Aix-Marseille Université

Faculté d’Économie et de Gestion

Département Formation Continue

Les acteurs de l’insertion professionnelle

face aux logiques paradoxales :

Quelles postures et stratégies d’accompagnement ?

Céline Bobey

Sous la Direction de Tarik Chakor

Master 2 : Gestion des ressources humaines

Spécialité : Parcours Gestion des compétences et des talents »

Promotion 2021

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 Avertissement et déclarations sur l’honneur

« Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l’auteur et ne sauraient engager le
Directeur du mémoire ou l’Université d’Aix-Marseille. »

« Ce travail de recherche est écrit de ma main. Tous les emprunts à des travaux existants sont
clairement encadrés par des guillemets avec indication de la source en bas de page, en bibliographie
ou dans le corps du mémoire. »

Dans ce document l’utilisation du genre masculin a été adopté afin de faciliter la lecture et n’a
aucune intention discriminatoire.

2
 Remerciements :

Arrivée au terme de ce mémoire, je tiens à remercier mon tuteur, Tarik Chakor pour ses conseils
avisés et sa grande disponibilité.

Je remercie également tous les professeurs intervenant dans le cadre de ce Master et ayant concouru
à la concrétisation de ce travail, notamment Lise Gastaldi et Blaise Barbance. Je souhaite aussi
exprimer ma reconnaissance vis-à-vis de Valérie Pencenat pour sa bienveillance et de mes collègues
de promotion qui, au travers de nos confrontations d’opinion, m’ont fait avancer. Un clin d’œil à Théa
Colin et Laurie Leiner pour leur éternel optimisme et pragmatisme ! Merci à elles pour nos fous rires,
indispensables à tous les moments de la vie ! Je leur souhaite de continuer à cheminer avec
détermination vers leurs objectifs respectifs !

Je témoigne également ma gratitude vis-à-vis de toutes les personnes interrogées durant ma recherche.
La confiance et le temps qu’elles m’ont accordés m’ont non seulement extrêmement touchée, mais
ont été aussi déterminants dans l’avancée de mon étude.

Mes remerciements vont aussi à Marc Low, dirigeant chez Connect RH, et tuteur d’alternance.

Une pensée particulière à mes grands-parents ainsi qu’à mon papa qui, comme chefs d’entreprise ou
dirigeants, ont toujours eu le souci d’insérer des personnes éloignées de l’emploi. Ils restent une
source d’inspiration pour moi.

Merci, maman, de m’avoir démontré que l’on pouvait étudier et apprendre à tout âge. Merci Anne-
Sophie, Louis-Noël et Christine d’avoir toujours été présents pour moi.

Merci, mes ami·e·s, pour votre soutien indéfectible, même à distance. Chacun de vos messages fut
pour moi une source de motivation supplémentaire.

Merci Olivier, fidèle relecteur et compagnon infaillible… Y compris depuis ta chambre d’hôpital.
Nous sommes sur le point de relever notre challenge « 3 M » ! Maison, Mémoire et… Mariage !

Et, enfin, merci du fond du cœur, Thomas et Emilie, pour votre amour et immense patience. Au
travers de ma reprise d’étude, j’espère avoir néanmoins su vous transmettre ce message :

En dépit des obstacles qui jalonnent nos vies,

Chacun d’entre nous reste responsable de son destin !

3
 Sommaire

TABLE DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................................................. 6

RESUME ................................................................................................................................................................... 7
INTRODUCTION :................................................................................................................................................... 8
1 LE SECTEUR DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE : PARADOXES ET STRATEGIES
D’ACCOMPAGNEMENT .......................................................................................................................................11
1.1 ÉVOLUTIONS, FINANCEMENTS, PUBLICS ET ACTEURS DU SECTEUR DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE ........... 11
1.1.1 Mutation du secteur de l’insertion professionnelle en France .................................................................... 11
1.1.2 Les financements de l’IAE .......................................................................................................................... 15
1.1.3 De l’insertion à l’inclusion ......................................................................................................................... 16
1.1.4 Évolution des publics .................................................................................................................................. 17
1.1.5 Les acteurs de l’insertion professionnelle ................................................................................................... 17
1.2 ACCOMPAGNEMENT ET PARADOXES : QUELLES POSTURES ET STRATEGIES ? ................................................... 19
1.2.1 L’accompagnement : entre théorie et réalité .............................................................................................. 19
1.2.2 Concept du paradoxe .................................................................................................................................. 26
1.2.3 Concept de stratégie d’adaptation .............................................................................................................. 32
1.2.4 Soutien organisationnel .............................................................................................................................. 39
2 PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ..............................................................................................42
2.1 CHOIX ET DESCRIPTION DU TERRAIN D’ENQUETE ............................................................................................. 42
2.2 POSTURE EPISTEMOLOGIQUE DE TYPE INTERPRETATIVISTE .............................................................................. 42
2.3 METHODE DE COLLECTE DES DONNEES : ENTRETIENS, OBSERVATION, ANALYSES DOCUMENTAIRES ............... 43
2.3.1 Collecte des données par l’entretien ........................................................................................................... 43
2.3.2 Collecte des données par l’observation ...................................................................................................... 55
2.3.3 Collecte des données par la documentation................................................................................................ 56
2.3.4 Méthode d'analyse des données : analyse de contenu, codage thématique, triangulation des données
primaires et secondaires .......................................................................................................................................... 56
3 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ...................................................................................58
3.1 LES DIFFERENTS TYPES DE PARADOXES ........................................................................................................... 58
3.1.1 Paradoxe identitaire ................................................................................................................................... 58
3.1.2 Paradoxe de performance ........................................................................................................................... 62
3.1.3 Paradoxe de l’organisant ........................................................................................................................... 65
3.2 LES POSTURES ADOPTEES FACE AUX LOGIQUES PARADOXALES : ..................................................................... 71
3.2.1 Ethique d’accompagnement ........................................................................................................................ 71
3.2.2 Ethique de la cause ..................................................................................................................................... 78
3.2.3 Éthique de placement .................................................................................................................................. 80
3.3 LES REPONSES AUX LOGIQUES PARADOXALES ................................................................................................. 83
3.3.1 Les réponses de type « défensives » et les stratégies d’adaptation ............................................................. 83
3.3.2 Les transgressions....................................................................................................................................... 88
3.3.3 Les bricolages ............................................................................................................................................. 89
3.4 SOUTIEN ORGANISATIONNEL ............................................................................................................................ 92
3.4.1 Reconnaissance de l’existence de paradoxes .............................................................................................. 92
3.4.2 Autonomie et pouvoir d’agir ....................................................................................................................... 94
3.4.3 Promotion d’une culture de soutien ............................................................................................................ 96
3.4.4 Echange de bonnes pratiques intra et inter organisation ........................................................................... 98
3.4.5 … Et créativité ! .......................................................................................................................................... 99
3.4.6 Recrutement des conseillers ...................................................................................................................... 100
4 DISCUSSION : APPORTS ET LIMITES DE LA RECHERCHE ...............................................................101
4.1 APPORTS DE LA RECHERCHE .......................................................................................................................... 101

4
 4.1.1 Apports théoriques de la recherche .......................................................................................................... 101
4.1.2 Apports opérationnels de la recherche ..................................................................................................... 102
4.2 LIMITES DE LA RECHERCHE ............................................................................................................................ 107
5 CONCLUSION ..............................................................................................................................................109
LEXIQUE ...............................................................................................................................................................110
ANNEXES ..............................................................................................................................................................111
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................124
WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................................................129

5
 TABLE DES ILLUSTRATIONS

Tableau n°1 : Typologie des structures de l’insertion par l’activité économique (Cour des comptes,

2019, p.10)

Tableau n°2 : Durée d’inscription à Pôle Emploi des salariés en parcours d’insertion au sein des SIAE,

en 2016 (Ministère du Travail, de l’emploi et de l’insertion, 2019)

Tableau n°3 : Différence entre l’inclusion et l’intégration (ARASC – Aides à domicile, 2018)

Tableau n°4 : Étapes d’un parcours d’insertion (Pacte d’ambition, 2019)

Tableau n°5 : Sémantique du mot « accompagnement » (Paul, 2009, p.94)

Tableau n°6 : La définition minimale d’accompagner (Paul, 2012, p.15)

Tableau n°7 : Éthiquede l’accompagnement vs éthique du placement (Lavitry, 2016, p.28)

Tableau n°8 : Paradoxes organisationnels. Manifestations et principaux auteurs de références (Ghares

et al, 2019)

Tableau n°9 : Les différentes stratégies d’adaptation, définitions et conséquences (Vas et Guilmot,

2017, p.386)

Tableau n°10 : Schéma des principales composantes du management du travail (2013, p.86)

Tableau n° 11 : Les thèmes, questions et objectifs poursuivis du guide d’entretien destiné aux CIP

Tableau n° 12 : Présentation des organisations d’appartenance, de l’ancienneté et des particularités

des personnes interviewées

Tableau n°13 : Synthèse des tensions paradoxales perçues par les CIP interrogés

Tableau n°14 : Type de posture éthique adopté selon le type de paradoxe

6
 RESUME

L’enjeu économique, politique, social et sociétal de l’insertion professionnelle conduit à une

rationalisation des organisations et à une amplification de la pression qui repose sur les Conseillers

en Insertion Professionnelle (CIP).

Les politiques déployées, considérant que « nul n’est inemployable », semblent minimiser les

contraintes multifactorielles à l’insertion conduisant les CIP à travailler dans un champ d’injonctions

paradoxales.

Nous nous sommes intéressés aux conséquences de ces paradoxes sur les CIP car ces acteurs de terrain

jouent un rôle déterminant dans la trajectoire des parcours des personnes éloignées de l’emploi.

Au vu des effets délétères que peuvent avoir ces paradoxes sur les individus, sur les organisations et

leurs résultats, il nous semble primordial de placer ces paradoxes au centre du management des CIP.

Nous avons tout d’abord voulu identifier ces paradoxes, puis découvrir et comprendre les stratégies

élaborées par les CIP pour y faire face. Enfin, une fois le constat effectué, nous avons voulu proposer

des pistes pour que les acteurs identifient, accueillent, partagent, assument les paradoxes et trouvent

des solutions collectives pour les gérer. Le champ d’action managérial semble être une piste

contribuant à un meilleur partage autour des paradoxes. Ce management renforcé contribuerait sans

doute à une plus grande efficacité des organisations mais aussi à une meilleure qualité de vie au travail

des CIP…

Est-ce que pour mieux insérer, il ne faudrait pas que les CIP eux-mêmes se sentent mieux dans leur

travail si complexe ?

Mots clés : paradoxe – stratégie d’adaptation – bricolage – posture — insertion professionnelle –

conseiller en insertion professionnelle — accompagnement – soutien organisationnel

7
INTRODUCTION :

« Nul n’est inemployable ! ». Le ton est donné par la ministre du Travail en juin 2018 au moment de
lancer un programme visant à soutenir les dispositifs innovants en termes d’insertion professionnelle.
Quelques mois plus tard, c'est au tour du Président de la République de présenter la stratégie de
prévention et de lutte contre la pauvreté. L’investissement dans la formation des mineurs et
l’accompagnent de tous vers l’emploi font partie des cinq engagements pris par le gouvernement et
représentent même l’ambition majeure du « Plan pauvreté ».

Cinquante ans après la naissance de l’insertion par l’activité économique (IAE) un nouvel élan est
donné aux dispositifs d’accompagnement socio-professionnels qui profitent aux publics les plus
éloignés de l’emploi et dont l’ambition est de permettre à chacun de (re)trouver une place dans la
société par le travail et l’activité.

Le dernier rapport de la cour des comptes (2019) et le projet de loi de finances pour 2021 de la
commission des finances (2020) rappellent que :

• 3 843 entités accomplissent la mission d’accompagnement socio-professionnel qui leur a été

confiée par l’État ;
• 5 types de structures d’insertion par l’activité économique (SIAE) existent : les entreprises de
travail temporaire et d’insertion (ETTI), entreprise d’insertion (EI), les associations
intermédiaires (AI), les ateliers et chantiers d’insertion (ACI) et, à titre expérimental, les
entreprises pour l'insertion par le travail indépendant (EITI)
• Le financement par l'État des SIAE s'élève à 1,1 milliard d'euros en 2021. Les ETTI, EI et AI
sont financées principalement par les recettes issues de leur activité commerciale ;
• Le soutien de l'État se compose essentiellement d'aides au poste, dont une part, pouvant aller
jusqu'à 10 % de l’enveloppe, est modulée compte tenu des résultats, essentiellement
quantitatifs, liés au taux de retour vers l’emploi ;
• Fin 2017, 134 000 personnes étaient en parcours d’insertion. Un objectif de 100 000
personnes supplémentaires à l’horizon 2022 a été fixé dans le cadre de la stratégie nationale
de prévention et de lutte contre la pauvreté ;
• Le public concerné est composé de demandeurs d’emploi de très longue durée (DETLD),
actifs peu qualifiés et allocataires de minima sociaux ;

8
L’accompagnement à l'intérieur de ces structures repose notamment sur des conseillers en insertion
professionnels (CIP) dont la mission porte aussi bien sur l’élaboration des projets professionnels que
sur la levée des freins à l’emploi (santé, logement, mobilité, surendettement, etc.). Ces conseillers
interviennent au sein des SIAE et des organismes prescripteurs des SIAE : Pôle Emploi, Missions
Locales, Cap emploi, Plan Local pour l’Insertion et l’Emploi (PLIE), Établissement pour l’insertion
dans l’emploi (EPIDE), etc.

Dans l’ensemble de ces organisations, les financements sont en partie conditionnés à l’atteinte de
résultats. Parallèlement, les parcours d’insertion tendent à se rationaliser : durée maximum de prise
en charge, étapes du parcours prédéfinies, quantité d’entretiens périodiques et de personnes
accompagnées fixées, etc.

À l’heure où Olivier Véran, Ministre des Solidarités et de la Santé, rappelle, qu’au-delà du soutien
financier, « un accompagnement de qualité, un soutien à chaque personne pour l’aider à retrouver
un emploi et lui redonner confiance en l’avenir » est primordial dans la réussite des parcours
d’insertion (Ministère du Travail, de l’emploi et de l’insertion, 2020). À l’heure où Brigitte Klinkert,
Ministre déléguée à l’insertion, insiste sur le fait qu’« un parcours d’insertion efficace nécessite
d’aller au-delà des statuts des personnes accompagnées et de prendre en compte leurs besoins
réels », et que « pour cela les professionnels doivent connaître la situation de chaque personne dans
son ensemble afin de proposer les solutions adéquates et lever au besoin certains freins tels que le
logement ou la mobilité… » (Ministère du Travail, de l’emploi et de l’insertion, 2020), les missions
d’accompagnement des CIP apparaissent comme déterminantes dans la trajectoire des parcours des
personnes éloignées de l’emploi.

Sous l’angle des financeurs, l’insertion professionnelle est évaluée au regard de l’atteinte de résultats
chiffrés, nous sommes donc dans une logique quantitative. Paradoxalement, le discours politique, du
moins en apparence, ainsi que celui des CIP, comme nous le verrons, reposent sur une logique
qualitative qui défend un accompagnement prenant en compte les freins à l’emploi et une
connaissance fine des individus.

Au travers de ce travail de recherche, nous avons voulu nous intéresser aux modalités réelles
d’accompagnement des parcours d’insertion par les acteurs de terrain. Ces acteurs qui exercent leur
activité dans un environnement complexe mêlant non seulement les logiques quantitatives et
qualitatives, mais également les espoirs des personnes en situation d’exclusion.

9
La coexistence de logiques qui peuvent être perçues comme paradoxales conduit à nous questionner
sur la manière dont les CIP s’adaptent de manière opérationnelle à cet environnement complexe, ce
qui nous amène à formuler cette problématique : « Quelles sont les postures et les stratégies
d’accompagnement adoptées par les acteurs de l’insertion professionnelle face aux logiques
paradoxales de leur secteur ? »

Certains auteurs ont étudié les stratégies d’adaptation des conseillers des Missions Locales (Giuliani,
2009) et de Pôle Emploi (Lavitry, 2012) lorsque ceux-ci sont confrontés à la rationalisation des
parcours. La particularité de notre étude vise à analyser les situations de travail des CIP dans plusieurs
types d’organisations du secteur de l’insertion professionnelle, ce qui, à notre connaissance n’a jamais
été effectué. Par ailleurs si nous avons, nous aussi, souhaité étudier les stratégies d’adaptation face au
paradoxe entre logique qualitative et quantitative, il nous a toutefois semblé intéressant d’étudier aussi
les autres types de paradoxes et stratégies adaptatives qui en découlent.

Ceci nous amènera dans une première partie consacrée à la revue de littérature à rappeler l’histoire et
les spécificités majeures du secteur de l’insertion professionnelle. En effet, comprendre les évolutions
du secteur permet de mieux appréhender l’émergence des logiques paradoxales. Nous définirons
ensuite l’accompagnement ainsi que les postures des professionnels avant d’étudier le concept de
paradoxes et les stratégies d’adaptation qui en découlent.
La deuxième partie sera consacrée à la présentation de la méthodologie de recherche ainsi qu’à la
posture épistémologique retenue.
Dans une troisième partie, nous présenterons puis interpréterons les résultats avant d’ouvrir sur les
apports et les limites de notre travail de recherche.

10
1 LE SECTEUR DE L’INSERTION PROFESSIONNELLE : PARADOXES ET STRATEGIES
D’ACCOMPAGNEMENT

Nous allons tout d’abord présenter le secteur de l’insertion professionnelle avant de définir les
concepts d’accompagnement, de paradoxes et de stratégies d’adaptation en veillant à les inscrire dans
le contexte du secteur étudié.

1.1 ÉVOLUTIONS, FINANCEMENTS, PUBLICS ET ACTEURS DU SECTEUR DE L’INSERTION

PROFESSIONNELLE

Afin de cerner les enjeux et les problématiques du secteur de l’insertion, nous allons décrire le
contexte de son émergence et ses évolutions, ses sources de financement, les caractéristiques du
public concerné par l’insertion professionnelle et celles des acteurs de ce secteur.

1.1.1 Mutation du secteur de l’insertion professionnelle en France

S’insérer professionnellement est, comme le rappelle Dubar, une exigence assez récente (Dubar,
2001). Afin de mieux comprendre les enjeux auxquels font face les acteurs de l’insertion
professionnelle, il est intéressant de revenir sur l’évolution de ce secteur durant les dernières
décennies en France.

Jusqu’à la fin de la période des Trente Glorieuses1 la France connaît une période de croissance
économique et une situation de plein emploi. S’insérer sur le marché du travail n’est donc pas un
enjeu en termes de politiques publiques. Durant cette époque prospère, la France intervient dans le
domaine de l’action sociale en aidant des publics spécifiques en difficulté (La fédération des
entreprises d’insertion, s.d.). Néanmoins, comme le souligne Eme, les modes d’intervention sociale
dominants sont remis en cause (2010). Ils sont, en effet, accusés de maintenir le public dans une
logique d’assistanat. Des « expériences », comme le sociologue les nomme, voient le jour :
développement dès 1965 d’ateliers de travail informels puis, dès 1970, création d’entreprises sociales
liées aux centres d’hébergements et de réadaptation sociale (CHRS). Au travers de ces initiatives,
c’est moins l’emploi qui est recherché que la « normalisation » des comportements des bénéficiaires
et la « lutte contre l’oisiveté ».

1
Faculté d’Économie et de Gestion : https://www.economie.gouv.fr/facileco/trente-glorieuses#
11
Au milieu des années soixante-dix le chômage augmente de manière spectaculaire. Celui-ci touche
particulièrement les jeunes, tandis que le chômage de longue durée ne cesse de progresser. Cet
accroissement favorise le développement d’activités et d’organisations spécifiques visant à « mettre
ou remettre au travail des populations à la marge » (Bregeon, 2008, p. 276). L’IAE est née à cette
époque sous l’impulsion d’acteurs de la société civile : travailleurs sociaux, militants associatifs,
syndicats (Cour des comptes, 2019). La circulaire 44 du 10 septembre 1979 du ministère de la Santé
et de la Sécurité sociale fournit un premier cadre légal au financement par l’État des organisations
proposant une insertion par le travail à des personnes éloignées de l’emploi (La fédération des
entreprises d’insertion, s.d.).

En mai 1981, Pierre Mauroy, alors Premier Ministre, confie une mission d’étude à Bertrand Schwartz
« pour la réalisation d’une meilleure insertion des jeunes de seize à vingt-et-un ans dans la vie
professionnelle » (Anonyme, 1982). Quatre mois plus tard, à la publication du rapport du Professeur,
une politique d’insertion de grande envergure est instaurée par le gouvernement. Elle donne
notamment naissance aux Missions Locales. Intitulé « L’insertion professionnelle et sociale des
jeunes », le rapport lie les mesures relevant des politiques de l’emploi aux mesures d’action sociale.
Comme nous le verrons plus tard, cette réalité perdure, puisque loin de ne proposer qu’un
accompagnement vers l’emploi, ce que l’on nommera plus tard les structures de l’insertion par
l’activité économique (SIAE) effectuent aussi un travail d’accompagnement social.

Toutefois, il n’existe pas forcément de corrélation entre les stages de formation effectués par les
jeunes en grande difficulté et leur insertion sur le marché du travail. Les membres de la délégation à
l’insertion des jeunes préconisent alors l’association des entreprises dans la démarche afin d’insérer
les jeunes les plus exclus sur le marché du travail. L’idée sous-jacente était de les orienter vers les
entreprises intermédiaires (« Histoire du réseau de l’insertion par l’activité économique », 2017).
La circulaire n°0097 du 24 avril 1985 acte la mise en place d’un programme de soutien aux entreprises
intermédiaires afin de permettre aux jeunes de développer leur employabilité (J.O. 25 avril 1985).
Celle-ci définit l’entreprise intermédiaire comme « une véritable entreprise créant des emplois
durables et produisant des biens et services aux conditions du marché, mais elle assure dans le même
temps et par là même, au bénéfice de la collectivité, une fonction d’insertion des jeunes qui occupent
ces emplois pendant quelques mois ».

D’après Semenowicz, la mission des entreprises par l’Activité Économique est donc de « combiner,
au sein des SIAE, une production de biens ou de services avec une mission d’intérêt général, soit
l’insertion de personnes […] » (2018, p.176).
12
La circulaire précitée fixe à dix-huit mois maximum la période durant laquelle un jeune pourra
bénéficier de l’aide de l’État. L’objectif d’insertion doit donc être atteint au terme d’une période
définie. En 1983, la première association intermédiaire (AI) voit le jour à Redon. L’AI intervient
comme intermédiaire et met des demandeurs d’emploi ayant perdu leurs droits à l’assurance chômage
à disposition des particuliers, d’associations ou d’entreprises (Eme, 2010).

Après 1990 les SIAE continuent à se développer, notamment du fait de l’instauration du revenu
minimum d'insertion (RMI). Elles s’institutionnalisent aussi, avec la loi n° 98-657 du 29 juillet 1998
relative à la lutte contre les exclusions (J.O n°175 31 juillet 1998). La lutte est alors érigée au rang de
priorité pour l’ensemble des politiques publiques. L’accès à l’emploi et à la formation est énoncé
comme un droit fondamental. Leur statut est alors inscrit dans le Code du travail. Celui des ACI ne
le sera qu’en 2005, avec la loi de cohésion sociale. Quant aux ETTI, elles voient le jour en 1991. Les
ACI se sont également fortement développées dans les années 1990, parallèlement à l’accroissement
des phénomènes d’exclusion. Les ACI prennent le relais des EI qui ne parviennent plus à insérer les
plus vulnérables et proposent à ces publics très éloignés de l’emploi des actions moins formalisées et
plus ponctuelles d’insertion par l’économique » (Eme, 2010).

La loi de programmation pour la cohésion sociale (2005-2009) reconnaît le rôle de l’IAE comme
acteur de la lutte contre l’exclusion et le chômageet consent à procurer des moyens financiers
supplémentaires à ce secteur (Avise, 2019). En 2008, un plan de modernisation de l’insertion par
l’activité économique conforte son ancrage parmi les politiques économiques et de l’emploi. Dans le
même temps, l’État instaure de nouvelles modalités de conventionnement des structures.

Le rapport de la Cour des comptes de janvier 2019 sur l’insertion des chômeurs par l’IAE rappelle
qu’il existe désormais quatre types de structures qui concourent à l’insertion par l’activité
économique : les entreprises d’insertion (EI), les ateliers et chantiers d’insertion (ACI), les entreprises
de travail temporaire d’insertion (ETTI) et les associations intermédiaires (AI). La loi du 5 septembre
2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a créé un nouveau type de structure, les
entreprises d’insertion par le travailleur indépendant (EITI).

13
Tableau n°1 : typologie des structures de l’insertion par l’activité économique (Cour des comptes,
2019, p.10

Les SIAE n’ont pas vocation à accueillir le même type de personnes. Selon si elles appartiennent au
secteur marchand ou non marchand (ou dont le caractère lucratif est limité), elles embauchent des
personnes plus ou moins éloignées de l’emploi. Le Pacte d’ambition pour l’insertion par l’activité
économique remis le 10 septembre 2019 à Madame la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, indique
la durée d’inscription à Pôle Emploi des salariés en parcours dans les SIAE (Ministère du Travail, de
l’emploi et de l’insertion, 2019). À tire d’exemple, quarante pour cent des salariés des ACI sont au
chômage depuis plus de vingt-quatre mois contre vingt-huit pour cent au sein des ETTI. On en déduit
que les problématiques et opportunités gérées par les professionnels de ces structures sont spécifiques
à leurs publics.

Tableau n°2 : Durée d’inscription à Pôle Emploi des salariés en parcours d’insertion au sein des SIAE,
en 2016 (Ministère du Travail, de l’emploi et de l’insertion, 2019)

14
Les organismes prescripteurs des SIAE, parmi lesquels, Pôle Emploi, Missions Locales, Cap emploi,
PLIE, EPIDE, etc. contribuent aussi à la mise en place de parcours d’insertion. Le financement de
ces organisations dépendant désormais aussi de l’atteinte de résultats chiffrés. Les accompagnements
tendent à s’y rationaliser et à s’uniformiser.

1.1.2 Les financements de l’IAE

Le rapport de la cour des comptes précité rappelle que « pour assurer leurs missions, les structures
de l’insertion par l’activité économique reçoivent des financements publics provenant de multiples
acteurs, notamment l’État (environ 60 % du total […]). Les autres financements proviennent des
collectivités territoriales et du Fonds social européen (FSE) » (2019).

Le financement est standardisé pour l’ensemble des SIAE avec une aide au poste d’insertion. Une
part variable pouvant aller jusqu’à 10 % de l’enveloppe est conditionnée par l’atteinte d’objectifs
chiffrés de la structure.

La performance de chaque SIAE est évaluée à travers l’indicateur qui mesure le taux d’insertion dans
l’emploi à la sortie du parcours. Cet indicateur se décline en trois sous-indicateurs :

• Sorties vers l’emploi durable : contrats à durée indéterminée, contrats à durée déterminée ou
missions d’intérim d’une durée supérieure ou égale à six mois, etc.
• Sorties vers un « emploi de transition » (contrats à durée déterminée ou missions d’intérim
d’une durée inférieure à six mois, contrats aidés chez un employeur de droit commun) ;
• Sorties « positives » : formations qualifiantes, embauches dans une autre structure de
l’insertion par l’activité économique, etc. Le périmètre des sorties considérées comme
positives est adapté aux particularités du territoire, « une sortie positive dans un bassin
d’emploi en difficulté pouvant ne pas être retenue sur un territoire offrant plus d’opportunités
» (circulaire DGEFP n° 2008-21 du 10 décembre 2008).

L’addition de ces trois types de sortie constitue le taux de sorties « dynamiques ».

La circulaire précitée précise que les unités départementales doivent impérativement fixer l’objectif
de sorties dynamiques à 60 % ou plus et celui de sorties vers l’emploi durable à plus de 25 %. Ces
objectifs de sorties vers l’emploi durable, fixés avant la crise de 2008, sont supérieurs aux objectifs
fixés ultérieurement dans les projets annuels de performances.
15
1.1.3 De l’insertion à l’inclusion

Le 13 septembre 2018 le Président de la République présente le plan national de prévention et de lutte

contre la pauvreté dont l’ambition est d'agir contre les inégalités. L’investissement dans la formation
des mineurs et l’accompagnent de tous vers l’emploi font partie des cinq engagements pris par le
gouvernement et représentent même l’ambition majeure du « Plan pauvreté ».
Des conventions sont signées dès 2019 avec les départements puis les métropoles et les régions
volontaires afin de mettre en œuvre les mesures définies conjointement avec l’État, en fixant des
résultats à atteindre, et en laissant les collectivités pleine liberté sur le choix des moyens pour y
parvenir.
L’un des volets vise à financer des projets spécifiques innovants en lien avec les besoins du territoire
et s’inscrivant dans le cadre des objectifs de la stratégie pauvreté (Délégation interministérielle à la
prévention et à la lutte contre la pauvreté, 2018).
Dans ce cadre, des appels à projets sont lancés. Pour y répondre les acteurs de l’insertion constituent
des consortiums. L’évaluation des projets retenus porte non plus uniquement sur les indicateurs
chiffrés, mais également sur des indicateurs qualitatifs tels que l’impact social.

Depuis quelques années, le terme inclusion se substitue progressivement à celui d’insertion. Au-delà
de l’évolution sémantique, il s’agit d’un changement de paradigme. Comme le souligne le Pacte
d’Ambition pour l’IAE, « les chômeurs de longue durée sont trop souvent désignés comme
responsables de leur situation. Cette approche est non seulement fausse, mais contre-productive.
L’incapacité n’est pas celle des personnes éloignées du marché de l’emploi, mais du système
économique dans sa globalité » (2019). La logique d’inclusion implique une responsabilité collective.
Pour y arriver il est essentiel de mettre « en valeur le potentiel de chacun » et que chaque entreprise
de droit commun adapte ses dispositifs de recrutement (Ministère du Travail, de l’emploi et de
l’insertion, 2019).

Tableau n°3 : Différence entre l’inclusion et l’intégration (ARASC – Aides à domicile, 2018)

16
1.1.4 Évolution des publics

La circulaire du 11 janvier 2018 relative aux parcours emploi compétences et au fonds d’inclusion
dans l’emploi en faveur des personnes les plus éloignées de l’emploi précise que « l’augmentation du
chômage de longue durée sur la même période se reflète également dans l’allongement global de la
durée d’inscription à Pôle emploi avant l’embauche dans une structure d’insertion : 31 % des
salariés étaient au chômage depuis au moins deux ans en 2016 contre 26 % en 2012. Par ailleurs,
l’insertion par l’activité économique est de plus en plus utilisée pour l’intégration de personnes
originaires de pays hors Union européenne, qui représentent au moins 20 % des salariés en parcours
d’insertion en 2017 » (2018).

Les SIAE ont toujours eu vocation à accompagner des personnes éloignées de l’emploi, toutefois on
comprend qu’au vu de l’allongement de la durée du chômage et de l’accroissement de l’immigration,
l’insertion professionnelle n’en est que plus complexe. Vingt pour cent des salariés en parcours
d’insertion sont originaires de pays hors UE et ne maîtrisent donc pas la langue française.
L’apprentissage de la langue, qui requiert du temps, représente une contrainte à prendre en compte
dans des parcours qui n’en laissent pas toujours assez.

1.1.5 Les acteurs de l’insertion professionnelle

Dans ce mémoire nous allons nous focaliser sur les acteurs de terrain. Selon les structures, l’intitulé
du poste diffère : conseiller en insertion professionnel ou en insertion socioprofessionnel,
accompagnateur à l’emploi, entraîneur ou révélateur de talents, gestionnaire de parcours d’insertion,
etc. Ici, nous avons fait le choix de désigner ces professionnels sous le titre de conseiller en insertion
professionnel (CIP). Comme détaillé précédemment, ils interviennent au sein des SIAE ou des
prescripteurs des SIAE.
Le titre de CIP a été reconnu par le ministère du Travail, il n’y a que vingt ans et les formations
délivrant ce titre sont, elles aussi, assez récentes. Une étude menée dans les années quatre-vingt-dix
décrivait alors la diversité des parcours chez les professionnels intervenant auprès des jeunes en
difficulté tant du point de vue de leur formation que de leurs compétences (Kokosowski et Lefébure
dans Cohen-Scali et Kokosowksi, 2003).

