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2013-1-FR1-LEO05-48501
CH A PT E R 3 – Or gani ser l es i n st r u ct i ons et l a f or mati on d u p er son nel
comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
Auteur:
en collaboration avec:
Onageb.Spain.sl, Spain
www.onageb.com
Octobre 2014
AVANT-PROPOS ....................................................................................................................................................................... 5
CHAPITRE 1 ............................................................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................... 6
UNITE 1.1 | LE PROJET TAKE CARE ET SES OBJECTIFS.................................................................................................... 7
UNITE 1.2 | LES EXIGENCES POUR LES GESTIONNAIRES DU SECTEUR DE LA SANTÉ EUROPÉENS ................................. 7
UNITE 1.3 | AVANTAGES DÉCOULANT DE LA GESTION DES INSTALLATIONS DE SOINS DE SANTÉ D'UNE MANIÈRE
SÛRE, DURABLE ET ORIENTÉE GRH .......................................................................................................................................... 8
UNITE 1.4 | PRINCIPAUX PROBLEMES RENCONTRES PAR LES GESTIONNAIRES DES ETABLISSEMENTS DE SANTE
POUR EFFECTUER LES TACHES QUOTIDIENNES EN TERMES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE MISES EN
ŒUVRE DE PRATIQUES SURES ET DURABLES............................................................................................................................ 9
UNITE 1.5 | COMMENT UTILISER CE KIT INFO-FORMATION ...........................................................................................10
CHAPITRE 2 .............................................................................................................................................................................12
ÉQUILIBRER LA PENSEE «LEAN» AVEC UNE APPROCHE DE DEVELOPPEMENT DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES .........................................................................................................................................12
UNITE 2.1 | COMMENT AMELIORER LES PERFORMANCES GRACE A LA PENSEE “LEAN”?...........................................13
UNITE 2.2 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE CINQ PRINCIPES LEAN POUR UN ETABLISSEMENT DE SANTE? ...........16
UNITE 2.3 | COMMENT AMELIORER LE FLUX DES PATIENTS GRACE A DES PRINCIPES LEAN?...................................18
UNITE 2.4 | COMMENT DEVELOPPER LES 7 COMPETENCES DONT LES MANAGERS SANTE ONT BESOIN POUR
CREER UNE INSTITUTION LEAN? ..............................................................................................................................................20
UNITE 2.5 | COMMENT DEVELOPPER LA CREATIVITE ET L'INNOVATION DANS UN ETABLISSEMENT LEAN? .........24
UNITE 2.6 | COMMENT BENEFICIER DE LA PENSEE LEAN DANS LE MANAGEMENT DES SOIGNANTS?......................26
UNITE 2.7 | COMMENT LA PENSEE LEAN PEUT-ELLE REDUIRE LES COUTS ET AMELIORER LES PERFORMANCES?28
UNITE 2.8 | COMMENT AMELIORER LE TURNOVER DE SALLE D'OPERATION A TRAVERS LA PENSEE LEAN? ...........30
UNITE 2.9 | COMMENT EQUILIBRER LES ASPECTS SOCIAUX ET TECHNIQUES DE LA PENSEE LEAN? ........................32
CHAPITRE 3 .............................................................................................................................................................................35
ORGANISER LES INSTRUCTIONS ET LA FORMATION DU PERSONNEL COMME DES PRATIQUES DE
TRAVAIL CONFORMES A LA REGLEMENTATION EN MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE .............35
UNITE 3.1 | COMMENT IDENTIFIER ET SE TENIR A JOUR AVEC LES PRINCIPAUX REGLEMENTS DE SANTE ET DE
SECURITE?....................................................................................................................................................................................36
UNITE 3.2 | COMMENT TROUVER DES DIRECTIVES PERTINENTES CONCERNANT LA REGLEMENTATION EN
MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE? .....................................................................................................................................38
UNITE 3.3 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE DES MESURES DE PREVENTION POUR LA TENSION MENTALE ET LE
BURNOUT? ...................................................................................................................................................................................40
UNITE 3.4 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE LES MESURES DE PREVENTION EN MATIERE DE SANTE ET SECURITE
AU TRAVAIL?................................................................................................................................................................................42
UNITE 3.5 | COMMENT SENSIBILISER LES SOIGNANTS SUR LA SANTE ET LA SECURITE AU TRAVAIL ........................44
UNITE 3.6 | COMMENT GERER ET IDENTIFIER LES BESOINS DE FORMATION EN MATIERE DE RISQUES GENERAUX
DANS DES ETABLISSEMENTS DE SOINS DE SANTE? ...............................................................................................................46
CHAPITRE 4 .............................................................................................................................................................................48
3
ACQUERIR LES COMPETENCES NON TECHNIQUES SPECIFIQUES NECESSAIRES DANS LE SECTEUR
DE LA SANTE ...........................................................................................................................................................................48
UNITE 4.1 | COMMENT LES SOIGNANTS PEUVENT-ILS DEVELOPPER LE CONCEPT D'EMPATHIE? .............................49
UNITE 4.2 | COMMENT PREVENIR LE BURNOUT DES SOIGNANTS?.................................................................................52
UNITE 4.3 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES MEDECINS? ............................56
UNITE 4.4 | COMMENT AMELIORER LA PERCEPTION DE L'IMAGE PROFESSIONNELLE DES INFIRMIERES? .............58
UNITE 4.5 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES PATIENTS? .............................61
UNITE 4.6 | COMMENT PROMOUVOIR L'ECOUTE ACTIVE DES SOIGNANTS? ..................................................................65
UNITE 4.7 | COMMENT PROMOUVOIR LA CONCILIATION TRAVAIL - VIE CHEZ LES SOIGNANTS?...............................69
CHAPITRE 5 .............................................................................................................................................................................73
MANAGER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET
L'INTERNATIONALISATION QUI FAVORISERA A L'AVENIR LA MOBILITE DES PROFESSIONNELS,
DES STAGIAIRES ET DES FORMATEURS .....................................................................................................................73
UNITE 5.1 | COMMENT GERER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET
L'INTERNATIONALISATION? .....................................................................................................................................................74
UNITE 5.2 | COMMENT CONSTRUIRE UNE EQUIPE ET ATTEINDRE LES MEILLEURES PERFORMANCES DE L'EQUIPE?
.......................................................................................................................................................................................................76
UNITE 5.3 | COMMENT IDENTIFIER LES SOURCES DE CONFLITS ET LES RESOUDRE? ..................................................79
UNITE 5.4 | COMMENT EVITER LES CONSEQUENCES NEGATIVES DE LA COMPETITION? ............................................82
UNITE 5.5 | QUELS SONT LES EXEMPLES ET LES MOTIFS DES MALENTENDUS CULTURELS?......................................84
UNIT 5.6 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CAUSES PAR LA LANGUE?...............................................................86
UNITE 5.7 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CULTURELS? .................................................................................88
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AVANT-PROPOS
TAKE CARE est un projet Européen cofinancé par le programme Européen Lifelong Learning
Leonardo da Vinci "Transfert d'Innovation". TAKE CARE vise à développer un profil des
soignants dans le secteur des soins de santé, les dotant de nouvelles compétences
managériales et comportementales. Le projet prévoit pour le secteur de nouvelles solutions en
termes de transparence et de reconnaissance des compétences, développement des
compétences, possibilités d'apprentissage et d'accès à l'information.
Aujourd'hui, les soignants sont considérés comme un groupe à risque en raison du stress
continuel auquel ils sont confrontés. Le projet Take Care va élever le niveau de compétences
de groupes de professionnels de soignant leur permettant de faire face aux principales
difficultés affectant ce secteur, comme le manque de personnel, les facteurs de stress élevé et
des taux élevés d'accidents.
TAKE CARE propose du matériel de formation innovant dans trois domaines sélectionnés:
gestion, santé et sécurité et compétences comportementales.
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CHAPITRE 1
Introduction
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
Le projet CAE TAKE vise à créer un nouveau profil professionnel pour le secteur des soins de
santé, à savoir les soignants qualifiés dotés de nouvelles compétences managériales et
comportementales, contribuant ainsi à la priorité Européenne "Assurer la qualité des soins de
santé dans l'Union Européenne".
Le partenariat UE, composé de sept organisations provenant de sept pays différents (France,
Italie, Pologne, Espagne, Allemagne, Grèce et Autriche), est engagé dans la mise en œuvre des
activités suivantes:
• Développer du matériel de formation innovant adressé aux professionnels de soins de
santé dans trois domaines: la gestion, la santé et la sécurité au travail et les
compétences comportementales, correspondant aux principales difficultés auxquelles
ces professionnels sont confrontés.
• Développer des modules d'apprentissage innovant basés sur les TIC: ce e-manuel ainsi
que les jeux mobiles et applications sont disponibles dans toutes les langues des
partenaires.
Plus de 4% des habitants des pays de l'UE ont plus de 80 ans. En 2014, le pourcentage
correspondant sera de 5,2%. Le CEDEFOP déjà en 2009 a rapporté ce qui suit: «comme le
vieillissement de la société Européenne, les soins de santé et les services sociaux connexes
sont de plus en plus importantes, les États membres sont confrontés à des pénuries de
compétences dans les professions de la santé tels que les infirmières, les médecins spécialistes
et les techniciens de la santé.".
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
En outre, les secteurs soins de santé et travail social sont également les secteurs avec la plus
forte proportion de professionnels qualifiés, techniciens et professionnels associés parmi les
autres travailleurs de l'UE. En regardant les années à venir, il est calculé que le travail
hautement qualifié (non manuel) augmentera significativement en termes de possibilités
d'occupation avec une tendance vers l’accroissement de compétences.
Cela nous indique que la demande d’infirmières qualifiées augmentera de façon cruciale dans
les prochaines années. Il est prévu que les soins de santé créeront plus de 3,2 millions d'emplois
d’ici 2018.
Pour répondre à cette demande croissante de manière efficace, tout d'abord, nous devons
examiner les conditions de travail difficiles qui affectent le secteur, en particulier en ce qui
concerne la gériatrie. L’Economiste répertorie les points suivants comme les principaux
problèmes: le manque de personnel, les facteurs de stress élevés, des niveaux élevés de travail
administratif et de piètres compétences en gestion.
Dans un tel cadre, les professionnels du secteur de soins de santé doivent élever leur niveau de
compétence, se doter en plus de compétences innovantes, obtenues dans une stratégie
globale d'apprentissage tout au long de la vie.
Investir dans les gens signifie développer les aptitudes et les compétences des soignants qui
mèneront à la réalisation de résultats positifs et tangibles en terme de ressources humaines,
d'amélioration des performances, d’élévation du niveau de compétences et de développement
de nouveaux profils professionnels. Adopter une approche de management sûre, durable et
des ressources humaines (RH) dans le traitement des activités quotidiennes génère
certainement une valeur ajoutée et une série d'avantages concurrentiels pour l'établissement
de santé considéré.
En résumé, nous pouvons énumérer dix avantages concurrentiels dont les soignants et les
institutions pourraient bénéficier: amélioration de la satisfaction, stabilisation de l'emploi,
accroissement de la concurrence et de la réputation, une meilleure gestion, un savoir-faire
renforcé, une réduction de l'absentéisme, des marges plus élevées / une baisse des coûts, une
amélioration de la satisfaction des patients, la qualification du personnel étranger et
l'amélioration des conditions de santé et de sécurité.
Une analyse plus attentive révèle que ces avantages peuvent s’appliquer non seulement à
l'institution de santé considérée mais aussi aux travailleurs de ces institutions et bien sûr aux
patients.
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
Travailleurs Patients
Institution
de soins
Tout d'abord les travailleurs peuvent bénéficier d'une meilleure satisfaction (d’une meilleure
rémunération et d’un travail non routinier, d’objectifs clairs) et d'emplois stables (sens de la
valeur et de la confiance construite parmi les travailleurs). Du côté des patients, nous avons
amélioré la satisfaction (leurs besoins sont satisfaits grâce à de meilleures compétences non
techniques) ainsi que les conditions de santé et de sécurité (meilleure approche de gestion
des risques).
Enfin, du côté de l'établissement de santé, nous allons enregistrer un accroissement de la
concurrence et de la réputation (une augmentation de la productivité et de l'innovation), une
meilleure gestion (des performances améliorées), un renforcement du savoir-faire (de
certification des soignants et qualification des compétences),une réduction de l'absentéisme
(plus détendu et travail énergétique),des marges élevées / faibles coûts (un personnel motivé
augmente la productivité en minimisant les déchets) et du personnel qualifié de l'étranger
(les candidats évalués par les systèmes ECVET et CEC).
