tableau 8.12 – La relation entre navires et
marchandises sur les marchés vraquiers et
pétroliers (affectation dominante
navire/marchandise)
Source : ISEMAR
80 Il existe une relation très forte entre le marché industriel et
le marché maritime. L’organisation du marché industriel
rejaillit en effet sur la demande de transport et modèle cette
dernière. Selon les marchés industriels et la demande de
transport qui en émane, les marchés maritimes sont plus ou
moins rationalisés, concentrés. La structure des marchés
industriels, c’est-à-dire le nombre de producteurs, de clients,
le type de produits, la façon dont se réalisent les
négociations d’achat et de vente, le degré d’exigence
logistique, l’histoire aussi de ces échanges, conditionnent la
forme que va prendre l’offre de transport. Les trois exemples
suivants permettent d’en juger.
81 Le marché céréalier est fonction des conditions naturelles
qui fixent le niveau des récoltes et de la demande ; la
variabilité est en conséquence le facteur prédominant de la
structure des échanges. La quantité échangée est flexible et
s’ajuste par le biais de marchés à terme où la loi de l’offre et
de la demande fixe les cours mondiaux. C’est un marché de
négoce et de spéculation où les relations de court terme sont
la règle. Cette dynamique déteint totalement sur le marché
maritime. Les opérateurs ont besoin d’une offre de transport
flexible et malléable dans un domaine où la stabilité est
absente. Le nombre de compagnies maritimes est élevé et
aucune n’a de position dominante. En 2006, pas moins de
4 190 handysize et handymax ainsi que 1 351 panamax sont
disponibles sur le marché. Les relations entre le chargeur et
l’armateur sont très distendues. Les quantités à transporter
sont fluctuantes, rendant le prix des céréales assez volatil et,

partant, les taux de fret maritime le sont aussi. Toutefois,
aujourd’hui, des mécanismes de couverture des taux de fret
permettent aux armateurs de se prémunir contre la volatilité
des taux (cf. le chap. 6 sur l’apport de la finance à l’économie
maritime).
82 Le marché du minerai de fer montre un autre visage. Les
rapports entre les groupes miniers et les sidérurgistes sont
basés sur des relations de long terme. Le marché est
conditionné par le rapport de force entre un petit groupe de
producteurs et un petit groupe d’acheteurs. Les entreprises
de sidérurgie investissent dans les mines afin de sécuriser
leurs approvisionnements. Les prix du minerai et du
transport sont fixés par des négociations annuelles de gré à
gré. Au regard des volumes transportés, les compagnies
maritimes sont peu nombreuses et les échanges se réalisent
dans le cadre de marchés relativement segmentés par bassin
(flux Brésil-Europe, flux Australie-Asie du Nord). Jusqu’en
2000, la demande de transport était relativement stable.
Néanmoins, le boom chinois a généré des tensions extrêmes
sur ce marché : l’augmentation des achats de minerais par
les Chinois (leurs achats ont été multipliés par trois en trois
ans, passant de 70 Mt en 2001 à 200 Mt en 2004) a entraîné
des hausses de prix du minerai à la tonne (sur un marché
proche, celui du charbon, la tonne de charbon à coke au
départ d’Australie se négociait à 125 US $ en 2005 contre 43
US $ en 2002), qui se sont ajoutées à des hausses de taux
d’affrètement du fait d’un nombre de navires insuffisant
pour transporter ce surplus à l’importation (Arcelor affrétait
des panamax à 40-45 000 US $/jour fin 2003 contre 10-
15 000 US $/jour au début de la même année).
83 Le marché du Gaz naturel liquéfié (GNL) est l’un des plus
fermés qui soient. L’intégration entre les différentes phases
opérationnelles, de l’extraction à la distribution, est
fréquente. Les projets d’investissement sont conçus autour
d’une chaîne logistique qui rassemble, de façon
contractuelle, tous les intervenants, y compris l’opérateur
maritime. Les chaînes sont édifiées de bout en bout, une fois
la source de gaz prospectée et sa viabilité assurée : plate-

forme d’extraction, usines de liquéfaction et de
regazéification, navires, gazoducs… Tous les investissements
sont garantis par un ou plusieurs contrats à long terme,
couramment vingt ans, incluant le prix du gaz et les
quantités livrées, entre le producteur et le groupe électrique
ou gazier qui va réceptionner le gaz. Dans cette chaîne,
l’armement a un contrat d’affrètement qui court sur la durée
du contrat de livraison. Le transport requiert une expérience
à la fois de ce type de montage et de la gestion de ces navires
très spécialisés (méthaniers), coûteux à l’achat mais dont le
retour sur investissement est assuré. Par sa spécificité et les
compétences nécessaires, le transport maritime de GNL est
le fait d’un petit groupe d’armements mondiaux (ils sont au
nombre de quarante-trois et les vingt premiers arment 83 %
de la flotte) et la concurrence est limitée. Il n’en reste pas
moins que le marché évolue rapidement avec l’essor d’un
marché spot, de court terme, en même temps que le marché,
organisé sur des bases régionales, s’harmonise
progressivement sur une base mondiale.
B – Taux d’affrètement et indices : spéculation et volatilité

