REPÈRE

FUTURS DU TRAVAIL

N°2
NOVEMBRE
2021

PAR
SUZY
CANIVENC
TRAVAIL HYBRIDE :
ET
MARIE-LAURE PLUS FACILE À DIRE
CAHIER
QU’À FAIRE !
SOMMAIRE Le télétravail s’est massivement démocratisé avec la crise
sanitaire, mais à la fin de 2021, une page se tourne. C’est
P. 2 L’organisation du travail hybride :
donner du sens à la présence sur site
désormais le travail hybride qui est appelé à devenir une
nouvelle norme organisationnelle. Huit salariés sur dix dé-
P. 6 Difficultés de l’hybride et points de clarent vouloir un mode de travail hybride, en travaillant 1
vigilance
à 3 jours par semaine depuis le domicile1, et 38 % seraient
P. 11 Le rôle central du manager de prêts à démissionner si on leur imposait un retour sur site
proximité total2. Comment, dès lors, mettre en œuvre concrètement
ce mixage entre présentiel et distanciel pour organiser
l’activité productive, tout en conservant ses salariés et en
recrutant les meilleurs talents ? Quelles difficultés supplé-
mentaires cette forme de travail engendre-t-elle ? Quels
points de vigilance garder à l’esprit lors de son déploie-
ment ? Réussir le travail hybride est une condition pour
sanctuariser durablement une dose de télétravail et éviter
que des entreprises ne fassent machine arrière sur cette
question.

1. 7e Baromètre Opinion Way pour le cabinet Empreinte humaine, 26 mai 2021.

2. Les employés de bureau et les technologies, sondage Opinion Way pour Slack effectué auprès de
1032 employés de bureau français travaillant dans des entreprises de plus de 20 salariés du 5 au 9
juillet 2021. https://www.opinion-way.com/fr/sondage-d-opinion/sondages-publies/opinion-societe/
societe/opinionway-pour-slack-les-employes-de-bureau-et-les-technologies-juillet-2021.html.
«
La théorie c’est quand on sait tout et
que rien ne fonctionne, la pratique c’est
quand tout fonctionne et que personne
ne sait pourquoi. Ici, nous avons réuni
théorie et pratique : rien ne fonctionne
la donne a changé. Le principal enjeu du tra-
vail hybride consiste d’abord à déterminer les
tâches qui peuvent continuer à se faire à dis-
tance et celles qui se révèlent plus efficaces en
présentiel, pour l’entreprise comme pour les
collaborateurs. Plusieurs auteurs se sont atta-
et personne ne sait pourquoi.3 »
chés à trouver des critères de segmentation.

L’ORGANISATION DU TRAVAIL Le principal enjeu du travail hybride

HYBRIDE : DONNER DU SENS consiste d’abord à déterminer
À LA PRÉSENCE SUR SITE les tâches qui peuvent continuer
à se faire à distance et celles qui
Après dix-huit mois passés à exercer tout ou se révèlent plus efficaces
partie de leur activité à domicile, les salariés
ont progressivement trouvé leurs marques.
en présentiel.
Leur retour sur site doit donc faire sens pour
eux : s’il était normal avant la crise de passer, Dans notre ouvrage Le travail à distance des-
matin et soir, du temps dans les transports sine-t-il le futur du travail ?4, nous proposons
pour s’asseoir à un bureau devant un écran, de partir d’un dialogue professionnel entre

FIGURE 1 – GRILLE DE SEGMENTATION DES TÂCHES (SUR SITE / À DISTANCE)

TÂCHES QUI DOIVENT TÂCHES FAISABLES À TÂCHES FAISABLES SUR

SE FAIRE SUR SITE DISTANCE MAIS PLUS SITE MAIS AUSSI OU PLUS
EFFICACES EN PRÉSENTIEL EFFICACES À DISTANCE

Exemples : Exemples : Exemples :

transport, travail sur tâches relationnelles conception, planification,
la matière ou les objets (négociations, coaching, organisation, recherche et
physiques, soin physique, enseignement/ formation, traitement de l’information,
travail sur équipements vente, évaluation), rédaction, etc.
fixes, etc. résolution de problèmes,
tâches en forte
interdépendance ou
interaction (coopération /
confrontation), etc.

Source : Canivenc et Cahier (2021), p. 83.

