L6 DipBM- Assignment Briefs September 2021 Fr

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6 DIPLOMA pour en savoir
IN BUSINESS MANAGEMENT plus.
| ASSIGNMENT BRIEFS
Notes d'information sur les

missions
Diplôme de niveau 6 en gestion
d'entreprise de l'OTHM
Numéro de qualification : 603/2179/9 | Septembre 2021
©2021 WWW.OTHM.ORG.UK
1
OTHM LEVEL 6 DIPLOMA IN BUSINESS MANAGEMENT | ASSIGNMENT BRIEFS
TABLE DES MATIÈRES
CONSEILS D'ÉVALUATION POUR LA NOTATION CRITÉRIÉE............................................3

LEADERSHIP ET GESTION DU PERSONNEL.......................................................................5
PROJET DE RECHERCHE EN ENTREPRISE........................................................................8
GESTION DES OPÉRATIONS ..............................................................................................11
LA PRISE DE DÉCISION FINANCIÈRE ................................................................................14
PRATIQUES COMMERCIALES DURABLES ........................................................................21
GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ..............................................27
2
Guide d'évaluation pour la notation critériée.

Les critères de notation de l'évaluation caractérisent le niveau de complexité et d'exigence attendu des étudiants à chaque niveau de qualification.
Veuillez noter qu'il s'agit de descripteurs génériques qui s'appliquent principalement, mais pas exclusivement, aux travaux académiques écrits.
Tout autre critère d'évaluation spécifique à l'unité, tel que le nombre de mots, doit être clairement indiqué dans le cahier des charges de chaque travail.
Résultat. Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7

Passez Réponses détaillées à Réponse détaillée à Réponse très complète Excellents liens entre Le travail démontre un
toutes les parties des toutes les parties et indépendante à les idées, les théories engagement dans un
questions ou des pertinentes des l'exercice, appliquant le et les pratiques débat académique qui
tâches. questions ou des tâches, matériel pertinent bien pertinentes. présente des preuves
avec preuve d'une au-delà de l'apport du évidentes d'une
Clairement structuré et compréhension claire module, démontrant Les preuves de compréhension
ciblé, démontrant une des problèmes. une étude l'apprentissage réfléchie des sujets
cohérence globale et indépendante. indépendant et la étudiés.
une compréhension Bien structuré, avec capacité à s'engager de
approfondie du des lectures Excellente manière critique et Il existe une synthèse
contenu de l'unité et indépendantes pour compréhension et analytique dans un claire des questions
des exigences étayer l'argumentation. application des théories large éventail de théoriques et de la
d'évaluation. théorie ressources pratique.
Preuve évidente de , des concepts et des contextuelles
Preuve de l'utilisation l'utilisation d'un modèles pertinents. pertinentes. Une analyse critique
d'un matériel de source éventail de documents Structure logique très contextu des modèles théoriques
indépendante, bien provenant de sources claire. el. et/ou des
appliqué dans tous les indépendantes, bien applications pratiques
contextes. appliqués dans tous Démonstration a
les contextes. Très peu d'erreurs de d'idées permis de faire preuve
Très peu de fautes de référencement, de original d'originalité.
grammaire, le cas grammaire ou de es étayées par une
échéant. Très peu d'erreurs de syntaxe le argumentation globale Très peu d'erreurs de
référencement, de cas échéant. bien référencement, de
grammaire ou de structurée. grammaire ou de
syntaxe. syntaxe
appropriée. Très peu d'erreurs de comme
référencement, de appropriée.
grammaire ou de
syntaxe
comme
appropriée.
Échec Peu de tentatives pour Peu de tentatives pour Peu de tentatives pour Peu de tentatives pour Bien que certaines des
s'engager dans le s'engager dans le dossier s'engager dans le dossier des'engager dans le dossier de caractéristiques de la
dossier de la mission. de la mission. la mission. la mission. réussite aient été
démontrées, le travail
Les résultats de Les résultats de Les résultats de Les résultats de n'aborde pas chacun
l'apprentissage ne sont l'apprentissage ne sont l'apprentissage ne sont pas l'apprentissage ne sont pas des résultats de la
pas entièrement atteints. pas entièrement atteints. entièrement atteints. entièrement atteints. tâche d'évaluation
spécifiée.
Démonstration Démonstration Démonstration inadéquate de Démonstration
inadéquate de la inadéquate de la la connaissance ou de la inadéquate de la Le travail peut être un
connaissance ou de la connaissance ou de la compréhension des concepts, connaissance ou de la compte-rendu trop Le
compréhension des compréhension des théories ou pratiques clés. compréhension des travail peut être un
concepts, théories ou concepts, théories ou concepts, théories ou compte-rendu trop
pratiques clés. pratiques clés. pratiques clés. descriptif avec une
interprétation minimale,
et il y a très peu de
preuves d'analyse, de
synthèse ou
d'évaluation.
Aucun contre-argument
ou cadre de référence
alternatif
so
nt
généré
o
u pris en compte.
LE LEADERSHIP ET LA GESTION DU PERSONNEL

