CHAPITRE PREMIER: CADRE CONCEPTUEL DE L’ÉTUDE.

Ce chapitre a pour objet de fournir des informations générales et

théoriques nécessaires à la compréhension de notre thème de recherche.
Dans cette perspective, nous abordons les points relatifs à la définition des
concepts de base, les théories de fidélisation et des facteurs explicatifs de la
fidélisation.

1.1. Definition des concepts de base

Les concepts ne sont généralement pas univoques. Il faut préciser le

sensprécis de leur utilisation dans une recherche. Grawitz (cité par Albarello,
1999) souligne l'impérieuse nécessité de les définir afin qu'ils puissent jouer
leur rôle d'agent de communication.

Dans notre étude, les concepts définis sont repris dans les expressions
ci-après : La fidélisation et les facteurs de fidélisation.

1.1.1. La Fidélisation.
a. Approche étymologique
La notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur
universellement consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens. Elle
vient du mot latin fidelitas qui est proche des mots fidus qui signifie (foi) et
foedus qui désigne (pacte, convention, alliance). La fidélité renvoie à l'idée de
confiance, de croyances, et de valeurs partagées. Elle a pour antonyme
trahison, inconstance, et pour synonymes attachement, engagement, loyauté.

b. Approche courante
D'après le petit Robert (1993). « fidéliser » est le fait de rendre fidèle (un
client); rendre (le consommateur) attaché à un produit ». Pour Larousse, (2003),«
Fidéliser » est le fait de s'attacher durablement à une personne, à une chose par
des moyens appropriés ».

c. Approche marketing
Dans le domaine du marketing, de nombreux auteurs ont travaillé sur la
fidélisation des clients. Toute fois nous retiendrons donc que fidéliser consiste
à créer un attachement. une confiance qui amène le client à venir
automatiquement chez vous.
La fidélisation de la clientèle est un ensemble d'actions à portée
stratégique permettant à l'entreprise de conserver la clientèle rentable à
travers une démarche marketing efficiente, tout en développant un sentiment
de sécurité pour le client sur le caractère mutuel, bénéfique de la relation
commerciale (Bon, J.et Tissier-Desbordes, E. 2000).

d. Approche de la GRH
Louart, (1991), définit la fidélisation comme la « politique visant au
maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la
fidélisation serait l«ensemble des mesures permettant de réduire les départs
volontaires des salariés »(Peretti, 2001).

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un

environnement qui maintient durablement l'attachement de ses salariés à elle-
même (Chaminade, 2004).En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de
rendre l'individu « captif » pourraient être qualifiées de pratiques de rétention.
En effet, il semblerait qu'elles soient susceptibles de développer davantage un
lien d'attachement type « rétention » (basé sur l'intérêt calculé de maintenir la
relation) plutôt qu'un lien d'attachement type « fidélité » (qui est lui, certes
basé sur l'intérêt personnel mais également sur l'identification aux valeurs de
l'entreprise).

1.1.2. Fidélisation et Rétention

La fidélisation se distingue de la rétention. La première est une politique
préventive tandis que la seconde est curative (Paillé, 2011).
Les deux termes « rétention » et « fidélisation » se diffèrent auniveau de leurs
pratiques. La rétention réfère aux pratiques visant à décourager l'employé de
partir, soit par des politiques d'encouragement de l'inertie soit par des
contraintes faisant en sorte que l'employé qui quitte subisse une perte
importante.En d'autres termes, la rétention signifie donc retenir l'employé avec
desconditions et des avantages (souvent monétaires) intéressants, sans pour
autant que cela influence sa performance et son plaisir au travail.

Le principal risque avec la rétention est le présentéisme, c'est-à-dire le

fait, pour une personne, d'être présente à sa place de travail sans que son
esprit soit réellement disponible et engagé dans le travail.Cette situation peut
découler d'une diminution de ses capacités physiques ou mentales pour
exercer les tâches qui lui incombent ou de mauvaises habitudes de travail
plus ou moins tolérées.

Le présentéisme correspond à une baisse de rendement. En fonction duposte

de travail, le présentéisme peut encore entraîner d'autres conséquences
indirectes et provoquer une diminution de la qualité de travail et décisions,
ainsi qu'une augmentation des accidents.

Le terme fidélisation évoque des pratiques positives, il fait référence à

un ensemble de pratiques visant à créer un lien affectif entre l'employé et
l'employeur.Il est important de préciser que la fidélisation concerne les
employésdont on ne désirait pas voir partir, ce qui conduit à faire d'abord la
distinction entre le roulement volontaire et le roulement involontaire.
En effet, La rétention a une connotation plus restreinte dans le sens où elle
désigne une relation unilatérale. L'individu est considéré comme objet plutôt
qu'une personne humaine «je garde ce qui m'appartient ».

L'individu est libre de continuer à travailler ou non dans une

organisation quelconque. L'employeur offre des avantages pécuniaires ou
autres pour retenir l'employé qui manifeste l'intention de quitter. Selon Paillé
(2011), la rétention s'inscrit dans la logique de transaction marchandage.
Ceci revient à dire que la rétention est réactive et vise le court terme. Par
contre, la fidélisation est anticipative et s'inscrit dans la logique d'échange
social. Elle est proactive et vise le long terme. La fidélisation est tout d'abord
une opération de séduction et une question de confiance bilatérale afin de
cohabiter paisiblement (Bernad,2008).