84 Les prix du transport maritime sont construits à partir
d’indices qui sont censés refléter l’état du marché à un
instant t. Il existe plusieurs indices selon les marchés, les
plus connus et les plus utilisés étant le Worldscale pour les
pétroliers et le Baltic Exchange Dry Index pour les vraquiers
(chap. 6).
85 Le Worldscale est une table de valeur en US $/tonne qui
porte sur cinq types de navires et environ 5 000 routes
maritimes entre ports de chargement et de déchargement.
Cette table est actualisée tous les six mois. Le taux de
référence (taux plat ou flat rate) est indicé WS 100 et
correspond aux coûts d’exploitation et aux charges variables
d’un navire étalon qui sert de référence pour les cinq types
de navires dans le calcul de toutes les routes maritimes.
Chaque contrat d’affrètement se traduit par un pourcentage
négocié du WS 100. Une cotation WS 75 signifiera que
l’armateur sera rémunéré à hauteur de 75 % du taux indiqué

dans le recueil. D’autres indices ont vu le jour, plus
spécialisés afin d’être encore plus proches de la réalité,
comme le tanker aframax index pour les pétroliers aframax
ou le Riverlake Tanker Index pour les pétroliers exploités en
mer Noire et mer Baltique. Le Baltic Exchange Dry Index
(BDI) date de 1985. Ses concepteurs se sont heurtés à
l’hétérogénéité des marchés vraquiers (aciers, céréales,
bauxite, engrais…) et des navires utilisés. Ils ont donc
construit un indice composite général qui reflète un état
moyen. L’indice est composé, à l’origine, par un panier de
valeurs associant un type de navires à une marchandise et à
une route. Chaque composante est choisie pour son rôle
d’exemple, de référence, car elle représente une part
significative du commerce mondial des marchandises en
vrac. Une pondération permet ensuite de relativiser le poids
de chaque composante dans la réalité. L’indice de base est de
1 000 points. Jugé trop général par beaucoup, le BDI
privilégie de fait les navires capesize (minerai et charbon) et
panamax (charbon et céréales) et rend moins compte de la
réalité des marchés handysize et handymax, plus difficiles à
cerner. Cet indice général, toujours d’actualité, a été relayé
depuis par des indices sectoriels. Il existe désormais un
Baltic Handy, un Baltic Panamax, un Baltic Capesize.
D’autres indices existent aux côtés de ceux du Baltic : on
trouve ainsi le SSY Capesize index ou encore le JE Hyde
handysize-Handymax Shipping Index. Ces indices sont mis
au point à partir de panels par des courtiers qui se basent sur
leur propre activité.
86 La volatilité des taux fait de l’armement au tramping un
métier risqué où la spéculation trouve matière à s’exprimer.
Le revenu des compagnies est aléatoire et la trésorerie est
soumise à de fortes incertitudes. Pour autant, les
instruments financiers de couverture, largement utilisés
dans le négoce des matières premières, sont peu diffusés
dans le transport maritime. Cela tient en grande partie à la
structure même du marché, composé d’un nombre
important de petites compagnies, qui ne disposent pas de la
compétence nécessaire pour manier ce type d’outils. Les

contrats futures, qui permettent aux armateurs d’arbitrer
leur position sur le marché de l’affrètement grâce au modèle
des marchés à terme, sont donc pour l’instant réservés aux
grandes compagnies œuvrant dans les secteurs du charbon,
du pétrole et du minerai. Nous n’entrons pas ici dans le
détail des mécanismes de ces contrats qui sont largement
exposés dans le chapitre 6 traitant des apports de la finance
au secteur maritime.
Figure 8.2 – La volatilité des taux sur le marché
pétrolier de 2002 à 2004
Source : ISEMAR, 2005, d’après BRS
3.2 – La consolidation de l’offre de transport

87 Les armements disposent de plusieurs options s’ils veulent
augmenter leur flotte. Ils peuvent recourir à la croissance
interne et acheter des navires neufs ou d’occasion. C’est la
solution la plus simple et la plus traditionnelle ; c’est aussi la
plus longue car elle repose sur la construction patiente de
grandes compagnies pendant plusieurs dizaines d’années
avec comme corollaire la rigueur dans la politique de gestion
des affrètements et des opérations d’achats/ventes des
navires. Or, les armements vraquiers ont plutôt tendance à
la spéculation : on achète et on vend en fonction du prix de
marché. Les navires constituent souvent les seuls actifs de la
compagnie et ces dernières s’en séparent en cas de problème
de trésorerie : l’armement World Wide Shipping (Hong-

Kong) a ainsi considérablement réduit sa flotte à quelques
navires dans les années quatre-vingt, alors qu’il possède à
nouveau une vingtaine de tankers aujourd’hui. La vie des
compagnies maritimes au tramping est donc loin d’être
linéaire ; elle est plutôt faite de phases de croissance et de
contraction. Les armements peuvent aussi affréter des
navires à d’autres armateurs. C’est là encore un moyen
largement utilisé. Le regroupement au sein de pools permet
d’envisager une troisième voie : la mutualisation d’une partie
des navires dans une structure commerciale commune, qui
ne nécessite pas d’investissements lourds. Quatrième
possibilité plus rarement d’actualité : certains armements
s’engagent dans des politiques de rachat d’autres
compagnies maritimes. Dans ce cas, l’armement accroît sa
flotte et achète en même temps le portefeuille de clients de
son concurrent.
A – Les affrètements et les pools, une solution privilégiée