Concernant les missions, l’Arrêté du 11 décembre 2017 relatif au titre professionnel de conseiller en
insertion professionnelle précise qu’« afin d'accompagner les personnes vers l'emploi, le CIP définit
avec elles lors d'entretiens individuels centrés sur la personne, des parcours d'insertion adaptés à

17
leurs projets, leurs ressources et leurs besoins. Ces parcours sont structurés en étapes que le CIP
réajuste compte tenu de la progression effective des personnes et des évolutions de l'environnement
socio-économique. […] ».

Le dernier rapport de la cour des comptes précise que pour ces conseillers, il ne s’agit pas seulement
de « placer en situation de travail des personnes rencontrant des situations sociales et
professionnelles, mais également de construire des parcours d’insertion pour résoudre durablement
ces difficultés grâce à un accompagnement interne dans la structure » (2019).

Tableau n°4 : Étapes d’un parcours d’insertion (Pacte d’ambition, 2019)

18
L’accompagnement des personnes en insertion représente donc un enjeu particulier pour le CIP qui
devra non seulement être à l'écoute du projet de la personne, mais également de la réalité du marché
de l’emploi. Par ailleurs, l’arrêté précité indique que « Le conseiller en insertion professionnelle […]
respecte les principes éthiques du métier », sans préciser la nature de cette éthique. Nous reviendrons
sur ce point lorsque nous aborderons le concept de l’accompagnement.

Enfin, nous nous sommes demandé si les CIP appartenaient à la catégorie des travailleurs sociaux.
Le ministère des Solidarités et de la santé ne l’a pas inclus dans la liste des métiers du travail social
(2019). Toutefois, les CIP contribuant aussi à l’insertion sociale, nous avons fait le choix d’étayer
notre revue de littérature avec certains des textes qui traitent des problématiques des travailleurs
sociaux.

1.2 ACCOMPAGNEMENT ET PARADOXES : QUELLES POSTURES ET STRATEGIES ?

Après avoir présenté le secteur de l’insertion professionnelle, nous aborderons ici plus en détail les
concepts d’accompagnement, de paradoxes et de stratégies, qui sont au cœur de notre problématique.

1.2.1 L’accompagnement : entre théorie et réalité

L’accompagnement est au cœur des missions du CIP et c’est pour cela que nous allons clarifier ce
qu’accompagner veut dire. Au niveau théorique tout d’abord, nous décrirons ensuite l’émergence des
dispositifs d’accompagnement dans les politiques publiques avec en corollaire une évolution de la
conception des pratiques. Enfin, nous relèverons certaines des contradictions vécues par les
professionnels ce qui nous amènera au concept de paradoxe.

La théorie

Faire « avec » l’autre

Revenons sur la sémantique du mot : « ac-cum-pagnis » composé du préfixe « ac » qui

signifie « vers », du radical « cum », « avec » et du suffixe « pagnis », « pain », qui « dote
l’accompagnement d’une double dimension de relation et de cheminement » (Paul, 2009, p.94). Pour
Paul accompagner implique de se joindre à l’autre pour aller où il va. L’auteur insiste sur « le principe
de base : l’action se règle à partir de l’autre, de ce qu’il est, de là où il en est ».

19
Tableau n°5 : Sémantique du mot « accompagnement ». (Paul, 2009, p.94)

À l’occasion d’une conférence, Paul rappelle non sans humour qu’autrefois l’usage le plus courant
du mot était alors dans la formule : « le plat principal sera accompagné de […] ». Pour elle, cela nous
éclaire sur l’ordre des protagonistes de l’accompagnement : l’accompagnant n’est pas l’élément
principal, il sert « à compléter, enrichir, à mettre en valeur » (2014). Dans l’accompagnement
musical, celui qui accompagne le soliste doit s’accorder avec l’autre, se mettre à son rythme. Il est
même précisé dans le dictionnaire qu’il apporte son soutien au soliste. Mais loin de s’apparenter à de
l’assistance ce soutien consiste davantage à une mise en valeur de l’autre. Vial ajoute qu’«
accompagner c’est permettre à quelqu’un de rejoindre un groupe, qu’il se ré-affilie, qu’il reconnaisse
son appartenance à une culture. » (Vial, 2007, p.3). L’auteur définit l’accompagnateur comme une
personne ressource, qui n’impose ni ne précède jamais, il laisse l’autre affronter la difficulté. Le but
n’est pas fixé au préalable, et quand il l’est, il faut accepter que celui-ci change en chemin.

Vial distingue la pratique de l’accompagnement de celle du guidage où la personne « impose et

facilite le dépassement de l’obstacle » et « conduit vers », dans une logique de contrôle. Pour lui
« l’accompagnement exclut les situations qui appellent de la part de quelqu’un dont c’est la fonction
statutaire, soit un enseignement, soit un conseil, une guidance, une solution ou une expertise » (Vial,
2014).

Une posture professionnelle spécifique :

« Une posture professionnelle spécifique », titre de l’ouvrage dans lequel Paul définit la posture
comme « une manière d’être en relation à autrui dans un espace et à un moment donné. C’est une
attitude « de corps et d’esprit » (Paul, 2012, p.15).

20
Les caractéristiques de cette posture sont :

• La posture éthique : Derrida définit la relation éthique comme un « rapport non-violent […]
à autrui » (1967, p.123). Et, cette non-violence s’oppose pour Paul à l’ingérence. Il s’agit
d’entendre et reconnaître les difficultés de l’autre, sans faire « pour ». L’erreur serait pour elle
de se substituer à l’autre.
Pour Paul cette posture résulte d’un questionnement : « Pour qui je me prends ? Pour quoi je
le prends ? À quel type de relation je collabore ? Et, pour quel monde je travaille ? » (2012,
p.16).
• La posture de « non-savoir » : « ne pas savoir » ne signifie pas ici être dans l’ignorance, mais
ne pas se laisser enfermer dans ses certitudes lesquels réduisent le champ des possibles.
• La posture de « dialogue » qui suppose de considérer l’autre comme contributeur.
• La posture d’écoute : Il s’agit tout autant d’une posture que d’une technique de
questionnement, de reformulation et d’accueil des silences.
• La posture émancipatrice : l’accompagnateur contribue à recréer un environnement
relationnel synonyme d’opportunité. Si ce travail se fait à deux, c'est parce que nul ne peut se
construire seul.

Paul conclue en insistant sur le fait que la posture d’accompagnement est une posture en constante
redéfinition qui « doit sa justesse à sa pertinence au regard d’une situation » (Paul, 2012, p.17).
L’intentionnalité seule ne suffit pas, une supervision, un regard extérieur s’avère indispensable pour
réajuster la posture. Paul l’auteur, l’accompagnement, c’est « être avec » et « aller vers » :

Tableau n°6 : La définition minimale d’accompagner (Paul, 2012, p.15)

21
La Réalité

Une notion « floue »

Selon Paul, l’accompagnement est un phénomène social qui s’est propagé dans les années quatre-
vingt-dix, alors que paradoxalement, le « flou » entoure depuis cette notion (Paul, 2007, p.253).
En effet l’accompagnement est entré dans les discours des professionnels et des hommes politiques
au moment de la transition entre une politique d’assistanat et une politique visant à responsabiliser
les individus. Les pratiques d’accompagnement au service de la commande publique ont donc évolué,
ce qui justifie que Vial mette en garde : « se réclamer de l’accompagnement ne dit rien […] des
pratiques mises en place : guidage (conduire) ou accompagnement (être avec) » (Vial, 2014).

Le « flottement » dans l’utilisation du terme accompagnement se répercute sur la signification de

l’accompagnement et alimente le flou :
À titre d’exemple, Fretel, économiste et chercheure à l’IRES relève une confusion dans l’utilisation
du terme dans les documents internes d’une structure d’insertion2 : « D’un point de vue lexical, on
trouve, d’une part, des termes posés comme des équivalents de la notion d’accompagnement, tels
qu’« aide », « conseil », « appui » ou « ingénierie », qui pourraient finalement s’y substituer ; et,
d’autre part, des termes qui complètent la notion sans la définir, l’accompagnement étant alors suivi
d’adjectifs comme « individualisé », « renforcé », « intensif » ou encore « personnalisé », comme
pour qualifier sa substance. Au final, aucune définition de ce terme n’est posée et son usage s’avère
extensif. » (Fretel, 2013, p.60).

Ce flou sémantique peut donc à notre sens, contribuer à certains malentendus pour les acteurs chargés
de la mise en œuvre des dispositifs.

Évolution de la conception d’accompagnement et émergence des contradictions :

De l’accompagnement au dispositif d’accompagnement

Rappelons que l’accompagnement s’inscrit désormais dans un « dispositif d’accompagnement »

(Paul, 2012, p15). Celui-ci est donc contraint par les procédures et le cadre nécessaires « pour rendre
compte de l’intervention » (Vial, 2014). Les pratiques sont donc irrémédiablement affectées :

2
Projets annuels de performance de la Mission Locale (2006 à 2010)
22
 Une adaptation aux publics

Quand la Ministre affirme que « nul n’est inemployable », l’objectif associé est d’aller chercher les
« invisibles », « là où ils vivent, hors les murs des institutions pour les identifier, les mobiliser et les
raccrocher » (Conseil d’orientation des politiques de jeunesse, 2018). Le public visé est celui des
jeunes, les NEETs3, ne bénéficiant pas d’accompagnement par le service public de l’emploi et peu ou
pas diplômés, en dépit de leur éloignement du marché de l’emploi. L’injonction des politiques
d’accompagner des personnes très éloignées de l’emploi, et de fait ne disposant pas toujours du niveau
d’autonomie requis, induit forcément une évolution des pratiques d’accompagnement.

Évolution du sens des missions d’accompagnement :

Paul indique que professionnels et commanditaires ne partagent pas la même conception de la notion
de « personne ». Les premiers la conçoivent dans « sa dimension humaine, existentielle, avec la
vulnérabilité qui caractérise la condition humaine », tandis que pour les seconds « l’impératif qui
pèse sur elles est économique » (Paul, 2012, p.16). Ainsi, il s’agit moins d’émanciper que de
responsabiliser. La personne est dans ce dernier cas davantage considérée comme un « usager » et
l’enjeu principal est la rentabilité économique. Cette « redéfinition de la notion d’accompagnement »
s’explique pour Fretel comme la volonté de la part des politiques « de faire de l’accompagnement un
outil centré sur un objectif central : le retour rapide à l’emploi » (2013, p.70). Cela renvoie à la
question du sens des missions : « Pour qui et pourquoi travaille l’accompagnateur ? ».
La chercheure en sciences de l’éducation se questionne sur la contradiction d’une systématisation de
la pratique de l’autonomie, voire sur le non-sens d’une autonomie « sur commande » et « sous
surveillance » (Paul, 2012, p.14). Pour elle, les enjeux de rentabilité économique et l’impératif
d’instaurer une approche relationnelle qui laisse une place importance à l’imprévisibilité, à
l’incertitude sont difficilement conciliables.

Divergences d'opinions, de culture et d’identité entre professionnels

Pour Fretel, cette « redéfinition de la notion d’accompagnement passe aussi par le renforcement de
l’action de placement exigée auprès des structures mettant en œuvre les dispositifs » (2013, p.70).

3
« NEET qui signifie Not in Education, Employment or Training est une classification sociale d’une catégorie de
personnes sans emploi ne poursuivant pas d’étude et ne suivant pas de formation ». « En France, est considéré NEET,
tout jeune âgé de 16 à 25 ans, qui n’est ni en étude, ni en emploi, ni en formation. »
https://fr.wikipedia.org/wiki/NEET

23
Cette évolution n’est pas sans conséquences sur les professionnels en charge de mener ces actions.
Le rapport sur le modèle économique des missions locales de l’Inspection générale des affaires
sociales de 2016 sur les missions locales fait d’ailleurs état de « potentielles lignes de fractures entre
les partisans de l’approche historique assise autour du principe de l’accompagnement global et les
tenants d’une approche davantage tournée vers l’emploi. ». Il souligne les « divergences de point de
vue et de cultures et d’identité même entre les salariés » (2016, p.64).

Tous les acteurs de terrain n’ayant pas adhéré à cette évolution, il en résulte que différentes
conceptions peuvent coexister à l'intérieur d'une même structure. L’étude menée par Fretel au sein
des Missions Locales révèle, en effet, une diversité de définition : pour certains « l’accompagnement
doit répondre à l’ensemble des problématiques que rencontre un individu, il a donc une visée globale.
Pour d’autres (majoritaires), l’accompagnement est connecté à des objectifs en lien avec l’emploi
[…]. Le but ici est prédéfini […]. » Dans un troisième groupe les interlocuteurs déclinent la notion
d’accompagnement en termes de « prestations », d’« offre de service » et plus que « la philosophie
générale de l’action » ils mettent en avant les dispositifs instaurés et la notion de « droits et de
devoirs » (2013, p.63).

Du « faire avec » au « faire faire » :

Vial reconnaît que l’accompagnateur est bien souvent « en proie au doute et au questionnement
éthique » (2007, p.13). Et, l'éthique dont il parle, c'est l’éthique de la relation définit par Beauvais
comme le fait de « laisser davantage d’espace et de temps à soi et à l’autre pour penser, pour douter,
pour essayer et pour que peu à peu l’autre construise son chemin, invente son œuvre » (2004, p.109)

Pour Lavitry, la notion d’accompagnement au sens initial du terme s’amenuise pour les conseillers
de Pôle Emploi. La rationalisation des temps d’entretien (de 30 à 20 minutes), la réduction des
activités du conseiller à un suivi d’actions et une limitation des animations d’ateliers de recherche
d’emploi en sont pour elle la cause (2016).

Pour cette chercheure les pratiques d’accompagnement des conseillers évoluent vers davantage de
directivité du fait que ces derniers sont simultanément chargés de l’accompagnement et du contrôle
des chômeurs.

Face à ces contraintes de temps et cette ambiguïté de rôle, les conseillers adoptent différentes
postures. Pour les uns accompagner se fait sur le registre de l’intervention (Demailly, 2009, p.24) et
24
de la directivité, qui se justifie par leur mission d’intérêt public. Il s’agit donc de négocier, convaincre
ou contraindre. Le type d’action privilégié est le « faire faire ». Lavitry parle ici d’éthique de
placement. À l’inverse, d’autres conseillers perçoivent leur accompagnement comme la recherche
d’autonomie et de responsabilisation du chômeur et leurs actions vont s’inscrire dans le « faire avec ».
(Lavitry, 2016). Cette chercheure associée au LEST met en exergue la complexité d’une posture qui
se veut en équilibre entre l’application de normes qui conduisent à une ingérence et la dimension
d’aide laissant la place à la liberté d’action des individus.

Tableau n°7 : éthique de l’accompagnement vs éthique du placement (Lavitry, 2016, p.28)

Lors de nos entretiens et observations nous étudierons la posture adoptée par les conseillers face aux
nouvelles normes afin de vérifier si le constat de Lavitry s’applique à d’autres structures que celles
de Pôle Emploi.

Ce cas illustre bien trois « polarités en tension » décrites par Paul et avec lesquelles l’accompagnateur
doit tenter de maintenir un équilibre :
- « La fonction : il s’agit de la « mission institutionnellement définie, elle fournit le cadre qui
permet de réguler l’action ». La fonction est toujours « donnée » ;
- La posture : elle « résulte du choix par lequel le professionnel se situe aux côtés d’un autre
avec ses valeurs propres ». La posture est « prise ».
- La relation qui ne peut être qu’« investie » (Paul, 2007, p.266).

Nous avons commencé par définir l’accompagnement comme une pratique visant à responsabiliser
et à rendre autonome l’individu avec une description de la posture d’accompagnement qui en découle.
Nous avons ensuite replacé cette pratique dans le contexte actuel et mis en exergue une évolution de
la conception de l’accompagnement lorsque celui-ci s’inscrit dans le cadre d’un dispositif piloté par

25
les pouvoirs publics. Au travers de cas concrets nous avons constaté que chaque professionnel élabore
sa posture et ses pratiques sur le fondement de ses valeurs, des attentes organisationnelles et de la
singularité de chaque situation. L’accompagnement sous-tend donc une diversité de postures de
pratiques que nous chercherons à étudier.

Émergence de contradictions

Certaines ambiguïtés émergent des pratiques d’accompagnement telles qu’elles sont conduites depuis
la rationalisation croissante des dispositifs et la fixation d’objectifs conditionnant les financements
des structures. Paul résume les contradictions entre la conception actuelle de la pratique et « l’idée
qu’elle recèle » en trois points :

• « L’injonction à devoir être accompagné se fait au détriment d’une instauration de la relation

librement consentie ;
• La primauté accordée à la production de résultats définis à première vue se fait au détriment
de l’élaboration des choix par la personne concernée ;
• La préconisation de mesures déterminant des durées standards et correspondant à des
enveloppes budgétaires se fait au détriment du temps qui est nécessaire à une personne
donnée » (Paul, 2009, p.98).

Ces contradictions nous amènent à la notion de paradoxe.

1.2.2 Concept du paradoxe

Nous allons commencer par définir ce qu’est un paradoxe avant de décrire les différents types de
paradoxes. Enfin, nous présenterons les paradoxes existants dans le secteur de l’insertion
professionnelle que nous avons pu relever dans la littérature ou les entretiens exploratoires.

Qu’est-ce qu’un paradoxe ?

Selon Poole et Van de Van, « deux propositions peuvent être qualifiées de paradoxales si prises
isolément chacune d’entre elles est incontestable, alors que considérées simultanément elles
apparaissent incohérentes et incompatibles » (cité dans Guedri, Hussler et Loubaresee, 2014, p.14).
Les paradoxes organisationnels sont de plus en plus prégnants et conduisent les acteurs à gérer
perpétuellement des demandes contradictoires. Si la notion de paradoxe se rapproche des notions de
26
dilemme et de contradictions au sens où, pour l’ensemble de ces situations, « on retrouve toujours
l’idée sous-jacente de forces qui s’opposent, d’acteurs (ou de groupes d’acteurs) qui se heurtent,
voire se battent pour des ressources, valeurs ou objectifs » (Guedri et al., 2014, p.14), elle s’en
distingue aussi.
Une situation peut être considérée comme une contradiction lorsque deux pratiques opposées
coexistent alors que chacune d’entre elles produit un effet opposé. La situation devient paradoxale
lorsque la contradiction ne peut être résolue par le choix de l’une des deux options. Contrairement au
dilemme, la situation paradoxale est inextricable. La tension quant à elle est la conséquence
irrémédiable des contradictions et de ses tentatives de résolution. À noter que le paradoxe induit
systématiquement l’existence de contradictions, l’inverse n’étant toutefois pas vrai.

Vas et Guilmot soulignent l’impact managérial de la gestion des tensions paradoxales croissantes
dans un contexte de changement organisationnel. Ils rappellent aussi que « les tensions paradoxales
sont perceptuelles, car les paradoxes sont construits à partir des réponses données par les acteurs
aux tensions elles-mêmes » (2017, p.383). Le ressenti des acteurs de terrain sera donc à prendre en
compte dans l’analyse des entretiens.

Les différents types de paradoxes organisationnels :

À partir de l’analyse de la littérature sur les paradoxes, Smith et Lewis proposent une catégorisation
des différents types de paradoxes organisationnels. Les auteurs mettent en évidence le paradoxe
identitaire, le paradoxe de performance, le paradoxe de l’organisant, le paradoxe de l’apprentissage
(2011).

• Le paradoxe identitaire (ou d’appartenance) : il provient de « la tension entre les valeurs, le

système de croyance, l’identité professionnelle propre à l’individu et son groupe immédiat de
référence et les croyances, valeurs, identité d’autre groupes professionnels ou diffusées à
l’échelle globale de l’organisation » (Ghares, Gilson et Ndiaye, A., 2019). Celui-ci est
exacerbé en période de changement organisationnel où les valeurs sont susceptibles d’être
impactées (Smith et Lewis, 2011). En effet, du fait des réorganisations, le professionnel peut
être contraint de s’éloigner du cœur de son métier et des valeurs importantes pour lesquels il
a choisi de l’exercer.

• Le paradoxe de performance (ou de la pratique) : « Il découle de buts organisationnels

complexes résultant de donneurs d’ordres internes et externes ayant des attentes
27
 antagonistes » (Bollecker et Nobre, 2016, p.46). Les objectifs et critères de succès auxquels
l’individu doit répondre paraissent contradictoires (Valette, Fatien Dochon et Burellier, 2018).
Ce type de paradoxe est, lui aussi, davantage prégnant en période de changement lorsque de
nouveaux objectifs sont fixés, les rôles modifiés et les relations entre acteurs internes redéfinis
(Bollecker et Nobre, 2016).

• Le paradoxe de l’organisant (ou de gestion) : pour Jarzabkowski, Lê et Van de Ven, il est

la conséquence des tensions entre les différentes parties et tâches de l’organisation à accomplir
et la nécessité pour l’organisation d’être un système collectif uni (2013). Les exemples les
plus significatifs pour ce type de paradoxe sont le besoin simultané de collaboration et de
compétition ou d’autonomie et de contrôle (Vas et Guilmot, 2017). Il peut aussi être la
conséquence de ressources limitées allouées à des activités multiples. Ce paradoxe est
particulièrement saillant en période de changement.

• Le paradoxe de l’apprentissage : il est sous-jacent au changement et à l’innovation qui

induisent un apprentissage. Ceci implique une nécessaire construction de la réalité
organisationnelle sur le fondement de ce qui existe déjà tout en exigeant aussi une
déconstruction du passé (Smith et Lewis, 2011 ; Jarzabkowski, Lê et Van de Ven, 2013).

28
Tableau n°8 : Paradoxes organisationnels, manifestations et principaux auteurs (Ghares et al, 2019).
Tableau inspiré et adapté de Smith et Lewis (2011) et Jrzabowski et al. (2013)

Ghares et ses co-auteurs étudient l’émergence des paradoxes concomitants à la professionnalisation

de l’aide à domicile. L’évolution de ce métier en une véritable profession, reposant sur une «
qualification », mise en œuvre selon « une déontologie », « dotant ceux qui la pratiquent d’un titre
et d’un statut distinctifs » n’est pas sans faire penser au métier de CIP, dont le titre professionnel n’a
été officiellement reconnu par le Ministère du Travail qu’en 2000. Qui plus est, il s’agit d’une
profession reposant aussi sur des missions d’accompagnement. Dans son étude les chercheurs en
29
science de gestion ne retiennent que trois des quatre paradoxes précités, écartant celui de
l’apprentissage. À l’instar de ces auteurs, nous faisons le choix de nous focaliser uniquement sur les
paradoxes identitaires, de performance et d’organisation.

Les logiques paradoxales dans le secteur de l’insertion professionnelle :

Au travers de la notion d’accompagnement telle qu'elle a été définie précédemment, se dessinent les
paradoxes centraux du secteur de l’insertion professionnelle.

En effet, nous avons énuméré, au terme du chapitre sur la notion d’accompagnement, trois types de
situations contradictoires auxquels les professionnels de l’accompagnement sont confrontés. Ces
derniers n’ayant pas la possibilité de faire de choix ces situations peuvent être définies comme
paradoxales.

D’après certains auteurs ces situations paradoxales existent également dans les situations
d’accompagnement de personnes en insertion professionnelle. Dans un souci d’efficacité, nous avons
fait le choix de récapituler les paradoxes dont font état ces auteurs. Nous avons fait le choix de les
énumérer, sans recherche d’exhaustivité :

• Logique d’insertion VS logique de production (Couronné, Lima, Rey, Rist et Roux, 2020) ;
• Demande de suivi qualitatif VS évaluation quantitative (Giuliani,2009) ;
• Logique de contrôle des personnes accompagnées VS logique de projet et libre choix de la
personne (Giuliani, 2009 ; Saint Georges (de), 2011) ;
• Accompagnement vers l’emploi de personnes cumulant les freins à l’emploi (Saint Georges
(de), 2011) ;
• Demande de prise en compte de la diversité, de l’évolution et de la singularité des parcours
avec pour y faire face des ressources et moyens à disposition parfois insuffisantes (Couronné
et al., 2020) ;

Cette tension entre des logiques paradoxales, exacerbée par la « pression » du résultat est perceptible
dans les propos d’un CIP interviewé lors d’un entretien pré-exploratoire :
« Pour l’instant, jen’ai pas encore la pression. On me laisse avoir mon approche. La mienne, elle est
centrée sur la personne. Mais, il y a des endroits où les personnes sont soumises à des résultats. Dans
les boîtes de recrutement, par exemple, pour l’intérim. Tu as besoin de bosser ? Peu importe, je te

30
trouve du boulot. Ce n’est pas mon approche d’être orienté sur la solution. C’qui ne rend pas service
à l’accompagnement, c'est quand il y a des objectifs. ».
Cet entretien laisse aussi penser que, selon le type d’organisation, les tensions provoquées par les
logiques paradoxales ne sont pas les mêmes. D’après ce CIP les contraintes de la production
inhérentes à l’activité des ETTI semblent les amplifier. À ma connaissance, aucun auteur n’a cherché
à mettre en comparaison les paradoxes vécus dans les différents types d’organisation du secteur de
l’insertion. Au regard de cet entretien, il sera intéressant de questionner cette dimension en variant
les terrains d’enquête.

Au-delà de ces situations nous relevons un paradoxe majeur qui consiste à demander aux
professionnels de l’accompagnement de résoudre des difficultés d’ordre structurelles et sur lesquelles
ils ne disposent pas de contrôle. Saint Georges remarque que le suivi des chômeurs de longue durée
pose une question particulière : « Quand le chômage est structurel, que les professionnels ne sont pas
en mesure de créer de l’emploi, et que celui-ci apparaît inaccessible pour les demandeurs, comment
les accompagnateurs effectuent-ils leur travail ? » (2011, p.48). La demande paradoxale qui est faite
aux conseillers est de réussir à insérer des personnes par l’accompagnement, là où le collectif a échoué
(Paul, 2009).

Ces situations de « travail empêché » conduisent les travailleurs à éprouver le sentiment d'être
incapable d'accomplir le travail « visé » du fait des contraintes de terrain (Clot, 2015, p.97). Caron et
ses co-auteurs décrivent comment les salariés d’une association du secteur social sont contraints
d’abandonner une partie de leurs activités du fait de la surcharge de travail. Devoir prioriser les amène
à délaisser des accompagnements jugés moins urgents. Pour les chercheurs « ces abandons sont
finalement du « travail empêché », du travail qu’il faudrait faire et qu’on ne peut plus faire. Cette
impossibilité de faire ce que le métier réclame est une source de souffrance d’autant plus grande que
ce qu’on ne fait pas a des répercussions sur les familles, les enfants… » (Caron, Coppi, Théry et
Vasselin, 2011, p.57).

Saint Georges qualifie d’« accompagnement empêché » (Fillietaz cité dans Saint Georges, de, 2011,
p.56) les accompagnements dans lesquels certains des paramètres de l’objectif ne sont pas sous leur
contrôle (personne en mauvaise santé et refusant de se soigner). Pour lui, les professionnels se
trouvent alors dans « la position difficile de devoir accompagner… sans avoir la possibilité de le
faire » (Saint Georges, de, 2011, p.57). L’auteur se questionne : « Comment le collectif peut-il et va-
t-il exercer son travail ? ».

31
Dans un contexte où pourtant tout se passe comme si les tensions entre travail prescrit et réalité du
terrain n’affectaient pas l’activité, les professionnels cherchent des moyens « pour assurer la
conciliation d’objectifs contradictoires » (Babeau et Chanlat, 2008, p.215). Ils s’adaptent en
élaborant leurs propres stratégies. S’il était important de s’attarder sur la notion de paradoxe et d’en
présenter une typologie afin de mieux comprendre les enjeux, notre travail s’intéresse plus
précisément aux réactions des acteurs face aux paradoxes. Nous allons maintenant les présenter.

1.2.3 Concept de stratégie d’adaptation

Pour Tracy, les apports de la littérature sur les paradoxes, suggèrent que : « Ce n’est pas le paradoxe
en soi qui est productif ou improductif, bon ou mauvais, libérateur ou paralysant. Ce qui compte ce
sont plutôt les façons dont les employés réagissent aux tensions et les méthodes qu’ils utilisent pour
y faire face »5. (2004, p.120).
En dépit des enjeux, peu de travaux étudient la manière dont les acteurs organisationnels réagissent
face à ces tensions paradoxales. Moins encore sur les acteurs de l’insertion professionnelle, c’est pour
cette raison que nous trouvons intéressant de l’étudier.
Dans ce chapitre, nous allons répertorier les différents types d’adaptation des individus dont fait état
la littérature : tout d’abord les stratégies d’adaptation, puis les bricolages avant d’évoquer les
transgressions de la règle.

Les paradoxes peuvent générer :

• Réactions défensives et stratégies de gestion des paradoxes :

Plusieurs auteurs ont étudié les différents types de réponses aux paradoxes (Poole et Van de Ven,
1989 ; Jarzabkowski et al., 2013 ; Bollecker et Nobre, 2016). Ceux-ci distinguent les réactions dites
« défensives » qui correspondent à « des comportements généralement inconscients, qui ont pour
objectif d’échapper aux effets perturbateurs des paradoxes. Elles n’apportent toutefois qu’une
réponse à court terme aux tensions contradictoires. » (Bollecker et Nobre, 2016, p.47). Il s’agit des
réponses qui visent à :

5
Traduit par Alain Vas et Nathalie Guilmot (2017, p.384)

32
 - Sélectionner l’un des pôles en tension au détriment de l’autre. Loin d’amoindrir le conflit
entre les pôles, la sélection peut l’amplifier et enfermer les acteurs dans des cercles vicieux
(Smith, 2000).
- Occulter le paradoxe. La suppression des tensions n’élimine toutefois pas le paradoxe qui
continue à influencer les comportements (Bollecker et Nobre, 2016, p.47).
- Séparer dans le temps ou dans l’espace les éléments contradictoires. Séparer les deux
pôles en tension permet d’« empêcher l’interaction qui est à l’origine de la tension »
(Bollecker et Nobre, 2016, p.47). Lorsqu’on compartimente les pôles en différentes unités
organisationnelles il s’agit d’une scission spatiale. La scission temporelle consiste à laisser
s’exprimer les pôles contradictoires à différents moments (Poole et Van de Ven, 1989).

Les autres types de stratégies permettent quant à eux de dépasser le paradoxe. La littérature nous en
propose trois types :

- La confrontation « vise à encourager les débats, dans l’objectif d’arriver à une meilleure
compréhension du paradoxe » (Bollecker et Nobre, 2016, p.48).
- L’ajustement correspond au fait d’apprendre à vivre avec le paradoxe et à agir « par les
paradoxes ». « Accepter le paradoxe, c'est éviter d’affronter la complexité du paradoxe et
d’engager les débats susceptibles de faire naître et d’entretenir le conflit » (Bollecker et
Nobre, 2016, p.48). L’acteur reconnaît toutefois la légitimité et l’interdépendance de chaque
pôle (Jarzabkowski et al., 2013). Alain Vas et Nathalie Guilmot mettent en évidence
l’ajustement de type discursif qui consiste à ajuster sa communication à son interlocuteur
(2017).
- Enfin, le dépassement - aussi désigné sous le terme de « transcendance » - « correspond à
une activité de transformation de l’individu pour faire de tensions considérées ex-ante comme
contradictoires des entités considérées ex-post comme complémentaires ou interreliées »
(Valette, Fatien Dochon et Burellier, 2018, p.118). L’utilité de chaque pôle est reconnue.

Nous remarquons que certains auteurs emploient le terme « stratégie » pour décrire des réponses
inconscientes. En ce qui nous concerne nous distinguerons bien, dans notre analyse, les réponses de
type défensif, des stratégies.

33
Tableau n°9 : Les différentes réactions et stratégies d’adaptation, définitions et conséquences (Vas et
Guilmot, 2017, p.386)

Rémy et Lavitry décrivent comment les conseillers de Pôle Emploi tentent de sortir d’« une situation
paradoxale où ce sont précisément les nouveaux critères de mesure de l’individualisation qui limitent
le travail relationnel ». Leurs arrangements tacites leur permettent de « se réapproprier un contrôle
34
et une latitude sur [leur] travail en passant d’un travail « sur » autrui à un travail « pour » autrui »
(Rémy et Lavitry, 2018, p.85). Certains de ces arrangements appartiennent aux réponses de type
« défensif » :
- Temps personnel dégagé au profit d’activités d’appariement entre offres et demandes
d’emploi et au détriment des activités gestionnaires liées au reporting. Il s’agit là d’une
stratégie de « scission temporelle ».
- Mise en conformité de leurs pratiques professionnelles aux indicateurs d’évaluation. Cette
stratégie vise à sélectionner l’un des pôles en contradiction.