1.1.2.1. Objectif et enjeux de la fidélisation.

1.1.2.1.1. Objectif principal.

L'obiectif principal de la fidélisation est la réduction de turnover. Dans

toutes les entreprises, il arrive que des employés quittent leurs emplois. La
démission des employés est appelée « turn-over ». Le pourcentage de la
force de travail qui quitte sur une période de temps donnée est appelé le taux
de turnover.

Quand le taux de turnover est excessif, la force de travail de l'entreprise

peut alors être expérimentée ou sous entrainée, ce qui peut provoquer une
inefficacité et des difficultés à réaliser des objectifs fixés par l'entreprise.
Dalton et Todor (1993), ont discuté sur les facteurs qui déterminent si le
turnover crée des problèmes, incluant le niveau de performance des
démissionnaires et le coût de leur remplacement. Par ailleurs, en plus de
constituer une perte pour l'entreprise, le départ d'employé constitue
également une perte de savoir-faire pour l'entreprise, qui risque d'assister au
fait que son collaborateur soit récupéré par la concurrence.

La fidélisation des employés peut également apporter une implication de

ces derniers. Thévenet (2012), signale que, les entreprises ont besoin de
l'implication de leurs collaborateurs et quelle que soit la définition donnée à ce
concept, la performance en dépend, l'efficacité découle aussi de ce que la
personne met d'elle-même dans son travail, de sa volonté d'engagement
personnel, d'initiative et d'émotion.

L'absentéisme ou le fait que les employés ne viennent pas à leur travail

aux horaires prévus, peut être un problème majeur pour les entreprises.
L'absence requiert que les entreprises aient suffisamment de personnel
disponible chaque jour ou puissent trouver des remplaçants immédiatement.

1.1.2.2. Enjeux de la fidélisation

La fidélisation des salariés correspond à l'ensemble des mesures
mises en œuvre afin de réduire les départs volontaires des salariés. En effet,
dans le contexte d'un marché de l'emploi très concurrentiel à la fois pour les
salariés mais aussi pour les entreprises, ces derniers peuvent être tentés par
de nouvelles opportunités d'emplois, ainsi les employeurs doivent tenir
compte de ces velléités de départ et ont donc un réel interet à conserver leurs
salaries sur le long terme.

Cette relation d'attachement durable et constant qui lie le salarié à son

entreprise est basée sur des valeurs partagées telles que le plaisir qu'il peut
avoir à travailler pour son entreprise. De fait, le salarié souhaitera maintenir
cette relation, même s´il a l'occasion de partir. Pour Thierry Poulain-Rhem, la
fidélité est principalement liée à deux variables que sont la satisfaction et
l'implication du salarié. Ces deux termes renvoient à deux idées différentes
mais complémentaires

La satisfaction renvoie au caractère physique de la relation à

l'entreprise. Les salaries sont fideles car ils sont satisfaits des conditions
matérielles au sens large) offertes par l'entreprise.L'implication revêt plutôt
une signification intellectuelle.Les salariés sont fidèles car ils adhèrent aux
objectifs et valeurs de l'entreprise. Il constate également que, pendant des
nombreuses années, les entreprises ont contribue à affaiblir ce sentiment de
fidélité, par des ruptures de contrats de travail, des délocalisations, etc. José
Allouche (coordinateur) « L'encyclopédie des Ressources Humaines»

1.1.2.2. Sortes de fidélisation.

Par ailleurs, Paillé (cité par Ouyahia, 2014) distingue trois sortes de
fidélité des employés : la fidélité réelle, la fidélité conditionnelle, et la fidélité
façade.

 Fidélité réelle : c'est une forme de fidélité caractérisée tout d'abord par un
lien fort entre l'employé et l'organisation qui se traduit ensuite par le libre
sentiment de rester dans l'organisation. De son propre gré l'employé
s'engage à produire de compoltement de citoyenneté organisationnelle au
profit de l'entreprise.

 Fidélité conditionnelle : cette fidélité est fonction des récompenses

matérielles que perçoit le salarié dont il estime être proportionnel à ses
attentes, en termes de Pemployabilité et reconnaissance. En raison de
ceci, l'employé reste dans l'organisation par obligation normative et morale.

 La fidélité façade : cette sorte de fidélité sous-entend les salariés qui

restent dans l'entreprise par perception d'un manque à gagner au cas où il
déciderait de partir. Elle peut être dû par le fait que le marché présente
une insuffisance en terme d'emploi; ou encore par la crainte de perdre son
ancienneté...

1.1.2.3. Théories de la fidélisation

Les théories sont des connaissances sur lesquelles se basent toute
pratique. Pour notre cas, les théories sur la fidélisation sont les fondements
sine qua non auxquels doit obéir toute stratégie de fidélisation du personnel.

1 1.2.3.1. Théories de la Motivation et la Satisfaction au travail

Hellriegel et slocum (2006) définissent la motivation comme les forces

agissantes sur un individu ou en lui, pour l'amener à se comporter d'une
manière spécifique. La motivation peut être conçue comme étant une énergie
délibérément investie par l'homme d'une manière constante pour l'atteinte
d'un objectif qui lui procure satisfaction (Gerand, Roger et Thomnes, 2012).

