REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

UNIVERSITE DE DOUALA
UNIVERSITY OF DOUALA
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FACULTE DE GENIE INDUSTRIEL FGI
FACULTY OF INDUSTRIAL ENGINEERING
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BP 2701 Douala Tél: (237) 33 01 43 30/31 SITE Web: www.fgi-ud.org
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DEPARTEMENT HYGIENE-SECURITE ET SURETE INDUSTRIELLE
DEPARTMENT HEALTH-SECURITY AND INDUSTRIAL SAFETY

Thème :

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME

D’EVALUATION DE PERFORMANCE DANS LE CADRE DE
LA SUPERVISION HYGIENE-SECURITE-
ENVIRONNEMENT DES ROUTES ET PARKINGS AUTOUR
DU STADE DE JAPOMA- (Littoral Douala)

Mémoire de fin d’étude présenté en vue de l’obtention du diplôme de

Ingénieur de la Faculté de Génie Industriel

SPECIALITE : Hygiène-Sécurité et Sûreté industrielle

Par : Gareth Martinien ZO’OBO ENGOLO

Encadreur Académique :
Encadreur professionnel
Dieudonné BITONDO. Ir, Phd, Pr
Chef de département HSSI Aurelie MELINGUI
Faculté de Génie Industriel Consultante CLUB HSE

Année académique 2017/2018

 FACULTE DE GENIE INDUSTRIEL (FGI)

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DEPARTEMENT HYGIENE-SECURITE ET SURETE INDUSTRIELLE

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Ce mémoire intitulé : Contribution à la mise en place d’un système d’évaluation des

performances dans le cadre de la supervision hygiène-sécurité-environnement des
routes et parking autour du stade de JAPOMA (Douala-Littoral).

Présenté par :

Gareth Martinien ZO’OBO ENGOLO

Mémoire présenté en vue de l’obtention du Diplôme d'Ingénieur de la Faculté de
Génie Industriel (BAC+5).

A été soutenu le :

Devant un Jury constitué de :

 Président : Pr NDON MBUE Innocent

 Rapporteur : Pr BITONDO Dieudonné
 Membre : Mme LESSOMO EVOLA Lucile
 Membre : Mme MELINGUI Aurelie

I
 FICHE DE DEPOT DES MEMOIRES
Département : Hygiène–sécurité et sûreté industrielle
Nom et Prénom de l’étudiant : ZO’OBO ENGOLO Gareth Martinien
Matricule : 13G00290
Date et lieu de naissance : 27 Mai 1993 à SANGMELIMA
Tel : 693314752/ email : garethmartinienzooboengolo@gmail.com
Thème : Contribution à la mise en place d’un système d’évaluation des performances dans le
cadre de la supervision Hygiène-Sécurité-Environnement des routes et parking autour du
stade de JAPOMA.
N° d’enregistrement :
RESUME DU MEMOIRE (version courte)
La CAN que va abriter le Cameroun en 2019 est le principal défis face auquel il fait face,
car cette dernière a permis la mise sur pieds d’un certain nombre d’infrastructures sportives
nous avons entre autres la construction du complexe Sportif de JAPOMA à Douala. Le
CLUB HSE se voit octroyé le projet de supervision du Plan de gestion environnemental et
social pour le projet d’ouverture des voies et d’aménagement d’un parking autour du
complexe sportif de JAPOMA. les accidents étant sources de pertubation de travail il est
important de mettre sur pieds des mécanismes qui vont permettre une vue d’ensemble de la
performance HSE pour permettre une meilleure réactivité du système face aux aléas
rencontrés d’où l’orientation qui porte sur la mise en place d’un système d’évaluation des
performances HSE pour les projets de routes et d’aménagement du parking autour du
stade de JAPOMA.
Nom du superviseur académique : Pr. BITONDO Dieudonné
Je soussigné, ZO’OBO ENGOLO Gareth Martinien, atteste que le présent mémoire est
le fruit de mes travaux effectués à l’association CLUB HSE, sous la supervision académique
du Pr. BITONDO Dieudonné, chef de département Hygiène-Sécurité et Sûreté Industrielle,
enseignant à la Faculté de Génie Industriel de l’université de Douala.et de l’encadreur
professionnel Mme. MELINGUI Aurelie, Consultant
Ce mémoire est authentique et n’a pas été antérieurement présenté pour l’acquisition de
quelque grade universitaire que ce soit.
Date :

Validation du mémoire
Visa encadreur professionnel Visa chef de département
Visa superviseur

II
 Déclaration de l'Etudiant

Je soussigné ZO’OBO ENGOLO Gareth Martinien déclare solennellement que le

travail présenté dans ce mémoire est original et a été fait par moi sous la supervision
générale du Pr. BITONDO Dieudonné, chef de département Hygiène-Sécurité et Sûreté
Industrielle, enseignant à la Faculté de Génie Industriel de l’université de Douala. Et de
Mme. MELINGUI Aurelie
Je certifie en outre que :

i) le travail n'a pas été soumis à un autre établissement de l'Université de Douala

pour l'obtention de tout autre diplôme / certificat / attestation, ou à toute autre
université du Cameroun ou à l'étranger ;
ii) j'ai suivi les lignes directrices fournies par l'Université pour la rédaction des
mémoires, et
iii) chaque fois que j'ai utilisé des éléments (données, théorie analytique, texte, etc.)
ne provenant pas de moi, je leur ai accordé le crédit nécessaire en le relevant
explicitement dans le texte du mémoire et en donnant leurs sources et
coordonnées dans les références.

Nom : ZO’OBO ENGOLO Gareth Martinien

Matricule : 13G00290

Signature

III
 Attestation des Encadreurs

Nous attestons que le mémoire intitulée « Contribution à la mise en place d’un système
d’évaluation des performances dans le cadre de la supervision HSE des routes et
parking autour du stade de JAPOMA » est le fruit des travaux de recherche menés par
l’étudiant ZO’OBO ENGOLO Gareth Martinien, matricule 13G00290 sous notre
encadrement pour l'attribution du diplôme d'Ingénieur de la Faculté de Génie Industriel
Option : Hygiène-Sécurité et Sûreté Industrielle, de l'Université de Douala-Cameroun.

Au meilleur de notre connaissance de mémoire, nous affirmons que :

i. le mémoire est dûment complet,
ii. il satisfait aux conditions relatives à rédaction des mémoires de la Faculté de Génie
Industriel, et
iii. ce travail est à la hauteur souhaitée à la fois en ce qui concerne le fond et la forme
pour être présenté publiquement devant un jury.

Encadreur académique : Encadreur professionnel :

Pr. BITONDO Dieudonné Mme. MELINGUI Aurelie

Transmis à la Faculté de génie industriel de l'Université de Douala

_________________

Prof. Dr. D. BITONDO

Faculté de Génie Industriel de Douala

Chef de Département, HSSI

IV
 AVANT-PROPOS
La Faculté de Génie Industriel FGI est un établissement d’enseignement Supérieur
appartement à l’Université de Douala. Les étudiants y sont admis par concours. On y pratique
le système Licence-Master-Doctorat (LMD) avec une prédominance du Master. Des
programmes officiels régissent le déroulement des enseignements dans la faculté.

Ces programmes comportent un ensemble d'enseignements organisés en cours magistraux,

travaux dirigés, travaux pratiques, bureau d’études techniques, travaux personnels, visites à
l’entreprise et/ou stages techniques.

Les études dans le premier cycle ont pour objectif d'initier les étudiants aux techniques
industrielles. Ils sont formés pour assister les ingénieurs en génie industriel. La validation de
toutes les Unités d’Enseignement (UE) du 1er cycle correspondant au nombre de crédits agréé
donne droit à une admission au 2ème cycle et à une obtention d'une Licence de Faculté de
Génie Industriel après rédaction d’un rapport de stage.

Le second cycle couvre quatre semestres. Toutefois après trois semestres d’enseignement
les étudiants peuvent aller en stage long en entreprises pendant un semestre soit tout au long
du quatrième semestre.

Les objectifs visés par les enseignements du second cycle sont de :

 donner à l'étudiant les connaissances professionnelles, technologiques et de managements

avancées pour une opérationnalité immédiate en entreprise ;
 d’initier l’étudiant à la recherche par l’acquisition des connaissances scientifiques de haut
niveau.

Les études du 2nd cycle sont sanctionnées par l’obtention du diplôme d’Ingénieur en Génie

Industriel après la validation de toutes Unités d’Enseignement correspondant au nombre de

crédits indiqué.

Les Départements sont chargés de concevoir, d'exécuter, de suivre les programmes

d'enseignement et d'assurer la gestion académique des examens et autres évaluations des
connaissances. Les Départements sont :

V
 SIGLES DENOMINATIONS

TCI TECHNOLOGIE DE CONSTRUCTION INDUSTRIELLE

TAU TECHNOLOGIE AUTOMOBILE

ROI ROBOTIQUE INDUSTRIELLE

PEI PECHE INDUSTRIELLE

HSSI HYGIENE SECURITE ET SURETE INDUSTRIELLE

GCI GENIE CIVIL

TELECOMMUNICATION ET TECHNIQUES DE
TTIC
L’INFORMATION DE LA COMMUNICATION

CYCLES NIVEAUX DIPLÔME / ATTESTATIONS

1er BAC+3 LICENCE

2ème BAC+5 MASTER

3ème BAC+8 DOCTORAT

D’autres Départements peuvent être créés en tant que de besoin par un arrêté du Ministre
en charge de 1'Enseignement Supérieur. Les enseignements sont coordonnés à chaque
niveau par un coordinateur désigné conformément à la réglementation en vigueur.

L’objectif déclaré du stage effectué dans le cadre des activités de l’association CLUB
HSE est la présentation en vue de l’obtention d’un diplôme d’ingénieur de la faculté génie
VI
industriel, d’un mémoire de fin d’études intitulé sous le thème : « Contribution à la mise
en place d’un système d’évaluation des performances dans le cadre de la supervision
HSE des routes et parking autour du stade de JAPOMA ».

VII
Je dédie ce modeste travail à mes parents :

ENGOLO ROLAND
ET

ASSA’ALE ROSETTE

VIII
REMERCIEMENTS
Je tiens à adresser mes vifs et sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué à
l’aboutissement de ce mémoire de fin d’étude d’ingénieur, en particulier :

 L’Eternel Dieu Tout Puissant, mon guide durant ma formation, qui a manifesté son
omniprésence à chaque instant de ma vie académique et surtout pendant la période de
rédaction de ce travail de fin d’études ;
 Pr. Robert NZENGWA, Doyen de la Faculté de Génie Industriel pour la formation
Qu’il ne cesse de nous apporter ;
 Pr. Dieudonné BITONDO, chef de Département Hygiène-Sécurité et Sûreté
Industrielle, enseignant à la Faculté de Génie Industriel de l’Université de Douala pour
avoir accepté d’encadrer ce travail de mémoire ;
 Les enseignants et le personnel administratif de la Faculté de Génie Industriel pour
tous les enseignements et le suivi ;
 M. EBOKO APO Thomas, directeur générale de l’association CLUB HSE pour
m’avoir accordé ce stage de fin d’étude ;
 Mme MELINGUI Aurelie pour sa disponibilité, son soutien professionnel, ses
conseils, et l’intérêt qu’elle a porté à cette étude ;
 Mes amis qui sont devenu ma famille pour leurs soutiens durant les moments difficiles
de ma formation;
 Tous Mes camarades pour les échanges de documentations ayant ainsi facilité
l’élaboration de notre travail et aussi pour avoir cultivé un esprit de solidarité et de
fraternité, facilitant ainsi notre insertion dans le milieu éducatif ;
 A tous ceux qui de près ou de loin m’ont soutenu mais dont les noms ne sont pas
présents.

IX
Liste des tableaux
Tableau 1: Tableau de cohérence ............................................................................................. 38
Tableau 2 : Synthèse de la démarche méthodologique ............................................................ 44
Tableau 3: Tableau de fonctionnel ........................................................................................... 60
Tableau 4: Tableau de fonctionnel (suite) ................................................................................ 61
Tableau 5: Degré d'appartenance à un process......................................................................... 62
Tableau 6: Hiérarchisation des fonctions ................................................................................. 63
Tableau 7: Tableau de synthèse ............................................................................................... 63
Tableau 8: Tableau de synthèse ............................................................................................... 64
Tableau 9: Tableau de cause fonction FP1............................................................................... 67
Tableau 10: Cause de l'événement redouté de FP4 .................................................................. 69
Tableau 11: Cause de l'événement redouté de FC8.................................................................. 71
Tableau 12: Causes de l'événement redouté de la fonction FC7 .............................................. 73
Tableau 13 : Cause de l'événement redouté de la fonction FC5 .............................................. 75
Tableau 14: Grille AMDE ........................................................................................................ 76
Tableau 15: Grille AMDE (suite)............................................................................................. 77
Tableau 16: Grille AMDE (suite et fin) ................................................................................... 78
Tableau 17: Grille GRAI pour le pilotage du service HSE ...................................................... 80
Tableau 18: Objectifs des centres de décisions de la fonction gérer la signalisation (GS) ...... 82
Tableau 19: Objectifs du centre de décision protéger la santé et la sécurité des travailleurs
(PSST) ...................................................................................................................................... 83
Tableau 20: Objectifs des centres de décisions de la fonction protéger l'environnement (PE) 84
Tableau 21: Objectifs des centres de décisions gérer les déchets (GD) ................................... 85
Tableau 22:Variable de décisions des centres de décisions de la fonction gérer la signalisation
(GS) .......................................................................................................................................... 86
Tableau 23 Variable de décisions des centres de décision protégé la santé et la sécurité des
travailleurs (PSST) ................................................................................................................... 87
Tableau 24: Variable de décisions des centres de décisions de la fonction protéger
l'environnement (PE) ................................................................................................................ 88
Tableau 25: Variables de décisions des centres de décisions de la fonction gérer les déchets
(GD) ......................................................................................................................................... 89
Tableau 26:Indicateurs des centres de décisions de la fonction gérer la signalisation (GS) .... 90

X
Tableau 27 Indicateurs des centres de décision protégé la santé et la sécurité des travailleurs
(PSST) ...................................................................................................................................... 91
Tableau 28: Indicateurs des centres de décisions de la fonction protéger l'environnement (PE)
.................................................................................................................................................. 92
Tableau 29: Indicateurs des centres de décisions gérer les déchets (GD) ................................ 93
Tableau 30: Cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer la signalisation ................ 94
Tableau 31:Cohérence du niveau tactique de la fonction gérer la signalisation ...................... 95
Tableau 32: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer la signalisation .............. 96
Tableau 33: Cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer la santé et la sécurité des
travailleurs ................................................................................................................................ 97
Tableau 34: Cohérence du niveau tactique de la fonction gérer la santé et la sécurité des
travailleurs ................................................................................................................................ 98
Tableau 35: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer la santé et la sécurité des
travailleurs ................................................................................................................................ 99
Tableau 36: Cohérence du niveau stratégique de la fonction protéger l’environnement ....... 100
Tableau 37:Cohérence du niveau tactique de la fonction protéger l’environnement ............. 101
Tableau 38: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction protéger l’environnement .... 102
Tableau 39: Cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer les déchets ..................... 103
Tableau 40:Cohérence du niveau tactique de la fonction gérer les déchets ........................... 104
Tableau 41: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer les déchets .................. 105
Tableau 42: Tableau de spécification de l'indicateur GS1 ..................................................... 107
Tableau 43: Tableau de spécification de l'indicateur PPSPS 1 .............................................. 108
Tableau 44: Tableau de spécification de l'indicateur PE1...................................................... 109
Tableau 45: Tableau de spécification GD1 ............................................................................ 110
Tableau 46: Tableau de spécification GS2 ............................................................................. 111
Tableau 47: Tableau de spécification PPSP2 ......................................................................... 112
Tableau 48: Tableau de spécification PE3 ............................................................................. 113

XI
Listes des figures
Figure 1: Structure centralisée ................................................................................................. 16
Figure 2: Structure hiérarchisée .............................................................................................. 17
Figure 3: Structure distribuée .................................................................................................. 17
Figure 4: Structure distribuée supervisée ................................................................................ 18
Figure 5:Structure coordonnée ................................................................................................. 18
Figure 6:Grille GRAI .............................................................................................................. 33
Figure 7: Démarche GRAI ...................................................................................................... 36
Figure 8: phase de méthode GRAI .......................................................................................... 37
Figure 9: Organigramme du CLUB HSE ................................................................................. 42
Figure 10: Diagramme bête à cornes ....................................................................................... 45
Figure 11: Diagramme illustratif de la pieuvre ....................................................................... 46
Figure 12: Diagramme d'Ishikawa ........................................................................................... 47
Figure 13: Diagramme bête à cornes........................................................................................ 51
Figure 14: Actigramme du niveau A-0 .................................................................................... 52
Figure 15: Actigramme de niveau A0 ...................................................................................... 52
Figure 16: Actigramme de niveau A1 ...................................................................................... 53
Figure 17: Actigramme du niveau A2 ...................................................................................... 53
Figure 18: Actigramme de niveau A13 .................................................................................... 54
Figure 19:Diagramme pieuvre ................................................................................................. 55
Figure 20: Courbe ABC/Pareto ................................................................................................ 64
Figure 21: Diagramme d'Ishikawa pour FP1 ........................................................................... 66
Figure 22: Dysfonctionnement de la fonction FP4 .................................................................. 68
Figure 23 : Dysfonctionnement de la fonction FC8 ................................................................. 70
Figure 24:Dysfonctionnement de la fonction FC7 ................................................................... 72
Figure 25:Dysfonctionnement de la fonction FC5 ................................................................... 74

XII
Table des matières
Liste des tableaux ...................................................................................................................................x
Listes des figures................................................................................................................................... xii
Table des matières ............................................................................................................................... xiii
Liste des abréviations .......................................................................................................................... xvi
GLOSSAIRE...................................................................................................................................... xviii
Résumé .................................................................................................................................................. xx
Abstract ................................................................................................................................................. xx
I.1. Contexte et justification de l’étude .......................................................................................... 1
I.2. Problématique de l’étude .......................................................................................................... 3
I.3. Question de recherche ............................................................................................................... 3
I.3.1. Question générale .............................................................................................................. 4
I.3.2. Questions spécifiques ........................................................................................................ 4
I.4. Objectifs de l’étude.................................................................................................................... 4
I.4.1. Objectif général de l’étude ................................................................................................ 4
I.4.2. Objectifs spécifiques de l’étude ........................................................................................ 4
I.5. Importance de l’étude ............................................................................................................... 4
I.6. Délimitation de l’étude .............................................................................................................. 5
I.7. Organisation de l’étude ............................................................................................................. 5
II. Revue de la littérature ............................................................................................................... 5
II.1. La performance ......................................................................................................................... 5
II.1.1. Définition et généralité ...................................................................................................... 6
II.1.2. Nouvelles méthodes de mesure de la performance ......................................................... 9
II.2. Pilotage des systèmes de production ...................................................................................... 12
II.2.1. Définition et généralité .................................................................................................... 12
II.2.2. Les différentes structures de pilotage ............................................................................ 15
II.2.2.1. Structure centralisée ............................................................................................... 15
II.2.2.2. Structure hiérarchiser ............................................................................................. 16
II.2.2.3. Structure distribuée ................................................................................................ 17
II.2.2.4. Structure distribuée supervisée .............................................................................. 17
II.2.2.5. Structure coordonnée .............................................................................................. 18
II.3. Système d’évaluation de performance ................................................................................... 18
II.3.1. Indicateurs de performance (IP) .................................................................................... 19
II.3.1.1. Rôle des indicateurs de performance ..................................................................... 20

XIII
 II.3.1.2. Typologie et diversité d’indicateurs ....................................................................... 21
II.3.1.3. Qualités requises pour un indicateur de performance ......................................... 23
II.3.2. Le système d’évaluation de performance (SEP) ........................................................... 25
II.3.2.1. Le système ................................................................................................................ 25
II.3.2.2. Le SEP : système complexe ..................................................................................... 25
II.3.2.3. Structure d’un SEP ................................................................................................. 26
II.3.2.4. Méthode de mise en place d’un SEP ...................................................................... 27
II.3.3. Synthèse ............................................................................................................................ 31
II.3.4. Démarche de la méthode GRAI ..................................................................................... 32
II.3.4.1. La méthode ECOGRAI........................................................................................... 35
II.3.4.2. L’approche originale d’ECOGRAI ....................................................................... 35
III. Cadre de l’étude et démarche méthodologique .................................................................... 40
III.1. Cadre de l’étude................................................................................................................... 40
III.1.1. Présentation du CLUB HSE ........................................................................................... 40
III.1.1.1. Mission ou Objectifs du CLUB HSE ..................................................................... 40
III.1.1.2. Organisation et Organigramme ............................................................................. 41
III.1.1.3. Les activités du CLUB ............................................................................................ 42
III.1.1.4. Les partenaires ........................................................................................................ 42
III.2. Démarche méthodologique de l’étude ............................................................................... 43
III.2.1. Analyse initiale : Analyse fonctionnelle interne ............................................................ 45
III.2.1.1. Analyse du besoin : Bête à cornes .......................................................................... 45
III.2.1.2. Analyse de l’environnement du service HSE : la pieuvre .................................... 46
III.2.1.3. Analyse SADT: System Analysis and Design Technic ......................................... 46
III.3.1. Analyse des dysfonctionnements .................................................................................... 47
III.3.1.1. Analyse de causes à effets : Ishikawa ..................................................................... 47
III.3.1.2. Analyse des modes de défaillances et de leurs effets : AMDE ............................. 47
III.3.2. Modélisation du système de pilotage.............................................................................. 48
III.3.2.1. Niveaux de décision ................................................................................................. 49
III.3.2.2. Identification des fonctions ..................................................................................... 49
III.3.2.3. Les types d’informations......................................................................................... 49
III.3.2.4. Identification des objectifs ...................................................................................... 49
III.3.2.5. Identification des variables de décisions................................................................ 49
IV. Résultats ................................................................................................................................... 51
IV.1. Résultats de l’analyse initiale : Analyse fonctionnelle interne ........................................ 51
IV.1.1. Analyse du besoin : Bête à cornes .................................................................................. 51
IV.1.2. Analyse SADT: System Analysis and Design Technic ................................................. 52

XIV
 IV.1.3. Analyse de l’environnement : la pieuvre ....................................................................... 54
IV.2. Résultats de l’analyse des dysfonctionnements ................................................................. 64
IV.2.1. Analyse de cause à effet : Ishikawa ................................................................................ 64
IV.2.2. Analyse des modes de défaillances et de leurs effets : AMDE ..................................... 75
IV.3. Résultats de la modélisation ............................................................................................... 79
IV.3.1. Niveaux de décision ..................................................................................................... 79
IV.3.2. Identification des fonctions ......................................................................................... 79
IV.3.3. Les types d’informations............................................................................................. 79
IV.3.4. Identification des objectifs .......................................................................................... 81
IV.3.5. Identification des variables de décisions.................................................................... 86
IV.3.6. Identification des indicateurs de performances et analyse de cohérence ............... 90
IV.3.7. Spécification des indicateurs .................................................................................... 106
V. Conclusion et recommandation ................................................................................................ 114
Références bibliographiques ............................................................................................................ 116
ANNEXES ........................................................................................................................................... xxii

XV
Liste des abréviations
AFGI : Agence Française de Gestion Industrielle

AFITEP : Association Francophone de Management de projet

AFNOR : Agence Française de Normalisation

AISCOSCOP : Aide à COnception de Systèmes de COnduite de Production

AMDE : Analyse des Modes de Défaillances et de leurs Effets

APICS: Advancing productivity, Innovation and competitive

BTP : Bâtiment et Travaux Public

CAN : Coupe d’Afrique des Nations

CCES : Cahier de Charge Environnemental et Social

CD : Centre de Décision

EES : Evaluation Environnementale Stratégique

EIES : Etude d’Impact Environnementale et Sociale

GD : Gérer les Déchets

GRAI : Graphe à Résultats et Activité Interreliés

GS : Gérer la Signalisation

HSE : Hygiène Sécurité Environnement

I : Indicateur

IP : Indicateur de performance

ISO : International Standard Organisation

MECI : Modélisation d’entreprise pour Conception Intégrée

MINAT : Ministère de l’administration territoriale

NIES : Notice d’Impact Environnementale et Sociale

OGD : Objectif gérer les déchets

OGS : Objectif Gérer la Signalisation

XVI
ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONU : Organisation des nations unies

OPE : Objectif Protéger l’Environnement

OPSST : Objectif Protéger la Santé et la Sécurité des Travailleurs

PE : Protéger l’Environnement

PGES : Plan de Gestion Environnementale et Sociale

PSST : Protéger la Santé et la Sécurité des Travailleurs

QHSE : Qualité hygiène sécurité environnement

RSO : Responsabilité sociétale des organisations

SADT: System Analysis and Design Technic

SAV : Service Après-vente

SEP : Système d’évaluation de performance

SST : Santé et Sécurité au travail

VD : Variable de décision

XVII
GLOSSAIRE
Analyse fonctionnelle : démarche qui consiste à rechercher et à caractériser les fonctions
offertes par un produit/service pour satisfaire les besoins de son utilisateur/bénéficiaire ;

Cadre de décision : représente le lien décisionnel d’un centre de décision à l’autre ;

Centre de décision : ensemble d’activités de même horizon et de même période exécutées

suivant les mêmes objectifs ;

Cohérence : Rapport étroit d’idée qui s’accorde entre elles ;

Compétence : aptitude à mettre en pratique des connaissances et des savoir-faire pour obtenir
les résultats escomptés ;

Critère : caractère, signe qui permet de distinguer une chose ;

Dysfonctionnement : trouble identifié lors du déroulement d’une activité ;

Evaluation : méthode ou technique permettant d’apprécier la valeur d’une chose ;

Gestion : c’est l’action ou la manière de gérer, d’administrer d’organiser une activité ;

Indicateur : donnée choisie, associée à un critère, caractère, signe, qui permet de distinguer
une chose, une notion, de porter un jugement d’appréciation, destiné à en observer les
évolutions à intervalles définis ;

Impact : modification, négative ou bénéfique, résultant totalement ou partiellement des

aspects (activités) d’un organisme ;

Mesure : processus visant à déterminer une valeur ;

Modélisation : conception d’un model selon les objectifs et les moyens utilisés ;

Objectifs : résultats à atteindre ;

Performance : résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche ou le chiffre qui mesure ce
résultat ;

Pilotage : est le contrôle de l’activité pour atteindre les objectifs fixés ;

Politique : intention et orientation d’un organisme ;

Réactivité : capacité de réagir à une intervention ou à une stimulation extérieure ;

Risque : effets des incertitudes sur l’atteinte des objectifs ;

XVIII
Supervision : ensemble d’opérations critiques par lesquelles une personne en situation de
responsabilité vise à améliorer la qualité de l’acte professionnel des personnes dont elle est
responsable, de façon à assurer la plus grande cohérence possible entre les objectifs et les
pratiques ;

Système : ensemble d’éléments en interactions permettant de définir les objectifs et les

moyens d’atteindre les dits objectifs ;

Variables de décision : représentent les points d’action disponibles pour atteindre les
objectifs ;

XIX
Résumé

L’évolution industrielle que connait le monde actuellement a favorisé une croissance

économique sans précédent. Néanmoins, on ne saurait parler de croissance industrielle sans
d’abord parler de problématique de la santé des personnes et celle de la protection de
l’environnement. Ainsi le CLUB HSE est un établissement qui favorise la promotion et
l’intégration du concept HSE. Le Cameroun étant en pleine préparation de la CAN 2019 fait
face à un défi celui de la livraison des infrastructures sportive et leurs voies d’accès, d’où le
projet d’ouverture des voies d’accès et d’aménagement d’un parking sur le complexe sportif
de JAPOMA. Sachant que les activités de BTP sont source d’accident, qui ont des
répercussions sur la réalisation du projet d’où l’orientation porté sur la « contribution à la
mise en place d’un système d’évaluation de performance dans le cadre de la supervision
HSE des routes et parking autour du stade de JAPOMA ». Nous avons de ce fait établi
une démarche méthodologique avec les objectifs suivants : une analyse initiale, ensuite une
analyse des dysfonctionnements, ensuite une modélisation du système de pilotage et enfin
l’implémentation du système modélisé. Pour cela, nous avons réalisé une analyse
fonctionnelle du service HSE afin de ressortir les différentes caractéristiques du service en
ressortant les fonctions et en établissant les interactions qu’elles entretiennent. De plus nous
avons prioriser les fonctions afin de ne retenir que les plus significatives pour le service. Cela
a été possible à l’aide du tableau de hiérarchisation et l’outil PARETO. Les résultats issus de
cette étude nous ont permis de faire une analyse des dysfonctionnements possible sur les
fonctions retenus afin d’identifier les éléments sensibles à surveiller à l’aide du diagramme
d’Ishikawa et l’AMDE. Pour finir nous avons modélisé le système de pilotage du service HSE
à l’aide de la méthode GRAI, des résultats de l’analyse initiale et de celle des
dysfonctionnements afin de ressortir les objectifs à atteindre, les activités à mener, les
indicateurs de suivis et les actions à entreprendre comme résultats, nous avons définis 19
objectifs, identifier 22 indicateurs de performance et établi 24 variables de décisions ou
d’actions ces différents éléments ont été mis dans un tableau spécifique pour permettre une
meilleure compréhension et une meilleure utilisation et contribuer de ce fait à l’optimisation
du service à fournir.

