Votre excellence est entre vos mains

Cycle et Certification
Green Belt
«GB» 2023
Promo 4
Physical training
80 hours

IASSC Content

Project Certification GB

Coaching
• Pourquoi le cycle Green Belt
 1 Prise de connaissance « Groupe »

• Qui est tu ?

1. Comment je me vois comme personne

2. Qu’elles sont mes forces
3. Qu’elles sont les points d’amélioration
4. Quand est ce que je me sens énervé
5. De quoi vous voulez composer le reste
de votre vie,
6. Pour le choix du cycle green
7. Quelle sont vos attentes
? WHO we are

E Q O T A
Excellence Quality Of Training & Accompaniment

EQOTA consulting est un cabinet de conseil et de formation qui

accompagne les organisations dans les programmes de
transformation et de conduite de changement dans l’Excellence
opérationnelle et les systèmes de Management.

Notre cœur de métier est d’accompagner nos clients dans leurs

projets de transformation : décliner leur stratégie en alignant
leur organisation, leurs processus et leur système
d’information.
? WHY EQOTA

Notre mission, est de rendre

l’excellence un concept opérationnelle
et une culture interne de nos clients .
Par le développement du savoir
Youssef Boudoudouh ,
CEO EQOTA Consulting
? WHAT we do
 Notre vision interne

Le développement de la ressource humaine est un des piliers du Cabinet EQOTA Consulting,

pour cela le cabinet consacre une grande partie à la valorisation de la compétence et à l’étude
des écarts par rapport au profil cherché pour le transformer en un bon consultant.
Pour développer des candidats destinés à répondre aux tâches critiques dans un organisme on a
besoin de plusieurs appuis technique et de développement personnel, en revanche pour
développer un consultant destiné à faire partie de plusieurs entreprises au même temps et
apporter une grande valeur ajoutée en faisant une preuve d’amélioration forte de la sté n’est
pas une tâche facile. Pour le faire EQOTA Consulting à développer une grille des compétences
dédiées à ses consultants pour en faire un modèle de conseil dans la région du Nord et dans
tout le royaume. Cette grille fait l’appui sur plusieurs compétences avec 17 domaines de
compétence passant sur 4 niveaux spécifiés par le cabinet à savoir : Formateur,
Accompagnateur, Auditeur et développeur du savoir.
EQOTA Consulting croit toujours et fort en développement des consultants et surtout des
consultants débutants qui par leur engagement et enthousiasme peuvent aboutir dans une durée
très limitée à des résultants étonnants !
? WHAT we do

Excellence opérationnelle
E
Système de management iso
Q
Project management
O
Suply-chain&Industrie4.0
T
Conduite
A auchangement
 Excellence opérationnelle

➢ Développement des compétences des individus par les certifications

YB GB et BB

➢ Accompagnement et formation des entreprises sur la mise en place de

la démarche Lean Management / Lean six sigma

➢ Optimisation des ressources , élimination des gaspillages , équilibrer le

LEAN Six Sigma
flux de travail 8 wast
VSM
5S
références
Parmi nos

Visuel
Management
Problem Solving
Statistics
Poka yoke
Kanban
Système de management iso

➢ Accompagnement pour avoir la certification ISO

➢ Coaching des organisations pour atteindre la maturité du système

➢ Développer les compétence interne de l’entreprise

ISO 9001
ISO 14001
ISO45001
références
Parmi nos

ISO26000
ISO 22000
ISO50001
ISO27000
Project management

➢ Cycle de certification PMP

➢ Coaching des organisations pour atteindre la maturité du système

➢ Développer les compétences interne de l’entreprise

Suply-chain&Industrie4.0

Développement du cycle de
formation professionnelle à
L’OFPPT pour l’industrie 4.0
Conduite
Au changement

➢ Préparer les clients a accepter le

changement

➢ Accompagner les Manager à bien forger

leur altitude pour mener des
transformation managériales
Quelques photos
Formation et certification Green Belt
EQOTA Consulting propose aux Candidats qui veulent améliorer leurs
compétences et leurs statuts professionnels une formation qui prépare et
Accompagne le candidat à l’obtention d’une certification Lean 6 Sigma Green
Belt. Cette certification est u n dispositif basé sur :

