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la mise en lien des concepts avec leurs définitions , leurs dimension , leur mesure .Vous le constatez cette
ecriture fait « parler « les auteurs entre eux

PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE

Concept 1 : Fidélisation des salariés

La fidélité des partenaires occupe une place essentielle dans la réussite des entreprises. Chaque
organisation doit avoir en tête que la fidélité des clients est importante mais qu’elle ne serait rien
sans celle des salariés. Dans cette première partie, nous nous attacherons à définir le concept de
fidélisation des salariés et le distinguer de notions qui lui sont proches comme la fidélité. Nous
exposerons et présenterons ses dimensions et composantes à travers la motivation, la satisfaction,
l’implication et l’engagement des salariés. Nous tâcherons également de présenter la marque
employeur, outil de fidélisation des salariés largement plébiscité à l’heure actuelle.

1. Définition

« La fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la
fidélisation amène l'entreprise à mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité
de ses salariés » (Paillé, 2004). En analysant cette définition, nous pouvons constater que la
fidélité du salarié est permise par les pratiques de fidélisation adoptées par l’entreprise. La
fidélisation c’est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui
maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle- même (Chaminade, B. 2003). C’est
l’ensemble des mesures prises par l’entreprise qui permettent de réduire les départs volontaires, qui
incitent les salariés à avoir une faible envie de rechercher et examiner les offres d’emploi externes
et qui finalement ont pour objectif ultime de développer un fort sentiment d’appartenance envers
l’employeur (Peretti, 2001). En adoptant une politique de fidélisation, l’entreprise s’attarde sur la
qualité de la relation professionnelle qu’elle entretient avec son salarié et sur la satisfaction qu’il
perçoit vis à vis de son travail (Paillé, 2004). En se préoccupant de ses besoins et de ses attentes,
l’employeur a pour but de satisfaire son employé et d’instaurer une relation de confiance avec lui.
Pour certains auteurs, la fidélisation implique « la recherche d’engagement mutuel, d’implication
et de satisfaction » (Chaminade, 2003). Pour résumer cette première définition, il s’agit de placer
durablement le salarié avec ses besoins et ses attentes, au centre des préoccupations de l’entreprise.
Avant d’examiner de façon plus approfondie la notion de fidélisation et ses composantes, il est
important d’en comprendre tous les enjeux. Pour une entreprise, mettre en place une politique de
fidélisation permet de maintenir les salariés en place, de conserver les compétences qui sont
indispensables et réduire les coûts de recrutement et de formation. La fidélisation des salariés
permet une réduction du turn over et une stabilité dans l’organisation. L’adoption de la politique
est également source de performance pour l’entreprise et de pérennité.

