Rapport Final Zakaria Laaboudi

Université Abdelmalek Essadi
Ecole nationale des sciences appliquèes de tétouan(ENSATé)
Rapport du projet de fin d’année
Réalisé au sein de :
Marsa Maroc-Casablanca-Division freight forwarding
Sous le thème :
Réorganisation du magasin 14 de la division freight forwarding via la
méthode 5S
Réalisé par : Encadrant pédagogique :

LAABOUDI Zakariae Mr.FELLAHI Abdelah
EL GOUNDALI Imane
OUAHAM Chaimaâ
Option : maitre de stage :
Supply Chain Mangement Mr.LASFAR Said
RAPPORT PROJET FIN D’ANNÉE
Remerciements
Au terme de ce travail, je tiens à remercier vivement tous ceux qui ont apporté leur contribution
au bon déroulement de mon projet de fin d’étude.
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il parait opportun de
commencer ce rapport de stage par des remerciements, je vise en particulier le personnel de
Marsa Maroc qui n’a pas hésité à prodiguer aide et soutien pendant la période de ce stage.
Un moment très profitable je remercie M. Said LASFAR chef de la Division Freight forwarding
à Marsa Maroc, mon encadrant de stage qui a fait preuve d’une grande disponibilité à mon
égard.
Mes sincères remerciements sont destinés à mon encadrant académique, Mr.FELLAHI Abdelah
,Professeur à l’ENSA Tétouan, pour ses conseils et orientations précieuses ainsi que son
accompagnement et collaboration afin d’assurer la réussite de mon travail.
Mes remerciements s’adressent par la même occasion à toute l’équipe de Département Freight
forwarding, particulièrement Mr.Mourid et Mr.lhoucine, pour leurs précieux conseils et leur
appui durant toute la période de ce projet.
Enfin je remercie tout le corps professoral et administratif de l’ENSA Tétouan, qu’il trouve ici
l’expression de ma profonde reconnaissance.
Je ne manquerais pas de remercier tous ceux qui ont contribué de loin ou de près, à la réalisation
de ce modeste travail.
Je souhaite que le travail réalisé soit à la hauteur de leurs espérances ainsi qu’aux attentes de
mes encadrants.
Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 1|Page

Avant-propos
La vie professionnelle exige beaucoup de maîtrise, de technicité et d’expérience. Un stage est
l’unique moyen de prouver et de mettre en pratique notre connaissances théoriques, servant à
confronter ce que nous avons acquis durant la Période des études à la réalité de l’entreprise. La
familiarisation avec les différentes techniques d’organisation et la participation aux tâches
courantes durant le stage permet de prendre part à tous les rouages du fonctionnement de la
société, ainsi qu’à la découverte du sens de la responsabilité et d’appartenance à un groupe.
Pour cela j’ai eu l’occasion de passer mon stage au sein de Marsa Maroc-Casablanca – Division
Freight-Forwarding.

Résumé
Une bonne organisation est l’élément clés pour le succès de chaque personne, entreprise, état,
etc...
Dans la même longueur d’onde l’organisation d’un magasin est cruciale pour mieux maîtriser
ses différentes espaces, ainsi que les flux engendrés par les activités présentes dans un magasin.
Après avoir présenté l’entreprise accueillante, ainsi que la division Freight Forwarding, nous
allons procéder tout d’abord à une analyse de l’existant au sein du magasin 14 de la DFF afin
de découvrir toute déviation et toute désorganisation qui influence directement ou indirectement
le chiffre d’affaire du la DFF.
Ensuite nous allons mettre l’accent sur l’élément perturbateur qui engendre la plupart des
désorganisations dans le magasin : le mauvais dimensionnement des espaces.
Finalement, pour remédier la situation nous allons se baser sur la démarche 5S comme outil qui
va nous servir à la fois à améliorer le dimensionnement du magasin et proposer des standards
qui peuvent maintenir une certaine organisation qui élimine toute source de désordre et de
gaspillage au sein du magasin 14.

Abstract
A good organization is the key to the success of every person, company, state, etc...
In the same wavelength, the organization of a warehouse are crucial to better control its different
spaces, as well as the flows generated by the activities present in a store.
After presenting the welcoming company, as well as the Freight Forwarding division, we will
proceed first of all with an analysis of the existing within the FFD 14 warhouse in order to
discover any deviation and disorganization that directly or indirectly influences the turnover of
the FFD.
Then we will focus on the disruptive element that generates most of the disorganizations in the
store: the bad dimensioning of the spaces.
Finally, to remedy the situation we will use the 5S approach as a tool that will serve both to
improve the dimensioning of the warehouse and to propose standards that can maintain a certain
organization that eliminates any source of disorder and waste within of the warehouse 14.

Table des matières

Résumé .................................................................................................................................................... 3
Abstract ................................................................................................................................................... 4
Table des figures ..................................................................................................................................... 7
Liste des annexes ..................................................................................................................................... 8
Introduction ............................................................................................................................................. 9
I. Présentation de Marsa Maroc : ...................................................................................................... 10
1. Port de Casablanca : ...................................................................................................................... 10
1.1. Historique : ............................................................................................................................ 10
1.2. Situation Géographique : ....................................................................................................... 10
2. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................................... 12
2.1. Présentation General de Marsa Maroc : ................................................................................ 12
2.2. Histoire et développement de Marsa Maroc :........................................................................ 13
2.3. Organigramme : ..................................................................................................................... 14
2.4. Ports gérés par Marsa Maroc : ............................................................................................... 16
II. Description du cadre du projet ...................................................................................................... 16
1. Présentation de la division FREIGHT FORWARDING : ............................................................. 16
1.1. Qu’est-ce que le Freight Forwarding:.................................................................................... 17
1.2. Missions de la Division Freight Forwarding : ....................................................................... 17
1.3. Cartographie des processus : ................................................................................................. 18
1.4. Organigramme de la Division Freight Forwarding : ............................................................. 18
1.5. Responsabilités : .................................................................................................................... 19
1.6. Présentation du magasin 14 : ................................................................................................. 20
III. Analyse de la problématique du projet : .................................................................................... 21
1. Présentation de la problématique : ................................................................................................ 21
2. Analyse des problèmes : ................................................................................................................ 22
....................................................................................................................................................... 23
IV. Réorganisation du magasin 14 via la méthode 5S : ................................................................... 30
1. Présentation de la méthode : .......................................................................................................... 30
2. Les acquis de la méthode 5S : ....................................................................................................... 31
3. Application de la méthode 5S au niveau du magasin 14 : ............................................................. 31
3.1. Se débarrasser de l’inutile: .................................................................................................... 31
3.2. Ranger : ................................................................................................................................. 33
3.2.1 Classification des produits au sein du magasin 14 : ......................................................... 33
3.2.2 Redimensionnement du magasin 14: ................................................................................ 34

3.3. Nettoyer : ............................................................................................................................... 51
3.4. Standardiser : ......................................................................................................................... 52

3.5. Respecter les règles : ............................................................................................................. 53
Conclusion............................................................................................................................................. 54
Bibliographie et webographie ............................................................................................................... 55
Annexes ................................................................................................................................................. 56