Une des activités réalisées par les partenaires du projet TAKE CARE a été la mise en œuvre
d'une recherche sur le terrain impliquant les groupes cibles des soignants et des gestionnaires
de soins de santé. Les résultats des questionnaires recueillis montrent que l'exécution des
tâches quotidiennes en termes de gestion des ressources humaines et de pratiques sûres et
durables n’est pas toujours possible, principalement en raison de pénuries de compétences et
de temps, ou de par les différentes politiques dans les différents pays. Certes, parmi les
principaux obstacles rencontrés par les gestionnaires nous pouvons trouver du personnel sous-
dimensionné et des taux de roulement élevé, face à une frustration partagée en raison de
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
l'incapacité d'atteindre les objectifs. Les compétences clés considérées comme cruciales pour
parvenir à une meilleure et plus satisfaisante gestion de la charge de travail sont les
compétences dites transversale ou compétences comportementales, c’est à dire les attributs
personnels qui améliorent les interactions individuelles, les performances de l'emploi et les
perspectives de carrière, liés à la capacité d'interagir efficacement avec les collègues et clients,
et largement applicables à la fois dans et en dehors du lieu de travail. En conséquence, les
compétences non techniques les plus importantes dans le secteur des soins de santé, selon les
gestionnaires et intervenants interrogés sont: la capacité de communiquer efficacement avec
les patients et les collègues, l'empathie et la résilience émotionnelle (pour plus de détails, voir
les résultats de la recherche par la consultation du Rapport final du WP2 "Une stratégie pour
l'avenir»). Mais souvent, les gestionnaires ne peuvent pas compter sur un personnel avec des
compétences comportementales bien développées. Pour cette raison, les directions des
ressources humaines des hôpitaux sont confrontées à une dure situation de concurrence sur le
marché du travail. Leur défi est maintenant dans le recrutement et le maintien de talents et de
main-d'œuvre qualifiée. Pour atteindre cet objectif, le manager doit reconstruire son
organisation et son système. Ce n’est pas seulement la gestion des talents qui est une partie
importante des nouvelles tâches de la gestion des établissements de soins de santé. Ils doivent
également offrir une qualification et des possibilités de formation et adapter leur système aux
besoins de leur bien le plus grand - les dispensateurs de soins. Le dernier, mais non le moindre,
le développement de normes communes de qualité et d'autres moyens de garantir une plus
grande professionnalisation des soignants devrait être l'objectif principal de chaque pays et de
l'Europe.
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
professionnels dans tous les domaines s’unissent pour offrir des conseils d'experts, complétés
par le soutien supplémentaire d'une communauté « peut-faire de l'e-Comment ». L'approche
e-Comment a façonné le développement de ce kit Info-formation en termes de définition des
contenus basés sur des situations propres à chaque cas et des suggestions s’adressant aux
gestionnaires du secteur de la santé.
Ce guide "comment faire" est structuré en cinq chapitres, chacun dédié à un sujet spécifique et
divisé en parties portant sur des problèmes spécifiques, souvent rencontrés par les managers
du secteur de la santé. Les problèmes sont explorés à travers des études de cas, des
suggestions et des conseils concrets.
Le chapitre 1 est la partie introductive, décrivant le projet TAKE CARE et ses objectifs ainsi que
les résultats de la recherche préliminaire destinée à montrer les exigences pour les
gestionnaires du secteur Européen de la santé, les avantages découlant de la gestion des
installations de soins de santé d’une manière sure, durable et prenant en compte la gestion des
ressources humaines et les principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires.
Le chapitre 3 traite des règlements de santé et de sécurité à appliquer dans les activités
quotidiennes. Les gestionnaires sont guidés dans la façon d'identifier et de se tenir à jour avec
les principales réglementations, de mettre en œuvre des mesures de prévention, d'identifier et
d'évaluer les risques et les dangers généraux du travail dans les établissements de soins de
santé. Une partie spécifique est consacrée à des suggestions pour sensibiliser les soignants sur
la santé et la sécurité au travail, et identifier les besoins de formation concernant les risques
généraux dans les établissements de soins de santé.
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CH A PI T R E 1 - I nt r od u ct i on
CHAPITRE 2
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CH A PI T R E 2 – É qu i li b r er la p ensé e «L ea n» av ec u ne app r o ch e de
d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
Engager les soignants pour améliorer les soins des patients et leur propre environnement
de travail
• Que faire si les gens changent des choses qu'ils ne devraient pas avoir changé?
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CH A PI T R E 2 – É qu i li b r er la p ensé e «L ea n» av ec u ne app r o ch e de
d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
cela." "Nous avons essayé ça avant." Les superviseurs doivent sortir de leur cadre afin d'être
positif quand des suggestions ou des idées sont présentées. Même si l'idée semble absurde,
les superviseurs devraient répondre en posant des questions. Demandez à l'employé de
prendre du recul et de poser le problème. Faire d'autre chose que de ne rien dire. Puisque les
employés ne sont pas tenus de donner des suggestions, dans un sens formel, les superviseurs
doivent traiter des suggestions comme un cadeau. Cela correspond également revenir à
supposer que les gens essaient d'avoir un bon travail et le respect de leur point de vue.
Lorsqu'on lui a présenté une suggestion apparemment inappropriée, un gestionnaire doit
essayer de comprendre pourquoi l'employé pense que c’est une suggestion précieuse et
ensuite l'utiliser comme une occasion de perfectionnement.
Le rôle des managers Lean devrait être d’apprécier des employés mettant en avant une
plainte ou un problème. Exposer et embrasser des problèmes au lieu de les couvrir ou de les
éviter est une avancée positive.
Avoir un travail standardisé pour la gestion des suggestions peut aider à créer le bon
équilibre entre la bureaucratie et le changement complètement incontrôlé. Un formulaire de
suivi standardisé peut être rempli, énumérant un certain nombre d'éléments utilisés pour
évaluer l'idée. Plutôt que de simplement énumérer ce qui doit être fait, la forme invite
l'employé à définir le problème et réfléchir à ce que pourrait être l'incidence mesurable pour
les patients ou le laboratoire.
La forme invite également les employés à écrire une solution proposée, mais aussi à
l'expliquer en termes de résultats. Nous avons besoin d'énumérer non seulement l'idée, mais
aussi comment nous nous attendons à ce que l'idée améliore la sécurité, la qualité, le temps,
ou le coût. Cela peut produire des estimations approximatives ou même juste une
compréhension qualitative des avantages, mais cela oblige les employés à penser à des
résultats, pas seulement à ce qu'ils veulent mettre en œuvre.
Après qu’une suggestion soit faite, des mesures doivent être prises dès que possible. Tout
en ayant un parti pris que l'action est bonne, nous devons tempérer contre la tentation à se
précipiter dans des correctifs sans vérifier pour voir si les choses ont vraiment besoin d’être
améliorées ou sans communiquer correctement le changement à d'autres. Si nous agissons
trop vite, nous pourrions perdre l'occasion d'obtenir les commentaires des autres ou de
vérifier pour voir si nous réglons le bon problème.
Souvent, lorsque nous donnons une suggestion, nous sautons à une réponse (comme «Nous
avons besoin d'une nouvelle machine"). En forçant un énoncé du problème, nous devons nous
concentrer et définir ce qui est faux. Au lieu de sauter sur une seule solution, les penseurs
Lean vont demander aux employés ce qu'ils considéreraient comme des solutions de
rechange. Le gestionnaire peut poser des questions comme: Pourquoi est-ce la meilleure
solution? Quelles alternatives avez-vous pensées? Résolvons-nous la cause racine du
problème?
Partout où une idée d'amélioration vient, elle devrait être traitée comme une expérience.
Chaque nouvelle idée ne fonctionnera pas dans la pratique, de sorte qu'un essai doit être mis
en place dans un endroit limité (une unité ou une chambre, plutôt que l'ensemble de
l'hôpital) et sur une période limitée. Pendant et après la période d'essai, tous les participants
doivent évaluer si le changement améliore vraiment le système. Si oui, le changement peut
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CH A PI T R E 2 – É qu i li b r er la p ensé e «L ea n» av ec u ne app r o ch e de
d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
être accepté comme le nouveau processus. Si non, l'équipe peut revenir aux anciennes
méthodes ou continuer à en chercher de nouvelles.
Dans un environnement Lean, les suggestions sont affichées visuellement sur une carte
pour que tous voient. Comme les idées sont à l'étude, les employés et les dirigeants peuvent
consulter la carte pour voir quelles idées sont en cours. Avec cette méthode visuelle, les
employés qui se sentent concernés ou souhaitent avoir leur mot à dire peuvent le faire. La
gestion du processus visuellement évite des situations où seulement quelques employés
sélectionnés ou les gestionnaires sont les seuls qui y ont accès. Cela permet également
d'éviter les accusations de favoritisme qui viennent souvent de systèmes moins transparents.
Le tableau de bord visuel permet également à l'équipe de voir ce qui est mis en œuvre.
Comme les idées sont pilotés et acceptées (ou rejetées), le progrès est suivi visuellement
comme les cartes sont déplacés à des colonnes plus à droite. Les quatre colonnes sont
généralement étiquetées: Idée – A faire – En train de se faire - Fait. L'équipe peut voir si les
idées sont soumises, mais si on n’y a pas donné suite. Les administrateurs, dans leur
arrondissement, peuvent aussi voir cela et le suivre avec les chefs de service afin de mieux
respecter les suggestions de leurs employés en prenant des mesures ou en encourageant les
employés à prendre des mesures.
Une autre approche qui a bien fonctionné dans les hôpitaux peut être appelé un mur de
célébration. Pour toute amélioration apportée dans le département, n’importe lequel grand
ou petit, les employés ou les superviseurs créent un rapide résumé d'une page qui s’affiche
aux yeux de tous. La diffusion du succès (et même quelques «échecs» bien intentionnés qui ne
passent pas le cycle d'évaluation) donne une reconnaissance aux employés pour leurs efforts,
contribue au partage des idées à travers les zones de travail, et crée un enregistrement
permanent de vos activités. Le but est que ce soit un processus simple, où des améliorations
peuvent être documentées en quelques minutes-simples et rapides, pas de temps perdu et de
détails. Les formulaires complétés peuvent être affichés sur un mur, près du lieu où les
réunions d'équipe sont tenues ou dans un autre emplacement commun, à haute visibilité.
Un pourcentage élevé d'approbation de suggestion est un signe que les employés
travaillent en vue de trouver quelque chose qui peut être mise en œuvre; Cela nécessite
parfois des efforts, mais c’est pour le bien de l'organisation et cela montre du respect pour les
gens en étant engagé avec eux au lieu de simplement dire non.
Leçon apprise: Parce que le perfectionnement des employés est au cœur de la pensée Lean,
nous devons laisser les employés expérimenter des idées si nous attendons d'eux qu'ils
apprennent et grandissent. Problèmes ou erreurs doivent être traités comme quelque chose
dont on peut tirer parti (et pas) plutôt que de l’ignorer. En gérant différemment, nous
pouvons commencer un cycle vertueux où les employés se sentent bien dans l’apport des
améliorations qui améliorent les soins aux patients et améliorent leur propre environnement
de travail. Comme cet enthousiasme grandit, les employés veulent faire plus d'améliorations.
L'engagement des employés et la méthode Kaizen sont les clés pour améliorer la qualité et la
sécurité, réduire les coûts et améliorer le moral des employés.
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d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
Améliorer les services et les processus afin de créer un meilleur environnement de travail
pour les employés de l'hôpital
L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, se traduirait uniquement par des
performances optimisées.
Les gestionnaires devraient examiner l'organisation comme un système interconnecté. En
fournissant une méthode pour chaque département et personne pour travailler ensemble afin
d’améliorer la qualité de leur travail, et éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur (appelé
déchets et notamment reprise, retards, erreurs, pannes, la bureaucratie, etc.), l'établissement
de santé peut systématiquement améliorer ses performances avec quelques-uns des pics et
des creux qui sont si familiers.
La première étape pour les gestionnaires est d'identifier la valeur - ce que les patients veulent
vraiment et sont prêts à recevoir. Ce doit être défini par le consommateur final, généralement
en termes d'exigences d'un service ou d'expérience, un canal ou mode de livraison, un
calendrier ou un temps de réalisation idéal et les avantages que le patient s’attend à avoir. Un
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CH A PI T R E 2 – É qu i li b r er la p ensé e «L ea n» av ec u ne app r o ch e de
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bon exercice pourrait être de réfléchir à ce à quoi l'expérience de soins aux patients parfaite
ressemblerait et comment il se sentirait. Par exemple, pour un patient de chirurgie
ambulatoire, que serait une expérience de service parfait et les soins parfaits? Nous pouvons
nous remettre en question sur la façon dont les choses devraient fonctionner, fixer des
objectifs pour nos propres améliorations.
Ensuite, nous devons identifier les flux de valeur - les mesures spécifiques qui sont
nécessaires pour créer de la valeur et les mettre dans les mains du patient. Planifier les étapes
spécifiques comme elles se produisent en réalité (travail avec chaque membre de l'équipe
pour surveiller les performances et éliminer tous les déchets, les erreurs, la bureaucratie et les
étapes redondantes).
Puis lisser le flux de travail pour éviter les pics et les creux de la vitesse du processus de
livraison. Concevoir un mouvement continu des services et des informations à travers les
diverses transformations pour le patient (impliquant toutes les organisations dans la chaîne
d'approvisionnement). Gérer de façon proactive les variations en vue de réduire les retards,
délais, reprise de travail, stock et radiations.
Laissez le client tirer le service - seulement faire ce que le patient veut, quand le patient a
besoin de vous. Ménagez le travail en lien avec la demande réelle du client. Instituer un
processus simple, transparent et continu, ce qui signifie finalement un terme au traitement
par lots, au tri et aux files d'attente de travail
Enfin, poursuivre la perfection dans tout cela. Travailler systématiquement à améliorer
continuellement tous les aspects de ce qui est fait, comment c’est fait, qui le fait et par quels
moyens c’est fait. C’est l'aspiration à un niveau apparemment impossible de la performance
qui apporte d'excellents résultats et fournit une place stimulante pour les personnes à tous les
niveaux d'une organisation pour travailler.
Il n'y a qu'un problème avec ces principes et outils - ils doivent être appliqués par les gens. Ce
sont les mêmes personnes qui font des choses à l'ancienne aujourd'hui, les mêmes personnes
qui ont fait les choses à l'ancienne pendant une longue période, les mêmes personnes qui ont
un intérêt direct à faire les choses comme ils l'ont toujours fait. C’est le plus grand défi du
Lean. Vous devez obtenir des experts qui font les choses de la vieille façon de faire les choses
d'une manière nouvelle. Ne sous-estimez pas ce défi. Quiconque a déjà essayé de mettre en
œuvre le changement dans toute organisation sait que d'obtenir des gens qu’ils changent est
le plus gros problème.
