~1~

Cours d’entrepreneuriat et PME

Objectifs institutionnels de finalité :

A la fin de son cycle de graduat, l’étudiant qui aura suivi ce cours sera capable :
- De créer, organiser et gérer efficacement sa micro, petite et moyenne
entreprise et devenir son propre patron.
- Participer activement à la définition de la politique et stratégie du
développement et du financement des PME au Nord-Kivu et en RDC.
- Expliquer aux parties prenantes le rôle et les responsabilités individuels et
collectifs dans la construction d’un secteur de micro, petites et moyennes
entreprises dans la création de la richesse, de la croissance et de lutte contre
la pauvreté au niveau individuel, communautaire, provincial et national.
- Agir pour la promotion des secteurs de PME et de micro finances intégrées
aux systèmes de production et financier nationaux en vue de l’accélération de
la croissance, de lutte contre la pauvreté et la protection de l’environnement.

Objectifs pédagogiques
A la fin du cours, l’étudiant sera capable :
- De décrire et d’expliquer la politique et la stratégie de création d’entreprise ;
- Méthodologie et évaluation

Avant d’aborder le premier chapitre de ce cours, il convient de définir deux concepts

clés :
- Que signifie entreprendre ? Entreprendre, c’est créer une entreprise, une
activité génératrice des richesses, des revenus, de la valeur et de l’argent.
C’est créer, organiser et gérer une entreprise.
- Qu’est qu’une entreprise ? C’est une personne morale, une entité, une
structure, une organisation qui combine les facteurs de production en vue de
produire des biens et services marchands nécessaires à la satisfaction des
besoins du marché. L’entreprise a, essentiellement, une fonction de
production et de commercialisation des biens et services.
- Cycle de vie d’une entreprise.
 ~2~

Chapitre 1 - La Fonction de Production d’une entreprise

1.1 – Concept de fonction de production

Supposons que l’entreprise produise un certain bien grace à un processus mettant
en œuvre n facteurs de production. En indiquant par i (i allant de 1 à n) ces différents
facteurs, on note X la quantité utilisée de chaque facteur i. La fonction de production
est alors la relation mathématique entre les quantités X1, X2, ……, Xn, de facteurs et
la plus grande quantité Y de ce bien qu’il est possible d’obtenir à un moment donné,
avec les techniques existantes.
On écrit symboliquement : Y = F(X1, X2,……, Xn).
La fonction de production est donc une représentation du fonctionnement technique
efficace d’une entreprise. Dans cette représentation ; l’entreprise est considérée
comme une « boite noire » : la facon dont elle combine effectivement les facteurs de
production est ignorée. On peut schématiser ainsi cette représentation :

Fonctionnement technique d’une entreprise

Notons qu’une entreprise peut produire des biens différents. Dans ce cas, on dit
qu’elle est multi-produits et la fonction de production s’écrit :
(Y1,Y2,…..,Yn) = F(X1,X2……,Xn) ou (Y1, Y2…..,Yn) sont les quantités produites
des différents biens fabriqués par l’entreprise à partir des quantités des facteurs
(X1, X2…..Xn). Dans ce contexte, ‘efficacité productive signifie qu’on ne peut
obtenir d’accroissement de Y1, par exemple, sans diminution d’au moins une autre
production.
La fonction F peut se modifier au cours du temps. C’est la cas lorsqu’il y a du
progrès technique, c’est-à-dire lorsque le processus de production est rendu plus
efficace grace à l’amélioration des techniques de production. Le progrès technique
a pour effet de faire apparaitre une nouvelle fonction de production G telle que :
G(X1…..Xn) F(X1….Xn).
Autrement dit, les memes quantités de facteurs permettent désormais d’obtenir
une plus grande quantité de produits Y.
 ~3~

1.2 – les facteurs de production dont le travail, capital et le rendement

décroissant.
La forte croissance de la production depuis les années 1950 s’expliquerait par
la croissance rapide des facteurs de production, inévitablement soumises à la loi de
rendements décroissants.
La loi des rendements décroissants indique que, quand le volume utilisé d’un
facteur de production augmente, les autres facteurs étant inchangés, la hausse de la
production finit par ralentir. Le supplément de production apporté par une unité
supplémentaire du facteur qui varie décroit, d’où l’expression « loi des rendements
décroissants ». Le progrès technique est nécessaire pour surmonter ces rendements
décroissants et permettre une croissance de la productivité du travail et donc des
niveaux de vie.

1.3 – les multiples déterminants de la hausse de la PGF (productivité globale

des facteurs)
Une première lecture, sans doute la plus courante, considère la PGF comme
une mesure du progrès technique. Une seconde lecture appréhende la PGF comme
l’expression de gains de productivité induits par l’activité économique via par
exemple des effets d’externalités (effets, positifs ou négatifs, de l’action d’un agent
économique sur d’autres agents, avec ou sans contrepartie monétaire) ou
d’économies d’échelle. Enfin, la troisième lecture est celle des sceptiques sur toute
interprétation de ce que mesurerait la PGF :
Pour Abramovitz (1956), la PGF serait un index de notre ignorance des
sources de la croissance de la productivité. Les difficultés de mesure des (facteurs
de production) et des interactions entre les différentes variables macroéconomiques
en jeu sont telles que la PGF intégrerait les effets des facteurs non identifiés. Une
hausse de la PGF refléterait ainsi des progrès technologiques aussi bien que
d’autres avancées liées par exemple à l’organisation du travail, à l’amélioration des
circuits de distribution, à l’apprentissage par la pratique, aux économies d’échelle,
aux externalités, à la courbe d’expérience des travailleurs et, même, à la culture
etc…
Ces avancées permettent aux travailleurs d’être plus productifs à intensité
capitalistique identique.
La principale explication qui nourrit le résidu de Solow est donc le progrès
technique. Mais pas uniquement, en effet, tout ce qui peut concourir à rendre plus
efficace l’utilisation des facteurs productifs va alimenter le résidu de Solow : c’est le
cas des institutions (politiques, juridiques ou économiques). De nombreux travaux
ont montré que la corruption, l’absence de l’Etat de droit, les guerres ou l’absence
d’arbitrage jouent négativement sur la croissance.
 ~4~

1.4 – Exercice 1 : Recopiez et complétez le texte avec les expressions

suivantes :

Administration – circulation monétaire – consommations intermédiaires – convention

– impôts sur les produits – non marchandes – officiellement – produit intérieur brut –

territoire national – valeurs ajoutées.

Le……… mesure la valeur de l’ensemble des richesses produites sur le territoire national

d’un pays au cours d’une année, selon les critères de la comptabilité nationale. On peut

calculer le PIB en additionnant l’ensemble des…….. produites par les agents économiques

résidant sur le………. , il faut y ajouter les………….( comme la TVA ou les taxes sur le

tabac) et retrancher les…………… Le PIB mesure la valeur des productions marchandes et

………….( celles des…………… ou des associations par exemple). La valeur ajoutée des

productions non marchandes est évaluée en retirant au budget de fonctionnement qu’a

nécessité la production du service le montant des…………

Le PIB ne mesure pas les richesses créées par les activités domestiques ou bénévoles et ne

prend que très imparfaitement en compte la production qui résulte des activités légales non

déclarées ou illégales. La richesse mesurée par le PIB est donc le fruit d’une………….. qui

met l’accent sur la production donnant lieu à………... et ………….. reconnue par la société.

Exercice 2 – Les affirmations suivantes sont-elles vraies ou fausses ?

1 – La hausse du stock de capital dans un pays permet une hausse de la productivité du
travail.
2 – La hausse de la PGF permet la hausse de la productivité du travail.
3 – La hausse du nombre de travailleurs est un facteur de croissance économique et de
hausse de niveau de vie des travailleurs.
4 – L’investissement favorise le progrès technique.
5 – L’emploi augmente dans un secteur lorsque la productivité par tete augmente plus vite
que la production.
6 – Il n’est pas possible d’influencer le rythme du progrès technique.
7 – La Productivité Globale des Facteurs (PGF) est le résultat du rapport entre la production
et le volume des facteurs de production utilisés.

1.5 - Production de la Valeur Ajoutée

 ~5~

La valeur Ajoutée = Production vendue – Consommations intermédiaires (charges

externes). La valeur ajoutée mesure la richesse véritablement créée par une
entreprise.

Exemple :
Calculer la VA d’une entreprise d’une entreprise de fabrication des fromages qui
présente le compte d’exploitation suivant :
Au cours du Mois de mars 2019, elle a (en FC):
- Acheté du lait pour 120 000 et vendu 125 fromages
- Payé son ouvrier 55 OOO
- Payé sa vendeuse : 65 000
- Payé des taxes pour 1 500
- Acheté d’autres ingrédients pour fabriquer le fromage (sel, beure…..) pour
22 000
- Payé le loyer du local : 45 000
- Payé des fournitures de bureau : 3 300
- Les dotations aux amortissement et provisions sont de 5 500
- Payé les transporteurs : 65 000
- Remboursement mensuel de l’emprunt bancaire, soit 45 000 dont 15 000 de
charge d’intérêts.

Le prix de vente d’un fromage étant de 3 500, calculer la VA de la Boulangerie ainsi

que le résultat du Mois de mars 2019.
La VA est vue comme un gâteau que se partage : les salariés, le Banquier, l’Etat, la
capacité d’autofinancement de l’entreprise(CAF), les actionnaires ou le propriétaire
de l’entreprise. D’où, un rapport de force pour savoir qui va prendre la plus grosse
part. CAF = Cash Flow

La production et la valeur économique viennent

d'une synergie de facteurs physiques et culturels
 La production est un moyen de satisfaire les besoins économiques.
C'est ce qui fait sa valeur économique chiffrée en termes monétaires.
 Elle repose sur la convergence de ressources économiques appelées
facteurs de production.
Certains sont essentiellement physiques
(ressources naturelles, force de travail, capital investi en équipement),
 d'autres sont plus culturels et profonds
car liés à l'esprit humain (savoirs, créativité, institutions, réputation).
 le marché (clientèle, consommateurs, fonds de commerce…..) donne la valeur
économique (chiffre d’affaire, valeur ajoutée) provenant d’une synergie de
 ~6~

facteurs physiques (stocks, actifs circulants….) et culturels (comportements,

versatilité de la clientèle…).

Chapitre 2 – Principes généraux avant de créer une

entreprise
2.1 – Beaucoup d’appelés mais peu d’élus

La création d’entreprise : une aventure excitante mais risquée si elle n’est pas
bien préparée. Qui n’a pas rêvé une fois au moins de sa vie de devenir son propre
patron ?

Tous les jeunes patrons vous diront qu’ils sont submergés par les difficultés et
restent les mal aimés de la société. Presque tous vous diront aussi qu’ils rêvent
d’être salariés d’une grande entreprise ou d’une administration mais proposez-leur
de vous laisser la place et vous verrez que bien peu d’entre eux accepteront
d’abandonner leur « enfant ».

Si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, c’est aussi une
aventure risquée. Connaissez-vous, par exemple, le taux moyen de réussite des
entreprises qui se créent ?

20% dès la première année, soit 80% d’échecs.

30% pour la période des trois premières années, soit 70% d’échecs.
40 à 45% pour les cinq premières années.

Cinq ans après la création, une entreprise sur deux a survécu. Au-delà, les chances
de réussite augmentent très sensiblement. ..

Belle entrée en matière pour un ouvrage qui souhaite avant tout donner des armes à
ceux qui veulent réussir. Mais que les lecteurs se rassurent, on peut réduire les
risques dans des proportions considérables, à condition de bien connaître les
facteurs qui conditionnent le succès, et d’agir ensuite sur chacun d’eux.

Ces facteurs, quels sont-ils ?

Le créateur : homme ou femme, ses motivations et ses qualités :

Son idée, ses compétences,

L’existence d’un marché,
La possibilité d’exploiter ce marché avec succès.
La conception et la mise en œuvre de son projet.
La chance ou la bonne étoile

2.2 - Le créateur

Si la fortune sourit aux audacieux, l’audace ne suffit pas pour créer une entreprise.
Presque tous ceux qui réussissent possèdent des motivations et des qualités qui les
 ~7~

distinguent nettement de la moyenne : détermination, volonté d’aller toujours plus

loin, ténacité et résistance aux chocs psychologiques, santé, jugement et bon sens,
curiosité, ouverture d’esprit, capacité à communiquer leur enthousiasme aux
autres…

Il n’existe cependant pas de profil psychologique type du créateur. Bien des

dirigeants ont connu la réussite malgré les défaillances sérieuses dans certains des
domaines que nous venons de citer. Néanmoins, le grand créateur possède presque
toujours les qualités suivantes : Il est animé d’une volonté farouche de se dépasser
et d’aller toujours plus loin, « il en veut », Il sait faire face aux difficultés et ne s’avoue
jamais vaincu, Il est capable de changer de cap à temps si son idée s’avère non
rentable et de « retomber sur ses pieds ».