Titre de l'unité Leadership et gestion du personnel
Numéro de référence de l'unité H/616/2734
Niveau de l'unité Niveau 6
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
Structure de notation des unités Passez
Orientations pour l'évaluation Pour obtenir cette unité, les apprenants doivent atteindre
les résultats d'apprentissage et satisfaire aux normes
spécifiées par tous les critères d'évaluation de l'unité.
LO LO Description AC AC Description
1 Comprendre les 1.1 Évaluer les compétences et les attributs
théories du leadership nécessaires au leadership.
et de la gestion des 1.2 Évaluer les différences entre le leadership et la
personnes. gestion.
1.3 Comparer et opposer les styles de leadership
pour différents postes de direction.
2 Être capable d'évaluer les 2.1 Évaluer les moyens de motiver le personnel pour
moyens d'améliorer la atteindre les objectifs de l'organisation.
motivation et les 2.2 Évaluer le lien entre les théories de la motivation et
performances en appliquant la récompense.
des compétences en matière 2.3 Évaluer l'efficacité des systèmes de rémunération
de leadership. dans différents types d'organisations.
2.4 Évaluer les méthodes utilisées par les employeurs
pour contrôler l'engagement et les performances des
employés.
3 Être capable de planifier et 3.1 Analyser les facteurs impliqués dans la planification
de réaliser l'évaluation des du suivi et de l'évaluation des performances
performances et du professionnelles.
développement du travail 3.2 Planifier et réaliser l'évaluation des besoins de
individuel. développement des individus.
3.3 Évaluer le succès du processus d'évaluation.
4 Être capable d'analyser la 4.1 Évaluer les avantages du travail en équipe pour une
dynamique d'équipe et son organisation.
importance dans la 4.2 Analyser les moyens par lesquels les managers
réalisation des objectifs de peuvent résoudre
l'organisation. les conflits au sein d'une équipe pour atteindre les
objectifs de l'organisation.
4.3 Examiner l'efficacité de la dynamique de l'équipe
pour atteindre les objectifs fixés.
5
Scénario
Vous êtes un blogueur professionnel travaillant pour le magazine Leadership and