Leçon apprise: la pensée Lean est l'utilisation efficace du personnel, des ressources et de la
technologie pour fournir le plus haut niveau de service possible au client ultime de la santé: le
patient. Identifier la valeur ajoutée et des mesures de la valeur non ajoutée dans tous les
processus, en facilitant les processus et les flux de communication et d'information permettra
d'accroître l'efficacité et la qualité globale de l'organisation, ce qui facilite le travail des
employés de l'hôpital et améliore le moral des employés.
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d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
UNITE 2.3 | Comment améliorer le flux des patients grâce à des principes
Lean?
L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, aurait un impact sur la durée du
séjour des patients dans les services d'urgence à partir du moment de l'inscription jusqu’au
moment de l'admission ou de la sortie.
Les gestionnaires devraient examiner l'ensemble du flux de travail afin d'évaluer le flux
courant du patient dans le département d'urgence, identifier et éliminer le processus de
valeur non ajoutée, et modifier les processus existants.
Les premières étapes pour les gestionnaires sont d'évaluer le flux de travail et le temps de
séquence de chaque procédure d'urgence. Pour effectuer cette tâche, les gestionnaires
devraient dessiner un diagramme de processus qui illustre le parcours du patient dans les
services d'urgence.
Normalement, le parcours du patient suit les étapes suivantes: un patient arrive à l'urgence; il
/ elle est accueilli par l'infirmière puis examiné par le médecin d'urgence. Les tests sont
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CH A PI T R E 2 – É qu i li b r er la p ensé e «L ea n» av ec u ne app r o ch e de
d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
ensuite effectués. Lorsque les résultats arrivent, le patient peut être admis dans le service des
urgences, transféré à d'autres unités ou sortir.
Les gestionnaires doivent analyser les flux de travail et les séquences de temps grâce à la
cartographie des flux de valeur.
La carte du flux de valeur est un schéma qui identifie toutes les étapes du parcours du
patient, de l’arrivée à la sortie. Grâce à la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent
mesurer et documenter le temps consommé pour chaque étape de l'inscription au départ et
donc ils peuvent quantifier la quantité de temps la valeur ajoutée et valeur non ajoutée à
chaque étape.
Normalement, la circulation des patients est composée de cinq déterminants de temps. Ce
sont: le temps de triage, le temps d'attente, le temps d'intervention, le temps d'admission et
le temps de traitement
Sur la base de la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent redessiner les processus
pour minimiser ou éliminer complètement les déchets de chaque étape.
La refonte des processus peut se produire sous la forme d'innovations pratiques et
techniques telles que le triage d'admission prioritaire (PAT), des équipements médicaux plus
efficaces, de meilleurs systèmes d'inventaire et de communication, et le transfert
électronique des dossiers médicaux.
En outre des salles de court séjour et des systèmes de coordination centralisés de lit peuvent
être introduits afin de réduire davantage le temps d'admission et le temps de traitement, dans
le but ultime d'améliorer la qualité globale du service.
Leçon apprise: La réduction des délais inutiles dans les services d'urgence est le but ultime
pour assurer une meilleure issue au patient. L'application de l'approche Lean peut améliorer le
flux des patients dans tous les services d'urgence et à chaque étape du flux des patients.
L’acquiescement au principe Lean est crucial pour améliorer la qualité des soins d'urgence et
la satisfaction des patients.
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d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de la santé ont besoin d'avoir des gens qui
suivent les idées de «Lean». Il y a sept compétences qui font que les gens pensent Lean. Ce
sont des conditions préalables à l'application efficace des principes et outils d'entreprise Lean.
Les compétences sont:
1. Conscience clientèle
2. Pensée d'entreprise
3. Adaptation
4. Prendre des initiatives
5. Innovation
6. Collaboration
7. Influence
Parce qu'une organisation est seulement aussi bonne que ses habitants, ces compétences
Lean sont les conditions préalables à la création d'un établissement de santé Lean. Comme
les outils d’entreprise Lean, certaines de ces compétences ne sont pas nouvelles en elles-
mêmes, mais elles prennent beaucoup plus d'importance pour les gens de l'hôpital Lean.
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Jetons un regard sur elles (une application concrète de certaines d'entre elles sera présentée
dans l'étude de cas suivant).
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quelque chose, nous examinons les étapes du processus et changeons cela. Pensée
d’entreprise signifie que nous regardons pour le bien commun et pas pour notre bien
personnel ou celui du service.
Compétence 3. Adaptation
Le changement - technologique et social - est la marque de notre temps. Le changement ne
sera qu'accélérer une fois que nous commencerons le voyage Lean. La façon dont nous
réagissons au changement aujourd'hui est, en grande partie, une mesure de la façon dont
nous allons réussir demain. La direction doit savoir comment surmonter la résistance des gens
à changer et comment aider les gens à adapter leur anxiété en créativité productive. Les
personnes Lean ont besoin de savoir comment adapter le changement d'environnement à
leur avantage.
Lorsque les exigences des clients évoluent constamment, les produits et les processus doivent
changer pour soutenir chaque nouvelle commande du client. Les personnes Lean sont
capables de s’adapter à ces changements et exécuter des tâches plus rapidement que jamais.
Le changement de processus signifie également que nos rôles et responsabilités vont changer
plus fréquemment. Nous pouvons avoir un emploi aujourd'hui et s’attendre à faire plusieurs
emplois demain. Les personnes Lean sont capables de s’adapter à ces changements brusques
et fréquents dans leur vie professionnelle.
Compétence 5. Innovation
Comme une organisation Lean permet à ses gens d’éliminer le déchet quand il est identifié,
d’inventer de nouveaux procédés et même de nouveaux produits dès que les besoins sont
identifiés, elle s’appuiera sur la créativité de ses membres comme jamais auparavant. Ce ne
peut plus être le travail de seulement les personnels experts que d’améliorer le produit et les
processus. L’amélioration devient le travail de tout le monde et les personnes Lean devront
être formées pour être en mesure de répondre.
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L'organisation Lean sait comment favoriser et répondre à la créativité. Les personnes Lean
savent comment analyser les problèmes, appliquer les processus de la pensée critique, et des
techniques d'analyse. Ils comprennent l'approche d'ingénierie des systèmes pour le
développement de solutions ainsi leurs changements s’inscrivent dans les processus
organisationnels globaux. Les gens ont besoin de savoir comment penser de façons nouvelles,
comment développer des réponses créatives aux nouvelles demandes, et comment être
productivement créatif dans l'application des outils Lean.
Compétence 6. Collaboration
Une organisation Lean doit réagir vite lorsque les possibilités d'amélioration sont identifiées.
Il n’est plus question d'attendre de tout gérer dans la chaîne de gestion ou d’obtenir de
nouvelles idées et stratégies approuvées par une grande bureaucratie. Nous devons agir
maintenant, ou la possibilité peut être perdue. Les groupes de collaboration qui connaissent
leurs processus et comment ils se rapportent à l'opération globale permettent à une
organisation d'être beaucoup plus réactive.
Les gens ont besoin d'apprendre ce qu'on attend d'eux dans un environnement collaboratif,
comment être les joueurs de l'équipe, les rôles et responsabilités des membres du groupe et le
fonctionnement de base des groupes de collaboration.
Compétence 7. Influence
L'organisation Lean doit avoir l’ensemble des opérations qui converge dans la même direction
pour atteindre ses objectifs. Elle a besoin de dirigeants pour prendre des décisions
opérationnelles tactiques chaque minute de chaque jour qui soient alignées avec les objectifs
de l'entreprise. Et les dirigeants ne sont pas seulement les gens qui ont des titres officiels de
leadership. Les leaders sont des gens qui influencent les autres et établissent l'orientation que
d'autres personnes suivent. Les personnes influentes sont des leaders. Parfois, ils influencent
les gens dans la bonne direction, parfois non. L'entreprise Lean doit identifier ses leaders
formels et informels, puis les amener à user de leur influence pour que l'organisation aille dans
le sens Lean.
Leçon apprise: La formation du personnel afin qu'ils acquièrent les compétences nécessaires
est une question très cruciale pour être une organisation Lean. Les changements de
comportement au sein du personnel sont ce qui conduit une culture de l'amélioration des
processus quotidiens dans un hôpital
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Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de santé doivent trouver des moyens de
soulager les employés surchargés tout en préservant leur engagement à fournir d'excellents
soins du patient. Ceci peut être réalisé grâce à "l'approche Lean".
Lean est une pratique de production qui considère que la dépense des ressources pour tout
autre but que la création de valeur pour le client final est inutile, et donc une cible pour
l'élimination. Dans la pratique médicale, si le client final est défini comme le patient et la
valeur est définie comme la façon dont le patient est traité, les déchets peuvent être définis
comme avoir des médecins et des cliniciens qui ne font rien et qui n’utilise pas pleinement
leurs talents.
Selon la valeur de "Lean", le personnel doit être en mesure de prendre des initiatives en vue
de s’engager à identifier les améliorations nécessaires et s’impliquer dans le processus de leur
mise en œuvre. Une bonne façon de parvenir à ce résultat est de rassembler les infirmières et
les médecins à un «événement d'amélioration" afin pour eux d'apprendre de nouvelles
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compétences et des outils de gestion qui pourraient les aider à identifier les problèmes et
trouver des solutions rapidement, tout en maintenant la qualité des soins pour les patients .
Pendant l'événement d'amélioration, des coaches choisis doivent enseigner aux médecins,
aux infirmières et autres personnels comment identifier et éliminer les déchets dans leur
clinique, la mise en œuvre de nouveaux processus innovants.
En outre, lors de l'événement d'amélioration, les résultats de tests de laboratoire les plus
fréquents devraient être identifiés et des mesures devraient être proposées pour que ce soit
effectué dans les laboratoires centraux sur place, grâce à la création d'un groupe de
collaboration, dans lequel les infirmières et les médecins sont responsables de la mise en
œuvre de cette tâche avec l'aide de techniciens de laboratoire.
En mettant en œuvre ce changement, les résultats des tests pourraient être beaucoup plus
courts et les résultats pourraient être obtenus lors du rendez-vous du patient, permettant aux
dispensateurs de soins de discuter immédiatement des plans de traitement.
Cela a un impact positif sur le moral des employés et sur les coûts du processus. Ces
améliorations touchent l'organisation dans son ensemble.
Les commentaires des patients sur le nouveau processus mis en œuvre pourraient aider le
personnel à construire la conscience de la clientèle et à persuader tous les médecins et les
infirmières d'adopter une gestion Lean.
En incluant la participation des patients et, d'infirmières et de médecins dans le processus,
tout le monde a la propriété des décisions et comprend pourquoi elles ont été prises et a
l'occasion d'exprimer une opinion.
Leçon apprise: Améliorer la satisfaction des employés et les soins aux patients ne sont pas
des compromis, mais des questions complémentaires. Lorsque les organisations de soins de
santé aident leurs employés à identifier et à éliminer les déchets, ils se sentent mieux dans
leur emploi et leur capacité à avoir un impact positif est augmentée. En conséquence, les
transformations Lean peuvent avoir un impact significatif dans l'amélioration de la
satisfaction à la fois des employés et des patients.
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parmi diverses origines et expériences incluant des experts dans le processus actuel ainsi
qu’un regard neuf qui signifie des personnes n’ayant aucune connaissance du processus
actuel.
Après une formation initiale, les équipes de conception doivent travailler ensemble dans les
événements Kaizen ou des événements améliorations rapides (EARS), des séances de
travail axées sur l'action visant à analyser les processus actuels et identifier les changements
requis.
Pendant les événements Kaizen, les équipes doivent procéder à des évaluations des cinq
composants de base des systèmes SO: ordonnancement, matériaux, droit du cas, turnover et
traitement central d’approvisionnement. Les équipes devraient mettre en œuvre une analyse
de l'état actuel et futur, les flux de processus complet et la cartographie des flux de valeur
pour identifier les étapes du processus, documenter leur séquence et la durée et séparer la
valeur ajoutée des étapes de valeur non-ajoutée et enfin mettre en évidence l’emplacement
des perturbations et les goulots d'étranglement de flux et éliminer les étapes sans valeur
ajouté.
L'approche Kaizen utilise les principes de la recherche-action, un processus démocratique
dans lequel la résolution de problèmes et l’amélioration continue sont menées en
collaboration par les membres d'une organisation.
Le leadership est une partie intégrante de l'approche Kaizen. EARS comprennent
généralement des leaders d'opinion qui sont respectés par leurs pairs; leur rôle est celui de
motiver les personnes sceptiques et déclencher une masse critique sur les changements
nécessaires.
En outre, les gestionnaires dans leur rôle de hauts dirigeants, devraient conduire le travail des
équipes de conception, offrant une vision à long terme pour le travail et rester engagé et
accessible pour obtenir des conseils tout au long du processus.
L'implication du personnel est tout aussi essentiel dans le processus; les employés sont
responsables de la mise en œuvre du changement et ne doivent pas seulement comprendre le
travail des autres équipes mais aussi envisager l'impact de tous les changements proposés sur
beaucoup d'autres partie du système, afin d'éviter le syndrome de la taie d'oreiller ou le
déplacement du scénario de la charge, dans lequel tout changement organisationnel peut
facilement affecter d'autres éléments des systèmes interconnectés, entraîner des
conséquences imprévues et diminuer les premiers résultats positifs.