Enfin, et surtout, il a fait l’effort de bien se connaître. Apprendre à bien se connaître,

à connaître ses objectifs et motivations, d’une part, ses forces et ses faiblesses,
d’autre part, c’est sans doute le secret de la réussite.

2.2.1 - L’idée

Si l’on sait observer le monde qui nous entoure, on peut y trouver une
multitude d’idées de création, mais une idée sans marché ne présente aucun intérêt.
Bien des créateurs ont cru qu’il suffisait de trouver un produit ou service nouveau
pour que les banquiers et les clients leur tendent les bras. Inversement, d’autres ont
pensé que s’ils réussissaient à mettre en place un bon réseau de distribution, ils
pourraient ensuite vendre n’importe quoi.

En réalité, aucun créateur aussi doué ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un
produit ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et
s’il ne peut vendre ce produit ou ce service à un prix acceptable par ses clients et
rentable pour sa future entreprise. Par ailleurs, quand bien même l’idée serait géniale
et d’atouts pour capter une partie de ce marché et pour réussir mieux que les autres.
La fougue et l’impétuosité sont des qualités mais aussi les pires ennemis d’un futur
patron car elles peuvent le conduire à ne pas se poser les questions suivantes :

 Existe-t-il un marché solvable pour mon idée ?

 Quels sont les facteurs clés de réussite sur de marché ?
 Comment ces facteurs clés évolueront-ils dans l’avenir ?
 Quels sont mes atouts et mes faiblesses sur chacun des facteurs clés ?
 Comment pourrai-je réduire ces faiblesses et profiter du maximum de ces
atouts ?

2.2.2 La conception du projet et l’élaboration du dossier

Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les

ressources nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-
même si l’on veut se présenter au banquier et comment l’aborder pour maximiser les
chances d’obtenir satisfaction ?
 ~8~

Que faut-il connaître en gestion comptable et financière avant de créer une affaire ?
Quelle structure juridique choisir ? Quelles formalités administratives accomplir avant
de se lancer ?... Autant des questions auxquelles nous essaierons d’apporter des
réponses.

2.2.3 La mise en œuvre du projet

Rien ne montre qu’un beau projet ne garantit pas le succès et certains créateurs
pourront d’abord réussir brillamment… avant d’échouer lamentablement. Les
compétences d’un manager ne sont pas forcément les mêmes que celles d’un
créateur. Dans le cas de reprise d’entreprises, le manager doit s’interroger sur son
positionnement stratégique.

Le manager doit, nécessairement, se poser la question de la stratégie à adopter,

comme ce fut le cas dans le cadre de la matrice d’ANSOFF. Il doit également étudier
les forces et les faibles de son projet ainsi que son environnement politique et
juridique.

a) Igor Ansoff est le fondateur de la planification d’entreprise. Grand auteur de

management, il a développé cette matrice pour comprendre l’ampleur des
risques encourus par l’entreprise en fonction des stratégies menées,
notamment dans le cadre d’une stratégie de diversification où les risques sont
démultipliés.

Cette matrice met donc en avant les 4 stratégies d’entreprise possible selon I.
Ansoff :
 La pénétration de marché qui correspond à un repositionnement de
l’entreprise sur son marché actuel et avec ses produits existants.
 Le développement de produit qui correspond à développer de nouveaux
produits sur son marché actuel.
 Le développement de marché qui correspond à la commercialisation de ses
produits sur un nouveau marché (à l’international par exemple).
 La diversification qui correspond à la création de nouveaux produits
commercialisés sur un nouveau marché. L’entreprise crée à ce stade un
nouveau DAS (Domaine d’Activités Stratégiques) et prend de nombreux
risques face à de multiples inconnues.
 ~9~

1
Igor Ansoff a introduit dans les années 1960 la notion de stratégie puis celle du
management stratégique. Il a développé la matrice "produits/marchés" qui
permet d'identifier les quatre options stratégiques : pénétration de marché, extension
du marché, développement de produits et diversification.

b) SWOT ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces)

L’analyse ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer

les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à préciser les objectifs de
l'entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et
défavorables à la réalisation de ces objectifs. SWOT a été décrit comme l'outil éprouvé de
l'analyse stratégique.1 Les forces et les faiblesses sont souvent d'ordre interne, tandis que les
opportunités et les menaces se concentrent généralement sur l'environnement extérieur. Le
nom est un acronyme pour les quatre paramètres examinés par la technique :

 Strengths (Forces) : caractéristiques de l'entreprise ou du projet qui lui donnent un avantage

sur les autres.
 Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de l'entreprise qui désavantagent l'entreprise ou
le projet par rapport aux autres.
 Opportunities (Opportunités) : éléments de l'environnement que l'entreprise ou le projet
pourrait exploiter à son avantage.
 Threats (Menaces) : éléments de l'environnement qui pourraient causer des problèmes à
l'entreprise ou au projet.

1
Igor Ansoff, 1960, management stratégique
 ~ 10 ~

On parle aussi d'analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) ou AFOM

(atouts, faiblesses, opportunités et menaces).

Exemple de représentation graphique (en paysage 3D) de l'analyse SWOT d'un projet.

La Commission européenne2 définit l'analyse – ou la matrice – SWOT comme « un outil

d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un
territoire, d'un secteur, etc.3 avec celle des atouts et des menaces de son environnement, afin
d'aider à la définition d'une stratégie de développement. »

À ce titre, l'analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l'étude de la pertinence et de
la cohérence d'une action future (à court ou à long terme, générale ou circonscrite).

 Dans le cadre de l'élaboration d'une décision, le but de l'approche est de faire en sorte que
les décideurs prennent en compte l'ensemble des facteurs internes et externes, de manière à
maximiser les potentiels des forces et des situations favorables, et à minimiser les
répercussions des faiblesses et des menaces.
 Dans le cadre d'une évaluation, l'analyse SWOT sert généralement à l'évaluation préalable de
programmes d'action. En aidant à formaliser les points positifs et négatifs et à identifier les
facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur le
déroulement du programme d'action, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et
d'affiner ou d'évaluer ainsi la stratégie envisagée4.

Méthode

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

1. un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence
proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par exemple
de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de
l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. Par
définition, les résultats de l'analyse externe sont les mêmes pour tous les concurrents en
présence ;
2. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse
stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu
culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de
la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement
d'entreprise, etc. Par définition, les résultats de l'analyse interne sont spécifiques à
l'organisation étudiée.
 ~ 11 ~

C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce au modèle SWOT (résultats du
diagnostic externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de
formulation des options stratégiques et du projet.

c) Analyse PESTEL

L'objectif de ce modèle est d'évaluer l'influence des facteurs externes sur la firme étudiée.

Domaine d’analyse (Politique, Economie, Social, Technologie, Ecologie, Législation =

PESTEL)

 La politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et des
instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l’OUA, de
l'OMC...) qui fixent de nouvelles règles du jeu.
 L'économie : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des
consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de
consommation. Les infrastructures (état des routes et autres voies de communication, fibres
optiques, communications satellitaires….).
 Le social : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide des
âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux
comportements d'achats. Le niveau scolaire moyen de la population, le nombre de
techniciens et ingénieurs. Les langues parlées.
 La technologie : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le
leadership technique des acteurs en présence.
 L'écologie : les règlementations et contraintes écologiques, les nouvelles normes édictées
par les positions prises en matière de développement durable.
 La législation : évolution du cadre règlementaire et législatif (droit du travail, droit du
commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges supplémentaires,
des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.

2.2.4 La chance, la bonne étoile

Quand bien même un créateur aurait l’étoffe d’un grand dirigeant, quand bien même
son idée justifierait la création d’une entreprise et quand bien même cette idée serait
mise en œuvre d’une manière efficace, cela n’éliminerait pas pour autant le risque
d’échec car il n’obtiendra jamais d’informations parfaites sur le comportement des
clients, sur les ressources et la stratégie des concurrents, sur les intentions des
pouvoirs publics, l’évolution d’un certain nombre de facteurs susceptibles d’exercer
une influence notable sur le succès d’un projet.

2.3 - Mieux se connaitre pour mieux réussir dans son entreprise

2.3.1 Connais-toi toi même

Soun tse, l’inspirateur de Mao zédong est l’un des grand stratèges de la chine
antique, a écrit : « connais l’adversaire et surtout connais-toi toi-même et tu seras
invincible. »

Malheureusement, bien peu des créateurs et des dirigeants font sur eux-mêmes un
effort de réflexion suffisant avant de créer leur affaire. Or, un tel effort joue un rôle
 ~ 12 ~

considérable dans la réussite future car il permet aux intéressés de ne pas se laisser
bercer par le faux espoir que les événements viendront d’eux-mêmes leurs
motivations, minimiser leurs faiblesses et tirer meilleur partie de leur atout.
L’expérience montre que les choses se passent rarement ainsi et beaucoup
s’aperçoivent trop tard que la création ne correspondait pas à leurs véritables
aspirations.

Il est certain qu’une analyse de ces aspirations présente un certain nombre des
difficultés, surtout pour ceux qui préfèrent l’action à la réflexion. Les résultats de
cette même analyse ne seront d’ailleurs jamais définitivement acquis car les objectifs
d’un individu peuvent changer avec les changements intervenus dans sa situation
familiale, professionnelle ou sociale.

2.3.2 - Le prix à payer pour créer

Si la création d’entreprise ne correspond pas à vos aspirations profondes, vous serez

perpétuellement insatisfait. Si vous n’avez pas les qualités nécessaires pour
surmonter les difficultés, ces difficultés prendront à vos yeux des proportions
démesurées.

Il faut bannir du langage l’expression suivante : « je n’ai rien à perdre, donc j’y vais ».
En réalité, le prix à payer pour créer une entreprise est très élevé tant en efforts, en
temps, en argent qu’en confiance en soi et en prestige.

a) Le créateur et la solitude

Le créateur est d’abord un être seul, généralement incompris de ceux qui

l’entourent. Sa réussite est souvent conditionnée par le caractère novateur de ses
idées, or ce caractère novateur éveille presque toujours le scepticisme de ceux dont
il a besoin pour réussir : ses futurs clients, ses fournisseurs, ses financiers, mais
aussi son entourage, et notamment ceux qui, dans cet entourage, pourraient être
sollicités pour participer au capital de l’entreprise ou pour lui prêter de l’argent. Le
créateur se sentira également très seul lorsqu’il faudra prendre des décisions qui
conditionneront la survie de son affaire et parfois même la sécurité matérielle de ses
proches. Cette solitude risque de s’accroître avec le temps, car il prendra l’habitude
de décider de tout et de garder pour lui toutes les informations. Ainsi donc, il pourrait
bien se retrouver entouré des simples exécutants avec lesquels il ne pourra partager
ni ses joies ni ses soucis.

b) Le créateur et l’insécurité

La perte d’un contrat, le refus d’un découvert bancaire, l’arrivée brutale d’un
nouveau concurrent, l’accident de santé, autant d’événements qui peuvent du jour au
lendemain faire échouer une entreprise et remettre en cause des années d’efforts.

c) Le créateur et la méfiance

Les futurs patrons sont condamnés à la patience et la modestie car le grand

public, les fournisseurs, les clients et l’administration ne traitent avec respect que les
puissants, c’est-à-dire ceux qui ont atteint la notoriété par la taille, les relations ou
 ~ 13 ~

l’argent. Le créateur doit accepter une telle situation et considérer que sa jeunesse et
sa fougue constituent autant d’obstacles dans ses relations avec ceux qui
l’entourent, les fonctionnaires ou les banquiers notamment qui répliqueront à
l’agressivité par un respect rigoureux d’une règlementation capable de paralyser
totalement les plus dynamiques.

d) Le sacrifice financier

Le créateur qui décide de s’attribuer d’emblée un salaire de PDG et de rémunérer

son épouse ou son époux pour les travaux de dactylographie ou de comptabilité
réalisés dans l’entreprise, qui refuse de prendre lui-même les risques qu’il demande
aux autres de prendre, qui cherche à maîtriser son avenir sans remettre en cause sa
sécurité matérielle, celui-là fera probablement partie des 50 % de créateurs qui
n’atteindront jamais le cap de la cinquième année. Ceux qui, au contraire, savent à
quoi ils s’attendent et sont prêts à faires les sacrifices nécessaires, ceux-là ont de
fortes chances de faire partie des 50 % qui réussiront, soit dans la création d’une
nouvelle entreprise, soit comme futur successeur d’un patron de PME, soit encore
comme responsable d’une unité autonome au sein d’une grande entreprise.