pour grandir en sécurité
88 Dans le secteur de la chimie ou dans celui des transports
sous température dirigée, on retrouve un schéma
relativement identique fondé sur l’affrètement : il existe un
très grand nombre de petits armements qui possèdent moins
d’une dizaine de navires. Dans le secteur des navires
polythermes, on dénombre seulement 26 compagnies sur
428 qui possèdent plus de dix navires. Dans le secteur des
chimiquiers, ce sont 44 compagnies sur 731 qui détiennent
plus de dix navires. Pourtant, le marché s’est concentré
autour de quelques grands opérateurs car les chargeurs
recherchent désormais une capacité de transport importante
et disponible partout dans le monde. Les petites compagnies
ne peuvent plus répondre à ces exigences et seules les plus
grandes d’entre elles, très visibles, sont désormais en mesure
de proposer un service mondial. Ces compagnies sont
pourtant loin de posséder tous les navires ; elles offrent un
service à l’échelle de la planète en affrétant un grand nombre
de navires à des compagnies beaucoup plus petites. Ce sont
les plus grandes compagnies qui « font vivre » les plus

petites et l’offre de transport de ces grandes compagnies
n’existe que par l’existence des plus petites, dans une
relation d’étroite interdépendance. Dans ce système, les plus
grands armements n’immobilisent pas de capitaux dans
l’achat de navires et adaptent précisément leur flotte en
fonction de la demande en jouant sur la durée des
affrètements. Ils limitent leur exposition financière au
marché et peuvent se concentrer sur la construction de
réseaux de lignes, voire même sur des implantations
terrestres, comme c’est le cas pour la chimie. Inversement,
de petits armements peuvent survivre grâce à la stratégie
d’affrètement de ces opérateurs maritimes dominants. En
cas de tension sur le marché maritime, les grands
armements cessent leurs affrètements et les contraintes de
trésorerie se reportent sur les armements de petite taille qui
demeurent propriétaires des navires, alors même que ce sont
les plus fragiles. La compagnie maritime danoise Lauritzen a
ainsi totalement modifié sa stratégie, il y a quelques années,
en vendant la plupart de ses navires. Aujourd’hui, au lieu
d’avoir à gérer un parc de navires standards en propre, la
compagnie affrète précisément les types de navires que ses
clients recherchent pour des durées de quelques semaines à
quelques mois. La compagnie se concentre ainsi davantage
sur la partie commerciale de son métier (gérer des
affrètements et frètements de navires) que sur la partie
technique (exploiter des navires).
89 Avec la politique d’affrètement, le regroupement au sein de
pools reste l’option la plus utilisée par les armements pour
consolider leur offre de transport. Les armements doivent
maximiser leur présence sur les mers afin d’offrir un service
mondial. Ils doivent également former des ensembles de
taille suffisamment importante pour contrebalancer la
puissance des chargeurs lors des négociations sur les taux de
fret. Les pools de navires permettent à chaque armateur de
profiter de la puissance d’un groupe tout en restant
indépendant. Un pool d’armements fonctionne par
l’intermédiaire d’une société de gestion. Celle-ci
commercialise un service de transport qui est assuré par la

mise en commun de navires provenant de flottes de
différents armements. Les compagnies maritimes disposent
librement d’une partie de leur flotte et placent une autre
partie dans une structure commune, un pool, où les risques
comme les bénéfices sont partagés au prorata de
l’engagement de l’armateur. De la sorte, les armements
vraquiers optimisent l’utilisation de leurs navires et
réduisent les temps de trajet à vide sur ballast : dans un
pool, c’est le navire disponible le plus près du lieu de
chargement qui sera choisi. Ces armements atteignent aussi
une taille critique mondiale ou régionale, selon le pool, qui
leur serait impossible d’obtenir seul. Enfin, le pool,
commercialisé sous un nom unique, permet de renforcer
leur poids et leur crédibilité face aux chargeurs industriels
mais aussi face aux interlocuteurs financiers et aux
assureurs. Les pools font aujourd’hui l’objet d’une enquête
approfondie de la part de la Commission européenne. Ils
fonctionnent sur la base d’une tarification commune et vont
ainsi à l’encontre de la libre concurrence. Parmi les plus
connus des pools on peut citer Tankers International, aussi
appelé le « gang des six » et Star Tankers dans le secteur du
pétrole brut, ou les pools constitués autour de l’armateur
Torm dans les produits pétroliers.
B – Les fusions et acquisitions, entre spéculation et réseau,

exemple de deux compagnies : Frontline et Teekay shipping
90 Depuis quelques années, un certain nombre de grandes
compagnies émergent dans le secteur pétrolier. Elles
prennent parfois appui sur le secteur boursier pour assurer
leur développement rapide et devenir leader sur leur marché
par des politiques de fusions/acquisitions agressives. Elles
appliquent des méthodes de gestion financière et gèrent leur
flotte comme un patrimoine industriel. Certaines ont une
vision stratégique à long terme, comme Teekay Shipping,
d’autres demeurent des entreprises plus spéculatives comme
Frontline.
91 Les dix premiers armements pétroliers maîtrisent 25,8 % du