Mots clés : Système, évaluation de performance, Supervision HSE, Indicateurs

Abstract

XX
Nowadays industrial evolution has contributed to a steady economic growth which, in its turn,
has improved the living standard of the populations. Nevertheless, it is useless to talk about
industrial growth without first of all reflecting on the health of workers and related
stakeholders then the people directly involved in the economic activity and finally the
protection of the environment and cultural background. Consequently, the HSE CLOB greatly
favors the promotion and integration of the HSE concept in the domestic enterprises. In the
process of preparing the 2019 AFCON (African Cup Of Nations), Cameroon is putting in
place sports infrastructures, but faces a certain number of challenges, among which the supply
on time of stadia and their access ways. Hence, the project related to the JAPOMA sport
complex. While clearly acknowledging that public works usually involve accidents (for
workers, the populations and environment side effects) which negatively impact the
realization of the project with delays in the supply of the project. That is why we thought it
worth to reflect on the “contribution to the putting in place of an evaluation performance
system in the HSE supervision of roads and parking surrounding the JAPOMA
stadium.” To reach our objectives, we cross-examined the HSE service to sort out its various
components and draw their interactions. Besioles we gave priority to functions in order to
focus only on the most useful ones for the service. That was possible with the board of
responsibilities and PARETO tools. The results of that work enabled us to make a critical
analysis of all the problems identified on the functions on which we focused in order to
identify the most sensitive elements to AMDE. To the end, we erected as model the steering
system of the HSE service with the help of the GRAI method and the results of initial analysis
and the problems identified in order to state the objectives, the activities to be undertaken, the
performance indicators and actions to be considered as results. We defined 19 targets,
identified 22 performance indicators and established 24 variable decisions or of actions. All
those various elements were put in a specific table to enable a better understanding and
wistful use and thus, contribute to a supply service of better quality

Key words: System, Performance evaluation, HSE Supervision, Indicators

XXI
I. Introduction générale
I.1. Contexte et justification de l’étude

Les années 1980 ont été celles de la Qualité ; des milliers d’entreprises ont soumis leurs
processus au crible de la certification ISO 9000. Au milieu des années 1990, une prise de
conscience de plus en plus pressante des enjeux environnementaux s’est concrétisée par la
certification ISO 14000. Ainsi améliorer ses processus de production n’est plus le seul enjeu
car l’impact d’une action en un point du globe se répercute tout autour [1].
En effet durant les dernières décennies, les activités humaines ont engendré une croissance
économique sans précédents qui a favorisé l’élévation du niveau de vie. Or cette croissance
économique et démographique s’effectue à un rythme plus soutenu que la réduction des
dégradations environnementales [2] d’une part et une augmentation considérable des
accidents de travail et les catastrophes technologique d’autre part. Nous présentons ces
quelques catastrophes qui ont impulsées la prise en compte des aspects environnementaux car
causant plusieurs morts, une perte de biens et la destruction de l’environnement nous avons
donc entre autres :
 Minamata – Japon en 1955 pollution au mercure
 Feyzin– France 1966 Incendie d'une industrie pétrochimique causant 18 morts avec
l’émission de gaz
 Manche - France en 1967 marée noire du Torre Canyon
 Flixborough – Grande Bretagne en 1974 Explosion sur un site industriel 28 morts
avec émission de gaz
 Seveso – Italie en 1976 Fuite de dioxine d'une usine chimique Pas de mort sur le coup,
mais 37 000 personnes touchées et une pollution de l’air
 Bhopal – Inde en 1984 Fuite d'un gaz toxique iso-cyanate Environ 2500 morts et
250000 malades et pollution de l’air
 Mexico – Mexique en 1984 Explosion d'une citerne de gaz de pétrole liquéfié Plus
de 500 morts et 7 000 blessés avec émission de gaz ;
 Nsam – Cameroun en 1998 Perte de 100000 litres d’essence super, Perte de plusieurs
wagons citernes et des vies humaines ;
 Toulouse - France en 2001 Explosion d'un site industriel nitrate d’ammonium 30
morts et plus de 2 000 blessés.

1
De ce faite il est de la responsabilité des entreprises de prendre en compte les différents
impacts que présentent leurs activités en termes d’hygiène, de santé et sécurité et
d’environnement.
L’hygiène du travail, la santé et la sécurité au travail et l’environnement sont des disciplines
qui s’occupe de la gestion durable de l’environnement (l’environnement professionnel) de
manière à ce qu’il soit optimum pour la santé et le bien être des travailleurs et qui intégrer les
composantes de l’environnement biophysique (faune, flore, sol, air et humain) en d’autre
termes elles permettent une meilleure intégration des aspects HSE (hygiène sécurité
environnement) et favorise donc un gain de productivité et un gage d’amélioration. Ces trois
(03) notions pris séparément ont certes de la valeur mais associer sont à l’origine de nouvelles
notions telle que la responsabilité sociétale et le développement durable.
La responsabilité sociétale des organisations (RSO) n’est pas qu’un concept théorique,
c’est d’abord une orientation stratégique et un ensemble de pratiques qu’une organisation
décide d’adopter pour accomplir de manière efficace sa mission : il n’est pas possible
d’obtenir le droit d’exercer ses activités sans le consentement des principales parties
prenantes; il n’est pas possible de développer ses marchés sans une réputation d’organisation
responsable et sans faire la preuve que cette réputation est fondée; il n’est pas possible
d’obtenir de projet sans respecter les principes de bonne gouvernance. Dans ce contexte, agir
conformément aux principes de la RSO devient une nécessité pour toute organisation [1].
Développées dès l’après-guerre, les préoccupations liées à l’environnement et à
l’épuisement des ressources naturelles ont été popularisées au début des années soixante-dix
avec les travaux du Club de Rome, avant d’acquérir une reconnaissance internationale. En
effet la notion de développement durable prend effectivement corps avec la Commission
Brundtland, commission mondiale de l’ONU pour l’environnement et le développement en
1983, On retient surtout que, pour être soutenable, le développement « doit répondre aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux
leurs ». Mais ce projet implique aussi une participation active de la population, et en
particulier le maintien ou la réintroduction du pouvoir des acteurs locaux dans les pays en
développement. [3]
L’Etat du Cameroun dans l’optique d’accompagner cette manière de penser met donc à la
disposition de ses entreprises une série de loi, de décret, d’arrêté et de décision pour permettre
la promotion de la gestion durable de l’environnement, de protéger la santé et la sécurité de
leurs employés, d’augmenter leurs productions et enfin de prétendre à de nouveaux marchés.
De ce faite il devient donc important pour chaque entreprise d’implémenter les bonnes

2
pratiques HSE. L’association CLUB HSE œuvre donc ainsi pour la promotion, le
développement et la favorisation de l’intégration du concept HSE au sein des structures
industrielles, des collectivités locales et des différentes composantes de la population
camerounaise.

I.2. Problématique de l’étude

Le principal défi du Cameroun à l’heure actuelle est celui de la livraison des

infrastructures sportives pour permettre la réussite totale de la CAN 2019. A cet effet nous
avons une décentralisation des travaux pour diminuer les délais de livraison. C’est dans ce
contexte que l’association CLUB HSE qui dans sa mission de promouvoir, développer et
favoriser l’intégration du concept HSE au sein des structures industrielles, des collectivités
locales et des différentes composantes de la population camerounaise, se voit octroyer la
lourde tâche de la supervision HSE des travaux de routes et d’aménagement d’un parking
autour du stade de JAPOMA. Sachant que toute activité est source de risques et d’impacts sur
les travailleurs et l’environnement, celles des BTP ne sont pas en reste, c’est ainsi que ces
risques et impacts ont des répercutions significatives sur le projet car un accident de travail est
une perturbation importante du fonctionnement, l’activité risque d’être interrompue (de
l’analyse de l’accident à l’évacuation de l’accidenté) ce qui donne l’insatisfaction du donneur
d’ordre. De plus compte tenu du caractère particulier de la réalisation de ses travaux (attribuer
à plusieurs entreprises) et des pressions émanent des populations, du gouvernement et de la
confédération africaine de football due à la prochaine CAN, il devient donc pressant de mettre
sur pieds un ensemble de pratique qui vont permettre la réalisation des travaux dans les
pratiques responsables en matière de HSE et aussi permettre la livraison du chantier dans les
temps impartis. De ce qui précède, le suivi de la performance HSE est un enjeu stratégique
pour la réalisation de cet ambitieux projet ; Ainsi, nous nous sommes intéressé à comment
modéliser le système pour qu’il puisse offrir la meilleure réactivité possible ? D’où
l’orientation qui porte sur la <<Mise en place d’un système d’évaluation des performances
dans le cadre de la supervision HSE des travaux relatifs aux routes et parking autour du
stade de JAPOMA>>.

I.3. Question de recherche

Dans le cadre de cette étude nous avons des questions de recherche qui sont de deux
ordres à savoir : une question générale et des questions spécifiques.

3
I.3.1. Question générale
La question générale de cette étude est celle de savoir comment peut-on développer une
démarche permettant l’évaluation des performances HSE dans les projets de BTP ?

I.3.2. Questions spécifiques

Les questions spécifiques qui accompagnent cette question sont les suivantes :

 Comment peut-on développer une démarche permettant de modéliser et d’évaluer la

performance HSE ?
 Comment peut-on déterminer les indicateurs pour évaluer la performance HSE ?

I.4. Objectifs de l’étude

La réussite de cette étude passe par la définition d’objectifs qui sont de 02(deux) ordres à
savoir : un objectif général et des objectifs spécifiques.

I.4.1. Objectif général de l’étude

L’objectif général de cette étude est de contribuer à l’évaluation des performances dans le
cadre de la supervision HSE des routes et parking autour du stade de JAPOMA.

I.4.2. Objectifs spécifiques de l’étude

Pour l’atteinte de notre objectif général il est important de lui allouer des objectifs plus
opérationnels pour qu’il soit réalisé et dans le cadre cette étude ils sont aux nombres de
04(quatre) à savoir :
 l’analyse initiale ou l’état des lieux ;
 l’analyse des dysfonctionnements possible et choix des fonctions ;
 la modélisation du système de pilotage et identification des indicateurs ;
 l’implémentation du système modélisé.

I.5. Importance de l’étude

La gestion de l’entreprise d’aujourd’hui passe par le management des processus d’après la
norme ISO9001 :2015 en d’autres termes manager et maîtrise l’ensemble d’éléments qui
contribuent à la réalisation du produit ou du service, cette maîtrisé passe donc par la
connaissance de sa performance terme qui est devenu de nos jours multicritère. Ainsi
connaître et évaluer sa performance est un enjeu stratégique pour les entreprises qui veulent
reste compétitive et sur le marché, de ce fait il ne suffit pas seulement de mesurer la
performance pour être efficace mais de piloter aussi entièrement la performance des processus
du système. Cette étude permet donc de mettre à la disposition des décideurs un outil d’aide à
4
la décision basée sur les preuves (évolution de l’organisme) et ainsi permettre aux décideurs
de prendre les bonnes décisions qui vont permettre à l’organisme d’atteindre ses objectifs
mais aussi satisfaire le principe de la prise de décision basée sur preuve selon la norme ISO
9001 :2015.

I.6. Délimitation de l’étude

Cette étude pour des raisons de compréhension devra être circonscrit pour pouvoir
apprécier l’étendue du travail qui a été mener pour cela elle se limitera aux travaux entrepris
par l’association CLUB HSE sur les plans suivants :
 elle se limitera au niveau stratégique aux efforts entrepris par le club à fournir les
résultats attendus et dans les délais impartis ;
 sur le plan conceptuel elle se limitera à la conception d’un système d’évaluation des
performances pour les travaux de supervision HSE
 sur le plan géographique sur les tronçons KAMBO-NKOLBONG-MBANGA-
BAKOKO-STADE JAPOMA-PARKING-ROUTE NATIONAL 3, quatre routes
autour du stade et un parc de stationnement de 60000 m3 .

I.7. Organisation de l’étude

Notre mémoire s’articulera sur les parties suivantes :
 chapitre 1 : une introduction qui présentera le contexte, le cadre, la problématique, les
objectifs, l’importance et la délimitation de l’étude ;
 chapitre 2 : la revue de la littérature qui présente les généralités sur la performance
des entreprises, le pilotage et les systèmes d’indicateurs de performance à savoir les
méthodes et outils de conception ;
 chapitre 3 : le cadre de l’étude et la démarche méthodologique qui présentent
l’environnement ou a été effectuer l’étude, l’organisation administrative, les méthodes
et outils utilisés pour atteindre nos objectifs ;
 chapitre 4 : les résultats relatifs à la conception du système qui présente le tableau de
spécification des indicateurs retenues pour l’évaluation de la performance de
l’entreprise ;
 chapitre 5 : conclusion qui rappel la problématique, les objectifs, les résultats obtenus
et donne les points essentiels que l’on doit retenir.

II. Revue de la littérature

II.1. La performance
5
II.1.1. Définition et généralité
La performance a toujours été au cœur des préoccupations des managers, ingénieurs et
chercheurs. Mais chacun l’aborde selon sa propre optique. Par exemple, pour [4] la
performance n’existe pas, il s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais
nécessaire pour évaluer toute décision prise, c’est donc une notion complexe à identifier et
surtout à évaluer.
Plusieurs définitions existent. Le terme performance définit l’accomplissement d’une action.
Au fil du temps sa définition est devenue plus large : elle est le résultat d’une action ou encore
une mesure d’un processus de réalisation [5]. Définition littéraire : c’est le résultat obtenu
dans l’exécution d’une tâche ou le chiffre qui mesure ce résultat. Dans le système Taylorien,
la performance industrielle est synonyme de la productivité des moyens mis en œuvre. C’est
la définition qui correspond parfaitement à la situation traditionnelle.
L’analyse étymologique accorde le sens d’action ou de résultat et exclusivement le sens de
résultat, implicitement positif [6]. On retrouve encore cette ambiguïté de définition dans
plusieurs dictionnaires. Mais suivant l’évolution du contexte industriel, définir la performance
est complexe. Sa définition varie suivant les époques et les domaines dans lesquels on se
place. Ainsi, à notre époque la définition s’est encore développée suite au changement
successif de l’environnement dans lequel vivent les entreprises. C’est ainsi qu’on peut
rencontrer plusieurs définitions de la performance liées à la compétitivité et à la productivité
des entreprises. La performance résulte de l’animation d’une dynamique de progrès
généralisée, s’appuyant sur le déploiement d’un système d’indicateurs associés à des objectifs
et à des leviers, permettant, de façon continuelle et systématique, d’appréhender la situation
du moment, de visualiser les gisements et d’éclairer le chemin à parcourir et enfin d’évoluer
tout en mesurant les progrès accomplis [7]. Mais la performance de l’entreprise est un
phénomène complexe et elle est spécifique à chacune d’elle. Ainsi les tentatives de définition
de la performance en matière de management ont abouti à la définition de la performance
selon laquelle elle est la réalisation des objectifs organisationnels Plus précisément, [6] en
déduit que la performance :
 dépend d’un référent : l’objectif (ou but) ;
 est multidimensionnelle si les buts sont multiples ;
 est un sous ensemble d’actions :
 au sens strict : elle est l’effet, le résultat de l’action ;

6
  au sens large : elle est l’ensemble des étapes logiques élémentaires de l’action,
de l’intention au résultat effectif (approche systémique).
 est subjective car c’est le produit de l’opération qui consiste à rapprocher la réalité
d’un souhait.
Pour [8], est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques...piloter c’est déployer la stratégie en règles d’actions
opérationnelles et capitaliser l’expérience acquise dans l’action. C’est la définition la plus
adoptée et adaptée aux entreprises actuelles et surtout pour le pilotage de la conduite de
systèmes de production. Pour être efficace, cette notion de performance doit être revue à
travers les autres systèmes décisionnels et avec une analyse de sa cohérence avec les objectifs
fixés à ces niveaux. De ces définitions, nous pouvons dire que la performance est toujours liée
à des objectifs que l’on cherche à atteindre en l’occurrence les objectifs stratégiques et à des
résultats d’actions ou d’opérations. De la définition précédente, la performance se définit au
niveau global pour l’entreprise. Or, dans le système Taylorien, la performance industrielle
était synonyme de productivité des moyens mis en œuvre car la performance était
monocritère, basée uniquement sur le coût et les décideurs avaient tendance à penser que la
performance globale de l’entreprise était obtenue par la somme des performances locales [9].
Nous verrons un peu plus loin dans ce chapitre que la performance est devenue multicritère à
cause de l’évolution des systèmes de production due aux bouleversements des
environnements dans lesquels ils opèrent [9]. La thèse de la performance globale obtenue par
la somme des performances locales à cause de l’intégration n’est plus valable. Il faut une
définition claire des deux catégories de performance pour montrer les mécanismes
d’agrégation et les liaisons des activités dans l’entreprise afin de réussir un bon pilotage du
système de production [10].
La performance globale
[6] Définit la performance selon trois critères :
 la performance résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs. Elle est
mesurée en comparant le résultat obtenu à l’objectif fixé. Cette approche est celle
retenue jusqu’alors en contrôle de gestion ;
 la performance action qui est appréhendée à partir des moyens, des processus, des
compétences et des qualités mis en œuvre pour atteindre le résultat ;
 la performance succès qui est fonction des représentations de la réussite. Elle varie en
fonction des représentations que s’en font les acteurs et de manière plus générale
l’organisation toute entière.

7
 La performance locale
Elle résulte du déploiement de la performance globale suivant la décomposition
hiérarchique du système décisionnel. [8] Distingue 2 types de décomposition :
 la décomposition simple avec un déploiement hiérarchique dans lequel la performance
globale serait la somme des performances locales. Elle est conforme surtout à la
méthode traditionnelle avec une prépondérance de coûts et où la plupart des
entreprises utilisent des outils de gestion comme la comptabilité analytique avec
contrôle budgétaire. Dans ce cas, les gains réalisés sur un poste n’ont aucun effet sur
les autres. Il suffit donc d’optimiser les différentes productions locales pour optimiser
la performance globale [11] ;
 La décomposition complexe appelée : « déploiement cause-effet » dans lequel la
somme n’est plus pareille à celle dans la décomposition simple et où le déploiement se
fait sur des enchaînements plus complexes aboutissant à la désignation de leviers
d’action et d’indicateurs. Il s’agit de construire un modèle explicatif de la performance
[12] [13] ont même proposé une classification des critères de performance le long des
niveaux décisionnels.

Pendant la phase de pénurie dite « les trente glorieuses », La performance était

synonyme de productivité et de rentabilité. L’entreprise industrielle devait être productive car
la performance consistait à minimiser les coûts de production et vendre plus [14]. Le seul
critère retenu par l’entreprise pour la mesure de performance était le coût de revient du
produit qu’elle devait minimiser au maximum au niveau des machines et de la main d’œuvre
pour réaliser le maximum de chiffre d’affaire afin de dégager le plus de bénéfice. Il en était de
même dans la phase dite « d’équilibre », où l’innovation et la modernisation des moyens de
production commencèrent à prendre de l’importance pour concevoir et réaliser sans cesse de
nouveaux produits. C’était le début de l’apparition des exigences des clients. L’entreprise
continuait toujours à minimiser les coûts tout en observant les besoins des clients (prix,
qualité, délai, etc.). L’entreprise devait être flexible pour arriver à satisfaire les besoins des
clients. La performance est devenue multicritère [15]. Ainsi, la notion de valeur [Porter, 1986]
fait partie de la performance de l’entreprise car elle doit réaliser les produits avec un rapport
Valeur/Coût qui lui permet de dégager assez de marge pour rester viable.
Pendant les deux phases précédemment citées, les outils utilisés par les décideurs pour
constater l’atteinte ou non des objectifs, c’est-à-dire la performance, étaient la comptabilité
générale qui renseignait sur les bénéfices dégagés et la comptabilité analytique sur l’évolution

8
dans le sens souhaité des coûts de production et donc des prix de revient tout en tenant compte
des exigences des clients au niveau de la qualité, des délais ainsi que la gestion budgétaire qui
permet l’ajustement ou le maintien du financement alloué aux postes qui en sont concernés.
Le suivi se faisait par l’analyse des écarts entre la situation réelle de l’entreprise et les
standards préétabli. Les indicateurs surtout financiers ainsi que de quantité étaient utilisés
dans une logique de contrôle et de vérification a posteriori [11]. L’indicateur principal est le
ROI (Return Of Investment) dans la pyramide de Dupont [Dupont, 1903] qui a été conçue
pour mesurer la performance de toutes les fonctions de l’entreprise en terme financier. Ces
outils de mesure basés uniquement sur le seul critère financier ont été critiqués vivement par
plusieurs auteurs à cause de leur inadaptation aux nouvelles caractéristiques des marchés [10]
et de leur inaptitude à exprimer les performances non financières [Kaplan, 1987; Globerson,
1985 ; Neely et Adams, 2001, etc.]. Ils ne permettent pas de donner des informations précises
au moment opportun aux décideurs à cause des décalages de temps dans la fréquence des
calculs [10]. Or, un pilotage efficace réside dans une information précise et donc ces outils ne
sont pas adaptés aux mesures de performance actuelle.

II.1.2.Nouvelles méthodes de mesure de la performance

La notion d’entreprise découpée en plusieurs fonctions et services qu’il fallait gérer d’une
manière plus ou moins distincte n’est plus suffisante et compatible au niveau de la viabilité
sur le marché actuel. Il faut prendre l’entreprise comme un tout qui fonctionne ensemble : un
système orienté et dirigé vers un sens prédéterminé composé d’objectifs stratégiques et
opérationnels dans lequel il faut synchroniser toutes les activités de la production (pour les
entreprises industrielles) [9] dès la conception du produit et sa livraison chez les
consommateurs et les activités de non production (la maintenance, les services après-vente
etc.). Ainsi, la compétitivité de l’entreprise doit obéir à de nouveaux critères qu’il faut
satisfaire par des moyens cohérents et adaptés au système. Et pour mieux piloter ce dernier, il
faut concevoir un outil et une méthode de mesure pour évaluer ses performances afin de
réaliser ses objectifs stratégiques à long terme, tactiques et opérationnels à moyen et à court
terme. Le marché actuel a une phase d’abondance où l’offre dépasse largement la demande.
Les critères de coût, de qualité et de délai ne suffisent plus pour rester compétitif. L’entreprise
doit améliorer la qualité de processus et de ses produits, tout en offrant au client tous les
services liés à tout le cycle de vie du produit. Dans ce marché, la demande devient instable en
nature et en quantité car la durée de vie des produits diminue tandis que la diversité augmente.
L’entreprise doit être réactive c’est à dire être apte à accroître sa capacité à répondre très

9
rapidement et précisément aux demandes du marché voire même pro active (anticipatrice) [9]
: c’est la flexibilité qui est un des facteurs de compétitivité comportant en plus de la
diminution des prix, la maîtrise de la gestion pour :
 un délai plus court de réalisation jusqu’à la distribution ;
 une multiplicité des variantes des produits qui nécessite la diversité des composants,
des produits intermédiaires et des sous-ensembles nécessitant une multitude
d’opérations de fabrication ;
 une utilisation de main-d’œuvre polyvalente avec des matériels modernes voire
sophistiqués d’où une augmentation des investissements au niveau des moyens de
production ;
 un développement des services non productifs tel que le SAV ;
 une internationalisation des structures productives (sous-traitance) qu’il faut intégrer
dans la fonction de production ;
 une adoption et une adaptation de la communication entre les fonctions de production
de plus en plus spécialisées et les autres fonctions de même que leur coordination.
Les critères de performance devraient donc être analysés par rapport aux effets qu’ils
peuvent avoir les uns sur les autres. Il faut aborder cette performance de manière globale en
associant aux produits les principaux critères de performance : la qualité, le prix, le délai de
mise à disposition (fabrication, distribution), la variété [16] [10] car il y a interdépendance
complète entre les différentes fonctions de l’entreprise en partant des fonctions
d’approvisionnement, de fabrication, de qualité, de distribution jusqu’aux autres services non
productifs. La structure de production devient ainsi complexe d’où la nécessité de considérer
l’entreprise avec tous les éléments qui la constituent comme un ensemble fonctionnant d'une
manière corrélée et interactive c'est à dire un système, supprimant de ce fait le principe du
cloisonnement entre les différentes fonctions et de la décision centralisée. C'est l'abandon du
taylorisme/fordisme et la naissance du système de production qui est un système complexe
décomposé en sous-systèmes : le système physique de production piloté par le système de
décision par le biais des variables de décision [17]. Suite à ce qui a été mentionné ci-dessus,
l’entreprise, pour rester viable, doit être performante par rapport à ses objectifs internes et
externes qui sont devenus multi dimensionnels. La performance est devenue multi critère.
Aussi :

 il n’est plus judicieux de retenir la méthode de mesure de performance utilisée dont le

seul indicateur est le coût ;

10
  il faut abandonner la structure fonctionnelle avec cloisonnement et la méthode de
calcul des coûts d’unités d’œuvre par répartition des charges à travers chaque centre
car elles ne correspondent plus aux systèmes de production actuels ;
 il faut trouver un système de mesure car les nouveaux concepts de qualité et de
flexibilité ne sont pas mesurables par la comptabilité analytique ;
 il faut changer la situation où parfois, l’entreprise a tendance à favoriser les postes qui
fonctionnent avec le minimum de coût même s’ils sont surchargés et qui risquent de
freiner la production ;
 il faut remédier à une rivalité d’optimisation de budget dans chaque poste sans se
soucier du budget total ;
 il faut penser au remplacement de la main-d’œuvre par des matériels modernes qui
nécessitent d’énormes investissements et qui vont générer plus de coûts fixes
entraînant la baisse des résultats ;
Néanmoins, pour toute entreprise, le coût est un indice non négligeable de mesure qu’il ne
faut pas oublier même dans le marché actuel. Toutes les entreprises doivent minimiser les
coûts engagés pour dégager le maximum de résultat. De même la méthode basée sur la
productivité n’est pas à sous-estimer car elle conditionne l’équilibre de l’entreprise
économiquement. La performance traduite en termes de rendement est toujours retenue. La
méthode traditionnelle basée sur le calcul des prix de revient est une méthode purement
économique et les seules informations parvenues aux décideurs proviennent de la comptabilité
générale, analytique et de la gestion budgétaire dressées après des périodes plus ou moins
longues montrant les écarts entre les résultats escomptés et ceux réalisés effectivement [9]. Le
pouvoir de décision ne constate pas à tout moment ce qui provoque les dérapages dans le
système et il est parfois trop tard pour agir. Il faudrait un système de mesure de performance
capable de fournir à tout moment des informations sur l’état du système aux décideurs afin
que ceux-ci puissent agir sur les variables de décision extrêmement fiables, choisies,
conformes et cohérents par rapport aux objectifs de l’entreprise s’il y a dérapage à tout
instant. Une information précise est une bonne base pour un pilotage d’un système de
production efficace [10]. Le système capable de fournir ces informations et qui sert de base
pour le pilotage d’un système de production par les décideurs est le « système d’indicateurs de
performance ». Comme l’indique son nom, il est composés de divers indicateurs définis,
choisis et implantés de manière ordonnée et cohérente dans le but d’aider les acteurs à piloter
vers l’atteinte des objectifs globaux de l’organisation. Comme la performance est devenue
multicritère, pour être efficace, un système de mesure de performance nécessite des

11
indicateurs de performance capables de traduire les déterminants multicritères retenus de
performance cohérents avec/et fondés sur la stratégie et les objectifs internes mais aussi
externes de l’entreprise [9].