ISO 13053
& 18404

Le respect des Le s u p p o r t d e cours e t la Les projets d e

exigences de la m é t h o d o l o g i e d e la f o r m a t i o n certification green b e lt
n o r m e ISO 13053 sont validés par l’association sont validés par
et la n o r m e internationale d e certification six u n jury des experts e t
ISO 18404 sig ma IASSC des Master Black.
Objectif

Maitriser plus d e Être capable d e Être certifiée

50 mo d u l e s sur le piloter le suivant des
Lean Six Sigma e t c h a n g e m e n t dans normes
la performanc e votre i n ternationales
i nd u s t rielle e t p e r- organisation agrées
sonnelle

5
O rganisation
Notre p r o g r a m m e Green Belt c o m p r e n d les éléments suivants :

44 55 Heures de cours
40% théorique et 60% Workshop / Jeu collectif

25 Heures Coaching des projets

30

5 05 Heures Accompagnement Examen IASSC

79 Heures en total

6
 O rganisation
Le cycle se déroule e n 4 séminaires d e 2 à 3 jours à u n e fréquence d ’u n
séminaire/mois, D u r a n t les intersessions d e formation, des travaux e t activités
complémentaires e t nécessaires p o u r raffermir l’apprentissage seront réalisées e n
g r o u p e d e 3 personnes c o m m e Suit :

Effectuer des sujets de recherche q u i seront présentés D u r a n t les séances

de f o r m a t i o n

Travailler sur u n projet de certification Green Belt, les critères de choix seront
c o m m u n i q u é s avant le d é p a r t de la f o r ma t i o n
(Un a c c o m p a g n e m e n t B to B de 6heures est assuré par u n Master o u
Black Belt)

l a b o r e r u n ré s u mé d’un livre r e c o m m a n d é sur le Lean Six Sigma

Séance de coaching individuelle gratuite assurée par u n coach

professionnel de l’ICF, les séances traitent des problématiques
personnelles dans votre milieu de travail
7
Pro g ra m m e
Introduction & Objectif

Lean Manufacturing Six Sigma

DMAIC 1 (La démarche , La DMAIC 2 , MSA , MSP ,TEST

corrélation les boite à d’hypothése Lean tools
moustache ,echantionage , kanaban ,
pokayoke….

La posture du Gouvernance de
Lean Six Sigma Manager l’excellence
opérationnelle

Change Accompagnement
management à l’examen

8
The Link to Business Strategy

Strategy

Top Level
Indicators

Process Improvement
Lean
Management
DMAIC
DMADV

11
2 La courbe
Excellence

Performance

Efficience

Efficacité

Effectivité
C’est quoi le (OE)?
Elements
of OE

Application des
rigoureuses routines et
amélioration des
processus

• Conduire une amélioration durable

• Fournit la langue et des outils communs
• Met l'accent sur les affaires prioritaires
• Par conséquent, permet un rendement plus élevé de la valeur financière
1 Les 4 piliers du Lean Six sigma

Programme L’approche Le management La conduite

d’excellence « gestion de par les du
opérationnelle projet » processus changement
Une Structure Excellence Opérationnelle est
Requise pour Diriger les Efforts d'Amélioration
Équipe Leader
Équipes OE
d'Amélioration
Groupe OE (revues du comité de pilotage)

Sponsor
de
Champion OE Projet
Blackbelts
Green Belt
(Mène le Projet)
(Guide, Coache, & Forme)
Green Belts & Autres
(Membres d'Équipe)
La structure regroupe ...
Ceux qui connaissent le problème
Ceux qui connaissent le processus
Ceux qui savent comment résoudre le
problème
Ceux qui vivront les résultats
 Change Model
Standardise To Improve
Transform Improve Evaluate
Design (Driving to Change)
Mesure des Préparer le modèle
Layout Diagnostic Kpi’s de maturité

Analyse &Cause Mesure le score

Modélisatio Racine de maturité
OE Basics
n process

Plan d’action Soulever les

Modélisation des Problem écart
effectives Solving

NO
K Plan d’action
Performance
Routine

Projet OE
 Le LEAN

Produire ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire, dans

exactement les bonnes quantités, avec une qualité parfaite, en un
minimum de temps.