Nous épousons cette conception de Gerand, Roger et Thomnes qui met

en relation dans la motivation l'énergie interne, actions et objectifs. La
motivation est l'un des aboutissants à la performance. La DRH doit être à ce
sujet capable d'orienter efficacement la motivation des individus vers l'atteinte
des objectifs de l'organisation.

Si la motivation est un chemin vers un but quelconque, la satisfaction

est cependant et ainsi sa principale finalité. Les raisons fondamentales pour
lesquelles l'homme s'engage à fournir une multitude d'efforts dans un
domaine quelconque c'est parce qu'il est à la quête de la satisfaction.

Selon Locke (cité par louche, 2012) la satisfaction au travail est un état
émotionnel qui résulte de la relation perçue entre ce que l'on désire obtenir de
son travail et ce que ce travail procure. C'est en fait une correspondance entre
les attentes espérées vis-à-vis de son travail et ce que ce travail apporte en
termes de satisfaction.

En effet, La motivation et la satisfaction sont des états psychologiques

permettant à l'employé d'être actif dans son emploi. Il existe une relation noble
entre la satisfaction et la motivation. L'on ne peut pas être satisfait si au départ
l'on n'est pas motivé pour un aspect quelconque de son travail.
D'où pour être efficace, l'entreprise doit inciter les employés à un travail plus
créatif et innovant plutôt qu'à une routine afin d'être plus productifs (Oeles,
Olney et Tomei, 2013).

Les théories sur La motivation tentent d'expliquer les forces internes et

externes qui favorisent le déclenchement, l'intensité et la persistance des
comportements (Louche, 2012). En d'autres mots, il nous renseigne sur les
choix des ; objectifs que se fixent les individus, sur les efforts qu'ils fournissent
pour les atteindre et sur la ténacité de l'action.

II existe plusieurs classifications en rapport avec les théories sur la motivation

et la satisfaction. Saulnier (2000) distingue à ce sujet trois grandes catégories
des théories sur la motivation et la satisfaction, à savoir; les théories des
contenus, théories du choix cognitif, théories de l'autorégulation et la
métacognition.
1.1.2.3.1.1. Théories de contenu basées sur la satisfaction des besoins.

Ces différentes théories s'efforcent de dénicher les besoins qui orientent les
comportements de l'homme. Autrement dit, ces théories cherchent à connaître
les différents besoins éprouvés par l'individu et les situations qui les incitent à
les satisfaire.

a. Théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow

Le psychologue Maslow est le pionnier des études de la motivation et des
besoins. En 1943, publie sa théorie sur la hiérarchisation des besoins. Il se
base de l'affirmation selon laquelle tout individu ressent des besoins qui sont
pour lui sources de motivation (Saulnier, 2000).

Selon Maslow, la motivation de l'individu ne peut être expliquée que par la

recherche de satisfaction d'un besoin quelconque. Aussi longtemps que le
besoin ne sera pas satisfait, l'individu restera toujours motivé. Maslow
présente une classification de cinq besoins mis dans une pyramide comme
suit :

Figure n°I : Pyramide des besoins de Maslow

Source : Cohen-haegel 2010

Les deux premiers types de besoins (besoins physiologiques et de sécurité) à

la base de la pyramide pour leur poids vital, sont des besoins d'ordre
primaires qui peuvent être satisfaits par la rémunération tels que (se nourrir,
se vêtir, être logé...)

Les trois besoins suivants (d'appartenance, d'estime et de réalisation) allant

vers le sommet de la pyramide sont des besoins d'ordre secondaire tels que :
d'être aimé et accepté, reconnu, apprécié, le développement de ses potentiels
...)

Cette hiérarchisation sous-entend le principe de la préséance de Maslow.

L'auteur estime que ce sont tout d'abord les besoins du niveau bas de la
pyramide qui motivent le comportement de l'individu. Ceci signifie que les
besoins du niveau supérieur ne peuvent être ressentis par l'individu
uniquement que lorsque les besoins du niveau bas sont satisfaits (Luhahi,
2016).

Cette théorie se base sur 5 postulats comme suit : chaque être humain à des
besoins qu'il est obligé de satisfaire; ces besoins sont biens hiérarchisés, du
besoin inférieur au supérieur; les besoins supérieurs deviennent sources de
motivation dès lors que les besoins inférieurs sont satisfaits; un besoin déjà
satisfait ne peut plus être source de motivation tant l'équilibre est maintenu
(Plane 2013) ; un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur les
salariés.

La contribution essentielle de cette théorie est qu'elle permet d'expliquer la

motivation ou la démotivation des individus au travail. Dans le cas où la
motivation fait face à l'insatisfaction des besoins d'ordre primaire, l'entreprise
peut réduire l'insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en
nature, en améliorant les conditions de travail.