2. Typologies

2.1 Fidélité comportementale et fidélité attitudinale

La fidélité présente une double approche, elle est à la fois comportementale et attitudinale. Si l’on
se place du côté de la fidélité du client, c’est en analysant le rythme ou la fréquence d’achat du
produit ou service que l’on peut constater s’il est fidèle. Par l’approche attitudinale, nous
procédons à une analyse de son attitude, son ressenti et ses émotions vis à vis de la marque.
Pour les salariés, dans l’approche comportementale, la fidélité s’observe dans la relation entre
l’employé et l’entreprise. L’approche est portée par les travaux menés par Hirschman (1970) et
notamment par le modèle EVLN : Exit, Voice, Loyalty et Neglect. La dimension Exit lorsqu’elle est
appliquée à un salarié, s’appréhende par l’intérêt qu’il porte à d’autres opportunités
professionnelles (Paillé, 2005) et sa propension à rechercher un nouvel emploi (Peretti, 2007).
Cette première dimension n’est pas suffisante et doit s’accompagner de comportements actifs qui
visent à améliorer le fonctionnement de l’organisation (dimension Voice). En prenant la parole le
salarié adopte un comportement constructif pour améliorer la performance de l’organisation
(Peretti, 2007). La dimension Loyalty fait référence au sentiment d’attachement du salarié envers
son entreprise (Hirshman, 1970) et d’identification. Elle se rapproche de la fidélité attitudinale
dans le sens où l’implication du salarié est rattaché à son attachement émotionnel envers
l’organisation (Meyer et Smith, 2000). La dernière dimension du modèle EVLN traduit un salarié
qui prend de la distance avec son organisation, il s’agit du Neglect. Le salarié par ses retards, son
absentéisme et ses erreurs dans le travail peut distendre la relation qu’il a avec son entreprise.
Si l’approche comportementale permet une mesure facilitée, elle est beaucoup moins aisée à
calibrer sur le plan de l’interprétation puisqu’elle n’explique pas pourquoi le salarié se maintient
dans l’entreprise.
Avec l’approche attitudinale, la fidélité est une disposition psychologique qui peut relever soit du
champ moral ou émotionnel. C’est un ressenti du salarié vis à vis de l’organisation qui passe par
l’identification, l’attachement ou l’engagement vis à vis de l’entreprise. Elle se base sur le ressenti
du salarié.
Les approches comportementales et attitudinales ayant été décrites ci-dessus, certains auteurs ont
annoncé que l’une et l’autre pouvait présenter des limites et adoptent une approche mixte. La
fidélité serait à la fois une attitude et un comportement. Il est considéré que « la fidélité du salarié
à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et
qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre
d’emploi externe » (Dutot, 2004) ou à « une ancienneté significative dans l’entreprise, une très
faible propension à rechercher et examiner les offres d’emploi externes et un sentiment
d’appartenance fort » (Peretti, 2005). Peretti (1999) nous apporte une définition plus poussée et
plus complète qui nous permet de comprendre ce qu’est un salarié fidèle : « le salarié est fidèle à
son organisation lorsqu’il justifie d’une ancienneté significative et d’un désintérêt pour les
opportunités professionnelles externes, mais également lorsqu’il adopte, dans le cadre de son
travail, une ligne de conduite qui privilégie les efforts continus et évite tout acte de nature à
perturber volontairement le fonctionnement de son organisation ». En prenant en compte cette
approche, la fidélité du salarié correspondrait à l’identification, l’attachement, l’engagement ou la
confiance de celui-ci envers l’entreprise dans laquelle il évolue.

2.2 Fidélité réelle et fidélité conditionnelle

L’approche mixte permet également de se positionner sur deux formes de fidélité qui sont les
suivantes : la fidélité réelle et la fidélité de façade (dite aussi conditionnelle). La différence tient
à l’attachement du salarié. Si dans la première il est affectif et émotionnel, il est dans la seconde
rationnel et calculé. La fidélité réelle se traduit par l’adoption de comportements qui augmentent la
cohésion d’équipe et améliorent le climat dans le travail ce qui augmente la volonté et le désir de
rester membre de l’organisation. En choisissant de mettre en avant des comportements créateurs de
valeur (Cézanne et Guillon,
2013), l’individu augmente la cohésion d’équipe et la volonté ou son désir de rester membre de
l’organisation. La fidélité conditionnelle quant à elle est fonction du sentiment qu’a le salarié c’est-
à-dire si les récompenses matérielles qu’il reçoit pour son efficacité et ses efforts « sont conformes
à ses attentes, en termes de développement professionnel et d’employabilité ». Enfin, la fidélité de
façade caractérise les salariés qui restent dans leur entreprise non pas par volonté mais par
obligation. L’individu reste en l’absence d’alternatives.

3. Composantes et dimensions

Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines considérées comme « plus efficaces que
d’autres pour favoriser la fidélisation des employés » (Fabi, 2009) sont les suivantes : conciliation
vie privé- vie professionnelle, leadership, évaluation de la performance, sélection, accueil et
intégration, formation et développement, rémunération, avantages sociaux et organisation du
travail. Il est énoncé que ces pratiques sont « susceptibles d’influer positivement sur la satisfaction
au travail, sur l’engagement envers l’organisation et sur la fidélisation des employés ». (Fabi,
2009). C’est en citant l’approche de cet auteur que les composantes du concept de fidélisation des
salariés se dessinent. Or, bien souvent, motivation, satisfaction et implication sont utilisées comme
des synonymes (Thevenet M., 2000). C’est pourquoi dans ce mémoire nous donnerons une
définition claire de chacune.