Table des figures

Figure 1 : Infrastructure existante au port Casablanca .......................................................................... 11
Figure 2 : Fiche signalétique Marsa Maroc ........................................................................................... 13
Figure 3 : Historique et développement de Marsa Maroc ..................................................................... 14
Figure 4 : Le conseil de surveillance, Marsa Maroc ............................................................................. 15
Figure 5 : Organigramme du directoire ................................................................................................. 15
Figure 6 : Ports gérés par Marsa Maroc ................................................................................................ 16
Figure 7 : Cartographie des processus ................................................................................................... 18
Figure 8 : Organigramme de la division freight forwarding ................................................................. 19
Figure 9 : Magasin 14- Division Freight Forwarding ........................................................................... 20
Figure 10 : évolution du chiffre d'affaire de la DFF.............................................................................. 22
Figure 11 : stockage aléatoire dans le magasin ..................................................................................... 23
Figure 12 : Non utilisation des niveaux supérieurs des rayons ............................................................. 24
Figure 13 : Pourcentages d’espace occupé par chacune des zones du magasin 14 ............................... 24
Figure 14 : Mal stockage de la marchandise ......................................................................................... 25
Figure 15 : Mal exploitation des engins ................................................................................................ 25
Figure 16 : Manque des procédures de nettoyage et de maintenance ................................................... 26
Figure 17 : Mal traçage du sol ............................................................................................................... 26
Figure 18 : Les engins posés anarchiquement dans le magasin ............................................................ 27
Figure 19 : Absence des passages entre les palettes superposées stocké en masse ............................... 28
Figure 20 : marchandise non-conforme ................................................................................................. 28
Figure 21 : engins non utilisés............................................................................................................... 29
Figure 22 : classification des produits au sein du magasin selon leur utilité......................................... 32
Figure 23 : tableau d'organisation d’emplacement des chariots au sein du magasin 14........................ 33
Figure 24 : details des quantités moyennes de chaque type de marchandise ........................................ 35
Figure 26 : calcul de la surface des ....................................................................................................... 37
Figure 27 : Plan du magasin 14 après modification .............................................................................. 51

Liste des annexes

Annexe 1 : Plan du magasin 14 avant modifications ............................................................................ 56
Annexe 2 : fiche technique du chariot électrique FCB15-7 utilisé dans le magasin 14 ........................ 57
Annexe 3 : Plan du magasin 14 après modifications ............................................................................. 58
Annexe 4 : plan de nettoyage de l’entrepôt ........................................................................................... 59
Annexe 5 : consigne de sécurité au sein du magasin............................................................................. 60
Annexe 6 : standard de rangement 5S ................................................................................................... 61
Annexe 7 : descriptive des éléments utilisés dans le dessin du plan du magasin 14 ............................. 62

Introduction
Le Maroc rayonne aussi bien par sa culture, ses valeurs que par ses hommes, leur savoir-faire
et leurs performances exploitées pour le développement du tissu économique marocain.
Le Maroc est un pays insulaire, plus de 98% des échanges internationaux en volume se font par
voie maritime contre 95% en valeur. Une situation qui fait du domaine portuaire un secteur vital
au Maroc.
En effet, le secteur portuaire au Maroc est en pleine mutation, puisqu’il se doit d’être performant
et compétitif afin de pouvoir accompagner le pays dans son développement économique et
commercial, préfigurant ainsi l’image du Maroc de l’avenir.
Marsa Maroc, étant au cœur de ces changements, s’est engagé dans de vastes chantiers de mise
à niveau de ses infrastructures afin de pouvoir adapter son offre et ses prestations aux évolutions
et aux exigences de l’ouverture économique et la libéralisation des échanges commerciaux que
connait le Maroc actuellement.
La politique suivie par Marsa Maroc honore notre pays parce qu'elle se singularise d'abord par
un objectif cohérent, ambitieux : il s'agit en priorité de rehausser la sécurité de la circulation
portuaire, la qualité de service, ainsi que la diversification des différentes prestations offertes
aux compagnies maritimes.
Ainsi, pour garantir la bonne réalisation des objectifs prescrits, Marsa Maroc est menée à mettre
en œuvre certaines démarches pouvant améliorer l’onglet organisationnel au sein des différents
divisions.
C’est dans cette optique que s’inscrit mon projet de fin d’année que j’ai effectué au sein du
Département Freight-Forwarding (DFF) et qui consiste à la réorganisation du magasin 14 via
la démarche 5S. Je commencerai donc le présent rapport par une présentation de
l’environnement du projet, devisée en deux parties, une présentation de Marsa Maroc et l’autre
de la division freight-forwarding. La troisième partie sera axée principalement sur l'analyse des
causes de la désorganisation du magasin de la freight forwarding. La quatrième et dernière
partie portera sur la nouvelle organisation proposée du magasin en se basant sur la méthode 5S,
à travers une étude conceptuelle.

I. Présentation de Marsa Maroc :

1. Port de Casablanca :
1.1. Historique :
Le port de Casablanca est considéré comme le principal port de commerce du pays grâce à, sa
situation géographique favorable par rapport aux zones de consommation les plus importantes
du Royaume, à son arrière-pays qui est d’une puissance économique en développement constant
et à ses réseaux routiers et ferroviaires qui représente autant d’atout déterminants pour son
expansion.
Ainsi, il reste un des plus grands ports d’Afrique au service des réceptionnaires et des chargeurs
constitue par conséquent, un levier incontournable du développement de l’économie nationale.
La reforme portuaire avait pour but de promouvoir l’investissement à travers l’attraction des
grands investisseurs, et l’augmentation de la compétitivité des ports pour concurrencer les ports
étrangers, et pour faire face à la multiplication des échanges commerciaux.
Ce programme de réforme permettra d'améliorer la compétitivité des ports marocains, de
manière à répondre aux standards nationaux, de doter le secteur portuaire d'un cadre législatif
et réglementaire accompagnant les évolutions futures, tout en adaptant l'offre des services
portuaires aux besoins du marché.
Afin de répondre à l'objectif principal de compétitivité, cette réforme s'articule autour de trois
principaux leviers. Le premier concerne la séparation des fonctions régalienne, d'autorité et
commerciale. Le deuxième porte sur la fonction d'autorité et de régulation portuaire, alors que
le dernier consiste en la consécration du principe de l'unicité de la manutention, en vue de mettre
fin à la rupture de responsabilité juridique entre le bord et le quai, et d'améliorer l'efficacité et
l'efficience des opérations de chargement et de déchargement des navires.
1.2. Situation Géographique :

Il est Situé au centre de la façade Atlantique à 33° 36' Nord et 7° 37' Ouest, ce port est à
vocation de commerce, de pêche, et de plaisance touristique.
Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 10 | P a g e

Figure 1 : Infrastructure existante au port Casablanca

2. Présentation de l’organisme d’accueil

2.1. Présentation General de Marsa Maroc :
Marsa Maroc société d’exploitation des ports, créée conformément au décret N 284844 du
première janvier 2007 pris pour application de la loi 15-02 promulguée par le dahir 184194 du
05 janvier 2007 portant création de la SODEP au nom commercial Marsa Maroc.
Marsa Maroc est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Il s’agit d’une
société anonyme à conseil de surveillance et directoire, et à capital public. Son métier est
l’exploitation de terminaux portuaires, à travers l’exercice des services aux navires et des
services aux marchandises, elle offre des services de manutention, de stockage et de logistique
portuaire ainsi que des services aux navires.
Le cadre juridique de Marsa Maroc se caractérise par la personnalité morale autonome en
matière de gestion. Ainsi, la société se caractérise par un système de gouvernance moderne et
s’organise d’une manière décentralisée.
Marsa Maroc exploite des terminaux et quais dans le cadre de concessions et offre une gamme
de services diversifiée : Services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage, avitaillement ;
Services aux marchandises : manutention (à bord et à quai), magasinage, pointage, pesage,
empotage et dépotage de conteneurs et remorques.
Elle intervient comme exploitant commerciale dans les ports de Nador, Tanger, Mohammedia,
Casablanca, Jorf Lasfar, Agadir, Laâyoune et Dakhla.

Avant de parler de la gouvernance et l’organisation de Marsa Maroc, La fiche ci-dessous

résume son profil :
Figure 2 : Fiche signalétique Marsa Maroc
2.2. Histoire et développement de Marsa Maroc :

• L’exploitation portuaire marocaine a passé, à travers l’histoire, par plusieurs modes de
gestions à savoir, le régime de concessions, la création de régie portuaire, la création de
l’ancien Office d’Exploitation des ports (ODEP) et enfin la scission de l’ODEP en deux
entités l’ANP et la SODEP.

• Dates clés d’évolution du secteur portuaire marocain :
Figure 3 : Historique et développement de Marsa Maroc
2.3. Organigramme :
 Les organes de gestion de la Société :
Le Conseil de surveillance : présidé par le ministre de l'Equipement, du Transport et de la
Logistique, il exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société par le Directoire et
approuve les grandes orientations stratégiques de la Société.