Par contre lorsque la motivation fait face à l'insatisfaction des besoins d'ordre
secondaire, l'entreprise doit revoir son style de management. Elle devra
immigrer vers un style de management participatif
(Mansencal et Michel, s.d).

b. Théories APA (Accomplissement - Pouvoir - Affiliation) de MeClelland

Me Clelland est aussi parmi les auteurs qui pensent que la source de
motivation repose sur le désir de satisfaire un besoin. En 1961, l'auteur
propose trois types des besoins d'ordre supérieur qui selon lui, ont une
prédominance chez l'individu et de l'influence sur sa motivation (Saulnier,
2000).

Il s'agit en premier lieu des besoins d'accomplissement qui sont une tendance
stable de la personnalité incitant l'individu à la réussite et au dépassement
lorsqu'il s'agit des situations cruciales; ensuite viennent les besoins de pouvoir
qui correspond au souci de dominer ou de gouverner les autres et de prendre
le dessus sur les événements;enfui, les besoins d'affiliation comme étant le
désir de nouer les relations affectives positives avec les autres.

c. Théorie ESC d'Alderfer

En 1969, Alderfer parle de trois types de besoins comme faisant partie
intégrante de l'homme. Les besoins d'Existence, de Sociabilité et de
Croissance.

Le premier type des besoins comprend des besoins de nature primaire, le

deuxième type des besoins exprime le désir d'appartenance, les relations
interpersonnelles et le troisième type englobe tous les besoins en terme de
développement de potentiel, de créativité etc.

Cette théorie se base sur trois postulats suivants : l'intensité d'un besoin
dépend du niveau de satisfaction qu'on peut en retirer; l'intensité d'un besoin
supérieur dépendra du niveau de satisfaction retiré pour les besoins
inférieurs; l'intensité des besoins d'ordre inférieur dépend du degré de
satisfaction des besoins du niveau supérieur (Tungisa 2017).

Au travers de cette théorie on peut expliquer que le niveau de motivation des

employés au travail dépend d'un certain nombre de facteurs et que les efforts
fournis au travail dépendent du but que désire atteindre chaque employé.

L'individu qui a réussi à satisfaire des besoins d'ordre primaire ne sera plus
motivé par les salaires ni des avantages sociaux. Sa motivation sera plutôt
focalisée sur des besoins supérieurs. De même pour l'individu qui n'a pas
encore réussi à satisfaire ses besoins des premières nécessités, sa
motivation première ne sera pas portée sur les besoins de sociabilité ou de
croissance.

La prise en compte des éléments découlant de ces deux théories permettra

non seulement à la DRH de considérer chaque emplové comme étant un cas
particulier mais aussi d'être en mesure de comprendre les besoins des
employés qu'ils soient latents ou exprimés afin d'orienter leur motivation au
profit de l'entreprise.

d. Théorie des deux facteurs ou bi-factorielle d'Herzberg

Par cette théorie, Herzberg et ses collaborateurs distinguent deux différents
facteurs. Il s'agit d'une part, des facteurs qui génèrent de la motivation au
travail et d'autre part des facteurs qui entraînent l'insatisfaction au travail. Pour
l'auteur, la meilleure façon de motiver les employés est de leur accorder la
possibilité de satisfaire leurs besoins d'ordre supérieur. Sur ce, il identifie les
facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène. Les facteurs de motivation
sont intrinsèques, comprennent entre autre, les besoins d'accomplissement, la
reconnaissance des réalisations, le travail lui-même, la responsabilité, la
promotion, les possibilités de développement personnel, etc.

Par contre, les besoins d'hygiènes sont inclus dans le contexte du travail tel
que les règles et politique de l'organisation, relations avec les collègues,
rapports avec les supérieurs, le salaire, la sécurité et les conditions de travail.
Sont aussi appelés facteurs extrinsèques (Rostan, 2016).

Si l'organisation désire maximiser la satisfaction au travail, elle doit jouer sur

les facteurs extrinsèques du travail. Mais s'il désire accroître la motivation des
employés, il doit se baser sur les facteurs intrinsèques reliés à l'emploi
(Hellriegel et slocum, 2006).

Cette théorie est d'une importance capitale pour la DRH. Elles permettent à
l'entreprise de motiver les employés en rendant le travail plus captivant et
viable pour les employés. Ainsi pour motiver, il est important pour l'entreprise
de rendre le poste plus intéressant par l'enrichissement des tâches, le
développement de l'autonomie et la reconnaissance des efforts que chacun
fourni dans son travail.

Un travail routinier, sans autonomie et dont les tâches sont moins

importantes constituent un facteur d'insatisfaction et une source de
démotivation pour l'employé.

e. Théorie d'équité d'Adams

Vers 1960, Adams développe une théorie sur la motivation basé sur l'équité.
D'après l'auteur, chaque individu au travail examine son environnement de
travail afin d'évaluer sa situation au travail et celle de ses collègues. Ainsi, il y
a équité lorsque l'individu perçoit l'égalité de traitement entre : ce qu'il apporte
en terme de contribution et ce qu'il reçoit comme salaire; ce qu'il reçoit et ce
que reçoit ses collègues dans l'entreprise et dans d'autres entreprises

Par contre il y a iniquité quand l'individu perçoit l'inégalité dans le traitement,

soit surpayé ou sous-paye. Pour rétablir l'équilibre, l'individu choisira soit à
accroître ou à diminuer selon le cas sa contribution (Lutete, 2016).
Cependant, dans certains cas, l'injustice pourrait être facteur de motivation.
Les individus qui se sentent injustement rétribués pourront être motivés à
conjuguer des multiples efforts pour rétablir l'équilibre (Lemire et Martel,
2007).
Nous présentons ci-dessous la figure qui indique l'injustice comme facteur de
motivation.