II.2. Pilotage des systèmes de production

II.2.1.Définition et généralité
Pour le bon sens commun, piloter un système, consiste à constater des écarts, en
rapport à des objectifs initialement fixés, à l’aide d’instruments de mesure et à mettre en
œuvre les actions nécessaires pour corriger en permanence l’écart entre objectif et résultat à
l’aide d’un certain nombre de leviers d’action. Pour illustrer ce propos, nous retiendrons le
modèle de pilotage proposé par Mélèse qui voit le pilotage comme regroupant des opérations
sur deux niveaux :
 la régulation (opération consistant à réduire les écarts entre valeurs visées et réalisées
des variables essentielles en jouant sur certaines variables d’action) à divers niveaux ;
 le contrôle (opération consistant à fixer la valeur visée de chaque variable essentielle
et simultanément les valeurs des variables d’action correspondantes).
Aussi, si pour Mélèse, la notion de pilotage semble être clairement définie, il n’en est pas de
même pour la communauté de la recherche en pilotage de système de production [18].
Dans la littérature, la notion de pilotage n’est pas clairement définie et y côtoie d’autres
termes tels que la gouvernance, la gestion ou encore la conduite. D. Trentesaux insiste sur le
fait qu’il n’existe pas aujourd’hui de définition unique ni stabilisée du terme de pilotage [19].
Il précise également que ce terme est essentiellement employé dans la communauté
francophone en traduction du terme anglais « control ». Enfin, il propose de considérer le
pilotage comme : « [Consistant] à décider dynamiquement des consignes pertinentes à donner
à un système soumis à perturbation pour atteindre un objectif donné décrit en termes de
maîtrise de performance ».
L’AFITEP, Association Francophone de Management de Projets [20], quant à elle, précise
que ce terme de pilotage est souvent mal compris, parce que vague, et propose de le réserver
aux activités décisionnelles indirectes et discontinues. Cette association propose également
dans son dictionnaire une définition des termes de :
 management : Ce terme recouvre l'ensemble des tâches qui permettent de conduire une
opération quelconque à bonne fin. Dans le cas du management de projet, il
comprendra les tâches de direction, gestion, maîtrise, pilotage, telles que définies ci-
après, qu'elles soient assurées par une même personne ou plusieurs, appartenant à une

12
 même entreprise ou à plusieurs entités, parties prenantes du projet (ou du
programme) ;
 maîtrise : mise en œuvre des moyens d'agir sur les paramètres à maîtriser, pour
atteindre les objectifs souhaités (dans la mesure du possible) ;
 gestion : C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur
respect, d'analyse des causes de déviation, et de reporting, concernant une ou plusieurs
des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la direction : elle
ne décide pas à sa place. La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter
sur tous les aspects de la discipline concernée. Un qualificatif précise souvent celle-ci ;
L’APICS (Advancing Productivity, Innovation, and Competitive Success), l’association
américaine pour les opérations de management, propose de définir le pilotage d’atelier comme
[21] : Le groupe d’activités directement responsable de la gestion de la transformation
d’ordres de fabrications planifiés en pièces sorties de l’atelier.
La définition proposée par l’Association Française de Gestion Industrielle est plus complète
[22] et a le mérite d’introduire des notions telles que « niveaux de décisions », « horizon » ou
encore « objectifs » et « indicateurs » : un mécanisme multi niveau, hiérarchisé (chaque
niveau cadrant le suivant) et bouclé (répercussion et correction des écarts). Ces niveaux, qui
ne sont pas à confondre avec les niveaux hiérarchiques de l’organigramme de l’entreprise,
sont chacun caractérisés par leur horizon (visibilité), leur période (réactualisation) et leur
maille (résolution). Le processus consiste alors, niveau par niveau, par cadrages successifs, à
préparer formellement, progressivement, en cohérence et avec une « exécutabilité » croissante
les conditions de la réalisation pour se terminer par l’émission d’ordres exécutoires vers le
processus physique, il est fait de comparaisons, d’itérations, de simulations..., et, pour
atteindre les objectifs fixés, nécessite entre autres des moyens de mesure et d’évaluation,
(indicateurs ou cadrans) et des moyens d’action (variables de décision ou leviers).
Enfin nous terminerons par la définition retenue par [23] qui s’appuie sur les travaux de
Lorino. C. Clémentz ouvre la voie dans ses travaux de thèse à la nécessité de mettre en place
des indicateurs de performance dans les systèmes de formation en employant la définition
suivante: « Piloter, c’est réagir selon les performances retournées par les indicateurs de
performance mis en place ; le pilotage nécessite donc un diagnostic continu qui s’interroge
constamment sur :
 les causes d’efficience, par rapport aux activités et processus consommant le moins de
ressources possible pour un résultat donné ;

13
  les causes d’efficacité, soient les activités et processus produisant le résultat le plus
pertinent».
À cette notion de pilotage est très souvent associée et/ou employée celle de conduite. Le
terme de conduite d’une activité représente l’ensemble des décisions prises pour qu’une unité
d’organisation puisse se réaliser conformément aux Facteurs Clefs de Succès retenus [23]. Par
Facteurs Clefs de Succès, nous entendons la définition suivante : « les facteurs dont on estime
qu’ils contribuent de manière significative à la performance de l’entreprise constituent les
facteurs clefs de succès » [24].
Avant de définir plus en détail cette notion de conduite, il convient de revenir sur les principes
de la méthode de Modélisation d’Entreprise pour la Conception Intégrée (MECI) (Pourcel,
02), méthode qui trouve son origine dans le projet AICOSCOP (Aide à Conception de
Systèmes de Conduite de Production) [25] [26] qui, parmi ces principaux résultats, propose la
définition des notions de conduite interne et externe. Cette partie étant consacrée à la
définition des notions de pilotage et de conduite, sur cette méthode et nous efforcerons d’en
limiter sa description à la notion de conduite. La méthode MECI qui s’appuie sur deux méta
modelés (fonctionnel et système opératoire) comporte, outre une démarche de modélisation,
une description du modèle selon trois vues :
 fonctionnelle et ressource ;
 organisationnelle ;
 décisionnelle.
Les deux derniers points vont nous permettre de mieux positionner notre approche de la
conduite alors que le premier a pour objectif de décrire les activités et processus qui
composent le système. La vue organisationnelle du modèle MECI repose sur la notion d’unité
organisationnelle [24]et sur sa décomposition en deux vues, externe et interne. Dans la notion
de vue externe, nous pouvons noter que les objectifs et les contraintes fixés à l’unité
organisationnelle proviennent de son environnement. À l’inverse, les objectifs et les
contraintes illustrés dans la vue interne proviennent de la conduite externe. On comprend ici
la notion de hiérarchie entre les deux types de conduite. Nous retiendrons donc les définitions
suivantes :

 la conduite interne prend en compte l’ensemble des décisions de conduite de l’unité

organisationnelle conformément aux objectifs et aux contraintes transmis par la
conduite externe.

14
  la conduite externe concerne l’élaboration des objectifs et des contraintes transmis,
après négociation, au décideur de l’unité considérée qui peut concerner les activités de
conception de l’objet extrant, de conception du processus d’obtention de l’extrant, de
gestion des ressources ou encore les activités d’exploitation.
Cette notion de hiérarchie nous amène enfin à préciser la notion de niveau de décision. En
classant les décisions d’ingénierie ou d’exploitation sur plusieurs niveaux, nous pouvons
mieux appréhender leur importance pour l’accomplissement des objectifs stratégiques du
système. L’une des approches de décomposition par niveau des décisions les plus utilisées est
celle s’inspirant des travaux de Vincent Giard [27] qui distingue trois niveaux de décision :
 stratégique, ces décisions sont prises à long terme (quatre ans pour un organisme de
formation dans le cadre du plan quadriennal) et définissent la stratégie de l’organisme
considéré ;
 tactique, ces décisions sont prises à moyen terme (par exemple une année) et ont pour
but d’assurer la liaison entre les deux autres niveaux en garantissant la cohérence des
actions menées.
 opérationnel, ces décisions sont prises à court terme et ont pour but de s’assurer du
bon déroulement des activités de l’organisme considéré.
Nous retiendrons de ce chapitre la définition du pilotage proposée par C. Clémentz et qui met
en évidence la nécessité de mettre en place des indicateurs de performance, mais nous
retiendrons également cette notion de hiérarchie dans les décisions. Ces définitions étant
présentées, il nous faut à présent voir quelles sont les structures de pilotage existantes et
essayer de dégager pour chacune d’entre elles les points positifs et négatifs engendrés par leur
emploi.

II.2.2.Les différentes structures de pilotage

De nombreuses possibilités s’offrent à nous aujourd’hui pour définir l’organisation
d’un système [28] [11] [29]. Aussi pour définir l’organisation de la conduite d’un système,
nous privilégions les cinq structures de pilotages proposées par [30]. Le choix de la structure
de pilotage retenue pour représenter un organisme dépend de plusieurs paramètres comme la
culture ou encore la taille de celui-ci [24]. Nous nous proposons de présenter ces cinq
structures ainsi que quelques-unes de leurs caractéristiques.
II.2.2.1. Structure centralisée
Il s’agit de l’approche la plus ancienne. Chaque processus est piloté par le « centre de
décision » central qui prend toutes les décisions nécessaires au bon déroulement de

15
l’ensemble des processus constituant du système. Si cette structure possède quelques
avantages certains comme la centralisation des décisions et des données ou encore une vision
globale du système par l’unique décideur, elle présente certains inconvénients non
négligeables comme le temps de traitement des informations et de prises de décisions qui
peuvent s’avérer assez longs en cas de problèmes simultanés. De plus, notons le rôle
incontournable du décideur qui en cas d’absence ou de départ peut s’avérer délicat pour le
système. Ainsi la figure 1 ci-dessous présente le schéma de pilotage de ce type de structure

Figure 1: Structure centralisée [31]

II.2.2.2. Structure hiérarchiser
Ce type de structure repose sur la notion de subordination entre les différents niveaux
des centres de décision. La subordination est définie comme un échange de décisions et de
remontée d’information entre deux centres de décision à des niveaux décisionnels différents.
Ce type de liens assure la coordination verticale du pilotage. Cette structure permet,
contrairement à la précédente de prendre des décisions plus rapidement et amène une certaine
souplesse au système. Nous noterons toutefois que contrairement à la structure centralisée, la
vision globale est plus difficile à obtenir. La figure 2 ci-dessous présente le schéma de
pilotage

16
 Figure 2: Structure hiérarchisée [31]
II.2.2.3. Structure distribuée
Contrairement à la structure hiérarchisée, cette structure supprime les liens de
subordination puis qu’aucun centre de décision n’est plus important qu’un autre. À l’inverse,
cette structure repose sur la notion de coordination, définie comme étant une prise de décision
commune entre centres de décision de même niveau. Ce type de lien assure la cohérence
horizontale du pilotage. Cette structure permet de prendre rapidement des décisions entre
deux, ou plusieurs, centres de décisions et de parvenir par la même à des optimums locaux.
Toutefois, certaines décisions prises localement peuvent l’être au détriment de la performance
générale du système. Un autre souci majeur est le blocage possible de certaines situations ou
aucun accord n’est trouvé entre les différents centres de décision concernés. La figure 3
suivante présente le schéma de pilotage :

Figure 3: Structure distribuée [31]

II.2.2.4. Structure distribuée supervisée
Cette structure reprend exactement les mêmes caractéristiques que la distribuée à
laquelle on ajoute un superviseur. Le rôle de ce superviseur est de conseiller ou d’imposer une
décision lorsque deux centres n’arrivent pas à se mettre d'accord ou lorsque la décision
retenue par ces derniers va à l’encontre de l’intérêt commun du système. La réintroduction
d’un lien de subordination permet au superviseur, à l’instar du décideur dans la structure
centralisée, d’avoir une vision globale du système de processus. La figure 4 suivante présente
son schéma de pilotage :

17
 Figure 4: Structure distribuée supervisée [31]

II.2.2.5. Structure coordonnée

Cette structure basée sur l’approche hiérarchisée, permet contrairement à cette dernière
la communication entre des centres de décisions de même niveau. L’introduction de la notion
de communication, jumelée avec celle de subordination sur plus d’un niveau permet
d’accroître la capacité de décision de chaque niveau et de disposer d’un décideur ayant une
vision globale du déroulement de son système. Selon [18], les deux dernières structures sont
réunies sous l’appellation « hétérarchique ». Il ne les distingue que par l’adjonction des
qualificatifs « pure » ou « au sens large » respectivement. La figure 5 ci-dessous présente son
schéma de pilotage

Figure 5:Structure coordonnée [31]

II.3. Système d’évaluation de performance

Dans le marché d’aujourd’hui, les organisations se doivent d'explorer toutes les
opportunités d'amélioration qui peuvent se présenter à elles. L'amélioration continue est la clé

18
du succès dans l'environnement compétitif dans lequel elles vivent. Cependant, avant de
pouvoir penser s'améliorer, il faut d'abord mesurer et établir la situation actuelle dans laquelle
elles se trouvent. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place de bons outils servant de
mesure et d’information. Ces outils sont constitués par les indicateurs de performance dont les
rôles sont multiples et bien déterminés. Ces indicateurs ne doivent pas être choisis de manière
hasardeuse, mais plutôt significatives et contributive à la réalisation des objectifs. Pour être
efficace dans leurs rôles, ils doivent être structurés, organisés, comme un système ayant
comme finalité l’aide au pilotage de la performance du système de production [22].

II.3.1.Indicateurs de performance (IP)

De nombreuses définitions existent dans la littérature. Elles sont toutes rattachées au
terme d’objectif qui est l’élément fondamental de la performance traduisant le degré de son
atteinte, les variables de décision et l’existence d’acteurs qui s’en servent.
 Lorino : un IP est une information devant aider un acteur, individuel ou plus
généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou
devant lui permettre d’en évaluer le résultat [8].
De cette définition on peut retenir qu’un indicateur de performance : n’a d’utilité que
relativement à une action à piloter (à lancer, à ajuster, à évaluer), donc il est étroitement lié à
un processus d’action précis (par exemple, le processus d’usinage, le processus d’accueil des
clients), il a une pertinence opérationnelle ; doit correspondre à un objectif, qu’il mesure
l’atteinte de cet objectif ou qu’il informe sur le bon déroulement d’une action visant à
atteindre cet objectif : il a une cohérence stratégique ; est destiné à l’utilisation par des acteurs
précis, généralement collectifs.
 AFGI : un IP est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de
tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport à une
norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie
d’entreprise [22].
Dans cette définition, l’idée de donnée quantifiée prête à diverses interprétations. Pour
Bonnefous, la quantification est exprimée en quantité et non en valeur [32], alors que
Mintzberg, fait la confusion entre quantitatif et financier selon Lorino, Si l’IP mesure
l’efficacité et/ou l’efficience, la définition met l’accent sur la poursuite d’objectif et
l’utilisation des moyens mis en œuvre pour sa réussite. Cet aspect en rapport à l’objectif est
fondamental car l’évaluation se fait par une comparaison avec une référence et dont le but est

19
de mesurer l’écart entre la performance réelle et celle souhaitée. L’IP associé à tout ou partie
d’un processus ou d’un système renforce l’idée de l’existence d’indicateurs à tous les niveaux
du système. Enfin, le fait qu’il est relatif à une norme, un plan ou un objectif déterminé et
accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise laisse supposer qu’il mesure un objectif bien
défini, accepté par celui qui s’en servira [9].
On reconnaît encore ici les trois notions d’utilité de l’IP à savoir l’idée de conduite d’action,
l’objectif poursuivi et enfin l’existence d’acteurs.
L’IP est constituée par le triplet : un objectif O, une mesure M d’efficacité et une variable
essentielle V (des variables d’action) [33]. Sa fonction est de permettre une expression de la
performance à partir d’un sens donné à la mesure obtenue puis comparée par rapport à
l’objectif prédéterminé. L’objectif représente l’état souhaité, la mesure représente l’état réel et
les variables d’actions sont les leviers sur lesquels les décideurs peuvent agir pour améliorer
l’écart entre l’objectif et la mesure.
De même, la définition montre deux grandes fonctions distinctes de l’IP [8]. Soit on se trouve
dans la situation d’évaluation du résultat d’une action achevée, et dans ce cas on parle
d’indicateur de résultat qui sert au reporting car il est utilisé pour informer les autres acteurs,
soit on est en situation de conduite d’action auquel cas on parle d’indicateur de processus ou
de pilotage car il est utilisé par l’acteur lui-même.
L’IP fournit une information sur l’état de tout ou partie d’un système. Cette information peut
être utilisée, soit pour établir un résultat, soit comme un outil d’aide au pilotage. Ces
différences de finalité permettent de définir une taxinomie entre les IP.
 GRAI: un IP est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité des variables de
décision par rapport à l’atteinte de l’objectif défini au niveau de décision, dans le cadre
des objectifs globaux de l’entreprise ;
 Doumeingts : un IP est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité des actions sur
les variables de décision des décideurs et le degré d’atteinte de leurs objectifs définis
par rapport à la stratégie d’entreprise [17] ;
 AFNOR X50-171: Indicateur : c’est une donnée choisie, associée à un critère,
caractère, signe, qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement
d’appréciation, destiné à en observer les évolutions à intervalles définis [9].

II.3.1.1. Rôle des indicateurs de performance

Compte tenu de la complexité du système d’entreprise et d’organisation qui sont
constituées d’ensemble de processus que l’on doit piloter, certains auteurs pensent qu’il ne

20
suffit pas seulement de mesurer la performance pour être efficace mais de piloter aussi
entièrement la performance des processus du système [9]. C’est ainsi que les IP, en plus d’être
un outil de mesure, sont devenus des instruments de suivi, de contrôle et d’anticipation pour
le pilotage du système d’organisation en vue de l’amélioration continue de sa performance
pour sa pérennité [34]. Les bons IP servent d’information pour l’organisation. Ils font partie
d’un sous-système du système d’information de l’organisation. Leur rôle est important dans
l’organisation et leur établissement, bien que complexe doit se faire de manière systématique,
soignée et rigoureuse. Les IP et les mesures qui leur sont attachées vont :
1- servir dans un premier temps à :
 établir la situation de l’organisation ;
 identifier les forces et faiblesses quant aux différentes ressources détenues et les
capacités d’évolution et d’adaptation ;
 déterminer les activités nécessitant des interventions pour la compétitivité ;
 déterminer le point de départ pour la mesure de progrès.
 faire le suivi et connaître les impacts des actions et des mesures correctives concernant
les buts et objectifs qui auront été instaurées pour l’amélioration ;
 établir des stratégies et des plans d’action à l’intérieur de l’organisation ;
 motiver, encourager, récompenser le personnel.
2- devenir plus tard des instruments :
 de suivi et de contrôle permettant la mise en place des stratégies et des objectifs
réalistes, et la détermination des variables d’action pour leur atteinte ;
 d’évaluation de l’efficacité et de l’efficience des activités des différents processus au
sein de l’organisation ;
 d’auto-évaluation dans la progression vers les objectifs.
 d’anticipation et d’identification des problèmes opérationnels [34] .

II.3.1.2. Typologie et diversité d’indicateurs

Elles proviennent de la fonction à laquelle on associe des caractéristiques pour
catégoriser les indicateurs, selon leur logique d’utilisation, leurs composantes (objectif,
mesure, variables essentielles), leur nature (durée de vie, domaine d’évaluation), et leur type
(performance, contre-performance) [35], D’une manière concise on peut citer [33] pour la
classification des IP.
 Les indicateurs de type hiérarchique
Ils sont liés respectivement aux horizons stratégiques, tactiques et opérationnels.

21
  Indicateurs stratégiques qui concernent le système global. Ils mesurent des
résultats globaux.
 Indicateurs tactiques qui concernent la contribution à la réalisation des
objectifs stratégiques. Ils vont s’appliquer aux processus de soutien. Ils mesurent
des résultats intermédiaires.
 Indicateurs opérationnels qui s’appliquent aux activités de base c'est-à-dire
aux processus de réalisation. Ils vont contribuer à la réalisation des objectifs des
processus de soutien. Ils mesurent des résultats détaillés.
Il est à noter que les indicateurs stratégiques sont généralement en nombre réduit par rapport
aux indicateurs du processus de réalisation.
 Les indicateurs de type d’amélioration ou de progrès
Ils sont caractérisés par le degré de réactivité.
 Indicateurs de résultat : ils sont associés à des variables d’état pour une
constatation plutôt que d’action. Ils sont nécessaires à tous les niveaux pour
constater et caractériser l’état d’un système, d’activité ou de processus. Ils
mesurent le degré d’atteinte des objectifs. Ils concernent le résultat d’une action
achevée, et servent d’indicateurs de reporting car ils sont utilisés pour informer
les autres acteurs.

Les indicateurs de résultat renseignent sur la réalisation d’un objectif. Ils permettent
d’élaborer des bilans d’exploitation, de constater les effets de la mise en place d’une
démarche d’amélioration. Ils ne permettent pas d’agir directement sur les objets qu’ils
mesurent [36].
 Indicateurs de processus : ils concernent les objectifs locaux et associés à des
variables d’action pertinentes pour l’amélioration et par anticipation dans la
conduite du progrès dans tous les processus de l’organisation. Ils sont utilisés par
l’acteur lui-même.
A ces indicateurs de processus, on peut y intégrer des indicateurs associés au pouvoir d’action
comme :
 Indicateurs de pilotage : caractérisés par le pouvoir d’action local sur des
variables internes. Les indicateurs de pilotage ou inducteurs de performance sont
une extension de la notion d’inducteur de coût qu’a introduit [8]. L’inducteur de
coût établit une relation causale entre l’activité et le coût. De manière analogue
l’inducteur de performance constitue le lien causal entre l’objet et la mesure de

22
 performance [36]. Les inducteurs jouent un rôle stratégique. Ils constituent la
base des plans d’action pour le progrès continu et donc la base des indicateurs de
pilotage.
 Indicateurs de suivi : avec peu de pouvoir d’action sur des variables externes.
Ces indicateurs mesurent l’efficacité des actions sur les variables de décision et donc le degré
de l’évolution du système.
 Les indicateurs simples ou complexes
Ils sont caractérisés par le nombre des variables d’action
 Indicateurs simples : ils sont associés à une variable d’action
 Indicateurs complexes : ils sont associés à des variables d’action multiples.
A toutes ces caractéristiques, s’ajoute le critère quantitatif et qualitatif. Ces critères permettent
aux indicateurs de se compléter lorsqu’il s’agit de bien saisir une situation complexe ou un
résultat combinant un ensemble de mesures. Pour conclure, aucun indicateur n’est idéal.
Toute organisation est libre de définir des indicateurs pertinents pourvu qu’ils arrivent à une
mesure et un pilotage efficace de la performance. Il suffit de remplir les conditions dictées par
la définition de l’IP qui le met au centre du triangle « stratégie traduit en objectifs/processus
d’action/acteur (collectif) » à savoir si l’indicateur est correctement associé à un objectif à
atteindre, s’il est associé à une action à piloter et enfin s’il est associé à un acteur (un
indicateur doit être lu, compris et interprété facilement par celui qui s’en servira).

II.3.1.3. Qualités requises pour un indicateur de performance

Un IP doit être conceptuellement et techniquement apte à mesurer avec précision les
variables rattachées aux facteurs de performance ou au phénomène qu’il est censé mesurer
[34].

 Les qualités d’usage

Elles sont liées aux caractéristiques de choix liées à l’utilisation des indicateurs.
 La simplicité : l’IP doit être d’interprétation simple pour les acteurs chargés de le
produire et responsable de son niveau.
 La représentativité : l’IP doit être représentatif de l’objectif dont il mesure le
degré d’atteinte (performance) ou de l’action à piloter. Pour être représentatif un
indicateur doit simultanément être :
a) quantifié : c’est le propre d’un indicateur ;
b) exhaustif : une représentation complète de l’objectif ou de la progression
des actions entreprises ;

23
 c) objectif : exempté de conventions de calcul conduisant à un débat.
 L’opérationnalité : c’est la validité de l’information que fournit l’indicateur au
moment où l’action sera conduite car il a vocation à orienter l’action (performance) ou
à l’ajuster (pilotage).
 Les qualités métrologiques
Elles sont liées aux fonctions des IP en tant qu’instrument de mesure.
 La justesse : c’est la capacité à donner la vraie valeur (dans une fourchette de
précision déterminée)
 La fidélité, constance ou reproductibilité : c’est la capacité de donner la même
mesure dans les situations identiques.
 La précision : c’est la fourchette dans laquelle se trouve la valeur mesurée.
Dans l’amélioration continue, la finalité est de progresser sans arrêt. On doit vérifier que les
résultats d’aujourd’hui sont mieux que ceux d’hier. La fidélité suffit.
En résumé, les IP étant des outils efficace de mesure, les qualités d’un bon indicateur se
résument à être SMART [10]:
 Spécifique : à interpréter, à mettre en œuvre, à exploiter.
 Mesurable : facilement mesurable et doit s’exprimer dans l’unité d’œuvre de la
fonction ou du processus.
 Atteignable: disponible au moment du besoin et proche des leviers d’action.
 Réaliste : représente la réalité du moment.
 Temporel : doit se renouveler et voire même disparaître.
Les qualités systémiques des indicateurs
Les IP, éléments constitutifs du SIP en tant que système complexe, servent pour certains à
mesurer la performance et pour d’autres à piloter les processus d’une organisation. Pour que
le SIP soit efficace dans son utilisation, ces IP doivent satisfaire 3 qualités [10] :
 la pertinence : c’est l’aptitude à mesurer la politique qualité de l’organisation dans
son efficacité par rapport à l’environnement externe et dans son efficience par rapport
aux processus internes. Les indicateurs pertinents se définissent par l’identification de
tous les éléments, les facteurs contributifs de la performance à mettre sous contrôle. Ils
doivent être rattachés à un but ou à un objectif poursuivi et posséder toutes les qualités
requises pour éclairer convenablement les phénomènes qu’ils sont censés mesurer ;
 la cohérence : c’est l’existence des liaisons entre les indicateurs dans le cadre du
déploiement de la stratégie à travers tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation et
l’assurance qu’une amélioration constatée sur un indicateur d’un niveau inférieur
24
 contribue à une amélioration du niveau supérieur et au final à l’amélioration de la
performance globale par l’atteinte de l’objectif préfixé. Il y a donc un enchaînement de
contributions d’amélioration à partir du bas niveau jusqu’au sommet ;
 La convergence : c’est l’assurance qu’une amélioration constatée sur un indicateur ne
s’est pas faite au détriment de celle d’une autre entité de même niveau. L’absence
d’une de ces qualités rend les indicateurs dysfonctionnels et peut amener les acteurs
d’une entité de l’organisation à agir dans un sens divergent de la stratégie de cette
dernière. Nous pouvons donc conclure qu’il existe beaucoup de définitions différentes
qui peuvent entraîner des différences de compréhension, mais, dans tous les cas, les
indicateurs de performance isolés ne peuvent pas être pertinents. D’où la nécessité
d’un Système d’Indicateurs de Performance (SIP) [9].