Compte tenu de tous ces aspects, les équipes de conception peuvent travailler et atteindre un
système SO plus efficient, efficace ou avec amélioration de la normalisation et de la précision,
une capacité de la SO accrue, des rôles et responsabilités plus clairs, une plus grande
productivité et une meilleure satisfaction du personnel des opérations de la SO.
Leçon apprise: Afin d'assurer des soins de qualité, le leadership et l'implication du personnel
sont des éléments essentiels. Tous les acteurs, à savoir les infirmières, les éducateurs, les
gestionnaires et les dirigeants doivent travailler ensemble pour l'amélioration continue du ou
des systèmes; la culture Lean exige un sens des responsabilités et l'esprit de collaboration.
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UNITE 2.7 | Comment la pensée Lean peut-elle réduire les coûts et améliorer
les performances?
Le secteur des soins de santé, comme d'autres secteurs, exige des efforts d'innovation
systématiques pour rester compétitif, rentable et à jour. Les gestionnaires devraient se
concentrer sur la réduction des coûts, tout en maintenant ou éventuellement en
améliorant la qualité.
La pensée Lean peut être une bonne méthode qui, si elle est appliquée dans le bon sens, peut
permettre aux gestionnaires des hôpitaux de contrôler l'augmentation des coûts des soins de
santé, tout en améliorant la qualité et en fournissant de meilleurs soins.
Dans de nombreux hôpitaux les administrateurs et gestionnaires financiers reconnaissent que
les coûts pour l'embauche de personnel temporaire sont inutilement élevés. La première
étape pour les gestionnaires est de mener une enquête préliminaire, dans laquelle le RH, le
personnel administratif et financier est impliqué. L'enquête vise à vérifier les factures pour le
personnel temporaire; des erreurs sur les factures peuvent être un problème et entraîneront
des retouches de valeur non-ajoutée et une inutile ré-administration.
Normalement, les erreurs courantes sont les suivantes: la signature du chef de service est
manquante, un contrôle sur les heures travaillées est manquant, les pauses ne sont pas
enregistrés, les heures de travail sont incorrectes, il n’y a aucun contrôle sur le nombre
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Leçon apprise: L’amélioration de la qualité est un moyen de réduction des coûts, une
meilleure approche que de se concentrer directement et uniquement sur les coûts. Lean est
une initiative de la qualité, pas une initiative de réduction des coûts. Mais le résultat final est
que si vous améliorez la qualité vos coûts vont baisser. Si vous vous concentrez sur les
compétences des employés, la qualité globale du service sera augmentée.
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La pensée Lean est une approche de gestion des aspects à la fois opérationnels et
sociotechniques, donc à la fois l'efficacité des processus et le bien -être des travailleurs
devraient être prises en compte par les gestionnaires des hôpitaux.
La première étape pour la mise en œuvre est de créer une équipe en charge de la collecte des
données sur le processus. L'équipe, composée de médecins et d'un expert de la gestion
opérationnelle, devrait se réunir en un événement Kaizen dans le but de documenter la
variabilité des processus et l'enregistrement conformément à la politique de contrôle des
infections mises à jour.
Plusieurs problèmes peuvent émerger de l'analyse des aspects précités. En particulier, les
problèmes communs sont: les différentes catégories de personnel peuvent utiliser des
processus différent pour nettoyer les chambres; la pression pour faire tourner les pièces plus
rapidement peut conduire à des raccourcis pris et des étapes du processus ignorées.
Le turnover en SO est un processus autonome (en termes de temps), avec de nombreuses
étapes distinctes d'importance évidente (enlever le sang et les tissus, essuyer, le nettoyage, la
configuration de la salle pour le cas suivant) .Les facteurs de complication pour ce processus
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normalement sont les nombreuses étapes et aussi la coordination de ces étapes parmi de
nombreux membres du personnel sur une courte période alors que des opérations se
déroulent à proximité. Si ces mesures ne sont pas suivies de près, l'efficacité du turnover et les
risques d'infection peuvent augmenter.
Enfin, dans de nombreux cas le turnover des effectifs en salle d'opération dans son niveau de
dotation très variable et les effectifs ne sont souvent pas suffisant. De fait la SO,
normalement, est une des parties les plus rentables des centres médicaux, les implications
pour l'efficacité de la SO et la satisfaction (et le maintien) du médecin peuvent être
importantes.
Une bonne façon de procéder est l'un des articles décrivant l'étude des processus pour
transformer efficacement le turnover sur les chambres ainsi que d'analyser les meilleures
pratiques pour les aspects critiques du processus lié à la prévention des infections. Cela
devrait prendre environ une semaine.
La deuxième étape pour l'équipe est de proposer un modèle pour l’implantation du processus
à l'avenir; le processus pilote devrait être ensuite testé; le test normal devrait durer au moins
trois jours ouvrables.
Des pratiques de travail standard devraient être élaborées et / ou affinées et elles
devraient inclure une variété de meilleures pratiques pour prévenir l'infection, améliorer la
sécurité des employés (comme en minimisant les risques de blessures au bas du dos, et
améliorer l'efficacité (retourner les pièces plus rapidement). L'une des exigences importantes
pour la mise en œuvre du nouveau processus est un modèle de dotation spécifique, qui
comprend plusieurs circulateurs supplémentaires et des techniciens pour soutenir le modèle.
Cette approche de travail conduit aux réalisations des objectifs fixés et aux attentes de la
direction. En outre, les membres de l'équipe peuvent être fiers de leur accomplissement et
confiant dans le succès du processus.
Le processus décrit a commencé avec le leadership donnant à l'équipe le temps et le soutien
dont ils avaient besoin de suivre un processus Lean. L'équipe a le contrôle et le processus
décrit est flexible et faisable. Les membres de l'équipe ont acquis des connaissances qui
persistent, les aidants à aborder les questions opérationnelles quotidiennes. Ils ont gagné la
compréhension de la relation de cause à effet dans le processus.
Afin de maintenir opérationnel le processus créé, il y a la nécessité du maintien d'un
environnement organisationnel favorable pour permettre l'expérimentation interactive et la
résolution de problèmes, les investissements et le leadership de la haute direction. L'hôpital
dans son ensemble peut bénéficier de manière significative en termes d'augmentation des
revenus et des profits, de meilleurs cas de patient, et une meilleure satisfaction du médecin et
du personnel.
Leçon apprise: Lean est un système de renforcement des organisations de l'hôpital pour le
long terme. L'application de la méthodologie Lean conduit à une situation où des
améliorations opérationnelles et sociotechniques se renforcent mutuellement. Le succès du
processus ne réside pas dans l'artefact de l'étape de processus, mais dans le processus suivi
lors de la résolution de problèmes.
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Dans l'approche de la pensée Lean, les gens et les processus doivent être équilibrés par les
gestionnaires de soins de santé, en mettant en place un système Lean égalitaire et efficace en
deux parties: les sociales et les techniques. La première est liée aux personnes et explique
comment l'organisation s’engage et aligne ses gens pour atteindre son objectif. La deuxième
partie, la technique, est un processus lié et concerne tous les aspects techniques, mécaniques
et de processus de la façon dont le travail est conçu pour offrir de la valeur pour le client et
accomplir les projets de l'organisation.
Le travail d'un gestionnaire aux soins de santé est d'aligner les aspects sociaux et techniques
pour atteindre l'objectif de l'organisation.
Cependant, souvent, les nouvelles technologies sont mises en œuvre sans suivre l'approche
bottom-up, donc en ne tenant pas compte de l'implication que ces innovations ont sur le
processus et sur la satisfaction du personnel et des patients. La technologie est considérée
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comme une routine, sans aucun égard pour la façon dont elle affecte les emplois ou le
système d'accompagnement social.
Le dossier médical électronique (DME), en particulier, permet aux hôpitaux d'avoir une
version électronique du processus de dossier médical pour interfacer et utiliser les données
dans le système électronique, ce qui a une potentielle sécurité et des avantages
réglementaires; Cependant, lors de leur mise en œuvre, les gestionnaires doivent considérer
les impacts que ces instruments ont sur les différentes sphères du processus. Si ce n’est pas le
cas, des problèmes peuvent survenir.
Les gestionnaires peuvent résoudre le problème, au premier abord, par la nomination d'un
expert chargé d'enquêter sur le problème. L'expert devrait mettre en œuvre une analyse
initiale concernant le processus opérationnel. Dans de nombreux cas, lors de l'analyse, les
principales questions critiques émergent, comme par exemple une augmentation du temps
pour compléter bilan comparatif des médicaments en raison du fait que la mise en œuvre de
l'innovation technologique n’est pas reliée à un changement dans le modèle des effectifs. Ce
résultat est des infirmières arrachées du chevet du patient au moment de la sortie, un
moment critique pour la fermeture dans la relation avec le patient et un moteur important de
la satisfaction des patients.
L'expert devrait ensuite rencontrer, au cours des événements Kaizen, les différentes unités de
soins infirmiers et les autres membres du personnel impliqués dans le processus et utiliser la
nouvelle technologie. L'analyse des données et les avis recueillis lors d'événements Kaizen liés
à la mise en œuvre du dossier médical électronique (DME) démontrent normalement qu'il y a
très peu d'attention pour les interactions avec la façon dont les infirmières font leur travail
(surtout au moment de la sortie du patient). De plus, souvent des tests ne sont pas effectués
et les infirmières ne reçoivent pas une formation adéquate sur la façon d'utiliser les nouveaux
outils.
Les innovations ont le potentiel de rendre les emplois plus simples et répétitifs ou les
transformer en emplois qui nécessitent plus de réflexion, de planification et de responsabilité.
Ces changements affectent ceux qui exécutent ces processus (rendre les emplois simples ou
répétitifs, par exemple, peut conduire à la résistance et l'anxiété). La normalisation par
exemple rend les emplois plus simple et répétitif. Ces emplois ne peuvent plus être difficiles
aux employés hautement qualifiés. Dans le même temps, cette complexité réduite pourrait
permettre à ces tâches d’être exécutées par des professionnels moins hautement qualifiés, ce
qui permet un personnel qualifié pour faire face à des patients plus complexes.
En ce qui concerne les infirmières, leur travail est complexe et dynamique et la saisie des
données dans le système peut devenir un temps de travail disproportionnée ce qui peut
conduire à une augmentation de la charge de travail et la distraction des autres activités,
telles que la prise en charge du patient jusqu'à la sortie, ce qui affecte aussi l’opinion et la
satisfaction des bénéficiaires finaux.
L'approche adoptée pour la sélection et le déploiement du nouvel outil n’est donc pas
acceptée par le personnel (un échec social), car il inhibe flux de travail et les soins aux patients
(une défaillance technique) et menacent le retour à l'hôpital des patients en raison de
l'insatisfaction (un échec de l’entreprise).
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d évelop p e ment d e la g est i o n d es r ess ou r ces h u mai nes ( G R H )
Sur la base de ces conclusions, les changements technologiques devraient être mises en
œuvre
Leçon apprise: lors de l'introduction d'une nouvelle technologie, l'approche Lean devrait être
appliqué dès le début. Tous les aspects doivent être pris en considération, y compris l'impact
sur le personnel et les patients. Avec une meilleure planification, l'implication du personnel et
l'expérimentation d’un projet pilote pourrait conduire à l'intégration de la technologie dans le
processus de soins infirmiers de manière proactive, par opposition à ré-activement en réponse
à des conséquences inattendues.
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CHAPITRE 3
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CH A PT E R 3 – Or gani ser l es i n st r u ct i ons et l a f or mati on d u p er son nel
comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
Il y a différents types de risques auxquels les soignants doivent faire face quotidiennement:
• Les risques biologiques tels que les infections qui peuvent être causés par des piqures
accidentelles ou une mauvaise hygiène
• Les risques chimiques, y compris des médicaments puissants utilisés par exemple pour
les patients atteints de cancer ou des désinfectants.
• Les risques physiques comme les radiations ionisantes.
• Les risques ergonomiques qui peuvent se produire lorsque les patients immobiles
doivent être manipulés.
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CH A PT E R 3 – Or gani ser l es i n st r u ct i ons et l a f or mati on d u p er son nel
comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
• Les risques psychosociaux émergents de la charge mentale lourde que les soignants
éprouvent.
Afin d'identifier les règlements pertinents, il est nécessaire d'examiner les règlements
généraux concernant la santé et la sécurité au travail ainsi que la réglementation
spécialement conçu pour le secteur de la santé. En général, l'institution responsable de la
santé et sécurité au travail dans l’Union Européenne est l'Agence Européenne pour la sécurité
et la santé au travail, également appelé Administration Santé et Sécurité (OSHA).
La directive 2010/32 / UE - la prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur
hospitalier et sanitaire représente une directive qui est particulièrement important pour le
secteur des soins infirmiers. Sur la base de l'accord-cadre sur la prévention des blessures par
objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire cette directive vise à la prévention
des blessures par des objets tranchants médicaux, y compris les piqûres d'aiguilles.
Afin d'identifier les règlements pertinents pour une certaine institution, il est nécessaire de
considérer les différentes professions des employés ainsi que leur gamme de tâches, les
instruments qu’utilisent les employés afin de s’acquitter de leurs tâches et le type et le but de
l’institution.