Figure n°2 : Injustice comme facteur motivation

Source : Hellriegel et Slocum (2006)

En effet, l'injustice génère des conflits et nombreuses tensions désagréables

au sein de l'organisation. La DRH doit s'y mettre pour les réduire à un degré
acceptable par les membres. Il n'est pas tolérable de constater au sein d'une
entreprise un écart considérable en terme de tension salariale. Au cas
contraire, les individus qui se sentiront injustement traités chercheront à
réduire l'écart en utilisant des moyens qui pourront être nuisibles à
l'organisation (Raineri, 2015).

f. Théorie de la justice organisationnelle

La justice organisationnelle est le prolongement de la théorie d'équité
d'Adams.
Elle est enrichit par les apports des auteurs tels que Greenberg qui parle de la
justice procédurale et de Bies et Moag qui développent sur la justice
informationnelle (Saulnier, 2000).

Cette théorie prend en compte trois aspects de la justice. Premièrement nous

avons la justice distributive qui correspond à l'équité en termes de rétribution
comme nous venons de le voir dans la précédente théorie.

Ensuite nous avons la justice procédurale qui prend en compte l'équité dans
une application des méthodes et procédures du travail. Enfin vient la justice
interactionnel Ile qui équivaut à l'équité dans la façon de communiquer avec
les membres.

Toutes ces trois formes d'équité témoignent la considération que l'entreprise

accorde à ses membres. Pour un employé qui se sent considéré à sa juste
valeur sera par conséquent très motivé à poser des actes contribuant à la
croissance de l'entreprise.

Les différentes théories sur l'équité permettront non seulement à l'entreprise

de réduire les écarts non explicatifs en termes de salaire afin réduire
l'insatisfaction mais aussi d'ajuster son circuit d'information pour permettre à
tout celui qui en a droit d'en bénéficier, ainsi que de modeler ses procédures
et méthodes pour diminuer.

1.1.2.3.1.2. Théories du choix cognitifs.

a. Théorie des attentes de Victor Vroom

Vroom par sa théorie des attentes suppose qu'en travaillant, les individus
connaissent ce qu'ils cherchent, et portent leur choix sur les activités qui leur
permettront de satisfaire leurs besoins (Tungisa 2017).

Ce modèle repose sur trois éléments essentiels les attentes, la valence,

l'instrumentalité. Les attentes renvoient à la quantité d'effort que l'individu est
prêt à fournir; la valence traduit la valeur que l'individu accorde aux résultats
de son travail; et l'instrumentalité est lié à l'utilité que l'individu pourra
manifester aux résultats de son travail. Il se rapporte à la question de savoir
s'il est nécessaire de fournir des efforts pour obtenir ce que l'on désire.

La contribution essentielle de ce modèle dans le processus de motivation et

de satisfaction est de nous permettre de comprendre que tout acte de
l'individu est réfléchi.

C'est pour une raison que l'individu se donne à fournir des efforts
considérable dans son travail. Pour réduire l'insatisfaction au travail, le
manager devra rétribuer en tenant compte des efforts ou de la contribution de
chacun au travail afin de motiver les salariés à atteindre un niveau élevé de
performance.

La motivation et la satisfaction au travail sont d'une importance capitale dans

la mise en place d'une stratégie de fidélisation. Elles améliorent le climat du
travail et rendent plus productifs les employés.

1.1.2.3.1.3. . Théories de Pautorégulation et la métacognition.

a. Théories desobjectifs de Locke

En 1968, Locke met en place une théorie sur la motivation basée sur les
objectifs. Cette théorie stipule que le niveau de motivation de l'individu sera
plus élevé si les objectifs lui sont assignés (Maugeri, 2013).
Selon l'auteur, pour être efficace, un objectif doit comporter un certain nombre
des caractéristiques. Il doit de ce fait être clair, réaliste, précis, soutenu par les
membres, doit permettre l'implication des membres, être accompagné d'un
feed-back et doit être récompensé après son atteinte.

Cette théorie a comme postulat pour que l'individu s'approprie des objectifs de
l'organisation, ceux-ci doivent être en adéquation avec ses propres objectifs.

Dans cette perspective, Louche (cité par Tungisa, 2017), distingue cinq
propositions découlant du rapport entre objectifs et le comportement : (i)
l'intensité de motivation est fonction du niveau d'objectif, (ii) une récompense
promise par suite d'un rendement supérieur incite l'employé à s'assigner des
objectifs plus élevés, (iii) les objectifs globaux sont moins motivant que les
objectifs spécifiques, les objectifs doivent être clairs et bien précis pour
stimuler la motivation, (iv) les objectifs doivent être acceptés par les
employés, (iv) la rétroaction sur les résultats a un impact positif que lorsqu'elle
pousse l'individu à se fixer des objectifs plus élevés.