Figure 4 : Le conseil de surveillance, Marsa Maroc

Le Directoire : présidé par M. Mohammed ABDELJALIL, il constitue l'organe de gestion de la
société et est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision d'ordre commercial,
technique, financier et social.
Figure 5 : Organigramme du directoire

 L’organisation de Marsa Maroc :
Marsa Maroc a mis en place une organisation fondée sur le principe de décentralisation avec
des responsabilités claires et des moyens de gestion et d'autocontrôle et ce, pour assurer une
plus grande souplesse dans son mode de gouvernance.
La Direction Générale : définit la stratégie de la Société, en assure le suivi et la réalisation et
consolide les résultats. Elle joue un rôle de support vis-à-vis des Directions de l'Exploitation
aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces dernières.
Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantées au niveau de chaque port de présence de
la Société, ces structures définissent leurs objectifs, élaborent leurs budgets et gèrent leurs

propres ressources. La structure de chaque Direction d'Exploitation varie selon l'importance des
installations gérées au niveau de chaque port.
2.4. Ports gérés par Marsa Maroc :

L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec des
responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto contrôle. Marsa Maroc exploite 10
ports au Maroc, à savoir :
o Nador
o Al Hoceima
o Tanger
o Mohammedia
o Casablanca
o Jorf LASFAR
o Safi
o Agadir
o Lâayoune
o Dakhla
Figure 6 : Ports gérés par Marsa Maroc
II. Description du cadre du projet

1. Présentation de la division FREIGHT FORWARDING :
La Division Freight Forwarding (DFF), a été créée en septembre 2010, elle relève de la direction
de l’exploitation au port de Casablanca, est basée à la plateforme logistique magasin 14 et terre-
plein 14, situés à l’intérieur du port de Casablanca et gère la logistique avale au port de
Casablanca (Dépotage/Empotage).
La direction de l’exploitation au port Casablanca a mis en œuvre des solutions logistiques
adaptées aux attentes d’une clientèle diversifiée et avertie à savoir : les importateurs, les
exportateurs, et les Freight Forwarders. Pour cela ce nouveau business unit Freight Forwarding

a été créé, dont la mission principale, est d’améliorer la qualité de service et de développer des
nouvelles prestations.
1.1. Qu’est-ce que le Freight Forwarding:

Le « Freight Forwarding » est un service utilisé par les compagnies qui font de l’import-export.
Le transitaire de marchandises ne déplace pas réellement les marchandises lui-même, il agit
comme un intermédiaire entre le client et les différents services de transport. Le fait d'envoyer
des produits à des destinations internationales peut impliquer une multitude de camionneurs,
d’exigences et de lois.
1.2. Missions de la Division Freight Forwarding :

La Division Freight Forwarding « D.F.F. », est spécialisée dans l'arrangement, l’entreposage et
l'expédition de marchandises au nom de ses expéditeurs. Elle fournit une large gamme de
services, Sa mission est de :
• Gérer la zone logistique consacrée aux opérations d’empotage et de dépotage.
• Assurer et optimiser continuellement le trafic des conteneurs et remorques au sein du port.
• Développer des stratégies efficaces en collaboration avec les services marketing et
commercial afin de reconquérir les clients et rebâtir l’image de Marsa Maroc loin de
celle laissée par l’ODEP.
Généralement au sein de la DFF de Marsa Maroc, on traite les opérations suivantes :
• Dépotage total ou partiel
• Empotage
• Entreposage des marchandises dépotées ou à empoter
• Manipulation des TC sur terre-plein
• Pesage
• Chargement /Déchargement camion
• Manutention

1.3. Cartographie des processus :
Figure 7 : Cartographie des processus
1.4. Organigramme de la Division Freight Forwarding :

Comme le démontre l’organigramme ci-dessous, la Division Freight Forwarding se compose
d’un Chef de Division, d’une Responsable Commerciale, d’un Chef Magasinier, d’un
Programmeur des logiciels, et d’un ensemble de Magasiniers et Conducteurs.

Figure 8 : Organigramme de la division freight forwarding
1.5. Responsabilités :
La fonction de Marsa Maroc est remplie au sein de la DFF par le chef de la division M. Said
LASFAR, il assure plusieurs tâches et gère toute une équipe composée d’un :
 Chef de la division Freight Forwarding :
Généralement au sein de la division Freight Forwarding de Marsa Maroc on traite deux à trois
opérations : L’empotage, le dépotage et l’entreposage.
Le travail du chef de la division est de planifier les opérations de dépotage et empotage.
Cette fonction est occupée par M. Said LASFAR.
 Chef de service commercial:
Le rôle du service commercial reste indispensable dans chaque fonction de l’entreprise. La
responsabilité de ce service au sein de Marsa Maroc est occupée par Mme. Sanae Omali.
 Chef magasinier :
Le travail du chef magasinier est aussi indispensable au niveau de l’organisation du magasin
PA14 (l’entrepôt). Cette fonction est occupée par M. MOURID, dont le travail repose plus sur
les opérations de réception de la marchandise, pointage, rangement, préparation de sortie de la
marchandise.

1.6. Présentation du magasin 14 :
Figure 9 : Magasin 14- Division Freight Forwarding

Le PA14 ou le magasin 14 est l’un des nombreux dépôts de Marsa Maroc au port de Casablanca,
mais il est le seul jusqu’à présent consacré aux activités de dépotage et d’empotage, qui
commencent à croître, vue la mobilisation de Marsa Maroc pour regagner des parts de marché
de ces activités qui demeurent très importantes.
Le magasin se situe à proximité de la zone de repos des conteneurs déchargés des navires, et à
quelques pas de la porte 3 du port. Il s’étale sur une superficie de 3850m² environ, comprenant
un bureau pour le chef magasinier, un autre pour les magasiniers et on y trouve un emplacement
d’environ 110 m² prévu pour les visites douanières.
Un hangar se situe à côté du magasin 14 consacré aux produits dits dangereux.
Le magasin s’occupe de charger et de décharger tout type de conteurs et remorques. Il reçoit
aussi de la marchandise dite « diverse », au sens qu’elle n’est pas mise en conteneurs, mais
plutôt en caisses en bois ou en métal, ou mise à nue sur des palettes.
 Description des zones :
Pour des raisons organisationnelles le magasin a été divisé en 8 zones selon plusieurs critères,
tel que ; la nature de la marchandise, sa provenance, sa valeur... etc. :
• Zone d’Export : cette zone permet le stockage de la marchandise réceptionnée de
différents clients et dédiée à l’empotage pour le cas d’export, aucun rayonnage n’est mis
en place, toute la marchandise est stockée en masse en utilisant des palettes métalliques ou
des chariots.

• Zone visite douanière : cette zone est dédiée pour le contrôle de la marchandise, le
douanier ou l’inspecteur douanier prennent en charge cette tâche pour tout contrôle imposé
par la douane, la zone dispose d’une bascule de pesage pour peser la marchandise quand
c’est nécessaire.
• CAGIBI : cette zone comporte la marchandise de valeur, et qui est susceptible d’être volée.
La zone est fermée et seul le chef magasinier qui a les clefs, et peut accéder, le type de
stockage dans cette zone est un stockage en masse dans des palettes métalliques.
• Zone de Pré-stockage : cette zone est dédiée au tri de la marchandise selon le client et son
contrôle, ainsi pour le pointage et l’établissement des étiquettes avant l’entreposage des
marchandises.
• Zone de rayonnage : c’est la zone de stockage qui comporte des pelletiers, un rayonnage
métallique constitué d’échelles et de lisses agrafables sur les plateaux, cette zone permet le
stockage de la marchandise dépotée, mais seulement celle qui est conditionnée en palette.
• Zone vrac banalisée : Si la marchandise n’est pas conditionnée en palette par son
propriétaire, une fois reçue elle est mise dans des palettes métalliques qui sont stockés en
masse.
• Zone de pesage : cette zone sert à peser la marchandise exportées ou importées pour la
facturation et pour le respect de la charge des palettiers et des palettes métalliques.
• Zone des bureaux : cette zone comporte 3 bureaux, un pour le chef Magasinier et le
Magasinier, un pour le douanier et un vestiaire pour les caristes.
III. Analyse de la problématique du projet :

1. Présentation de la problématique :
Le secteur portuaire a connu des grands changements, principalement la réforme et la
libéralisation du secteur, ainsi que l’entrée en activité du port de Tanger Med.
L’ouverture du marché portuaire à la concurrence a conduit à une augmentation au niveau des
prestations offertes aux clients. Cela certes, améliore l’image du port en général, mais présente
un handicap pour Marsa Maroc.
Pour ce fait, Marsa Maroc a décidé d’investir totalement dans le développement de ses
stratégies, en plus de la création d’une division « DFF » Division Freight Forwarding, dans le
but d’améliorer la qualité du service, et de développer des nouvelles prestations.

