5.

Cartographie des processus et principes de pilotage

La cartographie des processus d’une entreprise ou d’une organisation est une

représentation graphique de restituer l’identification des processus et leur interaction. Cette
représentation doit être compréhensible et partagée par tous les acteurs de l’entreprise

La gestion ou le pilotage des processus est une démarche progressive d’estimation,

d’analyse et d’amélioration des performances des processus et des produits, orientée par la
volonté d’obtenir la satisfaction des besoins des clients.

5.1. Cartographie des processus

5.1.1. Niveaux de représentation cartographique des processus

La représentation cartographique des processus peut suivre le principe d’analyse à

plusieurs niveaux (voir la partie de l’approche processus) symbolisée graphiquement dans la
figure 5.1.

Niveau 1 : Le Macro processus

Niveau2 : Les processus élémentaires

Niveau 3 : Les sous processus

Niveau 4 : Diagramme des tâches v

(dans la fiche processus et dans une v
procédure)
v
v
Figure 5.1 Cartographie des différents niveaux d'analyse

1
 Figure 5.2 Cartographie de niveau 1 : Interaction entre les différents types de processus
La cartographie de niveau 1 peut servir à présenter la finalité de l’entreprise dans un
macro-processus. Elle sert également à indiquer les interactions qui peuvent être entre les
différents types de processus : les processus de réalisation, de pilotage et de support (voir
figure 5.2).

La cartographie la plus importante est celle de niveau 2 car elle contient les processus
élémentaire que l’entreprise doit maitriser pour réaliser les produits ou services demandés par
le client. Pour divers entreprise comme les PME (Petites et Moyenne Entreprises), ce peut
être la seule cartographie à réaliser.

Le niveau 3 de la cartographie ne concerne que certains processus. Néanmoins, le niveau 4

peut exister pour la plupart des processus.

5.1.1.1. Niveau 1 : macro processus

Il s’agit de décrire l’entreprise tout entière comme un macro-processus. Cela, permet de

représenter la finalité de l’entreprise de façon schématique en identifiant : les clients ; les
produits ; la finalité et les missions (la raison d’être de votre entreprise) ; les fournisseurs.

Dans cette cartographie (voir figure 5.3), l’entreprise est déterminée par un nom, des
entrées et des sorties, et une phrase qui expose les activités qui transforment les entrées en
sorties en rajoutant de la valeur.

Entrées (demandes) venant ENTREPRISE

des CLIENTS
PRODUITS
Entrées (matières) venant Finalité et mission de
des FOURNISSEURS l’entreprise

Figure 5.3 Cartographie de niveau 1

Exemple : Prenons une entreprise X de fabrication d’échangeurs thermiques. Cette

entreprise conçoit et fabrique des échangeurs, qu’elle vend sur catalogue. Elle peut aussi

2
concevoir et fabriquer des échangeurs sur mesure. Le macro-processus de réalisation de
l’entreprise X est illustré dans la figure 5.4.

Marché Besoins Catalogue de Marché

ENTREPRISE X produits

Demandes de prix Devis

Clients Concevoir, fabriquer et Clients
Commandes
commercialiser des échangeurs Echangeurs
thermiques
Fournisseurs Matières Fournisseurs
Commandes
premières

Figure 5.4 Exemple de cartographie de niveau 1

5.1.1.2. Niveau 2 : Processus élémentaires

Le premier schéma a décrit l’entreprise comme une « boîte noire », dont on ne connaît que
les entrées et les sorties et pour laquelle nous n’avons identifié que sommairement ce qui est
censé se passer à l’intérieur. Il s’agit dans cette étape d’ouvrir cette boîte noire et d’identifier
ce qui s’y passe. Nous descendons donc d’un niveau d’analyse et engendrons la cartographie
de niveau 2 en suivant les étapes suivante :
a) Description des processus prenant en charge les entrées du macro-processus
b) Décrire les processus élémentaires qui génèrent les sorties « orphelines »
c) Décrire les processus élémentaires qui manquent dans la chaîne
a) Description des processus prenant en charge les entrées du macro-processus

La première étape de la méthode de construction de la cartographie de niveau 2, consiste à

« tracer » d’abord toutes les entrées du schéma de niveau 1. Pour chaque entrée, il faut décrire
quelle est la « boîte » qui la prend en charge. Nous nommerons cette « boîte » processus
élémentaire.