1.1.2.4 Source de satisfaction

Dans la littérature, nous distinguons trois sources de satisfaction des individus

au travail (contenu du travail, la rétribution et le climat social du travail) qui
sont intimement liées au trois paradigmes ci-après : homo oeconomicus,
homo faber, homo sociologicus (Konlan, 2014).

1.1.2.4.1. Homo oeconomicus

Homo economicus explique les types d'hommes qui sont uniquement
satisfaits par le lucre ou les avantages pécuniaires qu'ils retirent de leur
travail. Dans un environnement concurrentiel, il est souhaitable pour les
entreprises de réduire dans la mesure du possible l'insatisfaction liée à cette
source afin de d'éviter la perte des employés et de comportement indésirable
qui affecte performance et l'image de l'entreprise.

1.1.2.4.2. . Homo faber.

II s'agit des types d'hommes qui sont satisfaits par le contenu du travail.
Généralement, ce sont des gens ayant le désir de se perfectionner dans un
domaine ou qui sont passionnés d'un quelconque domaine.
 Dans ce cas, l'encouragement des initiatives, développement de l'autonomie,
la reconnaissance des efforts et compétences... permettront aux individus de
maintenir ou d'améliorer leur niveau de satisfaction dans l'emploi.

1.1.2.4.3. Homo sociologicus.

Homo sociologicus explique que de nature, l'homme est un être social. D'où
l'environnement de travail doit être un cadre idéal pour faciliter les échanges
entre les membres enfin de créer un climat favorable dans l'organisation.
Le fait pour un individu de se sentir considéré par ses supérieurs
hiérarchiques et ses collègues de service, développera en lui un sentiment
d'attachement envers son travail.

1.1.2.5. . Indicateurs de l'insatisfaction.

Dans son étude portant sur les facteurs de fidélisation des ressources
humaines dans des entreprises, Konlan (2014) distingue un certain nombre
des comportements que nous qualifions comme étant les indicateurs de
l'insatisfaction. Ils sont au nombre de deux : l'absentéisme, le roulement du
personnel.

1.1.2.5.1. L'absentéisme.

L'absentéisme est le fait de ne pas se présenter dans son travail pendant

qu'on est censé le faire. Une fréquence élevée d'absence non justifié
témoigne le désintéressement de l'employé vis-à-vis de son travail Ceci met
en évidence l'intention de quitter.

1.1.2.5.2. . Le turn-over ou roulement du personnel

Le turnover ou roulement du personnel est relié étroitement à la stratégie de

fidélisation du personnel. C'est un indicateur qui permet de déterminer
l'efficacité d'une politique de fidélisation.

Klein (2009), le turn-over se définit comme la rotation de la main d'œuvre,

mouvements d'entrée et de sortie des salariés, dans une entreprise. A ce
sujet, la littérature scientifique distingue deux types de roulement du
personnel, le roulement volontaire du roulement involontaire (Ouyahia, 2014).
Le premier découle d'une décision propre de l'employé de quitter l'entreprise,
c'est ce qui nous intéresse dans le cadre de ce travail; par contre le deuxième
est une décision de l'employeur de mettre fin à la relation professionnelle d'un
ou plusieurs employé (s) pour un motif quelconque.

En effet, y a des auteurs qui estiment que le roulement volontaire n'est pas
forcement néfaste pour l'organisation (Beckey, Morcillo, Priscille et
Tourtois,2006). C'est ainsi qu'on, fait ressortir deux sortes de roulement
volontaire : fonctionnel et non fonctionnel. Le roulement volontaire est dit non
fonctionnel lorsqu'il s'agit du départ d'un employé à haute performance.
Tandis que le roulement volontaire est dit fonctionnel lorsque le départ
volontaire d'un travailleur moins efficace peut entraîner l'avènement d'un autre
employé plus efficace ou encore favoriser la promotion interne dans
l'entreprise.

Quand bien même le départ d'un employé pourrait permettre un mouvement

en terme de promotion interne, il pourrait également avoir des répercussions
considérables tels que, démotivation des employés restant dans
l'organisation, perte de la clientèle ou baisse de la satisfaction de celle-ci,
ainsi que le coût lié aux formations, coaching, recrutement et à la perte de la
productivité (Klein,2009).

Le turnover des salariés modifie particulièrement le capital humain et

intellectuel de l'organisation. Un taux de turnover élevé est nuisible à la
productivité, paradoxalement, un turnover faible favorise généralement un
climat social favorable et de bonnes conditions de travail.

1.1.2.5.3. . Implication Organisationnelle.

1.1.2.5.3.1. Définition.

'Morrow (cité par louche, 2012) considère l'implication comme étant non
seulement la mesure dans laquelle l'individu s'identifie à son travail mais dans
laquelle ses performances au travail affectent son estime personnelle.