Ce dernier type de stratégie est également identifié par Giuliani à l’issue de son étude sur les
« stratégies de survie professionnelle » développées par les CIP. Cette stratégie de sélection consiste
pour lui à la réduction par le conseiller de ses activités bureaucratiques. L’auteur détecte par ailleurs
une stratégie qui permet de dépasser le paradoxe : une connaissance très fine des parcours permet au
professionnel d’accompagner au mieux les individus.

Toutefois, selon nous, la grille de lecture des stratégies d’adaptation occulte certaines des stratégies
que la littérature ainsi que les entretiens exploratoires nous ont permis de dégager :

• Le contournement de la difficulté, relié au concept de « bricolage »

• La transgression de la règle

Bioul décrit comment les travailleurs sociaux jouent les « équilibristes sur une ligne jaune » et,
parfois, franchissent cette ligne, dans le but d’offrir aux usagers la réponse la plus adéquate (Bioul,
2019, p.28).

Si, comme le rappelle Meyer dans sa thèse, certaines recherches font parfois référence à la notion de
bricolage comme pouvant aussi s’éloigner de la règle, nous avons choisi comme elle de distinguer les
deux types de réponses (Meyer, 2018). En effet, à l’inverse de la transgression, le bricolage
correspond à « un arrangement pratique de différents moyens dont les liens avec les normes sont,
dans la littérature, équivoques, […] et peu approfondis. »6. Par ailleurs ce choix de traiter isolément
chacun des concepts nous permettra aussi d’analyser plus finement les pratiques des acteurs de terrain.

35
 Le bricolage

Les acteurs de l’insertion professionnelle évoluent dans un environnement complexe, à l’interface

entre des logiques qui s’opposent. Quant aux ressources, elles sont limitées : précarité des publics,
tensions sur le marché de l’emploi, temps imparti pour concrétiser les projets ou encore dépendance
de l’organisation aux financements. Il s’agit d’un environnement propice aux bricolages.

« Étymologiquement, le mot bricolage dérive de la briccola (catapulte du Moyen Âge). À la

Renaissance, le mot prend le sens de « moyen détourné, habile ». De nos jours, le bricolage évoque
donc ce qui est incident, l’idée de « faire des détours », la propension à emprunter les chemins de
traverse. Celui qui bricole ne se conforme pas à la règle » (Faucher, 2019).

Le terme de « bricolage » est élevé au rang de concept au début du vingtième siècle par
l’anthropologue Lévi-Strauss dans son ouvrage « La pensée sauvage ». Il y définit le mode de pensée
des sociétés dites « primitives »7 (Lévi-Strauss, 1962, p.27). Ce concept a été ensuite repris pour
étudier les organisations dans les sociétés occidentales. Il désigne la capacité du « bricoleur » à
« toujours s’arranger avec « les moyens du bord » c’est-à-dire à utiliser habilement les ressources à
disposition (Lévi-Strauss, 1962). Pour Baker et Nelson bricole consiste à « se débrouiller en
appliquant des combinaisons des ressources disponibles à de nouveaux problèmes et opportunités »
(Baker et Nelson, 2005, p.333).

Vulgarisé sous les termes de « système D » - D comme débrouille — le concept de bricolage comporte
parfois une connotation péjorative.

Loin de cette vision négative Mawadia, Eggrickx et Chapellier décrivent le bricoleur comme
« refusant de se soumettre aux contraintes et limites de son environnement. Il s’engage dans l’action
et tente de « faire avec » (making do). » Afin de constituer ce « stock » l’individu va donc s’engager
dans une collecte sur le long terme. Les expériences accumulées constituent ainsi « le répertoire du
bricoleur » (2020, p.141).

D’après Jonckheere et Stengers les travailleurs sociaux bricolent leurs interventions afin de résister à
« l’imposture technocratique et la standardisation des pensées et des pratiques ». « Les praticiens

36
découpent des interventions qui, de leur point de vue, avaient déjà fait leur preuve dans des situations
semblables à celle dans laquelle ils sont maintenant impliqués. Ils agencent ces morceaux
d’interventions pour fabriquer une nouvelle intervention. Ils prennent aussi des parties
d’interventions dans des champs de pratique contigus comme la thérapie, la pédagogie, le soin, la
conscientisation politique, voire l’art. Ils bricolent alors un nouveau mode d’intervention par
assemblage de ces morceaux pris ailleurs. » (2017, p.74). La singularité tout comme la complexité
des situations auxquels ils sont exposés les y obligent.

La transgression de la règle

Babeau et Chanlat désignent le phénomène de déformation entre les prescriptions formelles et leur
mise en pratique par les acteurs, par le terme de « transgression ». Il correspond à « l’ensemble des
actions qui, dans l’organisation, sont en contradiction avec les règles (lois, règlements intérieurs,
ordres du supérieur, etc.) ou les normes » (2008, p.202). Selon ces auteurs les sciences de gestion
ignorent le phénomène, ou bien le présentent comme une « pathologie organisationnelle ». Pour eux,
les attitudes transgressives sont au contraire « autant de manifestations habituelles des négociations
entre acteurs ». Afin d’éclairer ce concept les auteurs s’appuient sur l’approche de la régulation
sociale développée par Reynaud. D’après l’auteur, l’activité réelle correspondant à la « règle
effective » est le fruit des oppositions entre « régulation de contrôle » et « régulation autonome ».
L’organisation veut imposer des règles aux exécutants tandis que ceux-ci cherchent à les transgresser,
moins par esprit de contradiction que par souci d’optimisation des règles formelles (1995, p.157).

A l’instar de ce sociologue, Dejours démontre que travailler impose de s’écarter des prescriptions qui,
étant d'ordinaire normatives, conduisent quasiment systématiquement à commettre des infractions
(2003).

Ce constat rejoint le témoignage d’une personne interviewée en entretien exploratoire. Celle-ci nous
confie être parfois contrainte de « bidouiller » les chiffres destinés au financeur. Cette pratique
transgressive n’est pas destinée à servir un intérêt personnel, mais plutôt une solution permettant
d’accompagner des publics en grande précarité ne validant toutefois pas les critères requis à l’entrée
du dispositif. Cet entretien nous confirme l’intérêt de questionner la part de transgressions dans les
activités des CIP.

Pour Dejours « entre l’homme et l’organisation du travail prescrite, il y a parfois un espace de liberté
qui autorise une négociation, des inventions et des actions de modulation du mode opératoire, c'est-
37
à-dire une intervention de l’opérateur sur l’organisation du travail […] pour l’adapter à ses besoins,
voire pour la rendre plus congruente avec son désir » (2016, p.40). D’après l’auteur, l’individu
transgresse donc la règle afin de maintenir l’équilibre entre la situation de travail et ses besoins. Le
cas décrit précédemment illustre bien les propos de Dejours.

Lavitry décrit, elle aussi, ces pratiques de transgression chez les conseillers de Pôle Emploi. Les
pratiques décrites permettent selon cette auteure de conserver la dimension relationnelle, et ainsi de
réduire l’écart entre normes professionnelles et normes gestionnaires.

Ces pratiques se matérialisent ainsi :

• « Pratiques clandestines » : fabrications d’entretiens fictifs et trucages des chiffres (Lavitry,

2018, p.98) ;
• « Ajustements informels entre les propos tenus lors de l’entretien et les conclusions
effectivement consignées » (Lavitry, 2018, p.92). Afin de conserver la qualité du service les
conseillers à l’emploi valident le fait que la personne refuse une des offres d’emploi trop mal
payées.
• Infraction aux règles de confidentialité : des dossiers sont ramenés au domicile (Caron, et al.,
2011) ;

« Ces arrangements tacites révèlent l’ambivalence des pratiques, éclairant la part de compromis
issue de l’interaction, et la complexité des postures des conseillers qui respectent formellement
les normes prescrites, tout en exerçant leurs marges de manœuvre dans l’espace oral et
confidentiel du face-à-face. Ces arrangements portent notamment sur les normes d’un
appariement rationnel aux yeux des professionnels » (Lavitry, 2018, p.92).

Pour Lavitry, les « arrangements tacites », visent donc à échapper à l’une des situations paradoxales
décrites auparavant, qui limite l’écoute et l’accompagnement.

Dans cette perspective, ces pratiques apparaissent comme des façons de se réapproprier un contrôle
et une latitude sur son travail, et finalement de passer d’un travail « sur autrui » à un travail « pour
autrui ».

38
 Quand ni le contournement ni la transgression des règles ne sont possibles

Dans une conférence sur le thème du silence organisationnel, Daniellou nous interpelle sur le fait
qu’il est des cas où « la situation ne nous permet pas de faire comme on voudrait le faire ». Ni la
transgression, ni le contournement des règles ne sont possibles. Ces situations de dissonance
cognitive, terme emprunté à la psychologie sociale, offrent deux choix possibles : quitter la situation
ou modifier ses croyances et valeurs afin de les rendre compatibles avec ce que la situation permet de
faire (Daniellou, 2017). Cette idée va dans le sens de Giuliani qui désigne ces « autres adaptations
professionnelles, inavouables » comme des « stratégies de survie ». Situations dans lesquelles les
professionnels, impuissants face à des situations de grande précarité, ferment les yeux et « se replient
sur le protocole d’une relation administrative » (Giuliani, 2009, p.62). À notre connaissance ces
situations sont peu étudiées dans le secteur de l’insertion professionnelle. Et, pourtant elles ne sont
pas sans conséquences pour les acteurs.

Conséquences de certaines des stratégies sur les acteurs

Pour Bioul, « bricoler n’est pas une activité sans risque, ni pour le système, ni pour les travailleurs
sociaux ». Pour survivre aux doubles discours, la personne s’écarte parfois de la norme, ce qui
provoque chez elle du « mal être et de la souffrance » (2019, p.34). Cet auteur nous alerte lui aussi
sur les effets délétères de certaines des stratégies d’adaptation mises en place par les acteurs face aux
logiques paradoxales. Cela nous conduit à questionner le rôle joué par l’organisation.

1.2.4 Soutien organisationnel

Le soutien organisationnel perçu peut être défini comme la conviction du collaborateur que 1'aide
provenant de 1'organisation sera disponible quand il en aura besoin pour faire son travail efficacement
et gérer des situations stressantes (Eisenberger et al cités dans Kunsevi, 2017). Clot décrit les
situations où l’organisation exige de travailler différemment, plus rapidement, le plus souvent. Pour
l’auteur cette demande s’oppose à la vision que les salariés ont de la manière dont leur travail doit
être bien fait. Ce qu’il nomme « la qualité empêchée » représente un facteur majeur de risques
psychosociaux (2010, p.39). A ce titre, la conception du « travail bien fait » doit d’après lui être
débattue à l'intérieur d'espace de discussion dédié. Le professeur en psychologie reprend les travaux
relatifs aux situations où la rationalisation du travail se confronte à « des injonctions de l’engagement
de soi ». L’absence de tout « dialogue contradictoire » conduit à l’isolement des professionnels
(2010, p.64). Pour l’auteur, ce n’est pas en occultant le problème que les organisations l’écartent. La
39
santé au travail trouve au contraire son origine dans le « conflit sur la qualité de l’activité ». « La
« conscience professionnelle » est un facteur de santé autant que d’efficacité quand elle est
entretenue » et c’est « la fonction de l’organisation du travail que d’inciter à cet entretien ». L’auteur
va jusqu’à affirmer qu’« en instituant les conflits sur la qualité de l’activité, on peut refaire les
institutions publiques. De bas en haut » (2010, p.162).

Detchessahar partage également cette façon de penser. Selon l’auteur, les EDD offrent en effet « aux
acteurs des possibilités d’énonciation des difficultés et des contradictions du travail dans l'optique
de la construction de compromis, le plus souvent provisoires, mais qui serviront pour un temps de
point d’appui à l’action collective » (2011, p. 101).

Ainsi, loin de s’enfermer dans le paradoxe, c’est de la confrontation que jaillit l’équilibre.
L’organisation se doit donc d’encourager les acteurs à penser de manière critique autour d’espaces
de discussion.

D’après Bellini et ses co-auteurs, les EDD sont un vecteur de régulation et répondent à des
normes (Bellini, Dreveton, Grimand et Oiry, 2018) :

• Les échanges portent sur les pratiques professionnelles des participants,

• Leurs responsables hiérarchiques animent les échanges,
• Ces échanges s’inscrivent dans le long terme
• Des outils de gestion permettent aux groupes de procéder à l’analyse de leur propre travail.

A l’instar des précédents auteurs, Conjard et Journoud affirment que les tensions provoquées par la
montée des contraintes dans les organisations peuvent être régulées au sein des EDD. Les auteurs
nous proposent un modèle du « management du travail » visant à opérer une traduction entre « les
choix de transformation des entreprises, ses objectifs de performance (productivité, qualité,
service…) et le fonctionnement des équipes et des individus au travail (attentes, contraintes, forces
et faiblesses) » (2013, p.85). Ce modèle repose sur trois piliers indissociables :

• Les individus disposent de marges de manœuvre et notamment les managers de proximité qui
peuvent jouer un « rôle de traduction et de soutien à la réalisation du travail de ses
subordonnés ».
• Des EDD sont institués.
• Le soutien des directions générales vis-à-vis de l’encadrement et la reconnaissance de leur
fonction de management du travail.
40
Tableau n°10 : Schéma des principales composantes du management du travail (2013, p.86)

Gaulejac et Hanique dénoncent la manière dont certains responsables ignorent les difficultés liées à
la mise en œuvre des prescriptions sur le terrain et refusent de jouer leur rôle de médiateur des
contradictions. Les auteurs introduisent la notion de « société paradoxante » (2015). La
reconnaissance du paradoxe par les organisations semble donc essentielle dans la manière dont les
acteurs les gèreront ensuite.

Après avoir présenté les différentes stratégies des acteurs face au paradoxe, il nous semblait essentiel
d’aborder en partie le concept de soutien organisationnel. En effet, notre recherche vise aussi à étudier
l’influence de ce soutien sur la manière dont les CIP « font avec » les paradoxes. Le concept du
soutien organisationnel est toutefois bien plus large. Nous avons fait le choix de l’aborder de manière
non exhaustive.

Tous les éléments présentés dans la revue de la littérature nous amènent à formuler la problématique
suivante : « Quelles sont les postures et stratégies d’accompagnement adoptées par les acteurs
de l’insertion professionnelle face aux logiques paradoxales de leur secteur ? »

41
2 PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE

Après avoir réalisé la revue de littérature et formulé la problématique, nous allons proposer l’outillage
méthodologique mobilisé pour répondre à cette question.

2.1 CHOIX ET DESCRIPTION DU TERRAIN D’ENQUETE

Évidemment, nous avons tout d’abord voulu enquêter sur notre lieu d’alternance. Ayant toutefois
détecté trop de freins à l’avancée de nos recherches, nous avons abandonné cette idée et finalement
choisi d’enquêter dans le secteur de l’insertion professionnelle. C’est, en effet, le secteur vers lequel
nous souhaitons nous orienter. N’ayant pas pu le découvrir dans le cadre de notre alternance, il était
important pour nous de cerner certains des enjeux de ce secteur durant le Master. Comme décrit
précédemment, le secteur de l’insertion professionnelle se compose de différents types de structures
d’insertion par l’activité, d’associations et d’organismes prescripteurs. Au travers de la revue de
littérature, nous avons remarqué que les recherches menées auprès des CIP sont bien souvent
restreintes à un type d’organisation. Nous avons souhaité pour notre part élargir notre champ
d’investigation en interrogeant des acteurs provenant aussi bien des organismes prescripteurs que des
différents types de SIAE. Comme nous allons le voir c’est l’un des entretiens exploratoires qui nous
a conforté dans la pertinence de ce choix.
Ayant déjà décrit les spécificités des différents types d’organisations du secteur de l’insertion dans la
partie contextuelle, nous ne décrirons pas ici nos terrains d’enquête. À noter que nous n’avons par
ailleurs pas réussi à interroger des professionnels des AI.

2.2 POSTURE EPISTEMOLOGIQUE DE TYPE INTERPRETATIVISTE

Dans leur travail de clarification des principales postures épistémologiques, Cherkaoui et Haouata
rappellent que selon Piaget « l’épistémologie est l’étude de la construction des connaissances
valables » (cité dans Cherkaoui et Haouata, 2017, p.7). Pour eux, le concept sous-tend trois
questions : quelle est la nature de la connaissance produite ? Comment la connaissance est-elle créée ?
Quelles sont les valeurs et le statut de cette connaissance (2017) ?
La posture positiviste consiste selon eux à produire une connaissance « acontextuelle ». « La nature
de la connaissance s’apprécie par la validation des hypothèses établies comme des lois
universelles ». Les chercheurs soulignent la difficulté pour les sciences humaines et sociales,
particulièrement pour les sciences de gestion, de revendiquer « le principe de l’objectivité de la
42
connaissance et de son extériorité par rapport au chercheur » (2017, pp.8-9). Notre subjectivité
rentrant en jeu dans l’étude des modalités d’actions des CIP, cette posture ne correspond donc pas à
la posture que nous avons retenue.

A l’inverse, le constructivisme « conteste la possibilité [pour le chercheur] de connaître [le] réel

indépendamment des perceptions qu’il induit » (Gavard-Perret et al, 2012, p.35). A l’instar de Von
Glasersfeld qui affirme que « la connaissance ne reflète pas une réalité ontologique objective », les
auteurs postulent que la connaissance « concerne exclusivement la mise en ordre et l’organisation
d’un monde constitué par notre expérience » (cité dans Gavard-Perret et al, 2012, p.35). En termes
de méthodologie, les connaissances sont coconstruites avec les acteurs organisationnels. Il ne s’agit
pas non plus de la posture épistémologique adoptée.

Nous cherchons dans cette étude à comprendre les modalités d’actions des acteurs, le « comment ».
Cela justifie d’adopter une posture épistémologique de type interprétativiste. La construction de
connaissance vise à « comprendre les significations que les sujets participant à une même situation
donnent à cette situation » (Gavard-Perret, Gotteland, Haon, Aubert et Jollibert 2012, p.38). Les
connaissances générées sont descriptives et donnent à voir au lecteur la manière dont les
interprétations ont été élaborées.

2.3 METHODE DE COLLECTE DES DONNEES : ENTRETIENS, OBSERVATION, ANALYSES

DOCUMENTAIRES

En lien avec la posture épistémologique choisie, nous avons opté pour une démarche de recherche
qualitative, nous permettant de comprendre les acteurs dans une situation ou dans un contexte
(Dumez, 2016). Durant notre recherche, nous avons récolté d’une part, des données primaires,
entretiens et observations, et d’autre part, des données secondaires, récoltées auparavant par
quelqu’un d’autres dans un but différent de celui de notre étude (Baumard et Ibert, 2014, pp. 111-
112).

2.3.1 Collecte des données par l’entretien

Nous avons fait le choix de mener une enquête qualitative avec conduite d’entretiens individuels
semi-directifs. En effet, cette approche s’avère particulièrement intéressante pour explorer des

43
phénomènes complexes comme peuvent l’être les comportements des individus aux prises avec des
logiques paradoxales.

La pré-enquête : intérêts et résultats

Pour Gavard-Perret et ses co-auteurs, les entretiens de type exploratoire sont « l’outil privilégié de la
phase préparatoire. » (Gavard-Perret et al., 2012, p.108). Leur intérêt est, en effet, de laisser parler
des sujets de la population d’enquête afin d’identifier la manière dont ils parlent d’une situation, les
thèmes abordés, leurs convictions ou leurs valeurs. Ces entretiens contribuent à l’élaboration des
questions tant sur le fond que sur la forme. En effet, l’enquêteur relève aussi le vocabulaire et les
formulations utilisées par les sujets afin de les réinvestir dans le questionnaire (Berthier, 2006).

Ces entretiens sont menés « auprès d’un échantillon peu important, non statistiquement représentatif,
mais dans lequel figure chaque type de personne caractéristique de la population étudiée » (Abric,
2019, pp.52-53).
Ainsi, nous avons mené trois entretiens exploratoires, le premier auprès d’un CIP travaillant dans un
ACI, le second auprès d’un chargé de mission intervenant dans un organisme prescripteur, et enfin le
dernier auprès du dirigeant d’une ETTI. Ces entretiens ont pris la forme d’entretiens non-directifs.
Notre objectif était en effet, d’« appréhender les représentations, les logiques subjectives et cadres
de référence plus que des faits ou jugements précis » (Gavard-Perret et al., 2012, p.11).
En entretien non directif l’enquêteur limite son guide d’entretien à une consigne de départ. Il laisse
ensuite l’enquêté développer son discours (Benabdeljalil, Desjeux, Garabuau-Moussaoui, 2013).
Nous avons donc choisi une question qui tout en restant générale, permette à la personne de sortir des
discours stéréotypés : « Qu’est-ce qu’agir dans un dispositif d’insertion professionnelle
implique ? ». Nous avons ensuite exploré les réponses apportées tout en laissant libre cours à la
réflexion de la personne.

Le conseiller interviewé a spontanément orienté le sujet sur l’évolution du métier lié aux objectifs de
résultats fixés par les financeurs en termes de sorties dynamiques. Pour lui, « la pression monstre »
qui pèse sur le CIP n’est pas la même dans toutes les structures. Cela nous confortera dans notre
volonté de diversifier nos terrains d’enquête. Selon lui, dans ce contexte, deux types de
positionnement existent : le premier consiste à ne plus écouter les besoins de la personne, « à céder
à la facilité » et le second à rester centré sur la personne en analysant le contexte avant de déterminer
les actions. Ainsi, ses propos rejoignent les apports de la littérature et nous confortent dans l’idée que

44
des logiques paradoxales émergent dans le secteur de l’insertion professionnelle. À ce titre, il sera
donc intéressant de les identifier et d’étudier leur impact sur les CIP.
Le chargé de missions quant à lui aborde aussi les mutations en cours touchant le financement des
structures. Il dénonce des critères d’attribution « très déconnectés » de la réalité qui peuvent affecter
la qualité de l’accompagnement : réduction du temps d’accompagnement, financements conditionnés
par le suivi de profils « standardisés », laissant pour compte des personnes ne correspondant pas aux
critères. La personne évoque aussi les « rebidouillages » des chiffres qui permettent d’atteindre les
objectifs quantitatifs.
Quant au directeur de l’ETTI interrogé, il insiste sur l’étape préliminaire de tout suivi pour un CIP,
c’est-à-dire la levée des freins périphériques à l’emploi (logement, santé, mobilité, problèmes d’ordre
administratifs oujuridiques, etc.). Ces nombreux freins ralentissent selon lui la mise à l’emploi et
compliquent l’atteinte des objectifs en termes de taux de sorties fixés par les financeurs.

Ces trois entretiens exploratoires confirment les enjeux et problématiques dont fait état la littérature.
Ils ont ainsi contribué à l’élaboration du guide d’entretien tant au niveau thématique que sémantique.
À titre d’exemple, le terme « bidouillage » employé spontanément par l’un de nos interviewés, tend
à confirmer que ce terme est revendiqué par les CIP eux-mêmes et qu’il pourra être employé lors de
l’échange. Nous veillerons toutefois à adapter notre vocabulaire au type d’interlocuteur. En effet,
c’est lors d'une discussion informelle que nous avons remarqué qu’il pouvait aussi heurter s’il était
interprété comme un jugement négatif porté sur les actions menées.
Enfin ces entretiens exploratoires visaient aussi à nous assurer que les acteurs de l’insertion
professionnelle, avec qui nous n’avions pas eu l’occasion d’instaurer de climat de confiance
préalablement à l’entretien, accepteraient d’échanger sur leurs pratiques face aux paradoxes. Ces
échanges ont été concluants à ce niveau.

Les guides d’entretien

Pour Alami et ses co-auteurs, le guide d’entretien est un canevas souple de questions qui traduit les
questionnements de la problématique en question concrète et formulées simplement.
Le guide est décomposé en thèmes, chaque thème regroupant une série de questions pour lesquelles
des relances sont proposées afin d’affiner les propos de la personne (Alami, Desjeux et Garabuau-
Moussaoui, 2013).
L’étayage théorique, les entretiens exploratoires ainsi que des discussions informelles nous ont permis
de dégager quatre thèmes : les logiques paradoxales, les postures et les stratégies d’adaptation des
CIP qui en découlent et l’influence du soutien organisationnel. Le guide d’entretien inclue aussi des
45
questions relatives aux éléments bibliographiques ainsi qu’au contexte de travail de la personne. Ces
questions d’introduction visent à établir un climat de confiance. Gavard-Perret et ses co-auteurs
parlent de « thème de réchauffement » (Gavard-Perret et al., 2012, p.116). Pour eux « les informations
collectées lors de cette phase ne sont pas nécessairement exploitées au moment de l’analyse »
(Gavard-Perret et al., 2012, p.116). Toutefois, celles-ci nous permettront, éventuellement, d’identifier
des paradoxes et des adaptations spécifiques au type de structure.
Nous avons voulu un guide d’entretien le moins inductif possible afin d’éviter d’orienter les réponses
sur les éléments détectés dans la revue de littérature, et ainsi laisser les personnes libres d’aborder des
éléments non identifiés. À titre d’exemple nous explorons les différents paradoxes au travers de la
question suivante : « De manière plus large qu’est-ce qui vous semble aller à l’encontre de l’insertion
professionnelle ? ». Afin de collecter un maximum d’informations, nous avons préféré formuler des
questions ouvertes. La formulation « Et quoi d’autres ? » oblige la personne à mobiliser sa mémoire
et à nous donner un maximum d’informations.
Concernant le guide d’entretien à l’attention des encadrants, nous avons fait le choix d’une trame
commune, seules les formulations diffèrent.

Par ailleurs l’étude de la posture, explorée au travers de la question : « Qu’est-ce que c’est pour vous
un accompagnement « bien fait » ? » ne suffira pas à identifier la posture adoptée face aux logiques
paradoxales. Nous serons attentifs aux éléments de réponse disséminés dans le discours de la
personne. Les observations viendront étayer notre étude, notamment concernant la dimension
corporelle de la posture.

Enfin, notre guide d’entretien inclue des questions qui portent aussi bien sur les pratiques (« Décrivez-
moi une journée type »), que sur les opinions (« Quelle est votre conception d’un accompagnement
bien fait ? ») ou sur le ressenti (« Que ressentez-vous ? »). Cette approche « tête-cœur-corps » permet
ainsi d’accéder aux trois dimensions de la personne.

Tableau n° 11 : Les thèmes, questions et objectifs poursuivis du guide d’entretien destiné aux CIP

Thème 1 : Parcours professionnel

1 – Pouvez-vous me présenter Questions de relance :
votre parcours Qu’est-ce qui vous a poussé à vous orienter vers le secteur de
professionnel ? l’insertion professionnelle ?
Quelle formation avez-vous réalisée ?
Quel poste occupez-vous actuellement ?
Objectifs de la question : mettre en confiance. Identifier les valeurs de la personne.
46
2 – Dans quel type de Questions de relance :
structure d’insertion Quelles sont vos missions ?
travaillez-vous ? Comment votre structure est-elle financée ? Par qui ?
Quel est le niveau de dépendance de votre structure à ces
financements ?
Quels sont les objectifs fixés par les financeurs ?
Objectifs de la question : mettre en confiance. Identifier les spécificités de chaque terrain
d’enquête : contraintes et opportunités.

Thème 2 : Le métier de CIP

1 – Décrivez-moi une journée Questions de relance :
type. Vos missions ont-elles évolué dans le temps ?
De quelle manière ?
La part consacrée aux tâches administratives a-t-elle évolué ?
Objectifs de la question : mettre en confiance. Détecter les premiers indices de paradoxes.
2 – Quels objectifs vous fixe- Questions de relance :
t-on ? Comment votre travail est-il évalué ?
Au niveau quantitatif ? Au niveau qualitatif ?
Objectif de la question : Détecter les premiers indices de paradoxes.
Lien avec la revue de littérature : Lynda Lavitry évoque l’« invisibilisation » de la dimension
relationnelle dans les indicateurs de performance, majoritairement quantitatifs (2018).
Le rapport de la cour des comptes sur l’insertion des chômeurs qui indique que l’impact social des
SIAE n’est pas évaluée (2018).
3 – Qu’est-ce que c’est pour Questions de relance :
vous un accompagnement Finalement, pour qui travaillez-vous lorsque vous accompagnez
« bien » fait ? une personne ?
Objectifs de la question : identifier les valeurs du conseiller ainsi que sa posture éthique vis-à-vis
de la personne accompagnée.
Lien avec la revue de littérature : la question de relance paraphrase Paul qui questionne ainsi la
posture éthique : « Qu’est-ce que je fais au juste quand je dis que j’accompagne ? Quel regard je
porte sur autrui ? Pour qui je me prends ? Pour quoi je le prends ? À quel type de relation je
collabore ? Et, pour quel monde je travaille ? » (2012, p.16).

Thème 3 : logiques paradoxales

1 – Existe-t-il parfois un écart Questions de relance :
entre la demande Pouvez-vous me préciser ?
d’accompagnement que l’on Comment vous sentez-vous dans ces cas-là ?
vous fait et la réalité ?
Objectif de la question : détecter les injonctions paradoxales, c’est-à-dire les demandes
contradictoires qui portent sur le travail prescrit et qui représentent l’une des formes des logiques
paradoxales.

47
2 – De manière plus large Questions de relance :
qu’est-ce qui vous semble Au niveau de l’organisation ? Des financeurs ?
aller à l’encontre de Des pouvoirs publics ? Des bénéficiaires ?
l’insertion professionnelle ? Des CIP eux-mêmes ? Quoi d’autres ?

Reformulations :
Quelles sont les demandes ou les situations que vous trouvez
paradoxales / contradictoires par rapport à l’objectif
d’accompagnement à l’insertion ?
Objectifs de la question : au-delà des injonctions paradoxales, identifier la nature des différents
paradoxes. La question se veut la moins inductive possible afin de capter des paradoxes non
identifiés. Le terme « paradoxal » n’est utilisé que dans un second temps, et parfois substitué par
le terme « contradictoire ». Nous avons, en effet, remarqué qu’il n’était pas toujours bien compris.
Lien avec la revue de littérature : voir le chapitre « Les logiques paradoxales dans le secteur de
l’insertion professionnelle ».
3– Y a-t-il des cas où ces Reformulation :
demandes peuvent aller Vous arrive-t-il d’avoir à mener des accompagnements d’une
jusqu’à heurter votre certaine manière en sachant que ce n’est pas ainsi qu’ils devraient
conscience professionnelle ? être menés.

Questions de relance :
Racontez-moi. Que vous dites-vous ? Que faites-vous ? Que
ressentez-vous ?
Objectifs de la question : identifier un éventuel conflit de valeurs, et donc un paradoxe de type
identitaire. Détecter des stratégies et posture adoptées face à celui-ci.
Lien avec la revue de littérature :
Nous avons adapté la question formulée dans l’enquête Samotrace visant à mesurer les conflits
éthiques : « Durant les 12 derniers mois quand vous étiez au travail, avez-vous été contraint de
travailler (ou de faire un travail) d’une façon qui heurtait votre conscience professionnelle »
(Gollac, M. et Bodier, M. 2010, p. 158). « Confrontées à un difficile arbitrage et voulant éviter de
trahir leurs principes et de s’exposer ainsi au mépris de la clientèle ou des collègues, les personnes
souffrantes peuvent adopter différentes stratégies défensives […] ». (Gollac, M. et Bodier, M.
2010, p. 158)
Thème 4 : Stratégies d’adaptation
Essayez-vous de vous adapter Questions de relance :
face à ce qui vous semble De quelle manière ?
incohérent ? Comment vous sentez-vous quand vous faites ça ?
Quelles sont vos astuces de métier ?
Avez-vous parfois le sentiment de bricoler ? Expliquez-moi.
Vous arrive-t-il parfois de franchir la ligne jaune ?
Ces manières de faire sont-elles connues de votre hiérarchie ?