3. Citation attribuée à Albert Einstein. On ne prête qu’aux riches.

4. Canivenc et Cahier (2021), Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines. https://www.pressesdesmines.
com/produit/le-travail-a-distance-dessine-t-il-le-futur-du-travail/
TRAVAI L HYBRI DE :
PLUS FACI LE À DI RE
QU’À FAI RE ! 2
manager et salariés pour déterminer les tâches
qui doivent nécessairement se dérouler sur
site (car elles nécessitent d’accéder à certains
équipements ou matériels sur place), celles qui
sont plus efficaces en télétravail (notamment
les activités individuelles de concentration
profonde) et enfin celles qui ont pu se faire à
distance pendant la crise mais qui se révèlent
plus efficaces sur site (car elles nécessitent par
exemple une forte coopération entre collègues)
(figures 1 et 2). Cette approche par le dialogue
professionnel permet non seulement d’adapter
le niveau de télétravail aux exigences du travail
réel que connaissent bien ceux qui le font, mais
elle permet en outre au manager de prendre en
compte, dans une certaine mesure, les aspira-
tions des membres de son équipe : il y a ceux
qui plébiscitent le travail à distance et ceux qui
préfèrent le travail sur site pour des raisons de
socialisation ou parce que les caractéristiques
de leur foyer ou logement se prêtent mal au
télétravail. Des entreprises expérimentent une
telle approche, comme la MAIF5 ou encore No-
vartis où des « contrats d’équipe » ont été mis
en place dès février 2021 : « il s’agit en fait de
discussions en équipe, réunissant l’ensemble des
employés et leur manager, afin de déterminer
les méthodes de travail : quand le distanciel est
possible; quand il ne l’est pas ; quels seront les
outils utilisés pour échanger (mails, WhatsApp,
Teams...), etc. »6.
Toutefois, si elle n’est pas encadrée par des
principes généraux figurant dans un accord
d’entreprise ou une charte, cette méthode peut
entraîner des inégalités de traitement entre les
personnes et entre les équipes.
De leur côté, Bernard Coulatry et Caroline
Roussel7, enseignants à l’Iéseg School of Manage­­
ment, proposent de distinguer les activités, selon
qu’elles sont réalisées de manière individuelle
ou collective, chacune pouvant s’exercer en dis-

FIGURE 2 – SUPPORT POUR UN DIALOGUE PROFESSIONNEL MANAGER – SALARIÉ – ÉQUIPE

Poste : 100 % présentiel

Lieu de travail :
Manager direct : Possible en distanciel
mais plus efficace

TÂCHES / ACTIVITÉS MODALITÉS MOYENS POUR LEVER LES FREINS sur site

AU TÉLÉTRAVAIL
Possible en présentiel
Tâche 1 mais aussi ou plus
efficace à distance

Tâche 2
100 % distanciel
Tâche 3
...

Conclusion :
- jours télétravaillables / smn mois ou semestre :
Source : Canivenc et Cahier
- souhait du salarié : (2021), p.86.

5. Audition de Béatrice Guéguiniat, MAIF, Responsable du projet OSER. https://www.la-fabrique.fr/wp-content/

uploads/2021/03/2021.12.14-Audition-Beatrice-Gueguiniat.pdf
6. Richard Letzelter, directeur des ressources humaines de Novartis France. Cité in Moreira Enrique (2021),

3
« Novartis : le télétravail ou la recherche du juste équilibre ». Les Échos, 29 août 2021. https://www.lesechos.
fr/industrie-services/pharmacie-sante/novartis-le-teletravail-ou-la-recherche-du-juste-equilibre-1341575
7. Coulatry Bernard, Roussel Caroline (2021), « Piloter l’engagement des télétravailleurs dans l’espace et
le temps, nouveau défi du leadership », Harvard Business Review, 18 mai 2021. https://www.hbrfrance.fr/
T RAVAI L HYBRI DE :
chroniques-experts/2021/05/35558-piloter-lengagement-des-teletravailleurs-dans-lespace-et-le-temps- PLUS FACI LE À DI RE
nouveau-defi-du-leadership/ QU’À FAI RE !
FIGURE 3 – MATRICE DES ACTIVITÉS INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES À EXERCER
SUR SITE OU À DISTANCE.

Source : Coulatry et Roussel (2021).

https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2021/05/35558-piloter-lengagement-des-teletravailleurs-dans-lespace-et-le-temps-nouveau-defi-du-leadership/