Quand on connaît le prix à payer pour créer on a donc beaucoup plus de chances de
trouver le temps et l’énergie nécessaires pour se poser les deux questions suivantes.

- Quelles sont mes aspirations, quels sont les buts que je poursuis dans la vie ?
- Quels sont mes qualités et mes défauts ?

2.4 - Un Bilan par rapport à l’analyse de soi-même

2.4.1 - La création d’une entreprise vous permettra-t-elle de satisfaire vos

motivations ?

Ceux qui s’engagent dans la création sous l’influence d’un phénomène de mode,
ceux qui veulent créer par simple rejet des grandes sociétés ou, pire, ceux qui ne
savent pas encore ce qui les anime dans la vie et pensent le découvrir grâce à
l’entreprise qu’ils vont lancer, ceux-là n’arriveront probablement pas à destination, à
moins qu’ils aient une chance insolente.

Si vous-même avez soigneusement analysé vos motivations, sans doute avez-vous

déjà renforcé votre désir de créer. Toutefois, si vous voulez plus tard éviter tout
regret, vous devriez maintenant examiner diverses opportunités auxquelles vous
n’avez peut-être pas pensé et qui pourraient vous apporter des satisfactions aussi
grandes que la création d’une affaire.

Avez-vous par exemple pensé à reprendre une entreprise ? Savez-vous qu’un poste
d’assistant ou de collaborateur direct d’un patron de PME peut déboucher plus tard
sur la direction de cette PME ? Avez-vous examiné avec objectivité les opportunités
de création qu’offrent les grandes sociétés à ceux qui sont des entreprenants ?

Si vous ne l’avez déjà fait, livrez-vous à un petit exercice avec l’aide de personnes
qui connaissent bien les avantages et les inconvénients respectifs de ces différents
types de situation. Dressez une petite matrice qui contiendra verticalement les
 ~ 14 ~

motivations que vous cherchez à satisfaire et, horizontalement, les cinq créneaux
évoqués. Tentez ensuite de compléter la matrice en évaluant la contribution de
chaque « créneau » à chaque motivation. Adoptez par exemple le code suivant:

1. contribution élevée 3 contribution bonne 2 contribution moyenne 1

contribution médiocre 0

Lorsque vous aurez rempli votre grille, tentez de pondérer vos motivations et de
déterminer celles auxquelles vous accordez le plus de prix. Vous saurez alors
probablement beaucoup mieux qu’auparavant si la création constitue pour vous une
véritable vocation.

Opportunité Création de Reprise Assistant Activité

l’entreprise d’une affaire d’un dans une
à laquelle existante dirigeant de grande
Motivation vous PME société.
pensez
Désir de dépassement

Ambition – Pouvoir

Indépendance

Revenu

Sécurité

Statut social

Notoriété

Ambition de travail

Epanouissement
intellectuel

Possibilités de
reconversion

Sauvegarde de la vie
familiale

Total

2.4.2 - La création d’une entreprise vous permettra-t-elle d’exploiter vos

qualités sans être gêné par vos défauts ?

Tant que nous n’aurons pas ensemble analysé et testé votre projet, vous ne pourrez
donc pas réaliser une étude très fine de la compatibilité de ce projet avec vos points
forts et vos points faibles. Peut-être pouvez-vous cependant réorienter d’ores et déjà
vos plans si ces points faibles vous faisaient à l’évidence courir des risques
importants. Par ailleurs, tout créateur, quelques que soient ses dons, possède de
 ~ 15 ~

faiblesses inhérentes aux ressources dont il dispose lorsqu’il lance son affaire. Il ne
peut donc se permettre d’attaquer certains secteurs d’activité, sous peine de
rencontrer de sérieuses difficultés.

1. Réorientez vos projets en fonction de votre tempérament

Les créateurs qui réussissent à connaître leurs forces et leurs faiblesses et qui
réfléchissent ensuite aux conséquences qu’elles peuvent avoir sur la direction de
leur future entreprise, ces créateurs-là s’apercevront parfois qu’il vaut mieux créer
dans un secteur d’activité différent de celui auquel ils avaient initialement pensé.

Ils s’apercevront peut-être ainsi qu’il leur faudra accepter des risques mieux
appropriés à leur personnalité, envisager une localisation différente ou embaucher
des collaborateurs dont les qualités pallieront leurs propres défaillances.

Nous avons-nous-mêmes essayé d’esquisser dans les quatre tableaux qui suivent
un schéma de raisonnement adapté aux quatre types de tempérament couramment
utilisés par les graphologues et les morpho psychologues : les tempéraments «
réalisateurs », « mobiles », « penseurs » et « sédentaires ».

Cette classification est vieille comme le monde puisqu’elle correspond aux

tempéraments « bilieux », « nerveux » et « lymphatiques » employés par Hippocrate.

Aucun créateur ne se reconnaîtra parfaitement dans l’une de ces catégories car

chaque individu est un cas particulier difficilement réductible à une simple étiquette
de ce genre. L’approche a pour but : inciter le futur dirigeant à rassembler sur une
feuille de papier ses traits de tempérament, à tenter ensuite d’en percevoir les
conséquences pour l’entreprise, puis à modifier d’ores et déjà ses plans si, à
l’évidence, ces conséquences s’avéraient néfastes.

Le réalisateur

Profil Conséquences Quelques

renseignements à tirer

Plan physique : Il est capable de

résistance physique à la
fatigue.
Aptitude à récupérer
facilement.
supporter les efforts
physiques exigés d’une
création d’entreprise.

Plan affectif :

- Besoin de se Il se fait estimer plus

dépasser qu’aimer. Souvent trop
- Désir d’arriver et exigeant avec les autres,
de dominer il est parfois brutal et
- Confiance en lui-
 ~ 16 ~

même manque de tact.

- Franchise,
droiture
- Sentimentalité Il est capable de lutter et
faible de redresser des
situations difficiles.
Plan mental :

- Esprit réaliste,
positif, rationnel
- Sens de
l’observation, sait
dégager
l’essentiel de
l’accessoire.
- Bon jugement.

Le mobile

Profil Conséquences Quelques renseignements à

tirer

Plan physique : Il risque de s’épuiser et Il doit se contraindre à faire

Besoin d’une activité
intense et variée.
Entraine les autres par son
exemple, son dynamisme,
sa convivialité.
d’épuiser les autres.
Quelque peu dispersé, il
a en outre tendance à
passer à autre chose
chaque fois qu’il se
heurte à des obstacles
sérieux.
des pauses, à prendre des
vacances.
Il gagnerait à recruter un
adjoint possédant des qualités
d’organisateur.

Il préfère souvent l’action

à une réflexion sur
l’avenir.

Il est sujet à des

incidents cardiaques.
Plan affectif :
Il doit rester conscient du fait
Emotif, affectif et
que son caractère émotif,
contrasté :
contrasté peut l’amener à
commettre des erreurs dans
 ~ 17 ~

- Il passe par des Il risque de fatiguer l’évaluation de ses

phases psychiquement ses collaborateurs.
d’enthousiasme et collaborateurs ;
Il aura en effet tendance à
de pessimisme, de
Il peut commettre des déléguer sans contrôler puis à
fragilité et de force
erreurs dans les phases rejeter les intéressés en
physique.
dépressives ; pensant qu’il a été trompé par
- Il a besoin
eux sur leurs compétences.
d’échanges, de Sa naïveté incite parfois
contacts. les autres à le tromper.
- Il sait se mettre à la
place des autres.

Plan mental : Il a tendance à diriger au

flair, au coup par coup et
Intelligence vive, concrète sa stratégie risque donc
mais assez superficiel. d’être une stratégie en
Parfois brouillon dents de scie.

Il veut vivre le moment

présent et se faire aimer,
admirer.

Le penseur

Profil Conséquences Quelques

renseignements à tirer.

Plan Physique :

Force physique limitée Il éprouve des difficultés à Il devrait de préférence

mais compensée par soutenir une activité créer dans des domaines
une grande vitalité physique intense et d’activité exigeant peu
physique. prolongée. d’efforts physiques.

Alternance des phases

d’excitation et de
dépression.

Sa nervosité et la Devrait choisir une

Plan affectif :
nécessité de se contrôler localisation apaisante,
Sensibilité et constituent des faiblesses éviter de s’entourer de
sentimentalité dans les domaines où il nerveux, se détendre
développées mais n’est pas à l’aise régulièrement et plus
contrôlées par un esprit (domaines autres que souvent que les autres.
rationnel. ceux exigeant une activité
 ~ 18 ~

De tempérament prudent cérébrale, intellectuelle

et réservé. importantes).

Plan mental

Capacité d’analyse et Il est souvent à l’aise dans

S’il choisit soigneusement
aptitude à se concentrer des situations
son domaine d’activité, il
(notamment sur des psychologiquement
peut s’y exceller.
activités intellectuelles, compliquées.
conceptuelles

N’entreprend rien à la
légère

Subtilité du jugement.

Le sédentaire

Profil Conséquences Quelques

renseignements à tirer

Plan physique

Force physique limitée Il résiste difficilement aux

par son indolence et son efforts physiques
tempérament importants mais il
lymphatique. possède des forces de
rééquilibre qui le
Faible capacité de
protègent des pressions
récupération.
tant extérieures tant
physiques que
psychologiques.

Plan affectif

Emotif, impressionnable,
gentillesse et douceur Il tend à esquiver les
problèmes. N’aime guère
Tendance à se reposer commander mais il se fait
sur les autres.
 ~ 19 ~

Mais également souvent souvent estimer par sa

tenace et volontaire. gentillesse et son aptitude
à déléguer.

Plan mental

Eprouve des difficultés à

soutenir des efforts
psychiques importants.
Sa résistance aux efforts
Intuitif, contemplatif. psychiques et intellectuels
est limitée.
Possède du bon sens et
un bon esprit
d’observation.

2. Evitez certains secteurs d’activités peu adaptés aux faibles ressources

dont vous disposez au départ

Tous ceux qui créent une entreprise possèdent en commun une faiblesse : le
manque de ressources financières et humaines et, le plus souvent également, le
manque d’informations sur le secteur et son marché, le manque d’expérience dans le
futur domaine d’activité. Ces faiblesses leur interdisent une confrontation directe
avec les grosses entreprises et elles leur interdisent aussi d’aborder certains
créneaux.

Tous les créateurs possèdent en revanche un atout : c’est la souplesse que leur
donne la faible taille de leur affaire. Cette souplesse, dont il faut savoir profiter, leur
permettra de décider et d’agir avec rapidité.

01) Ne cherchez pas la confrontation directe avec les grosses entreprises

Il faut éviter une telle confrontation tant qu’on ne possède pas les atouts nécessaires
pour résister. On ne doit donc pas pénétrer qu’avec une extrême prudence dans les
secteurs dont le marché et le taux de croissance potentiels sont d’une importance
telle qu’ils intéresseront fatalement les grandes entreprises.
Ceux qui ne possèdent pas de protections juridiques spécifiques (brevet, licence,
marché réservé,…), ceux qui n’ont pas les ressources financières nécessaires pour
résister et se développer, ceux-là risquent de jouer les pionniers au profit des
puissants, qui leur voleront leur enfant aussitôt après sa naissance. Si vous voulez
éviter ces risques, choisissez de préférence les créneaux étroits qui n’intéresseront
pas les concurrents importants car, avec les mêmes ressources en hommes et en
capitaux, ceux-ci pourront dans d’autres secteurs réaliser des profits supérieurs.

Si, malgré tout, vous êtes prêt à prendre des risques notables dans l’espoir d’obtenir
une rentabilité élevée, restez discret pour retarder la confrontation avec les
 ~ 20 ~

concurrents. Ne faites pas comme ces créateurs qui, par orgueil, mettent leur projet
à la place publique donnant ainsi des idées à ceux qui n’en possédaient pas.

02) Tenez compte de vos faibles ressources dans le choix de votre créneau.
Evitez certains secteurs d’activité

Toutes les entreprises hésitent à se lancer dans des secteurs où, pour réussir, il faut
posséder des ressources importantes. Evitez vous-même de pénétrer dans ces
secteurs.

