07 - Guide Risques

DIGTM/SAGS Réseau MOA
Guide risque version provisoire du 19/07/12
GUIDE RISQUES
(Version Juillet 2012)
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Ce guide est un outil s’adressant aux services de maîtrise d’ouvrage routière de l’Etat visant à les aider à
mettre en place des démarches de management des risques pour leurs opérations d’investissement routier.
Il comporte 4 chapitres et 4 annexes.
Ce guide a été élaboré par un groupe de travail constitué de :

- Francis BUGEAUD DREAL Aquitaine
- Laurent CALVALIDO DRIEA-IF
- Laetitia FLOHART DREAL H.Normandie
- Vincent GAUTHIER DREAL Bretagne
- Hélène KLICH DGITM/DIT/MARRN
- Thérèse PLACEK CETE Nord Picardie rédacteur
- Rémi GOMES QUALIFORM rédacteur
- Tann NGUON DGITM/BCS4 coordinateur
Nous remercions les personnes ci-après qui ont, par leurs remarques et observations, contribué à
compléter ce document.
- Alain GOERGEN
- Virginie KHOMENKO
- Caroline CORIAT
- Mathias RACHET
- Loïc MIGNON
- Arnaud PARMENTIER
- Laurent LEFEVRE
- Claire CAFFIN
- Nathalie RICHER
- Jean-Yves PEIGNE
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Avant-Propos
La circulaire du 7 janvier 2008 a fixé les modalités d’élaboration, d’approbation et d’évaluation d’une
opération d’investissement sur le réseau routier national.
Pour atteindre les objectifs visant à l’amélioration du pilotage et de la maîtrise des opérations (en
particulier financière), la circulaire exige notamment la mise en place de plan qualité d’opération (PQO).
L'objet de ce plan qualité d’opération est de préciser les dispositions que le service de maîtrise d’ouvrage
mettra en place pour garantir l’exécution d’une opération de qualité, respectant en particulier les termes
de la commande stratégique qui aura préalablement été formulée par la DGITM. La définition de ces
dispositions au PQO s’appuie notamment sur une analyse des risques de l’opération.
L’introduction de l’analyse des risques dans le pilotage d’un projet, se présente actuellement comme une
approche intuitive mais peu formalisée dans les services de maîtrise d’ouvrage.
Les responsables d’opération chargés de rédiger ces PQO ont exprimé le souhait de disposer de
recommandations pour appréhender ce volet « Analyse des risques ». C’est pour répondre à ce besoin que
ce guide a été rédigé, dans le cadre du réseau maîtrise d’ouvrage animé par la DIT.
Toutefois, il est important de souligner, que l’analyse des risques s’inscrit dans une démarche
managériale de service. La production de PQO, et particulièrement l’analyse des risques, nécessite la mise
en œuvre au préalable d’un système de management de la qualité (SMQ) au sein du service de maîtrise
d’ouvrage. En effet, l’organisation du service et la mise sous pilotage des procédures et actions internes
courantes sont une base utile pour faciliter la mise en œuvre d’une approche d’analyse des risques des
opérations, voire indispensable pour tendre vers une démarche de management des risques.
Enfin, il ne faut pas écarter le recours à une assistance externalisée, pour mener l’analyse des risques et
mettre en place la gestion de ces risques, si les enjeux, les risques et les contraintes d’une opération sont
très importants.
Ainsi ce guide, dont le cadre d’utilisation a été préalablement précisé, fournit des éléments de
méthodologie de management des risques (chapitre 2), et présente un exemple d’élaboration d’un plan de
management des risques (chapitre 3) à partir des outils et exemples fournis en annexes.
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Sommaire
1. Introduction .......................................................................................... 5
2. Méthode pour la mise en place d’un dispositif de management des
risques ....................................................................................................... 6
2.1. Les différentes étapes du management des risques ............................................ 6
2.2. Etape 1 – Identification et Inventaire des risques ............................................... 6
2.3. Etape 2 – Evaluation et hiérarchisation les risques ............................................ 7
