Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire

1. Définissez les termes clés suivants : gestion de la diversité, concept d’inclusion, environnement
soucieux de l’équité, ethnocentrisme, discrimination directe, préjugés et stéréotypes.

Selon Mor Barak (2017) :

• La gestion de la diversité fait référence aux actions volontaires qu’une organisation met en place pour
créer une plus grande inclusion des personnes ayant différentes caractéristiques (backgrounds) dans
ses structures formelles et informelles, et ce, à travers des politiques et des programmes formels.
• Le concept d’inclusion (d’exclusion) dans un milieu de travail fait référence au sentiment d’une
personne de faire partie (ou non) de l’organisation, et ce, tant dans les processus formels, tels que
l’accès à l’information et aux canaux de prise de décision, que dans les processus informels, tels que
les rencontres autour de la fontaine à eau ou à l’heure du dîner durant lesquelles peuvent émaner
certaines informations et décisions.
• Un environnement soucieux de l’équité vise à offrir à tout le personnel un traitement juste et un
accès égal aux occasions d’emploi et aux perspectives de carrière, et donc à reconnaître et à éliminer
les obstacles à l’atteinte de ce but.
• Toutes les personnes sont sujettes inconsciemment au biais d’ethnocentrisme, soit d’une tendance à
privilégier comme modèle de référence le groupe social auquel on appartient et à juger les membres
des autres groupes de manière moins favorable.
• Cet ethnocentrisme mène les personnes à adopter des stéréotypes qui correspondent à des images
mentales, standardisées et simplifiées à l’excès qui sont adoptées en commun par des membres d’un
groupe et des préjugés qui correspondent à des attitudes irrationnelles d’hostilité dirigées contre une
personne, un groupe, une race, ou leurs caractéristiques supposées (Mor Barak, 2017).

2. Pourquoi est-il important de gérer et d’institutionnaliser la diversité ?

Le tableau présenté à la page 373 présente les avantages de gérer la diversité pour les organisations, les
employés et la société.

3. Décrivez le partage des responsabilités en matière de gestion de la diversité entre les parties
prenantes suivantes : les dirigeants, les cadres hiérarchiques, les professionnels des ressources
humaines, les syndicats et les employés.

Le tableau présenté à la page 373 donne la liste des responsabilités des divers partenaires que constituent
les dirigeants, les cadres hiérarchiques, les professionnels des ressources humaines, les syndicats et les
employés.

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 1
4. Quelle différence y a-t-il entre l’égalité et l’équité dans le traitement des personnes et des groupes ?

On tend encore à confondre l’égalité ou la justice dans les milieux de travail avec un traitement formel
uniforme, égal ou identique, sans égard aux différences que présentent certains groupes et les personnes
qui les composent. Pourtant, une condition d’emploi adoptée honnêtement pour des raisons d’affaires et
également appliquée à tous peut être discriminatoire (injustice réelle) si elle touche une personne ou un
groupe de manière différente. C’est la différence entre l’égalité et l’équité.

Le principe d’égalité :

• affirme que tous les individus bénéficient des droits et libertés proclamés et garantis par les chartes;
• vise à éliminer toute forme de discrimination en vertu des aspects ou des motifs illicites que couvrent
la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et la Charte canadienne des droits et
libertés.

Le principe d’équité :

• prône la diversité des moyens en tenant compte des caractéristiques particulières des individus ou
des groupes afin de les placer sur un pied d’égalité ;
• s’oppose à l’uniformité dans l’application systématique d’une norme ou d’une règle (sans tenir
compte des différences et de la diversité de la société) qui mène à une injustice ou à un traitement
inégal sur le plan de ses effets ou des résultats (discrimination directe et indirecte).

5. Quels sont les principaux fondements légaux pour les employeurs en matière de gestion de la
diversité ?

Les sections 11.1.1 à 11.1.4 peuvent répondre à cette question : essentiellement, on doit parler des
chartes des droits de la personne avec leurs listes de motifs illicites de discrimination, des programmes
d’équité en emploi dans le secteur public et de l’obligation légale d’accommodement raisonnable.

• Une personne ne doit pas être désavantagée pour des motifs illicites de discrimination qui sont
énumérés à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne (Québec) et à l’article 15
de la Charte canadienne des droits et libertés. Il peut s’agir des aspects suivants : la race, la couleur,
le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la
religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale et
le handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap.
• Il y a aussi la Loi sur l’équité en matière d’emploi et aux programmes d’équité en matière d’emploi
dont la mise en place est exigée dans le secteur public. L’équité en matière d’emploi vise à éliminer
la discrimination systémique à l’endroit des membres des quatre groupes désignés — les femmes,
les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées — dans le but d’en

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 2
 arriver à un effectif représentatif. Les programmes d’accès à l’égalité proposent une démarche et des
actions pour parvenir à une représentation équitable des membres des quatre groupes « protégés »
et la suppression de la discrimination dans le système d’emploi (recrutement, sélection, promotion,
formation, mutation, etc.).