Elle s'appuie sur le principe de l'augmentation des profits en mettant

l'accent implacable sur l'élimination des Pertes
1 Qu’est-ce que Lean Six Sigma ?

C’est une combinaison de :

Six Sigma L’approche Lean

LEAN Six Sigma
(méthode qui vise (méthode qui vise à
à éliminer les « permet donc
diminuer la gaspillages » : temps d’améliorer tout
d’attente ; reprises/ processus,
variabilité rebuts ; sur-qualité ; soit en diminuant
observée dans surproduction ; la variabilité
une des données déplacements ;
observée dans les
de transport
données de sortie,
sortie d’un ;inventaires, et donc
à diminuer le temps soit en rendant le
processus) de cycle d’un processus plus
processus). rapide, plus fluide.
1 “Five Minute” Lean Six Sigma
Six Sigma
Project
Number of Invoices

Eliminates
Penalties

Lean Project
1% Penalty
for Over 35
Days

0 5 10 15 20 25 30 35
Number of Days to Pay Invoice

1. Current State – Invoices are being processed on an average of 30 Days.

2. Supplier contract requires 1% Penalty for late Payments >35 days.
3. Six Sigma Project completed to Eliminate Penalties.
4. Supplier Offers 3% Discount if Invoices paid in less than 15 Days.
« Lean Manufacturing »
1 Discussion :
1 Historique
1 Origine du Lean Manufacturing
5S
KAIZEN
TPM
VSM
DMAIC
KAIZEN
TKT TIME
JAT
8 WAST
POKA YOKE
TOC
KANBAN
Tout ce que nous faisons ,c’est regarder le temps SMED
écoulé, entre le moment ou le client passe la 8D QRQC
commande jusqu'à son paiement, et nous STANDAR
cherchons constamment à réduire ce délai, en VM
éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée
Taiichi Ohno PRODUCT / SERVICE
CUSTOMER
ORDER DELIVERED
WASTE

TIME
1 Domaine du Lean manufacturions
Ces principes s’appliquent à toute implantation supportant un
flux physique ou flux d’information…

Lean Manufacturing Lean Lean Office Lean Supply Chain

• Production Developpement • Comptabilité • Service Clients
• Maintenance • R&D • Ressources Humaines • Planification
• Industrialisation • Qualité • Logistique
• Méthodes • …
• Qualité • Méthodes • Tout service
• Achats administratif
1 Discussion :

C’est quoi la différence ?

Flexibilité Efficacité Efficience

 Les 4 Objectifs du Lean
Amélioration de la Avoir une Culture Utilisation rationnelle des Environnement positif de
satisfaction de la clientèle d’Amélioration Continue travail
Ressources

1 2 3 4
Flux Tiré poussé ,Tendue
Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type d’organisation, chaque étape de
fabrication est déclenchée par la disponibilité des matières premières ou des composants au niveau du
poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation.
Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la
demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux tiré, mais avec un
minimum de stocks et d'en-cours repartis le long de la chaîne logistique.
1 Exemple Standard : Temple

Les Poka Yoké et

Réduire les délais les systèmes anti
erreur

Lissage de la
production et ne
pas laisser des
période à faible
charge 5S
1 Le Business Model du Lean

Le Business Model est la logique globale de

l’entreprise pour la création de la valeur
ajoutée

Business Modèle ou Temple

(Définition Intuitive
Les Différents Types De
Gaspillages (MUDA)
Le plus dangereux des gaspillages est celui qui ne se voit pas
1 8 MUDA
1 8 WASTE

C'est le gaspillage lié à la Mauvaise qualité, comme:

• Données erronées
• Création de défauts
• Les erreurs de destination
• Chercher les défauts
• Corriger les défauts
• Enregistrer les défauts
• Reporting de défauts
• Application Exemples HORS PRODUCTION :
• Mauvais réglage
• Mettre les produits finis dans la mauvaise zone
• Mauvais picking (produit, quantité)
• Produit endommagé
• Livraison à la mauvaise adresse
• Chargement en retard
• Livraison au client en retard
• Erreurs de livraison,
• Erreurs dans la collecte d'information & le reporting
1 8 WASTE

• La surproduction signifie :
• Produire plus que le besoin du
client .
• Produire avant la commande .
• Réaliser une tache qui ne répond à
aucune demande ni exigence client .