L'implication est percue comme un contrat psychologique implicite poussant

l'individu à rester travailler dans l'entreprise aussi longtemps que les valeurs
de l'entreprise lui permettront de trouver satisfaction à ses propres attentes et
besoins (encyclopédie GRH, 2006).
1.1.2.5.3.2. Approches et dimensions de l'implication organisationnelle

La littérature nous apprend qu'il existe deux modèles d'analyse de

l'implication.Il s'agit en premier du modèle d'analyse de l'implication globale et
unidimensionnelle et deuxièmement l'approche multidimensionnelle de
l'implication (Niglio et Roger, 2006).

a.Modèle d'analyse de l'implication globale et unidimensionnelle Mowday et

Ali (cité par Allouche et al, 1982) ont été parmi les premiers à proposer un
modèle offrant une mission globale de l'implication organisationnelle. Il fournit
une explication globale de la fidélité à l'entreprise et regroupe les
déterminants de l'implication en quatre catégories ci-dessous :

• Les caractéristiques personnelles : dans cette catégorie nous retrouvons

l'âge, le niveau d'éducation, le besoin d'accomplissement, le sexe, l'ambition
personnelle, la position dans l'entreprise,

• Les caractéristiques du travail tels que la nature de la tâche, les

phénomènes interactifs dans le poste, le degré d'autonomie dans la
réalisation du travail, la diversité et la difficulté dans la réalisation des
missions confiées et la lisibilité des résultats atteints.

•L'expérience de travail : il s'agit ici des éléments qui conduisent à la

satisfaction ou la tension au travail, l'ambiance du travail entre les collègues et
les supérieurs hiérarchiques.

•Les caractéristiques de l'organisation : on comprend par cette catégorie le

style de gestion qui prône la participation aux décisions capitales de
l'entreprise.

b. Approche multidimensionnelle de l'implication organisationnelle

Il y a déjà plus de quarante ans que Kelman (Cité par Allouche et al. 2006)
dégagea trois dimensions de l'implication : l'échange entre l'individu et
l'organisation matérialisé par les rétributions reçues en contrepartie du travail;
l’identification caractérisée par le désir d'établir une relation de qualité avec
l'entreprise; l'internationalisation qui exprime le rapprochement entre les
valeurs individuelles et organisationnelles ».

Cependant, le modèle le plus récent d'Allen et Meyer (Cité par Allouche et

al.2006) présente d'une facon détaillée ou approfondie l'implication
organisationnelle. Il présente trois dimensions de l'implication; implication
affective, normative et calculée.

1. Implication affective : celui-ci correspond à un attachement à

l'organisation dû à l'adéquation entre ses caractéristiques personnelles
et celle de l'organisation. Elle traduit le sentiment de fierté que l'individu
éprouve en appartenant à un groupe.

2. Implication calculée : explique l'intention de rester dans l'organisation

fondée sur la perception du manque à gagner que coûterait un départ.

Dans ce contexte, l'individu reste dans l'entreprise eu égard aux

investissements qu'il réalise, et à la crise d'emploi sur le marché. Il
trouve que quitter l'organisation serait pour lui un manque à gagner;

3. Implication normative : selon Poulain celle-ci correspondrait à un

sentiment d'obligation de l'individu vis-à-vis de son travail, soutenue par
le niveau plus élevé de la socialisation et par les investissements
effectués par l'organisation en sa faveur.

1.1.2.5.3.3. Conditions de l'implication.

On distingue trois préalables favorisant l'implication dans une organisation. Il

s'agit de la cohérence, la réciprocité, l'appropriation.

a. La cohérence

La cohérence traduit l'harmonie existant entre la politique générale de

l'entreprise et les décisions prises au niveau stratégiques et opérationnel. Sur
ce, les employés seront impliqués lorsqu'il y aura un rapport entre les objectifs
globaux de l'entreprise et ce qu'ils sont censés faire dans leur poste de travail;
dans le cas contraire ils se montreront désengagés dans l'application
(CSMCD, 2006).

b. La réciprocité
L'implication des employés dépend du niveau de considération que
l'entreprise accordera à ses membres. Plus les membres se sentent considéré
et impliquer dans l'élaboration des stratégies de l'entreprise, plus ils seront
impliqués dans la réalisation.

c. L'appropriation

Cette dernière explique le degré d'acceptabilité des objectifs ou valeurs de .

l'organisation par ses membres. Cette acceptabilité n'est possible que lorsque
l'employé s'identifie à l'organisation. Rappelons que l'identification est
l'adéquation entre les valeurs de l'organisation et celle de la personne.

1.2. Facteurs de fidélisation.

1.2.1. Définition Facteurs de Fidelisation ses R I

D'après Papin (2006) l'analyse consisterait à la démarche du dirigeant qui

définit les objectifs à long terme et à moyen terme, analyse la situation de son
entreprise et de son environnement, choisit des politiques qui lui permettront
d'atteindre ses objectifs, affecte ses ressources et les utilise de la manière la
plus efficace.

Néanmoins, il convient de préciser qu'il est difficile pour l'entreprise de

fidéliser l'ensemble du personnel. Ceci en raison du coût qu'il engendre. Sur
ce, l'entreprise devra cibler les employés à haut potentiel. Ceux-là qui peuvent
apporter une valeur ajoutée dans l'organisation (TechnoCompétence, 2010).

1.2.2. Fondement d'une analyse de fidélisation des Ressources Humaines

Ducreux et Maurice (2004) pensent qu'il n'existe pas une stratégie de

fidélisation qui soit universelle. C'est pourquoi il est vivement souhaité d'avoir
à chaque fois des entretiens avec des employés manifestant le désir de
quitter afin de déceler les raisons de leurs départs. Néanmoins, une stratégie
de fidélisation des RH doit se baser autour d'un certain nombre de facteurs
pour qu'elle soit efficace.