tonnage pétrolier mondial (91,8 Mt) en 2006 contre 18,3 %
(55 Mt) en 1999, tandis que ce chiffre tombe à 21,5 % (76,5
Mt) pour les dix premiers armateurs de navires vraquiers,
contre 18,4 % (52 Mt) en 1999.
92 Le plus grand armement pétrolier Frontline du groupe
Fredriksen a été créé en 1985 en Suède. La compagnie s’est
engagée dans une politique d’acquisition rapide sur le
créneau des programmes de construction de navires neufs,
rachat de navires ou de sociétés entières. La majorité des
navires est placée au spot où les taux sont les plus élevés
mais où le risque de retournement de conjoncture est aussi
plus grand. L’ensemble de la compagnie est coté en bourse.
L’idée maîtresse réside dans la séparation comptable de
deux activités, la gestion de navires et l’affrètement, qui sont
en réalité deux choses bien différentes, tout au moins au
regard du risque qui s’y attache et donc de la rémunération
financière de ce risque. La compagnie Frontline est séparée
en deux entités distinctes, l’une focalisée sur l’armement
(Frontline Shipping) et s’appuyant sur un actionnariat
traditionnel (autant que l’on puisse qualifier de la sorte les
investisseurs du monde maritime) ; l’autre axée sur
l’affrètement (Frontline Ltd) et reposant sur des fonds de
capital-risque. L’essentiel est que les dividendes versés aux
actionnaires soient à la hauteur du risque qu’ils prennent.
Frontline Ltd affrète à long terme les pétroliers à Frontline
shipping et frète ensuite les navires sur le spot, à très court
terme. Mais J. Fredriksen touche peut-être là aux limites de
l’adéquation entre le marché maritime et le marché
financier. En effet, des conflits d’intérêts entre les deux
sociétés pourraient voir le jour, donc entre les deux groupes
d’actionnaires.
93 La philosophie de Teekay Shipping est toute autre : il s’agit
de construire un ensemble maritime cohérent, en
partenariat avec les chargeurs pétroliers. Ici, pas de
surexposition sur le marché spot, mais une volonté de
sécuriser les investissements par des frètements de long
terme, de prendre position sur un marché et de le contrôler.
Teekay Shipping a mis en place un véritable réseau

maritime alliant des VLCCs pour les transports océaniques, à
des aframax pour les échanges régionaux et à des pétroliers
navettes pour les dessertes locales. La compagnie a franchi
un nouveau seuil dans l’élaboration de sa stratégie en
décidant de conforter son savoir-faire maritime par une offre
de services de stockage, complémentaire aux transports
maritimes. L’armement se définit lui-même comme une
mid-stream company, prestataire mondial de services
maritimes et logistiques dans le secteur pétrolier. Bjorn
Moller, directeur de Teekay, définit son entreprise comme
« partie intégrante de la chaîne logistique de ses clients16 ».
Aujourd’hui Teekay Shipping transporte 10 % du pétrole
dans le monde. Deux chiffres pour se rendre compte de
l’évolution du groupe au regard de sa trésorerie : en 2002,
260 millions US $ (soit la moitié de la trésorerie à cette
date), provenaient des frètements de long terme contre 32
millions US $ en 1999.
Tableau 8.13 – La croissance de Teekay Shipping
Source : ISEMAR
3.3 – La sécurité, un maillage de règlements de

plus en plus contraignant
94 La sécurité est un élément fortement contraignant pour les
compagnies maritimes. La législation, qu’elle émane des
organisations internationales ou des instances politiques
régionales, est de plus en plus importante et concerne des
champs sans cesse élargis de la gestion du navire : les
normes de construction, la formation des équipages, la
gestion des déchets, les relations entre le bord et le siège
social, les relations entre le navire et le terminal lors des
opérations de manutention, etc. À ces notions de sécurité
sont venus se greffer des principes de sûreté maritime après

les attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis. Le
maillage de lois, de directives et de règlements est de plus en
plus serré et se traduit par des coûts additionnels et des
stratégies de contournement. En voici un tour d’horizon en
cinq grands règlements17.
95 Les pétroliers sont les premiers visés en raison du risque de
pollution qu’ils occasionnent. L’obligation de la double
coque, imposée par les États-Unis, dès 1993 (Oil Pollution
Act décidé à la suite du naufrage de l’Exxon Valdez), puis par
l’Union européenne en 2000 (Paquets Erika 1 et 2, entérinés
à la suite du naufrage de l’Erika) a entraîné un
renouvellement de la flotte. Aujourd’hui, 72 % de la flotte de
tankers dans le monde sont équipés de double coque et ce
chiffre monte à 83 % dans le cas des chimiquiers. Les
pétroliers construits avant 1982 (Marpol 1, pétroliers simple
coque sans Ségrégation de Ballast – SBT –) ont au
minimum vingt-quatre ans en 2006 et sont interdits de
navigation dans l’UE, ceux qui ont été construits entre 1982
et 1996 (Marpol 2, pétroliers simple coque avec ségrégation
de ballast) ont entre dix et vingt-quatre ans et doivent être
retirés de la circulation d’ici 2010 et, enfin, les pétroliers
construits après 1996 (Marpol 3, pétroliers simple coque
SBT et non SBT) ont au maximum dix ans en 2006 et ne
pourront plus naviguer dans les eaux européennes d’ici 2015
au plus tard.
96 Cette interdiction concerne la navigation dans les eaux
territoriales américaines et européennes. Les États-Unis et
l’Europe étant deux groupes d’importateurs de pétrole brut
et d’exportateurs de produits raffinés incontournables, les
armements se sont adaptés et ont modernisé leur flotte.
Toutefois, les pétroliers âgés et à simple coque vont
désormais se concentrer en Asie et dans les pays émergents.
Les chargeurs pétroliers ont renforcé leurs mesures de
vetting (contrôle des navires par des inspecteurs des
multinationales pétrolières ; l’accord du service de vetting
d’un chargeur pétrolier est indispensable pour pouvoir
affréter le navire). Certains, comme BP ont même revu leur
stratégie maritime. BP a lancé un vaste programme de