Par exemple :
• Taille de lots inadaptée, produire trop de
pièces qui vont finir au stock, voire la
poubelle !
• Produire un document ou un reporting
inutile
• Double saisie d’indicateur.
• Faire des contrôle qualité plus que le besoin
1 8 WASTE

Le sur stockage c’est tout ce qui n’est pas indispensable

à la réalisation de la tâche, au bon moment .
Il est causé par la surproduction, mais aussi par une
mauvaise planification.
De même, il peu être causé par des temps d’attente non
maitrisés. C’est du capital immobilisé
Il occulte et empêche la résolution de problèmes .

• Par exemple :
• Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
• Dossiers en attentes, souvent à cause d’une
organisation multitâches.
• Factures, notes de frais en attente .
• Avoir des confusions entre les produits
1 8 WASTE

Les déplacements inutiles concernent tout

déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de
documents ou d’informations qui n’apporte pas de
valeur pour le client.

Pourquoi :
• Perte financière (Carburant,
Assurance , Chauffeur)
• Maintenance des véhicule
• Problème de Sécurité
• Problème Environnement
• Problème Qualité
1 8 WASTE

• Ce sont des taches, des étapes réalisées pour rien.

• Cela provient souvent de processus trop complexe par rapport au prix de
vente, mais aussi par trop de qualité, trop de matières, trop
d’informations…
• Enfin, un manque d’instructions ou de spécifications claires et
standardisées entraine des traitements inutiles.
Par exemple :
• Trop de contrôle dans le processus de fabrication.
• Recherche d’un document perdu sur le PC
• Utiliser deux emballages au lieu d’un seul
• Rapports trop longs, trop complets , trop parfaits…
• Réunions inutiles, avec beaucoup de blabla ,
• Processus de validation nécessitant trop de
signatures.
• Programme informatique trop long et compliqué à
a utiliser
• Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
1 8 WASTE

• Les mouvements inutiles sont des déplacements de personnes physiques,

inutiles et qui n’apportent pas de valeur au client,
• Ils sont causés par une mauvaise ergonomie du poste de travail, un mauvais
rangement, du désordre, de la désorganisation .
• De même que du matériel ou des informations mal répertoriés

Par exemple :
• Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-
retour du technicien de maintenance .
• Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
• Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
• Une machine ou un convoyeur électrique qui continue à
fonctionner même si la ligne est en arrêt
• Un Opérateur cherche un chariot à chaque fois dans un
endroit loin de son poste de travail
1 8 WASTE

Les produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 taches ou étapes sont des
gaspillages, de même, qu’un opérateur inactif pendant que la machine fonctionne
ou pendant une interruption.
Une cadence machine ralentie, un temps de changement de série trop long, des
étapes mal synchronisées ou un Goulot d’étranglement sont tous des pertes de
temps inestimables pour un service ou une entreprise

Par exemple :
• Opérateurs inactif lors d’une panne machine,
par manque de formation ou d’instructions
précises.
• Temps requis pour recycler une pièce.
• Envoie et réception de courrier pour valider une
décision.
• Temps de traitement de calculs
• Personne en retard à un rendez- vous
VIDEO 8 WAST
54
Pour une deuxième fois !
56
je m’oppose à un changement qui m’oblige à modifier
mes façons habituelles de travailler