3.1 La motivation

La définition du terme « motivation » donnée dans le dictionnaire renvoie à ce qui déclenche un

acte ou un comportement et peut amener à le cesser. Il s’agit d’un comportement qui pousse
l’individu dans la réalisation d’un but donné. C’est « le processus par lequel un individu émet son
action, en vue d’atteindre un objectif donné » (Mitchell, 1997).
La motivation est difficile à analyser, il s’agit « d’un processus déclenché à l’origine, par l’action
d’une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les
besoins, les pulsions, l’instinct, les traits de personnalité mais il peut être déclenché par une force
motivationnelle externe qui dépend de la situation, de l’environnement de travail, de la nature de
l’emploi, du mode de management des
supérieurs etc » (Roussel, 2000). En analysant cette définition, nous comprenons que chacun
dispose de ses propres facteurs de motivation, qu’ils soient internes ou externes. Le niveau de
motivation peut donc varier d’une personne à une autre et son intensité également en fonction des
moments de vie ou bien des circonstances qui l’entoure. Afin de motiver ses salariés, de nombreux
déterminants existent : les aspects financiers, l’environnement de travail, l’équilibre vie
professionnelle/privée, la formation, le développement personnel, la flexibilité des horaires de
travail ou la garantie de l’emploi (Gaddam, 2008). Il peut y avoir cinq aspects qui influencent la
motivation : la variété des compétences, l'identité de la tâche, le sens de la tâche, l'autonomie et le
feed-back. Nous développerons ces aspects ci-dessous notamment dans la partie relative à
l’implication et l’engagement du salarié.

3.2 La satisfaction au travail

La définition de la satisfaction professionnelle vient de Locke (1976) qui annonce qu’elle est « un
état émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail
ou de ses expériences au travail ». Il s’agit de la différence entre ce qui est donné à une personne
et ce qu’elle estime bon de recevoir. La satisfaction est évolutive en fonction des besoins et des
aspirations de chaque individu à un instant donné. Nous retrouvons trois origines de la satisfaction
que sont le contenu du travail, la rétribution et le rapport social. La satisfaction au travail est donc
dépendante des besoins, des désirs et des aspirations de l’individu par rapport à son emploi, elle
s’étudie par rapport à la rémunération qu’il en perçoit, la qualité de son environnement de travail et
les conditions dans lesquelles il l’exerce.
Il est d’usage de distinguer la satisfaction intrinsèque et extrinsèque. Parmi les facteurs
intrinsèques, nous retrouvons un contenu de travail intéressant qui s’apparente à des projets avec
de l’intérêt pour le salarié. Il doit se voir confier des responsabilités mais aussi avoir une plus
grande flexibilité que ce soit sur la gestion de son travail ou sur les horaires.
La satisfaction au travail est un point clé de la fidélisation du salarié (Giraud, 2012) car elle va
renforcer le choix personnel du salarié de rester au sein de l'entreprise. Ce choix découlera
d'une réflexion, d'un libre choix ou encore d'une prise de recul.
 3.3 L'implication et l’engagement du salarié

Le terme « implication » étant très proche de celui « d’engagement » du salarié, il s’agira dans un
premier temps de faire la distinction entre les deux afin de poursuivre le développement. Neveu
(1996) met fin à cette confusion et recommande d’utiliser le terme
«engagement» lorsqu’on parle du lien entre l’individu et son travail. Le terme
« implication » est relatif à la relation entre l’individu et son organisation. Les deux termes sont
synonymes mais l’un s’attache à la relation avec l’organisation, l’autre avec le travail.

3.3.1 L’implication

On dit d’un individu qu’il est impliqué quand il considère son travail comme une expérience dans
laquelle il s’identifie. C’est la relation existant entre le salarié et les caractéristiques de son
expérience professionnelle (Thévenet, 2002). Pour ce même auteur, l’entreprise doit respecter trois
conditions pour impliquer ses salariés. La première c’est la cohérence, il s’agit pour l’employé de
comprendre les objectifs de l’entreprise. Il doit vraiment connaître le but de l’organisation, d’où le
fait pour celle-ci d’avoir une communication efficace entre ceux qui prennent les décisions et ceux
qui les exécutent. Pour aller plus loin, les salariés peuvent même être impliqué dans le processus de
décision. La deuxième condition c’est la réciprocité. C’est à l’entreprise elle-même d’être
impliquée envers ses salariés par une démarche d’adoption d’une politique salariale, la prise en
considération des besoins et la reconnaissance envers ses employés. La troisième et dernière
condition c’est l’appropriation. L’entreprise doit permettre l’identification du salarié.
Pour Thévenet, (2002), il faut appréhender l’importance dans les relations que nous pouvons avoir
au travail « plus les personnes estiment avoir de bonnes relations dans le travail, avec leur
patron, leur collègue, plus ils sont impliqués dans l’entreprise. Plus on est impliqué, plus on a
tendance à penser que les bonnes relations sont capitales pour le bon fonctionnement de
l’entreprise ». Pour résumer l’approche de cet auteur, l’identification à un groupe et le partage de
valeurs fondent la relation humaine au sein de l’entreprise.
L’implication se définit comme « un comportement et une attitude caractérisés par une forte
croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts
significatifs au profit de celle-ci et par un fort désir d’en rester membre » (Mowday, 2006). En
interprétant cette définition, nous pouvons constater que l’implication est à la fois vu comme le
lien qui rattache l’individu à l’entreprise et sa volonté d’y rester. Meyer et Allan (1991)
perçoivent l’implication comme « un état mental reflétant le type de relation entre l’individu et
son organisation et influençant la décision de faire perdurer cette relation ». Un employé impliqué
adopte une attitude lui permettant de ne pas quitter l’organisation.