Processus élémentaires
Besoins Processus 2
Processus 4

Clients
Processus 1

Produits
Clients

Processus 3

Figure 5.5 Cartographie de niveau

Revenons à notre exemple. La première entrée du macro-processus de réalisation de
l’entreprise était « les besoins du marché ». Après avoir été sur le terrain, la « boîte noire »

3
qui prenait en charge cette entrée sera identifiée et décrite comme un processus de
« Marketing » dont la sortie est également identique à celle du macro-processus « catalogue
produits ». De plus, cette entreprise avait le processus « Commercial » qui traite l’entrée «
commandes clients » (voir figure 5.6).

Clients
Commercial
Commandes Commandes
Analyser et valider les acceptées
commandes

Marketing
March
Analyser les besoins Marché
du marché et
Besoins Catalogue de
déterminer l’offre
produits
produit

Figure 5.6. Exemples des processus de niveau 2

De la même manière, se fait le traitement de toutes les entrées du macro-processus de

l’entreprise X (voir figure 5.7).

ENTREPRISE X
Marché Marketing Marché

Analyser les besoins Catalogue de

Besoins
du marché et produits
déterminer l’offre
produit
Clients
Clients
Commercial
Devis
Commandes Réaliser les devis Commandes
Analyser et valider les
acceptées Echangeurs
commandes
expédiés
Demande
Fournisseurs
de prix Matières
Fournisseurs
Logistique entrant acceptées et
stockées
Matières Réceptionner, contrôler Commandes
premières et stocker les matières matières

Figure 5.7 Exemples de cartographie des processus traitant les entrées du m-processus

De la figure 5.7, vous constatez qu’il y a deux entrées (« demandes de prix » et «

commandes ») rentrant dans le même processus (« commercial »), dont la description initiale
(« analyser et valider les commandes ») a été étendue en « réaliser les devis et analyser et

4
valider les commandes ». C’est le fonctionnement réel de cette entreprise qui a fait créer
qu’un seul processus afin de réaliser des devis et traiter des commandes. Dans d’autres
entreprises, où deux services distincts réalisent ces activités, il est possible de faire apparaître
deux processus, un pour la réalisation des devis et un autre pour le traitement des commandes.
Après avoir tracé toutes les entrées le schéma reste incomplet vu :

• que de nouvelles « sorties internes » sont dévoilées ;

• qu’il y avait les sorties qui ne sont pas reliées à des processus élémentaires.

Les sorties encore « orphelines » sont utilisées pour déterminer les processus élémentaires
dont elles sont issues afin de compléter la cartographie de niveau 2 dans les étapes suivantes.

b) Décrire les processus élémentaires qui génèrent les sorties « orphelines »

Après avoir tracé toutes les entrées, il reste deux sorties orphelines dans l’exemple de
l’entreprise X: les produits achevés (les échangeurs) destinés aux clients et les commandes
faites auprès des fournisseurs. Cette étape va donc identifier les processus élémentaires qui les
génèrent.
Ce travail est tout à fait similaire à ce qu’il a été fait en partant des entrées. Nous vous
présentons donc seulement le résultat dans la figure 5.8. Constatez que ce travail a engendré
deux nouvelles « entrées internes » (« échangeurs fabriqués » et « besoins en matière »).

5
 ENTREPRISE X

Marché Marketing Marché

Analyser les besoins Catalogue de

Besoins
du marché et produits
déterminer l’offre
produit
Client Clients
s Commercial
Réaliser les devis Devis
Commandes Analyser et valider Commandes
les commandes acceptées
Fournisseurs
Matières
Logistique entrant acceptées et
Réceptionner, contrôler stockées
Matières et stocker les matières
premières Echangeurs Logistique sortant Echangeurs
fabriqués Contrôler, emballer et
expédiés
expédier les échangeurs
finis
Fournisseurs
Matières Approvisionnement
premières Commandes
Déclencher les
matières
commandes de matières

Figure 5.8. Exemples de cartographie des processus

traitant les sorties du macro-processus

c) Décrire les processus élémentaires qui manquent dans la chaîne

La cartographie de niveau 2 est une chaîne ininterrompue de processus élémentaires reliant

toutes les entrées et sorties de la cartographie de niveau 1. Elle se réalise en identifiant
l’enchaînement des activités indispensables pour transformer les demandes des clients en
produits qui satisferont cette demande. Cela, demande une analyse du cheminement des
différents flux dans l’entreprise, et un travail collectif avec les responsables de l’entreprise.