Management. Vous avez été chargé de rédiger plusieurs articles de blog.
Tâche 1 de 4 Blog Post 1 (ACs 1.1, 1.2 & 1.3)
Instructions
Votre premier article de blog doit s'intituler "Leadership" et contenir les éléments suivants :
• En se référant à deux ou plusieurs chefs d'entreprise (anciens ou actuels), examiner
les connaissances, les compétences et les attributs (KSA) d'un chef d'entreprise, en
les classant entre la gestion et le leadership.
• Fournissez trois exemples réels de différents types de styles de leadership qui ont
été utilisés dans différentes situations (avec ou sans succès) et réfléchissez à la
question de savoir si un style de leadership différent aurait été plus approprié.
Livraison et soumission
• 1x article de blog (750 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des
annexes.
Tâche 2 de 4 Article de blog 2 (ACs 2.1, 2.2, 2.3 &
2.4) Instructions
Votre prochain article de blog devrait s'intituler "Motivation" et contenir les éléments suivants :
• Décrivez les systèmes de récompense en place dans deux organisations de votre
choix et comparez-les aux théories de la motivation de Maslow, McClelland et
Vroom.
• Expliquez comment ces deux organisations mesurent l'engagement et la motivation
et réfléchissez à l'efficacité des systèmes de récompense.
• Suggère des moyens de motiver le personnel.
• 1x article de blog (750 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des
annexes.
Tâche 3 sur 4 Article de blog 3 (ACs 4.1, 4.2 & 4.3)
Instructions
Votre prochain article de blog devrait s'intituler "Travail d'équipe". En vous référant à un ou
plusieurs de vos
expérience du travail en équipe et référence à la théorie :
• Examiner les avantages du travail en équipe
• Expliquer ce que le travail en équipe signifiait pour vous et les autres membres de l'équipe
• Évaluer l'efficacité de l'équipe
• 1x article de blog (1000 mots) excluant les diagrammes, les références et les annexes.
Tâche 4 sur 4 Blog post 4 (ACs 3.1, 3.2 & 3.3)
Instructions
En vous référant à une organisation de votre choix (soit en utilisant votre propre expérience de
l'organisation, soit en utilisant votre propre expérience de l'organisation, soit en utilisant votre propre
expérience de l'organisation).
l'expérience d'une personne que vous connaissez) :
• Décrire le processus d'évaluation des performances de l'organisation
• Évaluer son utilité et son succès
6
• Examiner les facteurs impliqués dans la planification d'un système de gestion des
performances et proposer un nouveau processus d'évaluation (y compris des
formulaires).
7
• 1x article de blog (1000 mots) excluant les diagrammes, les références et les annexes.
Référencement :
• Vous devez utiliser et citer un éventail de sources académiques et fiables.
• Une liste de références complète de style Harvard doit être incluse à la fin du travail.
8
PROJET DE RECHERCHE EN ENTREPRISE
Titre de l'unité Projet d'entreprise

Numéro de référence de l'unité K/616/2735
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
1 Être capable de proposer un 1.1 Évaluer les facteurs qui contribuent au processus de
projet de recherche dans un sélection des projets de recherche.
contexte d'affaires et de 1.2 Formuler et enregistrer les grandes lignes et les
gestion. spécifications d'un éventuel projet de recherche.
1.3 Élaborer des questions de recherche ou des
hypothèses avec
raison d'être.
1.4 Clarifier les ressources de manière efficace pour la
question ou l'hypothèse de recherche.
1.5 Fixer un calendrier SMART pour l'achèvement de la
recherche.
2 Être capable de préparer un 2.1 Évaluer de manière critique la littérature relative au
plan de recherche et de sujet choisi.
procéder à une analyse le contexte de la recherche.
documentaire. 2.2 Évaluer les méthodologies de recherche et justifier
le choix d'une méthodologie de recherche.
2.3 Évaluer les méthodes de collecte de données et
justifier les méthodes choisies.
2.4 Produire une proposition de recherche.
3 Être capable de mener une 3.1 Effectuer la recherche proposée conformément au
recherche conformément au cahier des charges.
cahier des charges choisi. 3.2 Recueillir et présenter les données pertinentes
conformément au cahier des charges de la
recherche.
3.3 Interpréter et analyser les résultats par rapport au
cahier des charges de la recherche.
4 Être capable d'évaluer la 4.1 Utiliser des techniques d'évaluation de la recherche
recherche et de présenter les appropriées pour justifier la validité de la recherche.
résultats et les conclusions. 4.2 Formuler des recommandations, en justifiant les
domaines devant faire l'objet d'un examen plus
approfondi.
4.3 Présenter les résultats de la recherche à un public
en utilisant les médias appropriés.
9
Scénario
Il n'y a pas de scénario pour ce travail. Au lieu de cela, vous devez mener un projet de
recherche indépendant sur un domaine qui vous intéresse dans le contexte de l'entreprise.
Vous pouvez choisir n'importe quel sujet lié à l'entreprise (par exemple, la finance, les
ressources humaines, la gestion de projet, la responsabilité sociale des entreprises, etc.)
Veuillez vous assurer auprès de votre tuteur que votre choix est approprié.
Tâche 1 de 2 Proposition et plan de projet de