2.4. Etape 3 – Définition d'un programme d’actions ................................................... 9
2.5. Etape 4 – Mise en œuvre et suivi de la mise en œuvre des actions de traitement
des risques ..................................................................................................... 10
2.6. Etape 5 – Nouvelle évaluation des risques / Nouvel inventaire des risques ....... 11
3. Intégration de la démarche de management des risques dans la vie du
projet et exemple d’outils de mise en œuvre .............................................. 12
3.1. Elaboration d’un plan de management de risques ............................................. 12
3.2. Inventaire des risques ..................................................................................... 12
3.3. Plan management des risques .......................................................................... 13
4. Conclusion ........................................................................................... 15
Annexes .................................................................................................... 16
Annexe 1 – Liste non exhaustive des risques ......................................................... 17
Annexe 2 – Plan de management des risques (exemple) ......................................... 17
Annexe 3 – Tableau de criticité (exemple DRIEA-IF) ............................................... 17
Annexe 4 – Liste non exhaustive de documents exemples ...................................... 17
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1. Introduction
Un risque est un événement plus ou moins probable dont l’apparition peut affecter l’atteinte des objectifs
assignés à un projet.
L’analyse de risques et la gestion des risques figurent parmi les outils classiques pour piloter de façon
maîtrisée des projets complexes et exposés à différents risques pouvant compromettre leur aboutissement.
Or une opération d'investissement routier est par nature complexe. En effet, elle est porteuse de nombreux
enjeux parfois antagonistes ; elle nécessite de mener de façon imbriquée diverses procédures souvent
longues et elles-mêmes complexes, requérant la participation et l’approbation de nombreux acteurs tels
que la concertation avec les acteurs locaux, les études et enquêtes issues de la réglementation
environnementale, les acquisitions foncières, la passation et la gestion de marchés publics ; elle doit
atteindre des niveaux de performance élevée sur différents plans : respect des réglementations,
performance technique des ouvrages, sécurité des usagers, maîtrise des coûts, maîtrise des délais,
intégration des principes de développement durable, etc.
Chacune de ces étapes, de même que leur imbrication est porteuse de risques, qui s’ils se concrétisent
peuvent amener la non-réussite de cette étape, et par suite influer sur les conditions de réalisation du
projet.
C’est pourquoi, la circulaire du 7 janvier 2008 fixant les processus de réalisation des opérations
d'investissement sur le réseau routier national préconise une démarche spécifique d’analyse de risques
pour le bon déroulement des opérations.
En effet une analyse des risques, suivie d’une démarche de gestion des risques, est à même de permettre
de maîtriser ces risques car elle consiste à les identifier, à les analyser, à définir des actions pouvant
réduire leur probabilité d’occurrence, ou réduire leur impact sur le déroulement du projet et enfin à mettre
en œuvre ces actions et à évaluer leur efficacité, et ce tout au long de la vie du projet. Toutefois, tous les
risques ne peuvent être éliminés totalement et une opération sans risque n’existe pas.
Le présent guide propose une méthode, des conseils et des exemples d’outils à mettre en œuvre pour
initier et mener une démarche de management des risques pour un projet routier. Le dispositif proposé est
à adapter à l’envergure, aux enjeux de chaque opération, ainsi qu’aux méthodes et outils de pilotage déjà
en place dans les services.
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2. Méthode pour la mise en place d’un dispositif de