constructions neuves équivalent à trois milliards US $. Une
quinzaine d’aframax et une dizaine de handymax ont
rejoint la flotte de BP via la société Hemel, la filiale qui gère
les navires du groupe et qui possède déjà trente-cinq
pétroliers. Toutefois, BP utilise deux cents navires par jour
en affrètement ou en propre. Sur ce total, BP souhaite
désormais en contrôler une bonne centaine, ce qui signifie
un recours plus important aux affrètements à long terme. De
cinquante à soixante-dix navires par jours affrétés au spot,
BP désire passer de vingt-cinq à quarante navires. Il faut se
souvenir que BP a couvert jusqu’à 75 % de ses besoins de
transport au spot.
97 Autre mesure importante, l’Organisation maritime
internationale a promulgué un texte traduit en Europe par la
directive sur les déchets et les résidus de cargaison (directive
2000/59/CE du 27 novembre 2000). Cette directive vise
tous les navires de commerce, de pêche et de plaisance qui
escalent dans les ports de l’Union européenne. Tous les
déchets du bord doivent être déposés dans des installations
spécifiques dans les ports. Cela concerne notamment les
eaux mazouteuses et les résidus de cargaisons comme les
fonds de citernes. Les ports doivent élaborer des plans de
traitement des déchets révisables tous les trois ans. Le coût
doit inciter le dépôt à terre plutôt que le rejet en mer. Il s’agit
d’un coût fixe pour tous les navires utilisant ou non les
installations, auquel s’ajoute une partie variable facturée à
l’utilisateur. À chaque escale, le capitaine doit présenter un
« état des déchets » et un « livre des hydrocarbures »
permettant de contrôler les quantités à bord, les ports et les
quantités déposées précédemment et, par calcul, de vérifier
s’il y a eu rejet en mer. Les autorités portuaires sont tenues
de valider chaque « état » et chaque « livre » avant le départ
du navire. Cette mesure vise directement les pétroliers qui
nettoient leur citerne en mer et rejettent les eaux souillées,
ainsi que ceux qui se débarrassent de leurs eaux
mazouteuses en mer. La surveillance des côtes, en particulier
dans le golfe de Gascogne et à l’entrée en Manche s’est
renforcée depuis quelques années et les contrevenants sont

soumis à des cautions (250 000 euros pour les armateurs
des Nova Hollandia et Gitta Kosan en 2003) puis
condamnés à des dommages et intérêts (entre 100 000 et
200 000 euros pour les capitaines des Voltaire et Drobudja,
toujours en 2003). Aux États-Unis, des peines
d’emprisonnement ont même été appliquées pour des chefs
mécaniciens ayant rejeté intentionnellement des eaux
mazouteuses.
98 L’ISM et STCW 95 constituent une troisième série de
réglementations incontournables. Dans les années deux
mille, trois constats ont entraîné la mise en œuvre de deux
grandes normes : l’ISM et STCW 95. Prenant acte A) de la
dilution des responsabilités avec la multiplication des
intervenants dans la marche du navire ; B) de l’absence
d’implication des cadres de l’armement dans la sécurité à
bord des navires ; C) du problème de formations disparates
des marins, l’OMI a ratifié deux mesures :
l’International Ship Management (ISM) impose à

l’armement de mettre en place des procédures
vérifiables de sécurité à bord des navires et entre le bord
et le siège social (safety management certificate).
L’ISM impose aussi une attestation de conformité du
navire aux normes techniques internationales
(document of compliance).
le Standard Training Certification and Watchkeeping
(STCM 95) édicte des normes de formation communes
à toutes les écoles maritimes dans le monde et établit
une liste blanche d’établissements reconnus par l’OMI.
Les marins doivent posséder, pour naviguer, un
certificat d’enseignement issu d’une de ces écoles
reconnues. Les contrôles par l’État du port permettent
de vérifier la conformité du navire avec ses documents.
99 À la suite des attentats du 11 septembre 2001, les États-Unis

ont imposé, via l’OMI, un code de sécurité particulier sur les
navires et à terre : le code ISPS pour International Ship and
Port Security. Ce code prévoit une sécurisation des
terminaux et des navires (portiques de sécurité, barrières et