recherche (CA 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3 &
2.4)
Instructions
Dans cette tâche, vous devrez produire une spécification de projet de recherche dans laquelle
vous.. :
1. Identifier le but et les objectifs de votre recherche
2. Identifier les facteurs qui contribuent au processus de sélection des projets de recherche
3. Passer en revue les principales publications sur le sujet
4. Expliquer et justifier vos méthodes de recherche
5. Fournir un diagramme de Gantt indiquant le calendrier de réalisation de votre proposition
de recherche.
• Un document de proposition de recherche complété avec un plan de projet de
recherche (1000 mots) excluant les diagrammes, les références et les annexes.
Tâche 2 Rapport de recherche (ACs 1.3, 3.1, 3.2, 5.1, 5.2 & 5.3)
Instructions
Dans cette tâche, vous devrez produire un rapport de recherche qui.. :
1. Effectuez vos recherches et enregistrez les données en conséquence
2. Présenter, interpréter et analyser les données.
3. Tirer des conclusions appropriées
4. Formuler des recommandations et justifier les domaines devant faire l'objet d'un examen
plus approfondi
• Un rapport de recherche (2500 mots) excluant les diagrammes, les références et les
annexes.
Il est recommandé de structurer votre rapport comme suit :

o Résumé
o Table des matières
o Chapitre 1 : Contexte / Raison d'être
o Chapitre 2 : Analyse documentaire
o Chapitre 3 : But et objectifs de la recherche
o Chapitre 3 : Méthodologie
o Chapitre 4 : Constatations
o Chapitre 5 : Discussion et conclusion
o Chapitre 6 : Recommandations
o Références
o Annexes
Veuillez noter que même si vous avez déjà rédigé une analyse documentaire, des objectifs
et une méthodologie dans votre proposition de recherche, vous souhaiterez peut-être
revoir/étendre ces sections pour votre travail final.
10
Référencement :
11
• Une liste de références complète de style Harvard doit être incluse à la fin du travail (
).
12
GESTION DES OPÉRATIONS

Titre de l'unité Gestion des opérations
Numéro de référence de l'unité M/616/2736
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
1 Comprendre la nature et 1.1 Expliquer pourquoi la gestion des opérations est
l'importance de la gestion des importante pour les organisations.
opérations. 1.2 Analyser les fonctions opérationnelles d'une
organisation sélectionnée.
1.3 Évaluer le processus de gestion des opérations
d'une organisation sélectionnée à l'aide de modèles
pertinents.
2 Pouvoir évaluer le lien entre 2.1 Évaluer l'importance des "trois E" pour les
la gestion des opérations et organisations.
la planification stratégique. 2.2 Évaluer l'impact de la tension entre la minimisation
des coûts et la maximisation de la qualité.
2.3 Évaluer l'importance des cinq objectifs de
performance qui sous-tendent la gestion des
opérations pour
l'organisation.
3 Être capable d'évaluer 3.1 Évaluer comment la programmation linéaire ajoute
comment organiser un de la valeur à un processus de production donné.
processus de production 3.2 Évaluer l'analyse du chemin critique et la
typique. planification du réseau.
3.3 Analyser la nécessité d'une planification
opérationnelle et
dans un processus de production donné.
4 Être capable d'appliquer les 4.1 Produire un ensemble de résultats opérationnels
techniques pertinentes à la clairement définis pour une organisation
production d'un plan sélectionnée.
opérationnel pour une 4.2 Produire un plan de réseau indiquant le chemin
organisation. critique résultant.
4.3 Évaluer comment les techniques de gestion de la
qualité sont
appliquée pour améliorer les opérations dans une
organisation sélectionnée.
13
Scénario
Vous avez été présélectionné pour participer à une nouvelle émission de télévision dans laquelle
des candidats sont mis en concurrence pour gagner les faveurs d'un certain John Smith.
John Smith est un homme d'affaires milliardaire qui exerce ses activités dans des domaines
aussi variés que la banque, la gestion immobilière et la vente au détail.
À la fin de l'émission, un seul candidat se verra offrir un emploi dans l'une des nouvelles
entreprises.
Tâche 1 de 3 Présentation - 1 (ACs 1.1, 2.1, 2.2, 2.3 & 4.4)
Instructions
Tous les candidats ont été invités à préparer une présentation expliquant le lien entre
Planification stratégique et gestion des
opérations. En particulier, vous devez
1. Expliquer comment la gestion des opérations s'inscrit dans la gestion stratégique et
pourquoi la gestion des opérations est si importante.
2. Considérer la valeur des trois E pour une organisation
3. Évaluer l'impact de la tension entre la minimisation des coûts et la maximisation de la
qualité en fournissant des exemples.
4. Évaluer comment les techniques de gestion de la qualité sont appliquées pour
améliorer les opérations dans les organisations.
5. Évaluer l'importance des cinq objectifs de performance de la gestion des opérations
• 1x présentation Power-point (500 mots) à l'exclusion des diagrammes, des
références et des annexes.
Tâche 2 de 3 Présentation - 2 (ACs 1.2, 1.3, 4.1 & 4.2)
Instructions
Vous êtes arrivé en finale et on vous a proposé un poste aux côtés de John Smith et de
l'équipe de direction.
On vous a demandé de préparer une présentation dans laquelle vous.. :
1. Choisir une organisation et analyser ses fonctions opérationnelles
2. Évaluer le processus de gestion des opérations et proposer soit d'acheter l'entreprise
existante pour l'améliorer, soit de la lancer en tant que nouveau concurrent.
3. En conclusion, vous devez proposer de nouveaux résultats opérationnels et produire
un plan de réseau indiquant le(s) chemin(s) critique(s).
• 1x présentation Power-point (500 mots) à l'exclusion des diagrammes, des
références et des annexes
Tâche 3 sur 3 Réflexions (CC 3.1, 3.2 et
3.3) Instructions
Un magazine professionnel populaire vous a demandé de rédiger un article sur ce qui a bien
fonctionné et sur ce qui aurait pu être mieux fait en ce qui concerne les résultats
opérationnels que vous avez proposés et le plan de réseau et le(s) chemin(s) critique(s) que
vous avez proposés.
L'article doit souligner la nécessité de la planification opérationnelle et la manière dont elle apporte
une valeur ajoutée.
• 1x 2500 mots d'article de réflexion excluant les diagrammes, les références et les annexes.
14
Référencement :
15
LA PRISE DE DÉCISION FINANCIÈRE
Titre de l'unité Prise de décision financière