Vous comprenez déjà que la résistance est normale. Ce qui ne l’est pas,
c’est de résister tout le temps, d’en faire une position de vie.
1 Les méthodes de conduite au changement
N Discours Type
1 On n a pas le temps
2 On ne sait pas a qui s adresser
3 On va nous demander du travail en
plus
4 Nous nous sommes pas aides
5 Développer l argumentaire du projet en citant les obligation externes et les
Ce truc n'est pas pertinent
6 Les arguments ne tiennent pas
7 Vous ne connaissez pas la réalité du
terrain
8 Vous allez tous casser
9 On n'arrête pas a réinventer la roue
Actions
Comptabiliser le temps nécessaire aux diffèrent activités du changement et le
communiquer
Faire un document de communication du projet
Faire inscrire le projet dans les évaluations individuelles
Montrer les ressources et les moyens en chiffres qui sont a leurs disposition
contraintes lie a la technologie et la concurrence
Lorsque les acteurs résistent exiger deux qu'ils justifient leurs discours et les
solutions qu'ils préconisent
Intégrer dans l'équipes des personnes du terrain proactives
Présenter l'apport de projet par rapport a un existant connu
Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de
progrès
1 Source de la résistance au changement

Individuelle Organisationnelle
• Personnalité • Structure de l’organisation
• Habitude • Culture organisationnelle
• Menaces au pouvoir et à l’influence • Contraintes des ressources
• Peur de l’inconnu • Immobilisations
• Raisons économique • Accord entre organisation

Résistance au
changement
1 Les méthodes de conduite au changement

Les composantes d’acteurs face aux changement

Proactif 10% Passif 80% Opposant 10%

Ils affiches Par peur de Ils sont ceux

leurs l'engagement en qui affichent
adhésion et attente de ouvertement et
résultat probants
ils cherchent publiquement
ou par non
a la faire leur position
compréhension
partager avec contre le projet
Et surtout
le plus grand recherche de
nombre sécurisation
1 La matrice
sociodynamique
Les
Implication forte avocats

Les

detracteurs
rela Passifs
is opportuniste

Les
s

Implication
faible

Perception Perception
positive Négative
1 Comment maitriser la résistance au changement ?

1 Ecouter les collaborateurs 2 Pourvoir de la clarté

3 Démontrer le gain
future pour chaque
opérateur

4 Faire des 5 Slow Down

collaborateurs une
partie de cette
histoire
 1 Démarche de conduite au changement

1 2 3
DIAGNOSTIC Accompagnement Pilotage

1. Cadrage et vision 1. Construire le noyau 1. Suivi des résultats

2. Diagnostic des sous system 2. Communication 2. Capitaliser et structurer
3. Segmentation 3. Formation
4. Projet Modèle
5. Duplication

1. Ecouter les collaborateurs

2. Pourvoir de la clarté
3. Démontrer le gain future pour chaque opérateur
4. Faire des collaborateurs une partie de cette histoire
5. SLOW DOWN
Etude de cas

TOAST WAST

https://www.youtube.com/watch?v=jxBdig6Fenw
 • Visuel Management
LEAN BASICS • 6S
• Standardisation
1 Standardisation
Introduction

- + - + - +
- - + - +
+
- - + +
- +
- +
5min 3 min 1min

<= 1min
1 Standardisation
La standardisation dans la vie

Les règles de la route Les règles dans l’avion

Guide d’utilisation des machines La prière

1 Standardisation
1 Standardisation
Approche PDCA
Corriger et
Améliorer
PLAN

ACT DO

Réaliser
CHECK les actions
Mesure de
l’efficacité
1 Standardisation
Amelioration Continue et la Standardisation
1 Standardisation
1 Standardisation
Objectif de la
standardisation
L'opération standard est la meilleure méthode de
01 réalisation des opérations

Elle permet d'atteindre les objectifs qualité, coût, délai, tout en

02 garantissant la sécurité de l'opérateur

C’est une aide à la formation des nouveaux arrivants et

03 pour faire du Kai zen.