management des risques
2.1. Les différentes étapes du management des risques
Le management des risques comporte 5 étapes :
1- Identification et inventaire des risques auxquels est exposée l’opération d’investissement routier
2- Evaluation et hiérarchisation des risques
3- Définition d’un programme d’actions visant à éliminer, minimiser ou palier les risques identifiés
4- Mise en œuvre et suivi de la mise en œuvre de ces actions
5- Nouvelle évaluation des risques / Nouvel inventaire des risques
Les deux premières étapes correspondent à l’analyse des risques, les 3 dernières à la gestion des
risques.
Le processus de management des risques est cyclique. Il doit être mené et ses étapes répétées tout au long
du déroulement du projet. L’un des éléments du dispositif de management des risques sera la définition
de la périodicité ou des moments, ainsi que de la façon suivant laquelle cette procédure sera réitérée.
2.2. Etape 1 – Identification et Inventaire des risques

Un risque est un évènement plus ou moins probable dont l’apparition peut affecter l’atteinte des objectifs
assignés au projet. Les risques peuvent être d’origine externe au projet, c’est à dire amenés par des
facteurs externes au projet, ou interne au projet, c’est à dire liés à des facteurs propres au projet. Les
risques évoluent au cours de l’avancement du projet : certains risques sont propres à certaines phases du
projet et disparaissent avec leur clôture ; certains risques liés à un contexte extérieur donné peuvent
devenir sans-objet lors d’une évolution de ce contexte ; certains événements/incidents extérieurs au projet
ou propres au projet peuvent faire apparaître des risques non identifiés comme tels jusqu’alors.
Il importe d’identifier et de faire l’inventaire des risques auxquels est exposé l’opération. Un inventaire
initial est mené lors de la mise en place du dispositif de management des risques, il sera à renouveler au
cours de l’opération pour tenir compte de l’évolution des risques et intégrer les changements induits par
des événements ou incidents plus ou moins liés au projet ou à son contexte.
L’inventaire des risques est établi sous la responsabilité du maître d’ouvrage. Il est préconisé de mener cet
inventaire au travers d’une ou plusieurs séances de « brainstorming » rassemblant un panel large des
acteurs intervenant ou connaissant le projet : techniciens et administratifs, responsable qualité et/ou
agents d’autres services de la DREAL, des experts extérieurs etc…, ainsi que, dans certaines conditions,
d' acteurs de la maîtrise d’œuvre.
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La méthode suivie pour ce « brainstorming » reste ouverte. Elle doit être adaptée à la taille de l’opération
et à la configuration des équipes en place. Le « brainstorming » sera plus ou moins structuré et dirigé. On
pourra balayer successivement les différentes étapes ou procédures que le projet doit franchir, aborder les
différents acteurs, partenaires et leur positions ou contributions attendues pour le projet, s’attarder en
particulier sur les interfaces. La question à soumettre au panel pour chaque point ou acteur est : quels sont
les points faibles potentiels du projet sur ce point, quels sont les problèmes potentiels qui pourraient
apparaître ?
L’identification des risques ne consiste pas seulement à nommer le risque. Il convient de le caractériser.
Ainsi il convient de distinguer les éléments ou événements qui amènent ce risque, les causes de ce risque,
la période d’exposition à ce risque (à quel moment du projet peut-il se manifester), si la survenance de ce
risque peut être annoncée par des signes avant-coureurs. Il convient également de lister les conséquences
qu’aurait la survenance de ce risque sur le déroulement du projet. Il convient aussi de chercher à détecter
les interactions entre les différents risques identifiés. Dans le cadre de la mise en place d’un système de
management des risques très élaboré et formalisé, pour un projet d’envergure ou présentant de forts
enjeux, l’inventaire peut aboutir à la création d’un répertoire des risques, comportant une fiche d’identité
pour chacun d’eux.
Au stade du brainstorming, il convient de ne pas se censurer dans l’inventaire et de lister tous les risques
touchant l’opération. Par la suite, et avant l’étape 3 consistant en l’élaboration d’un programme d’actions,
on pourra distinguer les risques courants et les risques spécifiques. On entend par risque courant un
risque habituel, commun à la majeure partie des projets et connus par expérience et faisant l’objet d’un
traitement solide et éprouvé à l’aide d’un processus, d’une loi ou réglementation, d’une procédure, d’une
note de service ou d’une norme technique. Dès lors un risque courant n’a pas vocation à être pris en
compte dans la suite de système de gestion des risques. A contrario, un risque spécifique est un risque
non couvert ou insuffisamment couvert par une procédure existante. Il peut s’agir de :
- La déclinaison d'un risque courant pour lequel soit l’occurrence est plus probable, soit les effets
plus graves, si bien que les processus de traitement en place ne semblent plus suffisants
- Un risque habituel mais mal traité par les équipes en place ou les méthodes (organisation, système
de management de la qualité,…)
- Un risque inhabituel car découlant des particularités du projet considérés, et totalement absent des
procédures générales en place et appliquées.
Les risques spécifiques ont vocation à être pris en compte dans la suite de l’analyse des risques et
couverts par le dispositif de gestion des risques qui sera mis en place.
On trouvera dans l’annexe 1, une « liste non-exhaustive de risques » pour une opération routière qui
pourra être utilisée comme une première grille de questionnement, et aider ainsi à démarrer l’inventaire
des risques d’un projet donné. Cet inventaire nécessite en effet pour être mener à bien un questionnement
propre à l’opération et son stade d’avancement.
2.3. Etape 2 – Evaluation et hiérarchisation les risques

Tous les risques identifiés lors de la phase d’inventaire précédente n'ont pas la même probabilité de
réalisation et ne sont pas égaux en terme de gravité de leurs conséquences. Il est donc nécessaire
d’évaluer ces risques pour permettre de les hiérarchiser. Cette hiérarchisation a pour but de pouvoir
orienter les efforts et l’attention vers les risques les plus graves et inacceptables pour l’opération.
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Evaluer un risque consiste à :