 Réfléchissez longuement avant de vous engager dans des activités où, pour
vous développer, vous devrez changer les comportements ou les goûts de vos
clients. Une modification de ces comportements, et surtout de ces goûts,
demandera certainement des délais et des ressources tels que vous jouerez
probablement les pionniers au bénéfice de concurrents plus puissants qui
viendront plus tard tirer les marrons du feu.
 Evitez les secteurs dans lesquels vous ne pourrez survivre qu’en adaptant
continuellement vos produits. Aurez-vous l’argent et le temps nécessaires pour
rester dans la course ?
 D’une manière générale, méfiez-vous des activités qui exigeront d’importantes
ressources en capitaux et en matière grise.
 Fuyez les secteurs sujets à des baisses de prix brutales et incontrôlables. Faites
tout particulièrement attention aux produits et services sensibles à la conjoncture
nationale ou internationale et à ceux dont les prix pourraient chuter par suite
d’une arrivée de gros concurrents sur le marché.
Bien des créateurs et des dirigeants de PME tiennent le raisonnement simpliste
suivant : « je puis vendre à perte à quelques gros clients car le chiffre d’affaires
qu’ils me permettront de réaliser viendra éponger une partie de mes frais
généraux ». Un tel raisonnement est un non-sens car il conduit en définitive ceux
qui l’utilisent à faire cadeau d’une partie du capital de leur entreprise à leurs
clients.
 Méfiez-vous tout autant des secteurs où, pour vendre, vous devez constituer des
stocks importants ou faire crédit à vos clients, vous serez un chef d’entreprise,
pas un banquier. Vos BFR vous obligeront à constituer des capitaux permanents
plus importants.
 Faites attention aux créneaux où des relations privilégiées existent déjà entre les
clients et vos futurs concurrents. Il se pourrait que vous ne puissiez pénétrer ces
créneaux quels que soient les prix que vous devrez profiter.
 ~ 21 ~

03) Tenez compte de vos faibles ressources dans le choix de votre créneau

Tirez également partie de votre souplesse pour essayer d’être rentable sur des
produits ou des services qui ne le seront pas pour vos gros concurrents. Cela vous
apportera des ressources qui consolideront vos positions et vous donneront la
possibilité d’exploiter plus tard de nouvelles opportunités.

Pour sauvegarder votre rentabilité, évitez de travailler sur des produits ou des
services coûteux auxquels votre activité ne vous permettrait pas d’ajouter une valeur
élevée.

Optez pour des produits dont le cycle de fabrication est d’une durée réduite et ne
pénétrez pas dans les secteurs où vous aurez besoin de machines et d’équipements
onéreux. Enfin, méfiez-vous des créneaux où les stocks risquent d’être brutalement
périmés.

Chapitre 3 – Les étapes de création de l’entreprise.

Ce rapide guide vous permettre d’aborder l’étude de marché et de compléter au

mieux les deux autres documents du pack :

• le business plan Word,

• le plan financier Excel.

3.1 - L’importance de l’étude de marché

L’étude de marché est une des étapes-clés de la construction de votre projet.
Pourtant elle est souvent vue comme une contrainte.

Peu de futurs chefs d’entreprise comprennent l’intérêt d’une vraie étude de

marché, sans doute parce qu’ils ont du mal à se détacher de l’image idéale qu’ils
se font de leur activité.

Vous devez absolument essayer de vous détacher de votre « rêve » et

commencer à vous intéresser au rêve du client :

Loin de faire perdre du temps, l’étude de marché doit en faire gagner, en

identifiant le plus tôt possible le potentiel du marché, les « segments de clientèle »
les plus porteurs et les principales attentes de la clientèle.
 ~ 22 ~

L’étude de marché permet de réduire les risques et de baliser la construction

d’une offre pertinente.

3.2 - Les principales méthodes d’étude de marché.

Voici les principales méthodes d’étude de marché.

A. L’étude métier (DAS = Domaine d’Activités Stratégiques)

L’étude métier consiste à questionner des professionnels qui interviennent

sur le même type d’activité que vous. Il ne s’agit pas d’interviewer les concurrents,
mais plutôt des professionnels intervenant sur un marché comparable mais sur un
secteur géographique différent.

Méthodes : Interview par téléphone ou si possible en face-à-face. Il s’agit

de poser un maximum de questions ouvertes au professionnel : type de
clientèle, caractéristiques, comportement, concurrence, efficacité des
moyens de communication utilisés, obstacles rencontrés, astuces et bonnes
pratiques, etc.

L’étude métier livre souvent des informations précises et pertinentes. Interviewer

deux ou trois professionnels permet de recouper les informations et de comparer
les pratiques.

B. L’étude de la concurrence.

Dites-moi l’état de la concurrence et je vous dirai l’état de votre marché.

Étudier la concurrence consiste à lister les professionnels déjà installés sur le
marché visé, et à étudier précisément:

• leur implantation,
• leur zone d’intervention,
• leur offre,
• leur positionnement,
• leur prix,
• leur mode de distribution,
• leur politique de communication,

• leurs réussites et leurs difficultés.

Méthodes : Analyse en client mystère, sur place ou par téléphone. Analyse par
observation sur le terrain. Analyse de la notoriété. Étude du discours commercial.
Analyse des résultats chiffrés (chiffre d’affaires, bénéfices, par exemple sur
www.societe.com).

L’étude de la concurrence vous permettra d’étalonner votre offre, et d’assumer un

positionnement clair.

C. L’étude des fournisseurs.

 ~ 23 ~

L’étude des fournisseurs est un bon moyen d’accéder aux caractéristiques

principales du marché. En effet les fournisseurs, de par leur nombre, leur
implantation, leur offre, leur communication et leurs prix, fournissent des
informations importantes sur l’état et le dynamisme du marché.

Méthode : Listing et fiches fournisseurs, approche directe, analyse de l’offre

et du discours commercial, questionnement direct sur les meilleures ventes,
les meilleurs clients, les tendances du marché…

D. L’étude des prescripteurs.

Un prescripteur est un particulier, un professionnel ou une institution qui est

susceptible de recommander l’achat de votre produit ou service. Les prescripteurs
constituent souvent une excellente source potentielle de chiffre d’affaires. Il s’agit
d’identifier les prescripteurs principaux et de voir dans quelle mesure un
partenariat pourrait s’établir.
Méthode : Identification de prescripteurs (qui aurait intérêt à prescrire mon
produit ?), puis rendez-vous par téléphone ou en face-à-face.

E. L’étude des clients potentiels par questionnaire.

Le questionnaire (enquête ou sondage) est la méthode d’étude de marché

la plus connue, mais ça n’est pas forcément la plus efficace. En effet, il est
souvent difficile d’identifier ou d’interviewer un échantillon représentatif de clients
potentiels, et d’obtenir des réponses pertinentes. Cela reste un passage obligé.

F. L’étude des clients potentiels par observation.

La méthode par observation consiste à étudier les comportements des

clients potentiels dans leur environnement, à la manière d’un sociologue. L’étude
doit se faire de façon invisible : le sujet de l’étude ne sait pas qu’il est observé.
Cela consiste par exemple à étudier la fréquentation d’une rue par des passants
ou des véhicules, à étudier le parcours de clients dans un magasin, et à noter tout
comportement particulier, récurrent ou remarquable.

G. L’étude des mots-clés et des tendances.

Il s’agit d’utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication

pour identifier des tendances concrètes d’évolution du marché, par exemple :

• Google Trends : cet outil gratuit permet de visualiser les tendances de

recherche des mots-clés sur une période de temps, et de comparer
plusieurs mots-clés entre eux. L’outil fournit aussi des idées de mots-clés
approchants, et permet d’obtenir des tendances par pays ou par région.
• Google Alerts : outil gratuit qui permet de s’abonner à des mots-clés et de
recevoir par e-mail les derniers contenus relatifs à ces mots-clés (articles,
publications, actualités, sites, blogs…). Cela garantit un accès automatique
à l’information source sur un thème donné.
 ~ 24 ~

Étudiez aussi l’environnement de votre marché : les nouvelles technologies, les

nouveaux vecteurs de consommation, les évolutions économiques, les
changements législatifs ou réglementaires.

H. L’étude documentaire.

L’étude documentaire, ou étude quantitative, consiste à collecter des

données à partir de bases documentaires existantes (statistiques, études, sites
internet, presse spécialisée, livres, fonds de bibliothèques…) ; en voici quelques-
unes :

• l’Insee (Institut national de la statistique et des études économiques) : le

site de l’Insee rassemble un très grand nombre de données
démographiques et économiques,
• l’outil ODIL (Outil d’Aide au Diagnostic d’Implantation Locale) de l’Insee :
cet outil gratuit permet d’obtenir des données démographiques,
économiques et de concurrence pour un type d’activité choisi et un secteur
géographique (commune, ensemble de communes, aire urbaine, canton,
arrondissement, département…) et d’éditer un rapport complet d’étude de
marché,
• la Documentation française : ensemble d’ouvrages sur la société,
l’économie et la culture françaises,
• le Centre de recherche pour l’étude et la documentation des conditions de
vie (CREDOC),
• Business France, pour les marchés étrangers,
• les Chambres de commerce, d’agriculture ou encore les chambres des
métiers et de l’artisanat proposent des études de marché clé-en-main, à
des prix assez faibles,
• les fédérations professionnelles et syndicats… FEC

33 – La Zone de chalandise et le chiffre d’affaire potentiel

La zone de chalandise d'un commerce est sa zone géographique d'influence, d'où

provient la majorité de la clientèle. Elle s'étend schématiquement sous la forme de
courbes isochrones dont le centre est le point de vente, mais est en fait
profondément modifiée à la marge par les implantations concurrentes et la sociologie
des localités couvertes. Cette forme de courbe est surtout utilisée à des fins
prévisionnelles lors d’une ouverture.

Il existe trois types de zone de chalandise :

- Isométrique : elle se base sur la distance « directe » entre deux points, à vol
d'oiseau (La boutique et un autre endroit).
- Isochrone : celle-ci se base sur le temps nécessaire pour se rendre jusqu'au
point de vente (exemple : 10 minutes en voiture).
 ~ 25 ~

- Mesurée : elle se base soit sur des enquêtes de terrain, soit sur la collecte
automatisée de géolocalisation de smartphones, qui permettent de constater
in situ les mouvements des populations qui fréquentent une zone (par
exemple un quartier)

Pour les points de vente en fonctionnement, la zone de chalandise est plus souvent
mesurée en fonction de la part de la population fréquentant le point de vente au sein
de chaque zone. Ceci permet de définir l’attractivité du point de vente par rapport à
sa concurrence.

La zone de chalandise est l'objet d'étude principal du géomarketing.

Critères de définition d'une zone de chalandise

La définition d'une zone de chalandise repose sur des éléments d'évaluation

concrets. Parmi les critères les plus utilisés, il y a :

 le type de commerce (et son influence)

 le profil des chalands (âge, sexe, revenus, types de foyer, ...)
 le pouvoir d'attractivité de l'adresse et de son environnement direct
 l'état de la concurrence
 la valeur locative
 la politique commerciale et urbaine du territoire

L'indice de disparité de la consommation (IDC)

L'indice de disparité des dépenses de consommation, (abrégé IDC) est un indice

calculé par CCI FRANCE, disponible sur www.cciwebstore.fr, qui permet de corriger
une moyenne de consommation nationale d’un produit (calculée par l’INSEE) pour
tenir compte des disparités sociales et régionales en ce qui concerne la
consommation d'un produit X. Un indice supérieur à 100 (ou à 1, cela dépend de la
base choisi pour l'indice) pour une région et pour un produit X signifie que la région
est plus consommatrice du produit que la moyenne nationale. Inversement, un indice
inférieur à 100 signifie que la zone est moins consommatrice de ce produit que la
moyenne nationale.
Le calcul tient compte de l'âge, du niveau de revenu, de la composition des ménages
et de la nature de leur résidence. Cet indice rentre dans le calcul du chiffre d'affaires
potentiel d'une entreprise à partir de sa zone de chalandise. Il constitue donc une
aide à l'implantation commerciale dans le cadre de projets de création d'entreprise et
de développement d'activité.

Calcul à partir de l'indice

 ~ 26 ~

Grâce à quelques informations supplémentaires sur la zone dans laquelle elle se

trouve, une entreprise peut calculer son chiffre d'affaires potentiel en fonction de sa
zone de chalandise. Cette méthode est utilisée par les entreprises qui cherchent à
s'implanter dans une zone. Elle s'appuie sur les IDC, indices de disparités de
consommation des ménages, produits par CCI France et disponibles sur
www.cciwebstore.fr

EXEMPLE:

Les informations dont l'entreprise a besoin sont:

 Le nombre d'habitants de la zone: 60 000 habitants

 Le nombre moyen de personnes par ménage dans cette zone: 2,7 personnes
 La consommation moyenne nationale des ménages pour le secteur d'activité
de l'entreprise: 400 € par an
 L'indice de disparité de la consommation (IDC): 95
 Le taux d'attraction commerciale (ou évasion commerciale selon le cas):
+10 %
 Le chiffre d'affaires des concurrents de la zone: 7 000 000 €

Chiffre d’affaire potentiel

Ce que je Formule Calcul posé Résultat

calcule
'
Nombre de Nbre d habitants la zone = 22.222
ménages de la Nbre moyen perso par ménage ménages
zone
 ~ 27 ~

Consommation IDC x consomoyenne ménages 95 x 400 380

par ménage de 100
100
la zone

CA potentiel Conso par ménage x Nbre de 380 X 22.222 8 444360

crée avec les ménages
ménages de la
zone

CA potentiel CA potentiel des ménages x 8444360x(1+0,10 9288796

avec l’attraction )
(1+ taux)
commerciale

CA potentiel du CA potentiel avec l’attraction 9288796 – = 2288796

futur magasin commerciale – CA des 7000000
concurrents.