Améliorer le standard c’est l’affaire de tous

04
Du Lean six sigma vers le SMQ et PMO
La PDCA représente la base du Système de management Qualité
Car il exige , le contrôle et l’évaluation après chaque réalisation ce qui garantie au système d’avoir
plus de visibilité sur les actions d’amélioration correctives et préventives

Les améliorations effectuées vont contribuer à un changement dans les procédures et les standards du
travail afin de pérenniser l’amélioration et éviter le retour en arrière selon la théorie de Deming
Quand on arrive pas après une analyse simple à améliorer un processus
Une analyse profonde basée sur la méthode Lean Six Sigma va nous orienter vers les vrais causes racines et
les actions d’amélioration les plus convenables

La phase contrôler d’un projet Lean Six sigma , exige la mise en place d’un système de suivi et aussi les
nouveaux standards qui vont être inclus dans la gouvernance du système de management qualité
 Faire les choses correcte
DO the right things

Non Oui

Danger Réussite
Oui

Faire les choses

Correctement
Do the tins right

Vulnérable &
Non Echec Souffrance
1 Standardisation
• La standardisation est composé de :
• Les standards du travail – Une methode agréger pour réaliser un travail
(Exigences)
• Travail standardisé– Activité qui a connu une identification détaillée de
la séquence, la mesure précise du temps, et par la classification de contenu
du travail dans le but d'optimisation.

Les standards du Standadisatio

Travail standardisé
travail n

Standardisation

1) Stabilize Process: 2) Improve Process:

Efficacité /Les Efficience /Travail
standards du travail standardisé
1 Standardisation
Document de travail
standardisé
Etapes d’un travail standardisé:

Implication de l’équipe

Observer le
processus • Contenu ,Séquence ,
Temps
• Affichage dans le poste
de travail
• Formation des
• Consensus de l’équipe opérateurs
sur la séquence des
taches
• Chacun doit faire le
travail de la même
• Fiche de mesure manière
• Identifier les taches
• Mesurer le temps
1 Standardisation

Les types des fiches standard dans un poste de

travail

• Le déroulement
Démarrage Les changement • Les leçons ponctuelles

01 03 05

02 04

• Etat de référence 5S &6S

Fin de production • Fiche de nettoyage
• Les méthode et le déroulement
du nettoyage
1 WHY Visual Management
Why Visual Management?

82
1 Management Visuel
• C'est un système de signaux visuels (Indicateurs & contrôles) qui
fournit de l'information au sujet de l'état du système et des
comportements sur le lieu de travail

• Le Management Visuel souligne les conditions normales des

conditions anormales d'un seul coup d'oeil

• Le Management Visuel permet une réponse rapide à des conditions

anormales

• Le Management Visuel nous guide vers des comportements désirés

 3 types du management visuel

Indicateur visuel Control visuel Visuel reporting

Un signe visual qui Un signal visual Etablir des

indique l’etat du qui indique un rapports
systéme comportement Des analyses
desirée ou Des standards
necessaire
1 Visual Indicators

• A visual indicator relates information and data to people in a

specific area:

• Examples (described on next page):

• Charts, graphs.
• Indicators (level, condition).
• Gauges (fuel, speed).
• Measurement (thermometer, counters).
• Lights, flags.
Examples :Which side of the
car do I fuel?

The arrow shows you! Thermometers

(Visual Control) Fuel Gauge Speedometer indicate temperature
indicates when you’ll run out of gas indicates current speed measurements
2 Visual Control
1 Visual Reporting Systems

• Visual Reporting Systems are tools which visually track system

performance, preferably manually updated, and in real-time.

Who In Lunch Out

John
Paul
George
Ringo

Attendance Boards Status Indicators Status Boards

track team member location track progress toward a goal track current status

Completion Bars Tracking Boards

track how much longer track progress for
we have to wait multiple projects
48
90
48
91
 53 16 54
1 39 15 6
27 28 40
51 5 52
13 17 2 26
41
29 3 14 50 30
37 38
49 25 18 4 42

7 23 55 46 36
31 44 34
43 22 12
35 19 57
11 24 58
8
47 33 45 32 56
60
21 59 20
9 48 10
92
 53 16 54
1 39 15 6
27 28 40
51 5 52
13 17 2 26
41
29 3 14 50 30
37 38
49 25 18 4 42