Leçon apprise: Les accidents du travail et les maladies professionnelles sont une menace
particulièrement grave pour la santé dans le secteur hospitalier et des soins de santé. Les
soignants sont exposés à des risques psychosociaux biologiques, chimiques, physiques,
ergonomiques. Différentes règlements de santé et de sécurité sont mis en œuvre aux niveaux
régional, national et Européen. Les sites officiels des institutions qui sont responsables de la
santé et sécurité au travail sur les différents niveaux offrent des informations précises et
valables sur la réglementation dans ce domaine. Afin d'identifier les règlements pertinents de
ces sites, les types d'employés et les tâches ainsi que le type d'établissement doivent être
considérés.
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CH A PT E R 3 – Or gani ser l es i n st r u ct i ons et l a f or mati on d u p er son nel
comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
Rester à jour avec les principales règles de santé et de sécurité pour le secteur des soins de
santé
Les questions clés pour les gestionnaires sont:
• Comment pouvez-vous vous tenir à jour avec les principales règles de santé et de
sécurité pour le secteur hospitalier et le secteur des soins de santé?
• Ou l'information actuelle sur les directives pertinentes peut-elle être trouvée?
• Comment les mises à jour sur les informations peuvent-elles être récupérées?
ÉTUDE DE CAS: Comment rester à jour avec les principales règles de santé et
sécurité
L'Union Européenne fournit des règles générales de santé et de sécurité ainsi que des
directives spécifiques pour les travailleurs dans le secteur hospitalier et des soins de
santé. Afin de maintenir la santé et la sécurité au travail dans une institution, il est
important aussi de rester à jour avec les directives et les mises à jour relatives à ces
directives. En raison du nombre élevé de réglementation, il peut être difficile de rester à
jour avec toutes les informations pertinentes. Il est important de garder à l'esprit que ce
n’est pas suffisant d’obtenir l'information sur les règlements une fois - les mises à jour et
des modifications aux règlements doivent être obtenus aussi.
Les accidents liés au travail et les maladies professionnelles sont un risque omniprésent dans
les établissements de soins de santé. Le secteur de la santé emploie environ 10% de tous les
travailleurs dans toute l'Union Européenne.
Il est important pour les gestionnaires de rester à jour avec la dernière législation sur la santé et
la sécurité sur une base Européenne. Les changements de réglementation peuvent souvent
passer inaperçus et donc la politique de santé et de sécurité d'une institution peut rapidement
devenir obsolète
hospitalier et des soins de santé, par exemple, la directive 2010/32 / UE - prévention des
blessures à l'hôpital et dans le secteur des soins de santé , peuvent être récupérées sur le site
Web de l'OSHA.
Afin de tenir à jour avec les règlements de santé et de sécurité sans avoir à lire régulièrement à
travers tous les règlements sur le site Web de l'OSHA, il est possible de s’abonner gratuitement
à un bulletin d'information par l'OSHA au https://osha.europa.eu/fr/nouvelles /OSHmail/ . Sur
le site, OSHA fournit également des liens vers leurs comptes Twitter, Facebook, LinkedIn et
YouTube où les dernières informations et les mises à jour concernant la santé et la sécurité au
travail peuvent être trouvées.
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comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
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comme d es p r at i q u es d e t r avai l conf or mes à la r ég leme nt at i on en mat i èr e
d e sant é et d e sécu r i t é
Les employés qui montrent des signes d'épuisement professionnel ne devraient en aucun cas
avoir des reproches pour cela. Il est important de leur montrer de la compréhension et essayer
de leur parler. Dans le dialogue, ce peut être bénéfique d'essayer de trouver la source de la
tension et offrir votre soutien et votre aide.
Une bonne façon de faire face à l'épuisement professionnel dans un établissement est de
définir des lignes directrices de prévention de l'épuisement professionnel et de communiquer
activement et les rendre accessibles. Ces lignes directrices devraient comprendre:
Leçon apprise: Le burnout est un danger grave pour la santé en soins infirmiers. Il est
important pour les gestionnaires d’être conscients de cette menace pour la santé des employés
et de surveiller les signes avant-coureurs. La meilleure façon de prévenir l'épuisement
professionnel peut être de consciemment et activement promouvoir la santé pour les
professionnels de la santé - pas seulement pendant qu'ils sont en formation scolaire ou de
résidence, mais dans le cheminement de carrière. Il a été démontré que le bien-être des
médecins tire ses avantages de meilleurs soins des patients. Ouvertement communiquer sur le
sujet peut enlever la crainte des employés d'en parler. Un outil qui peut être très utile pour
établir une bonne politique de l'épuisement professionnel dans l'entreprise est un guide de
prévention de l'épuisement professionnel.
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d e sant é et d e sécu r i t é
Les mesures préventives concernant la santé et la sécurité au travail sont nécessaires afin
d'assurer un environnement de travail sécuritaire dans les établissements de soins de santé
et de minimiser les risques auxquels les soignants sont exposés. Afin de mettre en œuvre avec
succès des mesures de prévention, il est nécessaire de suivre un processus clair.
Tout d'abord, les mesures de protection devraient être fondées sur une évaluation des
risques de l'institution afin de s’assurer que les bonnes mesures sont prises. Cette approche
garantit que les mesures préventives s’adressent aux risques qui bénéficient effectivement de
ces mesures.
Après que les risques les plus importants soient identifiés, il est temps de mettre en œuvre des
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mesures qui aident à contrôler ces risques. Généralement, il existe trois différentes formes de
mesures de prévention qui peuvent être prises afin de réduire et de contrôler les risques de
santé et de sécurité pour les employés des établissements de soins de santé:
Il est nécessaire de tenir compte des risques avec le bon type de mesures afin d'assurer une
prévention efficace. En outre, la formation adéquate des employés et la surveillance de
l'efficacité des mesures de prévention qui sont mis en œuvre sont essentiels afin d'assurer un
environnement de travail sain et sécuritaire pour les employés des établissements de soins de
santé.
Leçon apprise: Il est nécessaire de mettre en œuvre des mesures de prévention pour la santé
et la sécurité dans les établissements de soins de santé qui soient fondées sur une évaluation
des risques qui sont présents dans l'institution. Les mesures de protection peuvent être prises
sur le plan technique, organisationnel et personnel. Une formation approfondie et des
instructions appropriées pour les soignants sont essentielles afin de s'assurer que les mesures
qui sont prises sont également respectées dans la routine quotidienne. Après la mise en œuvre
de mesures de protection, il est nécessaire de surveiller leur efficacité afin d'améliorer en
permanence les résultats qui sont obtenus avec ces mesures
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Les gestionnaires des établissements de santé devraient élaborer un plan pour s’acquitter de la
politique de sécurité et de santé énoncée dans la Déclaration sur la sécurité. Une gestion
efficace de structure doit être mise en place pour l'exécution des politiques. Les objectifs et
cibles de sécurité et de santé devraient être fixés pour tous: les gestionnaires et le personnel.
Les soignants doivent aussi être motivés et pouvoir travailler en toute sécurité et protéger leur
santé à long terme.
Les gestionnaires doivent fournir aux soignants une approche planifiée et systématique de la
mise en œuvre de la politique de sécurité et de santé grâce à un efficace système de gestion de
la sécurité et de la santé dont l'objectif principal est de minimiser les risques des soignants.
Pour une mise en œuvre optimum, les soignants doivent être dotés d’une méthode
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d'évaluation des risques qui devrait être utilisée juste pour déterminer les priorités, les objectifs
fixés pour l'élimination des dangers et la réduction des risques
Chaque fois que possible, les risques doivent être éliminés par la sélection et la conception
d’installations, de ressources de formation, d'équipements et procédés, impliquant les
soignants au maximum, ce qui va leur donner la confiance et la sensibilisation à s'impliquer
dans le processus de mise en œuvre.
Le leadership visible et actif des gestionnaires favorise toujours une culture positive de la
sécurité et de la santé pour l'institution et le personnel.
Les organisations de santé devraient réaliser des examens initiaux de leur propre système de
santé et de sécurité et le suivre par des examens périodiques qui pourraient être comparés
avec les pratiques existantes par le biais de la participation active des soignants et du
personnel chargé de la sécurité/de la santé sur:
Leçon apprise: Des programmes exhaustifs de prévention santé et sécurité au travail qui
relient les connaissances des soignants, l'expansion des mesures de protections en sécurité et
santé, peuvent renforcer l'expertise et la sensibilisation de l'environnement de travail, et
peuvent également identifier et maîtriser les dangers en milieu de travail. Des connaissances à
jour et claires des règles de santé et de sécurité rendent les tâches des soignants plus sûres.
Les gestionnaires auront à sensibiliser les soignants dès lors qu’ils ont le sens du devoir pour
leur propre santé et sécurité au travail, et la responsabilité de suivre les instructions de sécurité
dans leur milieu de travail. Les gestionnaires doivent également s’assurer que lorsque qu’un
danger arrive, les soignants doivent le signaler à la personne en charge de la santé et de la
sécurité. Les soignants doivent savoir que leurs préoccupations se concentrent principalement
sur leur propre sécurité, mais, après tout, les soignants donnent non seulement des soins aux
patients, mais aussi pour les gens dans leur milieu de travail.
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Les établissements de soins de santé sont des lieux de travail qui ont une grande quantité de
risques pour les employés. Des patients gravement malades, des instruments médicaux
sensibles et dangereux, un grand nombre de personnes sur un petit espace de travail et de
matériaux toxiques ne sont que quelques-uns des risques potentiels cités. Afin de fournir une
formation efficace, il est nécessaire d'identifier les besoins de formation au sein de l'institution.
Les besoins de formation doivent être identifiés en suivant certaines étapes afin d'assurer que
les formations visent les bons sujets pour vos employés.
La première étape pour identifier les besoins de formation de votre institution est d'identifier
les compétences et les connaissances qui sont nécessaires aux employés pour faire leur
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travail d'une manière sûre et saine. Dans cet esprit, les compétences actuelles et les
connaissances des employés doivent être évaluées. Si les compétences et les connaissances
nécessaires sont comparées avec les compétences et les connaissances actuelles, il faut axer la
formation sur les lacunes.
En outre, s’il y a beaucoup d'incidents et accidents évités de justesse ayant la même cause
ou une cause semblable, la formation dans ce domaine peut aider à réduire le risque.
Il est important de toujours se rappeler que les formations ne sont pas seulement
importantes pour les employés, mais aussi pour les gestionnaires, les superviseurs et tous
ceux qui travaillent dans un établissement de soins de santé.
Leçon apprise : Les établissements de soins de santé sont inévitablement une source de
risques pour la santé et la sécurité des employés. Un personnel bien formé est un personnel
efficace qui peut aider un établissement de soins de santé à croître. Cependant, il est
important que les gestionnaires sachent exactement quel type de formation à offrir à leur
personnel. Si le conseil de gestion identifie correctement les besoins de formation au sein de
l'hôpital, la qualité de la main-d'œuvre augmente constamment. Une formation qui n’est pas
axée sur les bons domaines est d'autre part, généralement, une distraction coûteuse sans
aucun avantage réel.
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CHAPITRE 4
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L'empathie clinique est une compétence médicale essentielle qui peut être enseignée et
améliorée, produisant ainsi des changements dans le comportement des médecins et des
patients. Les professions médicales doivent intégrer l'enseignement de l'empathie à tous les
niveaux de leur travail, pour la satisfaction des patients, de leurs familles, mais aussi pour le
bien-être professionnel des soignants eux-mêmes.
Un soignant qui est capable de se mettre à la place de qui il s’occupe ne pourra que fournir
d'excellents soins infirmiers. (Avec la question: Comment je voudrais être traité dans cette
circonstance ?).
Des recherches récentes soulignent que l’on peut enseigner l'empathie. Après avoir reçu une
formation sur la reconnaissance des expressions faciales et autres signaux émotionnels non
verbaux, la conscience de soi émotionnelle, des stratégies pour traiter les patients difficiles ou
donner de mauvaises nouvelles cliniques, ainsi que des techniques de reconnaissance et de
régulation du stress personnel, permet au personnel médical d’améliorer de manière
significative son interaction avec les patients.
Des formations permettront la détection et la gestion des états émotionnels des patients et
donneront des moyens de réagir avec empathie et compassion, même dans les interactions
difficiles. Il est également important d'apprendre au cours de ces formations des techniques
spécifiques pour la gestion émotionnelle de soi, qui peuvent être facilement intégrées dans la
routine quotidienne d'un professionnel médical.
La plupart des infirmières entrent dans le domaine des soins infirmiers avec l'intention d'aider
les autres et fournir des soins empathique aux patients atteints de maux physiques, mentaux,
émotionnels et spirituels critiques. Les infirmières empathiques et attentionnées, cependant,
peuvent être victimes de la contrainte de continuer de répondre aux besoins souvent excessifs
des patients et leurs familles, ce qui entraîne la fatigue de compassion. L'usure de compassion
n’affecte pas seulement l'infirmière en termes de satisfaction au travail et de santé
émotionnelle et physique, mais aussi l'environnement de travail en diminuant la productivité et
l'augmentation de turnover.
La relation à soi des infirmières est un concept de base dans la gestion de la fatigue de la
compassion. Les infirmières doivent pouvoir s’affirmer, exprimer les besoins et les valeurs
personnelles, et voir l'équilibre travail-vie comme un résultat réalisable. Cette relation avec
soi-même est essentielle pour optimiser sa santé, pour être empathique avec les autres, et
pour être un membre productif d'un groupe de travail au sein d'un établissement de santé.
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Les hôpitaux et les fournisseurs devront faire beaucoup de bonnes choses pour obtenir des
cotes de satisfaction lors de l'évaluation par les consommateurs des prestataires de santé et
des systèmes d’enquêtes, mais il y a des preuves solides que l'empathie joue un rôle important
dans l'établissement de relations solides et le renforcement de la satisfaction des patients.