Et comme chaque nouvelle division ou Activité en particulier, La DFF fait face à quelques
problèmes au niveau du chiffre d’affaire qui a connu une chute pendant ces dernières années.
Comme on peut le constater sur le diagramme à barres ci-dessous, le CA de la division Freight
forwarding a baissé.
Figure 10 : évolution du chiffre d'affaire de la DFF

Cette chute peut être dû à plusieurs facteurs interne aussi qu’externe.
En effet, dû coté externe l’entrées des MEAD comme concurrent sérieux au niveau de l’activité
freight forwarding à causer de grosses pertes. Ce concurrent qui adopte une stratégie plus
pertinente que celle de Marsa Maroc a pu gagner des parts de marché au détriment de Marsa
Maroc.
En interne la mal organisation du magasin 14 était un facteur majeur de la chute qu’a connu la
DFF, et cela influence indirectement le chiffre d’affaire de la division.
Dans cette optique où nous allons procéder afin d’analyser les causes internes de pertes au
niveau du magasin 14 et proposer par la suite des solutions efficaces qui peuvent aider la
division à se rétablir de nouveau.
2. Analyse des problèmes :

Le magasin 14 souffre de plusieurs problèmes qui influencent négativement sur la rentabilité
de la DFF, chose qui impact d’une manière indirect le chiffre d’affaire de la division.
Nous allons décrire dans cette partie l’ensemble des déviations découvertes dans le magasin 14
et qu’elles ont des impacts significatifs sur le rendement total de la DFF.

 Rayonnage non adéquat:

Le magasin 14 souffre d'un grand problème au niveau du rayonnage, il existe 25 rayon dont la
plupart des allés de circulations sont étroits et ne permettent pas le déplacement des chariots
élévateurs là-dedans d'où le problème de la marchandise qui est stockés par terre dans les allés
et la non utilisations des niveaux en hauteur des rayons (voir annexe 1)
Le magasin dispose de deux chariots électriques TCM dont la largeur de l'allé de stockage
Nécessaire pour l’entrée et la sortie est de 3.76 ce qui n'existe sur aucun des allées.
Ce problème est à l'origine de plusieurs dérivés.
 Stockage des palettes aléatoire dans le magasin :
La marchandise est stockée aléatoirement sur les allés de circulation, ce qui augmente la
possibilité d’accident, ainsi que le ralentissement des processus d’entreposage au sein du
magasin.
De plus, ce dérive peut impacter la visibilité et l’accessibilité au marchandises.
Figure 11 : stockage aléatoire dans le magasin

 Non utilisations des niveaux supérieurs des rayons :

La non exploitation des niveau supérieurs des racks provoque le désordre et l’encombrement
des marchandise au niveau du sol, cela peut s’aggraver à la période où le flux de marchandise
sera plus important.
Figure 12 : Non utilisation des niveaux supérieurs des rayons

En effet, Le pourcentage de l'espace de stockage est de 60% de tout l'espace de l'entrepôt et
on a 25 rayons de 3 niveaux incluant la terre donc 75 niveaux dont seulement 25 sont utilisés
(la terre) alors 20% seulement de l'espace qui est exploité.
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% pourcentage
0,0%
Figure 13 : Pourcentages d’espace occupé par chacune des zones du magasin 14

 Mal stockage de la marchandise :
Le mal stockage des marchandises et l’un des problèmes les plus sérieux qu’il faut traiter
soigneusement, car cela impact directement la relation entre le client et la société responsable.
Un entreposage inapproprié peut endommager les marchandises qui coutent de l’argent pour
leurs propriétaires, ce qui génère une insatisfaction des clients, chose qui peut provoquer la

perte des clients et bien évidement influencer négativement le chiffre d’affaire de la DFF,
ainsi que donner une mauvaise image sur la société toute entière.
Figure 14 : Mal stockage de la marchandise

 Mauvaise exploitation des engins du magasin :
L’utilisation des chariots électriques à l'extérieur et les élévateurs à gasoil à l’intérieur ce qui
peut causer plusieurs problèmes affectant la santé et la sécurité des marchandise et du
personnel travaillant dans le magasin tels que les incendies, le glissage, pollution et
dégradation du sol.
Figure 15 : Mal exploitation des engins

 Manque des procédures de nettoyage et de maintenance :

Le magasin souffre d'un manque de procédure de nettoyage et de maintenance, ce qui est
traduit par des saletés sur terre, des déchets des carton, du plastique, de la poussière au-dessus
des marchandises, ainsi que des supports de rayons cassés dû à l’absence des entretiens
régulier.
Figure 16 : Manque des procédures de nettoyage et de maintenance

 Mal traçage du sol au niveau de l’entrepôt :
Un bon traçage du sol permet d’organiser les mouvements des moyens de transport des
marchandises et de déplacement des personnes. Cela permet d’identifier les zones critiques
des circulations (croisements multiples, …), de prévoir des voies de décélération,
d’accélération et ronds-points giratoires, les zones de stationnement, l’emplacement des aires
de chargement/déchargement, les zones interdites ou réservées à certains véhicules, ainsi que
les zones de stockage.
Donc un mauvais traçage pénalise le bon déplacement des engins et du personnel au sein du
magasin, retarder le processus d’entreposage, ainsi qu’augmenter la possibilité d’accident.
De plus cela peut compliquer la clarté et la visibilité de répartition des zones dans le magasin.
Figure 17 : Mal traçage du sol

 Les engins posés anarchiquement dans le magasin :

Nous constatons que les engins de manutention sont placés n’importe où dans le magasin
(allées, zone de stockage, devant les portes.). Cela peut causer des accidents et des collisions
entre les différents engins circulant à l’intérieur du magasin, ainsi que des retards au niveau
du processus d’entreposage engendré par l’occupation inapproprié de l’espace par les engins
au sein du magasin.
Figure 18 : Les engins posés anarchiquement dans le magasin

 Absence des passages entre les palettes superposées stocké en masse.

Le stockage en masse effectué dans les palettes superposées pose un grand problème
d’accessibilité à la marchandise vu l’absence des allées de circulation adéquates qui assurent
la viabilité à n’importe quelle marchandise stockée dans de telle zone par n’importe quel
engin.
Figure 19 : Absence des passages entre les palettes superposées stocké en masse
 Stock inutile
Le magasin contient des lots non conformes qui sont destiné à être détruit, mais qu’il demeure
encore là-dedans, et ils occupent un espace important par rapport à la surface total du
magasin, chose qui Pénalise la zone de stockage en matière de surface, ainsi qu’augmenter la
pression des stocks sur des partie limitée et par suite faire avance au désordre.
Figure 20 : marchandise non-conforme

 Equipements non utilisés

Le magasin possède plusieurs équipements très utiles, mais ils ne sont pas exploités.
En effet, Le magasin possède 2 chariots à mat rétractables qui sont très utiles, mais ils ne sont
pas exploités vu qu’ils sont difficiles à manipuler car Le poste de conduite transversal du
chariot nécessite une formation spécifique et un temps d’adaptation par rapport à un chariot
traditionnel, s’ajoute à cela que les risques liés aux vibrations et au niveau sonore élevé qui ne
sont pas négligeables.
De plus, En raison de la disposition transversale du poste de conduite, le cariste est d’autant
plus exposé en cas de collision.
Ces engins occupe espace important qu’on peut le destiner à d’autres utilisation, ainsi qu’ils
valent un investissement important non remboursé, ce qui influence indirectement sur le
chiffre d’affaire de la division.
Figure 21 : engins non utilisés