tanciel ou en présentiel selon l’objectif visé : ser-
vir, produire, collaborer, fédérer (figure 3).
Parmi les activités individuelles, « servir » (tra-
vail sur machine ou relation client) devrait se
faire obligatoirement sur site, alors que « pro-
duire » (réfléchir, préparer des décisions, rédi-
ger, etc.) recouvrirait des tâches parfaitement
réalisables à distance. Pour les activités collec-
tives, « collaborer » pourrait se faire à distance
grâce aux outils collaboratifs, alors que « fédé-
rer » qui repose sur un partage émotionnel né-
cessiterait une coprésence physique.
Si cette matrice a le mérite de la simplicité, la
terminologie choisie pour sa nomenclature
paraît assez étrange : pourquoi « produire »
serait-il réservé aux tâches intellectuelles et
« servir » à la production en atelier ou en maga-
sin ? En outre, la segmentation proposée paraît
tout à la fois datée par certains aspects (il est
parfaitement possible de « servir » les clients à
distance, comme en témoigne le remarquable
service client multicanal de la MAIF multi-ré-
compensé8) et trop optimiste sur d’autres (il
semble prématuré d’affirmer que les seuls ou-
tils numériques collaboratifs permettent d’as-
surer des collaborations fluides – ce que les
auteurs s’empressent d’ailleurs de nuancer en
recommandant aussi des temps de collabora-
tion sur site).
David Autisssier9, qui dirige les chaires jume-
lées Changement et IMEO10 de l’ESSEC, pro-
pose, quant à lui, de distinguer les activités
RUN qui renvoient à des tâches récurrentes,
connues et répétées, et les activités BUILD re-
latives au lancement de nouveaux projets, aux
tâches créatives mais également aux moments
de socialisation et d’émulation collective. Il
serait tentant de conclure rapidement que les
activités RUN sont faisables à distance, alors

4
8. La MAIF a été récompensée 14 fois au Prix de la Relation Client depuis 2003.
9. Autissier, David (2021). « Vers des organisations Build & Run ». Forbes, 9 mars 2021. https://www.forbes.fr/
management/management-vers-des-organisations-build-run/. Voir également Autissier, David (2021). « Vers
des organisations Build & Run ». In Autissier David, Peretti Jean-Marie, Besseyere Des Horts Charles-Henri
TRAVAI L HYBRI DE :
(Dir.). Travail & organisation hybride, organiser le travail et manager en mode présentiel/distanciel. MA Editions PLUS FACI LE À DI RE
10. Innovation managériale et excellence opérationnelle. QU’À FAI RE !
FIGURE 4 – MATRICE DES ACTIVITÉS BUILD ET RUN
Source : Autissier (2021).
https://www.forbes.fr/management/management-vers-des-organisations-build-run/
que les activités BUILD nécessitent d’être sur
site. En pratique, ici encore, on trouve quatre
configurations possibles (figure 4) : RUN à dis-
tance pour le contrôle et l’animation d’une
production balisée et récurrente ; RUN en pré-
sentiel lorsque cette production nécessite des
échanges de coordination ou de traitement des
dysfonctionnements ; BUILD sur site pour les
lancements de projets, l’intelligence collective,
les brainstormings créatifs, etc. ; BUILD à dis-
tance pour le suivi du projet lorsque les per-
sonnes se connaissent déjà.
À ces activités s’ajoutent celles relatives aux
prises de décisions, qui peuvent se faire à dis-
tance pour les décisions courantes mais en pré-
sentiel pour les décisions les plus structurantes
nécessitant des explications
Lorsqu’il est question du travail hybride, les
réflexions s’orientent majoritairement, pour le
moment, sur une vision à la semaine, avec 2 à
3 jours de télétravail hebdomadaire. Autissier
encourage au contraire à réfléchir par quin-
zaine pour répartir au mieux les activités BUILD
et RUN, en préconisant de réunir sur site l’en-
semble de l’équipe concernée par un lancement
de projet sur une journée « pivot » et de prévoir
ensuite des journées en présentiel sur 2 jours ou
plus, en continu, afin que le lien collectif puisse
se (re)tisser.
Les modèles organisationnels permettant de
guider la mise en œuvre du travail hybride
s’affinent donc progressivement. Pour autant,
cette nouvelle forme d’organisation du travail
est aussi porteuse de difficultés spécifiques
qu’il convient d’anticiper ou de corriger.
T RAVAI L HYBRI DE :
PLUS FACI LE À DI RE
QU’À FAI RE ! 5
DIFFICULTÉS DE L’HYBRIDE LE « FIRE CAMP » DE GOOGLE
Source : https://www.ladn.eu/entreprises-innovantes/nouvelles-
ET POINTS DE VIGILANCE gouvernances/google-presente-bureaux-post-pandemie/

Des réunions à 2 vitesses

Si les visioconférences ont permis la continui-
té de l’activité pendant le télétravail sanitaire,
elles n’ont pas été exemptes de critiques11. Mais
voici qu’un nouveau défi se présente : animer et
participer aux réunions hybrides où une partie
de l’assistance est sur site et l’autre à distance.
Nous expérimentons déjà au quotidien les mul-
tiples difficultés que suscitent ces situations.