II.3.2.Le système d’évaluation de performance (SEP)

II.3.2.1. Le système
D’après la définition la plus courante et générale « un système est un ensemble
d’éléments en interaction » [37]. Un système peut être caractérisé par sa structure (être), sa
fonction (faire) et son évolution (devenir). Sa complexité dépend de la quantité de ses
composants et du nombre de connexions et de relations entre eux. De ces définitions nous
retenons surtout l’interaction des nombreux éléments qui constituent le système, puis le
caractère dynamique de ce dernier sur son évolution dans l’environnement où il est implanté,
ensuite sa fonction, son rôle ou ses finalités au sein de cet environnement et enfin sa structure.
Ainsi à l’inverse de la logique cartésienne qui dissocie, partage et décompose, la logique
systémique associe, rassemble, considère les éléments dans leur ensemble les uns vis-à-vis
des autres [9].

II.3.2.2. Le SEP : système complexe

Le SEP possède toutes les caractéristiques d’un système. La règle des interactions
s’impose. La relation d’influence entre un IP et un autre est subordonnée à d’autres variables
multiples qui sont aussi liées entre elles. Aux enchaînements linéaires sont ajoutés des liaisons
multiples et à des degrés divers. Les décideurs devront s’attacher à articuler d’une manière
cohérente un faisceau d’IP efficaces dans l’intérêt de la poursuite des finalités. Tout ceci rend
le choix et la mise en œuvre d’IP efficaces d’autant plus complexes. Mais en tant que
système, il y a nécessité de préciser ses finalités, sa structure et son évolution qui sont
déterminants pour la problématique de sa définition, son implantation et son exploitation.

25
II.3.2.3. Structure d’un SEP
La structure du SEP conditionne son implantation et son exploitation. Toute entreprise
est un système. Le SEP est conçu pour être un élément de pilotage de toute entreprise, et il est
de ce fait un système de pilotage d’un autre système. Or tout système est caractérisé par sa
structure d’une part et par son évolution ou dynamisme d’autre part. La description de la
structure d’un système relève de la complexité à cause de la présence de multitudes de
paramètres à considérer et les relations entre eux. Néanmoins, il faudrait arriver à décrire
l’architecture de la structure du SIP qui revient en quelque sorte à chercher à établir la
cohérence du système à partir des différents processus contenus dans le système piloté qui
sont constitués déjà d’un ensemble complexe d’interactions. La structure se traduit ainsi par la
diversité d’éléments en interaction complexe combinés avec ceux du système piloté dans
lequel existent déjà plusieurs niveaux d’organisation avec diversités d’objectifs. C’est une
problématique pour l’implantation et l’exploitation du SEP. Quoi qu’il en soit, il est important
de s’assurer que la part interactive du système fonctionne correctement, sans erreur, pour le
bon fonctionnement du système piloté, et que les structures d’interaction soient d’une
efficacité cohérente pour permettre aux usagers d’effectuer correctement ce qu’on attend du
SIP. La structure du SIP est dépendante de celle et du fonctionnement des éléments du
système piloté. Elle varie suivant la hiérarchie qui existe dans le système piloté et dans les
autres éléments qui le caractérisent. L’interaction est un aspect important du SIP car elle fait
ressortir les liens de dépendance existant à l’intérieur de ses différents composants. Cet aspect
d’interaction et d’interdépendance s’applique aussi aux relations existant entre le SEP et le
système dans lequel il fonctionne c'est-à-dire le système piloté car une modification au sein du
système entraîne des réajustements plus ou moins importants au niveau des autres composants
du système. Ces interactions proviennent d’une part de la structure de l’organisation et des
différents processus de même niveau.

II.3.2.3.1. Interaction verticale

Cette interaction est matérialisée par la structure hiérarchique de l’organisation.
Nombreuses sont les organisations qui retiennent comme base de la structure les équipes de
travail en tant que réalisateur de ce qui caractérise la mission de l’organisation. Ensuite
viennent au niveau intermédiaire les différents services qui coordonnent et gèrent le bon
fonctionnement de ces équipes, et enfin arrive au sommet de la hiérarchie la direction
générale qui supervise l’ensemble des activités des éléments constitutifs de la structure de
l’organisation. L’interaction correspond à la structure de l’organisation en tant que processus

26
dans laquelle on y rencontre respectivement le processus de réalisation, le processus de
structure et le processus de management.
Le SIP doit être cohérent vis-à-vis de cette interaction et pour qu’il le soit, il faut qu’il y ait :
 d’une part, un déploiement des objectifs stratégiques à travers tous les niveaux
structurels de l’organisation partant de la direction générale qui les fixent en passant
par les niveaux intermédiaires jusqu’au niveau le plus bas qui les exécute. C’est
l’approche descendante ;
 d’autre part, une approche ascendante qui correspond à l’agrégation des indicateurs
d’un niveau à l’autre de telle sorte que les indicateurs correspondant aux objectifs
inférieurs doivent refléter ceux du niveau supérieur suivant, et ainsi, l’atteinte de la
performance au niveau inférieur contribuera à celle du niveau supérieur et ainsi de
suite jusqu’à l’atteinte de la performance stratégique globale.

II.3.2.3.2. Interaction horizontale

Elle matérialise la cohésion entre les IP des activités ou des processus de même niveau
hiérarchique. Cette cohésion se traduit par l’absence de contradiction entre les variables de
décision et entre ces IP. Tous les acteurs dans chaque activité du même niveau doivent
travailler dans le même sens pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés lors du
déploiement stratégique de telle sorte que l’atteinte de leurs objectifs respectifs permettrait de
réaliser l’objectif global souhaité par la direction. En général, le nombre d’indicateurs
correspondant au processus de management est assez réduit. Mais le nombre augmente au fur
et à mesure que le déploiement des objectifs à travers les différents niveaux hiérarchiques
s’opère pour devenir important au niveau des processus opérationnels ou de réalisation qui est
le niveau le plus bas. De même, lors de l’agrégation ascendante, il y a diminution du volume
d’IP à chaque niveau hiérarchique.

II.3.2.4. Méthode de mise en place d’un SEP

De nombreux travaux, traitent la problématique de conception de référentiel de
création de tableau de système d’indicateur de performance SIP. D’abord, il y avait le cadre
des « précurseurs » à partir de 1985, qui étaient les premières contributions pour mesurer la
performance dans l’entreprise. Dans un second temps, des cadres plus généraux désignés sous
le terme de « performance measurment system » et qui ont apparu à partir des années 90, avec
la méthode du Balanced Scorecard, Ecograi, ABC/ABM, Scor... dans notre lecture
bibliographique nous nous sommes principalement intéressés aux méthodes les plus adaptées

27
à notre contexte d’étude. Alors, nous présentons dans ce qui suit, les principales contributions
de ces deux cadres, pour pouvoir établir à la fin, une synthèse récapitulant l’ensemble des
points communément admis, par l’ensemble de ces méthodes. Ainsi, nous pouvons s’inspirer
des principes adaptables à notre contexte.

II.3.2.4.1. Les précurseurs

Ils étaient les premières participations émergeant du contrôle de gestion, afin de
prendre en compte une performance multicritères. Ils traitent les principes et la méthodologie
de mise en place du système d’indicateurs. Nous citons ci-dessous les principales
contributions.
En 1985, S.Globerson propose un « Système de critère de performance » ayant pour
objectif de prendre en compte l’aspect multidimensionnel de la performance. Ce système est
mis en place selon une démarche en quatre étapes :
1. choix des critères critiques vis-à-vis des clients, employés et dirigeants ;
2. mise en place des indicateurs selon ces critères ;
3. définition des objectifs par étalonnage concurrentiel ;
4. conception d’une boucle de pilotage pour corriger les écarts entre la performance
réalisée et les objectifs.
Au début de la décennie 90, Maskell propose aussi, un de ces premiers cadres pour concevoir
l’expression de la performance dans l’entreprise. Il est fondé sur 7 principes :
1. les mesures doivent être liées directement à la stratégie de l’entreprise ;
2. des mesures non financières doivent être adoptées ;
3. une mesure est spécifique à une entité de l’entreprise ;
4. les mesures doivent changer quand l’environnement change ;
5. les mesures doivent être simples et faciles à utiliser ;
6. les mesures doivent permettre la réactivité dans le pilotage ;
7. les mesures doivent favoriser l’amélioration continue plutôt que le contrôle.
En 1991, Wisner lance aussi sa contribution par un cadre de création d’expression de la
performance. Il insiste en particulier sur la notion de déploiement de la stratégie sur les parties
critiques de l’entreprise nommées « zone fonctionnelle » cité par [11], ce cadre est basé sur 9
étapes :
1. définir clairement la mission de l’entreprise ;
2. identifier les objectifs stratégiques déduits de cette mission ;

28
 3. analyser la contribution des différentes « zones fonctionnelles » à l’atteinte des
objectifs stratégiques ;
4. mettre en place des indicateurs globaux sur ces zones fonctionnelles, destinés au
reporting vers la direction ;
5. déployer les objectifs stratégiques et les indicateurs globaux à tous les niveaux ;
6. vérifier la cohérence des indicateurs à tous les niveaux ;
7. vérifier la compatibilité des indicateurs utilisés sur les différentes zones
fonctionnelles ;
8. utiliser les indicateurs de performance pour piloter l’entreprise ;
9. réévaluer périodiquement la pertinence des indicateurs selon l’environnement
concurrentiel.
Mise à part le cadre d’expression de performance de Wisner, qui était plus détaillé par rapport
aux autres contributions, des méthodes plus complètes nommées les « performance
measurment system », apparaissent au début des années 1990, traitant et donnant à la fois une
expression de la performance de l’entreprise et une démarche de conception d’indicateurs de
performance correspondant. Ainsi, nous présentons dans ce qui suit, les méthodes les plus
intéressantes et sur lesquelles nous nous sommes basées, pour concevoir notre propre
méthodologie.
II.3.2.4.2. Les performances measurement system
Ils ont apparu dans le début des années 90, ce sont des méthodes de création et de mise
en œuvre des systèmes de mesures de performance selon des approches différentes. Nous
allons détailler dans ce qui suit les systèmes les plus répandus et qui nous intéressent le plus.
Le Balanced Scorecard
La méthode du Balanced Scorecard est un instrument de contrôle de gestion, apparu en 1996
par Robert Kaplan et David Norton. Elle cherche à mesurer l’amélioration de la performance
par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la
stratégie de l’entreprise. En d’autres termes, le but du Balanced Scorecard est de traduire la
stratégie de l’entreprise pour définir les objectifs de chaque unité [8]. Ces indicateurs sont
regroupés autour de quatre axes préétablis :
 l’axe financier, comportant l’évolution du chiffre d’affaire, une évaluation des gains
de productivité, une appréciation du taux de rotation des actifs,... c’est l’axe le plus
considéré pour aider l’entreprise dans son développement. cet axe permet de répondre
à la question : quelle est notre performance au sens des actionnaires ?

29
  l’axe client, déterminant le positionnement de l’entreprise sur son marché en évaluant
l’évolution des parts de marché, le niveau de satisfaction client... cet axe permet de
répondre à la question : quelle est notre performance au sens des clients ?
 l’axe processus interne, appréciant la réactivité de l’entreprise, autrement dit sa
capacité d’adaptation aux nouveaux besoins des clients et donc sa capacité à mettre en
place de nouveaux processus. cet axe répond à la question : quels sont nos avantages
internes ?
 l’axe apprentissage organisationnel, évaluant la capacité de l’entreprise à maîtriser son
savoir-faire. il répond à la question : comment allons-nous progresser ?
La traduction française « tableau de bord équilibré » est plus concise par rapport à « tableau
de bord prospectif ». Elle convient mieux à l’idée des auteurs R. Kaplan et D. Norton, qui ont
opté pour le terme de « Balanced » Scorecard pour mettre l’accent sur la notion d’équilibre
[9] :
 équilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme ;
 équilibre entre les indicateurs financiers et non financiers ;
 équilibre entre les indicateurs de mesure de la performance passée et les indicateurs
prospectifs ;
 équilibre entre la perception externe et la performance réalisée en interne.
La méthode ECOGRAI
La méthode ECOGRAI est une méthode de mise en œuvre des systèmes d’évaluation de
la performance, développée à l’Université de Bordeaux I dans les années 1990, c’est une
méthode de conception et d’implantation des systèmes de mesure de la performance technico-
économique d’une unité de production, voire du système de production pour des entreprises.
La méthode présente 6 phases permettant de guider la conception et l’implantation d’un SIP.
Elles sont présentées ci-dessous :
1. modéliser la structure de pilotage du système en utilisant la grille grai (graphe à
résultats et activités inter reliées) ;
2. identifier les objectifs en adoptant une approche descendante, en identifiant d’abord
les objectifs de l’entreprise, puis en descendant au niveau des centres de décision de la
grille GRAI ;
3. identifier les variables de décision (vd). ce sont les variables sur lesquelles il faut agir,
pour faire changer le système et ainsi atteindre ses objectifs ;
4. déterminer les indicateurs de performance (ip), et analyser la cohérence de chaque
triplet {o, vd, ip} ;

30
 5. construire les fiches de spécifications de chaque indicateur de performance en
décrivant ses acteurs concernés, ses informations et traitement nécessaire, son mode de
représentation... ;
6. implanter l’indicateur concerné dans le système d’information de la fonction étudiée.
L’originalité de la méthode ECOGRAI ne se trouve pas au niveau de la définition des
indicateurs de performance, mais dans la démarche : 1 Objectifs, 2 Variables de décision, 3
Indicateurs de performance.

II.3.3.Synthèse
Suite à notre étude et analyse bibliographique, des différentes méthodes et cadres de
conception des systèmes d’indicateur de performance, nous observons qu’il y a des principes
invariants dans toutes ces méthodes, ainsi nous retenons les points suivants :
La modélisation, l’expression claire du système, est presque citée dans l’ensemble des
référentiels. Ceci nous paraît logique et indispensable à la création d’un SIP, car on ne peut
pas piloter ou évaluer un système dont on ignore la structure. Par contre nous avons remarqué
qu’il n’existe pas de propositions claires et pertinentes de modélisation, sauf dans quelques
méthodes comme l’Ecograi qui dispose de la grille de GRAI, mais elle n’est pas adaptable à
notre contexte (SST), surtout qu’elle est compliquée, et elle est plutôt adaptée au supply
chain.
Presque, l’ensemble des méthodes concorde sur l’indispensabilité de fixation d’objectifs
stratégiques (ex : BSC) ou encore les critères critiques de performance selon Globerson de
toute l’entreprise, ou spécifiquement pour les parties (processus ou secteur) critiques
nommées « zone fonctionnelle » selon Wisner.
Nous constatons, que presque l’ensemble des méthodes ne précise pas comment établir les
objectifs stratégiques, sauf quelques cadres qui mentionnent implicitement cette notion,
prenons l’exemple du Globerson qui exige l’identification des critères de performance auprès
des clients, employés et dirigeants puis procéder à l’identification des objectifs par étalonnage
concurrentiel. Dans ce sens la méthode du Balanced Scorecard a retenu notre intérêt, puisqu’il
identifie la performance selon quatre axes stratégiques (client, processus interne,
apprentissage organisationnel et financier).
 Plusieurs méthodes ont insisté sur le déploiement des objectifs sur tous les niveaux
horizontal (les processus) et vertical (stratégique, tactique et opérationnel). Nous
citons par exemple Wisner qui impose le déploiement des objectifs stratégiques et des
indicateurs globaux à tous les niveaux, la méthode BSC qui consiste à déployer les

31
 objectifs stratégiques préétablis, ou encor la méthode Ecograi qui s’adapte une
approche descendante déployant les objectifs à tous les niveaux. Dans ce sens, nous
retenons le déploiement de l’approche processus qui consiste à déployer les objectifs
généraux, d’une façon horizontale sur tous les processus métiers ou clefs du système.
 Pour ce qui est de l’analyse de la cohérence des indicateurs, nous distinguons deux
grandes catégories [11] :
 ceux qui fixent un cadre préétabli des indicateurs (BSC et SCOR...), dans ce cas
la compatibilité est garantie par la logique de l’approche ;
 l’autre famille, opte pour la mise en place d’indicateurs spécifiques pour chaque
entreprise (Ecograi, ABC/ABM...), dans ce cas il est indispensable d’analyser et
d’assurer la compatibilité d’indicateurs.
 La quasi-totalité de ces méthodes ne mentionnent pas l’indispensabilité des plans
d’action, devant être associés au système d’indicateur de performance, afin de
permettre la correction des anomalies et atteindre par la suite les objectifs escomptés ,
sauf par des expressions implicites dans quelques cadres, prenons l’exemple du S.
Globerson, qui exige la conception d’une boucle de pilotage pour corriger les écarts
entre la performance réalisée et les objectifs où Maskell, qui impose des mesures
permettant la réactivité dans le pilotage. Nous constatons alors, que l’Ecograi est
parmi les méthodes rares qui précisent et explicitent le rôle des variables d’actions et
qui les considère comme une partie intégrante du triplet (objectif –variables d’action –
indicateur).
 Plusieurs méthodes ont insistés sur la réévaluation périodique de la pertinence des
Indicateurs, afin de garantir une crédibilité et une adaptabilité permanentes. Plusieurs
méthodes sont figées au contexte logistique et fixe un cadre préétabli d’indicateurs
(Score, ABC/ABM,...), ils sont par la suite rigides et ne présentent aucune flexibilité
pour pouvoir les adapter à notre contexte (SST).
 L’ensemble des méthodes étudiées ne précise pas comment déterminer les indicateurs
mis à part la méthode ECOGRAI, une constatation confirmée par Vérane Humez,
[38]. Nous marquerons donc notre intérêt pour cette méthode qui décline une
démarche claire et détaillée de l’implantation des SIP quel que soit le contexte.

II.3.4. Démarche de la méthode GRAI

La méthode GRAI (Graphes à Résultats et Activités Inter-reliés) est un outil de
modélisation et d'analyse des systèmes de décision des entreprises de production de biens

32
et/ou services [39]. Elle a été mise sur pied dans les années 80, par le groupe de recherche
GRAI du laboratoire d’Automatique et de Productique de l’Université de Bordeaux 1. La
méthode GRAI est basée sur une décomposition du système de décision suivant deux axes :
temporel et fonctionnel. La décomposition temporelle se fait par période de décision
décroissante et la décomposition fonctionnelle se fait suivant les différentes fonctions de la
gestion de production. En fonction de ces deux axes de décomposition, on obtient une grille
GRAI. La figure 6 suivante présente une grille GRAI de pilotage de la performance :

Figure 6:Grille GRAI [40]

Ainsi de cette figure nous pouvons ressortir tous les éléments essentiels pour le pilotage d’un
système de performance à savoir les fonctions de la production, le temps (horizon/période), le
flux d’information, le cadre de décision et les centres de décisions.
La modélisation du système décisionnel par la méthode GRAI conduit à une grille GRAI
mettant en évidence les différents centres de décision d'une entreprise.
Dans la méthodologie GRAI, le concept d’horizon – période permet la structuration des
centres de décision en niveau décisionnel.
L’horizon (H) correspond à la durée de validité de la prise de décision.
La période (P) correspond à l’intervalle de temps au bout duquel il est nécessaire de remettre
en cause les décisions élaborées sur l’horizon considéré.
Ce concept permet une première classification des décisions selon un critère d’ordre temporel,
en trois catégories :

33
  les décisions stratégiques (long terme) concernent les politiques et les stratégies
de l’entreprise. Elles indiquent les orientations et les objectifs de la conception ;
 les décisions tactiques (moyen terme) concernent l’organisation et les moyens
que l’on va mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ;
 les décisions opérationnelles (court terme) concernent l’application, l’exécution
des différentes activités. Pour mieux ordonner les décisions et pour faciliter la
compréhension du pilotage du système.
 Le centre de décision
Un centre de décision est un ensemble d'activités de même horizon et même période
exécutées suivant les mêmes objectifs. Les objectifs d'un centre de décision sont issus du
centre de décision hiérarchiquement supérieur et transmis au moyen d'un cadre de décision.
 Le cadre de décision
Le cadre de décision représente le lien décisionnel d'un centre de décision à l'autre
(flèches blanches sur la Figure). Il contient les informations nécessaires à la prise de décision
par le centre, dont principalement : les performances ou objectifs à atteindre, les variables de
décision, un ensemble de procédures de mise en œuvre des variables de décision. Le centre de
décision transmet un cadre de décision au centre immédiatement inférieur de sa fonction, ou
éventuellement à des centres de décision correspondant à d'autres fonctions si ceux-ci n'ont
pas de centre de décision supérieur. Cela crée donc une hiérarchie pyramidale des centres de
décision. On obtient ainsi une décomposition des cadres de décision correspondant à une
décomposition de la structure d'objectifs et de l'affectation des moyens. A chaque objectif sont
attachées une ou plusieurs variables de décision, qui font elles aussi partie du cadre de
décision.
 Les variables de décision
Les variables de décision représentent les points d'action disponibles pour atteindre les
objectifs. Le centre de décision a pour mission d'utiliser les moyens mis à sa disposition pour
atteindre les objectifs transmis par le cadre de décision. Les décisions prises sont transmises
au centre de décision inférieur ou au système physique de production par le cadre de décision.
Les résultats de ces décisions sont évalués par des indicateurs de performance qui sont
communiqués au centre de décision afin que celui-ci vérifie la satisfaction des objectifs qui lui
sont assignés et envisage éventuellement de nouvelles décisions. Il ressort de ce modèle du
centre de décision que les indicateurs (ce qui est mesuré) sont toujours liés aux objectifs et
aux variables de décision.

34
II.3.4.1. La méthode ECOGRAI
ECOGRAI est une méthode qui permet de concevoir et implanter les Systèmes
d'Indicateurs de Performance (SIP) pour les entreprises industrielles ou des services [8]. Cette
méthode est mise en œuvre en impliquant les décideurs. Il existe deux étapes principales dans
cette méthode : la conception et l'implantation. Le résultat de la phase de conception est un
ensemble cohérent de fiches de spécifications décrivant chaque Indicateur de Performance
(indicateur, acteurs concernés, informations et traitements nécessaires...). Cette méthode a
pour objectif de :
 faciliter la mise en jour des indicateurs. activité généralement difficile de part le grand
nombre d'indicateurs implantés ;
 augmenter l’efficacité d’indicateurs de performance en les connectant directement
avec les moyens d'actions sur lesquels les décideurs peuvent agir pour atteindre les
objectifs fixés ;
 créer une cohérence entre les indicateurs en élaborant une méthodologie permettant la
création des indicateurs et la vérification de leur cohérence.

II.3.4.2. L’approche originale d’ECOGRAI

La méthode ECOGRAI, grâce à son approche originale, et à l’implication des futurs

utilisateurs durant l’étude, permet d’identifier :
 un nombre limité et cohérent d’IP ;
 avec une répartition régulière.
La figure 7 présente la démarche GRAI et les autres démarches de mise en place.

35
 Figure 7: Démarche GRAI [40]
Cette figure présente les différents liens qui existent entre les éléments de notre système et la
principale différence avec les autres démarches.
Les principales caractéristiques de la méthode ECOGRAI
Les caractéristiques principales de la méthode ECOGRAI sont [41] :
 une démarche logique (d’analyse et conception) de modélisation qui nécessite une
approche descendante c'est-à-dire décomposer les objectifs des niveaux stratégiques
pour les niveaux tactiques et opérationnels ;
 une démarche concrète de mise en œuvre participative qui nécessite une approche
ascendante qui développe un dialogue entre les différents niveaux de la hiérarchie et
permettent de mieux comprendre l’expression des indicateurs de la part des futurs
utilisateurs ;
 l’utilisation des outils et des supports graphiques : Grilles et Réseaux GRAI,
Diagramme (graphe) de décomposition, Tableau de cohérence et Fiche de
spécification.
Les phases de la méthode ECOGRAI
La méthode ECOGRAI comprend six phases qui permettent de guider la conception et
l’implantation d'un SIP de façon efficace et rapide. Elle peut s'appliquer sur l'ensemble des
fonctions de l'entreprise, à un département ou bien à une seule fonction. La figure 8 ci-
dessous présente les différentes étapes de la mise en place du système de la conception à
l’implantation

36
 Figure 8: phase de méthode GRAI [40]

Phase 0 : Modélisation de la structure de pilotage et identification des Centres de

Décision.
La méthode ECOGRAI utilise les outils de la méthode GRAI (grilles et réseaux) pour
modéliser la structure de pilotage de l'entreprise.
Phase 1 : Identification des objectifs des Centres de Décision (CD) et analyse de
cohérence.
La finalité de cette phase est d'identifier les objectifs des Centres de Décision. Pour cela, nous
suivons une approche "descendante" en distinguant trois sous-phases : la première consiste à
identifier les objectifs globaux assignés au système, la seconde les objectifs globaux de
chaque fonction de l'axe de production et la troisième les objectifs au niveau des Centres de
Décision. Dans un souci de cohérence, ces étapes de décomposition sont supportées par des
outils graphiques (diagrammes de décomposition) pour s'assurer que chaque objectif identifié
dans une sous-phase contribue à l'atteinte des objectifs identifiés dans les sous-phases
précédentes.
Phase 2 : Identification des Variables de Décision (VD) des CD et analyse des conflits.
Les variables de décision sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire
évoluer le système afin qu’il atteigne ses objectifs Si la connaissance des objectifs des Centres
de Décision est nécessaire pour la détermination d'IP pertinents, elle n'est pas suffisante. Il
faut identifier les variables de décision (VD) associées à chaque objectif. Ce sont les moyens
d'action utilisés par les décideurs pour atteindre les objectifs. La prise en compte des VD
permet de relier réellement les moyens d'action des décideurs avec les objectifs à atteindre. Ce
nombre de moyens étant limité, on limitera par ce biais le nombre d'Indicateurs de
performance. L'identification des VD est validée par une étude de cohérence en évaluant les
influences et les relations entre les VD des Centres de Décision.

37
Phase 3 : Identification des IP des CD et analyse de cohérence interne.
Phase 3.1 : Identification des Indicateurs de Performance des CD.
Les IP sont déterminés durant cette phase. Cette détermination s'appuie sur une base de
données d'Indicateurs de Performance, sur la connaissance des utilisateurs et sur l'analyse de
cohérence interne du CD.
Phase 3.2 : Analyse de cohérence interne.
Cette analyse consiste à vérifier la cohérence interne dans les CD, en termes de triplet
[Objectif, Variables de Décision, Indicateurs de Performance].
L’analyse de la cohérence interne utilise les tableaux de cohérence pour chaque centre de
décision. Un triplet {Objectif / Variables de Décision / IPs } est cohérent si :
 il est composé d’au moins un objectif, une ou plusieurs variables de décision et un ou
plusieurs IPs ;
 Les IPs permettent de mesurer l’efficacité des actions sur les variables de décision
dans l’atteinte des objectifs.
Le tableau 1 ci-dessous présente un exemple de tableau de cohérence d’un centre de décision :
Tableau 1: tableau de cohérence
(**) (*)
OBJECTIFS O

Indicateurs de I1
I2
performances

(**) (*)
VD1
VARIABLES DE
DECISIONS
(*) ()
VD2

Il existe trois liens entre Objectifs, Indicateurs et Variables de décision qui sont :
 lien fort (**) ;
 lien faible (*) ;
 aucun lien ( ).
Phase 4 : Conception du Système d'Information des IP.