La réduction des plaintes pour négligence professionnelle passe par une communication
Patient-Santé plus efficace, les soignants qui sont en mesure de comprendre et répondre de
façon adéquate aux besoins émotionnels de leurs patients sont moins susceptibles d'être
frappé de poursuites pour faute professionnelle.
Leçon apprise:
• La différence entre ce qui est dit, ce qui est entendu, et ce qui est compris.
• Comprendre l'importance de l'expérience personnelle sur la façon dont le patient
intègre la nouvelle situation.
• Importance de l'environnement du patient.
• Comprendre l'importance des facteurs humains
• Comprendre l'importance des compétences non techniques
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En résumé, la pratique des soins des soignants professionnels se développe dans le contexte
d'une relation empathique entre soignant et patient. Cependant, cette relation empathique
nécessaire peut également contribuer à la fatigue de la compassion si des mesures conscientes
ne sont pas prises pour éviter et / ou atténuer cette condition.
Pourquoi?
La plupart des soignants entrent dans leur vie professionnelle avec l'intention d'aider les autres
et fournir des soins empathiques aux patients atteints sur le plan de leurs besoins physiques,
mentaux, émotionnels et spirituels. Les empathiques et les soignants, cependant, peuvent
devenir victimes de la contrainte de continuer de répondre aux besoins souvent excessifs des
patients et leurs familles, ce qui entraîne la fatigue de compassion / épuisement professionnel.
L'usure de compassion affecte non seulement le soignant en termes de satisfaction au travail
et de santé émotionnelle et physique, mais aussi l'environnement de travail en diminuant la
productivité et l'augmentation de turnover.
Comment?
Les professionnels de la santé et / ou les formateurs des soignants, y compris les infirmières
gestionnaires, les infirmières cliniciennes spécialisées, et les précepteurs, peuvent aider à
valider la présence de la fatigue de la compassion. Une première étape essentielle dans le
développement d'un plan d'intervention est la prise de conscience du problème. En plus
d'évaluer les facteurs présentés dans le tableau , une évaluation de base comprendrait la
collecte de l'information suivante concernant l'infirmière impliquée:
La première étape d'intervention consiste à examiner les ressources qui sont disponibles dans
le lieu de travail. La plupart des hôpitaux incluent maintenant un programme d'aide aux
employés (PAE) dans le cadre de la Direction des Ressources Humaines. Le but principal du
PAE est de fournir aux employés des services de counseling pour les questions personnelles et /
ou professionnelles. Parler de ses préoccupations et sentiments avec une personne appropriée
peut apporter un soutien et de l'espoir pour le soignant et aider à l'élaboration d'un plan
d'action pour traiter la fatigue de compassion. Souvent un PAE proposera des cours formels
sur des sujets pertinentes d'apprentissage tout au long de la vie, telles que la gestion du temps,
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l’équilibrer un budget, prendre soin d'un parent âgé, communiquer efficacement, et réduire le
stress. Ces classes sont conçues pour diminuer le stress, améliorer l'équilibre travail-vie, et
fournir de l'aide pour les employés qui connaissent des conditions telles que la fatigue de la
compassion.
La recherche d'un mentor, d’un superviseur, d’une infirmière expérimentée, ou d’une infirmière
qui comprend les normes et les attentes de son unité peut contribuer à identifier des stratégies
qui aideront à faire face à la situation de travail actuel. Quelques exemples de stratégies utiles
pourraient inclure: la modification de l'affectation ou du changement de travail;
recommandation sur la durée de travail ou la réduction des heures supplémentaires;
encourager la participation à une conférence; ou de s’engager dans un projet d'intérêt. Ces
actions ont le potentiel d'améliorer l'environnement de travail et promouvoir l'équilibre travail-
vie.
Une autre idée est de créer un environnement confortable et relaxant dans un endroit désigné
au sein de l'unité de soin. Cela peut être fait par la transformation d'une pièce disponible en
une zone de relaxation.
Leçons apprises: Il est essentiel que les soignants, les infirmières individuelles, les dirigeants
de soins infirmiers, les directeurs d'hôpitaux, et les établissements de santé travaillent
ensemble pour trouver des réponses pour prévenir l'épuisement professionnel. Il est important
pour les infirmières de se familiariser avec les symptômes de l'épuisement professionnel et les
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La place d'une infirmière dans une unité médicale, est déterminée par plusieurs facteurs , à
savoir le progrès scientifique et technique qui a été fait dans le domaine médical au cours des
années, l’équipement de services de santé en équipement médical , la qualification des
infirmières ( auto-formation, formation, cours, études) et la normale interaction entre
médecins et infirmières. Un des obstacles à la coopération entre les infirmières et les
médecins, sont les stéréotypes qui sont encore présents dans l'environnement médical. Ces
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L’infirmière fournit des services de soins de santé principalement par: la reconnaissance des
conditions et des besoins de santé des patients, l'identification des problèmes de soins
infirmiers, l'exercice des soins infirmiers, l'éducation sanitaire, la mise en œuvre des
prescriptions médicales. Par rapport à l'approche traditionnelle, on note une augmentation
significative dans les zones d'activité et une augmentation du travail en libéral. Ces
changements significativement se rapporter à la relations entre les infirmières et les médecins
Quel que soit les périodes analysées, le travail des femmes est généralement sous-estimé par
rapport au travail des hommes, par exemple en comparant le revenu des deux sexes. Les
caractéristiques de la profession infirmière, comme une profession typiquement féminine, est
l'un des facteurs de base de la "sous-cotation" du statut des infirmières.
Cependant elles ne sont pas reconnues ou respectées tant sur le plan professionnel que plus
largement dans les cercles sociaux (l’opinion publique). État des infirmières - leur place, rôle et
la position dans la division du travail - ne change pas également significativement par
l'obtention d'un diplôme de l'enseignement supérieur. Amitai Etzioni souligne qu’en fait il
s’agit seulement de décerner un statut professionnel et non professionnel. Une telle division
dichotomique sans positions intermédiaires force les infirmières à se battre pour «Tout ou rien
»en termes de prédominance de rôle subalterne dans la structure sociale. [Czarkowska, 2010]
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par exemple relativement à la note portant sur la satisfaction de la profession (2011), cela vaut
la peine de mentionner qu’une infirmière (travaillant en salle d’opération) est à la première
place (81% des répondants sont satisfaits de leur travail). D'autre part, nous pouvons souligner
d’autres notes (positionnement des professions dans la structure sociale) comme par exemple
« le classement de l’attractivité de l’emploi » fait en 2009 et présenté par le Wall Street Journal.
Dans ce classement, les divers facteurs qui contribuent à la satisfaction au travail sont analysés
(du salaire au point de vue de la croissance salariale et à l'intensité du stress), le travail d'un
professionnel infirmier a été classé seulement 184 (Sur 200 classés). Cette profession a été
reconnue comme l'une des moins attrayantes.
Leçon apprise: La perception de la position des infirmières dans la société influe directement
sur la relation avec patient ce qui Co détermine l’efficacité du processus de traitement. Il
faudrait veiller à ce que le processus de professionnalisation du métier d’infirmiers ne fasse pas
perdre l'importante de la relation entre l’infirmière et le patient, ce qui est très important dans
le traitement.
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Dans les communications, à côté des mots il y a des choses également importantes: la gestuel
, la position du corps, les expressions faciales , la distance entre l’ émetteur et le récepteur ,
l’intonation de la voix, l’accent , la rapidité d’élocution , l’organisation de l'espace dans lequel la
communication a lieu , le contact visuel .
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inclinaison de l’interlocuteur, des gestes ouverts, une distance adaptée de l’interlocuteur, une
gesticulation animée, un ton de la voix agréable et calme.
Leçon apprise: L’aptitude à communiquer des soignants avec une personne/ patients malade
est l'essence des soins médicaux. La communication avec la famille du patient est également
importante, afin de les mettre dans le processus de soins, de leur montrer l'importance de leur
rôle au cours de la maladie.
La base du contact des soignants avec les patients est d'évaluer l’état mental du patient. Le
malade n’exprime pas toujours ce qu'il / elle se sent. L'attitude du patient est le premier
message pour le soignant, comment le patient suit les recommandations des soignants.
Le patient silencieux «parle» aussi.
Pour pouvoir s’y retrouver et surmonter les difficultés de cette situation le soignant devrait
respecter les consignes suivantes:
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Comment favoriser la communication des soignants avec les patients? Comment écouter?
Comment parler pour être bien compris?
Le principe de base de l’écoute active est une réelle ouverture de ce que notre interlocuteur dit.
Il est important de focaliser votre attention complète sur la personne parlant et les mots
exprimés.
Certaines recommandations tout en écoutant le patient :
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La compétence à l'écoute implique également envoyer des signaux à la personne qui parle,
prouvant que nous suivons le cours de sa parole, et que nous sommes intéressés à ce que la
personne dit. Le rôle de tels signaux peut être différent:
− signaux d’assentiment - " oui «, " euh ", hocher la tête,
− des questions concernant le contenu présenté par l'interlocuteur,
− répéter de temps en temps dans nos propres mots le contenu qui nous semble
important
− réponse synoptique par exemple sourire.
L’absence de ces signaux par l’auditeur met l'orateur dans un inconfort extrême. Un principe
important de l’écoute active est de se concentrer sur le contenu essentiel de la parole, et pas
sur des détails l'accompagnant. Typiquement, notre interlocuteur nous dit quelque chose, a un
but. Le patient nous parle de choses importantes pour lui, parce que par exemple il / elle
attend un soutien ou veut se confronter. Demander à quelqu'un des détails sans importance du
point de vue de son discours, provoque que l'orateur perd le fil et a un sentiment de manque
total de compréhension de la part de l'auditeur.
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L'écoute active
L'écoute active exige de la souplesse dans la conversation pour aider, mieux comprendre le
patient et à la fois lui communiquer de la compréhension. Elle se compose de techniques telles
que: accusé de réception, précision, paraphrase, reflétant les sentiments et reflétant les
besoins.
Accusé de réception
C’est la réponse à l'entretien et l’expression du patient. Ceux sont des expressions telles que
"oui», "oh", "ah", "c’est intéressant, " il est intéressant», ainsi que de plus mises au point,
exprimées sous la forme de questions ouvertes, faisant référence à ce que le patient dit.
Spécification
Les spécifications techniques adoptent la forme de questions comme : "Que voulez-vous dire ?
"," Qu'est-ce que signifie pour vous? "," Qu'est-ce que c’est? "," Comment cela s’exprime-t-il? ";
"Pouvez-vous dire quelque chose de plus à ce sujet?", Etc.
Paraphrase
Cette technique consiste à répéter avec ses propres mots les dires du patient. La parole peut
peut-être commencer comme suit: "Je comprends cela." "Si je comprends bien, vous voulez
dire ..."; "Pensez-vous que ...", "Donc, à votre avis ...", etc.
Leçon apprise: La technique de l’écoute active devrait être largement reconnu comme une
partie intégrale de toute procédure de soins et de médecine. Les soins privés d’éléments de
psychologie, d’une approche thérapeutique la communication avec le patient, perdent
sérieusement de leur efficacité et prennent une forme déformée et incomplète. C’est
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ÉTUDE DE CAS
L'équilibre travail-vie est un concept incluant la hiérarchisation adéquate entre «travail»
(carrière et ambition) et "mode de vie" (santé, plaisir, loisirs, famille et développement
spirituel / méditation).
Ce phénomène a fait l'objet de l'intérêt des employeurs, des psychologues et des
sociologues du monde entier. Comment travailler pour vivre et travailler normalement
en même temps, quand vous êtes un soignant?
Responsabilité de l'employeur
Les entreprises ont commencé à réaliser combien l'équilibre travail-vie est important pour la
productivité et la créativité de leurs employés. Les recherches menées par l'Institut de
recherche Kenexa en 2007 montrent que ces employés qui étaient plus favorables aux efforts
de leur organisation pour soutenir l'équilibre travail-vie ont également indiqué une intention
beaucoup plus faible de quitter l'organisation, plus de fierté pour leur organisation, une volonté
de la recommander comme lieu de travail et la satisfaction globale au travail. Les employeurs
peuvent offrir une gamme de différents programmes et initiatives, telles que les arrangements
de travail flexibles sous forme de travail à temps partiel, occasionnels et le télétravail. Les
employeurs plus proactifs peuvent fournir un congé obligatoire, des heures maximum strictes
et favoriser un environnement qui encourage les employés à ne pas continuer à travailler après
les heures.
Selon Stewart Friedman-professeur de gestion et directeur fondateur du Programme de
leadership de l’école Wharton et de son projet d'intégration travail / vie, une mentalité
"d’uniformité" dans la gestion des ressources humaines perpétue souvent de la frustration chez
les employés. "Ce n’est pas un problème rare dans de nombreux domaines des ressources
humaines où, par souci d'égalité, il y a une politique standard qui est mise en œuvre d'une
manière qui est universellement applicable - [même si] la vie de chacun est différente et que
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tout le monde a besoin de choses différentes en termes de comment d'intégrer les différentes
pièces. Il faut que ce soit personnalisé ". La recherche de Friedman indique que la solution
réside dans l'approche des composantes du travail, la maison, la communauté, et même
comme un système complet. Au lieu de prendre une approche à somme zéro, le programme
de leadership total de Friedman enseigne aux professionnels comment la poursuite avec
succès de "quatre voies gagnantes" –améliore les performances dans toutes les parties de la
vie.