Tout d’abord, dans cette configuration, l’in-

frastructure technique et les équipements des
salles de réunion deviennent déterminants.
La conduite et l’implication dans la réunion
sont complètement différentes selon que les
personnes présentes sont chacune penchées
sur leur ordinateur individuel comme si tout
le monde était à distance, que les distants sont
simplement des auditeurs ne pouvant interve-
nir autrement que par le tchat (alors que les
présents peuvent intervenir oralement), qu’il
y a une seule caméra dans la salle filmant col-
lectivement les présents tandis que les distants
apparaissent en vignette sur grand écran, ou
encore que la salle dispose d’un système de we-
bcam 360° permettant à chaque présent d’in-
tervenir en gros plan. Il y a donc toute une ré-
flexion utilisateurs à mener sur l’ergonomie et
l’usage des équipements, et l’adéquation entre
équipement et type de réunion envisagée. Goo-
gle, Microsoft ou Klaxoon (voir illustrations
ci-contre) expérimentent, par exemple, des
équipements pour ne pas se contenter de jux-
taposer présentiel et distanciel, mais imaginer
une « tierce manière de travailler12 » selon le
mot de la philosophe Gabrielle Halpern.
La présence d’un technicien ou des formations
préalables sont souvent indispensables pour
que les débuts de réunion ne se heurtent pas
systématiquement à des problèmes techniques
et finissent invariablement par commencer en
retard, alors que les distants patientent sage-
ment derrière leur écran. Enfin, les salles les
mieux équipées deviendront sur-sollicitées,
impliquant des règles d’équité d’accès. Une
montée des sources d’irritants semble à court-
terme inévitable.
Les salles les mieux équipées
deviendront sur-sollicitées,
impliquant des règles d’équité d’accès.
En attendant ces équipements qui tarderont
probablement à se généraliser, la situation la
plus commune est celle de réunions « à 2 vi-
tesses » où les distants peuvent se sentir mis de
côté lorsque les échanges entre leurs collègues
présents se transforment en brouhaha ou en
apartés visibles, ou qu’ils n’ont pas accès aux
moments informels qui précèdent ou suivent
la réunion. Leur parole peut également être
négligée lors des échanges formels, souvent de

6
11. Bailenson Jeremy, « Nonverbal overload : a theorical argument pour the causes of zoom fatigue ». Tech-
noloy, Mind and Behavior, February 2021, volume 2, n°1, https://tmb.apaopen.org/pub/nonverbal-overload/
TRAVAI L HYBRI DE :
release/2 PLUS FACI LE À DI RE
12. Halpern Gabrielle (2020), Tous centaures ! Éloge de l’hybridation, Le Pommier. QU’À FAI RE !
LA SALLE DE RÉUNION PROPOSÉE PAR
MICROSOFT
Source : https://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-
microsoft-devoile-sa-vision-du-futur-des-salles-de-reunion-83014.html
manière inconsciente, du fait de biais cognitifs
qui nous rendent plus attentifs à ceux qui par-
tagent le même espace physique que nous. Par
conséquent, les présents peuvent développer
une influence dominante dans les échanges et
les prises de décision. Les réunions à 2 vitesses
engendrent alors une organisation à 2 vitesses,
pénalisant ceux qui sont en télétravail.
Ce problème peut vite devenir si prégnant que
certaines entreprises conseillent de conserver
pour les réunions un format tout présentiel
ou tout virtuel – même si bien évidemment ce
« tout virtuel » peut s’exercer à partir du site
pour ceux qui s’y trouvent. Ainsi, Trello préco-
nise que « lorsqu’une personne n’est pas pré-
sente physiquement pour une réunion, tout le
monde doit passer au virtuel »13, et Groupama
a préféré garder les réunions virtuelles lors des
plénières pour « placer tous les participants sur
un pied d’égalité »14.
En dépit de ces difficultés, il serait regrettable
de revenir systématiquement aux réunions en
tout-présentiel. La distance physique peut être
une force dans les échanges collectifs car elle
amoindrit les phénomènes de conformisme liés
13. https://trello.com/fr/remote-work-guide
14. Simon Aude, Poupon Delphine (2021), « Groupama : apprendre à travailler ensemble à distance ». In Au-
tissier David, Peretti Jean-Marie, Besseyere Des Horts Charles-Henri (Dir.), Travail & organisation hybride,
organiser le travail et manager en mode présentiel/distanciel, MA Editions.
15. Asch Salmon (1951), « Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments », in
H. Guetzkow H. (ed.), Groups, leadership and men, Carnegie Press.
16. Lebon Gustave (1905), Psychologie des foules, Editions Felix Alcan.
17. Surowiescki James (2008), La sagesse des foules, JC Lattès.
LA CAPSULE HYBRIDITY PROPOSÉE PAR
KLAXOON
Source : https://www.lci.fr/vie-pro/bureau-du-futur-ces-inventions-
qui-vont-changer-notre-quotidien-au-travail-2188987.html
à la pression du groupe15 ou les phénomènes
de contagion émotionnelle16 : la parole des
« distants » est donc précieuse dans les prises
de décision. Dans la même perspective, la vi-
sioconférence peut également permettre aux
timides de s’exprimer via les systèmes de tchat
souvent couplés à ces plateformes : la distance
physique peut ici indirectement permettre de
multiplier les points de vue et donc être pro-
pice au développement de l’intelligence collec-
tive17. Les réunions à distance sont également
plus inclusives pour les personnes porteuses
de handicap.
Google, Microsoft ou Klaxoon
expérimentent, par exemple,
des équipements pour ne pas
se contenter de juxtaposer présentiel
et distanciel, mais imaginer
une « tierce manière de travailler ».
7
T RAVAI L HYBRI DE :
PLUS FACI LE À DI RE
QU’À FAI RE !
Les réunions hybrides offrent ainsi l’occasion
de repenser les espaces et les équipements de
travail, tout en ouvrant la voie à de nouvelles
routines organisationnelles et compor­­te­­men­­
tales. Mais le chemin est escarpé et nécessite
des investissements tant sur les technologies
que les hommes.
Des problèmes d’équité
quête réalisée pour LinkedIn21, 85 % des son-
dés pensent que le télétravail aura un impact
négatif sur leur évolution de carrière, car ceux
qui sont régulièrement vus par leur patron sur
le lieu de travail seront favorisés par rapport
à ceux qui télétravaillent. Cette perception est
consolidée par une seconde enquête auprès de
cadres dirigeants22 : 32 % d’entre eux craignent
l’apparition d’un « biais de proximité » chez les
managers selon le lieu où leurs collaborateurs
travaillent.