Il se restitue de façon graphique dans la cartographie des processus élémentaires, qui fait
montrer les processus, leurs entrées et sorties et leurs interactions.

Il s’agit de décrire les processus qui prennent en charge chaque « sortie interne » (dans
notre exemple les « commandes acceptées » et « matières stockées »). Ce travail peut se faire
également dans l’autre sens, en partant des « entrées internes » (les « échangeurs fabriqués »
et « besoins en matières »).

Le schéma de figure 5.9 présente le résultat de ce travail pour l’entreprise X. Remarquez

que de nouveaux processus sont apparus (études, achats, prospection, planification et
approvisionnement). Constatez aussi que de nouvelles entrées et sorties « internes » sont
retracées, principalement pour expliquer les interactions entre les processus.

6
 Comme nous avons déjà vu dans le cours de l’approche processus l’achat est un processus
support. En revanche, dans l’entreprise X, la cartographie des processus de réalisation inclut
les achats de matières premières. Cela a été pour bien mettre en clarté les liens de ce
processus avec un certain nombre d’autres processus de réalisation (conception,
approvisionnements....). Les autres achats ont été distribués dans les processus support «
moyens généraux » et «équipements industriels».

7
Figure 5.9 Exemple d’une cartographie des processus élémentaires de réalisation d’une entreprise de production

8
5.1.2. Cartographie des processus supports
Dans cette section, nous appliquons les étapes de construction des cartographies expliquées
précédemment sur l’exemple de l’entreprise X. Cela engendre les cartographies de niveau 1 et
2 des processus supports, représentées dans les figures 5.10 et 5.11 respectivement.

Figure 5.10 cartographie de niveau 1 comportant les processus support

Figure 5.11 Exemple des Processus support d’une entreprise X

5.2. Principes de Pilotage

Le pilotage est une méthodologie progressive d’analyse, d’évaluation et d’amélioration des

performances des produits et des prestations. Il se met sous la responsabilité de

9
  la direction générale, au niveau de l’entreprise dans son ensemble comme un
processus de pilotage;
 le responsable du processus au niveau de chaque processus.

5.2.1. Processus de pilotage

Le processus de pilotage dont la cartographie sera illustrée dans la figure 5.12, est un
ensemble d’activités et de processus qui servent à établir & déployer les lignes directrices
d’une organisation, à contrôler & corriger ses activités et à analyser & améliorer son
fonctionnement.

Figure 5.12 Exemple d'une cartographie de niveaux 2 des processus de pilotage

5.2.1.1. Etablir et déployer les lignes directives

10
 Les activités de pilotage ou le processus de pilotage établir et déployer les lignes
directrices sont :
• identifier et diffuser les lignes directrices à long, moyen et court terme (mission,
politique et objectifs) qui serviront de cadre au pilotage
• rétablir ces lignes directrices régulièrement en fonction des résultats fournis par le
processus analyser & améliorer

Ces lignes directives peuvent se situer à long, moyen ou court terme :

 la directive à long terme consiste à définir la mission de l’entreprise, sa raison d’être,
sa finalité, son métier, comme :
o Entreprise 1 : Concevoir, développer et maintenir des applications
informatiques bancaires.
o Entreprise 2 : Réaliser le transport de matières dangereuses.
 La directive à moyen terme est désignée par: stratégie, plan moyen terme, projet
d’entreprise, politique qualité…, et définit les conditions dans lesquelles l’entreprise
souhaite mettre en œuvre sa mission, à titre d’exemple :
o Entreprise 1 : Assurer une domination dans le développement des applications
informatiques bancaires aux meilleurs standards de la profession.
o Entreprise 2 : Devenir le premier transporteur de matières dangereuses dans
l’est.
 La directive à court terme est un objectif mesurable à court terme par un indicateur,
comme :
o Entreprise 1 : Obtenir une disponibilité moyenne de nos serveurs à 95 %.
o Entreprise 2 : Atteindre 30 % de part de marché à fin 2021.