48
 Quoi d’autres ?

Si non :
Qu’est-ce qui fait que vous n’éprouvez pas ce besoin ?
Comment vous sentez-vous par rapport à ça ?
Observez-vous d’autres CIP qui tentent de s’adapter ?
Objectifs de la question : Identifier les stratégies des individus face aux paradoxes. Selon la
personne, nous adapterons notre vocabulaire afin de ménager les susceptibilités particulièrement
quand il s’agit de questionner l’existence d’activités transgressives et de bricolages.
Lien avec la revue de littérature : voir le chapitre « concept de stratégie d’adaptation ».

Thème 5 : Soutien organisationnel

1 – Recevez-vous du soutien Questions de relance :
dans cette recherche Comment se manifeste ce soutien ?
d’adaptation ? De la part de l’organisation ? Des partenaires ? Des autres CIP ?
Si non :
Quel type de soutien aimeriez-vous recevoir ? Pourquoi ?
Objectifs de la question : Recueillir des « bonnes pratiques » de soutien organisationnel. Chercher
des indices indiquant une corrélation entre soutien organisationnel et type de stratégies et postures.
Lien avec la revue de littérature : voir le chapitre « soutien organisationnel ».
2 – Existe-t-il dans votre Questions de relance :
organisation un espace Quel type ? Que cela favorise-t-il ?
d’écoute ou d’échange ? Participez-vous à des ateliers d’analyse professionnelle de
pratique ? À des espaces de discussion ?
Si non :
Faites-vous partie d’un groupe d’échange à l’extérieur ?

Y a-t-il autre chose qui n’a pas été abordé et qui est important pour vous ?

Les demandes d’entretien

Au début de l’étude, nous ne disposions pas de réseau dans le secteur de l’insertion. Ainsi, nous avons
choisi d’identifier et d’approcher les personnes par différents canaux. Le réseau professionnel
Linkedin tout d’abord. Nous avons ensuite bénéficié de l’« effet boule de neige » qui a consisté à
demander à « chaque enquêté rencontré de (nous) mettre en contact avec quelqu’un de leur
connaissance correspondant aux critères souhaités » (Sauvayre, 2013, p.29). Alami et ses co-auteurs
préconisent de faire preuve de transparence de la démarche auprès des enquêtés (Alami et al., 2013,
p. 83). C’est pour cela que nous avons rédigé une lettre présentant le cadre dans lequel s’inscrivait
notre demande d’entretien (voir annexe 1).

49
Le plus difficile a été de se mettre ensuite d’accord sur les modalités de l’entretien. La plupart des
entretiens ont eu lieu en présentiel : sur le lieu de travail de la personne ou dans des lieux « neutres »
propices à la confidentialité. Sept des dix-sept entretiens ont eu lieu à distance : en visioconférence
ou par téléphone. Les conditions d’efficacité du recrutement définies par Alami et ses co-auteurs ont
par ailleurs été respectés. En effet, les contraintes liées à l’entretien étaient présentées simultanément
à la demande d’entretien : enregistrement, durée approximative du rendez-vous, etc. (Alami et al.,
2013, p. 83).

L’enregistrement de l’entretien

Nous avons réitéré la demande d’autorisation d’enregistrement en début d’entretien. Nous avons aussi
veillé à préciser aux personnes qu’en cas de besoin l’enregistrement pouvait être interrompu à tout
moment.

L’entretien

Tout en abordant les différents thèmes définis au préalable, l’enquêteur veille à ne pas se laisser
enfermer dans le cadre trop rigide du guide. L’ordre des questions n’est pas immuable, l’enquêteur
s’adapte. Lorsque l’interviewé les a abordées spontanément, certaines questions ne sont pas posées.
En fonction des réponses, d’autres peuvent être par ailleurs ajoutées au déroulé (Gavard-Perret et al.,
2012). Au cours de l’entretien nous avons mis en œuvre certaines des compétences acquises en
formation de coach : accueil des réponses quelles qu’elles soient, dans la bienveillance ;
reformulations des propos sous ces différentes formes (Gavard-Perret et al., 2012)8 ; respect des
silences, etc. L’empathie dont nous avons fait preuve a non seulement contribué à mieux cerner le
cadre de référence de la personne mais aussi à instaurer un climat de confiance. Celui-ci incite la
personne à sortir des discours stéréotypés. Nous avons en effet remarqué que les confidences sur les
pratiques dissimulées arrivent dans les toutes dernières minutes de l’entretien, voire après la fin de
l’enregistrement. Dans ces cas-là les propos ont été retranscrits sur notre carnet d’entretien. Nos
entretiens ont généralement duré entre soixante et soixante-quinze minutes. Ils ont tous été enregistrés
à l’exception de 4 entretiens d’encadrants, dirigeants et responsables. En effet, en dépit des
précautions prises nous avons dû nous adapter à leurs contraintes professionnelles en adaptant les

8
La reformulation-écho consiste à répéter les derniers mots de la personne afin que celle-ci se sente écouter et
approfondisse sa pensée. Le chercheur s’assure de la non-distorsion des propos en synthétisant les dires du répondant par
le biais de la reformulation-synthèse. Enfin au travers de la reformulation du non-dit le chercheur explicite ce qui n’a pas
été exprimé ou exprimé de manière implicite. Il questionne la personne sur la pertinence de son interprétation.

50
modalités de l’entretien : durée de l’entretien et questionnaire raccourcis, échange téléphonique, etc.
Pour notre analyse, nous nous sommes appuyés sur nos notes prises lors des échanges.
Enfin, la campagne d’entretien a eu lieu entre août et octobre 2021.

L’entretien comme situation d’observation :

D’après Béaud « un entretien approfondi ne prend sens véritablement que dans un contexte, en
fonction du lieu, du moment de l’entretien. La situation d’entretien est, à elle seule, une scène
d’observation, plus exactement seule l’observation de la scène sociale (lieux et personnes) que
constitue l’entretien donne des éléments d’interprétation de l’entretien. » (Béaud, 1996, p. 236). Nous
serons donc notamment vigilants à la disposition des locaux, aux attitudes et interactions des
personnes présentes sur le lieu de travail, etc. afin d’y détecter des indices utiles à notre étude.
L’auteur reprend les propos de Pialoux qui démontre que « seule l’analyse détaillée du contexte
d’entretien – des difficultés de la prise de contact initiale par téléphone au récit-analyse des
différentes phases du déroulement de l’entretien, en passant par l’observation des attitudes,
mimiques, bruits tant dans l’échange de face à face que hors de la scène elle-même de l’interview -
permet de donner tout son sens aux propos qui lui sont alors tenues par les enquêtés » (cité dans
Béaud, 1996, p 237). Notre carnet de note nous permettra de consigner les observations, en marge
des propos relevés : langage non verbal, éléments particuliers détectés dans l’environnement, nombre
de relances nécessaires avant une prise de rendez-vous, etc.

Echantillonnage

Un échantillon est défini comme l’ensemble des éléments sur lesquels des données sont rassemblées.
La constitution d’un échantillon suppose une méthodologie et la prise en compte de certains facteurs
(Royer et Zarlowski, 2014). Nous allons définir le cadre théorique, ce qui nous donnera l’occasion de
justifier les choix opérés.
Pour Royer et Zarlowski, le positionnement épistémologique induit la constitution et le statut de cet
échantillon (2014). A titre d’exemple, le principe de représentativité de l’échantillon se justifie dans
le cadre d’une épistémologie positiviste. En effet, la description « plus ou moins objective à l’aide de
critères ou concepts qui peuvent être dissociés de la subjectivité du chercheur – et de celle des
personnes appelées à faire partie de l’échantillon, le cas échéant » permettra de généraliser les
résultats obtenus (2014, p.221). Au contraire, le respect du principe de représentativité ne se justifie
pas dans le cadre d’une démarche interprétativiste (comme la nôtre) ou constructiviste qui met
« l’accent sur le caractère contextuel de la connaissance (co-) produite » (2014, p.221).
51
Nous avons exclu les méthodes probabilistes au profit de la méthode de constitution d’échantillons
par choix raisonné, plus adapté à notre approche de type qualitative. Dans ce cas la constitution de
l’échantillon s’effectue selon deux critères : « le caractère typique ou non de l’élément et sa similarité
ou non aux autres éléments de l’échantillon » (2014, p.233).
Pour Henry, « les éléments typiques correspondent à des éléments de la population que le chercheur
considère comme étant particulièrement « normaux » ou « fréquents » (cité dans Royer et Zarlowski,
2014, p.234). Le caractère typique des éléments nous a semblé pertinent au vu de leur facilité de
généralisation. Toutefois certains éléments atypiques ont pu surgir sans avoir été pour autant
recherché. Nous pensons notamment au cas d’un CIP en arrêt maladie au moment de l’entretien, suite
à un burn-out. Pour Paton, ce qu’il appelle des cas « critiques » peuvent faire l’objet de généralisation
(cité dans Royer et Zarlowski, 2014, p.234). Par leur caractère extrême les éléments atypiques
apportent des éclairages nouveaux à la recherche.
Le critère de similitude permet quant à lui de constituer un échantillon homogène, ce qui offre la
possibilité de corréler les éléments entre eux. Afin de constituer un échantillon homogène, les
éléments similaires sont sélectionnés. L’intérêt est d’augmenter ainsi la validité interne. A l’inverse
« il est également possible de choisir de manière raisonnée des éléments dissemblables pour
constituer un échantillon de répondants. La démarche consiste à interroger des personnes ayant a
priori des points de vue ou comportements différents » (Miles et Huberman cité dans Royer et
Zarlowski, 2014, p.236). Dans notre étude nous avons sélectionné certains des éléments pour leur
similitude, le fait d’occuper la fonction de CIP par exemple, et d’autres pour leur différence. En effet
interviewer des conseillers en insertion, des dirigeants et encadrants, ou encore un représentant du
personnel ainsi que le président d’une fédération des entreprises d’insertion, nous a permis d’accéder
à une meilleure compréhension de la situation au travers des différents points de vue. Royer et
Zarlowski préconisent ce choix d’ « éléments dissemblables pour constituer un échantillon de
répondants » dans le cadre de perspectives interprétatives (2014, p.236). A titre d’exemple Mantere
avait interviewé tous les dirigeants, cadres intermédiaires et employés de chaque département de leur
terrain d’enquête afin d’avoir une vision 360° de la situation (Mantere cité dans Royer et Zarlowski,
2014, p.236).

De la taille de l’échantillon dépend la confiance accordée aux résultats. Toutefois l’augmentation de

la taille induit parallèlement une augmentation du temps dédié au recueil des données. Le temps nous
étant compté, nous avons déterminé une taille d’échantillon minimale nous permettant d’atteindre
« une crédibilité jugée suffisante » (Royer et al., 2014, p.236). Afin de définir la taille nous avons
tenu compte de deux principes (Royer et al., 2014, pp.251-252) :

52
 • Le principe de réplication : chaque cas est sélectionné « soit parce qu’on suppose trouver
des résultats similaires (cas de réplication littérale), soit parce que […] il devrait conduire à
des résultats différents (cas de réplication théorique). ». Pour Yin selon le niveau de
complexité de la théorie on choisira entre deux et six cas de réplications littérale (cité dans
Royer et Zarlowski, 2014, p.251). Quant au nombre de cas de réplication théorique il dépend
du nombre de conditions différentes influençant le phénomène. Eisenhardt recommande
d’étudier quatre à dix cas selon le principe d’échantillonnage théorique (cité dans Royer et
Zarlowski, 2014, p.251). Dans notre cas nous avons interviewé neuf professionnels salariés
au sein d’une SIAE et huit au sein d’un organisme prescripteur.

• Le principe de saturation : il s’agit d’une métaphore qui suggère qu’au-delà d’un certain
point rien ne peut plus être ajouté. Pour Charmaz, cette saturation « est atteinte lorsqu’on ne
trouve plus de données supplémentaires générant de nouveaux éclairages théoriques, ni de
nouvelles propriétés aux principales catégories (cité dans Royer et Zarlowski, 2014,
p.252). Ce principe nous a notamment permis de réajuster la taille de notre échantillon à la fin
de notre campagne d’entretien. Ainsi tant que des éléments nouveaux ont émergé des
entretiens, nous avons poursuivi la collecte des données. Elle a cessé lorsque les derniers
entretiens nous ont semblé ne rien apporter de nouveau par rapport aux précédents.

A titre conclusif sur les aspects méthodologique de l’échantillon : celui-ci est composé de dix-huit
personnes (9 CIP, 1 chargé de mission, 9 encadrants, responsables ou dirigeants). Une personne est
simultanément CIP et encadrant.

L’échantillon a été créé selon les critères suivants, détaillés précédemment :

• Le métier ;
• Le type de structure : Si le cœur de métier des CIP est identique d’une structure à l’autre il
existe toutefois des variantes dans le contenu des missions. Celles-ci peuvent modifier la
perception des personnes interrogées ;
• L’ancienneté : Etant donné les évolutions du métier, nous avons veillé à interroger des
professionnels disposant d’une ancienneté plus ou moins longue.

53
Tableau n° 12 : Présentation des organisations d’appartenance et des acteurs interviewées

Fonctions Ancienneté Particularités

CIP A 18 ans
Organisme
CIP B 2 ans
prescripteur 1
Responsable C Auparavant CIP

CIP D 12 années

Auparavant encadrant
Organisme Chargé de mission E 25 années
et CIP
prescripteur 2
Encadrant F Auparavant CIP

Responsable G

Début de carrière dans

CIP I 18 mois
Entreprise d’insertion 1 l’intérim.

Dirigeant J

Dirigeant K
Entreprise d’insertion 2
Responsable L

Entreprise de travail
Dirigeant L Auparavant CIP
temporaire d’insertion 1
Entreprise de travail
Dirigeant M
temporaire d’insertion 2

Atelier et chantier CIP N 13 années

d’insertion 1 CIP O 30 années

Atelier et Chantier Début de carrière dans

CIP P 12 années
d’insertion 2 l’intérim.
Simultanément CIP et
Association 1 Encadrant et CIP Q 4 années
encadrant.

Association 2 CIP H 7 années

54
Nous préciserons à la suite de chaque verbatim, les fonctions de la personne citée, le type de structure
auquel elle appartient, ainsi que son ancienneté pour les CIP. Les noms des personnes et des structures
sont masqués en raison de l’accord d’anonymat.

2.3.2 Collecte des données par l’observation

Durant l’étude nous avons également mené diverses observations participantes et non participantes.
En effet, « malgré la bonne volonté des personnes interrogées, tout ne peut être mis en mot » (Gavard-
Perret et al., 2012, p 178). Ainsi le chercheur porte un regard neuf sur une situation que les personnes
observées estiment ordinaire et ne penseraient donc pas à mentionner lors des entretiens.

Nous avons pu participer à :

• Deux matinées de simulations d’entretiens de recrutement à destination des personnes en

insertion pour le compte d’un organisme prescripteur.
• Un vernissage organisé par une EI et clôturant un projet artistique mené dans le cadre d’un
programme d’insertion.
• Une journée d’observation d’un CIP dans le cadre de ses missions, au sein d’un ACI (voir
annexe 2). L’observation non participante autorise toutefois l’enquêteur à interagir avec la
personne. Ainsi nous avons régulièrement questionné le conseiller afin d’avoir des précisions
sur ce qu’il faisait et surtout sur ses intentions. Cette dernière observation nous a permis
d’observer la posture adoptée par le conseiller. En effet, comme nous l’avons déjà, dit celle-
ci possède aussi une dimension corporelle.

Durant ces observations nous avons été vigilants à certains biais d’observations. Ceux-ci sont des
orientations inconscientes qui existent lors de la collecte et le traitement des données. Parmi ces biais
on trouve le biais d’ajustement qui consiste pour les personnes qui se savent observées en un
ajustement de leur comportement aux attentes présupposées de l’observateur (Gavard-Perret et al.,
2012, pp. 170-171). L’ensemble des faits significatifs observés et des remarques ont été consigné
dans notre carnet dédié.
Ces périodes d’observations nous ont par ailleurs tout simplement permis de mieux « [nous]
imprégner du terrain afin de mieux le comprendre. » (Olivier de Sardan, 1995).

55
2.3.3 Collecte des données par la documentation

Nous avons collecté certains documents internes aux structures ayant servi de terrain d’enquête :

• Les rapports d’activité 2019 et 2020 de trois de nos dix terrains d’enquête.
• Le tableau de synthèse permettant de renseigner les motifs de sorties des personnes sur
l’extranet IAE9.
• La plaquette de présentation d’une étude menée sur l’impact social de l’une des SIAE.
• Le rapport adopté en décembre 2020 et réalisé par la commission de l’insertion des jeunes
sous le pilotage du Conseil d’Orientation des politiques de Jeunesse (COJ).
• Un article extrait de l’hebdomadaire « La Vie » (28 octobre 2021) sur l’un des ACI ayant servi
de terrain d’enquête.

2.3.4 Méthode d'analyse des données : analyse de contenu, codage thématique, triangulation des
données primaires et secondaires

L’analyse de contenu

Comme le soulignent Gavard-Perret et ses co-auteurs, l’analyse de contenu est la technique la plus
répandue des techniques d’analyse des données qualitatives. Sa définition a connu des évolutions et
les auteurs retiennent celle de Bardin (2013) : « un ensemble de techniques et d’analyse des
communications visant, par des procédures systématiques et objectives de descriptions du contenu
des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l’inférence de connaissances
relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces messages » (cité dans
Gavard-Perret et al., 2012, p 280).
L’objectif est donc de faire des inférences « au sujet de l’émetteur, du message ou de l’audience,
mais également au sujet du contexte de la situation d’émission/réception du message. » (Gavard-
Perret et al., 2012, p 281).

L’analyse de contenu peut porter aussi bien sur :

• Le fond et/ou de la forme.
• Le contenu implicite et/ou explicite.
A l’instar de cette description notre analyse tiendra compte des quatre éléments précités.

9
Outil partagé entre l’Etat, l’Agence de services et de paiement, certains Conseils départementaux et les SIAE. Celui-ci
permet de gérer et suivre les dispositifs relevant de l’IAE.

56
 Le codage thématique

L’étape d’exploitation des données correspond au codage de ces dernières. Celui-ci permet
d’ordonner les données brutes du texte selon des règles précises (Gavard-Perret et al., 2012).

Une fois les entretiens retranscrits nous avons découpé, classé et codé les discours, les notes
d’observation et des documents internes dans des grilles d’analyse de contenu en fonction des
thèmes précités. A cet effet nous avons mobilisé les différentes grilles de codage présentées dans la
revue de littérature. Durant cette phase des catégories émergentes ont pu être intégrés à celles fixées
a priori.

En ce qui concerne l’analyse des données récoltées, nous avons fait le choix d’effectuer une
triangulation entre données primaires et données secondaires, c’est-à-dire que nous avons superposé
et combiné l’analyse des différentes natures de données. En effet, cela nous assure davantage de la
validité des savoirs. A titre d’exemple le sujet peut orienter ses propos ou son comportement en
fonction des attentes qu’il pense être les nôtres et fausser le « processus de construction de la base
de données » (Baumard et Ibert, 2014, p.111). La réactivité de la source vis-à-vis du chercheur peut
affecter les données récoltées. Diversifier les types de données permet donc au chercheur de se
préserver de ce type d’effet.

Cela nous a semblé d’autant plus importants que les personnes interviewées peuvent vouloir occulter
les stratégies mises en place, soit car leurs pratiques sont censées être dissimulées, soit car elles
veulent projeter une image favorable aux autres (Fisher, 1993).

Certaines des stratégies pouvant par ailleurs relever des « ficelles du métier », elles représentent une
compétence particulière et font donc partie, comme l’ont montré Crozier et Friedberg, de l’un des
leviers importants dans la négociation du pouvoir à l’intérieur de l’organisation (1977). A ce titre
elles gagnent à ne pas être divulguées.

57
3 PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Nous présenterons les résultats de l’étude en quatre parties :

Résultat 1 - les types de paradoxes perçus ;

Résultat 2 - les postures adoptées en conséquence ;
Résultat 3 - les réponses et stratégies d’adaptations aux logiques paradoxales ;
Résultat 4 - l’influence du soutien organisationnel dans la gestion des paradoxes ;

Dans chacune nous ferons dialoguer les résultats obtenus auprès des conseillers avec ceux des
encadrants, responsables et dirigeants. Nous recouperons au maximum ces données avec nos
observations ainsi que apports documentaires.

3.1 LES DIFFERENTS TYPES DE PARADOXES

L’analyse des données confirme l’existence des trois types de paradoxes au sein des organisations
étudiées : le paradoxe identitaire, de performance et d’organisation.

3.1.1 Paradoxe identitaire

Les résultats suggèrent une tension pour les CIP entre leurs valeurs - celles pour lesquelles ils ont
choisi d’exercer ce métier - et la demande institutionnelle. En quoi consiste l’identité des conseillers
en insertion ? L’une des valeurs qui a émergé de manière unanime lors des entretiens est celle de
l’accompagnement des personnes. Des CIP nous confient :

« Ce métier apparaissait comme pouvant répondre à mes attentes : l’envie

d’accompagnement social et professionnel. J’avais l’impression de pouvoir aider des
personnes dans le besoin. Ça donnait du sens à ce que je faisais. Ce que je trouvais intéressant
c’était de pouvoir enlever les freins périphériques à l’emploi : assistantes sociales, suivi psy. »
(CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

« Notre cœur de métier c’est l’accompagnement. » (CIP A, organisme prescripteur 1, 18

années d’ancienneté)

58
Si de manière unanime les conseillers désignent l’accompagnement comme étant au cœur de leurs
missions, nous avons remarqué que pour certains, cette notion englobe l’accompagnement social et
professionnel (accompagnement global), tandis que pour d’autre l’accompagnement est
prioritairement un accompagnement vers la mise à l’emploi.

« Je leur rappelle leurs droits et devoirs. Ça oui ils ont des droits mais aussi des devoirs. Ils
ont le devoir d’en sortir. C’est le but ultime. Il faut qu’ils comprennent qu’ils n’ont pas travaillé
pendant x années mais que là il va falloir qu’ils retrouvent le monde du marché. » (CIP D,
organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

Cette vision est prioritairement relevée au sein des ETTI, EI et ACI.

Toutefois, l’accentuation des contraintes, notamment au travers d’objectifs quantitatifs, a une

incidence sur la demande d’accompagnement faite aux conseillers. La demande prioritaire
d’accompagnement vers l’emploi rentre en conflit avec la valeur d’accompagnement global chère à
certains des professionnels interrogés :

« L’insertion c’est la personne au cœur du métier, aujourd’hui j’ai l’impression que c’est le
chiffre au cœur du métier. C’est frustrant. » (CIP D, organisme prescripteur 2, 12 années
d’ancienneté)

« Ce sont des subventions qui dominent tout ça donc on est sur un bilan comptable alors qu’on
a affaire à des humains. » « […] mais on est confrontés à un résultat. Le résultat c’est d’avoir
un certain nombre de sorties positives sur l’emploi. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2
années d’ancienneté)

« Mes valeurs c’est l’accompagnement renforcé, global d’une personne. Aujourd’hui on est sur
de la mise en emploi et là je peux perdre le sens de mon métier, mon cœur de métier. » « Moi
je ne veux pas mettre des personnes en emploi de manière précaire. Moi je les pousse à être
formées. Ma priorité c’est pas l’emploi. Je ne veux pas qu’il reste sur un job alimentaire. »
« Maintenant on est les commerciaux des jeunes. » (CIP A, association 1, 18 années
d’ancienneté)

Cette confrontation est à l’origine d’un paradoxe identitaire pouvant conduire à une perte de sens.
Ainsi, le chargé de mission E décrit des conseillers qui « perdent leur âme » (organisme prescripteur
59
2). Nous remarquons que ce conflit est vécu prioritairement par les professionnels que nous avons
interviewés au sein des organismes prescripteurs.

La nécessité d’établir, avec les personnes accompagnées, une relation basée sur la confiance et le
respect, est une autre des valeurs partagées par les CIP interrogés :

« Il y a un diagnostic mais aussi des échanges informels. Si la personne ne vous dit pas qu’elle
est en cours de séparation, que la personne va devenir papa… Ça ce sont des choses que les
personnes dévoilent ou dévoilent pas, du coup ce sont des éléments minimes mais qui vont avoir
toute leur importance dans l’accompagnement. Moi c’est sur tous les moments informels que
ressortent pas mal de choses. Les gens se sentent en confiance. On peut pas aborder tous les
points en tant qu’employeur. C’est très délicat à l’accueil. […] Quand je dis informel c’est que
je ne vais pas les voir dans un bureau, c’est que je vais les voir sur site et on va aborder d’autres
points. […] Il y a un vrai suivi de proximité. » (CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

« Il faut qu’ils se sentent valorisés. Moi je les vouvoie pour qu’ils se retrouvent en tant
qu’homme. » (CIP I, EI 1, 18 mois d’ancienneté)

Toutefois, dans certaines organisations, les conseillers sont garants du versement d’allocations ou du
revenu de solidarité active (RSA). Cette mission, vécue par plusieurs CIP comme du « contrôle »,
heurte parfois leurs valeurs.

« Il faut instaurer la confiance malgré le sentiment qu’on est là pour contrôler. » (CIP D,
organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

« C’est nous qui cliquons l’argent et en même temps on essaie d’instaurer un climat de
confiance. C’est compliqué ». (CIP D, organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

« Ils n’ont pas le droit de toucher la CAF et ils doivent nous déclarer le chômage. On doit
vérifier certaines choses comme ça. L’aspect contrôle est fatiguant et c’est nous qui
déclenchons l’allocation ou pas. Ça nous met en porte à faux. » (CIP B, organisme prescripteur
1, 2 années d’ancienneté)

Ces propos sont en corrélation avec l’un des constats relevés dans le rapport adopté le 17 décembre
2020 par les membres du COJ. Pour eux, la confiance requise dans le cadre des accompagnements
60
est difficilement compatible avec le contrôle des critères d’éligibilité de la personne : « Au-delà d’être
une surcharge administrative, ces systèmes de contrôle tendent à remettre en cause la confiance qui
doit être donnée aux acteurs en charge de l’accompagnement ».

Lors de nos observations en situation d’entretien au sein d’un organisme prescripteur, nous avons
nous aussi ressenti cet antagonisme entre la volonté de mise en confiance du public et la nécessité
de le contrôler. En effet, certaines des pièces du bâtiment étaient équipées de murs vitrés, identiques
à celles des salles d’interrogatoire dans les commissariats de police. Selon l’un des salariés cela
permet d’intervenir en cas de comportements violents à l’égard des CIP.

Les conseillers sont par ailleurs amenés à accompagner des personnes contraintes ce qui va, pour
certains, à l’encontre de leurs convictions :

« Je suis contre le fait d’obliger une personne au RSA à exercer tel ou tel métier ou à faire
telle ou telle formation et même a-cce-pter un a-ccom-pa-gne-ment car ils le font à contre
cœur. Il va le faire une semaine ou deux mais après il va revenir. » (Enacdrant et CIP Q,
Association 1, 4 années d’ancienneté)

« On ne peut pas aider les personnes contre leur adhésion. » (CIP D, organisme prescripteur
2, 12 années d’ancienneté)

Ce besoin d’instaurer un climat de confiance peut aussi être mis à mal par le manque de temps
accordé à chaque personne accompagnée. En effet les conseillers nous indiquent que certains ont
besoin de temps pour se livrer et faire part de difficultés liées à la santé, aux addictions, au logement,
etc. Or la prise en compte des freins à l’emploi est essentielle dans l’élaboration du projet.

« Instaurer une vraie de relation de confiance avec les accompagnateurs c’est primordial
mais avec la réduction du nombre d’entretiens de diagnostic on a du mal à se remettre les
personnes. Cette réduction de cette phase d’entrée dans le dispositif va avoir un impact sur
la relation de confiance. » (Chargé de mission E, organisme prescripteur 2, 25 années
d’ancienneté)

Nous remarquons que l’ambiguïté de rôle et le manque de temps heurtent les convictions des
conseillers au sein des organismes prescripteurs. Pour certains conseillers au sein des ETTI, EI et

61
ACI, occuper simultanément le rôle de conseiller et d’employeur apparaît également comme délicat
pour instaurer une relation de confiance.

Enfin le paradoxe identitaire se manifeste aussi parfois au travers de la coexistence au sein d’une
même organisation de cultures métiers différents. A l’occasion d’un échange informel, un
conseiller travaillant au sein d’un ACI m’a expliqué devoir « jongler entre la partie sociale et la
partie économique » : « Moi je porte des valeurs de valorisation et d’estime de nos salariés alors que
les encadrants sont davantage dans la technique ». Au cours de la journée d’observation au sein de
l’ACI, nous avons effectivement perçu que la coexistence de représentations différentes de la mission
d’insertion, notamment entre certains CIP et chefs de chantiers (les encadrants techniques), pouvait
générer de la tension.

3.1.2 Paradoxe de performance

Etant donné sa position d’intermédiaire entre la commande d’insertion et la personne à insérer, le

professionnel est régulièrement confronté à des objectifs contradictoires. D’une part nous avons une
demande d’accompagnent basée sur la qualité relationnelle et la levée de freins (santé,
addictions, violence, logement, mobilité, etc.) et d’autre part une demande d’atteinte de résultats
chiffrés exigée soit par le financeur, soit par l’activité de production de la structure, soit par les deux.
En ce qui concerne les taux de sortie dynamiques, s’ils sont modulés en fonction du type de public,
les critères de réussite sont considérés par la majorité des conseillers comme ne tenant pas compte de
la réalité. Pour la majorité des personnes interrogées, les indicateurs ne reflètent pas l’efficience du
travail accompli :

« Et ils (les résultats) ne sont pas faciles à atteindre […] au niveau aussi des personnes que
l’on reçoit qui sont souvent en grandes difficultés. Tout ça est un peu compliqué. » (CIP B,
organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

Un autre conseiller évoque les actions mises en œuvre pour lever les freins. Celles-ci permettent à la
personne d’avancer et peuvent provoquer des « déclics » importants dans la trajectoire de la personne,
toutefois les résultats de ces actions ne sont pas évalués :

« Ce travail n’est pas considéré comme positif par l’évaluation quantitative et pourtant c’est
le cas. Ça dépend ce qu’on entend par positif. » (CIP O, ACI, 30 années d’expérience)

62
Au travers de nos entretiens nous avons perçu que la tension qui découle de ces injonctions
paradoxales est vécue plus intensément dans les structures au sein desquelles la durée de
l’accompagnement a récemment été réduite. Cette nouvelle exigence de résultat à court-terme
s’oppose à la nécessité d’un travail sur le long terme.

« On nous demande de faire de la mise en emploi des jeunes qui sont tellement éloignés de
l’emploi. Il faudrait tellement mettre des étapes en amont : des étapes de remobilisation, voilà
ce sont des choses qui sont paradoxales. La philosophie du dispositif c’est pour les personnes
les plus éloignées de l’emploi. On a des situations de jeunes qui ne sont pas employables en
moins d’un an. Idéalement pour certains il faudrait trois ans pour réaliser leur projet. J’avais
une personne qui avait un projet d’être infirmier mais il fallait mettre en place certaines
étapes avant et en un an c’est impossible. Quand il est sorti du dispositif c’était pas une sortie
positive pour moi mais au final il y est arrivé. C’est le temps pour faire ça qui est compliqué.
» (CIP A, organisme prescripteur 1, 18 années d’ancienneté)

« Avec les délais de parcours ça va être plus compliqué pour les personnes plus éloignées.
Les financeurs nous l’imposent, on va s’adapter. » (Chargé de mission E, organisme
prescripteur 2, 25 années d’ancienneté)

Le terme « pression » est utilisé par trois CIP interviewés pour caractériser l’insistance avec laquelle
l’organisation leur demande d’atteindre les objectifs chiffrés. Leurs propos reflètent la difficulté à
concilier logiques d’insertion et logique de production.