38
Cette phase consiste à identifier les informations de base et les traitements nécessaires aux
indicateurs de performance. Pour chaque indicateur, on édite une fiche de spécifications.
Phase 5 : Implantation du SIP dans le système d'information du système de Production.
Cette dernière phase consiste à implanter le SIP en se basant sur les fiches de spécifications
dans le système d'information de l'entreprise.

39
III. Cadre de l’étude et démarche méthodologique
III.1. Cadre de l’étude
Ce travail a été réalisé en droite ligne avec les activités de l’association CLUB HSE
dont l’une des missions est la promotion et le développement de l’hygiène, la sécurité et
l’environnement dans les entreprises et dans la cité. La réalisation de ce travail a été effectué
en vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de la Faculté de Génie Industriel option
Hygiène-Sécurité et Sûreté industrielle.

III.1.1. Présentation du CLUB HSE

Créé en 2003 par Thomas Apo Eboko, Consultant en Management Hygiène Sécurité
Environnement, le CLUB HSE est une association qui a pour objectif fondamental de
promouvoir, développer et favoriser l’intégration du concept HSE au sein des structures
industrielles, des collectivités locales et des différentes composantes de la population
camerounaise.

III.1.1.1. Mission ou Objectifs du CLUB HSE

Pour atteindre son objectif ci-dessus mentionné le CLUB HSE s‘est donné pour mission :
 véhiculer et faire partager l’ensemble de ses valeurs ;
 identifier les problèmes environnementaux, les activités polluantes et les zones à
risques ;
 suivre l’évolution et l’application des solutions retenues pour améliorer la situation en
HSE ;
 interpeller les principaux décideurs et acteurs en matière de gestion de la sécurité et de
l’environnement ;
 informer, sensibiliser, former et mobiliser les citoyens autour de ces questions ;
 alerter l’opinion publique nationale et internationale pour les cas critiques ;
 Participer au suivi de la mise en œuvre des Plans de Gestion de l’environnement et des
Plans d'Urgence ;
 Veiller à l’application de la législation HSE dans la gestion de la cité ;
 Protéger et faire prévaloir le droit des populations à leur accès aux informations
relatives à l’environnement, à la protection civile et à leur pleine et entière
participation à tout processus de prise de décision relative è l'environnement de leur
voisinage immédiat.
 Entretiens avec les opérateurs économiques

40
  Visites et inspections dans la cité
 analyse permanentes des activités à risques
 collecte de données sur les sinistres
 relation avec les autres associations et les ONG internationales

III.1.1.2. Organisation et Organigramme

Afin de conduire et de développer ses activités, le Club HSE dispose de ressources
humaines comprenant quatre grandes catégories :
 experts en HSE (gestion des risques, sécurité au travail, conduite défensive,
économiste, sociologue, environnement & qualité, prévention incendie, sécurité des
systèmes d’information, contrôle d’accès et gardiennage) ;
 équipe de rédacteurs et de journalistes confirmés, spécialistes de l’édition, de la
rédaction, des enquêtes et de la communication, responsables de l’élaboration de la
publication sur les sujets déterminés et préparés par les experts en Hygiène, Sécurité et
Environnement ;
 personnel administratif permanent composé d'agents administratifs, du secrétariat,
d'assistantes administratives et d'une équipe d'assistants bilingues français/anglais.
 une centaine de membres, essentiellement des étudiants et des jeunes travailleurs
œuvrant dans le monde associatif.
La figure 8 suivante présente l’organigramme du Club HSE

Assemblée Générale

Conseil permanant

Comité exécutif

Pépinière Administration Membre

Journal Risk Equipe experts HSE Equipe rédaction

41
 Figure 9: Organigramme du CLUB HSE

III.1.1.3. Les activités du CLUB

Les activités du CLUB sont diversifiées et on distingue :
 campagnes de sensibilisation, d’information et de formation (séminaires, journées
d’études, conférences, réunions) sur les différents risques HSE et sur les moyens de les
prévenir ;
 élaboration des supports de communication liés aux thèmes de ces campagnes
(manuels, dépliants, fascicules, autocollants, affiches) ;
 études des dangers et d’impacts, audits et inspections des sites, missions spécifiques
sur les risques urbains et industriels, assistance à l’élaboration de plans d’urgence et de
secours ;
 mise en place et assistance au fonctionnement de Comités HSE dans les entreprises et
de Cellules HSE dans les quartiers ;
 assistance et conseils en Sécurité & Environnement auprès des collectivités locales,
des chefferies traditionnelles et des communautés qui les composent ;
 édition d’un journal sur la prévention et la gestion des risques, principalement destiné
aux décideurs et acteurs du domaine HSE ;
 création d'une pépinière d'Assistants QHSE au sein de l'Association, essentiellement
composé d'étudiants de grandes écoles ;
 entretiens avec les opérateurs économiques ;
 visites et inspections dans la cité ;
 analyse permanentes des activités à risques ;
 collecte de données sur les sinistres ;
 relation avec les autres associations et les ONG internationales.

III.1.1.4. Les partenaires

Le CLUB HSE possède plusieurs partenaires entre autres :
 DIRECTION DE LA PROTECTION CIVILE : Ministère de l'Administration
Territoriale et de la Décentralisation (MINATD) ;
 SECUROUTE : Association pour la Sécurité Routière ;
 COALIROUTE : Coalition des Associations de Sécurité Routière ;
 FONDATION SAFE WAY RIGHT WAY : Regroupement de sociétés du secteur
privé pour la sécurité routière ;

42
  SAUVER DOUALA DE LA POLLUTION : Collectif de la Société Civile de
Douala pour l'Environnement ;
 LET'S GREEN AFRICA : Association pour la Sauvegarde de l'Environnement en
Afrique ;
 COCITEL : Collectif Citoyen pour l'Expression des Libertés ;
 CAMEROUN ECOLOGIE : ONG facilitateur de création forêts communautaires de
mangrove ;
 MITIN N'ZANGWA : Association de la forêt communautaire de mangrove du
Canton Bakoko ;
 GIC PAFCAM : Groupe d'Initiative Commune des Produits Agricoles et Forestiers
du Cameroun.

III.2. Démarche méthodologique de l’étude

Pour parvenir à réaliser notre étude, nous avons établi une démarche méthodologique.
Cette démarche est constituée des étapes, d’un ensemble de méthodes et outils. Ceci dit, nous
allons tout d’abord présenté un tableau de synthèse qui résume notre démarche avec la
justification sur le choix des méthodes ceci dans le but de permettre une vue d’ensemble sur le
travail réalisé. Le tableau 2 ci-dessous présente l’ensemble du travail :

43
 Tableau 2 : synthèse de la démarche méthodologique

Objectifs spécifiques Activités Méthodes Outils Justification

Ressortir la quasi-totalité Analyse Permet de ressortir toutes les fonctions de la
Analyse initiale ou état des Examen des activités de
des fonctions et leurs fonctionnelle interne structure, les caractérisés et les différents liens
lieux l’entreprise
interactions (service) qu’elles entretiennent entre elles
Identification des
Analyse des Diagramme Permet une analyse des défaillances possibles
différentes défaillances
dysfonctionnements possibles Analyser des fonctions Ishikawa, leurs effets sur le système et leurs différentes
possibles du système et
et choix des fonctions AMDE causes
les fonctions associés

Identifier les structures

Conception du système fonctionnelle,
Permet la modélisation de notre système de prise
Modélisation du système d’évaluation de décisionnelle et ECOGRAI
de décision.
performance informationnel du
système

Conception du système
La mise en place du Brainstorming
Implémentation du système d’information des Permet la mise en place des tableaux avec les
tableau de spécification Tableau de
modélisé indicateurs de spécificités de chaque indicateur
des indicateurs spécification
performance HSE

44
III.2.1. Analyse initiale : Analyse fonctionnelle interne
L’analyse initiale représente le tout premier objectif spécifique. En effet, Analyse
initiale ou état des lieux est l’étape qui marque le point de départ de notre travail et ayant
pour finalité l’identification des fonctions de l’entreprise, en effet il a été question ici à l’aide
de l’analyse fonctionnelle de déterminer les différentes fonctions de l’entreprise pour cela
nous avons commencé par identifier et valider le besoin à satisfaire à l’aide de l’outil bête à
cornes et par la suite nous avons identifié les fonctions et les interactions quelles ont avec le
service à produire et cela a été fait à l’aide de l’outil pieuvre. Lorsque nous avons établi les
différentes interactions que les fonctions entretiennent, nous avons analyser le service que
l’on propose à l’aide du tableau fonctionnel et les différentes caractéristiques fonctionnelles
du service HSE à offrir de même qu’une analyse plus poussé de ce service à l’aide de la
méthode SADT et enfin nous avons hiérarchiser les fonctions pour identifier les fonctions
prioritaires de notre entreprise.

III.2.1.1. Analyse du besoin : Bête à cornes

Ici il était question d’analyser le besoin de fournir un service HSE dans le cadre des
BTP, pour cela la méthode bête à cornes nous a permis de nous poser trois questions
essentielles à savoir :
 A qui le système rend-t-il service ?
 Sur qui ou sur quoi agit-il ?
 Dans quel but ?
Il se présente généralement comme sur la figure 10 suivante :

Figure 10: Diagramme bête à cornes [42]

45
 Validation du besoin
Ainsi après avoir identifié le besoin il est important de le valider, pour cela on s’intéresse à ce
qui pourra faire évoluer ou faire disparaitre le besoin [42].

III.2.1.2. Analyse SADT: System Analysis and Design Technic

Dans cette partie il était question de décrire les différentes taches du projet et leurs
interactions mais aussi de décrire le système que le projet vise à étudier en mettant en
évidence les parties qui constituent le système, la finalité, le fonctionnement de chacune et les
interfaces entre les diverses parties qui font que le système n’est pas une simple collection
d’éléments indépendants mais une organisation structurée de ceux-ci dans une finalité précise
la maitrise des risques industriel.

III.2.1.3. Analyse de l’environnement du service HSE : la pieuvre

D’après ce qui précède, nous avons identifié le besoin de fournir un service HSE dans le
cadre des BTP. Il était donc question au sein de cette partie de situer le service dans son
contexte d’évolution enfin de pouvoir touché du doigt le service en fonctionnement. Pour cela
il a été question d’identifier les différentes fonctions que le service vise à remplir pour plus
d’efficacité. Le diagramme pieuvre nous a permis d’identifier tous les éléments du milieu
extérieurs et intérieurs qui interagissent avec notre service, ainsi nous avons la figure 11 ci-
dessous qui présente la forme générale de la pieuvre :

Figure 11: Diagramme illustratif de la pieuvre [42]

Après le diagramme fonctionnel il est important d’analyse plus en profondeur le
service que l’on veut offrir pour cela nous allons réaliser une analyse SADT.

46
III.3.1. Analyse des dysfonctionnements
Le premier objectif étant atteint, nous avons dans ce second objectif identifié les
fonctions qui constituaient une incertitude sur l’atteinte de nos objectifs HSE et leurs effets
sur le service à produire d’où l’importance de les connaitre. Pour cela, nous avons réalisé un
arbre de cause à effet sur chacune des fonctions retenues précédemment et par la suite nous
avons réalisé une analyse des modes de défaillances et leurs effets sur le service pour ressortir
l’impact probable de ces dysfonctionnements sur l’entreprise à l’aide de la méthode AMDE.

III.3.1.1. Analyse de causes à effets : Ishikawa

Il est souvent difficile de connaître les causes réelles et les causes annexes ou parasites
d’un problème ou d’un dysfonctionnement majeur. Or, pour y apporter des solutions, il est
important d’identifier les causes déterminantes des causes « accessoires ». Pour ce faire, il est
intéressant de construire un diagramme causes-effet. C’est une représentation graphique
simple qui, pour un effet identifié, (un dysfonctionnement, un processus, une erreur
majeure…) permet de déterminer l’ensemble des causes principales et secondaires pouvant en
être à l’origine. Il n’apporte pas directement de solution, mais permet de bien poser le
problème en le visualisant et en étant un support d’une réunion de résolution de problèmes
[43]. Il se présente comme sur la figure 12 suivante :

Matériel Main d’oeuvre

Effet observé

Méthode Matière Milieu

Figure 12: Diagramme d'Ishikawa

III.3.1.2. Analyse des modes de défaillances et de leurs effets : AMDE
L’analyse des dysfonctionnements nous a permis d’avoir une liste des
dysfonctionnements que peux avoir notre service et les différentes causes possibles il a été
question dans cette partie de notre travail de voir quel peuvent être les effets de ces
défaillances ou mode défaillance sur le projet, sur le CLUB HSE, sur le déroulement des
travaux, sur les travailleurs, sur les populations autour du chantier et enfin sur

47
l’environnement. Pour cela réalisé la méthode AMDE permet de répondre à la question : «
Comment le service ou la prestation du service pourrait générer des défaillances
perceptibles, les effets entraînés, les causes possibles, ainsi que les moyens prévus pour
détecter ces problèmes potentiels ? » [44]
Ainsi l’AMDE repose sur les concepts de :
 défaillance, soit la cessation de l’aptitude d’un élément ou d’un système à accomplir
une fonction ;
 mode de défaillance, soit l’effet par lequel une défaillance est observée sur un élément
du système ;
 cause de la défaillance, soit les évènements qui conduisent aux modes de défaillances ;
 effet d’un mode de défaillance, soit les conséquences associées à la perte de l’aptitude
d’un élément à remplir une fonction requise [45].
Pour cela nous avons établi une grille AMDE composé de :
 élément ou composant du système dans le cadre de ce travail nous allons
considérer les fonctions étudier ;
 mode défaillance ;
 cause de défaillance ;
 effet de la défaillance ;
 moyens de détection ;
 dispositions compensatoires ou action corrective ici renvoi à l’ensemble de
moyen pour prévenir le mode défaillance.

III.3.2. Modélisation du système de pilotage

L’analyse initiale et celle des dysfonctionnements ont déposées les bases de notre système
de pilotage car elles ont donné les informations sur le service HSE, les différentes fonctions
qu’elles assurent, la manière et les différentes défaillances qu’elles peuvent rencontrer. Il a été
question dans cette partie de ressortir la manière avec laquelle la performance HSE sera piloté
et avec quels indicateurs, pour cela nous nous sommes aidé de :
 l’analyse initiale et celle des défaillances ;
 la stratégie et des objectifs du projet à réaliser ;
 les objectifs de chaque fonction retenue ;
 la méthode ECO GRAI.
Au chapitre 2, nous avons présenté la méthode qui nous permettrait de mettre en place le
système d’indicateurs de performance dans le cadre de la supervision HSE. Nous avons dans

48
ce chapitre, appliquer au service HSE la méthode EcoGRAI et ensuite ressortir les
indicateurs. Ainsi pour modéliser notre système de pilotage de la performance nous avons
utilisé les outils de la méthode GRAI.

III.3.2.1. Niveaux de décision

Il était question de définir les horizons et les périodes de chacun des trois (03) niveaux
 niveau stratégique ;
 niveau tactique ;
 niveau opérationnel.

III.3.2.2. Identification des fonctions

Il est question ici de présenter les fonctions qui seront support de la modélisation en se
basant de l’analyse initiale et celle des dysfonctionnements.

III.3.2.3. Les types d’informations

Pour établir notre grille de pilotage le système as besoin de deux types d’information à
savoir :
 les informations externes ;
 les informations internes.
L’identification des différentes fonctions, des informations externes et internes au système
vont permettre la construction de la grille GRAI, permettant ainsi de schématiser le pilotage
du service HSE. Il sera question après établissement de la Grille GRAI de ressortir tous les
différents objectifs pour mieux décrire le pilotage précédemment modélisé.

III.3.2.4. Identification des objectifs

Nous allons procéder en utilisant une approche descendante en définissant tour à tour :
 les objectifs du projet ;
 les objectifs du service HSE ;
 les objectifs des centres de décisions.

III.3.2.5. Identification des variables de décisions

Il est question ici de ressortir les variables de décisions de chaque centre de décisions en
fonction de la grille GRAI et des différents objectifs précédemment identifier. Après avoir
déterminé toutes les variables de décision de nos différents centres de décisions, pour cela
nous avons identifié tous les indicateurs pour une meilleure gestion de notre service. Ainsi
ayant terminé avec notre modélisation du système de pilotage, nous avons sélectionné les

49
indicateurs de performance que l'on souhaite porter sur les tableaux de spécification. Après
avoir éliminé les redondances.

50
IV. Résultats
Cette partie présente les résultats que nous avons obtenus tous au long de notre
méthodologie ainsi que leur interprétation.

IV.1. Résultats de l’analyse initiale : Analyse fonctionnelle interne

Les résultats que nous avons obtenus sont les suivants :
IV.1.1. Analyse du besoin : Bête à cornes
La figure 13 ci-dessous présente le résultat que nous avons obtenu

Entreprises locale Environnement

industriel

Service HSE

Gérer les risques des

entreprises sur
l environnement

Figure 13: Diagramme bête à cornes

D’après cette figure le service HSE rend service aux entreprises locales et que ce
dernier agit sur l’environnement industriel et il existe pour gérer les risques des entreprises sur
l’environnement.
Validation du besoin
 Ce besoin existe parce que les activités des travaux publiques génèrent énormément de
risques et des impacts tant pour ceux qui y travail, ceux aux alentours et pour
l’environnement.
 Ce qui pourra faire disparaitre ce besoin est l’arrêt des activités de BTP.
Ainsi d’après ce qui précède on peut dire que ce besoin de réaliser un service HSE pour le
BTP est validé.

51
 IV.1.2. Analyse SADT: System Analysis and Design Technic
Ici nous présentons les resultats de l’analyse SADT et les figures 14 à 18 suivantes
illustrent les résultats obtenus :
Dans un premier temps nous allons présenter le niveau A-0 illustré par la figure 14
suivante :

Environnement a Gestion des risques industriels Environnement sans

risque industriel risque industriel

A-0

Club HSE

Figure 14: Actigramme du niveau A-0

Gestion des risques

Risques
environnementaux environnementaux

Environnement a A1 Environnement sans

risque industriel risque industriel

Risques SST Gestion des risques SST

A2 A0

CLUB HSE
Figure 15: Actigramme de niveau A0

52
 Risque Réalisation Etablissement Suivi et Risque et impact
environnementaux d’une EES, d’un PGES ou surveillance du environnementaux
EIES ou NIES CCES PGES ou CCES géré
A11 A12 A13

A1

CLUB HSE

Figure 16: Actigramme de niveau A1

Analyse des Mise en place Suivi et

de mesure surveillance des Risques SST géré
Risque SST risques SST
corrective mesures
A21 A22 A23

A2

Equipe HSE

Figure 17: Actigramme du niveau A2

53
 Contrôle des impacts et
respects du PGES ou du
CCES

A131 Respect des

PGES ou CCES
exigences du
établit
PGES ou CCES
Gestion des déchets
conformément au PGES
ou CCES
A132

A13

CLUB HSE

Figure 18: Actigramme de niveau A13

Toutes les figures ci-dessus permettent une décomposition du service proposé par CLUB HSE
et de ce faite permet une meilleure compréhension du service avec tous les éléments d’entrés
de chaque sous partie ainsi que les éléments à la sortie.

IV.1.3. Analyse de l’environnement : la pieuvre

La figure 19 ci-dessous nous présente les résultats que nous avons obtenus :

54
 Entreprises locales
Travailleur
FC2

Poste de travail
FC1

FC3

FP2
FP1
Service
FP4 HSE
FC8 Rejets industriel
FP3
FC4
Environnement
humain
FC6
FC5
FC7
Véhicules sur site

Etat
Environnement Panneau et affiche
biophysique

Figure 19:Diagramme pieuvre

D’après cette figure nous avons les différentes interactions que le service HSE entretient avec
les 09 éléments du milieu extérieurs que nous avons identifié mais aussi les liens que certains
de ses éléments entretiennent entre elles.

 Identifications des fonctions

Identifions à présent les fonctions présentes sur notre diagramme :
FP1 : protéger la santé et la sécurité des travailleurs ;
FP2 : améliorer l’environnement de travail ;
FP3 : Adapter le travail à l’homme ;
FP4 : Protéger l’environnementale ;
FC1 : Intégrer la stratégie de l’entreprise ;
FC2 : Respecter les consignes de sécurité ;
FC3 : Identifier les postes de travail ;
FC4 : Intégrer le volet social pendant le projet ;
FC5 : Respecter les exigences légales et réglementaires en termes de SST et de gestion de
l’environnement ;
FC6 : Limiter les risques routiers sur le site et tout autour ;
FC7 : Fonction gérer la signalisation ;
FC8 : Fonction gérer les déchets.

55
 Validation des fonctions
 FP1 : protéger la santé et la sécurité des travailleurs ;
Cette fonction existe par ce que les travaux de BTP présentent des risques importants pour
la santé et la sécurité des travailleurs. Par conséquent cette fonction existe dans le but
d’éliminer ou de réduire les risques d’accidents ou d’incidents sur les travailleurs. Et enfin ce
qui pourra faire disparaitre cette fonction est l’arrêt des travaux. Ainsi d’après ce qui précède
nous pouvons dire que cette fonction est validée.
 FP2 : améliorer l’environnement de travail ;
Cette fonction existe par ce que les postes de travail mal organisent sont à l’origine de
plusieurs nuisances et ont donc un impact sur la santé des travailleurs et l’environnement. Par
conséquent cette fonction existe donc dans le but d’aménager les postes (hygiène des postes)
de travail. Enfin ce qui pourra faire disparaitre cette fonction est la non production de déchets
sur le site. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est validée
 FP3 : Adapter le travail à l’homme ;
Cette fonction existe par ce que les travaux de BTP requièrent certain standard en termes
d’ergonomie des postes, par conséquent elle existe pour permettre des postes qui
correspondent aux travailleurs. Enfin ce qui pourra faire disparaitre la fonction c’est
l’existence des postes préconçues dans les BTP. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction
est validée.
 FP4 : Protéger l’environnementale ;
Cette fonction existe par ce que les activités de BTP présentent un impact majeur sur
l’environnement. Par conséquent elle existe dans le but de conserver, de limiter l’impact des
activités sur l’environnement. Ce qui pourra faire disparaitre le besoin c’est la fin des travaux
de BTP. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est validée.
 FC1 : Intégrer la stratégie de l’entreprise ;
Cette fonction existe par ce que chaque entreprise présente une philosophie et une
politique de gestion. Par conséquent cette fonction a pour but d’intégrer cette politique de
gestion à l’ensemble des mesures HSE à prendre. Ce qui pourra faire disparaitre cette fonction
est la non existence des entreprises. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est validée.
 FC2 : Respecter les consignes de sécurité ;
Cette fonction existe par ce que l’absence de règles et consignes engendre/augmente les
risques d’accidents sur les sites industriels. De ce faite cette fonction existe dans le but de
mettre un ensemble de consigne à respecter avant l’exécution des travaux pour éliminer ces
56
risques d’accidents. Ce qui pourra faire disparaitre cette fonction l’exécution des travaux par
des automates programmables. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est validée.
 FC3 : Identifier les postes de travail ;
Cette fonction existe par ce que certains postes peuvent avoir des risques qui accélère les
risques ou impacts d’autres postes créant ainsi de nouveaux risques et impacts. De ce faite
cette fonction existe dans le but de recenser tous les postes, les différentes caractéristiques et
les impacts associer à leurs activités. Enfin ce qui pourra faire disparaitre cette fonction est la
non existence de poste dans une entreprise. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est
validée
 FC4 : Intégrer le volet social pendant le projet ;
Cette fonction existe par ce que les travaux de BTP sont généralement réaliser au sein
d’une société bien structurée avec des besoins. De ce fait et dans le but de promouvoir la RSE
de ces entreprises et de limité l’impact de ces activités sur les populations. Ce qui pourra faire
disparaitre cette fonction c’est la non-présence des populations et des ressources de premières
nécessités aux abords des lieux de constructions. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction
est validée.
 FC5 : Respecter les exigences légales et réglementaires en termes de SST et de
gestion de l’environnement ;
Cette existe par ce que l’Etat a entrepris un certain nombre de règle et de recommandation
en termes de SST et de gestion de l’environnement. Par conséquent cette fonction existe dans
le but de se conformer aux dites exigences. Enfin ce qui pourra faire disparaitre le besoin c’est
l’absence de l’Etat et de son rôle régalien. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est
validée.
 FC6 : Limiter les risques routiers sur le site et tout autour.
Cette fonction existe par ce que sur le site il y a la présence de plusieurs véhicules et
automobile et elle présente un risque pour la santé des travailleurs et des populations. De ce
faite cette fonction existe dans de le but d’éliminer le risque que présente ces automobiles sur
les travailleurs. Enfin ce qui pourra faire disparaitre le besoin est la non utilisation des engins
sur tout l’étendu du site. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est également validée.
 FC7 : Fonction gérer la signalisation sur le site
Cette fonction existe par ce que sur le site il y a la présence des risques qui ne peuvent pas
être éliminé. Par conséquent cette fonction existe dans le but de signaler tous les risques
résiduels présents sur le site. Enfin ce qui pourra faire disparaitre cette fonction est la non
existence des activités de BTP. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est validée.