Au-delà des réunions, le travail hybride pose

des défis plus larges en termes d’équité. Si
l’inégalité d’accès des « cols bleus » au télétra-
vail reste posée, la visibilité de cette question
se réduit dans le mode hybride par rapport à
l’époque du télétravail sanitaire à 100%, et
engage à réfléchir plutôt en termes de com-
pensations à leur apporter (au moins à court
terme18). Mais d’autres risques d’iniquité appa-
raissent ou se renforcent dans le mode hybride.
Une étude réalisée en 201519 avait ainsi révélé
que 50 % des salariés craignaient que le télé-
travail ne restreigne leurs possibilités de pro-
motion. Une appréhension qui paraît fondée si
l’on en croit une étude parue la même année20
montrant que, après 21 mois, le taux de pro-
motion était effectivement inférieur de 50 %
chez les salariés pratiquant le télétravail par
rapport à leurs collègues à 100 % sur site. Il est
vrai qu’à l’époque, le télétravail restait le plus
souvent conçu comme une faveur par les direc-
tions et n’était pas encore entré dans les mœurs
comme une modalité « normale » de travail (si
tant est qu’il le soit devenu). Ces inquiétudes
persistent aujourd’hui. Selon une récente en-
85 % des sondés pensent que
le télétravail aura un impact négatif sur
leur évolution de carrière, car ceux qui
sont régulièrement vus par leur patron
sur le lieu de travail seront favorisés
par rapport à ceux qui télétravaillent.
Nicholas Bloom, professeur à Stanford, s’in-
quiète de ces inégalités potentielles, d’autant
que, selon une enquête qu’il a menée pendant
la crise sanitaire23, les plus adeptes du télétra-
vail sont les jeunes parents, mais surtout les
femmes pour des raisons évidentes de concilia-
tion des temps sociaux. Ici encore, se dessine
le risque d’une organisation à deux vitesses où
les jeunes célibataires urbains, préférant le tra-
vail sur site plutôt qu’à domicile du fait de loge-
ments exigus, seront privilégiés au détriment
des femmes mères de famille. L’égalité profes-
sionnelle, déjà peu réalisée, risquerait encore
d’en pâtir.

18. À plus long terme, l’impact technologique sur certains métiers de production ou de maintenance pouvant
permettre de les envisager à distance, au moins pour une partie des tâches.
19. Allen T.D., Golden T.D., Shockley K.M., « How effective is telecommuting? Assessing the status of our sci-
entific findings ». Psychological Science in the Public Interest. vol 16, no 2, 2015. Sondage mondial auprès de
11 000 travailleurs dans 24 pays en 2015.
20. Bloom Nicholas, Liang James, Roberts John, Ying Zhichun Jenny (2015), « Does Working from Home
Work? Evidence from a Chinese Expermient », Oxford Journal, 3 mars 2015. https://nbloom.people.stanford.
edu/sites/g/files/sbiybj4746/f/wfh.pdf. Étude menée en 2014 au sein d’une grande agence de voyages chinoise
auprès de 250 salariés.
21. Enquête Censuwide pour LinkedIn France menée auprès de 1028 salariés. In Capital, 3 novembre 2021.
https://www.capital.fr/votre-carriere/teletravail-les-salaries-ont-peur-pour-leur-carriere-a-cause-de-la-dis-