Un acteur de l’insertion témoigne de cette difficulté au sein des ACI :

« Les chantiers d’insertion ils accueillent les personnes les plus éloignés de l’emploi. Mais
eux aussi ils ont des chiffres à atteindre. Du coup ils ne prennent pas tout le monde, ils font
en sorte de prendre aussi des personnes moins éloignées de l’emploi. On ne peut pas leur
envoyer tous ceux qui en ont besoin. » (Chargé de mission E, organisme prescripteur 2, 25
années d’ancienneté)

Au sein des ETTI cette difficulté à concilier les deux pôles est exacerbée par l’urgence des besoins
en termes de main d’œuvre des clients. Le témoignage de la dirigeante d’une ETTI révèle la difficulté
pour les conseillers de répondre simultanément aux attendus en termes d’accompagnement qualitatif
et d’atteintes de résultats chiffrés :
63
 « La plus grosse difficulté c’est que parfois les chargés de recrutement et d’accompagnement
vont être tellement dans la mise en poste avec entre guillemets la pression de la mise en poste
et quand je leur demande combien il y a eu d’entretiens certaines personnes vont me dire
qu’elles n’ont pas eu le temps. Quand il y a des plantages je leur dis ben c’est normal car ton
gars tu ne le connais pas bien, tu n’as pas passé assez de temps avec lui, le diagnostic n’a pas
été assez bien fait. Quand je les questionne sur le nombre d’entretiens qu’elles ont eu, certaines
vont me dire « ben j’ai pas eu le temps. » Elles justifient en disant qu’elles avaient des
commandes. La priorité c’était de servir les commandes et quand je dis commandes c’est des
emplois. » (Dirigeant L, ETTI 1)

Le paradoxe de performance consiste donc à placer et/ou recruter vite, tout en accompagnant
bien. Il consiste aussi parfois à sélectionner tout en insérant. Pour le dirigeant de l’entreprise
d’insertion 1, le CIP occupe un poste « compliqué ». En effet, il doit être en mesure de répondre, dans
l’urgence, aux besoins de production de l’exploitation en recrutant des profils adaptés, tout en retenant
aussi parfois des personnes à priori moins en phase. Selon lui, ce paradoxe (sélection vs insertion)
représente un tabou dans le secteur de l’insertion (dirigeant J).

Enfin, le paradoxe de performance se manifeste aussi au travers de la difficulté de certains CIP à

mener de front activité gestionnaire et opérationnalité. En effet, trois acteurs de terrain nous
indiquent spontanément que renseigner les actions menées sur les outils de gestion est chronophage.
Le CIP B estime que celles-ci occupent « cinquante pour cent de (son) temps ». Ce temps consacré
au reporting se fait selon lui au détriment des actions d’insertion. Pour ce même CIP cette activité est
d’autant plus contradictoire avec ses missions qu’« elle n’est pas utile au suivi de (ses) jeunes mais
plutôt au suivi par les financeurs. » . Le chargé de mission E regrette quant à lui que le métier consiste
de plus en plus à « gérer une grosse base de données ».
Seuls les conseillers au sein des organismes prescripteurs nous font part de ce paradoxe.
Nous mettons ses propos en lien avec ceux du responsable de l’organisme prescripteur 1. En effet
c’est lui qui introduit son propos en insistant sur l’enjeu que représente la maîtrise de la base de
données pour un CIP. Au vu de la « numérisation des services », maîtriser les nouvelles technologies
est une compétence incontournable. Ce responsable reconnaît, au terme de l’échange « la
dématérialisation excessive de [leurs] actes de travail face à des jeunes qui ont besoin aussi
d’écoute. » (Responsable C, organisme prescripteur 1).

64
3.1.3 Paradoxe de l’organisant

Le paradoxe organisationnel se manifeste notamment à travers la tension entre la rationalisation

des parcours (critères d’éligibilité, durée de l’accompagnement, nombre d’entretiens, etc.) et la
singularité des profils. En effet, pour plusieurs conseillers interrogés, cette rationalisation fait parfois
obstacle à l’accompagnement, et ce à différents niveaux :

1er niveau - Dans le cadre de l’accès au parcours tout d’abord : l’une des personnes interrogées dans
le cadre des entretiens exploratoires nous avait indiqué que les personnes doivent apporter la
preuve de leur éligibilité au dispositif. A titre d’exemple le critère lié au domicile de la personne
peut être un motif de refus d’accompagnement par cet organisme prescripteur. Lorsque les conditions
portent sur les ressources financières, il arrive que les personnes ne soient éligibles et nécessitent
pourtant un accompagnement. Le rapport réalisé par la commission de l’insertion des jeunes indique
d’ailleurs que :

« Les jeunes qui ont une chute de revenus moins de 3 mois avant la candidature ne peuvent
pas accéder à la Garantie jeunes car le plafond de revenu est souvent dépassé s’ils ont perçu
l’ARE10 temporaire, ou bien exercé un emploi ou une formation précédemment. Le jeune est
contraint d’attendre un mois pour passer sous le plafond ce qui génère une période inoccupée
dommageable. »

Ce rapport souligne aussi l’obstacle que représente la contrainte liée à la constitution d’un dossier
administratif, en particulier pour ce public : « De manière générale de nombreux jeunes se trouvent
dans l’incapacité ou la difficulté de produire les pièces administratives requises ».
Nous avons d’ailleurs été témoin de ce genre de difficultés alors que nous attendions notre rendez-
vous avec un CIP. En l’espace de cinq minutes, la personne en charge de l’accueil, au sein de cet
organisme prescripteur, a renseigné deux jeunes qui venaient avec un dossier administratif incomplet.
« On les perd ! » s’exclame le chargé de mission E au sujet de ces personnes dans le besoin
reconduites à l’entrée des dispositifs car ne répondant pas à certains critères.

2ème niveau – Pour certains conseillers interrogés la rationalisation rend la connaissance

approfondie de la personne plus compliquée :

10
Aide à la recherche d’emploi
65
 « Pour faire un diagnostic c’est deux séances de trente minutes à une heure. C’est un peu court
pour bien identifier tous les freins et élaborer un projet. Après j’ai aussi plus de mal à me
rappeler des profils et à les faire matcher avec les offres. Depuis qu’on les voit que sur deux
rendez-vous on s’adapte mais en fait le financeur nous demande de connaître la personne,
d’être en capacité de savoir si on l’intègre ou pas au dispositif alors qu’avant on avait quatre
rendez-vous et que parfois on en demandait un cinquième ou un sixième. » (CIP D, organisme
prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

3ème niveau - Enfin, d’après plusieurs CIP, la rationalisation complique l’élaboration de parcours
adaptés :

« La période de prise en charge est désormais réglementée, y compris dans des structures
dont la mission est de prendre en charge les personnes les plus précaires. Or pour ces
personnes il y a des besoins particuliers comme un besoin d’alphabétisation. Ce qui prend du
temps. La moyenne désormais c’est dix-huit mois. Si on regarde actuellement, une personne
reste prise en charge en moyenne seize mois, ce qui est moins. On pourrait donc dire que c’est
bon, mais il s’agit d’une moyenne… » (Chargé de mission E, organisme prescripteur 2, 25
années d’ancienneté)

Notre étude révèle que ce paradoxe est prioritairement relevé par les CIP travaillant au sein des
organismes prescripteurs.

Par ailleurs l’ensemble des conseillers, tous types d’organisations confondues, relèvent une difficulté
issue de l’antagonisme entre la demande qui leur est faite d’atteindre des résultats chiffrés et
l’absence de contrôle de l’ensemble des paramètres y contribuant. Ceux-ci peuvent être liés :

• Aux freins liés à la mobilité, la garde d’enfants, le logement, la santé, la maîtrise de la

langue française, au surendettement et à l’absence des connaissances de base. A titre
d’exemple, le rapport d’activité 2019 de l’organisme prescripteur 1, indique que 94% « des
publics repérés sont soit inconnus, soit en rupture avec les services publics de l’emploi dit
« publics invisibles ». Un CIP nous confie d’ailleurs :

« Le plus gros frein que l’on a aujourd’hui avec la mobilité ce sont les mamans qui ont
des enfants en bas âge et qui n’ont pas de moyens de garde et à un moment donné on

66
 donne plus que ce que l’on gagne. Comment je fais pour la mettre en poste alors qu’elle
n’a aucun moyen de garde ? »

« Ce qui est contradictoire c’est que la mobilité n’est pas à l’ordre du jour. Elle n’est
pas assez travaillée. Quand une personne n’a pas le permis ou pas de voiture et que
rien n’est mis à sa disposition. Avant, Pôle Emploi finançait ça si la personne
démontrait que le permis était obligatoire. Le conseil régional paie deux-cents euros
max après le code et dix heures de séance, mais c’est rien. Sur soixante
accompagnements j’en ai dix max. qui ont le permis. Si on a des postes qui commencent
à cinq heures ou qui comme dans la restauration finissent à vingt-trois heures c’est pas
possible. Nous on ne pas les mettre en poste car ils n’ont pas de moyens de locomotion.
» (Encadrant et CIP Q, association 1, 4 années d’ancienneté)

• A la discrimination de la part des employeurs vis-à-vis des personnes en insertion

professionnelle. Plusieurs responsables évoquent les « représentations » des entreprises qui
font obstacle. (Responsable G, organisme prescripteur 2 ; Dirigeant M, ETTI 2) :

« Ce n’est pas simple de trouver des entreprises qui veulent bien employer des gens en
insertion. […] Il faut dépasser le préjugé de « c’est une entreprise d’insertion, donc c’est des
cas sociaux, c’est des drogués, ils ont du mal à la « comprenette » et ils ne bossent pas bien et
aussi vite que les autres. » (Dirigeant M, ETTI 2)

• Au pouvoir de décision de la personne accompagnée elle-même :

« Les gens aussi ont peur de passer au cap suivant, de sortir de leur cocon. J’ai peu mais je
sais ce que j’ai, j’ai la CMU, la cantine est payée. Alors que passer au cap suivant je ne sais
pas ce qui va m’arriver. C’est un pas en avant qui les bloque. On nous dit d’aller vite mais
la personne va à son rythme. » (CIP O, ACI, 30 années d’expérience)

Lors de notre participation à un forum métier ayant pour vocation la mise en relation entre demandeur
d’emploi et employeurs, nous avons en effet pu constater qu’en dépit de ce qui est mis en place par
les conseillers, la personne reste maître de son destin. Ce jour-là, seuls quatre des dix personnes
invitées par les conseillers à une simulation d’entretien préparatoire se sont présentées. A plusieurs
reprises les conseillers en insertion, principalement au sein des organismes prescripteurs et des

67
associations, m’ont fait part de leur difficulté à mobiliser des personnes contraintes. Ce constat
semble d’après eux s’être amplifié avec la crise sanitaire.

Ne pas contrôler ces paramètres, pourtant décisifs dans l’atteinte des résultats fixés, est un élément
de frustration pour certains CIP. Nous avons, nous-mêmes, pu le ressentir lors de ce forum métier.
Un CIP questionné lors de notre journée d’observation évoque aussi ce sentiment de frustration
lorsqu’une personne accompagnée ne se présente pas à un stage. Pour elle, le paradoxe consiste à
« orienter le débat sur la personne alors que les difficultés sont d’ordre structurel ».

Enfin, le paradoxe organisationnel est aussi généré par une mise en compétition intra et inter
organisationnelle dans un environnement où la collaboration est généralement privilégiée :

En ce qui concerne la mise en compétition intra organisationnelle elle provient de la mise en place
des indicateurs de performance pour chaque collaborateur.

« On est aussi évalué sur les offres de service que nous faisons aux personnes. On est évalué
toutes les semaines sur ces indicateurs. » « Pour moi il est interrogeant que toutes les
semaines chaque salarié reçoive un tableau avec le nombre d’offres de service de tous les
salariés. On est vraiment dans une compétitivité. » (CIP A, organisme prescripteur 1, 18
années d’ancienneté).

Toutefois, peu de conseillers font part de ce paradoxe.

En ce qui concerne la mise en compétition inter organisationnelle elle trouve son origine dans les
récents critères d’octroi de certains financements. Celle-ci a pour conséquence de générer la
compétition entre organisation au détriment de la coopération :

« Il y a eu des gros soucis de prescriptions avec des dispositifs similaires qui se sont créés chez
nos anciens prescripteurs, Pôle Emploi et le Conseil Départemental. On a perdu nos publics
d’où une chute de nos files actives (nombre de personnes accompagnées) ; beaucoup de
conseilles n’obtiendront pas leurs chiffres. » (CIP D, organisme prescripteur 2, 12 années
d’ancienneté)

« Avant on était complémentaire avec Pôle Emploi et maintenant qu’ils sont sur le même projet
que nous, forcément ils n’orientent plus vers nous. Du coup c’est plus compliqué car on a moins
68
 de prescriptions et du coup on n’atteint pas nos chiffres. » (Encadrant et CIP Q, association 1,
4 années d’ancienneté)

Pour conclure ce chapitre relatif aux paradoxes perçus, nous soulignons que les paradoxes de
performance ou de l’organisant peuvent se répercuter sur les paradoxes identitaires. Comme nous
l’avons vu, la rationalisation des parcours peut être perçue par certains CIP comme faisant obstacle à
la gestion de certaines situations d’exclusion. Avoir pour mission d’insérer tout en étant confronté à
des règles inadaptées aux situations les plus problématiques peut heurter les valeurs de la personne et
entraîner une perte de sens au travail :

« Pour moi un échec c’est la société qui n’arrive pas à protéger un jeune qui est dehors comme
j’ai connu. Un jeune déficient mental dont la pathologie n’avait jamais été reconnue. Des
adultes abusaient de lui à tous les niveaux. On essaie de le sauver et l’institution a refusé le
dossier pour un papier. Il est aujourd’hui à la rue dans un état déplorable. Ça pour moi c’est
un échec. » (CIP A, organisme prescripteur 1, 18 années d’ancienneté).

Tableau n°13 : Synthèse des tensions paradoxales perçues par les CIP interrogés
Types de paradoxes Tensions paradoxales Illustrations
Identitaire « Mes valeurs c’est l’accompagnement
« L’identité promeut les Accompagnement renforcé, global d’une personne.
tensions qui sont entretenues global vs mise à Aujourd’hui on est sur de la mise en
entre les individus et la l’emploi et/ou emploi et là je peux perdre le sens de
collectivité et entre les rôles, logiques de mon métier, mon cœur de métier. » (CIP
les valeurs et les production A, association 1, 18 années
appartenances en compétition d’ancienneté)
» (Smith & Lewis, 2011) « Ils ont pas le droit de toucher la CAF
et ils doivent nous déclarer le chômage.
Ambiguïté des rôles :
On doit vérifier certaines choses comme
Accompagnement vs
ça. L’aspect contrôle est fatiguant et
contrôle ou rôle
c’est nous qui déclenchons l’allocation
d’employeur
ou pas. Ça nous met en porte à faux. »
(CIP B, association 1, 2 ans
d’ancienneté)
Les acteurs de « Moi je porte des valeurs de
l’organisation ne valorisation et d’estime de nos salariés
69

Performance
« La pluralité encourage les
objectifs multiples
concurrents puisque les
parties prenantes recherchent
des succès organisationnels
divergents » (Smith & Lewis,
2011)
Organisation
« Structurer et diriger
favorise la collaboration et la
compétition, l’autonomie et
le contrôle, la maîtrise et la
flexibilité » (Smith & Lewis,
2011)
partagent pas les alors qu’eux (les encadrants
mêmes valeurs techniques) sont dans l’économique et
la technique. » Echange informel, CIP,
ACI 2
« Ce travail d’accompagnement n’est
Demande
pas considéré comme positif par
d’accompagnement
l’évaluation quantitative et pourtant
qualitatif vs demande
c’est le cas. Ça dépend ce qu’on entend
d’atteinte d’objectifs
par positif. » (CIP O, ACI 1, 30 ans
quantitatifs
d’expérience)
L’activité de reporting occupe
« cinquante pour cent de mon temps »
Activité gestionnaire pourtant « elle n’est pas utile au suivi de
vs activité nos jeunes mais plutôt au suivi par les
opérationnelle financeurs. »
(CIP B, organisme prescripteur 1, 2
années d’ancienneté)
« La période de prise en charge est
désormais réglementée, y compris dans
des structures dont la mission est de
Rationalisation des prendre en charge les personnes les plus
parcours vs précaires. Or pour ces personnes il y a
adaptation à la des besoins particuliers comme un
singularité des profils besoin d’alphabétisation. Ce qui prend
du temps. […] » (Chargé de mission E,
organisme prescripteur 2, 25 années
d’ancienneté)
« Le plus gros frein que l’on a
Demande de maîtrise
aujourd’hui avec la mobilité c’est les
des résultats vs
mamans qui ont des enfants en bas âge
absence de contrôle
et qui n’ont pas de moyens de garde […].
de l’ensemble des
Comment je fais pour la mettre en poste
paramètres
alors qu’elle n’a aucun moyen de
70
 garde ? » (Encadrant et CIP Q,
association 1, 4 années d’ancienneté)
« Pour moi il est interrogeant que
toutes les semaines chaque salarié
Collaboration vs reçoive un tableau avec le nombre
compétition intra d’offres de service de tous les
organisationnelle salariés. On est vraiment dans une
compétitivité. » (CIP A, association 1,
18 années d’ancienneté)
« Avant on était complémentaire avec
Pôle Emploi et maintenant qu’ils sont
Collaboration vs
sur le même projet que nous, forcément
compétition inter
ils n’orientent plus vers nous »
organisationnelle
(Encadrant et CIP Q, association 1, 4
années d’ancienneté)

Notre étude confirme donc que les conseillers perçoivent les trois types de paradoxes mis en évidence
par les chercheurs. Nous allons désormais étudier la posture adoptée en réponse à ces contradictions.

3.2 LES POSTURES ADOPTEES FACE AUX LOGIQUES PARADOXALES :

Dans cette partie nous allons présenter les différents types de postures éthiques adoptés par les CIP.
Nous les avons classés à partir des deux catégories définies par Lynda Lavitry, éthique
d’accompagnement et éthique de placement. Au cours de l’analyse des données, une troisième
catégorie a émergé. Aidés dans notre réflexion par notre directeur de mémoire, nous l’avons nommée
éthique de la cause.

3.2.1 Ethique d’accompagnement

Pour Lynda Lavitry l’éthique d’accompagnement se caractérise par le fait de « faire avec » la
personne. Pour amener la personne vers l’emploi, le conseiller négocie et cherche à convaincre, sans
jamais contraindre. L’éthique d’accompagnement se manifeste au travers de différentes postures.
Nous avons remarqué que celles-ci sont particulièrement adoptées lorsque le conseiller est confronté
à des paradoxes identitaires.

71
 Posture d’écoute

Pour l’ensemble des CIP interviewés et/ou observés, l’écoute des difficultés, des motivations et des
besoins de la personne sont indispensables à l’élaboration du projet.

« Un accompagnement bien fait c’est d’être très à l’écoute, de savoir, d’arriver à comprendre
ce que le jeune peut faire ou a envie de faire et c’est pas toujours facile […]. » (CIP B,
organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

Ainsi plusieurs conseillers considèrent que l’écoute conditionne la réussite de l’accompagnement.

Certains conseillers nous expliquent que sans la prise en compte des singularités de la personne, celle-
ci « jouera le jeu » pendant un certain temps, mais n’ira pas jusqu’au bout. C’est-à-dire qu’à l’issue
du dispositif, les opportunités d’emplois en lien avec le projet tel que défini seront refusées.

« Quand on fixe trop d’objectifs, le risque c’est qu’on aille à la facilité. Que, direct, on dise :
« Il y a du boulot là-bas, et bien tiens, vas là-bas. Ah… Il a déjà eu une expérience dans le
commerce, et bien il va faire du commerce. Alors qu’en réalité, le nerf de la guerre pour le
jeune, c’est l’objectif clair et défini car s’ils n’ont pas d’objectif, on va au casse-pipe car, ils
vont faire, car il faut le faire, mais ensuite ils vont abandonner. Moi je l’ai déjà dit à mon
employeur et mes financeurs je n’agis pas comme ça. » (CIP N, ACI 1, 12 années
d’expérience)

L’éthique d’accompagnement s’illustre donc notamment au travers de la posture d’écoute du projet

et s’oppose en cela à l’éthique de placement où, comme nous le verrons, la recherche d’adéquation
entre le profil de la personne et les opportunités sur le marché de l’emploi primera :

« La question de l’accompagnement c’est de faire preuve de suffisamment d’empathie pour

trouver une solution qui corresponde au jeune. Accepter que la solution qui semble la bonne
n’est pas celle à laquelle on avait pensé au départ. C’est une chose sur laquelle je me bats. Il
faut arriver à faire verbaliser les gens, accompagner la réflexion. C’est quelque chose qui
demande du temps et qui ne réponds pas toujours aux attentes de résultats. » (CIP N, ACI 1,
12 années d’expérience)

Plusieurs responsables et dirigeants interviewés plébiscitent cette posture d’écoute. L’un d’entre eux
affirme :
72
 « En termes de posture, l’accompagnateur doit dépasser ses représentations. Il ne faut surtout
pas que la personne se positionne en sachant. » (Responsable G, organisme prescripteur 2)

Pour lui, le conseiller ne doit pas faire de présuppositions pour la personne, ou penser pour elle. A
titre d’exemple il ne doit pas évaluer l’intérêt de tel ou tel métier à partir de ses propres
représentations. Un dirigeant met également en garde :
« Ce n’est pas le marché de l’emploi qui doit guider le projet mais plutôt le projet de la
personne ! » (Dirigeant K, EI 2)

Posture de dialogue

Les CIP « font », mais ils estiment aussi que la personne doit contribuer aux avancées. Ils attendent
de l’engagement de sa part :

« Même si je les assiste beaucoup, je ne fais pas pour eux. […] Moi je fais beaucoup tout en les
rendant autonomes ; On construit un projet, un parcours pour qu’on puisse arriver à l’emploi.
» (CIP D, organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

« On postule, on envoie les candidatures, on appelle, on fait beaucoup de candidatures

spontanées, ça les rend autonome. Même si on le fait à deux mais au moins ils ont un exemple,
ils savent comment faire. On relance… » (Encadrant et CIP Q, association 1, 4 années
d’ancienneté)

Nous avons d’ailleurs remarqué l’utilisation fréquente du pronom personnel « on » lorsque les
conseillers décrivent les actions mises en œuvre dans le cadre du projet. Celui-ci peut être interprété
comme l’engagement des conseillers au côté de la personne.

Posture de valorisation

Comme nous l’avons déjà noté, les publics sont parfois contraints et/ou très éloignés de l’emploi.
Face à ces contraintes nous avons constaté que les conseillers adoptent alors une posture génératrice
d’engagement. A notre connaissance, la littérature n’y fait pas référence. Un conseiller décrit ainsi
comment il motive certaines personnes au travers de la reconnaissance des compétences :

73
 « Quand ils partent de chez nous, ils ont de nouveau confiance en eux parce qu’on leur a
donné des responsabilités. Rien que de leur dire : « Vous faites du bon travail, Ils en sont
fiers ! ». Il y a de la reconnaissance. Si on travaille dans l’insertion c’est qu’on veut aider son
prochain. C’est très important de dire quand les choses se passent mal et quand les choses se
passent bien. Par exemple quand on va sur le site, de dire : « c’est super propre ! ». Ils se
sentent valorisés alors que pour la plupart ils ont eu des parcours scolaires chaotiques. »
(CIP I, EI 1, 18 mois d’ancienneté)

Cette reconnaissance peut être exprimée verbalement mais aussi matériellement : le CIP avec lequel
nous avons passé la journée sur le chantier d’insertion témoigne de la volonté de « créer une
dynamique » en encourageant les personnes à s’engager. A titre d’exemple, un petit déjeuner avait
été offert aux personnes ayant participé de manière volontaire et bénévole à une journée portes
ouvertes. Un autre CIP témoigne de cette posture de valorisation :

« On récompense aussi quand les personnes font plus. Par exemple si les personnes n’ont pas
le permis de conduire on leur demande de passer le code, on leur donne une prime quand
elles ont le code, et au niveau des heures de conduite, on les aide dans leur financement.
Ensuite, on peut leur payer des formations s’ils veulent des formations. A Noël, elles ont des
bons cadeaux. Ils ont aussi le treizième mois, et si la personne a un entretien et qu’il n’est pas
là de la journée on lui compte la journée… » (CIP I, EI 1, 18 mois d’ancienneté)

Nous notons que l’accroissement de cette dimension chez les CIP a eu une incidence sur le titre du
poste lui-même dans l’une des organisations ayant servi de terrain d’enquête : le CIP est désormais
désigné sous le titre d’« entraîneur de talents ». Ces mêmes conseillers sont d’ailleurs formés à
l’usage des feedbacks par le cabinet au sein duquel nous sommes en contrat d’alternance. Cette
posture, semblable à celle de certains managers, est particulièrement prégnante dans les discours des
CIP travaillant au sein d’EI et d’ACI.

Confronter à la réalité

Certains CIP admettent que tout en écoutant le projet de la personne ils se doivent d’orienter la
personne, en l’aidant notamment à hiérarchiser les besoins. Il nous semble toutefois que cette posture
ne relève pas de l’ingérence propre à l’éthique de placement. En effet, si les conseillers tentent parfois
d’orienter les choix de la personne, leur objectif n’est pas d’après eux de satisfaire les offres
d’emplois :

74
 « Hiérarchiser, ça me semble être la fonction principale de l’accompagnateur à l’emploi :
hiérarchiser face à la situation les besoins et les possibles solutions. C’est sûr que si demain
on a un jeune qui est dans la rue et qu’il a le projet de devenir chauffeur de bus à la RTM,
mais il est dans la rue et il n’a ni son permis de conduire ni quedal, il faut qu’il travaille
absolument on va peut-être lui dire, garde ton objectif mais peut être qu’au début il faudra
accepter de faire autre chose pour gagner ta croûte. Mais il y a des raisons pour lesquelles
on peut dire, ton objectif tout de suite c’est pas celui-là. » (CIP N, ACI 1, 12 années
d’expérience)

Un autre CIP nous expliquent, lui aussi, la nécessité d’« oser faire mal » lorsque le projet semble
irréaliste (CIP O, ACI, 30 années d’expérience).

Dans cette posture, le conseiller laisse la personne libre de choisir, sans menacer de mettre un terme
à l’accompagnement :

« Il y a une co-construction du projet avec la personne. Parfois on lui expose simplement notre
point de vue en lui disant : « A notre sens vous ne savez pas où dormir ce soir et vous me parlez
d’un permis de conduire. Si vous ne savez pas où dormir ce soir, demain soir et après demain
soir ça va jouer sur votre moral, vous n’allez plus venir travailler et votre permis on va pas
pouvoir travailler dessus. On va leur dire, je pense que ce serait préférable de travaille sur ce
point-là. » (CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

Posture d’égal à égal

La posture d’égal à égal est elle aussi caractéristique de l’éthique d’accompagnement. Un CIP nous
confie que :

« L’erreur que l’on peut faire c’est de devenir entre guillemet parent. Les parents qui ont
toujours tendance à avoir des solutions toutes faites pour leurs enfants. Pour
l’accompagnateur c’est accepter que ce que le jeune va faire, c’est satisfaisant pour lui, et on
n’ira pas plus loin, pas plus haut. La bonne solution n’est pas celle que l’on aurait aimé. Pour
moi c’est qu’à la fin le jeune ait une solution qu’on n’ait pas décidé à sa place, qu’il n’accepte
pas par défaut, et qu’à un moment on l’accompagne à faire son choix lui-même. Faire le

75
 chemin tout seul c’est pas toujours possible, mais on l’accompagne sur le chemin qu’il a
choisi. » (CIP N, ACI 1, 12 années d’expérience)

Adopter ce que l’analyse transactionnelle définit comme un « état du moi adulte », est toutefois
parfois délicat. En effet les CIP occupent également le rôle d’employeur, au sein des EI et ACI, et ils
sont garants du versement de certaines allocations au sein des organismes prescripteurs. Au travers
des entretiens et des observations nous avons constaté que ce déséquilibre n’impacte pourtant pas la
relation. En effet, l’empathie et la valorisation manifestées par les CIP semblent contrebalancer cela.

« Ici, je ne sais pas si ça ressent, mais tout le monde est proche. Tout le monde se connait, les
gens se connaissent, on travaille tous ensemble. Et du coup il n’y a pas une différence entre
le personnel en insertion et le personnel permanent. On fait souvent des cafés partenaires
emplois, ils font partie intégrante de notre projet. Et du coup, souvent, la direction échange
simplement avec le personnel en insertion. Il n’y a pas cette notion pyramidale, c’est ce qui
fait la force du projet. […] Là justement on va à l’encontre de la maltraitance des personnes
en insertion. Ce que m’a fait remarquer un mécène sait qu’ici tout le monde dit bonjour et
tout le monde dit au revoir. » (CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

Ces propos sont confirmés par ceux d’un chargé de mission, relatés dans l’article de l’hebdomadaire
« La Vie » présentant ce chantier d’insertion : « Cela nous oblige à travailler en symbiose avec les
chefs de chantier et les ouvriers en insertion : pour nous, ils sont tous à égalité. »

Cette posture d’égal à égal, caractéristique de l’éthique d’accompagnement, se manifeste aussi au

travers de l’humilité manifestée par certains conseillers. Ceux-ci disent accepter non seulement de
« faire avec » les limites des personnes qu’elles accompagnent, mais aussi avec leurs propres limites :

« On travaille avec l’être humain. C’est une science molle et parfois on a des
dysfonctionnements. Parfois je suis restée avec des gros points d’interrogation sur des
accompagnements. Des personnes qui vont vriller du jour au lendemain, des personnes qui
vont s’absenter, que je vais pas réussir à rattraper, même nous des fois sur mes remises en
question, il y a des fois où je vais être plus fatiguée que d’autres et où je vais être moins
attentive, où je vais passer à côté de certains aspects, des moments où je vais être sur une
limite, une limite propre à moi et me dire « Mince, je suis pas à l’aise avec ce sujet, et donc
je vais pas y aller. » (CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

76
 Poser le cadre/ Recadrer

Enfin, à notre connaissance, la littérature ne fait pas état des postures relatives au cadrage et recadrage.
Or, certains CIP nous ont fait part de la nécessité de poser le cadre dès le premier entretien. Durant
notre journée d’observation au sein d’un ACI, nous avons été témoin de discussions au sujet du
recadrage d’un salarié en CDDI. Il est décrit comme « manipulateur » et « tricheur », « incapable de
gérer sa frustration » et prosélyte. Le CIP déclare vouloir rompre son contrat. Questionné par la suite
il nous explique qu’à la suite des avertissements donnés, il envisage « d’arrêter la collaboration afin
d’éviter la contamination ». Plus tôt dans la journée, nous avions assisté à un entretien préalable à
l’intégration au cours duquel le cadre dans lequel s’opère le contrat avait été posé. Le recadrage est
donc justifié par rapport au non-respect du salarié en termes de devoirs.

Posture de médiation

Au cours de notre journée d’observation auprès d’un conseiller, nous avons identifié un type de
posture particulier relevant selon nous de l’éthique d’accompagnement. Il s’agit de la capacité à
prendre du recul sur la relation et à communiquer à ce sujet avec l’autre afin de lui permettre
d’évoluer. La « métacommunication », notion approfondie par l’anthropologue américain Gregory
Bateson, apparaît pour nous comme la posture la plus caractéristique de l’éthique d’accompagnement.
Elle démontre un niveau de maîtrise élevé de la part du conseiller :

« On parlait d’auto-analyse, on le fait constamment avec nos salariés, à leur dire : « Voilà,
on vous a fixé un objectif simple pour deux semaines, on a reporté deux fois, qu’est-ce qu’il
se passe ? ». Ça permet d’avoir un échange et de se dire on va réapproprier, découper
l’objectif de base ou parfois les renvoyer vers d’autres partenaires car ils sont incapables de
faire seuls, ils ont besoin de se faire aider, de se faire épauler. » (CIP P, ACI 2, 12 années
d’ancienneté)

Communiquer sur la communication ou sur la relation nécessite de la part du CIP qu’il se place en
position « méta », c’est-à-dire qu’il fasse « un pas de côté ». Ici cette posture arrive en réponse à
l’absence d’engagement de la personne et vise à débloquer la situation.

Ce dernier témoignage révèle qu’il est des cas où les postures relevant de l’éthique
d’accompagnement restent vaines. Nous avons constaté que pour les personnes les plus éloignées de

77
l’emploi les conseillers adoptent parfois des postures caractéristiques de ce que nous avons nommé
l’éthique de la cause.