Numéro de référence de l'unité T/616/2737
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
les acquis de l'apprentissage et satisfaire aux normes
1 Comprendre le rôle de 1.1 Analyser les facteurs qui guident et orientent la prise
l'information financière et de décision dans les entreprises.
de l'analyse financière dans 1.2 Évaluer l'importance des facteurs financiers dans la
l'évaluation des risques et prise de décision des entreprises.
la prise de décision des 1.3 Évaluer les caractéristiques du risque d'entreprise
entreprises. qui ont un impact sur les décisions financières et
commerciales.
2 Comprendre comment les 2.1 Comparer les approches de la comptabilité et de
états financiers et leur l'information financière fondées sur la comptabilité
structure aident les d'exercice et sur les flux de trésorerie, ainsi que
entreprises à prendre des l'approche de la comptabilité d'exercice et des flux
décisions. de trésorerie.
les implications de chacune d'entre elles pour la
prise de décision au sein de l'entreprise.
2.2 Évaluer la structure et le contenu des comptes
finaux et leur utilisation pour la prise de décision des
entreprises.
2.3 Interpréter les informations financières contenues
dans les bilans,
les comptes de résultat ainsi que les états des
sources et des utilisations des fonds.
2.4 Différencier les décisions financières relatives aux
dépenses en capital de celles relatives aux
dépenses en recettes.
3 Être en mesure de procéder 3.1 Évaluer les différentes sources de financement à
à une évaluation efficace des court et à long terme pour les entreprises.
dépenses d'investissement à 3.2 Examiner de manière critique les facteurs clés qui
l'aide d'une série de influencent le choix de la source de financement.
techniques. 3.3 Évaluer les différentes techniques utilisées pour
évaluer le capital et prendre des décisions à son
sujet.
dépenses.
3.4 Expliquer les avantages et les inconvénients
possibles du financement hors bilan.
4 Pouvoir évaluer l'impact des 4.1 Analyser de manière critique la gouvernance
différentes structures de d'entreprise, le droit
propriété sur les et les environnements réglementaires des
différentes structures de propriété des entreprises.
16
performances financières. 4.2 Comparer et opposer les intérêts des parties