57
  FC8 : Fonction gérer les déchets
Cette fonction existe par ce qu’il y a la présence de plusieurs types de déchets sur le site.
Par conséquent cette fonction existe dans le but de collecter et d’éliminer convenablement les
déchets issus des activités. Enfin ce qui pourra faire disparaitre la fonction est la non
production des déchets sur un chantier de BTP. Ainsi nous pouvons dire que cette fonction est
validée.
D’après ce qui précède nous avons identifié dix (12) fonctions, elles vont nous permettre
de mieux connaitre le fonctionnement du service HSE et par la suite de le modéliser.
 Détermination des critères d’appréciation de chaque fonction validée
On appelle critère d’appréciation, un caractère retenu pour apprécier la manière dont une
fonction est remplie ou une contrainte respectée. Ainsi les critères retenus pour nos différentes
fonctions sont :
 FP1 : protéger la santé et la sécurité des travailleurs ;
 Types de risques ;
 Mesure corrective ;
 Consignes de sécurité.
 FP2 : améliorer l’environnement de travail ;
 Salubrité et état de poste travail ;
 Respect des conditions d’hygiène.
 FP3 : Adapter le travail à l’homme ;
 Ergonomie du travail mental
 Ergonomie du travail physique ;
 Ergonomie organisationnelle.
 FP4 : Protéger l’environnementale ;
 Nature de l’impact ;
 Composants exposés ;
 Mesure prise ;
 FC1 : Intégrer la stratégie de l’entreprise ;
 L’intégration de la culture au sein de l’entreprise
 FC2 : Respecter les consignes de sécurité ;
 Type de consigne ;
 Nombre de consigne ;

58
  Le niveau de connaissance par les travailleurs
 FC3 : Identifier les postes de travail ;
 Lieu ;
 Nombre de travailleurs par poste ;
 Type d’activités.
 FC4 : Intégrer le volet social pendant le projet ;
 Nombre de campagne de sensibilisation ;
 Nombre de personne du canton intégrer au projet ;
 FC5 : Respecter les exigences légales et réglementaires en termes de SST et de
gestion de l’environnement ;
 Procédure conforme aux exigences légales en termes de SST et de gestion de
l’environnement
 FC6 : Limiter les risques routiers sur le site et tout autour.
 Vitesse des véhicules au sein du site ;
 Signalisation routière sur le site.
 FC7 : Gérer la signalisation
 Type de signalisation ;
 Mode de signalisation ;
 Lieu de signalisation.
 FC8 : Gérer les déchets
 Type de déchets ;
 Mode de collecte ;
 Type de conteneurs ;
 Lieu de collecte ;
 Mode d’élimination
Ceci étant fait il est important de définir les niveaux et les flexibilités de toutes ces fonctions
et cela sera fait par le tableau fonctionnel à partir de la cotation de flexibilité suivante :
 Flexibilité nulle F0 : Niveau impératif
 Flexibilité faible F1 : Niveau peu négociable
 Flexibilité moyenne F2 : Niveau négociable
 Flexibilité forte F3 : Niveau très négociable
Ainsi nous obtenons les tableaux 3 et 4 fonctionnels suivants :

59
 Tableau 3: Tableau de fonctionnel
Fonction Critère d’analyse Niveau Flexibilité

Types de risques ; Avec arrêt de F0

Mesure corrective ; travaux ; F1
FP1
Consignes de sécurité. Mesure collective ; F1
Simple et pratique.
Salubrité et état des postes de
Poste sans déchet et F0
travail ;
FP2 sans odeur ; F1
Respect des conditions
05 règles simples ;
d’hygiène ;
Ergonomie du travail mental ; Perception du travail ; F1
Ergonomie du travail Posture de travail ; F1
FP3
physique ; Conception des F1
Ergonomie organisationnelle. taches
Nature de l’impact ; Avec dégradation F0
Nombre de composantes irréversible ;
FP4
exposées ; Au plus 02 ; F1
Mesure prise Simple et pratique. F1
L’intégration de la culture au Compatibilité F1
FC1
sein de l’entreprise
Type de consigne ; Simple et pratique ; F0
Nombre de consigne ; Au plus 05 ; F1
FC2
Le niveau de connaissance par Simple et pratique. F1
les travailleurs
Lieu ; Avec risque élevé ; F1
Nombre de travailleurs par Dénombré tous les
poste ; travailleurs ; F1
FC3
Type d’activités Identifier les risques
et moyens de F1
protection.

60
 Tableau 4: Tableau de fonctionnel (suite)
Nombre de campagne de Prévention contre les F0
sensibilisation ; risques encourus sur le
FC4 Nombre de personne du canton site ;
intégrer au projet ; Maximum de F0
personne possible.
Procédure conforme aux
exigences légales en termes de 100% de conformité
FC5
SST et de gestion de aux exigences F0
l’environnement
Vitesse des véhicules au sein du Vitesse admisse 20 à F0

FC6 site ; 30 Km/H;

Signalisation routière sur le site. Visible à plus 500 m. F0

Type de signalisation ; Visible possible ; F0

FC7 Mode de signalisation ; En fonction du risque F0
Lieu de signalisation. En fonction du risque F0
Type de déchets ; Liquide/solide F0
Mode de collecte ; Plus adapté possible F0
FC8 Type de conteneurs ; Plus adapté possible F0
Lieu de collecte ; Identifier sur le site F0
Mode d’élimination Plus adapté possible F0

Ce tableau nous as permis d’apprécier chacune de nos fonctions et de voir avec quelle
flexibilité elle doit s’appliquer au sein du chantier.

Après cette analyse, qui nous a permis de voir le fonctionnement général de notre
service, il en ressort que certaines fonctions ont un grand impact sur l’atteinte de nos
objectifs. Il devient donc important de les ressortir, en effet l’analyse SADT nous a permis de
constater que pour un service HSE optimal il est important de gérer les risques qui sont liés à
la santé et la sécurité des travailleurs et les risques environnementaux, pour cela nous allons
établir un tableau comparatif de toutes ces fonctions pour ressortir celle qui sont prioritaires
sur l’atteinte de nos objectifs. Et par la suite tracé la courbe de Pareto pour voir les 20% de
ces éléments qui sont à l’origine de 80% de ces priorités. Nous avons établi une cotation qui
nous as permis de comparer nos différentes fonctions cette cotation vas de 1 à 4 et a été en

61
fonction du rapprochement que nos fonctions ont vis-à-vis de ces 02 process. Ainsi nous
avons le tableau 5 qui présente le degré d’appartenance d’une fonction à l’un ou autre des
process :
Tableau 5: Degré d'appartenance à un process
Fonction Poids d’appartenance Process concerné

4 GRSST
FP1
3 GRE
2 GRSST
FP2
3 GRE
3 GRSST
FP3
2 GRE
3 GRSST
FP4
4 GRE
1 GRSST
FC1
1 GRE
3 GRSST
FC2
2 GRE
2 GRSST
FC3
2 GRE
1 GRSST
FC4
1 GRE
2 GRSST
FC5
2 GRE
3 GRSST
FC6
1 GRE
3 GRSST
FC7
3 GRE
3 GRSST
FC8
4 GRE

Ce tableau nous as permis de voir le poids d’appartenance de chaque fonction. Il était

question par la suite de comparer nos différentes fonctions afin d’identifier les fonctions
prioritaires de notre service. Ainsi nous avons le tableau 6 suivant qui présente le tableau de
hiérarchisation des fonctions :

62
 Tableau 6: Hiérarchisation des fonctions
FP1 FP2 FP3 FP4 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 FC6 FC7 FC8 POIDS %

FP1/1 FP1/1 FP1 FP1/2 FP1/1 FP1/2 FP1/2 FP1/1 FP1/2 FP1/1 FP1 13 19,4

FP2 FP4/1 FP2/1 FP2 FP2/1 FP2/1 FP2 FP2/1 FC7/1 FC8/1 4 05,97

FP4/1 FP3/1 FP3 FP3/1 FP3/1 FP3 FP3/1 FC7/1 FC8/1 4 05,97

FP4/2 FP4/1 FP4/2 FP4/1 FP4/2 FP4/2 FP4/1 FP4 13 19,4

FC2/1 FC1 FC1/1 FC5/1 FC1 FC7/1 FC8/1 1 01,49

FC2/1 FC4/1 FC5/1 FC6/1 FC7/1 FC8/1 2 02,98

FC3/1 FC5/1 FC3 FC7/1 FC8/1 1 01,49

FC5/1 FC6/1 FC7/2 FC8/2 1 01,49

FC5/1 FC7/1 FC8/1 5 07,46

FC7/2 FC8/2 2 02,98

FC8/1 10 14,92

11 16,41

67 100

A partir de ces données dressons la courbe ABC/Pareto pour sortir les 20% des éléments
prioritaires et prendre en compte pour la suite de notre étude. Pour cette raison nous avons
réalisé le tableau des poids, des pourcentages et des pourcentages cumulés croissants
présentés par les tableaux 7 et 8 suivants :
Tableau 7: Tableau de synthèse
Fonction Poids % % cumulés
FP1 13 19,4 19,4
FP4 13 19,4 38,8
FC8 11 16,41 55,21
FC7 10 14,92 70,13
FC5 5 07,46 77,59
FP2 4 05,97 83,56
FP3 4 05,97 89,53

63
 Tableau 8: Tableau de synthèse
FC2 2 02,98 92,51
FC6 2 02,98 95,49
FC1 1 01,49 96,98
FC3 1 01,49 98,47
FC4 1 01,49 99,96
TOTAL 67 100

On obtient la courbe ABC/Pareto illustré par la figure 20 suivante :

120

100 99,96
92,51 95,49 96,98 98,47
89,53
83,56
% CUMULÉS

80 77,59
70,13
60
55,21

40 38,8

20 19,4

0
FP1 FP4 FC8 FC7 FC5 FP2 FP3 FC2 FC6 FC1 FC3 FC4
FONCTIONS

Figure 20: Courbe ABC/Pareto

Il en ressort de cette courbe que les fonctions qui constituent les fonctions prioritaires
sont celle situé entre [0 ; 77.59] à savoir FP1, FP4, FC8, FC7 et FC5. Ces fonctions
constituent donc 77,59% de l’ensemble des fonctions de notre service.

IV.2. Résultats de l’analyse des dysfonctionnements

Dans cette partie nous allons présenter les résultats obtenus de l’analyse des
dysfonctionnements.

IV.2.1. Analyse de cause à effet : Ishikawa

Ainsi dans le cadre de notre étude il était question de ressortir l’effet redouté par chacune
des fonctions retenues pour cette étude à savoir :
 FP1 : protéger la santé et la sécurité des travailleurs ;
 FP4 : Protéger l’environnementale ;

64
  FC5 : Respecter les exigences légales et réglementaires en termes de SST et de
gestion de l’environnement ;
 FC7 : gérer la signalisation sur le site ;
 FC8 : Gérer les déchets sur le site

Nous allons maintenant réaliser une analyse des événements majeurs redoutés sur chacune
des fonctions retenues ci-dessus à partir de non réalisation de sa finalité :
Ainsi pour la fonction FP1 : Protéger la santé et la sécurité des travailleurs. L’événement
majeur redouté santé des travailleurs en danger la figure 21 suivante présente les différentes
causes possibles pour ce dysfonctionnement :

65
 Inhalation des produits chimique

Consommation des produits addictif

Mauvaise état de l’air et de l’eau

Brulures du au produits
Electrocution et électrification
Explosion
Mauvaise état des machine et équipement

Santé des travailleurs en dangers

Absence de formation en sécurité

Mauvais suivi et gestion de la SST Absence de signalisation

Non respect des consigne de sécurité

Figure 21: Diagramme d'Ishikawa pour FP1

66
 Ainsi nous avons pu ressortir un certain nombre de problèmes qui pourront constituer
un frein à la non réalisation de la fonction FP1. Le tableau 9 ci-dessous résume l’ensemble
causes de l’événement majeur redouté :
Tableau 9: Tableau de cause fonction FP1
Familles Causes identifiées
Mauvaise état des lieux de travail
Mauvaise qualité de l’air et l’eau
Liées à l’aménagement des lieux Bruit et vibration
Explosion et incendie
Électrocution
Liées aux facteurs humains Consommation des produits addictifs
Stress en milieu de travail
Inhalation des produits
Ecrasement
Liées aux activités Chute
Mauvaise état des machines
Brulures
Liées aux contrôle Mauvais suivi et gestion de la SST
Absence de formation en sécurité
Liées aux informations et formations Absence de signalisation
Non respects des consignes
Manque de consignes

Nous pouvons donc passer à la seconde fonction. Sachant que la seconde fonction
prioritaire est FP4 à savoir protéger l’intégrité de l’environnement nous pouvons dire que
l’événement redouté majeur est la dégradation de l’environnement et la figure 22 suivante
présente les résultats obtenus :

67
 Bruit Déversement des huiles dans eaux de surfaces et profondes
Engins sur site

Emission de fumée toxique

Déversement de produit chimique

Poussière et boue

Infiltration du lixivia

Nuisance olfactive

Dégradation de l’environnement

Destruction de la Faune
Destruction du patrimoine culturelle

Mauvaise gestion des huiles

Atteinte à la santé des populations Manque de matériel

Destruction de la Flore

Mauvaise gestion des déchets ménager

Figure 22: Dysfonctionnement de la fonction FP4

68
Ainsi d’après cette analyse nous avons identifié la quasi-totalité des éléments qui mettent
l’environnement en danger au cours du projet. Le tableau 10 suivant résume l’ensemble des
causes identifié pour l’événement majeure redouté

Tableau 10: Cause de l'événement redouté de FP4

Familles
Pollution de l’air
Pollution des eaux
Atteinte sur la diversité biologique
Atteinte sur la population riveraine
Pollution du sol et du sous-sol
Causes identifiées
Emission de fumée et de poussière
Nuisance olfactive
Bruit
Infiltration des huiles
Infiltration des produits chimique
Infiltration du lixivia
Destruction de faune
Destruction de la flore
Destruction du patrimoine culturel
Atteinte à la santé des populations
Infiltration des huiles
Infiltration des produits chimique
Infiltration du lixivia
Production des déchets

Continuons avec les autres fonctions. Sachant que la gestion des déchets sur le site à
une influence sur la prestation à fournir il est important de déterminer les différentes causes de
l’événement redouté possibles pour cette fonction et d’après l’analyse d’Ishikawa nous avons
obtenu et la figure 23 suivante présente les résultats obtenus :

69
 Absence de procédures de gestion

Absence de sensibilisation

Problème financier Absence de matériel de collecte

Corruption
Manque de personnel

Mauvaise gestion des déchets

Pas de personnel qualifier en gestion des déchets

Mauvaise organisation du travail

Mauvais suivi des activités

Figure 23 : Dysfonctionnement de la fonction FC8

70
Ainsi le diagramme nous présente les éléments à prendre en compte pour analyser les
dysfonctionnements possibles sur la fonction FC8. Ainsi le tableau 11 présente les différentes
causes retenues :

Tableau 11: cause de l'événement redouté de FC8

Familles
Mauvaise collecte
Mauvaise engagement de la direction
Manque de connaissance
Causes identifiées
Absence de procédure de gestion
Absence de matériel de collecte
Absence de sensibilisation
Problème financier
Corruption
Absence de suivi
Pas de formation initiale
Mauvais suivi des activités
Manque de collaboration

Nous pouvons donc passer à la suite avec la fonction FC7 sachant que la fonction a pour but
de gérer la signalisation sur le site par conséquent l’événement majeur redouté est la mauvaise
signalisation sur le site sur le site et la figure 24 suivante présente les résultats obtenus :

71
Aménagement des locaux

Absence de suivi des mesures

Entretient des locaux

Aucune analyse des risques

Mauvaise signalisation sur le site

Aucune formation
Absence d’orientation vis-à-vis de la signalisation

Signalisation occasionnelle

Absence de matériel de signalisation

Aucune sensibilisation

Figure 24:Dysfonctionnement de la fonction FC7

72
Ainsi d’après cette figure tous les éléments nécessaires pour la non réalisation de la fonction
FC7 sont représentés sur la figure précédente, le tableau 12 suivant présente les différentes
causes que nous avons identifié :

Tableau 12: Causes de l'événement redouté de la fonction FC7

Familles
Mauvaise conception des lieux de travail
Mauvaise gestion des risques
Mauvaise politique de gestion de la
signalisation
Manque de connaissance des collaborateurs
en matière de signalisation
Causes identifiées
Mauvaise aménagement des locaux
Mauvaise entretient des locaux
Mauvais comportement et formation du personnel
Absence du suivi des mesures
Aucune analyse des risques
Manque et/ou absence de professionnel
Absence de matériel de signalisation
Signalisation occasionnelle
Absence d’orientation en la matière
Manque de suivi et de mise à jour
Aucune formation initiale
Aucune sensibilisation en la matière

Ainsi nous pouvons donc passer à la dernière fonction retenue pour notre analyse à savoir la
fonction FC5 présente sur la figure 25 suivante :

73
Figure 25:dysfonctionnement de la fonction FC5

74
Ainsi la figure ci-dessus présente les différentes causes de l’événement majeur redouté de la
fonction FC5, le tableau 13 ci-dessous résume donc l’ensemble de ces causes :
Tableau 13 : Cause de l'événement redouté de la fonction FC5
Familles Causes identifiées
Intérêt personnel et égoïste
Mauvaise foi des gestionnaires Corruption
Manque de collaboration
Manque de collaboration
Laxisme de la direction
Absence de veille réglementaire
Manque d’engagement de la direction Contrainte liée à l’application
Absence de contrôle
Problèmes financiers
Ignorance et/ou manque de sensibilisation du Top management
Absence de suivi de la
Corruption
réglementation Problèmes financiers
Problèmes organisationnels
Mauvaise application des textes Contraintes liées à l’application
Manque de collaboration
réglementaires
Absence de suivi et de contrôle
Absence de compétence

Ainsi nous avons pu recenser la quasi-totalité des éléments qui pouvaient être à l’origine des
dysfonctionnements de notre système basé sur les cinq (05) fonctions prioritaires il est
maintenant question d’analyser les différents modes de défaillances de chaque
dysfonctionnement ressorti de l’analyse précédentes et leurs effets sur le projet à
réaliser/CLUB HSE d’où la suite logique de notre travail l’analyse par la méthode AMDE.
IV.2.2. Analyse des modes de défaillances et de leurs effets : AMDE
Ainsi donc la grille AMDE de notre analyse est présentée par les tableaux 14, 15 et 16
suivants :

75
 Tableau 14: Grille AMDE
Mode de Causes de
Elément du service
défaillance défaillance
Accident Non-respect des
consignes de sécurité ;
Absence de consigne ;
Absence d’EPI ;
Protéger la santé et Incident Mauvaise gestion des
risques.
la sécurité des
travailleurs
Presqu’accident
Nature du travail ;
Stress en milieu Temps alloué ;
de travail Pression des supérieurs et
autres autorités.
Emission de fumé ;
Pollution de
Nuisance olfactive ;
l’aire Bruit
Infiltration des huiles
Protéger Pollution de Mauvaise gestion des
l’environnementale l’eau déchets, des eaux usées et
des excréta humain
Infiltration du sol par les
Pollution du sol hydrocarbures ;
et du sous-sol Activité d’excavation du
sol
Moyen de
Effet local Effet global Action corrective
détection
Perte de clientèle ;
Blessé ;
Mauvaise prestation ;
Arrêt des travaux ;
Perte financière.
Mauvaise publicité ;
Augmentation des
délais de livraison Veille ;
Suivi des activités
Arrêt des travaux avec sensibilisation du
reprise immédiate
Arrêt des travaux
Détection personnel
humaine
Arrêt des travaux avec
reprise immédiate
Arrêt des travaux
Mauvaise prestation Reconnaissance
Mauvaise prestation ;
du service ; publique ;
Amplificateur
Augmentation des Motivation du
d’accident
délais de livraison personnel
Bio filtration
Intoxication des utilisation des plantes
Perte des clients
travailleurs ;
Mauvaise dites dépolluantes
Augmentation des
Poursuite judiciaire
maladies pulmonaire maintenance des
équipements
Prolifération des Substitution des
maladies hydriques ; Poursuite judiciaire ; Détection
produits ;
Disparition de la faune Amende humaine
et flore aquatique
Perte du couvert
végétale ; Destruction Gestion efficace de
Favorise le
de l’habitat faunique ; tous les déchets à la
réchauffement
Erosion et perte des source avec des
climatique
propriétés du sol ; conteneurs adaptés
76
 Tableau 15: Grille AMDE (suite)
Destruction de Favoriser les activités
Atteinte à la Bruit ; de restauration
Perturbation des l’habitat faunique
Nuisance olfactive ;
diversité Production de déchet ;
écosystèmes autour du Favorise le forestière et respecter
biologique chantier réchauffement les exigences du PGES
Protéger climatique Détection ou du CCES
l’environnementale Bruit ; humaine
Sanction judiciaire et Organisé des
Atteinte sur la Nuisance olfactive ; Prolifération des
amandes campagnes de
santé des Production de déchet ; maladies ;
Frais de prise en
Engins sur site Accident sensibilisation et
populations charge de l’accidenté balisage du site
Manque Manque de collaboration ; Veille permanente et
Laxisme du top
d’engagement management ;
sensibilisation de la
de la direction Absence de contrôle direction
Mauvaise foi Intérêt personnel ; Suivi des secteurs et
des Corruption ; sanction en cas de
gestionnaires Manque de collaboration Anarchie totale au sein Amende ; corruption
Respecter les du chantier et de ses Perte financière ;
Détection
exigences légales et Absence de alentour ; Perte de la clientèle ;
Corruption ; Mauvaise prestation ; Mauvaise publicité humaine
réglementaires suivi de la Problèmes financiers de l’organisme
réglementation
Problème
Mauvaise organisationnel ; Recrutement et
application des Contrainte liée à formation des
textes l’application ; spécialistes
Absence de suivi
Etablir toute les
Mauvaise Augmentation des Prolifération des
Absence de procédures de modalités de gestion
Gestion des collecte des déchets sur le site ; maladies ; Détection
gestion ;
Prolifération des Amende ;
des déchets sur le site
déchets déchets sur le Absence de matériel humaine
maladies. Pertes financière et fournir le matériel
site
nécessaire.

77
 Tableau 16: Grille AMDE (suite et fin)
Faire des rapports à
remettre aux
Manque Absence de Anarchie sur le site ; Prolifération des manager ;
Gestion des
d’engagement du sensibilisation ; Augmentation des maladies ; Détection humaine Sensibilisation sur le
déchets Absence de suivi déchets sur le site Amende rôle et l’importance
top management
de la gestion des
déchets
Absence du suivi des
mesures
Aucune analyse des Etablir les modalités
Mauvaise gestion risques claires de gestion des
des risques Manque et/ou risques sur tout le site
absence de
Augmentation des
professionnel Pertes financières ;
Gestion de la accidents/incidents
Absence de matériel Mauvaise publicité ; Détection humaine
signalisation sur le site ;
de signalisation Poursuite judiciaire
Mauvaise Amendes Etablir une politique
Signalisation
claire et des objectifs
politique de occasionnelle
spécifiques pour la
gestion de la Absence d’orientation
gestion de la
signalisation en la matière
signalisation
Manque de suivi et de
mise à jour

Cette analyse des dysfonctionnements étant réalisée, nous sommes donc passé à la modélisation du schéma idéal de notre service.

78
IV.3. Résultats de la modélisation
Il était question ici de présenter l’ensemble des résultats de notre modélisation.

IV.3.1. Niveaux de décision

Ici il était question de définir les horizons et les périodes de chacun des niveaux et ils
seront définis comme tel :
 Niveau stratégique : Définit sur un horizon de 3mois et une période 1mois ;
 Niveau tactique : Définit sur un horizon de 1 mois et une période 1 semaine ;
 Niveau opérationnel : Définit sur un horizon 1semaine et une période de 2jours.

IV.3.2. Identification des fonctions

Il était question ici de présenter les fonctions qui seront support de la modélisation et
d’après l’analyse initiale et celle des dysfonctionnements les fonctions retenues sont :
 Protéger la santé et la sécurité des travailleurs ;
 Protéger la santé environnementale
 Gérer la signalisation ;
 Gérer les déchets sur le site

IV.3.3. Les types d’informations

 Les informations externes : Ce sont les informations qui s’imposent au système de
servuction, auxquelles celui-ci devra s’adapter ; elles sont liées à des facteurs externes
au système.
 Les informations internes : Ce sont les informations qui dépendent de la politique de
pilotage et des ressources du système.
L’identification de ces différentes fonctions, des informations externes et internes au
système ont permis de construction de la grille GRAI, permettant ainsi de schématiser le
pilotage du service HSE à offrir. Le tableau 17 suivant présente le résultat obtenu pour
notre service HSE :

79
 Tableau 17: Grille GRAI pour le pilotage du service HSE
Gérer la Protéger la santé et Protéger Information
Information externe Gérer les déchets
signalisation la sécurité l’environnement interne
Définir une Définir une
. politique de politique
Nature du projet : signalisation et de particulière de
gestion de la sécurité et de Définir une Définir une Stratégie et
H= 3 mois Ouverture des voies et
circulation prévoyance de la politique de gestion politique de gestion philosophie du
aménagement d’un
santé environnementale des déchets CLUB
P= 1 mois parking

Etablir le cadre Etablir les mesures Ressources

Etablir les
H= 1 mois général de particulières de Etablir les mesures humaines,
Ordonnancement des procédures et
signalisation et de sécurité et de de gestion matérielles à la
activités principes de gestion
P= 1 semaine contrôle de prévoyance de la environnementale disposition du
des déchets
circulation santé CLUB

Ressources
matérielles, humaines,
Sensibilisation et Analyse des Plan des affectations
les activités leurs Analyse des risques,
H= 1 semaine surveillance de la risques, surveillance
plans d’exécutions surveillance et suivi Gestion des déchets
circulation sur le et suivi des mesures
des travaux des mesures et des sur le site Retour d’expérience
P= 2 jours site et des impacts sur le
Flux de circulation ; impacts sur le site
site
Choix des itinéraires

80
Cette grille présente l’ensemble des mesures que mettons en place pour faciliter notre
prestation de service. Les activités des niveaux stratégiques ont été établi en fonction de
l’orientation du CLUB HSE à travers les différents documents qu’ils ont élaboré pour la
réalisation de ce projet à savoir :
 le cahier de charge environnemental et social ;
 le plan de déviation et de signalisation ;
 le plan particulier de sécurité et de prévoyance de la santé ;
 le plan de gestion des déchets.

De plus les activités du niveau tactique ont pour but de définir toute les modalités nécessaires
pour l’atteinte des objectifs du niveau stratégique. Enfin les activités du niveau opérationnelle
mettent en application toute les modalités du niveaux tactiques afin d’atteindre les objectifs
du niveau stratégique.

Après établissement de la grille GRAI, nous présentons les différents objectifs pour mieux
décrire le pilotage précédemment modélisé.
IV.3.4. Identification des objectifs
IV.3.4.1. Les objectifs du projet
Les objectifs du projet sont les suivants :
 Livrer le projet dans les délais impartis ;
 Eviter la dégradation de l’environnement ;
 Suivre l’évolution et l’application des solutions retenues pour améliorer les situations
en HSE ;
 Veiller à l’application de la législation dans la gestion du projet ;
 Produire une infrastructure viable et sécuritaire.

IV.3.4.2. Les objectifs du service HSE

Les objectifs du service HSE sont de :
 Identifier et mettre en œuvre toutes les améliorations visant à augmenter notre niveau
en matière de santé et sécurité au travail (A) ;
 Développer les compétences et les connaissances de tous les collaborateurs en matière
de santé et sécurité au travail (B) ;
 Aménager des lieux de travail (C) ;
 Renforcer la sensibilisation du personnel et le suivi de la conformité environnementale
(D) ;

81
  Promouvoir l’innovation en matière de protection de l’environnement (E) ;

IV.3.4.3. Les objectifs des différents centres de décisions

 Fonction gérer la signalisation
Le tableau 18 présente les différents objectifs de la fonction GS
Tableau 18: Objectifs des centres de décisions de la fonction gérer la signalisation (GS)

Relation centre de décision émetteur et

Centre de décision Objectifs (activités)
récepteur

(A) (B)
Améliorer la gestion des
Définir une politique de
risques par une signalisation
signalisation et de
des risques qui ne peuvent
gestion de la circulation
être éliminé
(GS-1)
(O.GS-1) O.GS-1

Etablir toutes les ressources et O.GS-1

les modalités de signalisations
Etablir le cadre général
(O.GS-2-1)
de signalisation et de
contrôle de circulation
Etablir un plan stratégique de
(GS-2)
déviation et de signalisation
routière (O.GS-2-2) O.GS-2-1 O.GS-2-2

(A) (B) (D)

Sensibiliser les acteurs
Sensibilisation et concernés par ces risques
surveillance de la (O.GS-3-1)
circulation sur le site
(GS-3) Gérer la circulation dans le
site et autour (O.GS-3-2)
O.GS-3-1 O.GS-3-2

Ce tableau présente les différents centres décision de la fonction gérer la signalisation les
objectifs qu’elles visent à atteindre et les relations que ces objectifs ont avec les objectifs du
niveau supérieur.