3.2.2 Ethique de la cause

Au cours de l’analyse des données nous avons identifié des verbatims qui ne relevaient ni de l’éthique
d’accompagnement (faire avec) ni de l’éthique de placement (faire faire). Certains CIP nous ont en
effet décrit des situations où ils sont amenés à « faire pour » : le CV, la candidature, les démarches
pour obtenir un stage, etc. Nos observations sont venues corréler ces témoignages.

Nous avons remarqué que les conseillers « font pour », plus particulièrement quand ils sont
confrontés aux paradoxes suivants :

• Demande d’accompagnement qualitatif vs évaluation quantitative ;

• Rationalisation des parcours vs singularité des profils ;
• Demande de maîtrise des résultats vs absence de contrôle de l’ensemble des paramètres ;

Nous avons nommé cette éthique, « éthique de la cause » car si le conseiller « fait pour », la démarche
semble toujours désintéressée. Sa conviction est qu’il est indispensable que la personne soit remise
en activité au plus vite, pour son bien. Un conseiller justifie son ingérence par le fait qu’il s’agit
d’une « urgence vitale ». L’éthique de la cause se distingue en cela de l’éthique de placement où le
leitmotiv est pour nous davantage lié à l’atteinte des résultats quantitatifs.

L’éthique de la cause se manifeste au travers d’une posture que nous avons nommée :

Posture de « facilitateur »

Le conseiller facilite la réalisation du projet. Il est centré sur l’objectif tout en restant à l’écoute de la
personne et de ce qu’il ressent de la situation. Il va « faire pour » réduire l’écart entre les capacités
de la personne et ce que celle-ci doit mettre en œuvre pour réaliser son projet. Le CIP va alléger la
tâche notamment en prenant en charge les aspects techniques et « les nœuds administratifs » (CIP H,
association 2, 7 années d’ancienneté). Un autre CIP témoigne :

« J’interviens dans les techniques de recherche d’emploi, je leur fais le CV » (CIP I, EI 1, 18

mois d’ancienneté)
78
Face à l’absence de maîtrise de tous les paramètres contribuant à la réalisation du projet certains
conseillers « font pour » afin d’amorcer une dynamique :

« Quand on leur demande de postuler si on ne le fait pas, ils ne le font pas. On nous dit de
leur apprendre l’autonomie, de les rendre autonome, sauf qu’aujourd’hui, si on ne postule
pas, ils ne postuleront pas, parce qu’ils n’ont pas envie. Si on ne les pousse pas ils ne le feront
pas et ce sont des personnes qui ne seront jamais en poste. Donc on est obligés de faire à leur
place. En fait ce qu’on espère en tant que conseillère c’est de créer l’envie. On travaille sur
la création de l’envie, de la motivation, plutôt que de trouver un travail. » (Encadrant et CIP
Q, association 1, 4 années d’ancienneté)

Le conseiller précède aussi la personne accompagnée lorsqu’il s’agit de le mettre en relation avec un
réseau professionnel auquel la personne en insertion aura plus difficilement accès :

« Je vais vers un monsieur qui voulait bosser dans une grosse boite d’intérim sur Aix-en-
Provence et je lui présente la personne de l’entreprise, qui lui donne sa carte, lui donne un
rendez-vous pour venir sur l’agence s’inscrire. […] et il me remercie, il me dit : « Vous
m’avez mis en contact avec elle alors que je ne vous avais rien demandé. Je serais allé à
l’agence d’intérim elle ne m’arait jamais accueilli comme ça. J’ai cinquante-huit ans et on
n’a jamais fait ça pour moi ! » (CIP P, ACI 2, 12 années d’expérience)

Ainsi « faire pour » est considérée par de nombreux CIP interrogés comme l’étape nécessaire à la
mise en action de la personne, ce que nous identifions comme le « quick win » (Prax, 2019), cette
première « petite » victoire qui projette la personne dans la réussite.

Selon nous cette éthique se manifeste aussi au travers de certains lapsus : en effet plusieurs CIP
utilisent la première personne du singulier pour décrire ce que la personne accompagnée a fait : « J’ai
fait le stage… » (CIP P) ; « Je candidate. » (CIP I) ; « J’ai postulé. » (Encadrant et CIP Q).

Pour autant, les conseillers adoptant cette posture de facilitateur propre à l’éthique de la cause,
uniquement à certaines phases de l’accompagnement et/ou dans certaines situations.

« Au début « on fait » pour que la personne trouve un intérêt rapide à l’accompagnement.

Par exemple on fait son CV. Ensuite c’est la personne qui fait, afin d’arriver à l’autonomie
79
 en fin de parcours. La question à se poser c’est : « Qu’est-ce qui rend service ? » (Encadrant
F, organisme prescripteur 2)

« Tout dépendra de la personne : vous avez des personnes qui savent où ils vont, ils ont un
plan A, ils ont un plan B, ils ont compris d’office le principe de l’insertion, ils ont compris
que c’était un passage. […] Là les dernières personnes que j’ai recrutées elles n’ont jamais
signé de CDD, l’accompagnement il sera différent. » (CIP I, EI 1, 18 mois d’ancienneté)

3.2.3 Éthique de placement

L’éthique de placement apparaît de manière marginale dans notre échantillonnage. En effet nous
n’avons principalement eu que des témoignages indirects de pratiques relevant de ce type d’éthique.

« Il y en a qui positionnent des jeunes sur des emplois que les jeunes ne veulent pas, à tout
prix. Donc, ils vont être en emploi par exemple si le jeune est en emploi un jour, le dernier
jour de son cursus, il est considéré comme sortie positive […] Donc il peut y avoir une
stratégie de dire que le jeune je le laisse tranquille et au dernier moment je lui mets la pression
pour qu’il prenne n’importe quel travail. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années
d’ancienneté)

L’éthique de placement qui se manifeste pour Lynda Lavitry par le fait de contraindre davantage la
personne, s’illustre toutefois au travers de témoignages tels que celui-ci :

« Je leur rappelle leurs droits et devoirs. Ça oui, ils ont des droits mais aussi des devoirs. Ils
ont le devoir d’en sortir. C’est le but ultime. Il faut qu’ils comprennent qu’ils n’ont pas travaillé
pendant x années mais que là il va falloir qu’ils retrouvent le monde du marché. » (CIP D,
organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

Nous interprétons l’utilisation du verbe « falloir », à deux reprises, ainsi que la répétition de
« devoir », comme la conviction pour la personne que contraindre est l’une des postures
envisageables.

Nous avons croisé ce témoignage avec celui du chargé de mission E, au sein de la même organisation.
Celui-ci décrit comment certains CIP s’orientent progressivement vers du placement et « perdent leur
âme » :
80
 « Ils vont faire leur boulot de manière mécanique, peut-être ne plus avoir le temps pour avoir
des entretiens de qualité avec les [personnes accompagnées]. Ils vont être plus dans le : « On
te propose un stage, on te propose ça… ». Et plus dans une vision globale de la personne. »
(Chargé de mission E, organisme prescripteur 2)

Ce phénomène semble s’accentuer dans les organisations dans lesquelles les « portefeuilles » de
personnes accompagnées ont récemment été augmentés et la durée d’accompagnement rationnalisée :

« Ça dépend de l’urgence de la situation, mais avec la réforme qui consiste à doubler le nombre
de personnes suivies c’est ce qui est demandé : si on fait rentrer plus de personnes il faut en
faire sortir aussi davantage donc systématiser le placement. » (CIP D, organisme prescripteur
2, 12 années d’ancienneté)

La nécessité d’atteindre les objectifs chiffrés semble aussi impacter l’attitude de ce CIP :

« Il faut qu’on ait un certain pourcentage de réussite donc, parfois, on va être tenté de faire
faire la formation qui ne correspond pas, mais une qui commence le vingt-huit décembre
plutôt que le 8 janvier car il y en aura un de plus qui sera rentré en formation sur l’année en
cours. » (CIP O, ACI, 30 années d’expérience)

Ces propos font écho à ceux du responsable de l’organisme prescripteur 1 qui affirme qu’il est
important « d’ouvrir le champ des possibles » mais poursuit en indiquant qu’il s’agit surtout
d’orienter vers « les métiers en tension et les secteurs qui recrutent ». Il dit ne pas comprendre que
ses conseillers ne positionnent pas leurs jeunes sur les postes non qualifiés à pourvoir : garde
d’enfants et postes de manutentionnaires. Pour lui les dispositifs sont de plus en plus orientés vers le
« placement à l’emploi ».

L’éthique de placement peut aussi se manifester au travers de pratiques de sélection du public dit
« employable » à l’entrée des dispositifs. Nous avons particulièrement perçu celles-ci au sein des EI
et des ETTI et sont justifiés par les contraintes liées à la production. Nous évoquions précédemment
les propos du dirigeant de l’entreprise d’insertion 1 au sujet de la difficulté pour les CIP de concilier
sélection de profils adaptés au poste et insertion de personnes plus éloignées de l’emploi. Pour lui,
« Oui, il faut faire des choix ! » (Dirigeant J, EI 1). Nous avons recoupé ces propos avec ceux de l’un
des conseillers du chantier d’insertion 1 (échange informel) qui regrette qu’il soit si difficile pour lui
81
de faire recruter certains de ses « gars » au sein des EI : « On dit : « Les entreprises d’insertion !... ».
Mais, parfois, ils oublient l’insertion ! ».
Cette sélection à l’entrée des dispositifs émerge toutefois aussi au sein des organismes prescripteurs.
Le responsable de l’organisme prescripteur 2 nous a en effet expliqué qu’à la suite de la réduction de
la durée d’accompagnement, les conseillers n’accompagnent plus la même typologie de personnes.
Ils sont désormais censés ne retenir que les personnes répondant aux critères définis et désormais plus
restrictifs : les personnes trop éloignées de l’emploi ne seront plus éligibles à leur accompagnement.

Tableau n°14 : Type de posture éthique adopté en fonction du type de paradoxe

Types de Ethique Ethique de la Ethique de
paradoxes Tensions paradoxales d’accompagnement cause placement
« Faire avec » « faire pour » « faire faire »

Accompagnement x
global vs mise à
l’emploi
Accompagnement vs
Paradoxe « contrôle » des x
identitaire personnes
accompagnées et/ou
rôle d’employeur

Conflit de valeurs au x
sein des organisations

Demande
d’accompagnement
x x x
Paradoxe de qualitatif vs évaluation
performance quantitative

Activité gestionnaire vs Nous n’avons pas constaté de posture particulière

face à ce paradoxe.
activité opérationnelle

x x

82
 Rationalisation des
parcours vs adaptation à
la singularité des profils
Paradoxe de Demande de maîtrise
l’organisation des résultats vs absence
x x
de contrôle de
l’ensemble des
paramètres

Collaboration vs
x x
compétition inter et
intra organisationnel

3.3 LES REPONSES AUX LOGIQUES PARADOXALES

Après avoir étudié les différents types de postures éthiques nous allons analyser la manière dont les
conseillers cherchent à résoudre la tension générée par les paradoxes. Notre recherche a mis en
évidence trois catégories de réponses :

• Les réponses de type « défensives » et les stratégies d’adaptation

• Les transgressions
• Les bricolages

3.3.1 Les réponses de type « défensives » et les stratégies d’adaptation

Nous avons identifié une grande diversité de réponses de type « défensives » et de stratégies
d’adaptation, à savoir les réponses de type sélection, scission spatiale et scission temporelle, et les
stratégies de type ajustement et dépassement. La réponse de type suppression est une réponse au
paradoxe en marge, tout comme la stratégie de type confrontation.

Sélection

Face aux conflits provoqués par les contradictions, de nombreux conseillers, toute organisation
confondue, ont tendance à sélectionner l’un des pôles en tension au détriment de l’autre pôle. Ils
83
priorisent et hiérarchisent. A titre d’exemple ils peuvent décider de se focaliser sur un
accompagnement adapté aux besoins de la personne en occultant en partie les indicateurs, quand
d’autres vont choisir d’aligner leurs pratiques aux indicateurs d’évaluation. A titre d’exemple voici
des témoignages représentatifs :

« Je fais un accompagnement social et d’autres sont plus entreprise. » « Pour les personnes
qui sont très éloignés et bien je pars de là où ils sont, je sais que je ne les mettrai pas en
emploi et que je ne ferai pas les chiffres. Pour ceux-là je vais mettre en place des étapes et il
faut qu’ils les suivent par contre. » (CIP A, association 1, 18 années d’ancienneté)

« La plupart des conseillers font des choix. Soit-il va traiter très bien l’administratif et il
traitera moins certaines autres choses, soit il va beaucoup plus s’occuper des jeunes. Chaque
conseiller le fait à sa manière. Si on ne fait pas de choix, on est mal en point je dirais. Ça
fatigue trop et on n’a pas le temps et c’est difficile. » « Il y en a qui laissent tomber les jeunes
qui n’ont pas l’air très intéressés. D’autres qui font moins d’atelier. » « Il y en a qui ne font
pas l’administratif complètement. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

La dirigeante de l’ETTI 1 décrit cette réaction inconsciente aux paradoxes. Elle regrette en effet que
la « pression de la mise en poste » conduise parfois certains conseillers à délaisser le suivi de qualité.
(Dirigeante L, ETTI 1).

Nous notons la sur représentation de ce type de réponse, la plus conflictuelle, alors même qu’elle ne
fait qu’amplifier la tension et enferme les acteurs dans des cercles vicieux.

Afin d’éviter les conflits, la scission constitue un autre type de réponse aux paradoxes. Le conseiller
sépare les deux pôles en contradiction, de manière spatiale et/ou temporelle :

Scission temporelle
La scission temporelle consiste à décomposer dans le temps les activités apparaissant comme
contradictoires. Certains conseillers planifient de passer d’une activité à l’autre afin d’échapper à la
tension. Cela leur permet d’échapper en partie à la tension entre activité gestionnaire et
opérationnalité :
« Ma journée administrative je la laisse le mercredi. Là, je ne prends pas de rendez-vous. »
(Encadrant et CIP Q, association 1, 4 années d’ancienneté)

84
 « Si je décide à un moment donné de travailler depuis chez moi et de couper mon portable je
le fais. Si je décide de me mettre à la campagne pour faire les traitements administratifs je
peux le faire aussi. » (CIP N, ACI 1, 12 années d’expérience)

D’autre conseillers passent d’un pôle à l’autre selon l’urgence des demandes :
« Parfois on traite l’urgence de l’urgence. C’est la personne qui est à la rue. Ça c’est vraiment
la vraie urgence. C’est le jeune qui va mal. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années
d’ancienneté)

Un conseiller observé effectue quant à lui la saisie sur la base de données, directement lors des
entretiens menés avec les personnes accompagnées. Le conseiller justifie cette pratique par le gain de
temps généré.
Enfin, une conseillère aménage des temps hors temps de travail afin de gérer la tension :
« Au début j’ai fait des heures sup. pour arriver à tout faire. » (CIP B, organisme prescripteur
1, 2 années d’ancienneté)

Scission spatiale

Plusieurs conseillers disent mobiliser leur propre réseau, externe à l’organisation, afin de gérer
certaines tensions, notamment quand il s’agit de problématiques en lien avec le logement, un désordre
psychologique, etc.

Dans certaines organisations certaines missions sont déléguées à des chargés de mission qui viennent
en soutien aux conseillers (organisme prescripteur 2 ; EI 2) notamment sur le volet relations
entreprises, SIAE, etc.

Ajustement

L’ajustement discursif fait partie d’une stratégie largement représentée. En effet, la majorité des
témoignages des CIP témoignent d’une adaptation de leur argumentation à l’interlocuteur. A défaut
de satisfaire toutes les demandes, les conseillers tentent donc de convaincre.

Ils ajustent leur discours aux financeurs et partenaires :

« Quand une maman n’a pas de moyen de garde on appelle la crèche pour essayer de trouver
une solution. Mais on n’est pas des magiciennes. Si c’est impossible on l’écrit dans le bilan
85
 pour le financeur. On leur donne les preuves des refus des modes de garde. Et que, voilà, si
on avait eu un moyen de garde on aurait pu la mettre en poste. » (Encadrant et CIP Q,
association 1, 4 années d’ancienneté)

« On argumente, on sollicite les personnes. Nous, on a des référents sur la Direccte11. Moi, il
m’est arrivé d’appeler, d’envoyer des mails, d’exposer des situations avec le Pôle Emploi,
pour rentrer dans les clous… » (CIP H, association 2, 7 années d’ancienneté).

Aux encadrants techniques (dans le cas des ACI et EI) :

Nous évoquions les propos du dirigeant de l’entreprise d’insertion 1 au sujet des CIP contraints de
sélectionner les profils adaptés aux contraintes de la production au moment du recrutement. Selon lui
certains conseillers font preuve aussi de conviction vis-à-vis des opérationnels lorsqu’ils détectent un
potentiel chez un profil à priori moins en phase avec le poste à pourvoir au sein de l’EI. Par leur
discours ils « donnent de la hauteur » aux encadrants et permettent un recrutement davantage inclusif
(dirigeant J).

Aux personnes accompagnées :

« Il faut raisonner, expliquer aux personnes qui ont peur de sortir de leur cocon. C’est une
pelote de laine qu’on a entre les mains, défaire les nœuds et avancer. Je peux les bousculer
mais en respectant leur cadre. » (CIP O, ACI, 30 années d’expérience)

Pour le dirigeant de l’ETTI 2 également, les conseillers vont devoir faire preuve de pédagogie afin de
« vendre un travail qui ne fait pas rêver. » (Dirigeant M, ETTI 2) Par leur discours ils doivent arriver
à convaincre une personne de travailler pour un SMIC et d’abandonner les bénéfices liés aux RSA.

Aux employeurs :
L’ajustement discursif est également précieux pour contourner les craintes des employeurs. Plusieurs
témoignages de conseillers et dirigeants vont dans le sens de celui-ci :
« Ce que je dis aux employeurs, c’est : « Les personnes que je te mets en rencontre elles sont
motivées, elles ont un savoir être ! » (Encadrant et CIP Q, association 1, 4 années
d’ancienneté)

11
Direction départementale de l’emploi, du travail et des solidarités, devenue Direction régionale de
l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DREETS).
86
 Dépassement

Dans certains cas les conseillers semblent accepter le paradoxe et chercher à le dépasser. Ce type de
stratégie se manifeste au travers de la recherche de solutions créatives et innovantes :

« On organise des forums dans les quartiers pour pallier au manque de prescriptions. On se
fait connaître, on fait de la communication. On fait intervenir cinq ou six entreprises. Durant
ces forums on propose notre accompagnement aux personnes. Ce que l’on souhaite c’est être
innovant dans ce que l’on propose. On met aussi en place les CV vidéos qu’on a tournés. On
les a mises sur LinkedIn et on a eu des sorties positives grâce à ces vidéos. » (Encadrant et
CIP Q, association 1, 4 années d’ancienneté)

Par ailleurs la recherche d’un haut niveau de maîtrise en termes de connaissance des dispositifs de
formation et des modalités de leur financement, des avantages pour les employeurs des différents
types de contrats, etc. apparaît comme la volonté de dépasser certains paradoxes.

Enfin, deux CIP, l’un au sein d’une EI et l’autre d’un ACI, confrontées au fait de devoir recruter des
personnes aptes à faire face aux contraintes de la production, et donc à sélectionner, dépassent le
paradoxe en constituant des équipes équilibrées. Nous remarquons d’ailleurs qu’au cours de
l’entretien de recrutement observé, le CIP met en situation le candidat à deux reprises en le
questionnant sur sa manière de réagir au cours de situations conflictuelles. Cela lui permet de recruter
des personnes éloignées de l’emploi tout en constituant des équipes performantes. Ainsi dans
l’exemple donné le CIP pourra recruter une personne présentant des difficultés en termes de
communication mais évitera de la mettre dans la même équipe qu’un salarié présentant des difficultés
similaires. Le CIP intervenant au sein de l’EI dit aussi créer des équipes intergénérationnelles afin de
promouvoir l’entraide et la motivation entre jeunes et seniors.

Confrontation

Nous l’avons dit, débattre des éléments contradictoires du paradoxe afin de trouver une nouvelle issue
est une stratégie qui est peu apparue au cours de l’enquête. Toutefois, à l’occasion, d’un échange
informel, un CIP a évoqué l’instauration de débats entre pairs, organisés à la demande des conseillers,
sur le thème des stéréotypes que les professionnels de l’insertion peuvent avoir vis-à-vis des
personnes accompagnées.

87
Dans la revue de littérature nous avons décrit une réaction au paradoxe qui consiste à occulter
l’existence de la contradiction. Cette réaction de type « suppression » n’a pas été relevé dans les
témoignages de conseillers.

3.3.2 Les transgressions

Outre ces stratégies d’adaptation notre étude fait apparaître des comportements de type transgressifs.
Les conseillers ont recours à ce registre prioritairement en réponse à un paradoxe de type identitaire :

« Ça m’est arrivé de dire à mes bénéficiaires de se faire domicilier dans la région voisine car
ainsi leur formation pouvait être financée. S’il faut passer la ligne blanche et que ça permette
à la personne de s’en sortir, je le fais, tant que ce n’est pas grave. » (CIP O, ACI, 30 années
d’expérience)

Leurs convictions personnelles les poussent à aller à l’encontre des règles afin de permettre à une
personne de poursuivre son parcours :

« On me dit celui-là il n’a pas fait grand-chose alors, vire le dehors, ça augmente nos
statistiques. Moi, je ne le fais pas quand je sens qu’avec certains il y a un déclic qui se passe.»
(CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

Nous observons aussi plusieurs cas de conseillers qui transgressent les règles afin de réguler la tension
générée par un paradoxe de performance :

« On est obligé de gruger, d’avoir des stratégies et d’oublier le cœur de notre métier, la
personne. En fin d’année ça m’est arrivé, mes collègues aussi, de dire, cette personne, je vais
l’intégrer pour atteindre le nombre de personnes suivies, ça me fait un suivi supplémentaire,
même si pour moi il n’a pas les critères, qui relève du social, et je le retirerai du dispositif dans
quelques mois… Mais ce n’est pas l’insertion. Alors que normalement je l’orienterais vers un
accompagnement social. Par exemple pour une personne qui a des gros problème » (CIP D,
organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté)

Afin d’atteindre le nombre de personnes accompagnées et se conformer ainsi aux indicateurs de

performance fixés par le financeur, les conseillers en viennent à transgresser certains critères d’une
part et leurs valeurs d’autre part. Atteindre le taux de sortie dynamique est aussi un enjeu important
vis-à-vis des financeurs qui génère des effets délétères :
88
 « Il y en a qui positionnent des jeunes sur des emplois que les jeunes ne veulent pas, à tout prix.
Donc, ils vont être en emploi par exemple si le jeune est en emploi un jour, le dernier jour de
son cursus, il est considéré comme sortie positive […] Donc il peut y avoir une stratégie de dire
que le jeune je le laisse tranquille et au dernier moment je lui mets la pression pour qu’il prenne
n’importe quel travail. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

3.3.3 Les bricolages

Enfin, nous avons collecté de nombreux témoignages décrivant des pratiques relevant du bricolage.
Nous allons les présenter ici en fonction du type de situations auxquelles elles répondent :

• La situation relève de l’urgence :

Lorsque le respect de l’intégrité humaine est en jeu, et que les moyens pour y répondre sont
insuffisants, les conseillers mobilisent des moyens « bricolés ». Un conseiller nous confie :

« Moi j’ai un réseau avec des personnes qui connaissent des squats et j’y oriente les personnes
que j’accompagne et qui sont à la rue, pour les mettre en sécurité. Là c’est du gros
bricolage. » « Quand on est dans l’urgence, quand une personne ne mange pas, dort dehors.
Là, je dépasse. Je lui donne des tickets restaurant. Le fond d’aide en urgence, ça prend trop
de temps pour un jeune qui ne mange pas. On est du côté humain. On bricole sur les situations
d’urgence. Pour les remises à niveau, on va chercher une petite association de quartier, on
place le jeune de manière bénévole. Pour les douches, pour les personnes qui ne se lavent
pas, j’appelle mon réseau. Pour une jeune fille violée, j’ai trouvé des hébergeants bénévoles.
C’est pas sur internet ça. Il faut aller chercher. » (CIP A, organisme prescripteur 1, 18 années
d’ancienneté)

Les valeurs chères aux CIP font qu’ils ne peuvent se résoudre à laisser une personne démunie, sans
solution :

« J’ai un jeune qui devait intégrer un dispositif pour lequel il devait avoir vingt et un an et le
statut de travailleur handicapé. L’idée c’était de travailler pour l’obtention du RQTH, et aussi
faire traîner sa prise en charge avec nous jusqu’à ses vingt ans. » (CIP H, association 2, 7
années d’ancienneté)
89
 • La demande d’insertion est incompatible avec la réalité du terrain :

Les conseillers doivent atteindre l’objectif d’insertion avec des moyens insuffisants. C’est le cas
lorsque le conseiller veut répondre à l’injonction de sortie dynamique pour des personnes très
éloignées de l’emploi nécessitant donc un accompagnement vers l’emploi plus long que celui
proposé :

« Le temps peut être un obstacle mais à la marge pour atteindre un objectif on peut demander
un renouvellement supplémentaire de six mois. On le fait vraiment exceptionnellement. C’est
arrivé qu’on accompagne des personnes jusqu’à la retraite, qu’on demande des dérogations
pour des contrats prolongés, etc. En fait on va essayer de contourner ces obstacles en essayant
de trouver des solutions. On va aussi créer ce qu’on appelle dans notre jargon des passerelles.
On se dit « Bon, cette personne elle a encore besoin d’un accompagnement socio-
professionnel. Elle a quand même acquis chez nous ça, ça et ça, mais il lui manque ça et ça.
Donc ce serait l’idéal que tu puisses la récupérer chez toi en lui expliquant les problématiques
déjà travaillées, celles qui sont en cours, afin que la personne reste dans ce circuit-là dans
structures d’insertion par l’activité économique. Donc l’obstacle c’est le temps mais on essaie
de contourner ce temps-là en se donnant plus de temps avec d’autres accompagnateurs. » »
(CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

Le bricolage permet ainsi d’apporter une réponse aux deux pôles contradictoires : donner du temps à
la personne de lever ses freins à l’emploi tout en atteignant les objectifs quantitatifs. D’autres
témoignages confirment ces arrangements :

« Stratégiquement c’est mieux de le positionner sur un chantier sur lequel il continuera à

travailler son projet alors que c’est pas forcément l’emploi qu’elle aimerait. » (CIP D,
organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté).

• Les processus et les règles en vigueur vont à l’encontre de l’insertion :

Aux prises avec des situations kafkaïennes les conseillers mobilisent leurs connaissances et leur
créativité pour trouver une issue favorable à la personne en insertion :

90
 « J’ai aussi bricolé entre la CMA12 et la Direccte. La chambre des métiers ne voulait pas valider
le contrat si la direccte n’émettait pas l’autorisation de travail, et la direccte n’émettait pas
l’autorisation de travail tant qu’elle n’avait pas le contrat de la chambre des métiers. Donc j’ai
fait un contrat, je suis allé à la directe. En live j’ai dit voilà la situation, ce n’est plus possible
de continuer comme ça il faut qu’il y en ait qui lâche du lest. Je me suis arrangé avec la direccte
pour qu’elle donne une autorisation de travail de deux semaines que j’ai juste le temps de faire
valider par la chambre des métiers ; Et donc j’ai dû faire ça deux fois car on tombe parfois sur
des fonctionnaires non formés et zélés. Donc il faut expliquer le droit. On n’a pas le choix. Ça
a marché et c’est légal ! » (CIP H, association 2, 7 années d’ancienneté)

Certains conseillers bricolent aussi afin d’atteindre leurs objectifs de performance. Pour autant il ne
s’agit pas de processus pérennes. Un CIP témoigne de ce genre de pratiques :

« Moi ce que j’ai fait, j’ai rappelé mes anciens adhérents. Parce que c’est bien beau les
contrats aidés, c’est super, ça remet les personnes dans le monde de l’emploi, mais c’est deux
ans et il n’y a pas de CDI à l’issue. Il faut pas se mentir. Il y en a de plus en plus et Les
personnes sont tout le temps sur le marché de l’insertion. J’ai dû récupérer cinq ou six
personnes comme ça. » (CIP D, organisme prescripteur 2, 12 années d’ancienneté).

Le changement semble inciter au bricolage. A titre d’exemple, un CIP souligne les modifications
régulières des critères de financements des formations. Pour lui, cela complexifie l’élaboration des
projets. Il faut parfois pallier en dernière minute aux suppressions des aides financières. Le CIP doit
ainsi actualiser ses connaissances et s’appuyer sur un bon réseau. Cela relève pour lui du bricolage :

« On bricole par rapport aux modalités de financements qui changent du jour au lendemain.
On a chacun nos carnets d’adresse. Il y a des choses qui me paraissent évidentes et pas à
d’autres conseillers. On trouve des petits moyens pour solutionner les situations. C’est utile
quand certains financements disparaissent. Ça demande d’actualiser ses connaissances au
quotidien, de s’informer. » (CIP O, ACI 1, 30 ans d’expérience)

A l’inverses des réponses relavant de la transgression, les moyens mobilisés sont toujours légaux. Ils
relèvent toutefois du fameux « système D ». Au travers de leurs témoignages nous avons remarqué

12
Chambre des métiers et de l’artisanat

91
que bricoler requière une excellente connaissance de son réseau, des dispositifs, de la règlementation
et ainsi un certain niveau de créativité.

Au cours de nos entretiens nous avons rencontré un conseiller dont le discours ne faisait apparaître
que peu des stratégies face aux pôles en tension :

« Moi j’me sens pas à l’aise du tout en fait, j’ai pas envie de supprimer, ni la saisie des données,
parce que j’trouve ça important, j’ai pas envie de supprimer le fait de faire en sorte que la
personne qui ne va pas fournir d’efforts du tout ne sorte pas du dispositif, j’ai pas envie de
laisser tomber ceux qui soit disant ne font pas grand-chose. En fait j’ai des choix à faire mais
ça ne me plaît pas. » (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

Cette personne est consciente que s’adapter, notamment au travers de réponses de type suppression,
lui permettrait de mieux gérer les paradoxes, toutefois elle s’y refuse. En fin d’échange, ce même
conseiller nous confie être en arrêt maladie à la suite d’un burn-out lié à ces difficultés. Bien entendu,
l’épuisement professionnel ne peut pas être considéré comme une stratégie. Il s’agit davantage d’une
réaction défensive inconsciente. Nous avons par ailleurs recueilli de nombreux témoignages indirects
relatifs au turn-over important au sein des organismes prescripteurs 1 et 2.

« Nous, c’est vite vu, les accompagnateurs, ils s’en vont, ils quittent l’organisation […]. Il y en
a plein qui me disent qu’ils ne trouvent plus de sens à ce qu’ils font. » (Chargé de mission E,
organisme prescripteur 2)

Après avoir décrits les postures et stratégies adoptées par les conseillers face aux logiques
paradoxales, le cœur de notre recherche, nous allons maintenant rendre compte des résultats relatifs
au soutien organisationnel.

3.4 SOUTIEN ORGANISATIONNEL

Questionner le rôle du soutien organisationnel dans la gestion des paradoxes n’était pas le cœur de
notre recherche. Nous avons toutefois voulu l’étudier car nous pressentions que celui-ci pouvait avoir
un impact sur les postures et stratégies adoptées par les conseillers face aux paradoxes.