La zone de chalandise est souvent divisée en zone primaire, secondaire et tertiaire

correspondant à des intervalles de temps de déplacement (moins de 5mn, de 5 à 10
mn, de 10 à 20 mn) qui peuvent être variables selon la nature et l'attractivité des
points de vente.

L'étude de la zone de chalandise est utilisée à des fins prévisionnelles lors d'une
ouverture et pour optimiser les investissements publicitaires (définition des zones de
distribution des flyers, choix des emplacements d'affichage, choix des supports de
presse locaux, etc..).

34 - Définir votre offre.

A- La démarche.
Vos résultats d’étude de marché en main, vous pouvez maintenant
déterminer votre offre.

Voici un résumé de la démarche :

B - Explications :
B1 - L’étude de marché a permis de rassembler toutes les informations sur le
marché visé,
 ~ 28 ~

B2 - Segmenter le marché est la seconde étape : il s’agit d’identifier des sous-

ensembles cohérents de clients, ayant tous à peu près les mêmes attentes,

B3 - Choisir un positionnement marketing est la troisième étape : il s’agit de

choisir le segment (ou les segments) à cibler. C’est un choix stratégique majeur. Il
s’agit de trouver le DAS (domaine d’activités stratégiques). Un DAS est un
ensemble de produits qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes
concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les
divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. Des activités
appartenant à des DAS distincts n’ont aucune synergie entres elles.

L’activité de l’entreprise peut ainsi être décomposée en segments stratégiques (ou

DAS Domaine d’Activité Stratégique) qui présentent les mêmes Facteurs Clés de
Succès (FCS) à l’origine de la création de valeurs (ce qui facilite le choix en matière
d’allocation des ressources, les choix stratégiques comme le recentrage en
particulier par exemple). Les FCS évoluent en fonction des innovations
technologiques ou commerciales et des besoins de la clientèle.

Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples

produits/marché destinés à une même clientèle, ayant une même technologie et des
concurrents identifiables.

A chaque fois qu’une entreprise formule sa stratégie - c’est à dire qu’elle réfléchit aux
orientations à prendre à moyen et long terme ou qu’elle envisage les actions qui
découlent de ses orientations - elle doit se référer au domaine d’activité
stratégique.

Pour formuler une stratégie pour chaque domaine d’activité, il est nécessaire
d’analyser chacun des domaines puis de faire leurs diagnostics.

Pour améliorer la visualisation du portefeuille d’activité d‘une entreprise, chaque DAS

ou chaque activité c’est à dire chaque couple produit/marché, est situé sur une
matrice dans la case qui lui correspond.

Par exemple, sur la matrice BCG 2(Boston Consulting Group), l’activité est
représentée par un cercle dont la surface est proportionnelle à la part du chiffre
d’affaires réalisé par l’entreprise sur ce domaine d’activité. Ainsi, les produits dits
« vaches à lait » fournissent des liquidités qui peuvent être utilisées pour financer
d’autres DAS. Dans le cas des produits dits « dilemmes » l’entreprise a le choix, soit
de se désengager et d’abandonner le DAS, soit de décider de se battre pour

2
Bruce henderson, a inventé la matrice BCG (Boston Consulting Group),
 ~ 29 ~

conquérir des parts de marché et ainsi augmenter sa rentabilité. Mais pour ce faire,
elle a besoin de beaucoup de liquidités.

De nombreuses autres variables que le taux de croissance et la part de marché

relative peuvent influencer la performance d’un DAS.

On peut en conclure, que la présentation des différents produits de l’entreprise par le

biais de la matrice BCG permet l’évaluation de chaque produit ou DAS et également
de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et donc
du portefeuille d’activité. Et découvrir ainsi les manœuvres stratégiques les plus
pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille.

B4 - Définir son marketing-mix est la quatrième étape : cela consiste à décliner la

stratégie marketing sur le plan commercial et opérationnel : quels produits
proposer ? à quel prix ? Comment communiquer ?

Le marketing-mix est l’ensemble des choix marketing et commerciaux, au service

d’un positionnement stratégique clair.

Concrètement, il s’agit de prendre des décisions sur les moyens de rencontrer son
marché et ses clients.

Le marketing-mix peut se résumer en 4 politiques (4 P) :

• Politique de PRODUIT : quel produit ou quelle gamme de produits / de

services ? Quel nom de marque, quel logo, quelles couleurs, quel slogan,
quel niveau de gamme, quel format, quel packaging ?
• Politique de PRIX : à quel prix ?
• Politique de DISTRIBUTION : à quel endroit ? Quels canaux de
commercialisation, quel réseau de distribution ?
 ~ 30 ~

• Plan de COMMUNICATION : quelle communication ? Il s’agit d’identifier

les moyens de se faire connaître, les moyens de faire tester ou essayer, les
moyens de faire acheter, ainsi que les moyens de faire revenir.

35 - Rédigez votre business plan.

A ce stade, vous pouvez commencer la rédaction de votre business plan.

Le business plan est un document incontournable qui vous permettra de

clarifier vos idées et de convaincre vos partenaires et investisseurs.

351 – Présentation des porteurs du projet

Nom, prénom, coordonnées, situation de famille.
Formation, diplômes, expérience professionnelle, activités extra ou para-
professionnelles.
(Joindre CV en annexe)
Mettre en avant ses points forts, insister sur la cohérence du parcours, de la
personnalité avec le projet.

352 – Présentation du projet

Résumé du projet

Décrire le projet en quelques phrases simples et impactantes, en Français et en

Anglais.

Origine du projet
Décrire l’origine du projet en quelques phrases.
Introduire les opportunités et atouts.

Les objectifs du projet

Quel est l’objectif de cette création d’entreprise ? Motivations personnelles et
objectifs tournés vers les autres.

Stade d’avancement du projet

Décrire ce qui a été fait et ce qui reste à faire sur le projet.
Planning de lancement : chronogramme.
Lister éventuellement les financements déjà acquis.
 ~ 31 ~

353 – Etude du marché

Hypothèses et méthodes de l’étude du marché

Décrire les hypothèses d’étude de marché :

- Le produit ou service pré-ciblé
- Le marché pré-ciblé : décrire le secteur d’activité dans lequel le produit
s’inscrit.

Lister et décrire les méthodes choisies pour réaliser l’étude de marché :

- Questionnaire,
- Etude documentaire,
- Etude de concurrence,
- Etude métier
- etc

Approche générale du marché

Décrire le marché, ses principales caractéristiques, historique et perspectives.
Citer ses sources : observation, articles, statistiques, outils utilisés.
Les menaces et opportunités du marché (SWOT ou FFOM) : les lister dans un

tableau par exemple.

Caractéristiques de la demande
Volume et évolution de la demande
Tendances de consommation
Types de clientèle (segmentation)
Lister les prescripteurs (partenaires qui peuvent renvoyer des clients)

Caractéristiques de l’offre
Concurrence directe et indirecte : lister les concurrents et les décrire.
Lister les points forts et les points faibles.

Caractéristiques de l’environnement
Décrire le cadre légal, réglementaire, les facteurs externes au marché lui-même,
l’évolution des technologies.
Lister les menaces et les opportunités de l’environnement.
Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de
stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise. Michael Porter est
célèbre pour son analyse de la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage
 ~ 32 ~

concurrentiel en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son
environnement concurrentiel.

En 31980, il écrit un livre très célèbre sur la stratégie de l'entreprise : "Competitive

Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors", New York, NY: Free
Press. En adoptant un modèle de la théorie néo-classique, il indique comment une
entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif). Le choix
d'une chaîne de valeur par une entreprise lui permet d'écarter ses rivaux en
structurant son environnement concurrentiel. Cette stratégie repose sur 5 forces
concurrentielles, qui sont solidement ancrées dans ce que l'économiste de la théorie
économique industrielle, F. Scherer, dénomme la "Structure - Conduite -
Performance" (‘Structure-Conduct-Performance’) ou ‘SCP’. Les 5 facteurs, dits forces
de Porter, influent sur le partage des profits au sein d'une industrie :

 l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;

 le pouvoir de négociation des clients ;
 la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
 le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 la menace des produits de substitution ;

Selon M. Porter, la chaîne de valeur se compose d’une série d’activités qui, en bout de
course, correspondent à la valeur totale fournie par une entreprise. L’analyse de cette
chaîne a pour but d’évaluer la façon dont chaque activité contribue (ou pas) à l'obtention
d'un avantage compétitif.
Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé
d'un enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les
consommateurs. Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités
principales (de base) et activités de soutien.

3
En 1980, "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors", New York, NY: Free
Press.
 ~ 33 ~

La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin
de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en
termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Cette
distinction permet de savoir ou se placer et travailler son positionnement pour développer
de la valeur ajoutée de l’entreprise, valeur nécessaire pour pérenniser l’entreprise.

354 – Stratégie marketing et moyens commerciaux

Choix de segment de clientèle

Rappeler les différents types de clientèles. Expliquer quels segments de clientèle
vont constituer la cible et pourquoi ce choix.
Expliquer les grandes lignes du positionnement stratégique.

Marketing-Mix
Présenter le politique marketing général :
- choix du nom, du logo et des couleurs,
- choix du message, du slogan.

Présenter les éléments du marketing-mix :

Segment Produit Positionnemen Lieu de Style et mode

de clientèle proposé t en terme de distribution de
prix (si communication
applicable)
Segment 1
(décrire)
Segment 2
(décrire)
Segment 3
(décrire)

Décrire le marketing-mix et les choix proposés.

Insister sur la cohérence entre tous les éléments du marketing-mix.

Politique commerciale et de communication

Plan marketing : lister les actions commerciales et actions de communication
prévues dans le temps. Inscrire leur coût si possible.

Type Janvier Février Mars …

d’action
Actions pour
se faire
 ~ 34 ~

connaître :

- €
- €
- €
- €
-
Actions pour
faire tester
ou essayer :

- €
- €
- €
- €
Actions pour
faire
acheter :
- €
- €
- €
- €
Actions pour
fidéliser :

- €
- €
- €
- €

Lister les moyens à mettre en œuvre et les partenaires sollicités pour les actions
commerciales et de communication.

355 – Moyens de production et organisation des locaux

Liste des locaux, baux, conditions négociées, coût, utilité. Voir également l’étude sur

la zone de chalandise.

Le matériel
Liste, mode d’acquisition ou de location, coût, utilité, renouvellement.

Les moyens humains

Personnel, plannings, horaires, coût, charges sociales.
Indiquer une répartition claire des tâches.
 ~ 35 ~

Les fournisseurs et les sous-traitants

Liste des fournisseurs et/ou sous-traitants, devis obtenus, tarifs, conditions
négociées.

356 – Statut juridique

Indiquer le statut juridique retenu et les raisons de ce choix.

357 – Etude des risques

Lister les risques pouvant peser sur l’entreprise et les moyens de les contourner ou
de les annuler.
Nature de risque Description des risques Stratégie de traitement
des risques
Risques liés à
l’environnement général
conflits armés, politique
Risques liés au marché
Risques liés aux outils
opérationnels (matériel,
informatique)
Risques liés aux
personnes
Risques liés aux tiers
 ~ 36 ~

358 – Plan financier prévisionnel

Insérer le plan financier prévisionnel (voir notre modèle Excel).

Commenter les principaux chiffres.