IV. Réorganisation du magasin 14 via la méthode 5S :

1. Présentation de la méthode :
Le travail standardisé fait partie des outils fondamentaux à mettre en place avant toute autre
action. On ne peut améliorer les performances sans standardiser le travail afin de réduire les
aléas de variabilité de production, de qualité …c’est aussi un extraordinaire outil pour
impliquer les opérateurs.
On a envisagé un ensemble d’actions suivant la démarche 5s qui a pour objet :
 D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de
travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
 De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaire ;
 Mise en place des indicateurs de terrain et management visuel
La méthode 5S est une méthode managériale participative qui s’applique bien évidement aux
entreprises, bureaux, ateliers et bien précisément aux magasins dans le but d’amélioration
continue de l’ensemble des tâches effectués dans l’entreprise.
Les 5S sont les lettres initiales de cinq mots japonais qui décrivent les étapes à suivre pour
aboutir au résultat visé :
• Seiri(débarrasser) : supprimer l’inutile, trier et ne laisser que le nécessaire sur le poste.
• Seiton (ranger) : chaque outil et chaque élément utile doit être associé à un espace bien
défini et facilement accessible, selon un ordre bien déterminé.
• Seiso (tenir propre) : nettoyer l’espace de travail point par point pour détecter facilement
toute fuite ou anomalie.
• Seiketsu (standardiser visualiser) : utiliser des standards visuels, ainsi que des repérages
des zones.
• Shitsuke (respecter les règles) : surveiller et suivre régulièrement le respect des règles déjà
posé afin de corriger les erreurs possibles et assurer le bon déploiement des 4S précédentes.
La démarche 5s permet de d’apprendre à travailler en groupe, et à organiser l’espace de travail
tout en respectant la logique des flux, ainsi proposé des solutions de façon méthodique ou à
planifier un ensemble des actions de progrès.

2. Les acquis de la méthode 5S :

Les bénéfices des 5S peuvent être résumé en :
 Réduire voire éliminer le désordre dans l’espace du travail
 Eviter la détérioration du matériel
 Faciliter la détection des anomalies
 Assurer la sécurité au sein de l’espace de travail
 Optimiser le temps de travail
 Améliorer les conditions du travail
 Augmenter indirectement la rentabilité voire le chiffre d’affaire.
 Augmenter la productivité des opérateurs.
3. Application de la méthode 5S au niveau du magasin 14 :

Notre objectif est de garantir une meilleure organisation du magasin 14 tout en respectant les
principes de la démarche 5S.
Nous allons suivre l’ordre prédéfini des étapes de la 5S.
3.1. Se débarrasser de l’inutile:

Trier les produits en deux catégories, l’utile et l’inutile, et se débarrasser des déchets et des
pièces sans valeur ajoutée.
Nous allons exploiter le tableau suivant qui peut nous aider à classifier les produits au niveau
du magasin et citer les actions à mener pour chaque classe.

Figure 22 : classification des produits au sein du magasin selon leur utilité

3.2. Ranger :
3.2.1 . Classification des produits au sein du magasin 14 :
Après avoir trier et classifier les produits existants dans le magasin 14, nous allons passer à
l’étape du rangement des marchandises mise en situation.
 Les produits utiles :
Les produits utiles tel que les palettes, à savoir les palettes européens et superposés, doivent
être mise à leurs place adéquates, soit dans des racks, soit sur le sol en cas de stockage en masse.
Dans le cas de stockage dans des palette superposé il est possible de stocker les palettes
verticalement, une sur l’autre pour optimiser en matière d’espace à condition de laisser des
passages pour simplifier les mouvements de manutention et gagner beaucoup plus du temps
ainsi qu’éviter toute sorte d’accident. Par contre au cas des palettes européens il est strictement
interdit de les stocker une en dessus de l’autre, car cela peut entrainer la mutilation de la
marchandise.
Concernant les cartons pleins de produit, il est judicieux de les stocker sur des palettes de telle
manière à optimiser le nombre placé sur chaque palette, tout en préservant la particularité et la
fragilité de chaque type de produit.
Il est judicieux de stocker la marchandise par type (palette de cartons, palette en vrac...) pour
faciliter la visualisation des marchandises vu la grande diversité et l’imprévisibilité des produits
entrantes en magasin 14.
Pour les chariots et les transpalettes qui demeurent en magasin 14 il est indispensable que le
fait de les laisser n’importe où, augmente la probabilité d’accident et le gaspillage du temps qui
est un facteur précieux, ainsi que désordonner l’espace de travail au sein du magasin.
Le tableau suivant nous proposons des emplacements qui apparient adéquats pour les diffèrent
types des chariots.
Figure 23 : tableau d'organisation d’emplacement des chariots au sein du magasin 14

 Les produits inutiles :

Le premier élément inutile qui s’observe dans le magasin 14 c’est l’inutilisation des deux
chariots à mât rétractables qui valent 120 000dhs pour chacun. Cela est dû à la non habitude
des caristes à utiliser de telles équipement et la complexité de gerbage par ce type d’équipement,
la non-conformité du sol, et finalement la non-conformité du rayonnage à stocker n’importe
quel type de palette (impossible de stocker des palette superposé).
Il s’avère bien que les deux solutions qui se présentent, soit de former les caristes correctement
et réformer le sol, soit vendre ses équipements et investir dans d’autres plus commodes et facile
à utiliser. Mais avant de décider il faut comparer les investissements liés à chaque solution et
prendre l’optimal en matière des couts et les charges associés.
Le deuxième élément à traiter est les palettes non conformes.
La tâche est ici beaucoup plus facile. Une palette non conforme doit être réparer si possible et
la réemployer, Sinon il doit être détruite ou recyclé.
Pour le 3ème élément, cartons vides, soit nous allons les réexploiter pour reconditionner la
marchandise mal conditionnée soit les jeter s’ils sont en mauvaise état.
Les produits destinés à être réemployé doit être trier suivant leur type et les stocké dans une
place particulière afin d’éviter tout désordre.
 Les produits en cours d’examinassions :
Cette catégorie de produit se partage en des marchandises en souffrance et d’autres non
conforme.
II est fortement nécessaire de discuter le plutôt possible pour trouver des compromis et régler
la situation administrative avec les parties prenante, qui peuvent décider en ce qui concerne ce
type des produits pour libérer l’espace dans le magasin, un espace très intéressant occupé par
des produits sans valeur ajoutée et qui influence indirectement sur le chiffre d’affaire de la
division.
3.2.2. Redimensionnement du magasin 14:
Le but ultime de cette partie de la méthode 5S et de ranger le magasin de manière à stocker le
maximum des marchandise d’une manière convenable.
Pour ce faire il est évident qu’il faut tout d’abord réorganiser le magasin en matière l’espace, et
exploiter les parties dormantes dans le magasin 14.
Dans cette partie Nous allons présenter le problème le plus ennuyant dont subit le magasin 14
et qui déclenche la majorité des problèmes déjà cité, la non adéquation du rayonnage et la mal
organisation de l’espace.

En premier lieu nous avons constaté que le magasin dispose d’un grand nombre des palettes
métalliques superposé en comparaison avec les palettes euros.
type Quantité moyenne Percentage%

PALETTE 919 46,07%
CARTON 373 18,70%
REMORQUE 352 17,64%
CAISSE 238 11,93%
VOITURE 28 1,40%
SACS 21 1,05%
ROULEAU 14 0,70%
MOTO 13 0,65%
FUT 12 0,60%
FARDEAU 9 0,45%
BOBINE 8 0,40%
BALLE 2 0,10%
BIDON 2 0,10%
CYLINDRE 2 0,10%
CITERNE 1 0,05%
PNEU 1 0,05%
TOTAL 1995 100,00%
Figure 24 : details des quantités moyennes de chaque type de marchandise

N.B : les calculs sont faits sur une durée de 2 ans.
Nous remarquons que presque la moitié des palettes existantes au magasin sont de type euros,
mais la particularité du magasin 14 c’est que le reste des marchandises autre que les palettes
euros sont stocké dans des palettes métalliques superposées (sauf les marchandises de grande
taille- voiture, citerne, moto...-)
Donc il judicieux de faire intervenir plus de place pour ce type de palettes dans le nouveau
dimensionnement.
Bien entendu, l’idée et de concevoir des rayons polyvalents où nous pouvons stocker n’importe
quel type de palette, en plus des racks normaux dédié au stockage des palettes euro.
Aussi nous allons reménager les différents espaces de façon à exploiter le maximum d’espace.