prenantes des propriétaires et des gestionnaires
dans la prise de décision.
4.3 Évaluer l'importance de la rentabilité du capital
investi (ROCE), du bénéfice par action (EPS) et
d'autres mesures de performance globale pour les
entreprises à long terme.
La durabilité à long terme des entreprises.
4.4 Faire la différence entre l'éthique des affaires, la
gouvernance
17
et l'éthique comptable en tant que contrôle de la

responsabilité des entreprises.
Scénario
Après avoir obtenu votre diplôme, vous avez travaillé comme banquier d'affaires et, après
une longue et brillante carrière, vous avez pris votre retraite.
Grâce à votre formation, vous avez obtenu un poste de chroniqueur économique dans un
journal et on vous a demandé d'écrire plusieurs articles de fond.
Tâche 1 de 3 Article (ACs 1.1, 1.2, 1.3, 2.1 & 3.2)
Instructions
Rédigez un article dans lequel vous devez
1. Examiner les facteurs (financiers et non financiers) qui déterminent la prise de
décision dans les entreprises,
2. évaluer les risques commerciaux ayant un impact sur les décisions financières et
commerciales
3. Expliquer l e s différences entre les approches de comptabilité d'exercice et de flux
de trésorerie dans l'information financière, et l'impact qu'elles peuvent avoir sur la
prise de décision des entreprises.
4. Étudier les techniques de gestion des flux de trésorerie
• 1x article (1500 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des annexes
Tâche 2 sur 3 Article (ACs 2.2, 2.3, 2.4, 3.1, 3.3, 3.4 & 4.3)
Instructions
Rédigez un exemple illustré en utilisant Poundland (les données sont jointes ci-dessous). Vous
devez :
1. En utilisant les données fournies concernant Poundland comme exemple, décrivez
les sections du compte de résultat et du bilan.
2. Interpréter les états financiers de Poundland
3. Évaluer la valeur du BPA, du RCI et d'autres indicateurs globaux pour la durabilité de
Poundland.
4. Décrire les méthodes utilisées par Poundland pour décider d'investir ou de faire des
dépenses en capital.
5. Donner des exemples de types de dépenses d'investissement et de dépenses de
recettes qui pourraient être engagées par Poundland.
6. Sur la base des données relatives à Poundland, estimez ses sources de financement
à long terme et de fonds de roulement.
7. En examinant le bilan, pesez le pour et le contre du financement hors bilan.
• 1x article et données Poundland annotées (1500 mots) excluant les diagrammes, les
références et les annexes
Tâche 3 de 3 Carte mentale (CA 4.1, 4.2 et 4.4)
Instructions
1. Dessinez une carte mentale des principales parties prenantes, annotez-la pour
identifier les intérêts divergents entre les propriétaires, les gestionnaires et les
actionnaires.
2. Différencier la gouvernance, l'éthique comptable, l'environnement juridique et
réglementaire entre les organisations cotées au FTSE et les sociétés privées non
18
cotées.
19
• 1x article et carte heuristique annotée (500 mots) excluant les diagrammes, les
références et les annexes.
Référencement :
20
Poundland Group plc

Ordinaiy 1p
Vente : 354.4Dp | Achat : 356.J 0p | Baisse (0 1%)
FT8E 25D : Augmentation de 1*4,22 (0,71 %)
PDF créé à 09:26 le 13/g8/2D15. Tous les prix et données sont retardés d'au moins 15 jours.
EN BREF
Ouvert : 354,9Igt Haut de l'année : 421.0tgt

La clôture de l'enquête. Année basse : Z91.2fgt
Changements précoces : Rendement du 0.B4%
Commerce élevé : 3!i6.4Igt dividende : EIN¥L75 rrtillion
Capitalisation boursière :
Commerce Ior Actions émises : Zf/0,00 rrgllion
Volume : Monnaie : GBX
GRAPHIQUE PRÉVISIONS DES