8
tance-1418891
22. Enquête YouGov pour LinkedIn France auprès de 266 cadresdirigeants d’organisations de plus de 1000
salariés. In Capital, 3 novembre 2021. https://www.capital.fr/votre-carriere/teletravail-les-salaries-ont-peur-
pour-leur-carriere-a-cause-de-la-distance-1418891
TRAVAI L HYBRI DE :
23. Barrero Jose-Maria, Bloom Nicholas, Davis Steven J. (2021), « Why working from home will stick », NBER PLUS FACI LE À DI RE
Working paper 28731, April 2021. https://www.nber.org/papers/w28731 QU’À FAI RE !
De ce fait, Bloom24, qui préconisait jusqu’ici
de laisser les salariés choisir leurs modalités
de travail en fonction de leurs aspirations et
contraintes personnelles, conseille désormais
aux gestionnaires de déterminer les jours obli-
gatoires où leur équipe doit être intégralement
présente sur site. Pour encourager la coordi-
nation, il leur conseille également de s’assu-
rer que les équipes qui travaillent souvent en-
semble puissent se chevaucher au moins deux
jours au bureau. Une telle option nécessiterait
alors de centraliser plus encore la définition
des modalités d’organisation hybride.
La perte des liens faibles
L’organisation du travail hybride doit, en ef-
fet, se penser aussi au-delà de chaque équipe
de travail pour intégrer un périmètre de colla-
boration plus large. David Autissier préconise
ainsi de compléter les rencontres bimensuelles
des équipes de travail par des périodes de ren-
contre toutes les 6 semaines au niveau des dé-
partements ou services afin de favoriser la col-
laboration inter-équipes.
Cette collaboration étendue qui transcende le
périmètre des équipes de travail a été particu-
lièrement problématique durant la crise sani-
taire. Une étude25 basée sur les métadonnées
de 61 182 employés de Microsoft aux États-
Unis (agendas, courriels, messages instanta-
nés, appels audio et vidéo, horaires de travail)
a en effet révélé que suite au passage au té-
létravail sanitaire les employés ont davantage
échangé avec les membres de leur propre
équipe et avec les personnes qu’ils connais-
saient déjà, mais beaucoup moins avec des
collaborateurs éloignés ou de nouvelles per-
sonnes, renforçant ainsi les silos organisation-
nels préexistants et mettant en péril « la force
des liens faibles »26.
Se pose ici en filigrane la délicate question des
relations informelles au sein des « réseaux »
de l’entreprise, dont l’absence durant la crise
sanitaire a révélé, en creux, leur utilité tant
pour le lien social que pour la sérendipité né-
cessaire à la bonne marche des organisations.
Cette prise en compte des relations informelles
encourage ainsi à aller au-delà des silos exis-
tants sous forme de départements et services.
Elle conduirait à faire revenir, à périodicité
déterminée, l’ensemble des salariés sur site
en même temps, empêchant dès lors les éco-
nomies permises par la réduction des mètres
carrés de bureau.
Cette prise en compte des relations
informelles encourage à aller
au-delà des silos existants sous forme
de départements et services.
Elle conduirait à faire revenir, à
périodicité déterminée, l’ensemble
des salariés sur site en même temps,
empêchant dès lors les économies
permises par la réduction des mètres
carrés de bureau.

24. Bloom Nicholas (2021), « Don’t let employees pick their WFH Days », Harvard Business Review, 25 may 2021.
https://hbr.org/2021/05/dont-let-employees-pick-their-wfh-days?utm_medium=email&utm_source=newslet-
ter_daily&utm_campaign=dailyalert_actsubs&utm_content=signinnudge&deliveryName=DM133994

9
25. Yang Longqi, Holtz David, Jaffe Sonia, Suri Siddharth, Sinha Shilpi, Weston Jeffrey, Joyce Connor, Shah
Neha, Sherman Kevin, Jechet Brent, Teevan Jaime, « The effects of remote work on collaboration among
information workers », Nature Human Behavior, Septembre 2021. https://www.nature.com/articles/s41562-
021-01196-4.pdf
T RAVAI L HYBRI DE :
26. Granovetter Marc (1973), « Strength of weak ties », American Journal of Sociology, volume 78, n°6, May, PLUS FACI LE À DI RE
pp. 1360-1380. QU’À FAI RE !
Si les entreprises évaluent positivement cette
force des liens informels sur la productivité
et l’innovation, elles seront ainsi confrontées
à plusieurs dilemmes cornéliens : a) renoncer
aux économies de mètres carrés, exiger des
temps de retour sur site pour la totalité des sa-
lariés, mais conserver le télétravail pour pré-
server l’attractivité de leur marque employeur ;
ventant de nouveaux rituels pour une nouvelle
manière de faire communauté »27, plutôt que
de tout miser sur les pouvoirs magiques de la
machine à café28. Rater cette opportunité de
transformation pourrait peser sur l’avenir de
nombreuses organisations.