Deuxièment, il est très clair que certain équipement n’est pas exploitable au sein du magasin
comme les chariots élévateurs à mat rétractable qui servent comme outils de gerbage dans les
rayons dont les allées sont étroites.
La cause revient au fait que ces engins sont difficiles à être utilisé et ils nécessitent plus de
temps et de précision, et cela peut consommer plus du temps en comparaison avec des chariot
élévateurs à fourche qui sont simple à manipuler avec beaucoup moins du temps, et de risque.
En outre, En raison de la disposition transversale du poste de conduite, le cariste est d’autant
plus exposé en cas de collision.
De plus Les chariots électriques à mat rétractable nécessitent un temps de charge de la batterie
dans un local sécurisé à cause du risque potentiel d’explosion.
Le gerbage à grande hauteur implique une hyper extension du rachis cervical et nécessite une
grande habileté et une bonne vision du relief.
Donc il est évident que l’utilisation des chariots élévateurs à fourche sera plus bénéfique tout
en proposant une nouvelle réorganisation de l’espace au sein du magasin 14.
Avant l’étapes de calcul, la première phase par laquelle nous avons débuter notre étude est
l’élaboration d’un plan du magasin sur lequel nous allons essayer de réaménager l’espace pour
but de maximiser l’espace de stockage et corriger les non-conformités au niveau dimensionnel
dans le magasin (voir Annexe 1).

En se basant sur la fiche technique des chariots élévateur, TCM FCB15-7, dont dispose le
magasin 14-annexe-, nous avons calculé l’allé de gerbage AST comme suit :
AST=Wa+x+b+a
Avec :
B dimension latérale de la palette
A distance de sécurité(200mm)
X porte à faux avant
Wa rayon de braquage.
La figure suivante nous montre les différents éléments entrants en jeu dans le calcul de l’allé
de gerbage :
Figure 25 : calcul de la surface des
Pour notre cas l’AST vaux (voir fiche technique) :
AST= 1.73m+0.33m+1.50m+0.2m=3.76m

 Zone vrac banalisée:

Après avoir calculé la longueur de l’allé de gerbage associé à notre chariot élévateur nous allons
procéder à déterminer un nouveau dimensionnement du magasin 14.
Nous allons organiser horizontalement 12 palettes métalliques superposés séparé par une
distance de 0.19m afin de laisser une marge de sécurité entre chacune des palettes.
Les palettes sont posées de telle manière à maximiser le nombre des palettes dans la zone vrac
banalisée.
En effet nous soustrayons de la largeur 7.17m la valeur AST nécessaire pour l’entrée et la sortie
des chariots avec aisance sans oublié de laisser une distance de 0.2m entre le rack et le pilier
nous aurons :
7.17m-3.76m -0.2m=3.21m

La valeur 3.21m est suffisante pour stocké deux palettes largeur de 1.50m.
En longueur, avec une distance de 24m nous pouvons stocker 12 palette en longueur de 1.82m,
ce qui nous donne une quantité de 24 palettes métalliques superposés stocké dans la zone vrac
banalisée avec possibilité de gerbage...
 Zone rayonnage :
En se basant sur l’ancien plan du magasin 14, nous avons calculé la distance qui sépare entre
chaque deux piliers.
• Distance entre les deux premiers piliers :
En tenant compte des espaces entre les rayons et les piliers, la mesure des allés de gerbage, ainsi
que la distance entre palettiers, nous avons obtenu la nouvelle organisation suivante :
D’une part, Les Deux racks larges (1.75m en largeur) sont polyvalents où nous pouvons stocker
soit des palettes superposées en longueur (façade 1.82m), soit des palettes euro, tout dépend du
besoin existant.
D’autre part, les racks moins large(1.17m) sont uniquement dédiés au stockage en longueur des
palette euro.

• Distance entre le 2eme et le 3eme pilier :

Nous avons calculé de la même façon que précédemment nous avons obtenu le résultat suivant :
Par conséquence, nous avons adopté la même organisation que celle entre les deux premiers
piliers, sauf que nous avons pris 0.10m entre les deux racks concernés par le stockage des
palettes euro.
• Distance entre le 3eme et le 4eme pilier :

De la même manière nous avons trouvé le la distance suivante :
La meilleure organisation pour cette partie est de conserver la même tout en élargissant les
palettiers existantes dans cette zone pour l’exploiter à stocker, à la fois des palettes euro et
métalliques superposés.

L’espace vide en dessus de cette partie est dédié pour le stockage des marchandises de grande
taille, et c’est ce qui nous a imposé de laisser un large allé de stockage pour simplifier le passage
de ce type de marchandise.
N.B : les pelettes superposés sont stocké en longueur.

• Distance entre le 4eme et le dernier trottoir droit du magasin :
Concernant la dernière partie de la zone rayonnage nous avons obtenu :
Nous avons essayé de trouver la meilleure combinaison qui prend en considération la

particularité des types des palettes qui entre en jeu dans le magasin 14, ainsi que respecter les
distances qui doivent être présentes dans une telle organisation.
La figure- - traduit l’organisation choisi pour cette partie :

Il s’avère bien qu’il existe 4 type des racks au sein du magasin 14 :

• Petite rack des palettes euro
• Grande rack des palette euro

• Grande rack des palettes superposé
• Petite rack des palettes superposé
 Zone export:
Dans la partie export nous utiliserons uniquement des palette euro qu’on doit charger par la
suite dans des conteneurs.
Cela nous impose d’implanter un palettier pour que nous puissions stocker en hauteur, ainsi que
sur le sol des palettes de type euro.
Nous avons exploité la surface disponible pour export tout en respectant les différentes
dimensions d’un palettier (échelles, lisses), ainsi que les distances de sécurité dans les alvéoles
et celles qu’il faut laisser entre les palettes posées sur terre ne face du palettier.
D’une part, Nous pouvons stocker en longueur (façade 1.20m), sur le sol juste en face du
palettier,12 palettes euro, dans chaque côté de la distance 3.76 que nous avons laissé pour
permettre au chariot de circuler afin de stocker sur le palettier.

D’autre part, nous aurons 9 alvéoles repartis sur une longueur de 36,85m, où nous pouvons
stocker sur chacune 3 palettes euro tout en laissant les jeux de fonctionnement nécessaire
dans un palettier.
 Zone des non-conformes :

Nous allons diviser cette zone en deux parties, une pour le stockage des produits non conforme
et l’autre vas être utilisé comme un petit parking des chariots dont dispose le magasin 14.

Dans la partie des non conformes nous allons placer horizontalement 3 palettes stocké (façade
1,82) et ,7 palette verticalement (façade 1.50).
Il faut prendre en compte l’existence d’un pilier juste derrière la première ligne des palettes, ce
qui nous impose de stocker seulement 6 palette au lieu de 7 et laisser un espace pour le pilier.
 Zone CAGIBI:
La zone CAGIBI est une partie non utilisée dans le magasin 14 vu que la direction de la DFF à
décider de l’utiliser comme une zone provisoire des marchandises non conforme.