82
  Fonction protéger la santé et la sécurité des travailleurs
Le tableau 19 présente les différents objectifs de la fonction PSST
Tableau 19: Objectifs du centre de décision protéger la santé et la sécurité des travailleurs
(PSST)

Relation centre de décision émetteur et

Centre de décision Objectifs (activités)
récepteur

(A) (B) (C)

Intégrer les facteurs humains
Définir une politique
et organisationnels dans la
particulière de sécurité
gestion de la sécurité sur le
et de prévoyance de la
site
santé (PSST-1)
(O.PSST-1)
O.PSST-1

Etablir des règles de sécurité O.PSST-1

applicable
Etablir les mesures
(O.PSST-2-1)
particulières de sécurité
et de prévoyance de la
Développer des démarches
santé (PSST-2)
participatives
(O.PSST-2-2)) O.PSST-2-1 O.PSST-2-2

Identifier les situations à

risque et définir les mesures (A) (B)
Analyse des risques et appropriées
surveillance et suivi des (O.PSST-3-1)
mesures sur le site
(PSST-3) Identifier les causes profondes
des accidents
(O.PSST-3-2) O.PSST-3-1 O.PSST-3-2

Ce tableau présente les différents centres décision de la fonction protéger la santé et la

sécurité des travailleurs, les objectifs qu’elles visent à atteindre et les relations que ces
objectifs ont avec les objectifs du niveau supérieur.

83
  Fonction protéger l’environnement
Le tableau 20 présente les différents objectifs de la fonction PE
Tableau 20: Objectifs des centres de décisions de la fonction protéger l'environnement (PE)

Relation centre de décision émetteur et

Centre de décision Objectifs (activités)
récepteur

(D) (E) (C)

Améliore et promouvoir les
Définir une politique de bonnes pratiques en matière
gestion d’environnement et de
environnementale protection du patrimoine
(PE-1) culturelle
(O.PE-1) O.PE-1

Etablir les modalités de O.PE-1

gestion des impacts
Etablir les mesures de (O.PE-2-1)
gestion
environnementale Améliorer les connaissances
(PE-2) des travailleurs en matière de
gestion environnementale
(O.PE-2-2)) O.PE-2-1 O.PE-2-2

Suivi et évaluation des O.PE-2-1 O.PE2-2

impacts environnementaux
Analyse, gestion et
(O.PE-1)
surveillance des
Sensibiliser les travailleurs en
impacts sur le site
matière de gestion
(PE-3)
environnementale et du
patrimoine culturel (O.PE-1) O.PE-3-1 O.PE-3-2

Ce tableau présente les différents centres décision de la fonction protéger l’environnement les
objectifs qu’elles visent à atteindre et les relations que ces objectifs ont avec les objectifs du
niveau supérieur.

84
  Fonction gérer les déchets
Le tableau 21 présente les différents objectifs de la fonction GD
Tableau 21: Objectifs des centres de décisions gérer les déchets (GD)

Relation centre de décision émetteur et

Centre de décision Objectifs (activités)
récepteur

(C) (D) (E)

Contribuer à l’amélioration
Définir une politique de
des rejets de déchets sur le
gestion des déchets
site
(GD-1)
(O.GD-1)
O.GD-1

O.GD-1
Etablir les procédures et Etablir les modalités de
principes de gestion des gestion des déchets sur le site
déchets (GD-2) (O.GE-2-1)

O.GD-2-1

Sensibiliser les travailleurs sur (C) (D) (E)

les procédures de gestion des
Gestion des déchets sur déchets (O.GD-3-1)
le site
(GD-3) Contrôler le rejet des déchets
et assurer la traçabilité
(O.GD-3-2) O.GD-3-1 O.GD-3-2

Ce tableau présente les différents centres décision de la fonction gérer les déchets les objectifs
qu’elles visent à atteindre et les relations que ces objectifs ont avec les objectifs du niveau
supérieur.

85
 IV.3.5. Identification des variables de décisions
Les résultats obtenus sont :
 Fonction gérer la signalisation
Le tableau 22 présente les variables obtenues pour la fonction GS
Tableau 22:Variable de décisions des centres de décisions de la fonction gérer la
signalisation (GS)

Centre de décision Objectifs (activités) Variable de décisions

Améliorer la gestion des

Définir une politique de
risques par une signalisation
signalisation et de Recenser toutes les ressources nécessaires
des risques qui ne peuvent
gestion de la circulation à une bonne signalisation sur le chantier
être éliminer/éviter
(GS-1)
(O.GS-1)

S’assurer de l’adaptabilité des moyens et

Etablir toutes les ressources et
des mesures de signalisation et de gestion
les modalités de signalisations
Etablir le cadre général de la circulation
(O.GS-2-1)
de signalisation et de
contrôle de circulation S’assure de la disponibilité des moyens et
Etablir un plan stratégique de
(GS-2) l’opérationnalité des ressources
déviation et de signalisation
routière (O.GS-2-2)
Veillez à la mise à jour des ressources

Sensibiliser les acteurs

Sensibilisation et concernés par ces risques
Visibilité des éléments de signalisation et
surveillance de la (O.GS-3-1)
leurs connaissances au sein du site et
circulation sur le site
autour
(GS-3) Gérer la circulation dans le
site et autour (O.GS-3-2)

Ce tableau présente les différents objectifs et les variables de décision ou d’action possible
pour chaque centre de décision.

86
  Fonction protéger la santé et la sécurité des travailleurs
Le tableau 23 présente les variables obtenus pour la fonction PSST
Tableau 23 Variable de décisions des centres de décision protégé la santé et la sécurité des
travailleurs (PSST)

Centre de décision Objectifs (activités) Variable de décisions

Intégrer les facteurs humains

Définir une politique
et organisationnels dans la
particulière de sécurité Etablir les règles de sécurité expliquer les
gestion de la sécurité sur le
et de prévoyance de la enjeux et fixer les objectifs
site
santé (PSST-1)
(O.PSST-1)

Etablir des règles de sécurité

applicable
Etablir les mesures Développer l’exemplarité sur les actions
(O.PSST-2-1)
particulières de sécurité de sécurité ;
et de prévoyance de la
Développer des démarches
santé (PSST-2) Communiquer sur la sécurité ;
participatives
(O.PSST-2-2))

Identifier les situations à

risque et définir les mesures Identifier, les situations susceptibles
Analyse des risques et appropriées d’engendrer des évènements indésirables
surveillance et suivi des (O.PSST-3-1) sur le plan humain ;
mesures sur le site
(PSST-3) Identifier les causes profondes Réaliser une analyse de
des accidents l’accident/incident
(O.PSST-3-2)

Ce tableau présente les différents objectifs et les variables de décision ou d’action possible
pour chaque centre de décision.

87
  Fonction protéger l’environnement
Le tableau 24 présente les variables obtenus pour la fonction PE
Tableau 24: Variable de décisions des centres de décisions de la fonction protéger
l'environnement (PE)

Centre de décision Objectifs (activités) Variable de décisions

Améliore et promouvoir les

Définir une politique de bonnes pratiques en matière
Recenser tous les éléments de nos
gestion d’environnement et de
activités susceptibles de modifier les
environnementale protection du patrimoine
conditions environnementales et sociales
(PE-1) culturelle
(O.PE-1)

Etablir les modalités

d’identification et de gestion
Analyser l’activité ;
des impacts
Etablir les mesures de environnementaux et sociaux
Veille technologique et stratégique ;
gestion (O.PE-2-1)
environnementale
Sensibilisation du personnel sur les
(PE-2) Améliorer les connaissances
procédures de gestions environnementales
des travailleurs en matière de
et sociales.
gestion environnementale
(O.PE-2-2)

Suivi et évaluation des

impacts environnementaux
Analyse du déroulement ;
Analyse, gestion et (O.PE-1)
surveillance des
Vérification des mesures ;
impacts sur le site Sensibiliser les travailleurs en
(PE-3) matière de gestion
Sensibilisation du personnel.
environnementale et du
patrimoine culturel (O.PE-1)

Ce tableau présente les différents objectifs et les variables de décision ou d’action possible
pour chaque centre de décision.

88
  Fonction gérer les déchets
Le tableau 25 présente les variables obtenus pour la fonction GD

Tableau 25: Variables de décisions des centres de décisions de la fonction gérer les déchets
(GD)

Centre de décision Objectifs (activités) Variables de décisions

Définir une politique de Contribuer à l’amélioration

Recenser toutes les ressources nécessaires
gestion des déchets des rejets (déchets) sur le site
à la gestion des déchets sur le site
(GD-1) (O.GD-1)

Définir les responsabilités et fournir le

matériel nécessaire à une gestion
responsable ;
Etablir les procédures et Etablir les modalités de
principes de gestion des gestion des déchets sur le site
Identifier les types de déchets sur le site ;
déchets (GD-2) (O.GD-2-1)
Etablir les modalités d’élimination et les
organismes habilités à le faire

Sensibiliser les travailleurs sur Organiser les réunions de formation et de

les procédures de gestion des
Gestion des déchets sur déchets (O.GD-3-1)
le site
(GD-3) Contrôler le rejet des déchets
et assurer la traçabilité
(O.GD-3-2)
sensibilisation ;
Veiller au traitement effectif du déchet
avec preuve ;
S’assurer de la maitrise des procédures.

Ce tableau présente les différents objectifs et les variables de décision ou d’action possible
pour chaque centre de décision.

89
 IV.3.6. Identification des indicateurs de performances et analyse de cohérence
A l’aide d’un brainstorming nous identifier une série d’indicateur par fonction le tableau
ci-dessous présente les résultats obtenus :

 Fonction gérer la signalisation

Le tableau 26 présente les indicateurs obtenus pour la fonction GS

Tableau 26:Indicateurs des centres de décisions de la fonction gérer la signalisation (GS)

Indicateurs de
Centre de décision Objectifs (activités) Variable de décisions
performance
Définir une Améliorer la gestion
Pourcentage d’atteinte des
politique de des risques par une Recenser toutes les
objectifs de signalisation ;
signalisation et de signalisation des ressources nécessaires à
Nombre de signalisation
gestion de la risques qui ne peuvent une bonne signalisation
spécifique
circulation être éliminer/éviter sur le chantier
(GS-1) (O.GS-1)
S’assurer de
l’adaptabilité des
Etablir toutes les
moyens et des mesures Pourcentage de procédure
ressources et les
de signalisation et de établi ;
modalités de
Etablir le cadre gestion de la circulation
signalisations (O.GS-
général de Pourcentage de matériel
2-1)
signalisation et de S’assure de la disponible ;
contrôle de disponibilité des
Etablir un plan
circulation moyens et Nombre de support de
stratégique de
(GS-2) l’opérationnalité des sensibilisation sur le site ;
déviation et de
ressources
signalisation routière
(O.GS-2-2)
Veillez à la mise à jour
des ressources
Le pourcentage de
collaborateurs formé ;
Sensibiliser les acteurs Le nombre d’action
Sensibilisation et concernés par ces d’information ;
Visibilité des éléments
surveillance de la risques (O.GS-3-1) Nombre de personne
de signalisation et leurs
circulation sur le sensibilisé sur l’Eco
connaissances au sein
site Gérer la circulation conduite ;
du site et autour
(GS-3) dans le site et autour Nombre d’embouteillage ;
(O.GS-3-2) Nombre de collision ;
Nombre de jour sans
collisions

Ce tableau présente les différents objectifs, les variables de décision ou d’action et les
indicateurs choisi possible pour chaque centre de décision.

90
  Fonction protéger la santé et la sécurité des travailleurs
Le tableau 27 présente les indicateurs obtenus pour la fonction PSST
Tableau 27 Indicateurs des centres de décision protégé la santé et la sécurité des
travailleurs (PSST)
Centre de Indicateurs de
Objectifs (activités) Variable de décisions
décision performance
Définir une
Intégrer les facteurs
politique
humains et Etablir les règles de
particulière de
organisationnels sécurité, expliquer les Taux de participation
sécurité et de
dans la gestion de la enjeux et fixer les aux réunions de sécurité
prévoyance de la
sécurité sur le site objectifs
santé
(O.PSST-1)
(PSST-1)

Etablir des règles de

Nombres de causeries
sécurité applicable Développer l’exemplarité
Etablir les mesures de sécurités organisées ;
(O.PSST-2-1) sur les actions de
particulières de Taux de conformité aux
sécurité ;
sécurité et de règles de sécurité ;
Développer des
prévoyance de la Pourcentage de
démarches Communiquer sur la
santé (PSST-2) conformité aux
participatives sécurité ;
procédures de sécurité
(O.PSST-2-2)

Identifier les
situations à risque et Identifier les situations Nombre de situation
Analyse des définir les mesures susceptibles d’engendrer dangereuse identifié ;
risques et appropriées des événements Nombres
surveillance et (O.PSST-3-1) indésirables sur le plan d’accidents/incidents
suivi des mesures humain ; identifiés ;
sur le site Identifier les causes Taux de gravité
(PSST-3) profondes des Réaliser une analyse de d’accidents ;
accidents l’accident/incident
(O.PSST-3-2)

Ce tableau présente les différents objectifs, les variables de décision ou d’action et les
indicateurs choisi possible pour chaque centre de décision.

91
 Fonction protéger l’environnement
Le tableau 28 présente les indicateurs obtenus pour la fonction PE
Tableau 28: Indicateurs des centres de décisions de la fonction protéger l'environnement
(PE)

Centre de Indicateurs de
Objectifs (activités) Variable de décisions
décision performance

Améliore et
Recenser tous les
promouvoir les
Définir une éléments de nos
bonnes pratiques en
politique de activités susceptibles
matière Taux de couverture
gestion de modifier les
d’environnement et d’impacts
environnementale conditions
de protection du
(PE-1) environnementales et
patrimoine culturelle
sociales
(O.PE-1)
Etablir les modalités
d’identification et de
Analyser l’activité ;
gestion des impacts
environnementaux et
Veille technologique Nombre de plainte des
sociaux
Etablir les mesures et stratégique ; riverains enregistré ;
(O.PE-2-1)
de gestion Taux de proliférations
environnementale Sensibilisation du des maladies ;
Améliorer les
(PE-2) personnel sur les Nombre de site à
connaissances des
procédures de gestions protéger
travailleurs en
environnementales et
matière de gestion
sociales.
environnementale
(O.PE-2-2)
Suivi et évaluation
des impacts
Analyse du
environnementaux
déroulement ;
(O.PE-1)
Analyse, gestion Nombres de situations
et surveillance des Vérification des d’urgence enregistrée ;
Sensibiliser les
impacts sur le site mesures ; Taux de réalisation des
travailleurs en
(PE-3) mesures proposées
matière de gestion
Sensibilisation du
environnementale et
personnel.
du patrimoine
culturel (O.PE-1)

Ce tableau présente les différents objectifs, les variables de décision ou d’action et les
indicateurs possibles pour chaque centre de décision.

92
 Fonction gérer les déchets
Le tableau 29 présente les indicateurs obtenus pour la fonction GD
Tableau 29: Indicateurs des centres de décisions gérer les déchets (GD)

Centre de Indicateurs de
Objectifs (activités) Variables de décisions
décision performance

Contribuer à
Définir une Recenser toutes les
l’amélioration des
politique de ressources nécessaires à Quantité de matérielle à
rejets (déchets) sur
gestion des la gestion des déchets disposition
le site
déchets (GD-1) sur le site
(O.GD-1)
Définir les
responsabilités et fournir
le matériel nécessaire à
une gestion responsable ;
Etablir les Taux de valorisation
Etablir les modalités
procédures et des déchets ;
de gestion des Identifier les types de
principes de Quantité de déchets
déchets sur le site déchets sur le site ;
gestion des traités par types ;
(O.GD-2-1)
déchets (GD-2)
Etablir les modalités
d’élimination et les
organismes habilités à le
faire

Sensibiliser les Organiser les réunions

travailleurs sur les de formation et de
Nombre de
procédures de sensibilisation ;
sensibilisation sur le tri
gestion des déchets
Gestion des des déchets ;
(O.GD-3-1) Veiller au traitement
déchets sur le site Part de déchet collecté ;
effectif du déchet avec
(GD-3) Quantité totale de
Contrôler le rejet des preuve ;
déchets dangereux
déchets et assurer la
éliminée
traçabilité S’assurer de la maitrise
(O.GD-3-2) des procédures.

Ce tableau présente les différents objectifs, les variables de décision ou d’action et les
indicateurs choisi possible pour chaque centre de décision.

93
A présent nous allons faire l’analyse de cohérence entre les indicateurs, les variables de décisions et les objectifs que nous avons identifiés afin
de ne retenir que les indicateurs pertinents pour notre système et pour cela par fonction et par niveau de décision, nous allons réaliser un tableau
de cohérence

 Fonction gérer la signalisation sur le site

Niveau stratégique nous avons le tableau 30 suivant :
Tableau 30: cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer la signalisation

Objectifs du Améliorer la gestion des risques par

centre de une signalisation des risques qui ne (*) (**)
décision peuvent être éliminer/éviter

Pourcentage d’atteinte des

Indicateurs de performance Nombre de signalisation spécifique
objectifs de signalisation ;

Recenser toutes les ressources

Variables de
nécessaires à une bonne signalisation (*) (**)
décisions
sur le chantier

D’après ce tableau, nous avons deux indicateurs l’un ayant un lien faible avec l’objectif du centre et la variable de décision et l’autre ayant un
lien fort avec l’objectif et la variable d’action ainsi le seul indicateur à prendre en compte est le nombre de signalisation spécifique.

94
 Le tableau 31 présente le niveau tactique de la fonction GS

Tableau 31:cohérence du niveau tactique de la fonction gérer la signalisation

Etablir toutes les ressources et les

(*) (**) (**)
modalités de signalisations
Objectifs du
centre de
décision Etablir un plan stratégique de déviation et
(*) (**) (**)
de signalisation routière

Pourcentage de procédure Pourcentage de Nombre de support de

Indicateurs de performance
établi matériel disponible sensibilisation sur le site

S’assurer de l’adaptabilité des moyens et

des mesures de signalisation et de gestion (*) (**) (**)
de la circulation

Variables de
décisions S’assure de la disponibilité des moyens et
() (**) (**)
l’opérationnalité des ressources

Veillez à la mise à jour des ressources () (**) (**)

Ce tableau nous présente le niveau tactique de la fonction gérer la signalisation possédant 03 indicateurs, 02 objectifs et 03 variables de décisions
ainsi de ce tableau nous retenons 02 indicateurs car possédant un lien fort avec les objectifs et les variables de décisions pour ce niveau de
décision.

95
 Le tableau 32 présente le niveau opérationnel de la fonction GS
Tableau 32: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer la signalisation

Sensibiliser les
acteurs concernés (**) (**) (**) () ()
Objectifs du centre par ces risques
de décision
Gérer la
circulation dans le (**) (**) (**) (**) (**)
site et autour

Nombre de
Indicateurs de Le pourcentage de Le nombre Nombre de
personne Nombre
performance collaborateurs d’action collision ;
sensibilisé sur d’embouteillage ;
formé d’information ;
l’Eco conduite ;
Visibilité des
éléments de
signalisation et
Variables de
leurs (**) (**) (**) (**) (**)
décisions
connaissances au
sein du site et
autour

Ce tableau nous présente le niveau opérationnel de la fonction gérer la signalisation possédant 05 indicateurs, 02 objectifs et 01 variable de
décision ainsi de ce tableau nous retenons tous les indicateurs car possédant un lien fort avec les objectifs et la variable de décision pour ce
niveau de décision.

96
 Fonction protéger la santé et la sécurité des travailleurs
Niveau stratégique nous avons le tableau 33 suivant :
Tableau 33: cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs

Objectifs du Intégrer les facteurs humains et

centre de organisationnels dans la gestion de la (**)
décision sécurité sur le site

Indicateurs de performance Taux de participation aux réunions de sécurité

Variables de Etablir les règles de sécurité, expliquer

(**)
décisions les enjeux et fixer les objectifs

Ce tableau nous présente le niveau de cohésion du niveau stratégique de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs il présente 01
indicateur, un objectif et une variable de décision et d’après ce tableau l’indicateur a un lien fort avec la variable de décision et l’objectif du
centre

97
 Le tableau 34 suivant présente le niveau tactique de la fonction PSST
Tableau 34:cohérence du niveau tactique de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs

Etablir des règles de sécurité applicable (*) (**) (**)

Objectifs du
centre de
décision
Développer des démarches participatives (*) (**) (**)

Taux de conformité
Nombres de causeries de Pourcentage de conformité
Indicateurs de performance aux règles de
sécurités organisées ; aux procédures de sécurité
sécurité ;

Développer l’exemplarité sur les actions

(**) (**) (**)
de sécurité ;
Variables de
décisions
Communiquer sur la sécurité ; (**) (**) (*)

Ce tableau nous présente la cohésion du niveau tactique de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs ainsi d’après ce tableau, nous
avons 03 indicateurs, 02 objectifs et 02 variables de décisions ainsi d’après ce tableau nous retenons tous les 03 indicateurs car ils possèdent un
lien fort avec les objectifs et les variables de décisions.

98
 Le tableau 35 suivant présente le niveau opérationnel de la fonction PSST
Tableau 35: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs
Identifier les situations à risque
et définir les mesures (**) (**) (**)
Objectifs du centre appropriées
de décision
Identifier les causes profondes (**) (**) (**)
des accidents
Nombres
Nombre de situation
Indicateurs de performance Taux de gravité d’accidents/incidents
dangereuse identifié ;
d’accidents ; identifiés ;

Identifier les situations

susceptibles d’engendrer des (**) (**) (**)
Variables de événements indésirables sur le
décisions plan humain ;
Réaliser une analyse de
(**) (**) (**)
l’accident/incident

Ce tableau présente la cohésion interne du niveau opérationnel de la fonction gérer la santé et la sécurité des travailleurs. Ce tableau nous
présente 03 indicateurs, 02 objectifs et 02 variables de décisions qui possèdent tous un lien fort.

99
 Fonction protéger l‘environnement
Niveau stratégique nous avons le tableau 36 suivant :
Tableau 36: cohérence du niveau stratégique de la fonction protéger l’environnement

Améliore et promouvoir les bonnes

Objectifs du
pratiques en matière d’environnement
centre de (**)
et de protection du patrimoine
décision
culturelle

Indicateurs de performance Taux de couverture d’impacts

Recenser tous les éléments de nos

Variables de activités susceptibles de modifier les
(**)
décisions conditions environnementales et
sociales

Ce tableau présente la cohésion interne du niveau stratégique de la fonction protéger l’environnement qui présente 01 indicateur, 01 objectif et
enfin une variable de décision ces 03 éléments possèdent tous un lien fort.

100
 Le tableau 37 suivant présente le niveau tactique de la fonction PE
Tableau 37:cohérence du niveau tactique de la fonction protéger l’environnement
Etablir les modalités d’identification et de
gestion des impacts environnementaux et (*) (**) (**)
Objectifs du sociaux
centre de
décision Améliorer les connaissances des
travailleurs en matière de gestion (**) (**) (**)
environnementale
Taux de
Nombre de plaintes des
Indicateurs de performance prolifération des Pourcentage de site protégé
riverains enregistrées ;
maladies ;

Analyser l’activité ; (**) (*) (**)

Variables de
Veille technologique et stratégique ; () (*) (**)
décisions
Sensibilisation du personnel sur les
procédures de gestions environnementales (**) (*) (**)
et sociales.

Ce tableau présente la cohésion du niveau tactique de la fonction protéger l’environnement qui possède 03 indicateurs, 02 objectifs et 03
variables de décisions ainsi bien que ne possédant pas de liens fort avec les variables de décisions ces 03 indicateurs ont été retenues

101
 Le tableau 38 suivant présente le niveau opérationnel de la fonction PE
Tableau 38: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction protéger l’environnement
Suivi et évaluation des impacts (**) (**)
Objectifs du centre environnementaux
de décision
Sensibiliser les travailleurs en matière de
(**) (**)
gestion environnementale

Nombres de situations d’urgence Taux de réalisation des mesures

Indicateurs de performance
enregistrée proposées

Analyse du déroulement ; (**) (**)

Variables de
décisions Vérification des mesures ; (**) (**)

Sensibilisation du personnel. (**) (**)

Ce tableau présente la cohésion interne du niveau opérationnel de la fonction protégé l’environnement. Ici nous avons 02 indicateurs, 02 objectifs
et 03 variables de décisions et de ce tableau nous retenons une cohésion forte entre les différents éléments.

102
 Fonction gérer les déchets sur le site
Niveau stratégique nous avons le tableau 39 suivant :
Tableau 39: cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer les déchets

Objectifs du
Contribuer à l’amélioration des rejets
centre de (**)
sur le site
décision

Indicateurs de performance Quantité de matérielle à disposition

Recenser toutes les ressources

Variables de
nécessaires à la gestion des déchets sur (**)
décisions
le site

Ce tableau présente la cohérence du niveau stratégique de la fonction gérer les déchets de ce tableau nous avons 01 indicateur, 01 objectif et une
variable de décisions, ces 03 éléments possèdent un lien fort entre elles.

103
Le tableau 40 suivant présente le niveau tactique

Tableau 40:cohérence du niveau tactique de la fonction gérer les déchets

Objectifs du
Etablir les modalités de gestion des déchets sur le
centre de (**) (**)
site
décision

Quantité de déchets
Indicateurs de performance Taux de valorisation des déchets
traités par types

Définir les responsabilités et fournir le matériel

(**) (**)
nécessaire à une gestion responsable ;

Variables de Identifier les types de déchets sur le site (**) (**)

décisions

Etablir les modalités d’élimination et les

(**) (**)
organismes habilités à le faire

Ce tableau de présente la cohésion du niveau tactique de la fonction gérer les déchets. Ainsi nous avons 02 indicateurs, un objectif et 03
variables de décisions

104
Le tableau 41 suivant présente le niveau opérationnel
Tableau 41: Cohérence du niveau opérationnel de la fonction gérer les déchets

Sensibiliser les travailleurs sur les (**) (**) (**)

procédures de gestion des déchets
Objectifs du centre
de décision
Contrôler le rejet des déchets et
(**) (**) (**)
assurer la traçabilité

Nombre de
Indicateurs de performance Quantité totale de déchets
sensibilisation sur le tri Part de déchet collecté ;
dangereux éliminée
des déchets ;

Organiser les réunions de (**) (*) ()

formation et de sensibilisation ;

Variables de
décisions Veiller au traitement effectif du (*) (**) (**)
déchet avec preuve ;

S’assurer de la maitrise des

(**) (**) (*)
procédures

105
Ainsi la liste des indicateurs choisis est la suivante :

 Fonction gérer la signalisation

 Nombre de signalisation spécifique ;
 Pourcentage de matériel disponible ;
 Nombre de support de sensibilisation sur le site ;
 Le pourcentage de collaborateurs formé ;
 Le nombre d’action d’information ;
 Nombre de personne sensibilisé sur l’Eco conduite.
 Fonction protéger la santé et la sécurité des travailleurs
 Taux de participation aux réunions de sécurité
 Nombres de causeries de sécurités organisées
 Taux de conformité aux règles de sécurité
 Nombre de situation dangereuse identifié ;
 Taux de gravité d’accidents
 Nombres d’accidents/incidents identifiés ;
 Fonction protéger l’environnement
 Taux de couverture d’impacts
 Nombre de plainte des riverains enregistré ;
 Taux de proliférations des maladies ;
 Pourcentage de site à protéger
 Nombres de situations d’urgence enregistrée
 Fonction gérer les déchets
 Quantité de matérielle à disposition
 Taux de valorisation des déchets
 Quantité de déchets traités par types
 Nombre de sensibilisation sur le tri des déchets
 Part de déchet collecté
 Quantité totale de déchets dangereux éliminée.