enceintes fermées, badges d’accès informatisés) avec des
niveaux de sécurité et d’alertes similaires au plan vigipirate
en France. Le coût de la mise aux normes des navires et des
compagnies maritimes (élaboration des plans de sécurité,
formation des officiers de sécurité à bord et au siège social,
achat des équipements et des sytèmes d’alerte, etc.) est
difficile à chiffrer car il y a un coût à terre pour l’ensemble de
la flotte et un coût par navire. Selon les garde-côtes
américains, le coût initial pour un pétrolier reviendrait à
17 700 US $ et le coût annuel à 11 540 US $. Toutefois en
incluant le volet terrestre, le coût initial de la mise aux
normes ISPS pour une compagnie armant un pétrolier
revient entre 60 000 et 180 000 US $ et le coût annuel varie
entre 50 000 et 165 000 US $. Selon le cabinet BDPL, le coût
total pour une compagnie armant environ cent cinquante
pétroliers, comme Teekay Shipping, se monterait à 5,5
millions US $/an et le coût pour une compagnie moyenne
armant environ cinquante pétroliers serait de deux millions
US $.
100 Dernière grande avancée en matière de sécurité, l’Union
européenne a traduit le code BLU (Bulk Loading and
Unloading) dans sa législation par la directive 2001/96/CE
« établissant des exigences et des procédures harmonisées
pour le chargement et le déchargement des vraquiers ».
Prenant acte du nombre de naufrages de vraquiers
consécutifs à des coques et des structures fragilisées, l’OMI a
décidé d’intégrer le volet manutention à la sécurité
maritime. Les opérations de chargement et de déchargement
répétées sont agressives pour les structures des vraquiers et
provoquent des usures prématurées. Le principe du code
BLU et de la directive impose un système de contrôle de la
qualité (normes ISO 9001 : 2000). L’élaboration, la mise en
œuvre et le maintien d’un système de qualité dans les
terminaux permet de garantir que les procédures de
coopération et de communication ainsi que les opérations de
manutention sont planifiées et exécutées conformément à un
cadre harmonisé internationalement reconnu et pouvant

faire l’objet d’audits.
101 Les armements au tramping agissent ainsi sur des marchés
très différents sur lesquels on observe un gradient
d’environnement, du plus instable au plus organisé, du plus
spéculatif au plus rigide, du plus ouvert au plus fermé.
Néanmoins, tous sont contraints par des exigences de
sécurité de plus en plus globales qui consistent à associer
désormais les volets maritimes et terrestres, techniques et
administratifs (gestion des ressources humaines). La
politique de qualité et de sécurité mise en avant par certains
armements dénote la prise de conscience d’une partie de la
profession qui fait de la sécurité un véritable enjeu
commercial. La consolidation que l’on observe, surtout dans
le secteur pétrolier et chimique, traduit aussi un changement
de comportement de la part des armements et le
détachement d’une partie d’entre eux qui suivent une
logique plus industrielle. L’utilisation d’outils financiers de
couverture des risques par les plus grandes entreprises
maritimes reflète là encore l’émergence d’un groupe
d’acteurs plus dynamique et innovant.
Conclusion
102 Cinq phénomènes marquent aujourd’hui l’économie des
transports maritimes : le puissant recentrage des activités
sur l’Asie et la Chine, la concentration des compagnies
maritimes, le gigantisme naval qui touche les porte-
conteneurs, la remise en cause de certaines formes de
regroupements d’armateurs et le développement durable.
103 Les échanges maritimes se réorganisent sur la base des
nouvelles relations commerciales développées par les pays
asiatiques et plus particulièrement par la Chine. Ainsi, 2 %
des marchandises transportées dans le monde étaient
manutentionnés en Chine en 1990, contre 8,8 % aujourd’hui.
La comparaison avec les pays développés est édifiante
puisque 55 % des marchandises y étaient manutentionnées
en 1990 pour 48 % en 2005. Dans le sillage de la Chine, c’est
toute l’Asie du Sud-Est qui s’éveille, en générant de
nouvelles lignes maritimes entre pays émergents et en

augmentant les volumes sur les grands corridors
conteneurisés est-ouest.
104 Dans ce cadre, une minorité d’armements profite de la forte
croissance des échanges pour améliorer leur position
concurrentielle. Dans le secteur de la ligne régulière, les dix
premiers armements contrôlent 60 % de la capacité de
transport exprimée en conteneurs EVP contre 50 % en 2000.
Dans le domaine des pétroliers et des vraquiers, la tendance
est similaire même si les chiffres sont inférieurs. Les dix
premiers armateurs pétroliers gèrent 26 % du tonnage en
2006 pour 18 % en 1999, tandis que les dix plus importantes
compagnies de vraquiers totalisent 21,5 % de la capacité de
transport en 2006, là où elles cumulaient seulement 18,4 %
de la flotte en 1999. Le phénomène de concentration est
donc général (on le retrouve dans la chimie ou le transport
de gaz naturel) et il tend à s’accélérer, accentuant le
découplage entre quelques compagnies majeures, bien
identifiées, commercialement très visibles et le reste de la
flotte.
105 Si les marchés pétroliers et vraquiers ne sont plus
caractérisés par le gigantisme naval, ce phénomène touche
désormais la conteneurisation. Les porte-conteneurs de
13 000 conteneurs EVP sont maintenant les nouveaux
géants des mers. Ils sont alignés entre l’Europe et l’Asie, aux
côtés des unités déjà très respectables de 6 500 à 9 600
conteneurs EVP. Ce mouvement n’a pas encore atteint ses
limites : elles seront financières (prix, gestion des coûts,
assurance, prix des soutes, etc.), techniques (navigabilité,
accès nautiques aux ports, etc.) ou économiques
(organisation de la chaîne logistique, taux de remplissage,
fréquences, etc.). Sur les marchés de matières premières, les
armateurs ont tendance à utiliser davantage de navires
polyvalents, c’est-à-dire dans les gammes moyennes-hautes,
soit entre 50 000 et 75000 TPL pour les vraquiers et aux
alentours de 80 000 à 125 000 TPL pour les pétroliers.
106 Ces navires sont souvent gérés dans le cadre de
regroupement d’armements qui sont mis à mal par la
Commission européenne : les accords commerciaux comme