- Estimer la probabilité d’apparition de chacun des risques
- Estimer le niveau de gravité de chacun des risques en terme d'impact sur le projet (peuvent entrer
ici en ligne de compte : délais, coût, sécurité des usagers, acceptabilité sociale et politique,
sécurité juridique, pénal pour les responsables, image pour les acteurs, etc.),
La théorie de l’analyse et de la gestion des risques définit la notion d’acceptabilité du risque comme étant
la combinaison de la probabilité d’occurrence de ce risque et de la gravité des conséquences de sa
survenance sur le bon déroulement du projet. On peut alors considérer et appliquer l’échelle suivante pour
qualifier l’acceptabilité des risques : acceptable ou négligeable, indésirable ou à surveiller, inacceptable.
Un tableau peut être utilisé pour construire cette évaluation et permettre de hiérarchiser ces risques. Ce
tableau appelé tableau de criticité des risques (ou matrice d’évaluation des risques) permet de
représenter les zones de criticité (ou d’acceptabilité) des risques.
Pour construire ce tableau, une méthode simple utilisée couramment consiste à noter les enjeux attachés à
un risque sur une échelle de 1 à 4 et d’évaluer la probabilité d’apparition de cet évènement sur une échelle
de 1 à 4. En multipliant ces deux notes, on détermine la criticité du risque (voir exemple ci-après).
Zone de risque
inacceptable (RI)
Probabilité ou fréquence d'apparition du risque
Improbable ou Peu probable ou Probable ou Très probable ou

rare - 1 peu fréquent - 2 fréquent - 3 très fréquent - 4
Très grave ou RS - 4 RI - 8 RI - 12 RI - 16
inacceptable -4
Niveau de Grave ou majeur - RA - 3 RS - 6 RI - 9 RI – 12

gravité des 3
dommages
causés ou Moyen - 2 RA - 2 RS - 4 RS - 6 RI - 8
potentiels
Mineur ou faible -1 RA - 1 RA - 2 RS - 3 RS - 4
Zone de risque Zone de risque à

acceptable (RA) surveiller (RS)
Les indications de la probabilité, de la gravité et de l’acceptabilité de chaque risque ne sont pas des
valeurs mesurées. Elles sont davantage des évaluations « à dire d’experts ». Elles doivent rester, avant
tout, des ordres de grandeur relative. En effet, l’objectif de l’évaluation des risques est de pouvoir les
hiérarchiser pour orienter les efforts et l’attention vers les risques qui sont les plus inacceptables pour le
projet. Chaque UMO doit pour chaque opération calibrer une échelle d’évaluation.
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Une grille d’évaluation de la DRIEA-IF est fournie à titre d’exemple, en annexe 3. Cette grille constitue
une approche déjà très élaborée et aboutie. Elle définit une échelle de notation sur cinq points pour
différents types de conséquence potentielle d’un évènement (sécurité, environnement, réputation, qualité,
coût, délai).
2.4. Etape 3 – Définition d'un programme d’actions

Une fois les risques identifiés et hiérarchisés, il convient de bâtir un programme d’actions pour leur
traitement. A priori, cette étape concerne les risques spécifiques, puisqu’au cours de l’analyse des risques,
les risques couverts de façon satisfaisante par des procédures générales auront identifiés (voir distinction
entre risques courants et risques spécifiques à l’étape 1). Le service UMO choisit ainsi les risques qu'il
place sous pilotage spécifique.
Une action traitement d’un risque peut avoir des objectifs différents :
- éviter l’occurrence d’un risque ou limiter sa probabilité, en agissant sur ces causes
- anticiper occurrence du risque, en détectant des événements annonciateurs
- traiter les conséquences de l’occurrence du risque, par anticipation ou après survenance du risque
La méthode proposée est de déterminer les actions à mettre en œuvre au travers du questionnement
suivant :
1. Peut-on éliminer le risque ? Si oui, quelles actions mettre en œuvre ?
2. Peut-on éliminer certaines causes du risque ? Si oui, quelles actions mettre en œuvre ?
3. Peut-on diminuer les effets du risque ? Si oui, quelles actions mettre en œuvre ? Peuvent-elles ou
doivent-elles être mises en place ou préparer avant la survenance du risque ?
4. Comment peut-on détecter la survenance du risque ? Quels sont les évènements clés à surveiller ?
A l’issue de ce questionnement, différents types d’actions peuvent être mises en œuvre :