En effet la marchandise non conforme occupe plusieurs espaces au sein du magasin, la question
qu’il pose pourquoi ne pas se débarrasser de ces marchandises et libérer plus d’espace chose
qui peut aider à minimiser la pression sur d’autres zones ?
La réponse est assez simple, les intervenants qui entre en jeu en ce qui concerne la prise de
décision a l’égard de ce type de marchandise sont multiples et il n’y a pas vraiment une bonne
coordination entre ces derniers.
De plus les procédures administratives sont un peu ennuyantes est assez compliqué, sans oublier
le facteur de la non confiance de Marsa Maroc ainsi que l’ODEP en sociétés spécialiste dans la
destruction des marchandises non conformes, qui peuvent revendre ces produits pour des
détaillants travaillant dans l’illégal et par la suite mettre la vie des citoyens au danger.
Le CAGIBI est une zone où nous mettons les marchandises que leurs propriétaires ont peur
d’être volés. Le facteur de la sécurité peut être garantit sans avoir une telle zone, avec une bonne
répartition des caméras dans la totalité du magasin.de ce fait nous allons pouvoir exploiter cette
zone pour des affaire plus intéressantes.
La magasin 14 dispose de plusieurs produits périssables qui nécessite un environnement bien
particulier avec des températures bien précises. L’idée est d’implanter une zone frigorifique au
lieu du CAGIBI réservée pour stocker les produits qui ont tendance à périr.
 Zone import:
Par le même raisonnement que précédemment, nous avons introduit plus de rayons mais cette
fois dans la zone import.
En effet nous avons prévu de poser 2 racks horizontalement, et une de longueur inferieur
Tout d’abord il est important de mentionner que les palettes présente l’outil le plus utilisé dans
le magasin pour le stockage de la marchandise. Le diagramme de Pareto suivant explique cette
note :
Les portions (1) et (2) présente un rack double structuré à recevoir de palette superposés d’un
côté (aussi des palette euro en cas de besoin), de l’autre côté le rack ne peut réceptionner que
des palette euro, le troisième rack est strictement propre à stocker des palettes euro.

La première portion du rack double peut contenir 3 alvéoles, deux parmi eux accepte 2 palette
superposée à être stockés, et la dernière peut être occuper par une seule palette de type euro.
La deuxième portion et organiser de la même façon sauf que la troisième alvéole est capable
d’être occupé par un palette superposé.

Il existe aussi dans la zone d’import un petit rack de longueur 12.02m ou nous pouvons
organiser les palettes superposées de la manière suivante :
 Les niveaux des racks :

Après avoir mesurer la hauteur du magasin ainsi que la hauteur d’un rack nous avons trouvé les
mesures suivantes :
Hauteur du magasin = 4,87
Hauteur du rack = 4,57
Espace entre le plafond et le sommet des racks = 4,87-4,57=0.30m, ce résultat n’est pas
conforme à la norme qui exigent un espace minimum de 0.90m dédié à l'installation d'extinction
automatique d'incendie. Donc on doit réduire la hauteur des racks à une valeur adéquate.
La nouvelle hauteur du rack=4.87-0.90=3.97m.
En se basant sur cette nouvelle valeur nous pouvons organiser 2 niveaux.
Le premier niveau d’une hauteur de 1,91 m (sur le sol) où nous pouvons, soit des palettes euro
de grande hauteur soit des palettes superposées.
Le deuxième niveau va occuper la hauteur restante toute en prenant en considération l’épaisseur
des deux lisses, ainsi que le jeu fonctionnel entre les palettes les plus hautes et la dernière lisse
qui égal à 0.1m.
Nous allons utiliser deux types de lisse, une qui veut 0.16m en épaisseur dédie au stockage des
palettes superposé, l’autre veut 0.1m dédié au stockage des palette euro, et la lisse la plus haute
du rack veut toujours 0.1m
Donc deux cas vont se présenter selon le type des racks :
• Cas des racks dédié au stockage des palettes euro :
Pour le stockage des palette euro nous avons choisi des lisses de langueur 0.1m vu que cela
respecte les normes associées au stockage des palette euro en hauteur.

• Cas des racks dédié au stockage des palettes superposé :

Pour les palettes superposées il est judicieux de travailler avec des lisse plus épaisses 0.16m,
pour faire face au grand poids, la taille supérieure des palettes superposé et pour augmenter la
stabilité des alvéoles en particulier, et généralement le rack mis en situation.

A ce stade, nous avons terminé l’étape des calculs des différentes zones de stockage dont
dispose le magasin 14 tout en essayant de maximiser le plus possible l’espace de stockage utile
et éliminer les lacunes et les non-conformités qui ont causer la non utilisation de plusieurs
espaces et par conséquent le comblement des marchandises, et parfois les gâter.
Le nouveau plan du magasin respecte les normes en matière, des espaces des allées de gerbage,
la hauteur utile de stockage, la sécurité, et les espace qu’il faut laisser afin de faciliter la
circulation des flux de marchandise dans le magasin 14, ainsi qu’une bonne exploitation de
l’espace de stockage, sur le sol comme en hauteur.

Figure 26 : Plan du magasin 14 après modification
3.3. Nettoyer :
Il est trivial que dans un environnement propre nous pouvant facilement localiser toute fuite ou
anomalie.
L’objectif de cette étape est d’avoir un bon degré de propreté tout en visant un niveau 0 de
saleté et de déchet ainsi que contrôler les postes et détecter les petits problèmes avant leur
occurrence.
Le nettoyage doit rentrer dans les gestes quotidiens (3 minutes de nettoyage par jour). Il peut
aussi être associé au grand ménage annuel, au kaizen, aux opérations chiffon, etc.
De nombreux endroits doivent être nettoyer :
 Les plafonds,
 L’équipement électrique,
 Les conduites,
 Les filtres des climatiseurs,
 L’intérieur et les abords machines,
 Les boîtes et les étagères,
Le plan dans l’annexe présente une description détailler de la démarche de nettoyage du
magasin 14.

3.4. Standardiser :
Pour récolter les fruits des 3S précédents il est judicieux de les standardiser et les respecter en
mettant en place des règles précise.
Dans cette phase nous allons se baser sur la favorisation des standards visuel et des modes de
repérage de zone afin de garantir une bonne organisation et un magasin bien repérer.
La standardisation du travail joue un rôle fondamental dans l’amélioration des performances à
travers la mise en place d’un environnement de travail plus agréable et l’implication des
opérateurs en les encourageant à travailler dans des bonnes conditions.
Elle a pour object:
• L’amélioration les conditions de travail et le moral du personnel car il est plus agréable de
travailler dans un lieu propre et bien rangé.
• La réduction des risques d'accidents qui permet non seulement de préserver la santé des
salariés, mais aussi de réduire les coûts pour l'entreprise par la diminution des arrêts de
travail et donc la réduction des coûts directs liés à ces absences.
• La mise en place du management visuel qui permet d’impliquer la personne concernée,
l’amène à réagir et à adapter son comportement par des techniques simples de visualisation
d’informations.
Pour le cas du magasin 14 il s’avère bien qu’est pratique de placer des fiches signalétiques
portant d’une part des symboles d’interdiction de certaines actions, et d’autre part le nom de
chaque zone.
Nous avons mis à disposition du personnel travaillant au sein du magasin 14, une affiche qui
résume l’ensemble des consignes de sécurité dont ils ont besoin et qui sont absentes en magasin,
pour qu’ils peuvent agir d’une manière correcte au cas d’une incendie ou une situation urgente
(voir annexe).
De plus nous avons proposé un standard du rangement 5S qui sert comme outil pour classer les
éléments entrants en jeu dans le magasin, et décrire à la fois les règles qui doivent être respecté
en relief avec l’élément, ainsi que l’état réel de l’élément et nous avons réservé une colonne
pour ajouter des commentaires à propos de chaque élément (voir annexe).

Concernant le traçage du sol il est nécessaire de retracer le sol pour faciliter et organiser le trafic
des équipements de manutentions lors des allers et retours simultanés de ces derniers.
Finalement il faut organiser une formation sur la démarche 5S afin de faire partager ces
principes avec tout le personnel dans le magasin et construire une idée chez les opérateurs de
quoi s’agit-il une démarche 5S.
3.5. Respecter les règles :

Afin d’assurer le bon déploiement de la démarche 5S au sein du magasin 14, il faut les maintenir
et surveiller régulièrement l’application rigoureuse des règles et des actions déjà mentionnées.
Aussi il est indispensable de suivre et corriger toute dérive qui peut être produite afin d’aboutir
aux objectifs attendus.