COURTIERS
Aujourd'hui
Taux de 1 an à 09.26 13/GB/2D15
OBp
400
Il y a 3 mois
@75
Achat fort (2 sur 7)
@ Buy (1 de 7)
@2b Neutre (2 sur 7)
Vendre (1 de
300 Vente forte (1 de 7)
Aug Fév Il ne s'agit pas d'une recommandation, mais de l'opinion

No 2D15
n consensuelle d'un panier de courtiers. S'il y a moins de 5
2014 courtiers, il se peut que le consensus ne soit pas valable.
HL peut nat c oncur et ne prend aucun
DONNÉES responsabilit
FONDAMENTALES é.
Fin de l'année : 29/03/2015 N/03/2014

Rev enue : 1 116,9fi 997.80
Bénéfice avant impôts : 36.15 2t4B
EPS : 11.36 (1.8@
Ratio P/E. 28.4D 73.1D
PEG : ma
Croissance du BPA : 161.OB
Dividende total : 4.5D ma
Rendement des dividendes : 1.20 ma
Couverture Div idend : 3.02 ma
Les valeurs sont exprimées dans la monnaie locale du titre : livre sterling
L a v a l e u r d e s i n v e s t i s s e m e n t s p r é c é d e n t s n ' e s t p a s u nei n d i c a t i o n d e l a p erf o r m a n c e future. Il n'est pas possible d'attacher

le support d'origine au support investi. Tous les chiffres sont des valeurs et ne sont pas arrivés. Cette information n'est pas utile. Si vous n'êtes pas sûr de
l'utilité d'un placement irrv es tment, consultez le site web du Conseil.
Les prix de l'II sont retardés d'au moins 15 minutes. Prix 31aac fournis par NetBuilder. Cbarts fournis par htera'zie Oata. Broker brecasf and 'Reeem trades' pro vided by
MoneyAtvl . Ne- s et tJndarr<ntal data pro vided by Ogf d Look.
21
FJNANCIALS
Les valeurs sont exprimées dans la monnaie locale du titre. Livre sterling
...
Les recettes. 1,116.95 997.80 r¥'a
Pro£ñ (Perte) : 37.20 27.7£I ma ma
d'exploitation
Intérêts nets (1.05} (6.22)" r¥'a
Bénéfice avant 36.15 21.48 ri/a nfa
impôt :
ProN après impôts des activités de 28.40 \ 3.86
contiixiirig : Dler:oréñiued Ones "
Bénéfice après impôt de l'opération de déconfinement r¥a rga
P 28.4g ma rVa nfa
e "fo ;"'*"
28.40 13.86 ma r¥'a
Intérêts minoritaires /' cE "" rVa nfa
Total des dividendes versés : (c) 4.50
Ext d ) pour l'exercice (r) ARN nfa
11.36p -\N- A2P r¥'a

B0uted" : 11.34p -1.B2p ma
Ad¿sted : 13.58p 5.20p r¥'a
Dividende par action : 4.50p ma ri/a nfa ma
Les prix sont indiqués dans la devise de la cigogne :

Livre sterling
c. fbt ¢fisslose4 sous IFRS

d.Total des actifs axés
22
FINANCES
" 41"61*
183.71 rga tda
nla rda
r¥a
0 Ida tda tda tda
1.11 1.07 rga tda
231.25 Z26.39 tda tda tda
113.31 89.56 tda

15.93 rga tda
26.62 tda tda
rga
11.55 1 rga rga
167.41 14D.67 rga rga
Autres actifsx iVa tda tda tda
Total Asseo 39B.6b 3€7.06 rga tda
rt/a rga rga

148.49 13D.27 f¥'a tda
148.49 130.27 tda
Actifs nets actuels (cj iva (c) rga rga tda
2.00 3D.00
1.59 0 rga tda
19.91 20.17 tda tda
23.50 5D.31 r¥'a r¥'a
Autres Li@i€liez r¥'a rlJa rga
Total des 171.99 1BD.59 rga rga
passifs Actif Z26.67 186.48 tda
net&
.. . .... ..
rga rga
Shae Capital :
shae Prerriizn Account : r¥'a rga rga tda
Autres réserves (250.19) (264.49} tda tda
Retaned Eamčig 474.31 25.92 rga tda
Shaeholders Funds Z26.67 186.48 tda tda
Littératures minoritaires / ima rga r¥'a
Autres Émilie. Total Egišty : Z26.67 1B6.48 rga rga rga
c. ¥bt'fisclased undez IFRS