- des actions d’élimination du risque visant à supprimer les causes du risque. Ces actions peuvent
consister à :
• revoir les objectifs du projet (exemple : augmentation de la marge sur les coûts, délais,
performances) nécessitant souvent une négociation avec la maîtrise d’ouvrage centrale,
• procéder à un aménagement de la solution envisagée (en s’assurant que la nouvelle
solution n’introduit pas de nouveaux risques),
• mettre en place une solution palliative (par exemple, prendre un AMO environnement pour
la constitution d’un dossier CNPN important),
- des actions qui visent à diminuer la probabilité d'apparition de l’évènement redouté (par exemple,
mettre en place un processus « Prise en compte de l’exploitant », pour éviter un refus de
l’exploitant à la remise d’ouvrage),
- des actions consistant à réduire les conséquences de l’événement redouté jusqu’à un niveau
acceptable,
- des actions de surveillance du risque. Ce type d’actions constitue classiquement la tâche de
contrôle et de suivi des risques. Il est particulièrement important dans le cas où les conséquences
sont d’autant plus importantes que le problème est détecté tardivement.
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Il est à noter qu’une mesure d’élimination, de réduction ou de surveillance d’un risque est supposée être à
valeur ajoutée et surtout ne pas avoir un coût plus élevé que le coût des dommages consécutifs à
l'occurrence du risque. Pour cela, il est nécessaire d’évaluer l’ordre de grandeur des coûts liés à
l’occurrence d’un risque ainsi que celui du coût de l’action à mettre en œuvre pour l’éviter ou atténuer ses
effets. L' évaluation du coût de la survenance d'un risque aura été menée ,de façon plus ou moins poussée
et formalisée , au stade de l’analyse de criticité du risque.
Après avoir défini les actions de traitement, une estimation du risque résiduel est menée. On évalue à
nouveau chaque risque suivant la même grille d’évaluation en supposant que les actions décidées ont été
menées et ont eu l’efficacité escomptée. Le risque résiduel doit autant que possible être « acceptable ou à
surveiller ». Si le risque résiduel reste « inacceptable », des actions d’alerte vers d'autres parties prenantes
(DIT, co-financeurs, etc.) peuvent être envisagées. En effet, le traitement de certains risques peut dépasser
les prérogatives et responsabilités de l'équipe chargée de l'opération, et nécessiter des actions conjointes
de la part d'autres partenaires de l’opération. Toutefois, a minima, l'équipe devra définir des actions de
suivi nécessaires pour informer les parties prenantes avec lesquelles l’information sur l’existence du
risque aura été partagées.
A l'issue de cette réflexion, des actions d'élimination, de réduction et de surveillance des risques ou de
traitement préventif ou curatif de leur conséquence sont donc définies. L'ensemble des risques et des
actions de traitement, avec les indications nécessaires à leur mise en œuvre (responsables de leur mise en
œuvre, délai de mise en œuvre…) peuvent être regroupés et mis en forme dans le Plan de Management
des Risques, qui peut prendre la forme d’un tableau de synthèse (cf. 3.3)
2.5. Etape 4 – Mise en œuvre et suivi de la mise en œuvre des actions de

traitement des risques
La définition du programme d’actions de traitement des risques se sera accompagnée de la désignation
pour chaque action d’un responsable qui doit mettre en place l’action et de pilotes pour tout le programme
ou pour une partie donnée du programme d’actions.
L’UMO aura également pris soin de définir les modalités d’animation et de pilotage du dispositif, avec un
souci d’efficacité et de pertinence, et d’insertion la plus harmonieuse possible dans les procédures
globales de pilotage du projet.
Par exemple, le management des risques peut être un point de l’ordre du jour des réunions de revue de
projet régulières, ou faire l’objet de réunions spécifiques qui devront toutefois être suffisamment
fréquentes pour permettre un suivi pertinent et lancer les ajustements nécessaires.
Le ou les pilote(s) du programme d’actions :

- s’assure(nt) de la mise en œuvre effective des actions prévues
- évalue(nt) l’efficacité des mesures mises en œuvre,
- veille(nt) à leur stabilité dans le temps.
Pour aider à ce pilotage un tableau répertoriant les actions de traitement et permettant leur tri selon la date
à laquelle les actions doivent être menées, ou encore selon l’inacceptabilité du risque visé, pourra être mis
en place.
Certaines dispositions définies et mises en place dans le cadre d'une démarche de management des
risques, pourront, si le risque apparaît finalement « courant », être inscrites dans le SMQ global du
service.
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2.6. Etape 5 – Nouvelle évaluation des risques / Nouvel inventaire des

risques
Dans le cadre de la mise en place d’un dispositif de management des risques, il est nécessaire de décider
et de décrire à quel rythme et selon quelles modalités une réévaluation systématique des risques (revue
des risques) et un nouvel inventaire des risques seront menés.
En effet, les risques évoluent et ils doivent être réévalués, et inventoriés assez régulièrement au cours du
projet. On peut envisager que ces étapes aient lieu :
- périodiquement (semestriellement)
- lors d’un changement de phase du projet,
- lors d’un incident (technique, politique, …) En effet, même s’il fait en général l’objet d’un
traitement immédiat, il est nécessaire de vérifier qu’un incident n’entraine pas de nouveaux
risques ou qu’il n’est pas révélateur d’un ensemble de risques non identifiés jusqu’alors.)
En outre les revues de projet et d'opération, ainsi que plus spécifiquement les revues de suivi des actions
de traitement des risques sont des moments privilégiés au cours desquels une évolution des risques peut
être déceler et amener la décision de mettre à jour l'analyse des risques.
Dès lors, il s’agit de dérouler la méthode, à nouveau, à partir de l’étape 1.
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3. Intégration de la démarche de management des risques