3.4.1 Reconnaissance de l’existence de paradoxes

92
La majorité des témoignages attestent que les encadrants, responsables et dirigeants d’organisations
ont conscience de certaines des logiques paradoxales du secteur. Cette reconnaissance se manifeste
de manière très variée. A titre d’exemple, les dirigeants de l’organisme prescripteur 1 ont interpellé
les autorités publiques afin de les alerter sur l’écart entre la demande institutionnelle et les réalités
vécues sur le terrain. Dans un second temps ils ont préconisé des aménagements afin d’optimiser
l’offre d’insertion et par conséquent limiter les paradoxes (Responsable C, organisme prescripteur 1).
Le dirigeant de l’entreprise d’insertion 1 reconnaît lui aussi la tension qui existe pour le CIP lors du
recrutement des salariés en insertion (profil adapté aux exigences de la production vs insertion de
personnes éloignées de l’emploi).
Si la reconnaissance des paradoxes de type performance et de l’organisant semble répandue, la
reconnaissance du paradoxe identitaire est peu ressortie des échanges. Toutefois le témoignage d’un
conseiller met en évidence, qu’à l’inverse, lorsque le collaborateur se sent reconnu dans ses
convictions personnelles cela peut le transcender :

« […] je suis passée sous tutelle d’une personne qui est très intéressée par le secteur de
l’insertion. On est sur la même longueur d’onde sur le fait de travailler davantage le projet du
jeune. Je sens un soutien supplémentaire. Il est aussi inquiet que le financeur ne devienne pas
le donneur d’ordre et que je reste indépendant. Du coup j’ai un interlocuteur qui est prêt à
discuter avec moi, à venir aux réunions, etc. » (CIP N, ACI 1, 12 années d’expérience)

Au niveau des financeurs, les difficultés de terrains sont reconnues de manière inégales : selon la
source du financement, les possibilités en termes de négociation ne sont pas les mêmes. Quand les
financeurs sont à l’écoute, le conseiller vit cela comme un réel soutien :

« Les inspecteurs du département sont très à l’écoute de ce que nous on vit dans notre
accompagnement et de ce que l’on pense de la situation des jeunes. Ils représentent le cadre
du département et « je suis le financeur, tu dois rendre des comptes », mais on travaille de
manière très horizontale. » (CIP H, association 2, 7 années d’ancienneté)

Le tableau de synthèse permettant de renseigner les motifs de sorties des personnes sur l’extranet IAE
fait d’ailleurs état de cette marge de manœuvre offerte par le financeur aux conseillers : une sortie ne
répondant pas aux critères définis peut en effet être considérée comme positive, au cas par cas. Celle-
ci est « négociée avec l’unité territoriale de la Direccte (formation non qualifiante, VAE…). » (ACI
2). Le responsable de l’organisme prescripteur 1 nous explique que lorsqu’ils rapportent les résultats

93
aux financeurs, lorsqu’ils les commentent, avec les « histoires de vie » des personnes en insertion, on
les entend. Cela permet ensuite de négocier des objectifs chiffrés à la baisse (Responsable C).

Pour autant, le dirigeant de l’EI 1 dénonce le « tabou » qui existe selon lui autour de certains des
paradoxes auxquels sont confrontés les acteurs du secteur de l’insertion. Ce tabou, nous l’avons
identifié à plusieurs reprises :
Tout d’abord lors de nos échanges au sein de l’organisme prescripteur 2 : alors que le conseiller, et
le chef de mission interviewés évoquent la difficulté pour les conseillers de rester dans une posture
d’écoute et de dialogue, du fait de la rationalisation des parcours, le responsable de cette même
organisation reste quant à lui dans la description d’un métier qui rend la personne actrice de son
projet, sans évoquer les situations plus problématiques.
Un CIP témoigne également du silence organisationnel :

« La direction n’entend pas nos revendications. Au moment où il y avait beaucoup de personnes

qui partaient, la direction a fini par ressembler toute l’équipe […]. Il y a peu de personnes qui
ont parlé les autres se sont tues par peur de représailles je pense. Du coup la direction a
retourné ça contre les personnes qui avaient parlé, en disant : « c’est peut-être vous qui avez
un problème en fait ? » ». (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 années d’ancienneté)

Dans le cas décrit, les contraintes vécues par les conseillers semblent occultées. Plutôt que de
reconnaître les paradoxes, l’organisation semble vouloir éviter le débat en rejetant l’origine du
problème sur les individus qui parlent.

3.4.2 Autonomie et pouvoir d’agir

La confiance que l’organisation leur accorde en les laissant autonomes semble être un élément
important pour les conseillers :

« J’ai la chance d’avoir un employeur qui me fait totale confiance et qui me dit le financeur
c’est une chose mais tu es sous notre responsabilité, c’est nous les donneurs d’ordre, tu
fonctionnes comme ça, ça nous va très bien, tu continues comme ça et on te donne les moyens
de le faire. » (CIP N, ACI 1, 12 années d’expérience)

« Notre avantage c’est qu’on a une certaine liberté dans le planning. Quand on reçoit une
personne on n’est pas chronométré. Certaines associations ainsi que des organismes connus

94
 c’est une demi-heure, pas plus. Sauf que, nous, la conseillère, si elle veut, elle peut recevoir
quelqu’un deux heures. […] Moi par exemple je reçois six personnes par jour, mais ça c’est
moi. Si je prends l’exemple d’une autre conseillère, elle, elle reçoit quatre rendez-vous par jour
car, pour elle, au-delà elle estime qu’elle est plus compétente. » (Encadrant et CIP Q,
association 1, 4 années d’ancienneté)

Nous avons recoupé ces discours avec ceux des responsables et dirigeants de plusieurs organisations.
L’un d’entre eux souligne que le poste de conseiller est un poste à responsabilité et qu’à ce titre il
doit disposer d’une liberté d’action à l’intérieur du cadre donné. En laissant les conseillers libres de
déployer les moyens qui leur semblent appropriés les responsables des organisations leur confèrent
ainsi un pouvoir d’agir.

A l’inverse le chargé de mission E de l’organisme prescripteur 2 regrette que les CIP de son
organisation aient de moins en moins de liberté d’action, du fait de la rationalisation à outrance du
dispositif :

« On avait une liberté d’action mais aujourd’hui on a l’impression qu’on leur fait moins
confiance. […] On a une accompagnatrice avec des accompagnements qui durent une heure,
car elle a besoin de ça pour tisser un lien de confiance. C’est mal vu… Eux aussi (les CIP) il
faut les laisser se révéler ! »

Au-delà de l’autonomie accordée, certaines organisations mettent en place des actions visant à
multiplier les leviers d’action des conseillers. Notamment en ce qui concerne leur capacité à
remobiliser les personnes : formation aux signes de reconnaissance, élaboration et mise à disposition
d’outils d’évaluation des soft-skills des personnes en insertion, etc.

Lors de notre journée d’observation au sein du chantier d’insertion 2, nous avons constaté qu’au
travers même du choix du support, prétexte à la remobilisation, l’organisation met en place des leviers
d’action qui facilitent le travail de ses CIP. En effet, le lieu rénové par les personnes en insertion est
un lieu historique et emblématique. La fierté d’une personne rencontrée ce jour-là sur le chantier était
palpable. Elle m’a témoigné de la chance qu’elle avait de travailler ici. Celle-ci a d’ailleurs déclaré
dans le magazine La Vie précité : « C’est valorisant de travailler ici […] le travail de restauration,
c’est très noble. ». Ce témoignage et notre ressenti concordent avec le rapport d’activité 2020 de cet
ACI dans lequel est réitéré la volonté d’oser « confier les supports les plus prestigieux à des personnes

95
éloignées de l’emploi, leur permettant de retrouver confiance et fierté. ». Dans ce contexte il est alors
plus simple pour les conseillers d’actionner les leviers de la motivation.

3.4.3 Promotion d’une culture de soutien

La promotion d’une culture de soutien entre collaborateurs est un élément perçu positivement par les
CIP qui doivent souvent gérer seuls les situations difficiles. Ainsi, plusieurs conseillers disent pouvoir
compter sur les membres de leur équipe dans la gestion de certains paradoxes. Un CIP souligne le
rôle joué par les encadrants techniques dans la remobilisation des personnes accompagnées :

« Je ne travaille pas seule, je travaille avec une très très bonne équipe technique, en fait on
ne peut pas être seul. La personne qui commence à travailler, les soixante pour cent du temps,
c’est grâce aux équipes sur place, aux encadrants techniques, car c’est eux qui leur donnent
envie de travailler, qui leur donne le cadre de travail. » (CIP I, EI 1, 18 mois d’ancienneté)

Ces propos sont confirmés par ceux du dirigeant de l’EI en question. Selon lui, le recrutement des
salariés en insertion doit se faire conjointement entre les CIP et les encadrants techniques. A son sens,
cette collaboration entre conseillers et opérationnels permet une meilleure compréhension par les uns
et les autres de ses propres contraintes, notamment celles qui sont liées à l’exploitation, et de ses
convictions personnelles.
L’importance de la culture du soutien est soulignée par le conseiller d’un chantier d’insertion. Il
décrit comment l’empowerment13 des salariés en insertion, crucial dans l’atteinte de l’objectif, est
l’affaire de tous :

« Ici il y a une synergie qui se fait au niveau des équipes. Ça c’est le boulot des encadrants
techniques, mais qui le font extrêmement bien. Ils nomment un responsable des clefs par
exemple des vestiaires et qui change à chaque fois. Donc on responsabilise chaque salarié à
mi-parcours. C’est plein de petites astuces qui vont valoriser les salariés et au quotidien
générer cet esprit de groupe. » (CIP P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

Cette culture du soutien est un véritable cercle vertueux dont les bénéfices sont doubles : sur les
salariés en insertion et les collaborateurs.

13
Terme anglo-saxon qui se traduit Arrivée au terme de ce mémoire, je tiens à remercier par « « autonomisation » ou
« pouvoir d’agir ». L’empowerment vise à émanciper les personnes.

96
 « On peut nous évaluer sur les deux aspects, sur les sorties que l’on va faire, et aussi sur la
qualité des échanges au niveau des équipes. Ici je ne sais pas si ça ressent mais tout le monde
est proche. Tout le monde se connait, les gens se connaissent, on travaille tous ensemble. Et
du coup il n’y a pas une différence entre le personnel en insertion et le personnel permanent.
On fait souvent des cafés partenaires emplois, ils font partie intégrante de notre projet. Et du
coup souvent la direction échange simplement avec le personnel en insertion. Il n’y a pas cette
notion pyramidale, c’est ce qui fait la force du projet. […] Là, justement, on va à l’encontre
de la maltraitance des personnes en insertion. Ce que m’a fait remarquer un mécène sait
qu’ici tout le monde dit bonjour et tout le monde dit au revoir. » (CIP P, ACI 2, 12 années
d’ancienneté)

« On est un groupe, les quarante pour cent on les compte sur l’ensemble des territoires. Il y
a certains secteurs où c’est plus difficile de les mettre en poste, donc ce serait injuste. Quand
on parle des quarante pour cent on parle des quarante pour cent ensemble. » (Encadrant et
CIP Q, association 1, 4 années d’ancienneté)

Par ailleurs, les dirigeants de l’entreprise d’insertion 1 et de l’entreprise de travail temporaire et

d’insertion 2 évoquent la mise en place, en interne, de deux types d’accompagnements propices au
soutien des conseillers. Il s’agit respectivement du mentorat et du mécénat de compétences. Pour le
premier dirigeant, le mentorat14 du conseiller nouvellement recruté est indispensable afin de faire face
aux difficultés du métier (dirigeant J). Pour le second, le mécénat15 entre CIP et salariés de l’entreprise
à laquelle son ETTI est rattachée permet aux personnes en insertion d’accéder à une meilleure
connaissance du monde de l’entreprise. Selon ce même dirigeant, le mécénat de compétences peut
même aller au-delà, avec un apport de compétences réciproque et complémentaire entre CIP et acteurs
RH. Nous n’avons malheureusement pas pu confirmer l’apport de ces dispositifs avec les propos des
CIP des organisations en question (voir « limites de la recherche »).

Le dirigeant d’une entreprise d’insertion souligne l’importance de la solidarité au sein des équipes.
Celle-ci se manifeste au travers des échanges entre CIP, notamment autour de ce qui peut être vécu

14
Le mentorat est une forme d’accompagnement bénévole entre deux personnes, sans lien hiérarchique. La plus
expérimentée des deux est volontaire pour partager ses compétences et connaissances afin que l’autre puisse se développer
professionnellement.
15
Le Mécénat de Compétences consiste à mettre à disposition des collaborateurs sur leur temps de travail, pour réaliser
des actions d'intérêt général, en mobilisant ou non leurs compétences professionnelles.

97
comme des « échecs ». Il fait aussi référence aux ateliers de supervision animés par des psychologues
(dirigeant K, EI 2).
Si la plupart des conseillers confirment qu’il existe bien des ateliers similaires au sein de leur
organisation, comme les Analyses de pratiques professionnelles, certains disent préférer prendre du
recul sur les difficultés vécues, à l’occasion de discussions informelles, entre pairs. Ces temps
bénéfiques au soutien, entre conseillers, semblent toutefois parfois difficiles à dégager au sein de
l’organisme prescripteur 2 où, d’après le chargé de mission E, la charge administrative et les process
prendraient de plus en plus le pas sur ce type d’échange. Privés de ce soutien, les CIP avancent seuls
sur la construction des parcours. Selon cette personne cela impacterait leur moral. Ce chargé de
mission nous informe d’ailleurs qu’un CIP a refusé d’être mis en relation avec nous, confiant : « Je
suis trop stressé. Je n’y arriverai pas. Je ne serai pas assez positive pour avoir cet entretien. ».
Enfin, nous concluons ce chapitre sur l’impact d’une culture de soutien au sein de l’organisation, avec
le processus organisationnel décrit par une dirigeante. Celle - ci a libéré les conseillers en externalisant
les tâches administratives et gestionnaires. Le fait de séparer les missions régaliennes de
l’organisation, des missions secondaires, illustre à notre sens la volonté que l’organisation soit dédiée
à l’optimisation de l’accompagnement par les conseillers (dirigeante L, ETTI 1).

3.4.4 Echange de bonnes pratiques intra et inter organisation

Plusieurs témoignages révèlent l’importance d’une bonne communication entre organisations du

secteur de l’insertion, qu’il s’agisse de SIAE ou d’organismes prescripteurs. Pour l’encadrant, celle-
ci permet le partage de « bonnes pratiques ». Une conseillère confirme ces propos :

« Sur les accompagnements on a des comités techniques de suivi, où chaque représentant des
prescripteurs, du PLIE, de Mission Locale, de Pôle Emploi, etc. On invite tous les prescripteurs
à ces moments d’échange qui ont lieu deux fois dans le parcours, pour faire un état des lieux
de chaque salarié, où on en est, qu’est-ce qu’on a travaillé ? Et surviennent des solutions, des
fois, auxquelles on n’a pas pensé. C’est comme une analyse de pratiques16 mais en commun.
Souvent les solutions émergent du groupe. C’est pour ça que c’est super important d’avoir ces
moments d’échange. On se remet en question mais pas assez. On a tous une charge de travail
qui fait qu’on n’a pas ce temps. Pour ça il faut s’écarter de l’activité, prendre du recul. » (CIP
P, ACI 2, 12 années d’ancienneté)

16
APP

98
Le chargé de mission E nous explique combien diffuser des informations auprès des organisations
extérieures à la sienne est important pour lui car cela bénéficie à l’insertion de manière générale.
Toutefois selon cette personne ce genre d’échange n’est pas assez répandu.

L’échange de bonnes pratiques est par ailleurs institutionnalisé au sein de certaines organisations. La
dirigeante de l’ETTI 2 décrit les séminaires instaurés en interne. Des groupes de travail sont mis en
place afin que chacun puisse partager ses bonnes pratiques. Parmi les thématiques travaillées, elle
cite la Responsabilité sociétale des entreprises inclusives (RSEI). La démarche qualité est
coconstruite par les collaborateurs avant d’être diffusée. L’avantage secondaire est une meilleure
acceptation des règles et processus.

3.4.5 … Et créativité !

Face à la difficulté que représente l’insertion de personnes très éloignées de l’emploi, certaines
organisations semblent chercher à dépasser les paradoxes au travers de la créativité.

Création des « métiers de demain » et formation des personnes en insertion à ceux-ci afin
d’apporter une offre inédite aux entreprises et ainsi se démarquer en termes de RH. Le marketing de
l’offre d’insertion la rend plus attractive vis-à-vis des entreprises, notamment avec des « verbatims
nouveaux » : l’insertion devient « créateur d’emploi » (Responsable L, EI 2).

Création d’outils utiles à l’identification des compétences :

• Logiciel de matching des compétences. Pour le responsable de l’organisme prescripteur

l’approche compétences permet d’une part de lever certaines des représentations des
entreprises et d’autre part d’éviter que le conseiller oriente « à la narine ». (Responsable G,
organisme prescripteur 2).

• Questionnaire 180° : au sein de l’une des entreprises ayant servi de terrain d’enquête, les
responsables ont investi dans le développement d’un questionnaire 180°. Celui-ci permet aux
personnes accompagnées de prendre davantage conscience de leurs soft-skills et ainsi de
restaurer en partie leur estime de soi, qui fait souvent obstacle à l’avancée de leurs projets.

Création de labels :

99
Attribution d’un label, garant de l’engagement dans le secteur de l’insertion, aux entreprises
partenaires. Dans le cadre de leur politique RH ou RSE17 celles-ci participent à des informations
métiers, des simulations d’entretiens, des parrainages, intègrent des personnes en Période de mise en
situation en milieu professionnel (PMSMP)18, etc. (Responsable G, organisme prescripteur 2). Ce
type d’action contribue notamment à lever les freins liés aux représentations des entreprises vis-à-vis
des publics en insertion.

Lancement d’études visant à objectiver les résultats obtenus par les acteurs de l’insertion :

• Etude d’impact social au sein du chantier d’insertion 2.

• Etude comparative de la productivité des salariés au sein d’entreprises classiques vs entreprise
d’insertion (activité en centre de tri mécanique). En démontrant que les salariés en insertion
sont tout autant productifs voire davantage que des salariés ordinaires cette étude participe à
l’évolution des préjugés auxquels les CIP sont confrontés. (Dirigeant M, ETTI 2).

Projets culturels à destination des personnes en insertion. L’un des dirigeants avec lequel nous avons
échangé souhaite développer l’estime de soi de ses salariés au travers d’une offre culturelle : visites
de musées, conférences, etc.

Une liste à la Prévert qui illustre combien la créativité et l’innovation sont des leviers que les CIP
peuvent actionner afin de transcender les paradoxes.

3.4.6 Recrutement des conseillers

Le dirigeant de l’entreprise d’insertion 1 insiste sur la nécessité de recruter des « personnes très
solides » avec « un caractère très affirmé », enthousiastes, mais aussi aptes à résoudre des problèmes.
Pour lui, il faut que l’organisation ait clarifié ses attentes vis à vis du CIP avant de le recruter. A titre
d’exemple, au sein d’une entreprise d’insertion comme la sienne, le conseiller recruté devra certes
être « axé social », mais, surtout aussi, bien connaître le monde de l’entreprise (dirigeant J). Ces
propos illustrent pour nous une forme de soutien organisationnel : en optimisant les chances de

17
Responsabilité sociétale des entreprises : intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes.
18
Les PMSMP permettent de se confronter à des situations réelles pour découvrir un métier ou un secteur d’activité,
confirmer un projet professionnel ou initier une démarche de recrutement.

100
recruter les profils adaptés au poste, on évite potentiellement de mettre des personnes en difficulté :
non seulement la personne recrutée mais aussi l’ensemble de l’équipe. Pour la dirigeante de l’ETTI
1 chaque organisation dispose de son propre « cadre d’intervention » et doit recruter en conséquence.
A son sens, « le volet relations entreprises est oublié » alors que la mission essentielle des CIP est
d’insérer professionnellement. Il est inconcevable pour elle de recruter un conseiller ne justifiant pas
d’expérience en entreprise. Elle se questionne : « Comment peuvent-il alors accompagner des
personnes vers l’entreprise ? » (Dirigeante L, ETTI 1).

4 DISCUSSION : APPORTS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

Après avoir présentés les résultats de notre recherche, nous allons mettre en évidence les apports
générés par l’étude avant d’aborder aussi ses limites.

4.1 APPORTS DE LA RECHERCHE

Dans cette partie, nous présenterons dans un premier temps les apports théoriques puis dans un second
temps les apports managériaux.

4.1.1 Apports théoriques de la recherche

Nos résultats confirment l’existence des trois types de paradoxes mis en évidence par les chercheurs.
A l’instar de plusieurs études nous remarquons une amplification de ceux-ci en contexte de
changement.

Notre recherche souligne une prégnance du paradoxe de type identitaire lorsque les objectifs
quantitatifs sont vécus comme devenant prioritaires par rapport à la qualité de l’accompagnement.

Lynda Lavitry a mis en évidence une délimitation marquée entre conseillers adoptant une éthique de
placement et ceux conservant une éthique d’accompagnement. Cette rigidification des postures
observée au sein de Pôle Emploi n’apparaît pas de manière aussi marquée chez les conseillers des
organisations nous ayant servi de terrains d’enquête. Si la sélection accrue des publics employables
relevée par la chercheure ne semble pas pour l’instant d’actualité dans le secteur de l’insertion nous
avons toutefois remarqué que la posture des conseillers évolue lorsque la « pression » du chiffre par

101
leurs responsables s’accentue. La mise en concurrence des organisations semble aussi contribuer à ce
phénomène.

L’éthique de la cause est une posture particulière qui s’est dessinée au fil de nos entretiens. A notre
connaissance celle-ci n’avait pas encore été mise en évidence par la recherche. Pour nous, les
conseillers l’adoptent en réponse aux contraintes auxquels ils font face. « Faire pour » se distingue
de l’éthique de placement dans le sens où l’intention du conseiller n’est pas la même. Dans ce type
de posture éthique le conseiller est convaincu que son ingérence est bénéfique à la personne
accompagnée.
Alors que plusieurs recherches montraient une corrélation entre type de paradoxes et types de
stratégies adoptées, l’analyse de nos données semble davantage faire apparaître un lien entre soutien
organisationnel et type de stratégie adopté. En effet, dans les organisations au sein desquelles les
conseillers font part de la confiance accordée dans leur gestion des paradoxes, on remarque davantage
d’acceptation du paradoxe et de stratégie de type dépassement. Plus la marge de manœuvre des CIP
est importante et plus ils font preuve de créativité pour solutionner les situations complexes.
Au contraire, lorsque les paradoxes ne sont pas reconnus par l’organisation, les conseillers semblent
adopter prioritairement des pratiques relevant des réponses de type suppression, sélection et
transgression.
Enfin, à l’instar des travaux de François Daniellou, notre étude nous a permis de recueillir des indices
qui attestent que, lorsque la personne ne dispose pas du pouvoir d’agir, elle quitte la situation ou elle
modifie ses croyances et convictions (2017).

4.1.2 Apports opérationnels de la recherche

Nos préconisations visent d’une part à atténuer les paradoxes et d’autre part à les réguler. En effet les
paradoxes sont inhérents à l’activité et il faudra, le plus souvent, « faire avec ». Dans un premier
temps nous nous adresserons aux dirigeants et responsables des organisations du secteur de l’insertion
et dans un second temps aux pouvoirs publics.

Préconisation à l’attention des organisations

Pour élaborer nos préconisations managériales, nous nous sommes largement appuyés sur les analyses
de nos entretiens, et notamment sur les bonnes pratiques que nous en avons extraits. Nous espérons
en toute modestie que celles-ci puissent contribuer au choix de la bonne stratégie de gestion du
paradoxe par le management.

102
 Atténuer les paradoxes

L’origine des paradoxes est très variée et nous ne cherchons donc pas ici l’exhaustivité. Nous avons
ciblé les actions portant sur les paradoxes majeurs :

• Sensibilisation des acteurs des ressources humaines et des dirigeants d’entreprises :

Les conseillers font part de la contradiction entre la commande d’insertion et les stéréotypes associés
à leurs publics. De nombreuses actions sont menées afin de sensibiliser les professionnels aux
opportunités que représentent la formation et le recrutement d’une personne éloignée de l’emploi, en
particulier en ce qui concerne les métiers pénuriques. Il nous semble crucial d’amplifier ces actions.
Des outils déjà existants gagneraient à être davantage mobilisés et valorisés. A titre d’exemple, le
label Empl’itude19 qui développe les passerelles entre entreprises, acteurs institutionnels et
professionnels de l’emploi et de l’insertion.
Ces actions doivent être complétées par un travail de pédagogie sur le long terme auprès des étudiants,
notamment ceux des filières RH : transmission de connaissances relatives aux avantages de l’insertion
pour l’entreprise, visites de chantiers d’insertion, témoignages de personnes en insertion, etc. Au
cours du Master « Gestion des talents et des compétences » proposé par Aix-Marseille Université, les
étudiants pourraient découvrir les opportunités de l’insertion, à l’image de ce qui est déjà fait vis-à-
vis de l’inclusion du handicap.

• Implication des personnes en insertion dans l’élaboration des dispositifs :

Le manque de motivation des publics apparaît également comme l’un des freins majeurs de
l’insertion. Leur implication dans l’élaboration des différents dispositifs et programmes aurait pour
conséquence de les engager davantage.

• Recrutement et formation des conseillers :

Chaque organisation doit co-définir avec précision le profil idéal du CIP. On cherchera ensuite, au
cours de l’entretien de recrutement, la congruence entre les motivations et valeurs du candidat avec
celles définies par l’organisation. S’assurer que sa conception de l’accompagnement corresponde à
celle de la structure amoindrira le risque de paradoxes identitaires trop saillant. A titre d’exemple, si

19
https://www.label-emplitude.fr/default.aspx

103
des compétences « commerciales » sont requises pour le poste, le recruteur sera vigilant vis-à-vis des
profils sans compétence ni appétence à ce niveau.
Le plan de développement des compétences devra aussi systématiquement inclure les formations aux
outils bureautiques et au logiciel propre à l’organisation. En effet des changements s’opèrent en
permanence à ce niveau et mettent en difficulté certains conseillers pour qui la gestion de la base de
données représente un obstacle à la qualité de l’accompagnement.

Réguler les paradoxes

A l’instar du dirigeant précité, nous préconisons de lever les tabous sur les paradoxes du secteur de
l’insertion.

• Mise en place d’espaces de discussion (Detchessahar, 2011) :

L’intérêt des EDD est non seulement de permettre aux personnes de s’exprimer sur le travail et de
mettre en commun des représentations diverses de l’activité, mais aussi de formuler des propositions
et des recommandations d’amélioration afin que celles-ci soient mises en œuvre.
L’enjeu est de faire parler les salariés sur les situations réelles de travail et les contradictions
rencontrées. Les participants contribuent à la construction de règles assurant une cohérence entre les
prescriptions de l’organisation et les contraintes de la situation réelle de travail.
Nous préconisons une animation par les managers, chefs de projet ou acteurs des ressources
humaines. A l’issue des EDD, le rôle des managers sera essentiel dans la mise en œuvre des
recommandations pour laquelle la direction leur laissera la marge de manœuvre requise.
Il sera par ailleurs essentiel de s’assurer que chaque manager soit intimement convaincu de la portée
des EDD.
Dans le cas où ces EDD ne seraient pas animés par les managers, ceux-ci seront formés à
l’identification des paradoxes inhérents à l’activité et à la manière d’accompagner les collaborateurs
à leur gestion. Les paradoxes identitaires étant selon nous les plus délicats à identifier, une attention
particulière sera portée sur la formation à l’identification des valeurs des collaborateurs.

• Formation des collaborateurs à l’animation de groupes de co-développement :

104
Plusieurs CIP témoignent des bénéfices apportés par la participation à des groupes dont le processus
s’apparente aux groupes de co-développement. Ils apprécient d’une part de bénéficier de
l’intelligence collective pour résoudre des cas complexes et d’autre part que ces groupes soient
animés, non pas par un spécialiste, mais par les conseillers eux-mêmes.
Dans son manuel dédié aux Ressources Humaines, Jean-Marie Peretti (2019, p.655) décrit le co-
développement comme une technique développée par deux auteurs québécois, Champagne et Payette,
qui permet aux collaborateurs de réfléchir à des situations qui posent problèmes. Nous préconisons
donc le recours au co-développement afin que les CIP prennent du recul sur leurs postures et leur
manière de gérer les paradoxes. Les conseillers pourront ains présenter une problématique au groupe
et profiter de l’intelligence collective pour élaborer leurs pistes de résolution. L’intérêt des groupes
de co-développement est d’une part la reconnaissance des difficultés et le soutien entre pairs et d’autre
part le partage des bonnes pratiques. Afin d’améliorer leur perception et donc leur portée, les groupes
de co-développement seront animés par les conseillers eux-mêmes.
Ils seront menés entre CIP de la même organisation, et idéalement des groupes seront également
formés en inter-organisations. L’intérêt sera de diffuser les bonnes pratiques à l’ensemble des acteurs
du secteur de l’insertion et de promouvoir ainsi la coopétition entre structures d’insertion et
organismes prescripteurs.

Espaces de discussion et groupes de co-développement contribuent à l’amplification des méthodes

relevant du management participatif propice à une meilleure adhésion des collaborateurs. Nous
préconisons donc leur mise en œuvre prioritaire au sein des organismes prescripteurs dans lesquelles
s’opèrent actuellement des changements importants induisant un certain turn-over et des signes
d’épuisement professionnel.

• Maintien des espaces d’échanges informels :

Plusieurs acteurs décrivent les échanges informels entre collègues comme précieux dans leur manière
de prendre du recul sur l’activité. Ils doivent donc être maintenus dans les organisations. Les
managers et dirigeants gagneront à considérer ces échanges non pas de la perte de temps, mais comme
contribuant au développement professionnel des CIP.

Préconisations à l’attention des pouvoirs publics (et financeurs)

• Aller sur le terrain

105
Les financeurs n’hésitent pas à rencontrer les professionnels du secteur de l’insertion ainsi que les
publics visés. Il est primordial que ce genre d’immersion se généralise afin d’améliorer leur
connaissance de la réalité vécue par les conseillers. Ainsi ils prennent davantage conscience que
l’obtention de résultats à court terme n’est pas forcément gage d’insertion sur le long terme.

• Evaluer l’impact social des SIAE à l’échelle nationale

L’un des paradoxes majeurs perçu par les acteurs de l’insertion professionnelle est lié à la
prédominance d’indicateurs chiffrés pour évaluer leurs actions. Le rapport de la cour des comptes sur
« l’insertion des chômeurs par l’activité économique » (2019) souligne que, « compte tenu des
difficultés sociales particulières des publics concernés, le taux de retour à l’emploi ne peut pas
constituer le seul indicateur de performance de l’insertion par l’activité économique ». Ces
indicateurs impliquent une rationalisation des dispositifs avec de facto une incidence sur les pratiques
des conseillers. Ainsi, le rapport préconise une évaluation de l’impact social de l’insertion par
l’activité économique. Dans son mémoire sur l’évaluation d’impact sociale des structures de l’IAE,
Inès Ghazli définit l’impact social comme « l’ensemble des résultats plus importants et de plus long
terme attribuable à l’activité de l’organisation »20. Elle rappelle que l’impact social se distingue des
résultats de la structure qui correspondent aux effets immédiats des actions sur les personnes.
L’évaluation porte alors sur des thèmes tels que la montée en compétences, l’accès aux droits, la
confiance en l’avenir, la citoyenneté, etc. Valoriser ainsi l’impact social des actions devrait selon nous
conduire à un assouplissement de certains dispositifs afin de permettre aux conseillers d’adapter les
actions à la singularité des parcours.
En effet se focaliser sur l’atteinte d’objectifs chiffrés à court terme génère des effets délétères sur les
pratiques, sans toutefois garantir un résultat sur le long terme :

« On a tendance à calquer des parcours types avec une mise en emploi. Bien sûr on va
atteindre les chiffres, mais ceux-ci on va les retrouver (dans les files actives) dans un an. »
(Chargé de mission E, organisme prescripteur 2).

Si des expérimentations d’évaluation de l’impact social sont menées aucune étude n’avait encore été
lancée au niveau national, au moment de la publication du rapport. Il serait judicieux d’aller dans ce
sens en veillant toutefois à ce que ces études ne mènent pas à nouveau à vouloir tout quantifier.

20
https://www.cjdes.org/wp-content/uploads/sites/2/2020/01/M%C3%A9moire-In%C3%A8s-Ghazli.pdf

106
 • Focus sur la maîtrise de la langue française :

A l’instar du rapport de la cour des comptes (2019), je préconise qu’une attention particulière soit
portée sur la mise en formation des personnes en parcours d’insertion afin que celles-ci maîtrisent au
minimum la langue française, condition requise pour accéder à un emploi durable. Nous en sommes
d’autant plus convaincus que dans le cadre de nos missions en cabinet de recrutement, plusieurs de
nos candidats, disposant par ailleurs de toutes les compétences requises pour accéder à un poste de
droit commun, a vu sa candidature rejetée par notre client du fait d’un niveau de langue jugé
insuffisant.