Une association entre les théories de l’implication et de la fidélisation a été poussée par certains
auteurs (Allan et Meyer, 1991).
L’implication affective traduit l’attachement émotionnel du salarié à son entreprise au travers de
l’identification à celle-ci et de l’attachement à ses valeurs (Allan et Meyer, 1991). Il faut
essayer de comprendre les raisons pour lesquelles le salarié est attaché puisque grâce à cet
attachement il peut accepter certains sacrifices, refuser des offres d’emplois externes et perdurer
sur une relation durable.
L’implication organisationnelle rend compte de la perception que fait le salarié du coût généré par
son départ.
Enfin, l’implication normative se définit comme une prédisposition à agir dans l’intérêt de
l’entreprise, c’est une forme de loyauté envers l’organisation et un sentiment de devoir et
d’obligation d’y rester. Par cette dernière dimension, le salarié agirait de façon favorable et
positive pour les intérêts de son entreprise, il serait efficace et de ce fait performant. Enfin,
l’implication relationnelle s’explique par les bonnes relations dans le travail avec l’employeur et
les collègues. Entretenir une bonne relation permettra un partage des valeurs et favorisera un
engagement et le désir d’y participer et être actif.

L’implication peut prendre plusieurs formes (Morrow, 1993). Premièrement, ce peut être
l’implication dans l’organisation. Le salarié adhère à ses valeurs et objectifs, son but ou encore son
style de gestion. Deuxièmement, nous pouvons retrouver l’implication dans les valeurs du travail.
La valeur au travail peut s’appréhender en tant que valeur en soi. La valeur personnelle de
l’individu s’apparente aux efforts fournis (Weber, 1958). Pour certains auteurs, elle s’apparente
plus aux préférences des salariés et à la fonction de
satisfaire leurs besoins que ce soit au niveau du climat et de l’environnement du travail ou de la
culture d’entreprise (Pryor, 1979). Si l’on se replace par rapport à la valeur de travail sur
l’implication, elle consiste « à considérer le fait de travailler comme valorisant, utile et nécessaire
» (Lacroux, 2008). Ensuite, l’implication dans la carrière fait référence au niveau d’implication
d’une personne dans sa carrière plutôt que dans une organisation. Il s’agit de l’évolution dans la
carrière du salarié par les perspectives offertes. De plus, l’implication dans l’emploi occupé
représente le lien entre le salarié et son travail, c’est
« le degré par lequel une personne s’identifie psychologiquement à son travail » (Morrow, 1983).
Il s’agit de l’importance que prend le travail dans la vie de l’individu et de l’identification de
l’individu à celui-ci. Enfin, l’implication syndicale qui renvoie à la croyance envers le syndicat.

3.3.2 L’engagement

L’engagement est vecteur de fidélisation comme la satisfaction, la motivation et l’implication.

John Gibbons (2006) définit l’engagement du collaborateur comme
« l’intense connexion émotive et intellectuelle qu’un collaborateur éprouve envers son travail, son
organisation, son manager ou ses collègues, et qui le pousse à son tour à fournir de lui-même des
efforts supplémentaires dans son travail ». À la lecture de cette définition, un collaborateur engagé
apparait comme totalement motivé et impliqué, satisfait de son travail et qui agit dans l’intérêt de
son entreprise. C’est un individu qui vient travailler en étant heureux, en soutenant les valeurs et
buts de son organisation et éprouve un sentiment très positif envers elle. Nous ne développerons
pas ici les dimensions de l’engagement puisqu’elles s’apparentent à celle déjà développé dans la
partie sur l’implication. Il s’agit de l’implication affective, normative et relationnelle.