IV.3.7. Spécification des indicateurs

Nous présentons ici toutes les caractéristiques de chacun nos indicateurs afin de faciliter
sa mise en place et sa compréhension par les utilisateurs. Les tableaux allant de 42 à 48 ci-
dessous présentent les indicateurs dans les tableaux de spécifications nous avons donc :

106
Tableau 42: Tableau de spécification de l'indicateur GS1
Fonction : Gérer la signalisation
Centre de décision : Définir une
Phase 4 : Spécification de politique de signalisation et de gestion
ECOGRAI
l’indicateur
de la circulation
Horizon/période : 3mois/1mois

Indicateur : Nombre de signalisation spécifique

Objectifs : Améliorer la gestion des risques par une signalisation des risques qui ne
peuvent être éliminer/éviter

Variables d’action : Recenser toutes les modalités nécessaires à une bonne signalisation
sur le chantier

Information de base : matériel disponible pour la signalisation

Nombre et type de risque identifié

Origine de l’information : Donnée des achats matériels/comptabilité

Résultats de l’analyse des risques

Traitement : Dénombrer tous les risques qui ne peuvent être évité et les ressources
nécessaires pour leurs signalisations
Evolution souhaité : avoir 100% des risques signalé

Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut

avoir une influence sur le nombre d’accident/incident et sur le nombre de situation
dangereuse.

Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé sur le suivi
de l’identification et l’analyse des risques et sur la disponibilité du matériel de
signalisation.
Mode de présentation de l’indicateur : un nombre

107
Tableau 43: Tableau de spécification de l'indicateur PPSPS 1
Fonction : protéger la santé et la
sécurité des travailleurs
Centre de décision : Définir une
Phase 4 : Spécification de
ECOGRAI politique particulière de sécurité et de
l’indicateur
prévoyance de la santé

Horizon/période : 3mois/1mois

Indicateur : Taux de participation aux réunions de sécurité

Objectifs : Intégrer les facteurs humains et organisationnels dans la gestion de la sécurité

sur le site

Variables d’action : Etablir les règles de sécurité, expliquer les enjeux et fixer les
objectifs

Information de base : effectifs des postes de travail

Nombres présents lors de la réunion

Origine de l’information : base de données de l’entreprise

Listes de présence
Traitement : rapport entre le nombre présent et effectif total du poste
Evolution souhaité : avoir 100% de présence
Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut
avoir une influence sur le nombre d’accident/incident et sur le nombre de situation
dangereuse.
Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé sur la
présence effective des travailleurs aux réunions de sécurité.

Mode de présentation de l’indicateur : pourcentage

108
Tableau 44: Tableau de spécification de l'indicateur PE1
Fonction : protéger l’environnement

Phase 4 : Spécification de Centre de décision : Définir une

ECOGRAI
l’indicateur politique de gestion environnementale

Horizon/période : 3mois/1mois

Indicateur : Taux de couverture d’impacts

Objectifs : Améliore et promouvoir les bonnes pratiques en matière d’environnement et

de protection du patrimoine culturelle

Variables d’action : Recenser tous les éléments de nos activités susceptibles de modifier
les conditions environnementales et sociales

Information de base : cahier de charges environnementales et sociales

Données de terrains sur les impacts identifiés

Origine de l’information : rapport de la Notice d’impact environnemental et social

Rapport journalier des activités
Traitement : rapport entre le nombre impact identifié sur le nombre total d’impact issu du
CCES
Evolution souhaité : avoir 100% d’impacts traités
Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut avoir
une influence sur la part de déchets.
Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé sur
l’identification des impacts sur le site
Mode de présentation de l’indicateur : pourcentage

109
 Tableau 45: Tableau de spécification GD1
Fonction : Gérer les déchets

Phase 4 : Spécification de Centre de décision : Définir une

ECOGRAI
l’indicateur politique de gestion des déchets

Horizon/période : 3mois/1mois

Indicateur : Quantité de matérielle à disposition

Objectifs Contribuer à l’amélioration des rejets (déchets) sur le site

Variablesded’action
Quantité matérielle à disposition
: Recenser toutes les ressources nécessaires à la gestion des déchets
sur le site

Information de base : matériel disponible pour la gestion des déchets sur le site
Nombre et type de déchets spécifiques identifié

Origine de l’information : Donnée des achats matériels/comptabilité

Rapport PGES ou CCES

Traitement : Dénombrer tous les déchets qui sont sur le site, et matériel nécessaire pour
une gestion efficace de ces déchets
Evolution souhaité : avoir 100% de matériel pour tous les déchets du site

Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut

avoir une influence sur le nombre de plainte des riverains.

Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé à

l’identification des déchets et au moyen de gestion nécessaire et efficace.
Mode de présentation de l’indicateur : un nombre

110
 Tableau 46: Tableau de spécification GS2
Fonction : Gérer la Signalisation

Centre de décision : Etablir le cadre

Phase 4 : Spécification de
ECOGRAI général de la signalisation et de
l’indicateur
contrôle de la circulation

Horizon/période : 1mois/1semaine

Indicateur : Nombre de support de sensibilisation sur le site

Objectifs : établir toutes les ressources et les modalités de signalisations ;

établir un plan stratégique de déviation et de signalisation routière.
Quantité de matérielle à disposition
Variables d’action : s’assurer de l’adaptabilité des moyens et mesures de signalisation et
de gestion de la circulation ;
S’assurer de la disponibilité des moyens et de l’opérationnalité des
ressources ;
Veiller à la mise à jour des ressources.

Information de base : matériel disponible pour la gestion de la signalisation et de la

circulation sur le site ;
Nombre et type de risque et impact identifié ;

Origine de l’information : Donnée des achats matériels/comptabilité

Analyse des risques et d’impacts sur le site
Traitement : Dénombrer tous les risques et impacts qui sont sur le site et matériel
nécessaire pour une gestion efficace de la signalisation et de la circulation
Evolution souhaité : avoir 100% de ressource pour la gestion de la signalisation et de la
circulation
Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut
avoir une influence sur le nombre d’accidents/incidents identifiés.
Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé à
l’identification des risques et au moyen de gestion nécessaire et efficace.
Mode de présentation de l’indicateur : un nombre

111
 Tableau 47: Tableau de spécification PPSP2
Fonction : protéger la santé et la
sécurité des travailleurs
Phase 4 : Spécification de Centre de décision : Etablir les
ECOGRAI
l’indicateur mesures de sécurité et de prévoyance
de la santé
Horizon/période : 1mois/1semaine

Indicateur : Taux de conformité aux règles de sécurité

Objectifs : établir des règles de sécurité applicable

Développer des démarches participatives
Quantité de matérielle à disposition
Variables d’action : Développer l’exemplarité sur les actions de sécurité ;
Communiquer sur la sécurité.

Information de base :

Origine de l’information : Donnée des achats matériels/comptabilité

Rapport PGES ou CCES
Traitement : ratio entre le nombre d’infraction aux consignes particulières de sécurité et
le nombre de sécurité totale
Evolution souhaité : avoir le taux de conformité le plus élevé possible
Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut
avoir une influence sur le nombre de causeries de sécurités organisées.
Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé sur la
connaissance des règles de sécurité et sur leurs applications sur le site.
Mode de présentation de l’indicateur : un taux

112
 Tableau 48: Tableau de spécification PE3

Fonction : Protéger l’environnement

Centre de décision : Analyser, gérer
Phase 4 : Spécification de
ECOGRAI et surveiller les risques et les impacts
l’indicateur
sur le site
Horizon/période : 1semaine/2jours

Indicateur : Nombres de situations d’urgence enregistrée

Objectifs : suivi et évaluation des impacts environnementaux

Sensibiliser les travailleurs en matière de gestion environnementale et de
Quantité de protection
matérielle de
à disposition
patrimoine culturelle

Variables d’action : Analyse du déroulement ;

Vérification des mesures ;
Sensibilisation du personnel

Information de base :

Origine de l’information : Rapports d’activité

Traitement : Dénombrer toutes les situations pouvant porter atteinte à l’environnement
sur le site
Evolution souhaité : avoir moins 3 situations dangereuses par mois
Effets pervers possibles et répercussions possibles sur d’autres indicateurs : peut
avoir une influence sur le taux de réalisation des mesures proposées
Actions pour faire évoluer l’indicateur dans la direction souhaitée : veillé sur la
connaissance et la maitrise des procédures de gestion et sur leurs applications sur le site.
Mode de présentation de l’indicateur : Un nombre

113
V. Conclusion et recommandation
V.1. Conclusion
Au terme de notre étude, il était question pour nous de concevoir un système d’évaluation
de la performance HSE pour le projet d’ouverture des voies et de l’aménagement d’un
parking autour du complexe sportif de Japoma afin que ce dernier offre plus de réactivité
possible. Nous avons de ce faite de manière spécifique identifié les différentes fonctions que
le service vise à offrir, ensuite identifié les différents dysfonctionnements qui peuvent
survenir sur ces fonctions afin de pouvoir sortir les fonctions sensibles de notre service et
enfin nous avons modélisé le système de pilotage pour ressortir le triplet objectif, indicateurs
de performance et variables de décisions (O, VD, I). De ce fait l’analyse initiale nous as
permis de bloquer cinq (05) fonctions à savoir protéger la santé et la sécurité des
collaborateurs, protéger l’environnement, Gérer la signalisation sur le site, gérer les déchets
sur le site et enfin Respecter les exigences légales et réglementaires en termes de SST et de
gestion environnementale. Après ces deux (02) analyses la modélisation nous a permis dans
un premier temps de définir l’horizon et la période de chaque niveau de décisions et dans un
second temps de définir les objectifs en utilisant une approche descendante mais aussi de
ressortir les variables de décisions et indicateurs par centre de décision, ainsi nous avons pu
ressortir 19 objectifs (activités), 24 variables de décisions et 22 indicateurs pour notre
système. Néanmoins, précisons que le travail n’a pas été mené complètement, puisqu’il
manque l’implantation de la SIP dans le système d’information de l’entreprise, ce qui est en
fait la dernière phase de la modélisation ECOGRAI en effet, les contraintes de temps nous ont
obligées a abrégée notre travail néanmoins, nous avons établi quelques recommandations pour
que l’implémentation se fasse dans les régles de l’art.

V.2. Recommandation
La dernière phase de notre modélisation n’étant pas réalisée, il est très important de mettre
sur pieds un ensemble de mesures qui vont permettre la mise en place effective de notre
système pour cela nous recommandons dans le cadre de cette étude ces quelques mesures :
 Créer une équipe de travail (équipe de pilotage) pour permettre le suivi des actions
et l’analyse de données ;
 Formé cette équipe pour permettre une utilisation optimale du système et pour une
meilleure compréhension des enjeux ;
 Formé les collaborateurs sur le terrain afin qu’ils puissent atteindre les résultats
souhaités et facilités le receuil des données ;

114
 Concevoir un outil informatique pour le suivi automatique de la performances
mais aussi pour facilité l’analyse de données.

115
Références bibliographiques

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responsabilité sociétale de l'entreprise sur la base de la norme ISO2600, Quebec: institut de
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l’implantation et l’exploitation de la performance :Application à la méthode ECOGRAI, Bordeau:
L’UNIVERSITÉ BORDEAUX 1, 2009.

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Production dans le cadre du Modèle GRAI, Bordeaux: Université de Bordeaux 1, 1999.

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[26] P. C, La méthode AICOSCOP : principe, méthodes et pratique, 1994.

[27] V. Giard, Gestion de la production et des flux, 2003.

[28] Minzberg H, Structure et dynamique des organisations, 1982.

[29] R. D, Une architecture hiérarchisée multi-agents pour le pilotage réactif d’atelier de production,
1998.

[30] T. F, Formalisme et système pour la représentation et la mise en oeuvre des processus de

pilotage des relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs, 2002.

[31] F. S. Ghislain, Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à TEXACO Cameroun,
Yaoundé, 2099.

[32] C. BONNEFOUS, Indicateurs de mesure de pilotage d’un système de production : éléments de

réflexion pour une approche non financière, 1994.

[33] L.BERRAH, Une approche d’évaluation de la performance industrielle Modèle d’indicateurs et

techniques floues pour un pilotage réactif, 1997.

[34] P. VOYER, Tableaux de Bord de gestion et indicateurs de performance, 1999.

[35] S. SPERANDIO, Usage de la modélisation multi-vue d’entreprise pour la conduite des systèmes
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[36] C.TAHON, Evaluation des performances des systèmes de production, 2003.

[37] J. L. MOIGNE, Le Constructivisme, T. I : Les Fondements, Collection, Communication et

Complexité, 1994.

[38] V. Humez, Proposition d’un outil d’aide à la décision pour la gestion des commandes en cas de
pénurie : une approche par la performance,’’, 2008.

117
[39] A. LETOUZEY, Ordonnancement interactif basé sur des indicateurs : Applications à la gestion de
commandes incertaines et à l’affectation des opérateurs, 2001.

[40] Z. H. Limangana, Système d’indicateurs de performance pour le département du GIM, Yaoundé,

2008.

[41] N. Mouss, A. Baci, A. Koull et H. Mouss, Elaboration d’un Système d’Indicateur de Performance
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au service de l’Entreprise, 2004.

[42] F. AUDRY et P. TAILLARD, guide pour le professeur, 2010.

[43] GMSIH, Outil d’analyse des causes et effets:Méthode Ishikawa.

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[45] m. d. l. e. d. d. durable, formalisation du savoir et des outils dans le domainedes risques majeurs:
méthodes d'analyse des risques générés par une installation industrielle, INRESI, 2006.

[46] G. M. –. G. AMOEP, Présentation de la méthode ECOGRAI: application à une option de

formation, 2006.

118
 ANNEXES
Annexe 1 : Cahier de charge environnementale et sociale

Mesures Acteurs de Période de

environnem Impact Lieux Objectifs Activités mise en mise en Indicateurs de Coûts Acteurs de
entales œuvre œuvre suivi estimatifs suivi

L’Entreprise à Dès le début Nombre d’accidents de

travers son des travaux et la route ; nombre de
Limitation des Pollution de Le long des Réduire de façon Arroser au droit des travaux MINEPDED
Responsable pendant la plaintes des riverains
émissions de l’air, risques tronçons acceptable la pollution Port obligatoire des masques, MdC
Environnemen durée de vie enregistrées ; Taux de
poussière et de d’accident de la de l’air Remplacer les éléments filtrant des MINTSS
t duprojet prolifération des
gaz toxiques circulation engins, Mettre en place des dos d’âne ; Coût de
maladies pulmonaires. l’élaboration
élaborer et appliquer le PPSPS.
du PPSPS

Intégrer les bases chantiers dans la Attestation de

nature ; Limiter l’ouverture des sites à formation des
Limitation de la Perte du Sites à Atténuer l’impact de la
usage temporaire au strict minimum L’Entreprise à abatteurs ; rapport
destruction du couvert végétal usage destruction des arbres,
temporaire, des autres éléments du nécessaire ; former les abatteurs aux travers son Dès le début des d’activité
couvert végétal et destruction travaux et
techniques de coupe respectueuses de responsable environnementale
et de l’habitat de l’habitat de emprise Couvert végétal et MINEPDED
destravaux surtout de la mangrove l’environnement ; élaborer un plan Environnemen pendant la del’entreprise ; MDC
de la faune en la faune, d’abatage et tronçonner les arbres t durée de vie Rapport de suivi ; MINTSS
raison de la destruction duprojet
abattus pour les restituer aux riverains distance entre les sites RAS
proximité de la PFNL et du chantier et les cours
mangrove mangrove d’eau.

Erosion du sol Décaper la terre végétale ;

et perte des Remodelage du terrain ;
propriétés du Revêtement en terre végétale ;
sol ; Pollution Sites à Éviter l’érosion, la Création des fossés de drainage ; L’Entreprise à Dès la fin de Rapport d’activité
du sol ; Perte Usage pollution par les Aménager les aires de stockage et de travers son l’exploitation environnementale du
Limitation de MDC MINEPDED
locale du temporaire. déchets et la perte de manipulation des hydrocarbures ; responsable dechaque site projet ; Constat visuel
la Pollution et effectué sur ces sites. 1 500 000
couvert végétal la couche arabe du sol Construire une aire de lavage ; environnemen
de l’érosion du et destruction Récupérer et envoyer les huiles usées et t
sol de l’habitatde la les filtres au fournisseur pour recyclage
faune

XXII
 Proscrire le lavage des Le rapport d’activité Coût
engins/véhiculesdu chantier dans les environnementale ; La d’élaboration
Pollution du sol L’Entreprise à Avant le
plans d’eau ; programmer les travaux présence physique des et de
er des travers son démarrage
Limitation de la Atelier Éviter la pollution du sur les cours d’eau en période d’étiage ; différentes aires et fûts production du MDC
pollution par les Ressources en mécanique responsable des travaux
solet des ressources en élaborer et appliquer un Plan derécupération sur les plan MINPDED
eaux de surface. environnemen
Hydrocarbures eaux. d’intervention en cas de déversement sites de stockage. d’intervention
t
de produits en cas de
déversement

Mesures Impact Lieux Objectifs Activités Acteurs de Période de Indicateurs de Coûts

environneme mise en mise en suivi estimatifs Acteurs de suivi
ntales œuvre œuvre (F CFA)

Le bon de commande
et Fiche de décharge
Limitation du Éviter de porter Acquérir et distribuer les équipements MDC
des matériels ;
bruit protection atteinte à la santé des de protection ; Éviter les travaux de nuit MINEPDED,
ouvriers, de nuire à la ; ouverture des sites à usage temporaire L’Entreprise à Dès le début Constat et Enquêtes sur
contre celui-ci MINSANTE,
travers son des travaux et le terrain avec relevé
et les nuisances Pollution sonore Zone du tranquillité des à une distance d’au moins 50 mètres des RAS MINTSS
et olfactive projet responsable pendant toute la sonore ; Certificats de
olfactives populations et de habitations.
environnemen durée de vie du visites techniques des
détériorer l’ambiance
t projet engins.
sonore actuel.

Présence du
programme de
sensibilisation et du
1ere phase un matériel de
mois avant le sensibilisation ;
Susciter une prise de Elaboration d’un programme de Associations
démarrage des présence des affiches
Conscienceenvironne sensibilisation enfonction des cibles ; locales ou +
travaux 2eme dans les
mentale au niveau des conception du contenu des activités de experts en
phase assurée chefferies ;
Concerne-la populations etdu sensibilisation adapté aux cibles ; sensibilisation
protection de par le compte rendu de la
personnel du confection et/ou acquisition du matériel ,
Zone des responsable réunion de MDC
l’environnement Travaux
chantier,en vue desensibilisation Responsable
environnement
Sensibilisation d’atténuer lesimpacts Environnemen sensibilisation et MINEPDED
pendant toutela le nombre de MINSANTE
négatifs etd’optimiser t de 9.650.000
durée de viedu préservatifs mis à la
les impactspositifs. l’Entreprise projet disposition du
personnel ;
enquêtes auprès
despopulations
riveraines.

XXIII
 Sensibiliser les chauffeurs et les
populations riveraines sur le Code de la
Nombre d’accidents
route ; Mettre en place des panneaux de
enregistrés ;
La pollution de signalisation ;former les abatteurs ; Dès le début 500.000 +
nombre de panneaux
Prévention des l’air les risques Sur le Limiter au maximum aménager des dos d’ânes au niveau des des travaux et élaboration
misen place ;
Accidents de d’accidents. chantier les risques d’accidents écoles, passage à niveau (rail) etc ; et tout au long
- rapport d’activité du
du plan de
arroser en saison sèche les zones de de leur durée circulation MDC
travail et de et autres nuisances chantier.
circulation travaux ; élaborer et faire appliquer le Entreprise
PPSPS et respecter l’arrêté 039 sur les
mesures d’hygiène et de sécurité sur les
lieux de travail ; élaborer un plan de
signalisation

Mesures Acteurs de Période de Coûts

environneme Impact Lieux Objectifs Activités mise en mise en Indicateurs de estimatifs Acteurs de suivi
ntales œuvre œuvre suivi (F CFA)

Equipement des ouvriers en EPI ;

Veiller au port obligatoire de ces EPI ;
Rapport des constats de
Éviter le déplacement nocturne des
terrain.
La pollution de Protéger les ouvriers engins ; Arroser régulièrement les zones Dès le début MDC
Fiche de décharge des
l’air ; risque contre les menaces qui de travaux en saison sèche ; sensibiliser des travaux et MINEPDED ;
Protection des Sites de Entreprise EPIpar les ouvriers ; RAS
d’accident pèsent sur leur santé et le personnel sur les pendant la MINSANTE ;
Travailleurs travaux. Le nombre de malades
leur intégrité physique. mesures de sécurité à travers le Manuel durée du projet. MINTSS.
reçus et traités.
HSE

XXIV
 la création et l’aménagement des bacs à
ordures dans chaque zone du projet ; la
mise en place d’un système de collecte
des déchets ménagers (le promoteur L’existence dans les
pourra solliciter l’appui d’une société différents points des
spécialisée comme HYSACAM) ; le tri, quartiers d’un système
le stockage séparé des déchets de collecte des ordures
dangereux ; formation du personnel à la ; d’une décharge
bonne gestion des déchets dangereux aménagée dans la zone
(garage, centrale d’enrobé, manipulation du projet
Eliminer/réduire les des autres produits toxiques) ; (exemple de la
effets nocifs sur la souscription d’un contrat pour décharge de Gombè à
santé de l’homme, les l’élimination des déchets dangereux Japoma), d’un contrat
ressources naturelles, avec une société spécialisée et agréée ; signé avec une société
la faune et la flore, et recyclage des contenants de certains spécialisée et agréée
sur la qualité de produits toxiques dans les travaux de dans le traitement des
Gestion des La production Sites des l’environnement en mise en œuvre des différentes couches et déchets dangereux
déchets. des déchets travaux général de fabrication des revêtements ; l’absence de bouteilles
Dès le début MINEPDED,
dangereux et interdiction de commercialisation, de plastiques vides dans le
des travaux et CUD
non dangereux récupération par des tiers même les Entreprise site après les travaux ; Coût de
pendant toute
employés des déchets dangereux ;mise les rapports de l’élaboration
leur durée
en place d’un système d’évaluation et de formation du personnel d’un manuel
traçabilité des déchets dangereux à la gestion écologique de gestion des
(Manifestes et statistiques). (Par des déchets dangereux déchets
exemple tous les bidons ayant contenu
les produits chimiques doivent être
retournés au magasin pour leur
stockage) ; bref, élaborer un manuel de
gestion des déchets

Mesures Acteurs de Période de Coûts

environneme Impact Lieux Objectifs Activités mise en mise en Indicateurs de estimatifs Acteurs de suivi
ntales œuvre œuvre suivi (F CFA)

XXV
 Création Concevoir et mettre en œuvre une Fichier du personnel
d’emplois ; Politique transparente de recrutement ; ressortant l’origine et
risque de conflit Informer les populations de la procédure les Postes occupés ;
augmentation de recrutement. Nombre d’employés
de la Promouvoir la Recruter exclusivement les locaux responsable issus de la localité du
dans les postes ne nécessitant pas une projet ;Enquêtes de
criminalité ; transparence et l’égalité chargé des
Dès le début des
amélioration des qualification. En outre, pour les postes questions satisfaction auprès des
de chance dans le travaux et tout
Elaboration conditions de vie qualifiés, à compétence égale, la environnemen populations riveraines ; RAS MDC
recrutement de au long de leur
d’une politique des priorité doit être accordée au riverain ; tales du Avis d’appel à MINEPDED
Zone des la main d’œuvre faire informer les populations de la durée
Transparente de populations chantier candidature pour le MINTSS
travaux profiter procédure et des modalités de
recrutement. riveraines au en recrutement du
projet recrutement à travers les affiches ; A personnel
priorité les populations compétence égale, appliquer la même
riveraines dans le grille salariale
recrutement du
personnel.

Risque de Le promoteur
destruction appuyé par le
des cultures et responsable
des Rétablissement des Identification des biens détruits local du Nombre de plaintes
arbres fruitiers, éventuels propriétaires ainsi que leurs propriétaires ; MINADER, la enregistrées ; procès-
Compensation Avant le
Risque de des cultures, arbres définition de la procédure et des Mairie et les verbaux
des biens démarrage de
conflits ; Les fruitiers, tombes et modalités de compensation ; Chefs de d’indemnisations signés MDC
détruits. travaux
Destruction des quartiers cases détruits dans compensation des biens détruits. village des MINEPDED,
35.000.000
maisons, des leur droit afin d’éviter Parties prenantes ; MINADER,
forages et des les tensions sociales les chefs des
tombes ; quartiers.
Destruction des
lieux sacrés.

Risque -Elaborer un plan de Plan de déviation

d’accentuation signalisation/déviation objectif et juste approuvé ;
Responsable Coût de
d’embouteillage -Assurer une large diffusion de celui-ci - Matérialisation de ces
Chargé des l’élaboration
s dans la zone Zone des Faciliter la circulation Informer les populations et les autorités Dès le début plans sur le chantier Mission de contrôle
Questions du plan de
du projet travaux des biens et des compétentes des modifications de la des travaux et pendant les travaux ; Communauté
Perturbation du Environnemen signalisation
personnes durant les circulation sur les différents tronçons et tout le long de plan de signalisation et urbaine
trafic tales du
travaux consécutives aux travaux ; leur durée de circulation des
chantier
-Maintenir l’accès des riverains dans les véhicules ; poster des
différents rues du projet signaleurs aux
intersections

Mesures Acteurs de Période de Coûts Acteurs de

environnem Impact Lieux Objectifs Activités mise en mise en Indicateurs de estimatifs suivi
entales œuvre œuvre suivi (F CFA)

XXVI
 Manque d’eau et Travailler de concert avec AES-Sonel et
Perturbation de d’électricité de Zone du Maintenir Camwater Pendant les Pas de conflits dus à
la fourniture manière projet l’alimentation en eau périodes de des coupures répétés et
inopiné aux Entreprise
d’eau et et en électricité des Sensibiliser les populations sur la déplacement de inopinées d’eau
d’électricité riverains du populations périodicité des coupures réseaux d’électricité MDC
projet

Satisfaction des Zone du Développer la zone du Renforcement des capacités du centre de

besoins projet projet ; améliorer les santé de japoma et création d’un centre à
exprimés par les conditions de vie des Mbanga ; amélioration de l’équipement
populations populations ; créer des de la salle des fêtes ; financement d’une Pourcentage des En cours MDC
riveraines au activités génératrices étude sur la mangrove ; utilisation de la besoins d’évaluation MINHDU
Entreprise Au cours de la
cours des de revenus ; lutter sous-traitance locale ; mise à disposition satisfaits :besoins
réalisation du
enquêtes de contre la pauvreté des déchets de terre aux riverains ; exprimés
projet
proximité utilisation de la main d’œuvre locale
pour les campagnes de santé/sécurité
routière ; aménagement de la route
principale du village

XXVII
 REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON
Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

UNIVERSITE DE DOUALA
UNIVERSITY OF DOUALA
--------------------------------------------
FACULTE DE GENIE INDUSTRIEL FGI
FACULTY OF INDUSTRIAL ENGINEERING
--------------------------------------------
BP 2701 Douala Tél: (237) 33 01 43 30/31 SITE Web: www.fgi-ud.org
****************************
DEPARTEMENT HYGIENE-SECURITE ET SURETE INDUSTRIELLE
DEPARTMENT HEALTH-SECURITY AND INDUSTRIAL SAFETY

Récapitulatif des corrections

Observation du
N° Correction
jury

Précision sur la
1 localisation de Page de garde
JAPOMA

Retiré les référence au

2 niveau de la liste des Listes des figures (page ХІІ)
figures

Reformuler la question
3 Question de recherche (page 4)
de recherche

Thème du mémoire : « contribution à la mise en place d’un système d’évaluation de

performance dans le cadre de la supervision hygiène-sécurité-environnement des routes
et parkings autour du stade de Japoma- (littoral douala) »

28