L’obligation légale d’accommodement raisonnable impose aux employeurs de prendre des mesures
ou des moyens concrets d’adaptation pour éliminer une situation discriminatoire en milieu de travail
ou pour rendre ce dernier plus conforme à l’idéal d’égalité. Un accommodement raisonnable
correspond à un effort de compromis substantiel pour s’adapter à une personne (ou à un groupe) afin
d’éliminer ou d’atténuer un effet de discrimination directe ou indirecte, sans toutefois subir de
contrainte excessive. Face à une plainte, l’organisation doit démontrer qu’elle a fait tous les efforts
suffisants et nécessaires pour trouver une solution de rechange afin d’accommoder l’employé sans
contrainte excessive. Elle doit aussi prouver qu’elle a cherché de manière proactive et innovatrice
d’autres approches d’accommodement. L’organisation doit déterminer les mesures qui n’ont pu être
mises en place, puis démontrer qu’elles étaient irréalistes et déraisonnables. Cette démonstration doit
s’appuyer sur des gestes concrets et des éléments de preuve vérifiables. L’employeur ne peut refuser
d’accommoder un salarié que s’il peut démontrer que l’accommodement lui impose une contrainte
excessive ou déraisonnable. La jurisprudence a reconnu que les éléments suivants constituent une
contrainte excessive : un coût financier exorbitant ; l’atteinte majeure à la convention collective, aux
droits d’autrui ou au moral du personnel ; l’interchangeabilité des effectifs et des installations ; l’atteinte
à la santé et à la sécurité des parties ; l’atteinte au fonctionnement de l’organisation. Soulignons que si
l’employeur doit consulter le syndicat et un employé dans la recherche d’une solution raisonnable,
l’obligation d’accommodement doit être équilibrée avec la bonne gérance de l’entreprise et la poursuite
de l’intérêt collectif. Ainsi, le droit d’un employé ne saurait faire échec aux droits des autres employés.
De plus, une personne ne peut user de l’obligation d’accommodement raisonnable comme d’un droit
permettant de négocier des conditions de travail plus avantageuses.

6. Quelles sont les principales catégories de personnel visées par la gestion de la diversité au sein des
organisations ?

Cette question renvoie au contenu de la section 11.2, Les multiples visages de la diversité : enjeux et défis
actuels, qui traite des femmes, des minorités visibles et ethniques, des personnes souffrant d’un handicap,
des immigrants, des autochtones, des LGBTQ+, des travailleurs âgés et des différences générationnelles.
Ce sont les groupes les plus ciblés. Par contre, cela n’est pas exhaustif et d’autres formes de diversité
peuvent être visées.

7. Comment peut-on définir une véritable culture proactive et ouverte à la diversité et justifier que sa
mise en place constitue un atout ?

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 3
Un personnel diversifié est susceptible d’avoir des expériences et des points de vue différents qui peuvent
favoriser l’innovation, améliorer la performance organisationnelle, et ultimement de la société. Par
contre, il importe de bien gérer la diversité pour bénéficier de ses atouts attendus et minimiser ses risques.
Hackett & Hogg (2014) qualifient de « paradoxe de la diversité » le fait que la diversité peut à la fois
entraîner des atouts et des risques pour les entreprises et le personnel. En effet, plusieurs théories (par
exemple, identité sociale, comparaison sociale, catégorisation sociale) et études montrent que la diversité
dans les organisations entraîne des risques. Si dans tous les milieux de travail il faut savoir prévenir et
gérer les conflits qui surviennent régulièrement, cela s’avère d’autant plus important lorsqu’ils sont
diversifiés. En effet, les conflits et problèmes de communication risquent plus d’être imprégnés de
préjugés et de stéréotypes entraînant des interprétations partiales ou biaisées de la réalité et pouvant
nuire au développement d’une identité commune, nuire au climat et accroître le taux de roulement. D’où
l’importance d’établir une véritable culture proactive de gestion de la diversité.

Selon Cornet et Warland (2013), la gestion de la diversité relève d’une culture organisationnelle qui
respecte les différences en ce qui concerne les valeurs, les attitudes, les comportements et les styles de
vie pour autant que ceux-ci se conforment aux fondements démocratiques, au principe d’égalité et aux
lois des sociétés. Pour ces auteurs, cette culture de gestion doit aussi chercher à s’enrichir de ces
différences en évitant tout comportement d’exclusion, de ségrégation, de repli et de jugement. En effet,
il faut amener les personnes à passer d’un sentiment de défense et de menace face aux différences à une
atténuation de celles-ci, à l’acceptation, voire à la valorisation des différences.