les conférences et les pools qui bénéficient d’exemptions aux
règles de la concurrence sont en cours d’interdiction, ce qui
n’est pas sans soulever des interrogations sur les distorsions
de concurrence posées entre armateurs européens et non
européens et sur les conséquences que cette disparition
pourrait provoquer sur la sécurité des investissements ou la
stabilité de l’offre de transport, dans le secteur vraquier
notamment.
107 Enfin, le développement durable prend concrètement de
l’ampleur dans les transports maritimes. En sus des
règlements portant sur la sûreté des transports maritimes de
conteneurs, imposés par les États-Unis après les attentats du
11 septembre 2001 et, au-delà de la sécurité des transports
pétroliers qui a fait l’objet d’importantes mesures depuis le
début des années 1990, le thème de l’environnement
s’impose progressivement et très rapidement à plusieurs
domaines : les émissions de gaz à effet de serre par les
moteurs de navires, la récupération des déchets du bord, le
traitement des eaux de ballast, la nocivité des peintures anti-
fouling, etc., sont autant de dossiers qui se traduisent par
des améliorations nécessaires à apporter au navire et à sa
gestion et qui contraignent financièrement les compagnies
maritimes.
Bibliographie
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Notes
1. Les cargos disposent de cales rectangulaires avec entreponts, alors que
les vraquiers ont des cales octogonales sans entreponts.
2. Calyon est née de la fusion des activités banques d’affaires du Crédit
agricole et du Crédit lyonnais en 2004.
3. IMO failing the industry and public says Slater, Lloyd List du 12 juin
2003, tribune ouverte à Paul Slater.
4. Cette section ne traite que des trafics conteneurisés car ils
représentent l’essentiel du marché des lignes régulières.
5. En partenariat avec Hapag-Lloyd, NYK et NOL.
6. En partenariat avec OOCL, MOL et APL.

7. Le premier des armateurs faisant partie d’une des trois grandes
alliances stratégiques en 2007 est Hapag-Lloyd, cinquième armateur
mondial.
8. Hutchison Port holding, PSA Corporation, AP Moller Terminals, P &
O Ports, SSA, Eurogate.
9. Pour des questions notamment relatives au degré de concurrence sur
le marché, APM Terminal ne dépend plus directement de Maersk Line et
se présente aujourd’hui comme un centre de profits indépendant.
10. Cette typologie demeure réductrice sachant que, selon les marchés,
les armateurs utilisent différentes stratégies.
11. On serait tenté de dire aussi longtemps que la concession est accordée
même si rien n’empêche un armateur d’y mettre fin avant son terme. À
titre d’information, les concessions peuvent être accordées de dix à
soixante ans selon les ports et selon l’importance de l’investissement.
12. AXS-Alphaliner (2007) estime que pour l’Emma Maersk, dont la
capacité est estimée à 14 300 EVP, la hauteur maximale sur le pont est
de 9 conteneurs, soit 21,5 m.
13. À titre d’exemple, le taux d’affrètement d’un navire de 3 500 EVP est
de 24 682 $/jour en janvier 2007 d’après le Drewry Shipping Monthly.
14. Une variable stock a été construite à partir des données initiales telles
que le carnet de commande (en t) = carnet de commande (en t-1) + les
commandes (en t) – les livraisons (en t).
15. Pour plus d’informations, le lecteur peut notamment se référer aux
documents en ligne sur le site internet de la Commission européenne
(http://europa.eu.int/comm/competition/antitrust/legislation/maritime/)
donnant accès à l’essentiel des débats et études qui ont mené à la
décision de la Commission de ne pas prolonger l’exemption des règles de
concurrence aux conférences maritimes.
16. . Gray T., « Teekay Targets Marine Midstream as Part of Expansion
Move », Lloyd’s List Daily, 2 juin 2004.
17. . Le lecteur pourra se reporter au chapitre 7 consacré à la
construction navale pour plus de détails sur cette nouvelle donne.
Auteurs
Romuald Lacoste
Docteur en géographie, primé à
l’UPACCIM en 2005, chargé
d’études et de cours à l’Isemar

(Institut supérieur d’économie
maritime), spécialiste du
tramping et du transport
maritime de matières premières
(vracs liquides et solides), auteur
de nombreuses études et
publications sur différents
secteurs maritimes (construction
navale, transport et logistique,
port et organisation portuaire).
Du même auteur
La performance des systèmes

portuaires en question in
Gouverner les ports de
commerce à l’heure libérale,
CNRS Éditions, 2014
Pierre Cariou
Professeur d’économie maritime
et portuaire à l’université
maritime mondiale de Malmö,
Suède (sous l’égide de
l’organisation maritime
internationale) depuis 2004, ex-
maître de conférences en sciences
économiques à l’université de
Nantes, chercheur associé au Len,
auteur d’une thèse sur les
économies d’échelle dans le
transport maritime de lignes
régulières couronnée du prix de la
meilleure thèse par le Maritime
Economic and Logistic Journal
(prix Palgrave-Mac Millan), auteur
de nombreux articles dans des
domaines variés de l’économie
maritime (économie portuaire,
transport maritime, construction
navale).
© Presses universitaires de Rennes, 2008
Licence OpenEdition Books
Référence électronique du chapitre