Conclusion
Au terme de notre travail sur le thème « La réorganisation du magasin 14 de la Freight
forwarding », notre ambition était d’améliorer la situation actuelle de la DFF, ainsi que leur
proposer des solutions qui pourraient les aider à bien gérer l’espace de stockage, la satisfaction
des clients, et afin de mieux exploiter au maximum les nouvelles technologies mises à leur
disposition, et donc améliorer la performance et la productivité de l’activité.
Les solutions proposées pour faire face au blocage du développement des activités au sein de
la DFF vont permettre de bien maitriser des éléments de réussite et améliorer la satisfaction des
clients.
Pourtant, le point le plus critique est de pouvoir intégrer tout le personnel mis en situation au
sein du magasin pour assurer l’efficacité et l’efficience des améliorations proposés, car en fin
de compte tout dépend du facteur humain. C’est la discipline et le respect des règles et le
sentiment de responsabilité et de satisfaction chez les opérateurs qui peuvent entrainer une
évolution de l’activité au sein du n’importe quelle entité de travail.
Finalement il s’avère bien qu’il faut accompagner chaque solution et chaque démarche par un
suivi continu qui sert comme outil de détection des nouvelles anomalies et par la suite adapter
nos ressources et nos moyens à faire face et par la suite éviter toute perte potentiel.

Bibliographie et webographie
ROUX, Michel. Chapitre 2, Concevoir la partie physique du magasin. In : entrepôts et magasins,4ème
Édition. Paris : Édition d’Organisation, Groupe Eyrolles, Inc,2008, p.47-146.
BAGLIN, Gérard. BRUEL, OLIVIER. KERBACHE, Laoucine. NEHME, Joseph. VAN
DELFT,Christian Chapitre 16, le traitement des commandes et entreposage. In : Management
industriel et logistique 6e édition. Paris : ECONOMICA, p.442-452.
AIDA. Rubrique n° 183 ter : Entrepôts couverts (Stockage de matières, produits ou substances
combustibles). [En ligne]. Disponible sur :< http://www.ineris.fr/aida/consultation_document/11003>
(consulté le 20/07/2017)
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Jean-François Dufour. Pourquoi la Chine s'intéresse à l'industrie laitière française. [En ligne].
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L’équipe de Manager GO! . Les 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. [En ligne]. (Publié le
(26/05/2017). Disponible sur :
<https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-5s.htm> (consulté le 01/08/2017).
Les experts de ooreka. Outils de la qualité, techniques de la qualité “5S”. [En ligne]. Disponible sur :
< https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s > (consulté le 03/04/2017).

Annexes
Annexe 1 : Plan du magasin 14 avant modifications

Annexe 2 : fiche technique du chariot électrique FCB15-7 utilisé dans le magasin 14

Annexe 3 : Plan du magasin 14 après modifications

Annexe 4 : plan de nettoyage de l’entrepôt

Sécurité
CONSIGNES D’URGENCE
INCENDIE URGENCE MEDICALE

Garder son calme !
Garder son calme !
1. Donner l’alarme
-En cas d’incendie déclencher immédiatement 1. Sécuriser : vous, la(les) victime(s) et
l’alarme le plus proche
- Donner l’alerte en appelant le numéro l’environnement
d’urgence de la Sécurité
Identifier rapidement le problème et
2. Se mettre en sécurité
- Aider les personnes en danger sécuriser
- En cas de fumée, rester baissé - Fermer les
portes 2. Appeler le numéro d’urgence de la
- Ne pas utiliser les ascenseurs
Sécurité
- Suivre le chemin d’évacuation
- Quitter le bâtiment, marcher jusqu’au point 3. Assister la(les) victime(s)
de rassemblement et attendre les consignes
3. Utiliser les extincteurs et les robinets Porter assistance médicale dans la
incendie armés (R.I.A.) limite de vos aptitudes
- Ne prendre aucun risque
- À ne faire que si vous en avez les
compétences Issue de secours
4. Suivre les instructions des équipes ‫ﻣﻧﻔذ اﻹﻏﺎﺛﺔ‬
d’évacuation
Point de rassemblement
‫ﻧﻘطﺔ اﻟﺗﺟﻣﻊ‬
Alarme d’incendie
EVACUATION ‫ﺟﮭﺎز اﻹﻧذار اﻟﺻوﺗﻲ‬
1. Dès l’ordre d’évacuation, garder Robinet incendie armé

‫ﺧرطوم إطﻔﺎء اﻟﺣرﯾﻖ‬
votre calme
2. Suivez les indications du personnel Extincteur
‫ﻣطﻔﺄة‬
hospitalier.
3. N’utilisez pas les ascenseurs ou
monte-charge. NUMÉROS D’URGENCE
4. Ne revenez pas en arrière sans y Infirmerie 2293 Police 190
avoir été invité. Standard 2020 Pompier 150
Annexe 5 : consigne de sécurité au sein du magasin

STANDARD RANGEMENT 5S
Date:
Responsable :
N° ELEMENT DESCRIPTION DU STANDARD DESCRIPTION DE L'ETAT REEL COMMENTAIRE
La marchandise doit être bien
1 Marchandise stockée en respectant les normes
standards
Les palettes doivent respecter le
2 Palettes
marquage du sol
Le matériel de nettoyage doit être

3 matériels de nettoyage
rangé à sa place
4 Poubelles Les poubelles sont à leurs places
Les engins de manutention doivent

5 Engins de manutention être placés dans leur zone
appropriée
Le sol doit être bien marqué ainsi

6 Sol
que nettoyé
Les rayons doivent être entretenus

7 Rayonnage
ainsi que nettoyés
Annexe 6 : standard de rangement 5S

Annexe 7 : descriptive des éléments utilisés dans le dessin du plan du magasin 14

Rapport Final Zakaria Laaboudi

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Université Abdelmalek Essadi

Ecole nationale des sciences appliquèes de tétouan(ENSATé)

Rapport du projet de fin d’année

Réalisé par : Encadrant pédagogique :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 1|Page

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 2|Page

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 3|Page

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 4|Page

Table des matières

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 5|Page

3.3. Nettoyer : ............................................................................................................................... 51

3.4. Standardiser : ......................................................................................................................... 52

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 6|Page

Table des figures

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 7|Page

Liste des annexes

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 8|Page

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 9|Page

I. Présentation de Marsa Maroc :

1.2. Situation Géographique :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 10 | P a g e

Figure 1 : Infrastructure existante au port Casablanca

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 11 | P a g e

2. Présentation de l’organisme d’accueil

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 12 | P a g e

Avant de parler de la gouvernance et l’organisation de Marsa Maroc, La fiche ci-dessous

Figure 2 : Fiche signalétique Marsa Maroc

2.2. Histoire et développement de Marsa Maroc :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 13 | P a g e

• Dates clés d’évolution du secteur portuaire marocain :

Figure 3 : Historique et développement de Marsa Maroc

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 14 | P a g e

Figure 4 : Le conseil de surveillance, Marsa Maroc

Figure 5 : Organigramme du directoire

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 15 | P a g e

2.4. Ports gérés par Marsa Maroc :

Figure 6 : Ports gérés par Marsa Maroc

II. Description du cadre du projet

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 16 | P a g e

1.1. Qu’est-ce que le Freight Forwarding:

1.2. Missions de la Division Freight Forwarding :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 17 | P a g e

1.3. Cartographie des processus :

Figure 7 : Cartographie des processus

1.4. Organigramme de la Division Freight Forwarding :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 18 | P a g e

Figure 8 : Organigramme de la division freight forwarding

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 19 | P a g e

1.6. Présentation du magasin 14 :

Figure 9 : Magasin 14- Division Freight Forwarding

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 20 | P a g e

III. Analyse de la problématique du projet :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 21 | P a g e

Figure 10 : évolution du chiffre d'affaire de la DFF

2. Analyse des problèmes :

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 22 | P a g e

 Rayonnage non adéquat:

Figure 11 : stockage aléatoire dans le magasin

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 23 | P a g e

 Non utilisations des niveaux supérieurs des rayons :

Figure 12 : Non utilisation des niveaux supérieurs des rayons

Figure 13 : Pourcentages d’espace occupé par chacune des zones du magasin 14

Marsa Maroc, Casablanca/2016-2017 24 | P a g e

Figure 14 : Mal stockage de la marchandise