3.4 La marque employeur

Pour appréhender le concept de fidélisation des salariés envers l’entreprise, nous tâcherons
d’expliquer celui de marque employeur, outil plébiscité qui a pour objectif d’améliorer
l’attractivité de l’entreprise auprès des nouveaux et potentiels candidats. Mais, cet outil s’est
développé également pour retenir, conserver et fidéliser les salariés déjà en place. Par le concept
de marque employeur, il s’agit de donner une place importante à
« l’expérience collaborateur ». Il s’appréhende comme un « atout stratégique au plus haut niveau
de l’entreprise » (Cazottes et Libaert, 2019). Les entreprises ont désormais compris que leurs
salariés constituent un capital humain qui contribue à leur performance. La marque employeur
contient des attributs perçus par les candidats qui ont pour but de rendre l’organisation attractive
(marque employeur externe). Si elle a pour but d’attirer les potentiels candidats, elle a pour
vocation également de maintenir les salariés en place (marque employeur interne). Le concept peut
donc être définit comme la proposition de valeur et les promesses que communique l’entreprise à
la fois aux candidats et aux collaborateurs déjà en place. Le concept renvoie à l’expérience
d’emploi qu’offre l’entreprise à ses salariés actuels et potentiels. La mise en place de la marque
employeur permet d’utiliser l’ensemble des techniques (marketing, communication et RH) pour
attirer les candidats mais surtout pour fidéliser les salariés et les maintenir au sein de
l’organisation. La définition donnée par Ambler et Barrow (1996) est la suivante :
« l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques dans le cadre de la
relation d’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée ».

A la lecture de la définition, nous pouvons appréhender trois dimensions. Premièrement, nous

retrouvons les avantages fonctionnels qui correspondent à l’utilité et l’intérêt du travail et aux
activités de développement pour le salarié. Deuxièmement, nous pouvons retrouver les avantages
économiques, financiers et matériels. Enfin, la dernière dimension s’appréhende à travers les
avantages psychologiques qui se réfèrent aux sentiments d’appartenance et de contrôle. Quelques
années plus tard, les recherches réalisés par Berthon (2005) ont permis une approche sur cinq
dimensions. Il identifie la marque employeur comme les avantages qu’un salarié perçoit dans le
fait d’oeuvrer pour le compte de l’entreprise. La première est la « valeur d’attrait », elle
correspond à l’intérêt du travail au travers notamment de la responsabilité donnée aux salariés,
l’autonomie et la créativité, il s’agit d’évoluer dans un environnement de travail enrichissant. La
seconde dimension est de valeur sociale et renvoie à une bonne ambiance de travail, elle privilégie
à la fois la cohésion et l’esprit d’équipe. La dimension économique se rapproche des éléments de
rémunération (salaire, prime), les opportunités de promotion et la sécurité de l’emploi. La
dimension valeur de développement est liée à la reconnaissance et aux opportunités de carrière. Et
enfin, la dimension valeur de transmission permet d’appliquer les connaissances et de les
transmettre aux autres collaborateurs.
 4. Variables de mesure

L’ eNPS dit employee net promoteur score sert à mesurer la loyauté du salarié
envers l’entreprise et sa capacité à la recommander. Par la question «
recommanderiez-vous votre entreprise comme une entreprise où il fait bon
travailler ? », l’employeur peut quantifier l’engagement et la loyauté des
employés. Sur une échelle de 1 (pas du tout probable) à 10 (très probable), la
réponse permet de connaître le niveau d’engagement. Couplé au NPS qui
permet de mesurer la satisfaction client, c’est un outil qui permet d’évaluer la
relation entre les parties prenantes de l’organisation.

5. Conclusion

Pour résumer, dans cette première partie nous avons détaillé le concept de
fidélisation des salariés qui a pour objectif de placer au coeur de la stratégie de
l’entreprise les attentes et les besoins du collaborateur. Si la fidélisation permet le
maintien au sein de l’entreprise, nous avons pu observer qu’elle avait tout intérêt à
aller plus loin. Il s’agit d’apporter satisfaction, implication et engagement auprès
du salarié afin de positionner le capital humain en priorité. La marque employeur,
composante développée en dernière partie est un outil de fidélisation qui permet
d’y contribuer. Dans la suite du développement, les mots implication et
engagement seront utilisés comme synonymes. Le concept de fidélisation étant
vaste, nous avons choisi pour la suite d’être axé sur l’engagement du salarié et son
implication, puisque c’est in fine ce qui est recherché : un sentiment
d’identification, d’appartenance et d’attachement fort envers l’entreprise.