La rigidification des process

b) renoncer au télétravail généralisé et exiger
le retour sur site, en gérant au cas par cas des
régimes de faveur, au risque de perdre au pas-
sage un certain nombre de salariés ; c) réali-
ser des économies sur les espaces de bureaux,
autoriser largement le télétravail et trouver
d’autres solutions pour susciter les collabora-
tions (investissement sur les outils numériques
et leurs usages, organisation d’événements ré-
sidentiels, gestion des équipes par roulement
sur site permettant des recouvrements pério-
diques et tournants, etc.). Un vrai casse-tête.
Ce retour à des habitudes archaïques
risque fort de susciter un tollé
chez les salariés, tout en ne préparant
pas l’organisation à de nouvelles
situations de crise.
Pour pallier ces difficultés, la solution la plus
simple serait de conclure qu’un retour intégral
sur site s’imposera nécessairement lorsque la
situation sanitaire le permettra. Fin du casse-
tête ! Mais ce retour à des habitudes archaïques
risque fort de susciter un tollé chez les salariés,
tout en ne préparant pas l’organisation à de
nouvelles situations de crise (que ce soit une
pandémie, des grèves massives ou des intempé-
ries extrêmes et autres catastrophes naturelles
causées par le dérèglement climatique). Plutôt
que d’éviter de se confronter à la difficulté, il
paraît plus prometteur de tirer dès aujourd’hui
les enseignements de la crise sanitaire « en in-
L’organisation du travail hybride est donc une
affaire complexe. Elle présente le risque de for-
maliser excessivement les process au travers
d’une nouvelle couche de règles et procédures
rigides, et parfois déconnectées du travail réel
lorsque leur conception est trop centralisée.
Questionnés sur six scénarios d’évolution des
modes de travail au sein de leur entreprise,
les salariés estiment ainsi que la plus probable
conduira à « davantage de rigidité et de complexi-
té dans l’organisation du travail (procédures plus
nombreuses et complexes, plus de contrôle, plus
de reporting, multiples rattachements, etc.) »29.
Si le travail hybride nécessite effectivement de
mieux séquencer et planifier les activités de
chaque salarié et de chaque équipe, cette struc-
turation ne doit pas pour autant empêcher les
organisations d’être souples, agiles et adap-
tables. Il serait, en effet, paradoxal que le télé-
travail, désormais envisagé par les directions
comme un outil de flexibilisation, produise in
fine un résultat inverse. Les entreprises comme
les syndicats doivent ici apprendre à mener un
travail d’expérimentation, plutôt que de céder
à la tentation de tout régler dans le détail par
de nouvelles normes collectives. L’ANACT pré-
conise de tester et d’ajuster progressivement
les modalités de fonctionnement collectif hy-
brides (nombre de jours sur site et à distance,
fréquences et formats de réunions, formes du
suivi de l’activité, …), afin de trouver les points
d’équilibre acceptables par tous30. David Autis-
sier encourage, lui aussi, les entreprises à privi-

27. Michel Cécile, Pouzerate François (2021), « Eurogroup : “l’hybridation”- Nouvel art du travail, nouvel art
de vivre ». In Autissier David, Peretti Jean-Marie, Besseyere Des Horts Charles-Henri (Dir.). Travail & organi-