dans la vie du projet et exemple d’outils de mise en œuvre
Les SMQ des activités de maîtrise d'ouvrage routière prévoient à certaines étapes de l'opération une
analyse des risques, en particulier, lors de l’élaboration et de la mise à jour du PQO. La méthode proposée
ici permet de mener cette démarche.
Une ou deux réunions spécifiques permettent de s’approprier la démarche et d’aboutir au premier

inventaire des risques et aux plans d’actions associés (étapes 1, 2 et 3 de la méthode, cf. §2.1).
L'amplitude de ces réunions et l'éventail des personnes sollicitées sont à arrêter en fonction de l'ampleur
de l'opération, et de la dynamique d'association qui peut également être recherchée.
Puis, l'équipe définira le cadre dans lequel la gestion des risques s’effectuera (étapes 4 et 5 de la
méthode, cf. §2.1). En effet, le service peut choisir de procéder à la revue des risques au cours des revues
de projet, revues d’opération, et au cours des réunions clés de changements de phase. La démarche de
gestion des risques est ainsi intégrée au management de projet et s’adapte à l’organisation déjà mise en
place au sein des services.
Cependant pour des projets à fort enjeu, il est peut être pertinent de prévoir des réunions spécifiques
périodiques dédiées à la gestion des risques. Lors de ces réunions, un suivi particulier des actions initiées
suite à l’analyse de risques sera effectué et les risques seront réévalués en fonction de l'avancement du
projet et de l'évolution du contexte. Dans ce cadre, il pourra être fait appel à un AMO qui animera ces
revues des risques et assurera, préalablement aux réunions, le recueil et la formalisation des informations
de suivi.
Les grandes étapes de l’opération doivent être l’occasion d’une analyse transversale et formalisée des
risques liés à cette opération. En règle générale, les risques identifiés structurants pour le projet ont
vocation à être inscrits dans le PQO afin de permettre le partage avec l’ensemble des acteurs impliqués et
la conservation de la mémoire malgré les changements d’équipe.
3.1. Elaboration d’un plan de management de risques

On se reportera utilement aux annexes 1, 2 et 3 qui constituent des exemples d'outils pouvant être mis en
œuvre et servir ainsi d’aide pour initier une démarche d'analyse et de gestion des risques. Avec la
pratique, les services pourront alors bâtir leur propres supports et outils.
Les exemples d'outils donnés ci-après concernent essentiellement les 3 premières étapes de la méthode
décrite au §2.1 du guide.
Il convient de ne pas négliger les 2 dernières étapes de la méthode (cf. Etape 4 – Mise en œuvre et suivi
des actions et Etape 5- Réévaluation et nouvel inventaire des risques) même si aucun outil spécifique à
ces étapes n'est présenté.
3.2. Inventaire des risques

Lors de la mise en place du dispositif de management des risques, puis à chaque fois qu’il est jugé
opportun de refaire un inventaire des risques, on organise une réflexion collégiale de type « remue-
méninges » associant des personnes ayant à agir dans le cadre du projet donné et éventuellement des
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personnes ayant une expérience de projets routiers similaires à celui qui est traité. L’ampleur de cette
réflexion collégiale est adaptée au projet à traiter.
La liste des risques fournie en annexe 1 peut servir de guide et d’amorce à cette réflexion collégiale : on
parcourt ces risques suggérés et on note tous les risques potentiels pouvant être rapportés à l’opération.
Cette liste n’est pas exhaustive, elle est complétée par le produit de la réflexion collégiale. Une fois cet
inventaire de risques réalisés, on ne garde dans le PQO de l’opération que les risques non traités par le
SMQ et on passe à l’étape suivante (voir §3.3).
3.3. Plan management des risques

Après avoir inventorié les risques, il est nécessaire de les évaluer puis de les traiter. L’ensemble des
actions d’évaluation et de traitement d’un risque peuvent être regroupées dans un tableau de synthèse
appelé « Plan de management des risques ».
L’annexe 2 du guide fournit un exemple de « plan de management des risques ». Il prend la forme d’un
tableau au format Calc comportant deux parties :
Ø La 1ère partie, : identification et évaluation des risques ( à gauche du tableur)
Dans cette partie, on renseigne :