Bien que les employeurs offrent de nombreuses possibilités pour aider leurs employés à
concilier travail et vie, ces opportunités peuvent être prises pour certains employés de sexe
féminin. Même si l'organisation offre des options à temps partiel, de nombreuses femmes n’en
profiteront pas car ce type d'arrangement est souvent considéré comme une "impasse
professionnelle".
Premièrement: L’objectif
Nous faisons ce que nous pensons que nous devrions faire, nous imitons les autres, nous ne
sentons pas l’harmonie intérieure, parce nous ne savons pas ce que nous voulons. Savez-vous
quels besoins sont satisfaits dans votre emploi actuel ? Le travail est-il compatible avec notre
système de valeurs ? Savez-vous pourquoi vous êtes dans cette entreprise-là, à ce poste
particulier? Est-ce votre choix conscient ou un accident?
Nous devons fixer les objectifs et besoins dans tous les domaines de nos vies, tels que la santé,
le développement personnel, l’éducation, la famille et les amis, la relation, la carrière, Finance /
Argent, l'environnement, les tâches de bienfaisance, l’assistance aux plus vulnérables dans la
société, les loisirs.
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néce ssai r e s d an s le sect eu r d e la sant é
Si vous avez déjà défini le but et compris vos besoins, vous devez déterminer leur ordre. Vous
devez savoir quoi pour vous concentrer dessus. C’est important parce que souvent ce sont les
coutumes et les habitudes qui nous guident - pas toujours nécessaires et appropriées.
La recherche montre qu’un sens de l'équilibre travail-vie est significativement affecté par
l’environnement social compris comme : les relations formelles associées aux dépendances
hiérarchiques, et groupes de travail, ainsi que les relations informelles basées sur des contacts
personnels des employés.
Les facteurs suivant influencent significativement l’équilibre travail-vie des employés:
− style de management du supérieur,
− les compétences d'un employé à présenter clairement les besoins liés à sa vie
personnelle et professionnelle au superviseur,
− la compréhension du supérieur pour les besoins privés et professionnels d'un employé
− l'affirmation de soi d'un employé dans le respect de ses besoins personnels et
professionnels,
− la connaissance des employés dans le champ des droits des travailleurs et le degré de
leur respect par l'employeur,
− l’atmosphère satisfaisante en milieu de travail,
− la connaissance des objectifs de l'entreprise et le sentiment d'importance du travail de
l'employé pour leur mise en œuvre,
− le sentiment de sécurité de l’employé.
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néce ssai r e s d an s le sect eu r d e la sant é
La gravité plus élevé du conflit travail et la vie, le niveau plus élevé de stress professionnel
expérimenté et un risque plus élevé d'épuisement professionnel.
− impact négatif sur l’entreprise
Le conflit entre le travail et la vie peut réduire la participation des employés au travail qu'ils
effectuent. L’expérience de tel conflit est associée à une diminution la productivité et de
l'efficacité des employés. Il y avait une importante corrélation entre l'intensité du conflit et
l'intention de quitter le travail.
− impact négatif sur la famille
La baisse d’intensité de conflit est associée à une satisfaction supérieure dans le mariage et
la vie familiale et un fonctionnement plus efficace dans la famille [Allen 2000]. L'équilibre
travail-vie est associé à un plus grand bonheur dans le mariage et un plus équitable partage
des responsabilités entre mari et femme.
Leçon apprise: Jusqu'à récemment, les employeurs souvent essayé de clairement séparer la
vie et le travail de leurs employés. Il s’avère cependant que c’est nécessaire de trouver un
équilibre entre les différentes sphères de la vie des employés. La mise en œuvre de procédures
dans le domaine de l’équilibre travail-vie est rentable non seulement pour les employés mais
aussi rentable dans toute l'entreprise. Les chercheurs ont reconnu cette idée aussi comme une
occasion de développement plus harmonieux et sans conflit de la société dans laquelle la
réussite professionnelle n’aurait pas à signifier de défaite dans la sphère privée.
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CHAPITRE 5
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
ÉTUDE DE CAS
La clientèle d'un hôpital grec, à proximité des frontières albanaises, est à la fois
grecque et albanaise. Le service de la qualité de l'hôpital reçoit chaque année un
nombre considérable de malentendus, des erreurs médicales et des plaintes. En
conséquence, le niveau du turnover dans le personnel médical et paramédical a été
augmenté. En réponse à la demande croissante de soins adaptés à la culture de
patients, les gestionnaires d'hôpitaux ont commencé à embaucher des employés
ayant diverses origines culturelles et installés deux médiateurs afin de gérer
d'éventuels conflits interculturels. Des musulmans et des infirmières albanaises ont
été embauchés afin d'aider à fournir des services culturellement appropriés et agir
comme traducteurs lorsque les patients ne parlent pas grec et en tant que
médiateurs dans la prestation de soins. Grâce à leurs connaissances culturelles et
linguistiques les infirmières et des médiateurs fournissent des informations de base
(c’est à dire de naissance, des actes chirurgicaux, etc.) et résolvent les conflits liés à la
culture. En outre, l'hôpital a mis en place un programme de formation pour le
personnel médical et paramédical centré sur leur donner l'occasion d'approfondir
leur acquis de formation en travaillant en Albanie sur une base de rotation (pour 1-2
mois). Cette mesure d'atténuation limitée non seulement le turnover du personnel,
mais contribue aussi à la spécialisation du personnel.
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
La majorité des organisations de soins de santé font face à des phénomènes de migration en
raison de taux de chômage élevé dans le marché de la santé du pays d'origine, à
l'accroissement des possibilités qu'offrent les nouvelles technologies, à la reconnaissance plus
élevée et un meilleur environnement du personnel de santé dans les pays riches ou en raison
de formations spécialisées dans d'autres pays . Surtout, la libéralisation des services et la libre
circulation des personnes contribuent à une mobilité croissante des travailleurs de la santé.
Même si chaque gestionnaire de la santé doit développer sa propre stratégie pour faire face à
la question des migrations dans son propre contexte, il y a certains éléments communs qui
doivent être pris en considération.
Un employé de la santé doit pouvoir être informés tant des services de logement que de
transport locaux. Ces informations constituent des incitations à retenir le personnel dans des
zones géographiquement isolées et donc, à répondre à l'augmentation de la migration du
personnel en raison de l'internationalisation. Les gestionnaires de la santé doivent aider les
travailleurs internationaux et spécialisés à bien s’intégrer et ne pas se marginaliser par la
mise en place de conseils personnels fournissant au personnel étranger l'information et l'aide
au logement et aux questions culturelles. Des programmes d'insertion spéciaux devraient être
prévus pour le personnel médical et paramédical spécialisés venant de l'étranger, surtout
quand il peut y avoir des problèmes de langue. Généralement, les personnes de contact (tels
que les médiateurs) constituent une stratégie efficace pour intégrer les nouveaux personnel
spécialisés ou internationaux à l'hôpital.
Enfin, les responsabilités doivent être clarifiées et partagées entre le personnel spécialisé
afin de parvenir à une collaboration efficace.
Leçon apprise: La majorité des organisations de soins de santé font face à des phénomènes de
migration en raison de plusieurs facteurs. La diversité de management est l'élément clé pour
gérer cette main-d'œuvre spécialisée et différenciée.
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
Promouvoir la coordination
Les questions clés pour les gestionnaires sont:
• Comment les gestionnaires de la santé devraient prendre des mesures pour renforcer et
construire leur équipe?
• Comment gérons-nous les personnes de différents milieux à l'hôpital?
• Comment pouvons-nous communiquer efficacement avec l'autre?
• Comment pouvons-nous identifier les problèmes à affronter en adoptant une stratégie
de développement d'une activité axée sur une équipe opérationnelle?
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
Un leadership solide et flexible dans un hôpital ne repose pas sur une seule personne. Les
gestionnaires d'hôpitaux gèrent un personnel médical, paramédical et administratif et
s’assurer que tout le monde joue un rôle dans la prestation de soins sécuritaires et efficaces
pour les patients. Un directeur de l'hôpital identifie les forces individuelles et les styles de
travail préférés, et a de fortes capacités de résolution de problèmes.
Si vous êtes un gestionnaire de santé, vous devez faire attention à vos interactions avec votre
équipe et vous poser les questions suivantes: Avez-vous inspiré votre équipe? Êtes-vous
attentif à leurs demandes et leurs désirs? Si certains membres de votre équipe vient à vous
pour de l’aide, vous devez toujours être prêts à les aider à travailler sur n’importe quelle
question. La politique de la porte ouverte est essentielle et souvent vous devez faire des
réunions multidisciplinaires afin de trouver le bon outil / soutien organisationnel à leur
problème.
Chaque directeur d'hôpital doit être démocratique et devrait encourager la participation des
employés. Même si cela prend beaucoup de temps, un gestionnaire de la santé doit prendre
son temps pour constituer des équipes motivées, contrôler en continu les progrès de
chaque équipe et communiquer avec le formel et l'informel et les équipes informelles. Les
organisations de santé ont souvent des difficultés à mettre en œuvre de nouvelles mesures et
des plans de travail en raison des travailleurs de profil pluridisciplinaire (personnel médical,
infirmières, services de restauration, les métiers de l'administration). Des réunions
multidisciplinaires devraient être organisées régulièrement.
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bulletins de l'hôpital, organiser des ateliers collectifs créatifs traitant des sujets de la vie ou des
pauses café communes réglementées dans différentes parties de l'hôpital, pour réaliser des
films courts par les médecins et les infirmières sur la vie à l'hôpital ou pour créer une équipe de
football des travailleurs de l'hôpital sont des façons créatives pour gérer et dépasser le
cloisonnement. Etre innovant et créatif est un moyen de construire une équipe et de réaliser de
meilleure performance.
En organisant des activités de consolidation d'équipe, vous donnez à vos employés de
l'hôpital la chance d'avoir du plaisir, de partager plus sur eux-mêmes et pour leur enseigner
indirectement diverses compétences de travail en équipe (tels que l'autonomisation
individuelle et collective, l’amélioration des canaux de communication, une meilleure prise de
décision et de résolution de problèmes, etc.) .En outre, lorsque les employés se sentent
appréciés, ils travaillent ensemble plus efficacement. En se souvenant d'agréables moments de
travail pendant les jeux de team building, les employés expriment leur gratitude les uns pour
les autres.
Leçon apprise: Depuis que la synergie des ressources humaines est au cœur de la
performance de l'équipe, nous avons à mener, initier, former et soutenir les employés pour
coordonner des projets. Les employés doivent être traités comme une équipe. L'efficacité des
équipes dépend de la connaissance de leurs tâches et désirs respectifs, de la volonté de
coopérer, des valeurs communes etc. Les incitations innovantes telles que les jeux de team
building contribuent à obtenir des résultats positifs et constituent une stratégie intelligente
pour le gestionnaire afin de gérer une main-d’œuvre différenciée en ce qui concerne la
spécialisation.
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
ÉTUDE DE CAS
Il y a ces 3 dernières années, une augmentation de violents affrontements au sein du
personnel infirmier à l'hôpital X. Dans la dernière enquête de satisfaction plus de la
moitié des infirmières ont déclarées qu'un acte de violence (verbale et / ou physique)
avait eu lieu sur leur lieu de travail. Les infirmières concernées ont perdu la
motivation et deviennent mécontentes et cela a conduit à un comportement
indifférent et irresponsable au travail. Le nouveau directeur de l'hôpital prêt à
comprendre ces actes et ces malentendus, les conflits et les situations stressantes a
établi un nouveau processus: un '' bureau de l'intelligence émotionnelle '' a été
installé à 500 mètres du bâtiment principal de l'hôpital. Son objectif était de guérir
les relations abimées en tant que composante de la résolution. Les parties en cause
devaient se rencontrer dans ce bureau lors de réunions en face-à-face informelles.
Dans le bureau des mini jeux en ligne favorisant l'intelligence émotionnelle étaient
disponibles et les parties intéressées ont été invitées à jouer à ce jeu avant chaque
réunion. Si le conflit n’était pas résolu, après trois réunions consécutives, un
médiateur externe a été nommé par le directeur afin de faciliter le dialogue. Ces
processus et activités informels (mise en œuvre du bureau et installation de mini-
jeux) et formels (médiation par un tiers) ont eu une incidence positive sur la
situation. En effet, le nombre d'actes de violence a presque disparu un an après leur
mise en œuvre et les infirmières ont déclaré au cours de l'enquête de satisfaction
annuelle qu'elles étaient beaucoup plus motivées qu'avant.
Les conflits en milieu de travail sont une conséquence inévitable de la vie professionnelle. Ainsi,
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
la résolution des conflits doit être un processus interactif, dynamique et continu. La conception
de systèmes de gestion des conflits et le processus de résolution interne sont les deux
principales clés afin d'éviter et / ou de résoudre une situation de conflit. La résolution des
conflits en milieu de travail dans les établissements de soins de santé est souvent noyée dans
les caractéristiques du système médical et infirmier, c’est pourquoi chaque organisation doit
personnaliser les paramètres de résolution de conflits.
Concevoir des systèmes de gestion des conflits afin de prévenir les conflits.
1
Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, York: Bantam, 1995.
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
pourraient être un moyen pour les gestionnaires de soins de santé de trouver le moyen le plus
approprié de concevoir un système de gestion des conflits.
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
Comment éviter que la compétition entre les employés ne provoque des conflits?