On met souvent de l’avant les concepts d’inclusion et d’équité dans le développement d’une culture
ouverte à la diversité. Selon Mor Barak (2017), le concept d’inclusion (d’exclusion) dans un milieu de
travail réfère au sentiment d’une personne de faire partie (ou non) de l’organisation, et ce, tant dans les
processus formels qu’informels où les informations sont partagées et les décisions prises. Selon cette
même auteure, un environnement soucieux de l’équité vise à offrir à tout le personnel un traitement juste
et un accès égal aux occasions d’emploi et aux perspectives de carrière, et donc à reconnaître et à éliminer
les obstacles à l’atteinte de ce but.

Dans une culture favorable à la diversité, il importe d’institutionnaliser et de symboliser officiellement

cette volonté. Pour ce faire, l’organisation doit adopter et communiquer des valeurs de respect en la
matière, formuler une ou des politiques ou des programmes sur le sujet, mettre sur pied un comité ou
nommer un conseiller responsable. La gestion des accommodements au cas par cas ayant ses limites, il est
souvent nécessaire d’instaurer des politiques afin d’éviter les iniquités et de faciliter la prise de décision
des cadres. Dans cette optique, l’entreprise peut adopter les politiques suivantes : prévoir des
aménagements d’horaires pour les employés ayant des responsabilités familiales ; modifier les tâches ;
apporter une aide technique aux employées enceintes ou aux employés ayant une incapacité ; modifier la
politique concernant les congés ou les pauses, le code vestimentaire ou le service d’alimentation pour les
employés ayant des interdits religieux.

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 4
Finalement, il importe de rappeler qu’une véritable culture de diversité dépasse les frontières de la GRH
et doit aussi s’étendre à toutes les fonctions de gestion, comme le choix des fournisseurs, le service à la
clientèle ou les communications externes. En outre, étant donné que les clients et les consommateurs
jouent un rôle dans le succès de l’intégration des personnes et des accommodements au travail, il faut les
inciter à adopter des attitudes positives vis-à-vis d’une main-d’œuvre diversifiée. Cela peut se faire par
divers moyens comme proposer des produits et des services répondant aux besoins d’une clientèle
diversifiée, assurer la diversification du personnel dans les domaines de la vente, du marketing et du
service à la clientèle, former le personnel de la relation client, présenter une juste représentativité des
minorités dans les campagnes et les documents promotionnels.

8. Quelles pratiques de GRH sont favorables au déploiement d’une culture ouverte à la diversité ?

Le tableau 11.2, à la page 396, donne des exemples de mesures prises en matière de GRH pour faciliter
l’établissement d’une culture inclusive.

9. Quelles pratiques d’accommodement portant sur l’accessibilité des lieux de travail et sur
l’aménagement des postes sont favorables au déploiement d’une culture ouverte à la diversité ?

Voir le tableau 11.3, Revoir l’accessibilité des lieux et l’aménagement des postes pour favoriser la
diversité, à la page 398.

10. Quelles pratiques d’accommodement portant sur l’aménagement du temps et du lieu de travail sont
favorables au déploiement d’une culture ouverte à la diversité ?

Voir le tableau 11.4, Revoir l’aménagement du temps et des lieux de travail pour favoriser la diversité, à
la page 399.

11. Quelles pratiques d’accommodement portant sur la gestion des congés, des vacances et autres
avantages ou conditions de travail sont favorables au déploiement d’une culture ouverte à la diversité?

Voir l’encadré traitant des pratiques d’accommodement ayant trait à la gestion des congés, des vacances
et autres avantages ou conditions de travail, à la page 400.

12. Quelles actions inclusives informelles et au quotidien peuvent favoriser le déploiement d’une
culture ouverte à la diversité ?

Voir le tableau 11.5, on y liste des exemples d’actions quotidiennes favorables à la famille, à la diversité
ethnique et religieuse et à la mixité intergénérationnelle, à la page 401.

13. Quelles sont les conditions de succès de la gestion de la diversité ?

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 5
L’instauration d’une culture favorable à la diversité exige bien plus que l’adoption de politiques ou de
pratiques de gestion institutionnelles. Une telle culture nécessite de réviser ou d’abandonner des
approches traditionnelles qui alimentent les mythes et les résistances, car les préjugés sont tenaces et
abondamment partagés. Le tableau à la page 403 présente les principales conditions de succès de la
gestion de la diversité.

Relever les défis de la gestion des ressources humaines

Chapitre 11 – Questions de révision – Solutionnaire Reproduction interdite © TC Média Livres Inc. 6