5.2.1.2. Contrôler et corriger

Contrôler consiste à découvrir des anomalies, c’est-à-dire les différences entre ce qui est
constaté par rapport à ce qui est attendu.

Corriger consiste à soumettre un produit, une prestation ou une situation d’un état anormal
(non-conforme) à leur état normal prévu.

La fonction contrôler & corriger peut également être prise comme un processus de
pilotage dont les activités sont :

11
 • identifier et réaliser les contrôles nécessaires pour assurer la conformité des produits ou
prestations
• corriger les anomalies ou erreurs détectées
• sauvegarder, au moins statistiquement, le nombre et la nature des anomalies

La mise en œuvre opérationnelle des activités contrôler et corriger est de la responsabilité

de chaque responsable d’un processus. Elles sont intégrées dans les activités de réalisation.
C’est même fréquemment dans les procédures de fabrication que les modalités de contrôle
sont identifiées.
Le bon fonctionnement global du processus contrôler & corriger incombe généralement au
responsable de la qualité.

5.2.1.3 Analyser & améliorer

La fonction analyser & améliorer est traité ainsi comme un processus dont les activités
consiste à :
 réaliser l’analyse du bon fonctionnement de tous les processus de l’entreprise,
notamment à travers des données (indicateurs) présentées dans des tableaux de bord ;
 déclencher et suivre des actions correctives, préventives, ou d’amélioration à chaque
fois qu’un processus (ou un ensemble de processus) n’atteint pas ses objectifs où :
o les actions correctives sont destinées à éviter qu’une anomalie ne se reproduise
pas ;
o les actions préventives sont destinées à éviter qu’un risque ne se réalise pas ;
o les actions d’amélioration concernent toute action décidée, en l’absence d’une
anomalie, simplement pour améliorer les performances d’un processus.

Le processus analyser & améliorer marche selon un cycle régulier (quotidien,

hebdomadaire, mensuel...) selon la nature des activités.

Le bon fonctionnement global du processus analyser & améliorer incombe généralement

au responsable de la qualité.

5.2.1.4. Processus d’aide au pilotage : Ecouter les clients et Auditer

L’intention du processus Ecouter les Clients est double :

12
  comprendre les besoins et attentes du marché afin de les intégrer dans les lignes
directrices (ex. actions de sondage : enquêtes, rencontres sur des salons…)
 obtenir des informations sur le niveau de satisfaction des clients, afin de déclencher
des actions d’amélioration pour les processus concernés.

L’audit interne est un mode de surveillance interne qui fournit :

 une situation des lieux, mettant en évidence les points forts et les points délicats du
processus audité ;
 l’identification des éventuelles non-conformités ou dysfonctionnements détectés ;
 des propositions d’opérations d’amélioration.

5.2.2. Processus de pilotage et l’approche PDCA

En rapprochant les étapes de l’approche PDCA avec les fonctions ou les processus de
pilotage, nous remarquons qu’ils ont le même sens comme il sera montré dans le tableau 5.1.

L’approche PDCA Processus de pilotage

Observations
concerné
Il s’agit avant tout d’identifier les objectifs
et performances attendus des processus
1. Identifier & • Établir & déployer les ainsi que leur forme d’organisation.
formalizer lignes directrices Tout ceci est modélisé dans la
cartographie et les fiches processus (qui
doivent être validées par la direction).
Les processus :
 Contrôler et corriger
2. Évaluer ou
• Analyser & améliorer  Auditer
mesurer
 Écouter les clients
Permettent de fournir de données d’entrée.
• Analyser & améliorer La fonction d’amélioration va impacter
l’un ou l’autre des processus.
3. Améliorer
• Établir & déployer
les lignes directrices
La mesure nécessaire à la validation est
établie par le processus Analyser &
• Analyser & améliorer
améliorer, à partir des données fournies
4. Valider par les autres processus cités en étape 2.
• Établir & déployer
La validation est généralement exprimée
les lignes directrices
par le processus Établir les lignes
directrices.

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Bibliographie

Brandenburg, H., & Wojtyna, J. P. (2003). L’approche processus. Mode d’emploi.

https://www.advaloris.ch/nos-services/intelligence-organisationnelle/amelioration-de-
performance-operationnelle-organisationnelle-dune-entreprise/le-pilotage-des-processus

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