ÉTUDE DE CAS
En milieu de travail, en particulier dans le secteur de la santé et des Soins l'aspect
quantitatif prédomine parfois sur l'aspect qualitatif. Les employés peuvent perdre
leur vue d’ensemble et donc considérer des collègues, des membres de l'équipe
comme des concurrents. Il ne fait aucun doute que la compétition d'une manière
saine peut améliorer la qualité et permettre aux employés de faire plus que ce qu'ils
pensaient être capables de faire. Une situation typique qui peut provoquer des
conflits entre les employés peut être: Un employé est un travailleur très rapide et bon
et obtient donc beaucoup de reconnaissance et de louange. L’employé B d'autre part
se concentre davantage sur la qualité et les soins au patient. Il passe toujours
quelques minutes de plus avec les patients pour converser avec eux. Une série de
conflits arrivent au moment où l'employé B veut être reconnu comme traitant le
patient de façon très attentive et particulière et commence donc à travailler contre
ses principes. Par la suite, la qualité de son travail sera réduite, provoquant des
conséquences négatives pour les patients. Un autre conflit pourrait se produire avec
l’employé A en termes d'envie de cet employé et des tensions naissent entre eux,
mais aussi dans l'ensemble de l'équipe.
Les conflits qui découlent de la compétition sont des zones très sensibles, car ils vont souvent
de pair avec les émotions et doivent donc être traités d'une façon particulière et avec une
attention sur l'employé et les conséquences.
La compétition est nécessaire pour garder les employés motivés et disposés à travailler dans
une entreprise. Mais comme on le voit dans l'exemple, ce devrait être d'une manière saine,
pour ne pas influencer la relation entre les employés et ne pas nuire aux patients. Dans
l'exemple, une solution pourrait être, de ne pas mettre une seule catégorie pour la
reconnaissance (de travail rapide) mais d'inclure de nombreux facteurs qui soient reconnus
d'une manière positive. D'autres facteurs pourraient être la propreté, l'attention aux patients,
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d es p r of essi o nn els, d es st ag i ai r es et d es f or mat eu rs
la durabilité, l'attention pour la sécurité, l’apport de nouvelles idées et concepts, etc. En faisant
attention à plusieurs facteurs, cela va causer moins d'envie parce que chaque employé sera bon
dans quelques domaines et se sentira bon dans ce qu'il fait. Donc tout le monde peut trouver la
force dans laquelle il ou elle est bon; En outre, les employés seront confrontés à leurs points
faibles et vont se motiver à s’améliorer dans ce domaine pour être reconnu et apprécié de la
même manière que d'autres le sont.
Une autre façon d'éviter les conflits, causées par la compétition c’est de permettre à l'employé
d'être émotionnellement plus stable. Fournir des formations au personnel pourrait permettre
d’obtenir cette stabilité. Cela aidera les employés à arrêter la compétition avec les autres et
être embêtés s’ils échouent. Ils vont entrer en compétition avec eux même pour devenir
meilleur et fournir un meilleur travail. Les avantages de cela seront des employés
émotionnellement stables qui feront un excellent travail et qui construiront une efficace et
coopérative équipe ou force de travail.
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UNITE 5.5 | Quels sont les exemples et les motifs des malentendus culturels?
ÉTUDE DE CAS
Les malentendus culturels résultent de situations différentes et ont différentes origines.
Une des situations les plus fréquentes est un comportement incorrect et l'inconfort
correspondant de l'une des parties. Le processus de salutation de deux personnes de
différentes nationalités, par exemple La Chine et l'Allemagne est un très bon exemple
des différences graves. L'habitude allemande est de serrer la main pour se saluer, alors
que traditionnellement les Chinois s’inclinent. Dans ce cas les partenaires devront
décider la plupart du temps d'une manière non-verbale comment se saluer sans offenser
soi-même ou la personne en face
Quand il s’agit d'une main-d'œuvre multiculturelle, les malentendus culturels sont presque
inévitables. Certaines cultures ont des perceptions très différentes et des habitudes qui
soulèvent des situations inconfortables, l'inconfort et les jugements. Mais comment cela
arrive-t-il et qu’est ce qui le provoque principalement?
La plupart des situations dérapent en raison d'un manque d'information et aucune
connaissance sur les cultures. Ensuite, les personnes concernées ont le sentiment d'être non
qualifiés ou même impuissants dans une situation inhabituelle où les différences culturelles
jouent un rôle important. Si, par exemple, un employé nouvellement embauché de la Russie
entre dans l'entreprise pour la première fois, même le salut peut être une source de
malentendus culturels. Comme l'employé est habitué à serrer la main, il saluera en
conséquence. Avec des gens de pays européens, cela peut fonctionner mais avec des employés
de l'Asie, cela peut causer des problèmes car les Asiatiques ne sont pas coutumiers de serrer la
main. Puis la situation peut en venir aux mains parce que les deux parties se sentent mal à
l’aise.
Les stéréotypes sont une autre source importante de malentendus culturels. Cette image
simpliste d'une personne / culture / habitude crée une perception qui empêche les personnes
d’être face aux gens d'une manière impartiale et neutre. Par conséquent une personne a une
idée de ce que la personne en face est et agit donc différemment. Le travailleur russe peut être
considéré comme un exemple pour démontrer les stéréotypes. Si ce travailleur entre dans
l'entreprise et fait face à un travailleur existant qui considère les Russes comme grossier il / elle
agira plus prudemment et peut-être moins poliment. Ce sera parce qu'il / elle attend de la
grossièreté et pense qu'il n'y a pas besoin d'être poli, puisque l'autre personne sera de toute
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L’autre déclencheur important d’un malentendu culturel est la langue. Comme la langue est
nécessaire n’importe où et pour la plupart des interactions humaines cela joue un rôle dans
presque tous les malentendus. La langue provoque d’évidents, mais en même temps aussi
d’inapparents problèmes que les partenaires de communication ne reconnaissent pas
nécessairement la première fois. Prenons l'ouvrier russe qui entre dans la société allemande
comme un exemple explicatif à nouveau, on peut imaginer une situation dans laquelle ce
travailleur ne parle que peu allemand et est confronté à se présenter au personnel. Il sera
nerveux, pas sûre et peut faire des erreurs. Si donc les autres travailleurs rient ou commentent
de manière impolie cela provoque une situation inconfortable et défavorable pour l'ouvrier
russe qui se voit comme étant ridicule et pas pris au sérieux. Cela va changer son
comportement envers tous les travailleurs - même ceux qui ne rient pas ou n’ont pas de fait de
commentaires. Ainsi le malentendu culturel existe, et s’étend non seulement aux travailleurs
qui ont été directement impliqués, mais à tout le personnel.
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ÉTUDE DE CAS
Les malentendus culturels peuvent être causés par différents déclencheurs. La langue
est notre principal canal de communication et donc de toute évidence une grande base
de malentendus. Les employés qui sont de différents pays parlent des langues
différentes, mais quand il s’agit de travailler, ils devront communiquer dans une langue
commune qui est le plus souvent la langue locale de leur lieu de travail. Par exemple,
dans un établissement de soins allemand un employé espagnol termine sa journée de
travail et remet le travail, en expliquant les tâches à venir en allemand à l'employé qui
suit, qui est originaire de l'Inde. Il parle au collègue indien de ses patients et de choses à
surveiller et de personnes desquelles il faut prendre soin particulier. Mais si cet
employé espagnol utilise des mots erronés ou que l’employé indien ne comprend pas
tout ce que son collègue lui explique, il va alors manquer des choses importantes, qui
seront préjudiciables aux patients.
Afin d'éviter les malentendus linguistiques et de s’assurer que toutes les informations
importantes sont bien et correctement véhiculées parmi les employés, ils doivent être
compétents et parler couramment la langue de travail.
Les employeurs et les entreprises peuvent assurer cela en fournissant des formations, des
cercles de langue ou des formateurs personnels. Ces cours de langue ne doivent pas
nécessairement être dans la langue de travail seulement - d'autres langues fréquemment
parlées peuvent également en faire partie pour le personnel local et des locuteurs natifs de la
langue de travail
Fournir les premiers cours dans la langue de travail pour les employés fraîchement embauchés
devrait être proposé à chaque nouvel employé afin d'éviter les malentendus sur le niveau
linguistique en premier lieu. Ensuite des cours de langue réguliers sur une base hebdomadaire
devraient être fournis par l’entreprise. Si ce n’est pas possible en raison des aspects financiers
au moins l'offre doit être faite pour les employés qui sont prêts à améliorer leurs compétences
linguistiques.
Une autre possibilité pour assurer un bon niveau de langage est d'embaucher un formateur de
façon régulière pour la formation des employés au sein de la société. Cela assurera de la
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formation et de l’aide en cas de besoin par un employé. Mais comme cela coute cher cette
option ne sera possible que dans les grandes entreprises.
Une troisième option qui devrait certainement être considéré est la coopération avec des
écoles locales de langue pour fournir une formation linguistique aux employés avec des
conditions particulières.
Mais pas seulement les employés étrangers auront besoin de formation linguistique – la
formation en langues étrangères pour les employés locaux devraient également être proposée.
Pour beaucoup d'employés locaux les langues étrangères ne sont pas nécessaires au quotidien
pour leur travail et beaucoup de temps a passé depuis qu'ils les ont appris à l'école. Avoir des
employés qui parlent au moins une autre langue étrangère présente plusieurs avantages. Non
seulement le fait que la communication interne entre les employés est facilitée, mais aussi
l'avantage concurrentiel de l'entreprise va être augmenté. C’est un fait qui garantit à
l'entreprise une proposition de vente unique et conduit à plus d'attrait pour les soignants
hautement qualifiés et multilingues.
Leçons apprises: Les barrières linguistiques peuvent causer non seulement des problèmes de
communication, mais aussi nuire aux patients. Il est donc très important pour les travailleurs
étrangers d’avoir des compétences linguistiques élevées de la langue de travail. En outre, les
autres langues parlées fréquemment peuvent être aussi enseignées. Offrir de la formation
dans les langues est essentiel pour une bonne ambiance de travail, la communication et le
résultat des soins aux patients.
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ÉTUDE DE CAS
Nous savons tous combien il peut être difficile d'interagir avec une personne d'une autre
culture. Que ce soit commander de la nourriture dans un restaurant étranger, demander
le chemin dans un autre pays ou négocier les questions avec des partenaires étrangers.
Ces conflits sont appelés malentendus culturels et ils se produisent dans nos vies
quotidiennes. La solution d'un conflit entre un employé Allemand et un employé sud-
Américain qui porte sur une erreur dans la préparation de la nourriture pour un patient
représente un exemple lié au travail, ce qui montre la dureté de cette entreprise.
La situation décrite ci-dessus portait sur l'employé espagnol qui n'a pas préparé correctement
la nourriture pour un patient en raison d'instructions erronées de son collègue allemand. Leur
supérieure veut maintenant que la situation soit résolue et expliquée. Le conflit entre les deux
parties se pose quand l'employé espagnol pousse la responsabilité vers le collègue allemand. Il
accuse d'autre part l'employé espagnol de ne pas avoir écouté correctement et en raison de sa
"culture de loisirs" espagnole qui lui fait faire le travail sans penser aux conséquences.
Maintenant, il y a un conflit majeur parce que l'employé allemand a blâmé l'employé espagnol
non seulement de ne pas avoir écouté correctement, mais il va même plus loin et soulève une
question culturelle en utilisant un stéréotype pour repousser la responsabilité de sa personne.
Le stéréotype utilisé par l'employé allemand porte sur la culture perçue paresseuse des
Espagnols et le fait de prendre tout à la légère, ce qui est totalement contraire au stéréotype
allemand qui est d'être toujours préparé et de travailler dur tout le temps.
Pour éviter ce type de malentendus culturels, il est important d'être conscient de l'autre
culture, faire preuve de respect et de s’informer avant d'entrer en contact avec elle. Dans le
cas, mentionné ci-dessus, l'employé allemand n’aurait jamais blâmé l'Espagnol pour son
contexte culturel et l'idée qu'il se faisait de la culture ouvrière espagnole. Cela provoque
l'agression et durcit les positions entre les employés.
L'aspect fondamental et le plus important pour l'interaction avec d'autres cultures est la prise
de conscience de l'existence de l'autre culture et en outre l’égard pour elle. Il faut savoir qu'il /
elle est en fait en interaction avec une autre culture et éventuellement différente. Ne pas
projeter ses propres attentes concernant le comportement, la langue, les habitudes, etc., est la
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clé pour faire face à des gens d’une autre culture d'une manière neutre et ouvert. Mais tout ce
comportement et cette mentalité est mieux construite par l'employé lui-même. Élargir cette
attitude ne peut se produire que si l'employé a la volonté de le faire et plus tard par le biais de
la formation.
Une formation interculturelle et linguistique additionnelle à cet état d'esprit prend en charge
l'interaction avec d'autres cultures et contribue à éviter les malentendus interculturels. La
formation pour une culture spécifique, devrait contenir les informations les plus pertinentes
telles que les salutations, les pièges culturels et les différences d’avec la culture des
apprenants, et les points généraux d'attention dans la culture. La formation devrait également
être interactive et démontrer les différences et les spécialités au cours de situations
exemplaires, qui seront reconstruits. L’interaction et l'inclusion des participants intensifie le
processus d'apprentissage et permet à l'apprenant de se souvenir du comportement correct
dans les situations de la vie réelle.
Leçons apprises: Une attitude positive envers les autres cultures et le développement de cet
état d'esprit par le salarié lui-même et l’entreprise contribue à simplifier le contact avec eux.
Pour éviter les malentendus culturels cette attitude est cruciale et son développement doit
être surveillé très attentivement. Si une formation culturelle et linguistique est fournie, elle
doit absolument contenir la reconstruction de situations réelles pour aider l'apprenant à se
mettre dans cette situation et pour soutenir le processus d'apprentissage.
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