− le type générique de risque (colonne A),
− le libellé précis du risque (l’événement redouté – colonne B),
− le moment clé (le moment où le risque est susceptible d’être présent ou d’apparaître – colonne C),
− les causes et le contexte (à développer de manière le plus précis possible afin de ne pas passer à
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côté d’une cause possible du risque – colonne D),

− les effets redoutés du risque (colonne E).
Une fois ces éléments renseignés, on évalue le risque en appliquant une méthode pour coter la criticité des
risques, au travers par exemple tableau de criticité (cf. §2.3 du présent Guide et l’annexe 3) en donnant :
− une estimation sur la gravité du risque (colonne F),
− et sur sa probabilité d’occurrence (colonne G).
La couleur de la colonne H est reprise des couleurs identifiées dans le tableau de criticité (cf. tableau §2.3
et exemple donné en annexe 3).
Ø La 2ème partie, partie de traitement du risque ( à droite du tableur)
En fonction des risques identifiés, on recherche des actions susceptibles d’éliminer les causes du risque,
de diminuer les effets et/ou les actions de surveillance (colonne I).
Pour chaque type d’actions, il est important de définir quel est le pilote de l’action (colonne J) chargé de
faire aboutir cette dernière.
Dans le libellé de l’action (colonne I), il pourra également s’avérer nécessaire de déterminer les échéances
(ou fréquence) de chaque action.
La criticité calculée en fin de colonne (colonne M) est une évaluation du risque résiduel une fois les
actions définies mises en œuvre.
Ce type de tableau peut par ailleurs être complété afin d'être également un support pour le suivi de la mise
en œuvre des actions de traitement des risques. On peut ainsi ajouter des colonnes destinées à marquer la
date à laquelle les actions doivent être entreprises ou réalisées, puis les dates auxquelles les actions ont été
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effectivement entamées, ou réalisées. On peut également compléter le tableau avec des fonctions de tri
permettant de repérer les actions à entreprendre de façon urgente.
Le support de suivi de la mise en œuvre des actions de traitement des risques est à choisir au sein de
chaque service en fonction des outils de pilotage déjà existant, et de la complexité de l'opération traitée.
4. Conclusion
La gestion des risques est fondamentale dans le cadre de la réalisation des opérations d'infrastructures
routières.
Elle sera notamment formalisée par la rédaction et la mise à jour du PQO par le maître d'ouvrage. Dans
cette optique, le présent guide détaille une méthodologie d'élaboration d'une analyse des risques en
proposant en annexe des exemples d'outils et de support à la démarche : liste non exhaustive d'exemples
de risques ainsi qu'un exemple de plan de management des risques et un tableau de criticité.
Toutefois, l'intérêt de placer l'opération sous management de risques et d'intégrer cet aspect dans le
pilotage de l'opération dépasse l'obligation réglementaire de reprise de ces éléments dans le PQO.
Par ailleurs, le management des risques de l'opération est également essentielle pour le maître d’œuvre,
ce qui se traduit par la formalisation du PAQ, ou PQM - Plan Qualité de mission suite à la commande du
maître d'ouvrage.
Le réseau des chefs de SIR des DIR a produit un guide méthodologique pour présenter un outil élaboré
pour la gestion des risques (dossier n°1 - janvier 2011 - Analyse des risques des projets d'infrastructures -
Méthodologie et principes retenus - Production du Réseau des Chefs de SIR, voir lien à l’annexe 4 du
guide). Cet outil se présente sous la forme d'un tableur CALC et est basé sur une série de questions type
dont les réponses permettent d'évaluer automatiquement les risques, puis l'outil propose des actions de
traitement de ces risques.
Les liens nécessairement étroits entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre les conduisent à envisager
une gestion commune de certains risques. En effet, l'outil SIR a pour intérêt d'être un outil de dialogue
entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre qui peut être mis à jour au cours des revues de projet. Il peut
être complété si cela s'avère utile et les propositions de mesures peuvent être modifiées selon l'opération.
L'outil SIR est donc un complément intéressant à la méthode développée dans le présent guide, sans
toutefois pouvoir s'y substituer simplement. En effet, compte tenu de ses responsabilités, la maîtrise
d'ouvrage de l'opération a une approche des risques plus globale et systémique que celle de la maîtrise
d’œuvre. Ainsi, Le brainstorming, décrit dans le présent guide maîtrise d'ouvrage, est fondamental afin de
s'assurer d'identifier l'ensemble des risques d'une opération jusqu'aux plus spécifiques.
Bien évidemment dans le cadre d'une maîtrise d’œuvre privée, la méthode décrite ci-dessus est à adapter
avec le prestataire en fonction de son outil de gestion des risques.
Enfin, il peut s'avérer utile pour le maître d'ouvrage d'avoir recours à un prestataire extérieur pour
l'assister dans les démarches l'analyse et/ou de gestion des risques, notamment dans le cas d'une opération
à enjeux particuliers.
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Annexes
Annexe 1 – Exemple de structure de questionnement pouvant guider l’identification des