• Clauses sociales dans la commande publique :

A défaut d’arriver à convaincre l’ensemble des professionnels, nous allons dans le sens du projet de
loi sur les finances 2021 (Sénat) qui prévoit l’accélération du déploiement des clauses sociales dans
la commande publique et les achats privés.

Enfin, au vu des facteurs de RPS relevés au sein des organismes prescripteurs 1 et 2 (faible autonomie,
injonctions paradoxales, confrontation à un public en souffrance, manque de soutien organisationnel,
etc.) et des manifestations de RPS (turn-over, épuisement professionnel, stress, etc.) nous préconisons
une évaluation des RPS puis la mise en place d’actions préventives. Ce travail ciblera dans un premier
temps les conseillers en insertion et consistera en l’identification des facteurs à l’origine de leurs
difficultés.

4.2 LIMITES DE LA RECHERCHE

Nous avons choisi d’enquêter sur différents terrains afin d’avoir une vision large du phénomène
étudié. Si cette approche nous a permis de distinguer des particularités d’une organisation à l’autre,
cela a toutefois restreint notre capacité à recouper les différentes représentations d’une même
situation de travail. A titre d’exemple nous avons recueilli le témoignage de la dirigeante d’une
ETTI décrivant les conseillers comment répondant aux urgences de l’activité, au dépend du suivi
régulier des personnes accompagnées, sans pouvoir le recouper avec les témoignages des conseillers
en question. Cibler un terrain de recherche aurait donc été à ce titre pertinent.

107
Par ailleurs, nous n’avons récolté que très peu de témoignages directs de conseillers adoptant des
pratiques caractéristiques de l’éthique de placement. Pour une prochaine étude, nous optimiserions
l’effet « boule de neige » en demandant à être mis en relation avec ces personnes. Nous regrettons
aussi de ne pas avoir pu recouper les témoignages relatifs au turn-over et cas d’épuisement
professionnel avec le bilan social des organisations en question.

Nous aurions éventuellement aussi gagné à mener des entretiens collectifs afin de confronter les
représentations des uns et des autres, en particulier celles des responsables et des conseillers.

Notre recherche qualitative peut être aussi un préliminaire à une recherche quantitative dans le cadre
du processus de triangulation ainsi que pour compléter nos premières conclusions.

Enfin, dans la perspective d’une nouvelle recherche, il serait pertinent d’accorder une attention
particulière au rôle du soutien organisationnel dans la gestion des paradoxes. En effet nous avons
commencé à investiguer ce sujet sans toutefois l’approfondir puisqu’il ne s’agissait pas du cœur de
notre recherche. Celle-ci semble toutefois faire apparaître une corrélation entre type de réponse
adoptée et soutien organisationnel. S’agissant davantage d’une perception de notre part, celle-ci
gagnerait à être étudiée.

108
5 CONCLUSION

Notre étude a mis en évidence l’existence d’une multitude de paradoxes, et ce bien au-delà de ce que
nous avions imaginé de prime abord et appris de la littérature.
La recherche, notamment au travers des entretiens, a permis d’identifier une insuffisante prise en
compte managériale de ces paradoxes. Et même, dans certains cas, un discours paradoxant de la part
des responsables.
Au terme de notre recherche nous montrons que lorsque l’organisation occulte les paradoxes, les
conseillers n’optent pas toujours pour les réponses les plus appropriées. Au contraire, lorsque les
responsables reconnaissent les paradoxes cela semble avoir une incidence sur le type de stratégie
préférentielle pour faire face : l’organisation leur donne les moyens de transcender le paradoxe.
De l’ambition politique louable actant que « nul n’est inemployable » découle toutefois l’une des
sources des paradoxes perçus par les CIP. Afin d’atteindre cet objectif, dans un environnement
complexe, les organisations gagneraient à renforcer le management des équipes ainsi qu’à mettre en
place des espaces de discussion et des séances de co-développement afin de « lever les tabous » et
co-construire les stratégies organisationnelles les plus adaptées.
Enfin nous nous questionnons sur la pertinence de la mise en place d’un questionnement systématique
et standardisé sur les paradoxes au sein des organisations. Celui-ci aurait pour intérêt d’extérioriser
la perception des paradoxes, de les confronter et d’élaborer collectivement les stratégies les plus
adéquates.

109
 LEXIQUE

ACI : Atelier et chantier d’insertion

APP : Analyse de pratique professionnelle

ARE : Aide à la recherche d’emploi

CIP : Conseiller en insertion professionnelle

CMA : Chambre des métiers et de l’artisanat

COJ : Conseil d’orientation des politiques de Jeunesse

DETLD : Demandeur d’emploi de très longue durée

DIRECCTE : Direction départementale de l’emploi, du travail et des solidarités

DREETS : Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités

EDD : Espace de discussion

EPIDE : Etablissement pour l’insertion dans l’emploi

ETTI : Entreprises de travail temporaire et d’insertion

IAE : Insertion par l’activité économique

IRES : Institut de recherche économique et social

LEST : Laboratoire d’économie et de sociologie du travail

NEET : Not in education, employment or training

PMSMP : Période de mise en situation en milieu professionnel

RPS : Risques psychosociaux

RSA : Revenu de solidarité active

RSE : Responsabilité sociétale des entreprises

SIAE : Structure de l’insertion par l’activité économique

110
 ANNEXES

Annexe 1 : Courrier de demande d’entretien

Annexe 2 : Convention de bénévolat pour une journée d’observation au sein d’un ACI

Annexe 3 : Retranscription (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 ans d’ancienneté)

Annexe 4 : Cadre juridique de l’IAE en 2019

Annexe 5 : Tableau de synthèse des motifs et types de sorties des dispositifs

Annexe 6 : Grille de synthèse des entretiens avec le tuteur

111
Annexe 1 : Courrier de demande d’entretien

112
Annexe 2 : Convention de bénévolat pour une journée d’observation au sein de l’ACI 2

113
114
Annexe 3 : Retranscription (CIP B, organisme prescripteur 1, 2 ans d’ancienneté)

Pouvez-vous me présenter en quelques mots votre parcours professionnel ?

J’ai début en faisant du marketing et le marketing ne me plaisait pas vraiment beaucoup, ça ne me
correspondait pas alors que j’ai donc continué en étant tapissier… Tapissier décorateur. Et j’en ai fait
vingt ans et au bout de vingt ans j’ai voulu faire une reconversion et donc j’ai passé le diplôme de
conseiller en insertion professionnel…

Et qu’est-ce qui vous a donné envie de vous tourner vers le secteur de l’insertion, qui semble
différent de votre ancien secteur ?
Pas si différent que ça on s’occupe de personnes, on les conseille, on leur donne un avis, on les
accompagne disons… Dans un choix, dans l’un c’est de décoration et dans l’autre c’est un choix de
profession par exemple. J’avais envie depuis longtemps d’accompagner des gens et j’avais envie de
relier ça au social et à l’insertion professionnel. Donc en faisant un bilan de compétences il est apparu
que ce métier-là pourrait correspondre à mes attentes.

Qu’est-ce qu’il y avait d’important dans le fait d’accompagner des personnes mais dans le
social ?
Ça donnait une valeur à ce que je faisais… Un sens…En tout cas j’avais l’impression d’aider des
personnes qui en avaient besoin.

Je comprends… Je vous avais coupé, vous en étiez à votre diplôme de CIP, c’était il y a combien
de temps ?
Deux ans à peu près. C’était une formation de huit mois avec des périodes de stage.

Et suite à ça ?
J’ai fait une recherche d’emploi et j’ai trouvé un emploi à [nom de l’organisme prescripteur] auprès
d’un public jeune. Ça fait un an et demi que j’y suis. J’avais envie de suivre des jeunes, véritablement.
Pendant un an, on les a, quotidiennement, avec des possibilités de faire des ateliers en groupe pour
leur montrer comment on fait un CV, comment on fait une lettre de motivation. Il y a aussi d’autres
thèmes qui sont abordés : du droit, du social, logement, etc. Donc ça me paraissait assez complet.
Plus des entretiens individuels. Bon on a aussi pour mission d’enlever les freins périphériques à
l’emploi. Si quelqu’un a besoin d’un logement, d’une assistante sociale ou d’un suivi psychologique,
on peut apporter ça. On a pas mal d’outils. Donc je trouvais ça intéressant de cette manière-là.

Vous me parlez au passé… Vous me dites : « Ça me paraissait intéressant », ça vous paraît

toujours intéressant ?
Alors depuis j’ai rencontré quelques difficultés je dirais. C’est-à-dire qu’on va être confrontés à un
résultat. Le résultat c’est d’avoir un certain nombre de sorties positives sur l’emploi… Environ trente
pour cent… Donc on a un pourcentage de jeunes que l’on va avoir dans nos cohortes. Et ce
pourcentage n’est pas facile à atteindre étant donné les conditions générales de l’emploi… Bon au
niveau aussi des personnes que l’on reçoit qui sont souvent en grandes difficultés. Tout ça est un peu
compliqué. Ce sont des subventions qui dominent tout ça donc on est sur un bilan comptable alors
que on a affaire à des humains.

Donc vous êtes confrontés au bilan comptable et, si je comprends bien, vous estimez le bilan
humain comme allant au-delà du bilan comptable ?
Oui…

Vous me parlez des subventions, des objectifs que vous devez atteindre… Qu’est-ce que vous
connaissez des types de financements pour votre dispositif ?

115
Le financement est généralement départemental, régional aussi je crois… On avait des financements
au niveau de l’Europe qui n’existent plus… Je me souviens de ça, mais je ne suis pas sûre que ce soit
très juste.

Est-ce que vous savez dans quelle mesure votre structure est dépendante de ces financements ?
Bien… C’est parce que la structure nous le dit, ils nous disent voilà on a un financement en fonction
de vos résultats, si les résultats sont moins bons on aura moins de financements, donc ça met en jeu
votre emploi.

Mais ça, qui vous le dit ?

Ce sont nos responsables qui nous le disent, si on n’a pas assez de résultats, on aura moins de
financements et donc moins de postes aussi.

Et vous, vous sentez comment par rapport à ça ?

Moi je trouve ça délicat parce qu’on nous met de toute façon une pression sur des résultats qui sont
difficilement atteignables. C’est pas facile. En fait la majorité des conseillers n’y arrivent pas.

Les objectifs sont difficilement atteignables du fait de votre diagnostic, un public avec des
difficultés particulières et l’état du marché de l’emploi… C’est ça ?
Il y a ça… Et puis c’est le temps que l’on accorde à chaque dossier. Le jeune il a un an à passer avec
nous. On a une certaine quantité de jeunes et on ne peut pas tout traiter. Donc ça, c’est compliqué, on
a beaucoup, beaucoup d’informations, beaucoup de choses à gérer, on n’a pas le temps de tout gérer.
Entre la saisie informatique, le conseil, connaitre toutes les fonctions de la formation, tout l’emploi,
en fait il y a beaucoup de choses à connaître… Et en fait il y a très très peu de temps.

J’entends donc qu’en plus des deux difficultés dont vous m’aviez parlé il y a aussi le temps
accordé à chaque jeune… Et en plus il y a cette lourdeur administrative… Vous avez combien
de jeunes à accompagner par année ?
Sur le papier on en a cinquante, mais dans la réalité ça peut aller plus loin, soixante, il y en a qui en
ont soixante-dix et en fonction aussi des absences de chacun il y en a qui en ont jusqu’à quatre-vingts,
quatre-vingt-dix, cent. C’est variable. Quatre-vingt-dix, cent c’est rare mais ça peu taller facilement
jusqu’à quatre-vingts. On fonctionne par binôme. Comme en fait je dirais que l’équipe n’est jamais
stable. Il y a toujours des gens qui partent car le métier n’est pas facile. Donc c’est toujours des gens
qui partent, des gens qui viennent, des gens qui sont en arrêt maladie et donc on se retrouve
surchargés, régulièrement.

Vous me dites le métier n’est pas facile… En plus de ce que vous m’avez déjà dit, qu’est ce qui
à votre sens est compliqué ?
Ce que je voulais dire pour compléter ce que l’on disait tout à l’heure sur le souci des chiffres… C’est
que, en fait, quand on fait un accompagnement des jeunes, il y a des jeunes qui sont au démarrage.
Ils vont pas savoir écrire un mot correct. Déjà quand on veut écrire un CV c’est difficile, quand on
veut rédiger une lettre de motivation c’est difficile… J’ai rencontré des jeunes qui avaient déjà
énormément mal à me fournir un numéro de sécurité sociale. Donc en fait on a des étapes comme ça
qui sont très très importantes mais qui sont jamais chiffrées. Donc en fait on aura fait tout un travail
avec eux mais c’est pas compté dans les chiffres. Ce travail peut être long et vraiment important pour
la personne mais pas considéré.

C’est intéressant… Donc, toutes ces étapes clefs, on ne les voit pas… On reviendra justement
plus tard sur ces choses qui peuvent vous heurter. Est-ce que vous pourriez me décrire une
journée type ?
Ce n’est pas évident de faire une journée type car on essaie chacun de trouver une organisation qui
soit à peu près type mais on a beaucoup de mal les uns et les autres. Dans la journée type on doit
116
recevoir les jeunes en entretien individuel, on doit faire nos ateliers, on doit faire notre saisie des
événements qui se sont passés dans la journée, on doit faire toute la saisie aussi des recommandations
qu’on fait pour des mises en formation, des mises à l’emploi. Il y a vraiment une grosse partie
administrative, et celle-là elle prend la moitié du temps.

La moitié du temps… Est-ce que depuis votre arrivée à [nom de l’organisme prescripteur] vous
avez vu une évolution du temps accordé à l’administratif ?
Pour en discuter avec les uns et les autres c’est à peu près ça que ça prend… On essaie de s’organiser
mais je vois que la plupart des conseillers font des choix. C’est-à-dire que soit il va vraiment bien
traiter l’administratif et il traitera moins certaines autres choses, soit il va s’occuper beaucoup plus
des jeunes et à ce moment-là il fera un peu moins d’administratif… Voilà il y a des choses qui se
font, chaque conseiller le fait à sa manière. Si on veut pas faire de choix on est mal en point je dirais…

Et vous, vous avez fait un choix ?

Moi j’ai pas fait de choix, je voulais pas faire de choix en fait… Bon je suis plutôt quelqu’un d’un
peu perfectionniste [sourire]… Donc j’aime bien faire tout ce qu’on me demande et bon pour en avoir
pas mal discuté c’est pas possible en fait. On a fait des calculs de timing, il faut recevoir les jeunes
deux fois par mois, il faut faire les ateliers en même temps, il faut faire tout l’administratif, et on n’y
arrive pas. Les conseillers, les collègues qui résistent m’ont dit, tu ne peux pas tout faire. Il faut laisser
tomber des choses, c’est comme ça.

Et quand vous laissez tomber des choses c’est quelles choses en priorité ?
Il y en a par exemple qui ne s’occupent pas du tout des jeunes qui n’ont pas l’air très intéressés, moi
j’ai tendance à aller les chercher. C’est vrai qu’il y a un contrat entre les jeunes et nous qui est qu’on
leur donne une allocation mensuelle qui est quand même de cinq cents euros et en contrepartie ils
doivent nous donner aussi quelque chose et ce quelque chose c’est faire leur CV, être présent, avoir
une certaine attitude. S’ils ne le font pas on a tout un processus pour les avertir qu’ils ont un mauvais
comportement et qu’ils vont être envoyés du dispositif. Et en fait il y en a qui ne font pas ça car ça
leur prend trop de temps. Certains ne le font pas, le jeune touche les cinq cents euros jusqu’au bout
même s’il ne fait rien. Il y en a d’autres qui vont faire moins d’ateliers, il y en a qui le feront moins.
Ça ce sont des possibilités de faire moins. Il y en a qui ne font pas l’administratif car ils pensent que
c’est moins intéressant. C’est vrai que cet administratif c’est un logiciel qui a été produit pour voir
les statistiques, mais ce n’est pas fait pour que les conseillers puissent suivre facilement leurs jeunes.
Donc on est souvent obligés de refaire des tableaux, des outils pour pouvoir suivre nos jeunes.

Quels sont les objectifs que l’on vous demande d’atteindre ?

Mon responsable me donne mon objectif de remise à l’emploi pour tant de jeunes à accompagner.

Comment vous savez que votre objectif est atteint ?

J’ai un chiffre à atteindre en termes de sortie positive, donc c’est facile de savoir si je l’ai atteint ou
pas.
Ça c’est pour mon responsable. Après pour mes objectifs à moi ça va être de faire en sorte que le
jeune prenne conscience de certaines choses, sa tenue vestimentaire, de savoir faire un CV, connaître
ses droits au logement, son image de soi… Et après c’est aussi tout ce qui est administratif. Savoir
s’ils font bien leurs déclarations, s’ils ont leur sécurité sociale. C’est déterminer ce qu’il va leur
manquer pour arriver à l’emploi. Si un jeune a réussi à faire son CV, même si ça a pris très longtemps,
et bien on est parfois très content.
On a régulièrement des rendez-vous avec notre responsable qui va nous demander où on en est de
nos sorties positives et si on n’en a pas suffisamment on explique quand même où en sont les
personnes.
On me dit : « Celui-là, il a pas fait grand-chose, mets le dehors… ». Je suis désolée, je suis assez
franche. Ben oui, du coup ça peut augmenter nos statistiques. Moi au niveau valeur du travail ça me
117
trouble un peu… Après c’est logique, s’il ne fait pas assez de démarches normalement on est censé,
voilà… Mais moi je me dis on les a un an, peut être que dans huit mois il va se passer un déclic et on
aura réussi quelque chose.
Ça vous est arrivé depuis votre arrivée de mettre dehors un jeune entre guillemet car il ne fait rien ?
Oui, oui, bien sûr.
Donc vous vous gardez les jeunes qui ne font pas grand-chose si vous sentez que derrière il peut y
avoir un déclic ?
Oui c’est ça. Mais il y en qui ne font rien. Dans ce cas-là, oui, on leur explique qu’ils n’ont rien fait
et qu’on va être obligés de les mettre dehors. C’est tout un processus. On les convoque une première
fois, on leur demande de faire certaines choses, s’ils le font, il reste, s’ils ne les font pas, on a quand
même une deuxième étape où on va leur redire, et à la troisième étape ça sera la sortie définitive.
Je voulais vous questionner sur votre conception d’un accompagnement bien fait.
Un accompagnement bien fait c’est d’être très à l’écoute, de savoir, d’arriver à comprendre ce que le
jeune peut faire ou a envie de faire et c’est pas toujours facile et ensuite c’est lui donner quelques
clefs pour pouvoir évoluer c’est-à-dire pour pouvoir se diriger vers le monde du travail, voilà donc
s’il y a beaucoup de clefs c’est bien, s’il y en a qu’un peu c’est bien aussi.
Donc un accompagnement bien fait c’est arriver à comprendre ce que le jeune a envie de faire et ce
qui paraît réaliste. Oui, ce qui paraît réaliste.

Réaliste par rapport à quoi ?

Réaliste par rapport au marché du travail, si le jeune n’a pas le comportement, s’il vet faire médecine
et qu’il est en quatrième, troisième… J’ai vu des jeunes qui veulent créer leur entreprise alors qu’ils
ne savent pas écrire un mot et n’arrivent pas à parler. On est normalement dans l’écoute du projet et
faire en sorte qu’il soit mené à bien donc quelqu’un qui me dit euh je veux créer une entreprise alors
que quand j’le vois j’me dis j’vois pas comment il va faire on va l’aider à progresser là-dessus. Pour
qu’il s’rende compte à un moment donné et que pour le construire il faut des étapes et que ben euh
les premières étapes ça va être ? et voilà que s’il est OK ben on ira là-dedans. La plupart du temps les
étapes ils les trouvent un peu dur et ils n’iront pas.

Est-ce qu’il y a des situations qui heurtent votre conscience professionnelle ?

Moi ce qui me heurte c’est de ne pas avoir assez de temps pour traiter les dossiers complètement.

Complètement, c’est quoi pour vous ?

Enfin, que je ne puisse pas faire tout ce qui est nécessaire de faire, mais autant au niveau administratif
que communication. Il y a pas mal d’aspects dans ce métier et on n’a pas le temps de les faire. Donc
on va nous envoyer des jeunes, des jeunes et à la limite c’est hors de nos moyens à certains moments.

Vous vous sentez comment par rapport à ce manque de temps ?

Moi j’me sens pas à l’aise du tout en fait, j’ai pas envie ni de supprimer ni la saisie des données parce
que j’trouve ça important, j’ai pas envie de supprimer le fait de justement faire en sorte que la
personne qui ne va pas fournir d’efforts du tout ne sorte pas du dispositif, j’ai pas envie de laisser
tomber ceux qui soit disant ne font pas grand-chose. En fait j’ai des choix à faire et ça ne me plaît
pas. Je n’ai pas envie de supprimer un de ces aspects.
Après du coup on doit tout faire très vite, on a aussi des allocations à donner aux jeunes, donc eux
doivent faire des déclarations, nous devons vérifier beaucoup de données pour savoir s’ils n’ont pas
oublié de nous déclarer qu’ils touchaient la CAF, ou le chômage, etc. Donc il y a un aspect contrôle
quoi est assez fatiguant et c’est nous en plus qui déclenchons l’allocation ou pas.

Vous me dites que c’est fatiguant… C’est quoi qui est fatiguant ?

118
Déjà ça prend pas mal de temps et après ça peut mettre en porte à faux par rapport aux jeunes.
Certaines personnes vont dire c’est pas moi qui choisit ça, c’est la direction, mais au bout du compte
c’est moi qui vais faire le choix.

Je comprends… Vous me dites que vous, vous avez fait le choix de continuer à tout faire malgré
le manque de temps… Comment vous y arrivez ?
Ecoutez on va faire à ce qui est le plus important, rapidement. On va prendre ce qui est le plus urgent.
On traite l’urgence de l’urgence comme disent mes collègues.

C’est quoi l’urgence de l’urgence ?

L’urgence de l’urgence c’est quelqu’un qui est à la rue. C’est la vraie urgence. Pour essayer de lui
trouver un abri quelque part, ce qui est difficile à faire. Après on a des dossiers logements à faire qui
sont embêtants et longs à faire. C’est ça la vraie urgence. C’est quand le jeune va mal. Quand le jeune
est à la rue, quand psychologiquement il va mal, on fait en sorte qu’il aille voir les psychologues,
c’est leur trouver une formation et être au bon moment des formations…

Qu’est-ce que vous avez pu mettre en place pour pouvoir continuer à accompagner des jeunes ?
Il y en a qui positionnent des jeunes sur des emplois que les jeunes ne veulent pas, à tout prix. Donc,
ils vont être en emploi par exemple si le jeune est en emploi un jour, le dernier jour de son cursus, il
est considéré comme sortie positive, alors que des jeunes qui ont fait six mois de travail pendant
l’année et qu’ils sont sans travail le jour de leur départ ça ne sera pas une sortie positive. Donc il peut
y avoir une stratégie de dire : « Le jeune je le laisse tranquille et au dernier moment je lui mets la
pression pour qu’il prenne n’importe quel travail ». Ça, ça n’est pas non plus dans mes valeurs.

Oui, vos valeurs il me semble que c’est d’aider les jeunes qui sont le plus dans le besoin. C’est
bien ça ?... Est-ce que justement, pour pouvoir accompagner un jeune dans le besoin, vous avez
été amené, vous, à mettre en place une stratégie ?
Pour l’instant, non parce que… En fait je suis plutôt en réflexion de ça : Comment faire pour pouvoir
traiter les dossiers. C’est pour ça que j’ai posé des questions aux collègues. Il y en a qui m’ont répondu
ce dont je vous parlais, et moi voilà je cherchais… J’essayais de trouver une stratégie pour que je sois
OK avec tout ça… Mais j’arrive pas trop à abandonner l’idée de bien faire. Mais le truc c’est
d’admettre qu’on peut pas tout faire… On n’est pas des sauveurs, on peut pas tout pour les jeunes, et
admettre que s’il n’y a pas le temps il y a forcément des choses qui vont s’éliminer mais après, quoi
choisir ?

Pour l’instant vous n’avez pas encore fait de choix et mis en place de choses pour contourner…

De manière plus large à quel moment depuis vos débuts il vous est arrivé de faire face à des
demandes qui vous semblent aller à l’encontre de l’insertion professionnelle ?

[silence]

Est-ce qu’il y a des demandes qui peuvent vous paraître incohérentes ?

Moi, ce qui me parait incohérent, c’est qu’on demande aux antennes de nous envoyer des dossiers
[nom du dispositif propre à cet organisme prescripteur]. Il faut avoir une certaine quantité pour que
les subventions tombent. Donc les dossiers sont normalement sélectionnés. Comme on en a besoin,
il y a beaucoup de dossiers qui passent, je trouve. Il y a des moments où il y a beaucoup de demande
et là on sélectionne, mais y a de l’attente, soit y a des moments où on demande des dossiers, des
dossiers, des dossiers… Et là, on voit arriver des jeunes qui sont tellement loin de l’emploi, qu’on dit
que c’est pas possible, en fait, de les amener à l’emploi et d’avoir une sortie positive en un an. C’est

119
pour ça qu’il a été demandé de suivre les jeunes plus longtemps. Fonction de leurs possibilités, projets
et compétences ce suivi sera de six mois, douze mois, ou dix huit mois…

Ça n’a pas déjà été mis en place ?

Alors ça a dû être mis en place il y a peu de temps… Parce que je ne vous ai pas tout dit… Je suis en
ce moment en arrêt maladie. Cette histoire ça m’a mis en burn out car j’ai voulu faire tout. Tout
avec… Conscience professionnelle. J’ai d’autres collègues qui sont aussi… Pour qui c’est difficile.
C’est dû aussi à la manière dont on est intégrés avec très peu de formations, un logiciel qui est pas du
tout intuitif… Et au bout de très peu de temps il faut être opérationnel alors qu’il y a énormément
d’information en fait.

[silence]

Il y a des groupes de jeunes qui ont eu trois conseillers différents… Parce que les conseillers sont
partis vers un autre travail, mais souvent on sait bien qu’ils sont partis car c’était difficile.

[silence]

Vous êtes accompagnée par rapport à ce burn-out ?

Oui, oui, bien sûr…

|silence]

Et puis c’est vrai qu’il y a des choix à faire qui sont pas toujours très évidents. Sur des personnes qui
ont justement des problèmes psychologiques et qui devraient être traités en psychologie avant
d’atterrir chez nous car ils ont des handicaps assez importants je trouve.

Parce que le suivi des personnes avec ce genre de troubles ne relève pas de votre dispositif…
Il y a toute une équipe autour avec des psychologues. On s’adresse à d’autres structures qui peuvent
apporter tout ce qui ne nous concerne pas. Après les jeunes choisissent. Ils peuvent y aller ou ne pas
y aller…

Dans ces cas particuliers comment vous vous adaptez ?

On essaie de l’inclure dans le processus d’accompagnement. On va saupoudrer le chemin des
différents besoins… Par exemple si c’est logement, si c’est psychologique… On va traiter les choses
les unes après les autres mais en essayant d’en faire aussi quelques-unes en même temps.

Parfois ça vous arrive d’aller plus loin que ce que l’on vous demande ?
Je me suis dit que j’allais peut-être trop loin dans le rappel des jeunes. J’ai une liste de jeunes et je les
appelle régulièrement pour savoir où ils en sont, ce qu’ils font. Les convier pour en débattre si je vois
que les choses avancent moins bien. Si je leur ai demandé de faire un CV, je les rappelle. Il y a
beaucoup de gens qui font différemment. Si les jeunes ne font pas ils les sortent… Mais en même
temps je pensais que c’était bien de les pousser un peu pour voir ce qu’il pouvait en sortir… Je pensais
que les jeunes avaient parfois besoin d’un petit coup de pouce… Mais ça demande beaucoup de
temps…

Au début j’en ai fait pas mal d’heures sup, mais à un moment donné j’ai dit qu’il fallait que ça s’arrête.
Et puis comme pas mal de personnes, j’ai commencé à y penser la nuit… En me disant : « Pour ce
jeune j’ai pas fait ça ! » … Ça peut devenir pressurisant…
[silence]
Et il y a autre chose c’est que les jeunes connaissent bien le mécanisme du dispositif et ils se passent
les infos pour y rester. Donc je pense que certains jeunes de ne pas y rester acceptent de faire des
120
formations et en se disant que s’ils n’acceptent pas ils vont sortir. Je fais des prescriptions qui me
disent que ça les intéresse mais qui n’y vont pas, qui reviennent en arrière par rapport à ce qu’ils
disent. Après on est obligés de faire des dossiers, des argumentations par rapport à ça et on voit bien
qu’on perd notre temps.

Est-ce que vous voyez autre chose qui pourrait vous paraître paradoxal ou incohérent comme
demande ?

[silence]

Je me demandais si vous recevez du soutien de la part de votre organisation dans votre

recherche d’adaptation ?
Alors, de la part des collègues, oui. C’est par les collègues que ça se passe le mieux. Après c’est une
histoire de responsable, ça dépend de celle qu’on a. Pour moi celle qu’on a, elle est surtout dans les
chiffres. De temps en temps on va lui demander quelque chose, pour avoir un avis, etc. Et elle dit :
« Allez voir vos collègues ! ». Voilà c’est pas trop la peine d’aller poser des questions là-bas. Donc
on fait référence quand on a vraiment un gros souci avec un jeune qui commence à être un peu violent,
verbalement ou physiquement…

Un peu violent c’est quoi ?

Il y en a qui ont envie de se battre, d’autres qui hurlent… Ce sont des jeunes qui sont en grande
souffrance… Il y a des moments où ça les fait partir en vrille… [rire du pendu]

[silence]

Existe-t-il dans votre organisation un espace d’écoute ou d’échange spécifique ?

Oui, il y a un espace psy, avec des psychologues. Où une personne évoque une situation et on réfléchit
tous ensemble. Qui est moyen apprécié… ça va dépendre de la personne qui va diriger cet espace.
Après il y a un autre espace qui est entre collègues. [Ton plus enjoué et débit de paroles qui
s’accélère]. Qui est pas mal apprécié. Où il y a une personne qui va s’occuper de la direction de la
réunion. Il y a celui qui s’occupe du temps, qui va expliquer comment va s’organiser la réunion, qui
est là pour faire le médiateur. Pour le coup il y a un peu plus de personnes qui discutent. C’est
intéressant car les collègues parlent pas mal. Chacun va donner son opinion, chacun après va poser
une question à la personne qui a soumis un problème, et après cette personne qui a soumis un
problème va débriefer en disant ça, ça m’a intéressé, ça, ça m’a intéressé… Donc c’est un moment
intéressant.

C’est un peu comme le co-développement ?

Oui, peut être… Après l’espace psychologue, on a un peu plus de mal, mais je crois que c’est la
personne qui anime.

On arrive au terme de l’échange. Y a-t-il un point que je n’ai pas abordé et qui est important
pour vous ?
Vu comme ça, je ne sais pas…

[Silence]

Il y a nos rapports avec la direction qui pour nous n’entend pas nos revendications. Il y a eu un
moment… Je ne sais pas si c’est intéressant… On a eu une grosse difficulté. Une demande du
personnel qui part, des jeunes, etc. Et donc la direction a fini par ressembler un peu toute l’équipe. Ils
sont venus avec le responsable des ressources humaines… Et ils ont reposé des questions. C’est vrai
que l’équipe n’a pas été soudée sur ce coup-là. Il y a deux ou trois personnes qui ont parlé en évoquant
121
les difficultés, et les autres se sont tus… Par peur des représailles je pense. Du coup la direction a
retourné ça contre les personnes qui avaient parlé en leur disant : « En fait c’est peut-être vous
qui avez un problème… Mais après je ne sais pas si ça a un rapport avec ce que vous vouliez me
demander.

Si, si c’est intéressant ! Ca a aussi rapport à la santé au travail… Vous me parlez de turn-over,
de burn-out… Et justement je vous ai posé une question de soutien de l’organisation, et ça peut
jouer en faveur ou pas du conseiller…
Pour moi le soutien c’est mes collègues. Après j’ai vu que mon responsable c’était pas la peine… On
compte sur nos collègues pour nous apprendre le métier, pour discuter, pour faire avancer les choses,
c’est plus comme ça…

Je vous remercie d’avoir accepté d’échanger avec moi.

122
Annexe 4 : Cadre juridique de l’IAE en 2019 (Makhzoum et Francès, 2020)

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