Poulain-Rehm (cité par Ouyahia, 2014) souligne qu' avec la satisfaction,

l'implication revêt plutôt un caractère physique; les salariés sont fidèles car ils
sont satisfaits des conditions matérielles; entendues au sens large offertes par
l'entreprise.
 Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle.
Les salariés sont fidèles car ils adhèrent aux objectifs et valeurs de
l'entreprise.

1.2.3. Approche d'Ouyahia

1.2.3.1. Agir sur la satisfaction au travail.

Dans sa thèse sur la fidélisation des RH et son impact sur la performance de

l'entreprise, Ouyahia (2014) identifie deux facteurs de la fidélisation que nous
considérons comme étant le fondement de toute stratégie de fidélisation : agir
sur la satisfaction au travail, et agir sur l'implication organisationnelle.

Pour conserver ses employés, l'entreprise doit maximiser les éléments qui
engendrent la satisfaction au travail. II s'agit notamment des conditions
physiques du travail, des conditions organisationnelles et les conditions
sociales et financières (Kesgoat, Boulet, Jacot et linhart, 1998).

a. Les Conditions physiques du travail

Pour augmenter la satisfaction des employés L'entreprise doit tabler sur les
éléments tels que:
 Améliorer le poste de travail en le rendant plus confortable;
 Les conditions d'ambiance thermique (exposition au froid, à la chaleur,
aux courants d'air, au rayonnement thermique);
 Les conditions d'ambiance visuelle (la possibilité de voir l'extérieur et
d'avoir la lumière naturelle, le niveau d'éclairement et éblouissement au
poste:
 Les conditions d'hygiène : il s'agit de l'hygiène sanitaire (les installations
hygiéniques doivent être propre et bien entretenu) et de l'hygiène
atmosphérique (la présence des poussières, fumées, vapeurs,
impression de confinement et sanitaire);
 Les conditions d'ambiance sonore;
 Contenu du travail : Le contenu du travail se rapporte également aux
conditions de travail. Il doit être centré sur la rotation de poste,
élargissement, l'enrichissement, et l'autonomie dans le poste.

b. Les conditions organisationnelles

L'entreprise peut réduire dans la mesure du possible le temps de travail afin
d'atténuer le stress. Instaurer Les congés payés annuels et en cas de certains
événements familiaux (Le congé de paternité,...) Améliorer les procédures et
méthodes de travail (Jahman, 2012).

En matière de protection sociale complémentaire (santé et prévoyance), les

régimes existant dans l'entreprise en plus des régimes obligatoires.

c. Les conditions sociales et financières

• Conditions sociales.
Il s'agit de créer un environnement favorable au travail par l'amélioration les
relations interpersonnelles, la diminution de stress lié au travail et
reconnaissance non-monétaire.

•Les conditions financières

Actuellement, « rémunérer ne signifie plus seulement payer mais aussi attirer,
motiver, fidéliser les salariés performants, les compétences clés, les potentiels
dont la contribution est indispensable » (Peretti 2015).
Par ailleurs, Tungisa (2017) distingue trois facteurs déterminants le niveau de
salaire. Il s'agit de :

- Le salaire dépend des caractéristiques de l'emploi : le type d'activité

(exécution, création, décision, contrôle), le niveau de responsabilité, le degré
d'autonomie, le niveau de formation, de qualification et de compétences
requis, l'évolution prévisible à l'emploi, les risques et les contraintes liés à
l'emploi.

Un salaire dépend des caractéristiques du salarié : le type de compétences

maîtrisées par l'employé (son savoir, savoir-faire, savoir être), âge,
ancienneté, expérience, perspective d'évolution, implication montrée, résultats
obtenus par le salarié

- Un salaire dépend des tendances du marché du travail, l'urgence du besoin :

il est mieux de se référer à ce qui est donné par la concurrence pour le même
poste, selon qu'il s'agit d'une compétence rare, tant recherché par l'entreprise.

Une politique de rémunérations doit prendre en compte les différents

éléments tels qu'édités par le code du travail à son article 7 (la participation
aux bénéfices, primes ...) ou les résolutions des conventions collectives.
En outre, les avantages tels que accès à un restaurant inter-entreprises,
Système de transport, téléphone portable, PC portable, logements,
prestations médicales (vaccination...), prise en charge partielle de frais
scolaires (ESG, 2014).

1.2.3.5. Agir sur l'implication Organisationnelle

Ouyahia (2010) estime que l'implication organisationnelle est fonction de deux
éléments : l'intégration et la valorisation.
a. Intégration : l'intégration de l'individu lors de l'embauche conditionne son
désir de rester dans l'entreprise. L'accueil et l'intégration sont importants pour
une démarche qui tend dans la fidélisation des RH;
vers
b. Valorisation : la valorisation est l'un des éléments pour développer
l'implication organisationnelle. Elle se traduit par le développement de
l'employabilité des individus au poste par les formations et les possibilités de
faire carrière (levy-leboyer ‚2006)