risques (pièce annexée au guide)
Annexe 2 – Exemple de Plan de management des risques (pièce annexée au guide)
Annexe 3 – Tableau de criticité – exemple de DRIEA-IF (pièce annexée au guide)
Annexe 4 - Liste non exhaustive de documents exemples (pièce incluse au guide)
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Annexe 1 – Exemple de structure de questionnement pouvant guider

l’identification des risques
Voir pièce annexée
Annexe 2 – Plan de management des risques (exemple)

Annexe 3 – Tableau de criticité (exemple DRIEA-IF)

Annexe 4 – Liste non exhaustive de documents exemples

Analyse des risquesv1_présRG QUALIFORM – sept 2010
Manuel de Management des Risques DRIEA-IF - août 2009
Analyse des Risques projet DRIEAIF DRIEA-IF - octobre 2010
Management des Risques du projet A304 SMO Champ Ard – juillet 2009
Note gestion risques QUALIFORM – décembre 2008
Fiche de risque type DRE Champ-Ard – CETE Nord Picardie
Exemples de fiches de risques DREAL Champ-Ard – CETE Nord Picardie
PQO DRE-SMO (Guide G1.2) DIT
PQO (modèle) DRE Bretagne
PQO (Présentation) DEAL Languedoc Roussillon – juin 2010
PQO - RN22 - Créneau de la Chapelle d’Alagon DRE Auvergne
PQO - Contournement Ouest de Montpellier DRE Languedoc Roussillon – sept 2008
Analyse des risques Réseau Chefs de SIR – Fév 2011
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Pour faire vivre ce guide

NOUS AVONS BESOIN DE Fiche de suggestion d’amélioration du guide
VOUS
Emetteur : Entité
UMO
Nom Prénom
Téléphone
Date d’émission
Chapitre concerné dans le guide
Proposition d’amélioration
Avis du Groupe de travail
Date de mise à jour et nouvel indice du guide

Date de réponse à l’émetteur
Nota : S’il vous plaît, une suggestion d’amélioration = une fiche remplie. Merci
A envoyer par mèl à :

Alain GOERGEN – DGITM/DIT/MARRN – alain.goergen@developpement-durable.gouv.fr
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07 - Guide Risques

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DIGTM/SAGS Réseau MOA

Guide risque version provisoire du 19/07/12

Ce guide a été élaboré par un groupe de travail constitué de :

2. Méthode pour la mise en place d’un dispositif de

2.2. Etape 1 – Identification et Inventaire des risques

2.3. Etape 2 – Evaluation et hiérarchisation les risques

Evaluer un risque consiste à :

Probabilité ou fréquence d'apparition du risque

Improbable ou Peu probable ou Probable ou Très probable ou

Niveau de Grave ou majeur - RA - 3 RS - 6 RI - 9 RI – 12

Zone de risque Zone de risque à

2.4. Etape 3 – Définition d'un programme d’actions

A l’issue de ce questionnement, différents types d’actions peuvent être mises en œuvre :

2.5. Etape 4 – Mise en œuvre et suivi de la mise en œuvre des actions de

Le ou les pilote(s) du programme d’actions :

2.6. Etape 5 – Nouvelle évaluation des risques / Nouvel inventaire des

Dès lors, il s’agit de dérouler la méthode, à nouveau, à partir de l’étape 1.

3. Intégration de la démarche de management des risques

Une ou deux réunions spécifiques permettent de s’approprier la démarche et d’aboutir au premier

3.1. Elaboration d’un plan de management de risques

3.2. Inventaire des risques

3.3. Plan management des risques

Ø La 1ère partie, : identification et évaluation des risques ( à gauche du tableur)

Dans cette partie, on renseigne :

côté d’une cause possible du risque – colonne D),

Ø La 2ème partie, partie de traitement du risque ( à droite du tableur)

Annexe 1 – Exemple de structure de questionnement pouvant guider l’identification des

Annexe 1 – Exemple de structure de questionnement pouvant guider

Annexe 2 – Plan de management des risques (exemple)

Annexe 3 – Tableau de criticité (exemple DRIEA-IF)

Annexe 4 – Liste non exhaustive de documents exemples

Pour faire vivre ce guide

Chapitre concerné dans le guide

Avis du Groupe de travail

Date de mise à jour et nouvel indice du guide

A envoyer par mèl à :

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