7 23 55 46 36
31 44 34
43 22 12
35 19 57
11 24 58
8
47 33 45 32 56
60
21 59 20
9 48 10
93
1 5S
SEIRI

débarasser de
l’inutile trouver la bonne
place pour chaque
SHITSUK chose
SEITON
E
appliquer et améliorer
sans cesse les standards.

et ne plus salir (tenir

propre)

formaliser les standards,

définir des règles

SEIKETS SEISO
U
1 5S
Contrairement à la coutume qui les
présente ainsi, les 5S ne sont pas une
démarche pour « faire de l’ordre, ranger
et tenir propre ». Il suffit de lire les
réponses à la question « à quoi bon ? »
1 5S : Trier
Sort TRIER
Remove unneeded items

Sort out needed Repair the basics

and unneeded
items

Create a
red tag
area
1 5S : Trier
After Sorting…..
1 5S : Trier

1) Identifier la liste des matériels nécessaire au poste de travail

2) Se débarrasser physiquement de l’inutile (Rejet , Vente , Recyclage )
3) Isoler les matériels pour lesquels on reste indécis (zone d’attente de
décision)
les étiqueter pour mesurer leur fréquence d’utilisation
et statuer au terme d’un délai prédéfini
1 5S : Ranger
Ranger/Straighten
1 5S : Ranger
Ranger/Straighte
n
1 RANGER ?
Définir l’emplacement optimal pour chaque chose,
pour que chaque chose utile ait sa place.

Key Criteria - The 3 E’s ▪ - S’assurer de l’accessibilité

▪ - Utiliser les formes, couleurs, symboles
• Easy to find ▪ - Éviter les armoires fermées

• Easy to use ▪ Favoriser les matières transparentes

▪ Marquer visuellement les seuils et stocks
• Easy to put back ▪ Délimiter tous les espaces

➢ Ensure safety
Pourquoi ➢ Ensure quality
➢ Reduce ergonomic challenges to the operator
➢ Ensure an orderly sequence of items according to the defined
standardized work
➢ Reduce or eliminate motion, by having items closest to their
point of use
➢ A place for everything, and everything in its place
NETTOYER
La propreté, ce n'est pas nettoyer.
La propreté, c'est ne pas salir ! !

ACTIONS
POUR 1) IDENTIFICATION DES SOURCES DE SALISSURES
L’OBTENTION
DE LA PROPRETE

2) ELABORATION DES STANDARDS DE

NETTOYAGE

KIT PROPRETE
3) SIMPLIFICATION DU NETTOYAGE PAR ERADICATION DES
CAUSES DE SALISSURES

4) POUR ALLER VERS UN NETTOYAGE A VALEUR AJOUTEE, POUR

DETECTER DES ANOMALIES
1 Standardiser
1) Formaliser les ETATS DE REFERENCE (photos, croquis annotés)
-> visualiser la référence à maintenir puis améliorer en matière de tri –
rangement – nettoyage
2) Formaliser l’ensemble des activités nécessaires au maintien des états de
référence :
-> définir qui fait quoi (le plan 5S)
-> créer ou modifier les modes opératoires pour prendre en compte ces
activités
-> formaliser des règles de vie
-> visualiser les règles, les consignes, les risques, les interdits sur le lieu
ou le matériel même
3) Définir le moyen de signaler des anomalies
-> indispensable pour détecter une dérive / états de référence
1 Pratiquer
Selon des cycles d’amélioration continue de type SDCA :
À partir standards établis dans l’étape précédente ‘Standardiser’ (les états de
référence notamment)
‘Do ( appliquer )’ = former, appliquer et faire appliquer les standards définis
détecter et repérer toute anomalie
‘Check (Vérifier)’ = vérifier l’application de ces règles et leur efficacité,
en observant le poste de travail
en évaluant la pratique des 5S

en mesurant les résultats obtenus (et comparer / objectifs fixés)

‘Act ( améliorer )’ = analyser et corrigées les anomalies signalées
‘Re-act’ : identifier de nouvelles sources de progrès
Avant Après