LACOSTE, Romuald ; CARIOU, Pierre. Chapitre 8. Le transport
maritime In : Mare economicum : Enjeux et avenir de la France
maritime et littorale [en ligne]. Rennes : Presses universitaires de
Rennes, 2008 (généré le 04 septembre 2023). Disponible sur Internet :
<http://books.openedition.org/pur/53815>. ISBN : 9782753573352.
DOI : https://doi.org/10.4000/books.pur.53815.
Référence électronique du livre

GUILLOTREAU, Patrice (dir.). Mare economicum : Enjeux et avenir de
la France maritime et littorale. Nouvelle édition [en ligne]. Rennes :
Presses universitaires de Rennes, 2008 (généré le 04 septembre 2023).
Disponible sur Internet : <http://books.openedition.org/pur/53781>.
ISBN : 9782753573352. DOI :
https://doi.org/10.4000/books.pur.53781.
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Mare economicum
Enjeux et avenir de la France maritime et littorale
Ce livre est cité par

Le Floc'h, Pascal. (2017) Les pêches maritimes françaises. DOI:
10.4000/books.pur.63708
Miossec, Alain. (2016) Trente ans après, que retenir de la loi
littoral ?. Pour, N° 227. DOI: 10.3917/pour.227.0011
Lazuech, Gilles. (2020) Appartenance communautaire
et engagement dans le métier : le cas d’une génération de marins
pêcheurs professionnels (1940-1960). Économie rurale. DOI:
10.4000/economierurale.7421

Mare Economicum - Chapitre 8. Le Transport Maritime - Presses Universitaires de Rennes

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04/09/2023 14:39 Mare economicum - Chapitre 8.

Le transport maritime - Presses universitaires de Rennes

augmenté de 1,4 milliard de tonnes. Ces chiffres, qui

armateurs dans leur filière (1). Les stratégies des compagnies

1 – Panorama des transports maritimes

1.1 – Les services, les marchandises et les

espace du navire. Ce système standardisé est très bien

pondéreuse pèse en moyenne plus d’une tonne au mètre

Source: d’après Review of maritime transport, UNCTAD,

Source : d’après Review of maritime transport, UNCTAD,

Source: d’après World bulk trades, Fearnleys, Oslo, 2003

Source: d’après Statistical review of world energy, British

1.2 – Les navires, les pays maritimes et les

par les crises de la décennie soixante-dix (chocs pétroliers de

Source : d’après Review of maritime transport, CNUCED,

dizaine d’années, pour contrer le dépavillonnement massif,

normes minimales internationales en matière de protection

Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL,

Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL,

(1) Milliers EVP. (2) milliers TPL. (3) non précisés.

20 Les taux d’affrètement expriment le prix de la location du

Tableau 8.10 – Coûts d’exploitation moyens par

Source: d’après Ship operating cost. Drewry, Oslo. 2003.

1.3 – Les partenaires des compagnies maritimes et

ces intermédiaires se nomment Clarkson, Platou ou encore

A – Les sociétés d’assurance et les P & I clubs

seulement treize P & I clubs qui affichent une politique

B – Les compagnies de shipmanagement

shipmanagement, Barber dispose de plus de 600 marins

C – Les sociétés de classification

Source : d’après données fournies par les sociétés de

D – Les banques et le financement des navires

d’actions qui sont émis sont marginaux face aux prêts

E – Évolution du poids politique de l’Europe au sein des

États commerciaux les plus puissants (États-Unis, Union

2 – Les stratégies des armateurs de

stratégies d’intégration verticale, complémentaires des

2.1 – L’intégration horizontale : l’essor des Global

deux voies : interne (ou organique) via l’investissement ou

permettent d’accroître la qualité de services à moindre coût.

caractéristique des stratégies des armateurs de lignes

2.2 – Les stratégies d’intégration verticale

entreprises de manutention portuaire de conteneurs8 qui

portuaire tels que CMA-CGM et MSC et ceux, souvent de

Une analyse similaire peut s’étendre aux choix de certains

2.3 – Le gigantisme naval

cours, en nombre de navires de janvier 2000 à août

Source : d’après Fairplay Newbuilding

Pour ces mêmes navires, et compte tenu des contraintes de

ports ont à ce jour les infrastructures nautiques, les

2.4 – L’incertitude générée par la remise en cause

65 Les trois premières sous-sections visaient à présenter les

aux conférences maritimes ont donné lieu à de nombreux

passagers au maximum avec un coût du voyage indépendant

70 Parmi les raisons qui ont conduit à réexaminer cette

des grands chargeurs et masquerait l’effet réel pour les plus

3 – Les stratégies et l’environnement

76 Le marché du tramping est caractérisé par une grande

3.1 – Les relations entre les navires, les marchés et

A – La taille des navires et les types de marchés

77 La taille et l’équipement des navires s’adaptent au mieux aux

sont fluctuantes, rendant le prix des céréales assez volatil et,

la source de gaz prospectée et sa viabilité assurée : plate-