10
sation hybride, organiser le travail et manager en mode présentiel/distanciel, MA Editions.
28. Canivenc Suzy (2021), « Coopération au travail : la machine à café ne fait pas tout ! », The Conversa-
tion, 5 septembre 2021. https://theconversation.com/cooperation-au-travail-la-machine-a-cafe-ne-fait-pas-
tout-165915
TRAVAI L HYBRI DE :
29. Enquête quantitative menée par Malakoff-Humanis auprès de 3504 salariés du secteur privé entre mi- PLUS FACI LE À DI RE
juin et mi-juillet 2020 QU’À FAI RE !
légier une « conception dynamique » consistant
à expérimenter sur des cycles de 3 à 6 mois de
LE RÔLE CENTRAL DU MANAGER
nouvelles pratiques et procédures qui se stabili- DE PROXIMITÉ
seront progressivement en fonction de leur uti-
lité. Il en est ainsi chez Novartis où les « contrats
Face à l’ensemble des défis que pose le travail
d’équipes » sont revus « tous les six mois afin de
hybride, le manager de proximité est en pre-
discuter de ce qui a fonctionné ou pas ». Cette lo-
mière ligne pour les affronter. La crise sanitaire
gique d’expérimentation est entérinée par de
avait déjà mis en lumière son rôle central dans
nombreux groupes qui prévoient des clauses de
le déploiement des nouvelles formes d’organisa-
revoyure courtes dans les accords de télétravail
tion du travail, et a également montré que, pa-
signés.
radoxalement, la distance n’implique pas moins
Dans sa réflexion consacrée au télétravail vécu mais au contraire plus de management « de
pendant la période sanitaire, Luc Tardieu31 in- proximité » – pour autant que celui-ci réussisse
dique que chaque phase d’expérimentation a à passer du contrôle au soutien professionnel.
fait émerger des problématiques particulières.
Le premier enjeu du travail hybride est la struc-
Son analyse paraît transposable à la mise en
turation des temps et des process en fonction
place de l’hybride. Le premier cycle est celui du
des activités à réaliser sur site ou à distance. Le
« tâtonnement », avec des enjeux d’organisation
rôle du manager ne consiste cependant pas à
et de coordination. Nous y sommes. Le second
orchestrer des plannings rigides mais à mettre
cycle est celui de la « découverte » qui laisse
en débat le travail réel avec ses collaborateurs
place à des difficultés d’ordre interpersonnel et
et avec ses pairs au travers d’un dialogue pro-
personnel (par ex., conflits liées à l’iniquité des
fessionnel soutenu qui fera émerger progressi-
situations individuelles dans le cas du travail
vement des process organisationnels adaptés,
hybride). Enfin, le troisième cycle de la « ma-
tant au niveau local que global.
turation » permet d’approfondir les enjeux col-
lectifs (partage d’informations, apprentissage
collectif, construction de nouvelles normes so-
ciales, redistribution des tâches pour éviter de Le rôle du manager ne consiste pas
nouvelles inégalités). à orchestrer des plannings rigides
Cette logique d’expérimentation pragmatiste32 mais à mettre en débat le travail
permet ainsi aux entreprises de trouver progres- réel avec ses collaborateurs et avec
sivement les règles du jeu de l’organisation hy-
bride qui leur conviennent le mieux, en fonction ses pairs au travers d’un dialogue
de leurs spécificités (secteur d’activité, culture professionnel soutenu qui fera
organisationnelle et aspirations individuelles).
émerger progressivement des process
organisationnels adaptés
Cette logique d’expérimentation est
entérinée par de nombreux groupes Il devra ensuite veiller à réduire les risques
qui prévoient des clauses de revoyure que l’hybride fait courir en termes d’équité et
d’inclusivité, mais également susciter les rela-
courtes dans les accords de télétravail tions informelles et transverses, et être à même
signés. de maximiser les opportunités qu’il peut offrir.

30. ANACT (2021). Télétravail de crise : les résultats de notre consultation. Enquête menée auprès de

11
2684 télétravailleurs du 24 février au 19 avril 2021. https://www.anact.fr/teletravail-de-crise-les-resul-
tats-de-notre-consultation-2021
31. Tardieu, Luc (2021). « Le télétravail dans tous ses états : le collectif à l’épreuve de la distance ». Harvard
Business Review, 15 septembre 2021. https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2021/09/38523-le-tele-
TRAVAI L HYBRI DE :
travail-dans-tous-ses-etats-le-collectif-a-lepreuve-de-la-distance/ PLUS FACI LE À DI RE
32. Lorino Philippe (2020), Pragmatisme et étude des organisations, Economica. QU’À FAI RE !
Du fait du rôle qu’elle a à jouer et de l’impli- La population des managers est
cation qui lui est demandée, la population des
managers est particulièrement exposée aux particulièrement exposée aux risques
risques psycho-sociaux : la surcharge induite psycho-sociaux : la surcharge induite
par le déploiement précipité du télétravail sa-
par le déploiement précipité
nitaire cède désormais la place aux tracas de
l’organisation hybride. Cette dernière nécessite du télétravail sanitaire cède désormais
donc un effort substantiel d’accompagnement, la place aux tracas de l’organisation
d’écoute et de soutien aux managers qui doivent
être sensibilisés aux subtilités opérationnelles
hybride.
de cette nouvelle forme d’organisation du tra-
vail et aux risques qui lui sont associés. La
désaffection pour la fonction managériale de
premier niveau était déjà visible avant la crise
sanitaire33, il importe aujourd’hui de prêter
une forte attention à cette population, rouage
essentiel à la réussite du travail hybride.

Réussir le travail hybride est aujourd’hui la

condi­­tion sine qua non pour ne pas gâcher les
oppor­­tunités ouvertes par le « télétravail sa-
nitaire » en matière de QVT, de management
fondé sur la confiance, de nouveaux usages des
techno­­logies numériques, de montée en com-
pétences et in fine de performance pour les or-
ganisations.

33. Nivet Brigitte (2019), « Malaise dans le management ». In Bourdu et

al., Le Travail en mouvement, Presses des mines, p. 160

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