Saisissez dans cet onglet toutes les données de votre projet

Le plan financier apparaitra dans l'onglet suivant

Renseignez les cases VERTES uniquement :

Prénom, nom :
Intitulé de votre projet : Nom de votre projet ou description de votre activité
Votre statut juridique : SARL (IS) Sélectionnez dans la liste déroulante (obligatoire)
Votre numéro de téléphone :
Votre adresse e-mail :
Votre ville ou commune d'activité :

Sélectionnez dans la liste déroulant

Vente de marchandises ou de services ? Mixte (obligatoire)

1) Vos besoins de démarrage :

Listez toutes les dépenses ou investissements que vous devrez faire avant même de démarrer l’activité, en hors taxes (ou TTC si vous n'êtes pas soumis à la TVA)
Montan
t
Frais d’établissement Ce sont les frais de création de l’entreprise (formalités)
Frais d’ouverture de compteurs Compteurs d'eau, électricité, gaz…
Logiciels, formations
Dépôt marque, brevet, modèle Frais de dépôt ou d’enregistrement
Droits d’entrée Par exemple pour intégrer un réseau de franchise
 ~ 37 ~

Achat fonds de commerce ou parts Dans le cas d'une reprise

Droit au bail
Caution ou dépôt de garantie
Frais de dossier Pour la signature de contrats de prêt
Frais de notaire ou d’avocat Pour la signature des contrats et baux commerciaux
Enseigne et éléments de communication Cartes de visite, brochures, logo, site internet, éléments graphiques
Achat immobilier Acquisition d'immeuble
Travaux et aménagements Pour l'aménagement du local
Matériel Matériel, outillage, machines, véhicules…
Matériel de bureau Fournitures, ordinateur, imprimante
Stock de matières et produits Matières premières, produits finis ou semi-finis
Trésorerie de départ Somme d’argent gardée en prévision du démarrage de l’activité pour financer le cycle d'exploitation

TOTAL -

Durée d'amortissement des investissements : 5 (obligatoire ; durée de vie des acquisitions de départ, en années)

2) Le financement de vos besoins de démarrage :

Montan
t
Apport personnel ou familial
Apports en nature (en valeur) (saisir taux) (saisir la durée en mMois)
supprimer s
Prêt n°1 (nom de la banque) inutile
Prêt n°2 (nom de la banque)
Prêt n°3 (nom de la banque)
Subvention n°1 (libellé)
Subvention n°2 (libellé)
Autre financement (libellé)

TOTAL -
 ~ 38 ~

3) Vos charges fixes :

Listez vos charges courantes récurrentes, en hors taxe (ou TTC si vous n'êtes pas soumis à la TVA).

Montant
Montant année 1 Montant année 2 année 3
Assurances
Téléphone, internet
Autres abonnements
Carburant, transports
Frais de déplacement et hébergement
Eau, électricité, gaz
Mutuelle
Fournitures diverses
Entretien matériel et vêtements
Nettoyage des locaux
Budget publicité et communication
Loyer et charges locatives
Expert comptable, avocats
Frais bancaires et terminal carte bleue
Taxes, CFE CFE = cotisation foncière des entreprises
Autres charges (inscrire libellé ci-dessous) :
Libellé autre charge 1 supprimer si inutile
Libellé autre charge 2 supprimer si inutile
Libellé autre charge 3 supprimer si inutile

TOTAL - - -

4) Votre chiffre d'affaires de la première année :

 ~ 39 ~

Prévoyez ici le chiffre d'affaires de votre activité (hors taxes).

Chiffre
Nombre de jours Chiffre d'affaires moyen /
Année 1 - Vente de marchandises d'affaires Année 1 - Services
travaillés jour
mensuel

MMois 1 20 - Mois 1

MMois 2 20 - Mois 2

MMois 3 20 - Mois 3

MMois 4 20 - Mois 4

MMois 5 20 - Mois 5

MMois 6 20 - Mois 6

MMois 7 20 - Mois 7

MMois 8 20 - Mois 8

MMois 9 20 - Mois 9

MMois 10 20 - Mois 10

MMois 11 20 - Mois 11

MMois 12 20 - Mois 12
TT
OTAL - OTAL

% d'augmentation du chiffre
d'affaire entre l'année 1 et
Pourcentage d'augmentation du chiffre d'affaire entre l'année 1 et l'année 2 : 10% l'année 2 :
Pourcentage d'augmentation du chiffre d'affaire entre l'année 2 et l'année 3 : 10% % d'augmentation du chiffre
 ~ 40 ~

d'affaire entre l'année 2 et

l'année 3 :

5) Vos charges variables :

Les charges variables sont liées au niveau d’activité ou à la production. Il s’agit des achats de marchandises destinées à
être revendues, des achats de matières destinées à être transformées, des commissions versées à des agents commerciaux…

50% (concerne uniquement le chiffre d

Quel est, en % du prix de vente, le coût d'achat de vos marchandises ? vente de marchandises)

6) Votre besoin en fonds de roulement :

Durée moyenne des crédits accordés aux clients 30 (temps qu'un client met pour vous
en jours
Durée moyenne des dettes fournisseurs en jours 30 (temps que vous mettez pour pay
fournisseur)

7) Salaires employés et rémunération chef d'entreprise

Année 1 Année 2 Année 3

Salaires employés (net) (saisir des chiffres annuels)
Rémunération nette dirigeant(s) (saisir des chiffres annuels)

Le(s) dirigeant(s) bénéficient-ils de l'ACCRE ? Non sélectionnez dans la liste de choix (obligatoir

8) Contrôle de votre seuil de rentabilité :

1ère année
D'après les éléments que vous avez indiqués, votre projet est : Non rentable
Veuillez
amélior
er vos
 ~ 41 ~

chiffres
!

9) Contrôle du niveau de votre trésorerie de départ :

1ère année
D'après les éléments que vous avez indiqués, votre trésorerie de départ est : Adéquate
 ~ 42 ~

359 – Annexes
Renvoyer en annexe les documents trop volumineux ou difficiles à lire :
- étude de marché complète,
- contrats,
- conditions générales de vente,

Chapitre 4 - Les formalités juridiques, administratives et fiscales pour une

entreprise individuelle

41. Formalités juridiques

Généralement, et selon l’administration congolaise, les entreprises de petites taille

sont soumises à des formalités juridiques simplifiées et si par exemple pour exercer
une activité commerciale sous forme de micro-entreprise, l’entrepreneur est soumis à
l’inscription à la patente auprès de la commune pour les activités artisanales,
entrepreneurs se font enregistrer auprès de la direction de PMEA moyennant les frais
conséquents. A ce qui concerne le fisc, ce type d’entreprise est soumis à des positions
forfaitaires, elles ne sont pas soumises. Généralement, ces micro et petites
entreprises exercent leurs activités localement et non pris l’expansion géographique
par contre lorsque ces micro et petites entreprises ont atteint une certaine taille et un
niveau d’activités assez remarquable, elles sont obligée de se transformer en
établissement et enregistré au registre de commerce auprès du tribunal de commerce.

Avec la politique de l’assainissement du climat des affaires mis en œuvre par le

gouvernement congolais les formalités descriptives au niveau de registre de
commerce ont été significativement simplifié. Il suffit donc d’adresser sa demande
d’enregistrement au niveau du registre de commerce, au greffier du tribunal de
commerce en fournissant les éléments de l’identification d’une photo passeport et en
visant les frais de 75 dollars pour obtenir son numéro de registre de commerce et
immobilier endéans 48 heures.

42. Formalités administratives

A part le numéro d’enregistrement de commerce, l’entreprise doit obtenir un numéro

d’identification national auprès du ministère de l’économie nationale afin d’obtenir la
permission de faire des importations et exportations. Ensuite, l’entreprise doit obtenir
le numéro d’impôt auprès de la DGI pour lui permettre de payer les impôts et
différentes taxes (impôts sur bénéfice, IPR,…)

Quant à l’implantation, il faut payer la taxe, permis d’ouverture à la DGR-NK, payer le

permis d’exploitation auprès de la division de l’environnement. Après, il faut payer la
taxe commerciale, l’enregistrement à l’INPP et à l’INSS.
 ~ 43 ~

43 - Formalités d’une entreprise sociétale

En OHADA, il y a plusieurs types des sociétés dont la société anonyme ou

société des capitaux, la société en responsabilité limité, la société à nom collectif et la
société à commandite simple.

 Formalités juridiques

Pour les sociétés anonymes ou sociétés à capitaux : ici, la société est

constituée par les actionnaires qui apportent du capital social, ce dernier est reparti en
action représentative du tantième de ce capital. Pour une société anonyme, c’est le
nombre d’actions que détient un actionnaire qui détermine son importance dans la
société. Ainsi, on parle des actionnaires majoritairement détenant au moins 51% du
capital et des actionnaires minoritaires qui détient au moins 49% du capital. Les
formalités juridiques pour une société anonyme :

1. Deux actionnaires au moins doivent exprimer leur volonté de se constituer en

société en organisant une assemblée générale constitutive sanctionnée par un
procès-verbal.
2. Ensuite, ils doivent organiser une assemblée générale de souscription au capital
social et de définition de modalité de libération des actions souscrites.
3. Organiser une assemblée d’adoption du statut et du régime du règlement d’ordre
intérieur ainsi que d’élection des dirigeants (membre du conseil d’administration,
commissaire au compte, gérant,…)
N.B : toutes ces assemblées sont sanctionnées par des procès-verbaux.
4. les procès-verbaux des assemblées générales, les statuts et les règlements
d’ordre intérieur sont notariés. Ces éléments du dossier notarié avec la date
d’enregistrement au registre de commerce sont déposés au tribunal de
commerce (les frais de notaire et les frais d’enregistrement au registre de
commerce sont estimés à 300$ 5. L’ouverture d’un compte bancaire pour la
société

6. l’obtention d’un numéro d’identification nationale

7. l’obtention du numéro d’impôt

8. l’obtention du numéro de l’INPP

9. l’obtention du numéro de l’INSS

N.B : le capital social minimum pour une société anonyme est fixé à dix millions des
FCFA dans l’espace OHADA.

Il convient de distinguer les sociétés à responsabilité illimitée et celles à responsabilité

limitée.

Les sociétés à responsabilité illimitée :

 ~ 44 ~

- la société en nom collectif (SNC)

- la société en commandite simple (SCS)

Les sociétés à responsabilité limitée :

- la société à responsabilité limitée (SARL)
- la société anonyme (SA)
- la société par action simplifiée (SAS)

Dans l’espace OHADA, ont trouvé une forme particulière de SARL appelée
l’Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL), une disposition légale
qui permet de faire une distinction, sur le plan juridique, entre l’entrepreneur et son
entreprise c'est-à-dire les biens de la société et ceux de son propriétaire. Comme
différence entre société anonyme et SARL : la SA émet des actions alors que la SARL
émet des parts sociales.

44 - Implications Fiscales

La loi Congolaise distingue les entreprises en trois catégories, en fonction de leur

chiffre d’affaire (taille):

- les grandes entreprises sont celles qui font un chiffre d’affaire annuel supérieur
à 3 500 000 000 CDF (Trois Milliards Cinq cent Mille). Sur le plan fiscal, celles-
ci dépendent de la Direction de Grandes Entreprises (DGE) située à Kinshasa.
- Les moyennes entreprises sont celles qui font un chiffre d’affaire compris entre
80.000.001 et 3.500.000.000 CDF. Sur le plan fiscal, celles-ci dépendent des
Centres des Impôts (CDI).
- Les petites entreprises comprennent les micro-entreprises et les entreprises de
petites tailles. L s’agit de toutes les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaire
inférieur ou égal à 80.000.000 CDF. Cependant une distinction est faite entre
l’entreprise de petite taille (CA compris entre 10.000.000 et 80.000.000 CDF) et
la micro-entreprise (CA inférieur à 10.000.000 CDF).
 ~ 45 ~

Tableau d’implication fiscale annuelle

Catégorie Structure de Cas bénéfice Cas de perte Observations

gestion payement IBP

Gde Entreprise DGE 30% sur les 1% CA ou Dans tous les

bénéfices 2.500.000CD cas, l’impôt
F minimum à
payer est de
2.500.000CDF

Moyenne CDI 30% sur les 1% CA ou Dans tous les

Entreprise bénéfices 750.000CDF cas, l’impôt
minimum à
payer est de
750.000CDF

Petite taille CIS 1% CA en cas 1% CA en cas

de vente de vente
marchandises marchandises
2%CA en cas 2% CA en cas
de services de services

Micro entreprise CIS Impôt

forfaitaire de
50.000 CDF

Exemple :

1 – Au cours de l’exercice comptable 1998, l’entreprise Marion a réalisé une perte de

1.000.000 CDF. Son chiffre d’affaire déclaré est de 85.000.000 CDF. Calculer l’impôt
à payer en 1998.

2 – Au cours de l’exercice 1999, l’entreprise Marion a réalisé une perte de 1.000.000

CDF. Son chiffre d’affaire déclaré est de 60.000.000 CDF. Calculer l’impôt à payer en
1999.

Chapitre 5 – L’Entrepreneur et son Seuil de rentabilité

L’entrepreneur doit connaitre le chiffre d’affaire et la date à partir desquels son activité
commence à réaliser un profit.

Il existe différents types de couts : directs, indirects, variables, fixes…..