Anciens boîtiers de Conception de nouveau modèle des

rangement des buttés de boitiers
changement de format
5S Audit

Points Needing Attention

 CATEGORY CRITERIA AUDIT PERIOD SCORING SYSTEM
Sort Distinguish between what is needed and not needed 1 2 3 4 Scale / # Problems Rating / Score
Procedures are established to identify unnecessary items 4 4 High - 5 or more 0
Unneeded equip., storage, furniture, etc. exist 4 4 3-4 1
Sort Through &
Unneeded items on walls / bulletin boards, etc. exist 3 4 2 2
Discard Unused Items
Unneeded inventory, supplies, parts, or materials exist (drawers /
cabinets / work surfaces / storage areas) 2 4 Low - None 4

Set in Order A place for everything and everything in its place 1 2 3 4 SHEET SUMMARY
All items have a specific location 4 Average Scores 1 2 3 4
Use Labels, Lines, Shared drawers, cabinets, work surfaces, and storage areas are clearly
Signs & Colors to labeled and well organized 4 Sort 2,6 3,2 0,0 0,0
Personal drawers, cabinets, desktops, and storage areas are clearly
identify Normal vs.
marked and/or well organized 4 Set in Order 3,2 0,0 0,0 0,0
Abnormal Conditions
All items are placed in the proper location 3 Shine 0,0 0,0 0,0 0,0
Aisleways, workstations, equipment locations are identified 1 Safety 0,0 0,0 0,0 0,0
Standardize 0,0 0,0 0,0 0,0
Sustain 0,0 0,0 0,0 0,0
Shine Routine discipline maintaining a clean and organized workplace 1 2 3 4 Total Average Score 1,0 0,5 0,0 0,0
Equipment, computers, work surfaces, and storage areas are clean
Cleaning is a Method
Garbage and recyclables are collected and disposed correctly
of Inspection, Look
E-mails and paper are filed daily
for Hidden Defects
Shared areas are cleaned and maintained regularly Average Scores Q1 Q2 Q3 Q4
Sort 13 16 0 0
Safety Eliminate hazards to maintain a safe work place. 1 2 3 4 Set in Order 16 0 0 0
Aisles, halls, corners etc. are free of items Shine 0 0 0 0
Safety signs are are propely displayed (floor maps, evacuation maps,
Create a system of etc.). Associates know where to find emergency/first aid kits. Safety 0 0 0 0
safety awareness Confidential documents are properly stored or disposed. Personal items
(purse, wallet, cell phone, ID's) are not left unattended. Standardized 0 0 0 0
Office equipment properly secured for use. Sustain 0 0 0 0

Standardize Preventing the area from having abnormal operating conditions 1 2 3 4

Specific cleaning and organizing tasks have been developed and
Standardize the assigned for the work area
Rules to Make 6S a Staff is trained and fully understands 6S procedures
Habit 5S standards are clearly displayed
Visual management tools identify if work is complete

Sustain Stick to the rules (self-discipline) 1 2 3 4 Area Audited:

Everyone is involved in the improvement activities
Sustaining plans are
Standardized cleaning and work procedures are followed Auditor:
developed to ensure
6S documentation and instructions are current
accountability
6S audits occur regularly
Vidéo de nettoyage
Vous êtes un responsable lean, votre objectif c'est
d'instaurer un système solide 5S dans une usine, quelles
sont les étapes à suivre par ordre pour assurer la mise en
place et le maintien?
1- Penser individuellement aux étapes,
2-Trier individuellement par ordre les étapes proposées
3-Trier Collectivement par ordre les étapes proposées
4-Analyser les résultats
1 10 Steps pour piloter une transformation 5S

10
9
Mise en place
d’une
gouvernance
avec les audit

Mise en
1Engagement
Etablir une place des
du top

2
checklist 5S dans le Management
avec le reste de
l’usine
scoring Célébrer et
8
7
communiquer

Implémenter les
6 Etablir le Zoning

3
5S dans la zone
pilote (chantier

54
Kaizen de 2
semaines )

Affecter un
Sélectionner une responsable à
zone pilote chaque zone
Formation des
responsable de
zone sur les 5S