 ~ 46 ~

5.1 – Objectif
La méthode de cout variable permet de procéder à une analyse des résultats de
l’entreprise grâce à différents indicateurs de gestion qui constituent des supports
essentiels pour la prise de décision stratégique. Parmi ces indicateurs, le seuil de
rentabilité, le point mort, l’indice de sécurité, l’indice de prélèvement et le levier
opérationnel (ou coefficient de volatilité) occupent une place particulière.

5.2 – Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité représente le chiffre d’affaires qui permet à l’entreprise de
couvrir la totalité de ses charges. C’est le chiffre d’affaire qui donne un résultat NUL
(ni perte, ni bénéfice). Au-delà du seuil de rentabilité, l’entreprise commence à
dégager des bénéfices.

Calcul du seuil de rentabilité :

Le seuil de rentabilité est atteint lorsque la marge sur cout variable est égale aux
charges fixes.
Soit :
R=0 quand
MVC=CF

MCV : Marge sur cout variable

CA : chiffre d’affaires
SR : seuil de rentabilité
CV : charges variables
CF : charges fixes
Il y a seuil de rentabilité lorsque la marge sur cout variable couvre, exactement, le cout
fixe : MCV = CF.

SR = (CA x CF)/ MCV

Seuil de rentabilité = Chiffre d’affaires x Charges Fixes

Marge sur cout variable

5.3 – Point Mort

Le point mort représente la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint. La
détermination du point mort nécessite de recourir à la formule suivante :

Point Mort = 365 jours x Seuil de rentabilité

Chiffre d’affaire réalisé

5.4 – Marge et Indice de Sécurité

 ~ 47 ~

a) La marge de sécurité désigne la différence entre le chiffre d’affaires annuel et le

seuil de rentabilité. Cette marge indique de combien le chiffre d’affaires peut
baisser sans descendre en dessous du seuil de rentabilité.

Marge de sécurité = chiffre d’affaires hors taxes – seuil de rentabilité

b) L’indice de sécurité (ou taux de sécurité) correspond au pourcentage de baisse

que peut supporter le chiffre d’affaires sans entrainer de perte.

Marge de securité X 100

Indice de sécurité = '
Chiffre d affaires hors taxes

5.5 – Indice de Prélèvement

L’Indice de prélèvement mesure l’importance (en pourcentage) du chiffre d’affaire à
réaliser par l’entreprise pour couvrir ses charges fixes.
Cet indicateur se détermine comme suite :

CoutsFixesX 100
Indice de prélèvement = '
Chiffre d affaires hors taxes

5.6 - Le Levier Opérationnel ou Coefficient de volatilité

Le Levier opérationnel représente l’élasticité du résultat par rapport au chiffre
d’affaires. Il exprime la variation relative du résultat par rapport à la variation relative
du chiffre d’affaire. Le Levier opérationnel (LO) se détermine comme suite :

R/ R
LO=
CAHT /CAHT

Dans l’hypothèse où le taux de marge sur cout variable et les charges fixes demeurent
constants, le levier opérationnel peut être obtenu par la formule suivante :

MCV CA
LO : =
R CA−SR

5.7 - Application
L’entreprise SANDRA est spécialisée dans la production et la vente de planches de
voile. Elle utilise pour sa gestion la méthode de cout variable.
Les renseignements prévisionnels concernant l’exercice N sont les suivants :
Fabrication et vente de planches à voile : 10 000 unités
Prix de vente d’une planche 500 $
Cout variable de fabrication d’une planche 250 $
 ~ 48 ~

Cout variable unitaire de fabrication d’une planche 50 $

Charges fixes 1 000 000 $

Travail à faire :
1. calculer la marge sur cout variable et le résultat de l’entreprise SANDR
2. Déterminer le Seuil de rentabilité
3. calculer la marge et l’indice de rentabilité
4. Calculer l’indice de prélèvement
5. Calculer le levier opérationnel
6. Indiquer quelle serait l’incidence sur le résultat d’un chiffre d’affaire supérieur de
10% aux prévisions initiales (à prix de vente constant)
7. Vérifier l’incidence de cette augmentation sur le résultat.

CHAPITRE 6 – L’Entrepreneur face aux marchés étrangers

Avant de créer son entreprise, l’entrepreneur doit s’interroger sur les possibilités
d’acheter ou de vendre à l’étranger. Or, acheter ou vendre à l’étranger exige de
connaitre les règles, normes et procédures particulières.

6.1 – Les Incoterms

Définition des Incoterms :
 ~ 49 ~

 INternational COmmercial TERMS : outils créés en 1936 par l’ICC et

régulièrement révisés. La version 2020 est applicable au 1er janvier 2020.

 L’Incoterm est une des conditions du contrat commercial parmi tant

d’autres (prix, délai, modalités de paiement, garantie en cas de défectueux…).

 L’Incoterm est lié à l’acheminement des marchandises (qu’elles soient

facturées ou pas !).

Il répartit les droits et obligations le long de la chaîne de transport entre vendeur

(expéditeur) et acheteur (destinataire).

Les Incoterms définissent :

 La répartition des obligations entre vendeur/acheteur. Qui fait quoi en

termes de transport – assurance – douanes (si applicables). Qui fournit les
documents associés.

 La répartition des coûts. Qui paie quoi en termes de transport – assurance –

douanes (si applicables) et autres prestations annexes. Le transfert des frais
se fait au “lieu de destination” associé à l’Incoterm choisi.

 La répartition des risques. Jusqu’où le vendeur est-il responsable des risques

encourus par la marchandise durant le transport ? Le transfert des risques se
fait au “lieu de livraison”. Il ne correspond pas toujours au lieu de
destination…

Les Incoterms ne traitent pas :

Le point de transfert de propriété. Celui-ci est généralement traité par la clause de

réserve de propriété stipulée au contrat ou dans les conditions générales de vente.

Toutefois, les services Financiers utilisent souvent le point de transfert des risques des
Incoterms à des fins de constatation du chiffre d’affaires.

La mécanique des Incoterms :

Les Incoterms se présentent sous forme de codes de 3 lettres et sont classés en 2

groupes :

 Incoterms Multimodaux : lorsque le contrat couvre un ou plusieurs modes de

transport (air/mer/terre/fer). Ils couvrent également le transport en conteneurs
maritimes, lorsque la marchandise est remise au parc à conteneurs. Le lieu
associé à l’Incoterm multimodal peut être divers et varié (entrepôt, port, aéroport,
frontière…). Lieux “from place to place” à définir.

- EXW – Ex-Works – À l’usine

 ~ 50 ~

- FCA – Free-CArrier – Franco-transporteur

- CPT – Carriage Paid To – Port payé jusqu’à
- CIP – Carriage Insurance Paid to – Port payé, assurance comprise jusqu’à
- DAP – Delivered At Place – Rendu au lieu de destination
- DPU – Delivered at Place Unloaded – Rendu au lieu de destination
déchargé
- DDP – Delivered Duty Paid – Rendu droits acquittés
 Incoterms Maritimes (ou fluviaux) : lorsque les points d’enlèvement et de
livraison sont des ports, ou pour des marchandises remises à la compagnie
maritime le long du navire ou à bord navire au port d’embarquement.
Généralement, du vrac et du transport en conventionnel (marchandises non
conteneurisées et chargées avec l’aide des palans, de pipelines…). Le lieu
associé à l’Incoterm maritime ne peut être qu’un port. Lieux “from port to port” à
définir.
FAS – Free Alongside Ship – Franco le long du navire
FOB – Free On Board – Franco à bord
CFR – Cost and FReight – Coût et Fret
CIF – Cost, Insurance and Freight – Coût, assurance et fret

Plus le vendeur va loin dans sa prestation logistique, plus il avance des frais qu’il
convient de répercuter sur la facture de vente.
 ~ 51 ~

6.2– Le Crédit Documentaire

Le Crédit Documentaire est l'opération par laquelle une Banque (la « Banque
Emettrice ») s'engage d'ordre et pour compte de son Client Importateur (le «
Donneur d'Ordre ») à régler à un Tiers Exportateur (le « Bénéficiaire ») dans un
Délai déterminé, via une Banque intermédiaire (la Banque Notificatrice) un Montant
 ~ 52 ~

déterminé contre la remise de Documents strictement conformes justifiant la valeur

et l'expédition des Marchandises.

a. Le crédit documentaire révocable

Selon les RUU 600 de la Chambre de commerce internationale, un crédit

documentaire révocable est une des formes du CREDOC dans laquelle la banque
émettrice peut amender ou annuler (révoqué) à tout moment ses engagements sans
que le bénéficiaire en soit averti au préalable. La banque ne souscrit aucun
engagement en faveur du bénéficiaire. Il offre peu de garanties pour l’exportateur.

b. Le crédit documentaire irrévocable

Le crédit documentaire irrévocable est une des formes du CREDOC dans

laquelle le banquier émetteur du crédit s’engage formellement et ne peut donc revenir
sur son engagement, quelle que soit l’évolution de la situation de son client. Aucune
annulation ou modification ne peut intervenir sans l’accord de toutes les parties
intéressées. Avec les RUU 600, le crédit documentaire est automatiquement
irrévocable.

c. Le crédit documentaire irrévocable et confirmé

A l’engagement irrévocable de la banque émettrice, la banque confirmatrice

s’engage à payer au bénéficiaire le montant des documents reconnus conformes,
même en cas de survenance d’évènements politiques ou économiques dans le pays
émetteur ou de défaut de payement de la banque émettrice. Il offre donc au vendeur
une sécurité optimale en couvrant les risques commerciaux, pays et banque.

6.3- Etude du cas RDM (Société Rochelaise des Mats) SPARCRAFT

Mr MUHINDO a obtenu son diplôme de licence en sciences économiques à l’UNIGOM

en 2018. Il a souhaité sortir du chômage en créant une activité au Congo rdc. Par
internet, il a proposé de collaborer avec plusieurs sociétés internationales qui
souhaiteraient s’implanter au Congo rdc. En janvier 2019, la société RDM
SPARCRAFT le contacte en vue de l’ouverture de sa filiale à Kinshasa dont
MUHINDO sera le Directeur.

Depuis plus de trente ans, la société Rochelaise des Mats (RDM) SPARCRAFT
symbolise l’excellence et l’innovation dans l’industrie nautique. Elle est spécialisée
 ~ 53 ~

dans la recherche, la conception et la fabrication des mats, bomes et gréements de

très haute qualité pour des bateaux allant de 6 à 30 mètres.

L’entreprise dispose de capacités de production importantes (plus de 6000 mats par

an) grâce à des moyens d’études et de fabrication intégrés, à des équipes
expérimentées et trois sites de production : La Rochelle (Périgny) et Theix en France
et Charlotte NC aux Etats-Unis. L’entreprise souhaite renforcer ses capacités et
réduire ses couts de production en implantant un autre bureau à Kinshasa et une
usine de fabrication à Matadi au Congo rd.

Ses produits occupent régulièrement les premières places en compétition et sont

choisis avec confiance par les plus grands constructeurs nautiques au monde. Ce
rayonnement international est étayé par un réseau important de distributeurs.

80% de la production est exportée vers l’Europe, les Etats-Unis, l’Afrique du Sud, la
Nouvelle Zélande, l’Australie, la Turquie, les Caraibes. La filiale Congolaise est
destinée à arroser le marché Chinois grâce au rapport qualité/prix de ses produits et
afin de bénéficier d’une main d’œuvre peu chère.

Les besoins d’armement en mature ses maxi-yachts nécessitent une prise en charge
particulière et RDM SPARCRAFT assure également l’ingénierie technique et
commerciale de ces projets : mature super-yachts de course ou de grande croisière.

6.3.1 gestion des importations

Importation des Etats-Unis (Annexes 1 et 2)
RDM SPARCRAFT Congo importe des pièces détachées en aluminium destinées à la
fabrication des mats. Toutes les marchandises importées des USA sont assurées
dans le cadre d’une police globale souscrite à l’année. L’un des fournisseurs est l’une
des sociétés sœurs Charleston Spar Inc, située à Charlotte NC (Caroline du Nord).

TRAVAIL A FAIRE
1.1 – Présentez les avantages et les inconvénients de l’Incoterm retenu sur la facture
en annexe.
1.2 – Analysez les modalités de règlement figurant sur cette facture.
1.3 – Pour cette importation, RDM SPARCRAFT Congo a accepté la proposition d’un
transitaire. Calculez le montant de la liquidation douanière.

6.3.2 – L’exportation de mats vers Taiwan

 ~ 54 ~

Logistique de transport (Annexes 3, 4 et 5)

La société RDM SPARCRAFT France reçoit de son agent en Asie, une demande
d’offre d’un client Taiwanais. Ce client souhaite connaitre votre prix CIF Kaohsiung
(Taiwan). Mme Turpin, responsable logistique France demande à MUHINDO de
contacter le transitaire de la société pour disposer des éléments nécessaires à cette
expédition.

TRAVAIL A FAIRE
2.1 - Calculez le cout en euros des prestations logistiques pour une vente CIF
Kaohsiung. Vous utiliserez le cours 1 euros = 1,4814 USD

Modalités de paiement (Annexe 6)

Il est prévu dans les conditions générales de vente export de RDM SPARCRAFT un
paiement par crédit documentaire irrévocable non confirmé payable par négociation.
La banque notificatrice transmet au service export de RDM SPARCRAFT l’avis
d’ouverture reçu de la banque OVERSEAS CHINESE BANK. Après vérification, aucun
problème n’est décelé.

TRAVAIL A FAIRE

2.2 Indiquez les taches à effectuer par RDM SPARCRAFT découlant de l’avis
d’ouverture reçu. Vous préciserez, en particulier, les documents à produire.
2.3 Dans le cadre précis de cette demande, indiquez les avantages et les
inconvénients du choix de cette modalité de paiement par RDM SPARCRAFT.

Survenance d’une avarie

A l’arrivée des marchandises dans les entrepôts du client chinois, un colis contenant
une trinquette était manquant. Or, sur le connaissement maritime, aucune réserve
n’était émise. L’agent de RDM SPARCRAFT vous joint immédiatement à la demande
de son client Young.

TRAVAIL A FAIRE
 ~ 55 ~

2.4 – Listez les démarches à effectuer par l’acheteur à l’arrivée

2.5 – indiquez l’attitude que RDM SPARCRAFT Congo pourrait adopter vis-à-vis
de son client. Justifiez votre proposition.

Facture de Charleston Spar Inc Annexe 1

CHARLESTON SPAR, INC INVOICE

FACNOR Invoice number : 23366
3901 Pine Grove Circle Invoice date : Nov15, 2019
Charlotte, NC 28206 Page1
USA
Bill to : Ship to :

RDM SPARCRAFT RDM SPARCRAFT CONGO

Rue Blaise Pascal 12, Bvd Lumumba
ZI de Périgny ZI de N’djili
PERIGNY 17180 KINSHASA
France CONGO RD
Customer ID Pusrchasing order Currency Payment terms

RDM05 31465 USD 60 days after date of

invoice
Payment Item Incoterm 2000 Due date
Swift transfer Best way EXW charlotte January 14, 2020

Quantity Item Description Unit price Amount

1500 470210 REAR F510 BOOM PLUG 4,36 6 540,00

1980 437020 FRTF2300 BOOM PLUG 4,25 8 415,00
4 437030 PLASMA COLLARS PAINT BOOTH 200,0 800,00
900 437040 CAM BASE 1,05 945,00
240 445155 GOOSENECK BRACKET RAW 22,34 5 361,60
225 432155 SPREADER BAR BF 70,00 15 750,00
1 420304 SPREADER BAR END 65,19 65,19

Subtotal 37 876,79
Sales Tax
Freight
Total invoice amount 37 876,79
Payment/Credit Applied
TOTAL 37 876,79
 ~ 56 ~

Annexe 2

Information concernant l’importation de pièces détachées en aluminium

1) Conditions proposées par le transitaire habituel pour l’acheminement des pièces
jusqu’à Kinshasa :
Cout du transport : depuis l’enlèvement chez Charleston Spar Inch, 3901 Pine
Gove Circle, Charlotte NC à rendu CIP aéroport de N’DJILI : 1822,45 USD
Livraison N’DJILI/ MATADI par route : 740 USD
2) Tarif de la Douane : 6%
3) Autres informations :
Coefficient aéroport : 80%
1 EUR = 1,4814 USD
Le dédouanement est réalisé au bureau de douane à l’aéroport de N’DJILI.

Annexe 3
Courriel de notre agent en Asie
Muhindo,
Nous avons reçu une demande de Young. Il souhaite recevoir uniquement deux
ensembles Bayan 37.
Pourrais- tu les livrer avant fin septembre ?
Cordialement
Wah Lee

Annexe 4
 ~ 57 ~

Éléments fournis par la responsable logistique

Ces prix sont fournis départ de l'usine de Matadi.
Un ensemble BAYAN 37 se compose des cinq références ci-après •
Référence Désignation Prix unitaire Quantités Prix total
en euros en euros
60900892010 BAYAN 37-MAST 2 644 61 2 5 289 22
60900892012 BAYAN 37-BOOM 503 77 2 1 007 54
6090089201 BAYAN 37-BOME 306,82 2 61364
T TRINQUETTE
60900892014 BAYAN 37- GRT COURANT 298,08 2 596,16
MAT
60900892015 BAYAN 37- KIT GREEMENT 246,30 2 492,60
DORMANT

Total 7 999 16

Poids total de l'expédition : 446 kg

Volume total de l'expédition : 7,60 rn3

Annexe 5

Eléments fournis par le transitaire pour l’envoi de la commande au port de

Kaohsiung
Pré acheminement Matadi/ Port de Moanda : 630 EUR
Frais de mise à FOB : 170 EUR
ISPS (taxe pour la sûreté des navires et des installations portuaires) : 3 EUR Fret
maritime : 36 USD/UP
BAF actuellement en vigueur (sujet à fluctuation) : 9 USD IUP
CAF actuellement en vigueur (sujet à fluctuation) • 5,40 0/0 du fret corrigé. Assurance :
0,8% du CIF augmenté de 100/0, garantie « Tous risques » Service : fréquence
hebdomadaire, transit time 28 jours.
Le forfait de douane export par le bureau du transitaire de Moanda est de 54
EUR/déclaration. Validité de l'offre : 30/09/2019. Cotation selon la compagnie
maritime du choix du transitaire.

Annexe 6
 ~ 58 ~

Notification d'un crédit documentaire émis par OVERSEAS CHINESE BANK

MESSAGE TYPE : 700
RECEIVED FROM : OCCCBTWIPI
BANK OF OVERSEAS CHINESE (FORMERLY
OVERSEAS CI--HNESE BANK)
27: SEQUENCE OF TOTAL : 1/1
40A: FORM OF DOCUMENTARY CREDIT: IRREVOCABLE
20: DOCUMENTARY CREDIT NUMBER: 5AMME2/00118
31C: DATE OF ISSUE: AUG31 2019
31D: DATE AND PLACE OF EXPIRY: OCT 15 2019 FRANCE
51 A : APPLICANT BANK : OCCBTWTPI 11
BANK OF OVERSEAS CHINESE (FORMERLY OVERSEAS CHINESE BANK)
KAOHSIUNG (HSIN SHING BRANCH)
50 : APPLICANT : YOUNG YACHT BUILDING CO., LTD
40 HAI CHIEN RD., CHUNG MEN VILLAGE YUAN KAOHSIUNG HSIEN TAIWAN
R.O. C.
59 : BENEFICIARY : R. D. M SPARCRAF r RUE BLAISE PASCAL —Zl DE
PERIGNY, 17185 PERIGNY FRANCE
32B : CURRENCY CODFJ AMOUNT : CURRENCY CODE : EUR/(EUROPEAN
CURRENCY UNIT (E.U.R) AMOUNT: 9181 EUR
41D : AVAILABLE WITH .. . BY ANY BANK BY NEGOTIATION
42C : DRAVIS AT SIGHT
42A : DRAWEE : OCCBTWTPI 11 BANK OF OVERSEAS CHINESE (FORMERLY
OVERSEAS CHDQESE BANK) KAOHSIUNG (HSN SHING BRANCH)
43p : PARTIAL SHIPMENTS : PROHIBITED
43 T : TRANSSHIPMENT : PROHIBITED
44A : LOADING ON BOARD/DISTPATCH/TAKING IN CHARGE AT/FROM ...
MOANDA CONGO PORT
44B : FOR TRANSPORTATION TO
KAOHSIUNG PORT
44 C : LATEST DATE OF SHIPMENT : SEP 30 2019
45A : DESCRIPTION OF GOODS AND/OR SERVICES : ALUMINUM ANODIzED
MAST DETAILS AS PER PROPORMA INVOICE NO. 15-0603 (R1) CIP KAOHSIUNG
PORT
46 A : DOCUMENTS REQUIRED : SIGNED COSMERCIAL INVOICE IN 6 COPIES
INDICATING THIS L/C No.

+INSURANCE POLICY OR CERTIFICATE IN DUPLICATE, ENDORSED IN BLANK

FOR 110 PCT 0F INV.VALUE STIPULATING THAT CLAIMS ARE PAYABLE IN
TAIWAN IN THE SAME CURRENCY PULL SET OF CLEAN ON BOARD OCEAN
 ~ 59 ~

BILLS 0F LADING MADE OUT TO THE ORDER OF BANK OF OVERSEAS

CHINESE, NOTIFY APPLICANT MARKED" FREIGHT PREPAID â € INDICATING
THIS CREDIT N0.
PACKING LIST IN 3 COPIES : COPY OF PAx ADDRESSED TO APPLICANT AND
COPY OF FAX ADDRESSED TO ISSUING BANK DATED NOT LATER THAN ONE
DAY AFTER SHIPPING DATE ADVISING NAME OF VESSEL, SHIPPING DATE
VOYAGE NO., COMMODITY QUANTITY AND INVOICE AMOUNT BENEFICIARY
’S CERT. STATING THAT ONE SET OF NON †”NEGOTTABLE DOCUMENTS
HAVE BEEN SENT DIRECTLY TO THE APPLICANT BY COURIER SERVICE
47A: ADDITIONAL CONDITIONS: CONTAINER SHIPMENT ALLOWED THE
NEGOTIATING BANK MUST ENDORSE THE LETTER OF CREDIT WITH THE
AMOUNT OF EACH PRESENTATION IF DOCUMENTS PRESENTED UNDER THIS
L/C ARE FOUND To BE DTSCREPANT, WE SHALL GIVE OUR NOTICE OF
REFUSAL AND SHALL HOLD DOCUMENTS AT YOUR DISPOSAL SUBJECT To
THE FOLLOWING CONDITION: IF WE HAVE NOT RECEIVED YOUR DISPOSAL
INSTRUCTIONS FOR THE DISCREPANT DOCUMENTS PRIOR TO RECEIPT OF
THE APPLICANT ’S WAIVER OF DISCREPANCIES, WE SHALL RELEASE THE
DOCUMENTS To THE APPLICANT WITHOUT NOTICE TO YOU LP DOCUMENTS
PRESENTED WITH DISCREPANCIES, DISCREPANCIES FEE FOR EUR.60. WILL
BE DEDUCTED UPON PAYMENT
718: CHARGES: ALL BANKING CHARGES OUTSIDE TAIWAN INCLUDING
REMITTED CHARGES ETC ARE FOR BENEFICIARY ’SACCT.
48: PERIOD FOR PRESENTATION: WITHIN 15 DAYS AFTER THE DATE OP
SHIPMENT BUT WITHINLJC EXPIRY DATE

49: CONFIRMATION INSTRUCTIONS : â €™ WITHOUT

78: INSTRUCTIONS TO THE PAYING/ACCEFI ‘ lNG/N EGOTIATING BANK: ALL
DOCS MUST BE SENT TO OUR INT â €™L OPERATIONS DIVISIONS-KAOHSIUNG
FOREIGN EXCHANGE OPERATIONS DEPARTMENT, 6FL., N01 11 WU EU 4 TH
ROAD, KAOHSIUNG TAIWAN 803 R. O. C. IN ONE LOT BY COURIER SERVICE
+UPON RECEIPT OF DOCS STRICTLY COMPLIED WITH CREDIT TERMS AND
CONDITIONS, WE WILL REMIT PROCEEDS AS PER YOUR INSTRUCTION.

+DIRECTIONS TO THE ADVISING BANK : IN THE EVENT CHARGES ARE ON

BENEFICIARY ’S ACCOUNT PLEASE COLLECT YOUR CHARGES PLEASE
 ~ 60 ~

COLLECT YOUR CHARGES FROM THE BENEFICIARY BEFORE RELEASTNG

THE ORIGINAL CREDIT INSTRUMENT TO THEM
72 : BANK T0 BANK INFORMATION : SUBJECT TO R U. U. 600

Bibliographie

1) Management et Gestion d’activités commerciales – Edition Génies des Glaciers

Paris – Auteur : Serge DI CREDICO
2) Code des Douanes de la RDC – Edition Business
3) Cours d’entrepreneuriat et PME – Pr. Edson NIYONSABA SEBIGUNDA
4) Cours de théories de la production agricole – Pr. Anselme KITAKYA
5) Internet
6) Livre des Sciences Economiques et Sociales – Edition Brodas Paris
Auteurs : Cédric PASSARD et Pierre Olivier PERL