d.TW Actifs immobilisés
Fmdr0aI d& prošded by E¥gBaI

Look.
23
RÉSUMÉ DE L'ACTIVITÉ I NF OR MATIO N GÉNÉRA L E D E S C O M M E R C I A L I S A T I O

NS
Poundland Group plc est un détaillant de marchandises EPIC : PLND

générales à prix unique. L'activité de Poundland se ISIN. GB00BJ34VB96
concentre sur l'offre d'une gamme de produits de marque et Capitalisation Dt8&7!i ngllion
de marques propres. Elle propose des produits dans du M arhet : 2!f0.00 rrgllion
environ 17 catégories, telles que l'alimentation et les Actions en Détaillants
boissons, la santé et la beauté. Santé et beauté. La maison circulation : généraux
et le jardin, les bébés et les enfants, les loisirs et les Se'tor London Stock E xchmge
divertissements, entre autres. Il opère sous la marque Exchange : Sterling pence
Poundland au Royaume-Uni et sous la marque Dealz en Monnaie : FTSE Z!f0, FTSE 35& FTSE All Share
Irlande. Ses magasins proposent environ 3 000 unités de Indicateurs :
stockage (UGS), dont près de 1 000 troisième génération.
Les produits de marque de la corne d'abondance, tels que PERSONNEL CLÉ
Cadbury, Mars, Heinz, Nestlé et C ogat, entre autres. Nestlé
et C oIgat-., entre autres. Elle propose une cinquantaine de Jaties McC arthy
Chef exécutif Ollie er, directeur
produits de marque propre, dont les produits de papier Silk
Soft, la coiYectionery Sweet Heaven, Kitchen Corner, Nicholas Hateley
Beautiful Gaid*n et Toolbox, entre autres. Elle exploite un Directeur financier, directeur
réseau d'environ 500 magasins au Royaume-Uni et en
Inder Jhtilf
Irlande, dont environ 495 magasins Poundland, environ 31 Conseiller général, secrétaire général
magasins Dealz en République d'Irlande et environ 2
magasins D*aD sur l'île de Han et dans les Orcades. comme Gray
Directeur informatique, directeur exécutif
COORDONNÉES
Mak Powell
Directeur des ressources humaines
Adresse Poundland Group Holdings Limited Wellmans
Road WILLENHALL WV13 2QT Craig Baies
Royaume-Uni Directeur de la propriété
Royaume
Tim McDonndl
Téléphone : +0
Retail 0 p erat ions Directeur
Site web : Mtp.l/www. poundland co.uk/
Andy Monk
DATES IMPORTANTES Directeur de la chaîne d'approvisionnement
Vents d' avenir
Les dates de publication sont fournies par L¥gital Look.
24
PRATIQUES COMMERCIALES DURABLES

Titre de l'unité Pratiques commerciales durables
Numéro de référence de l'unité A/616/2738
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
1 Comprendre le programme 1.1 Évaluer l'agenda mondial du développement
mondial de développement durable et ses liens avec les pratiques nationales.
durable. 1.2 Analyser les forces de changement dans
l'environnement commercial durable.
1.3 Évaluer l'impact des questions actuelles de
développement durable sur les entreprises.
2 Comprendre le concept 2.1 Déterminer le champ d'application de l'organisation
d'organisation commerciale de l'entreprise durable.
durable. 2.2 Évaluer l'impact sur la structure et les objectifs de
l'entreprise pour devenir une entreprise durable
l'organisation.
3 Être en mesure d'examiner 3.1 Analyser le concept du triple bilan et
la planification stratégique examiner la manière dont elle est mise en œuvre
durable des entreprises. dans les entreprises.
3.2 Déterminer les changements nécessaires au sein
des organisations commerciales pour répondre à un
programme de développement durable.
3.3 Examiner le processus de planification stratégique
durable des entreprises.
25
Scénario
Primark Étude de cas
Cette étude de cas est tirée de http://businesscasestudies.co.uk/primark/beyond-corporate-

social-responsibility
Introduction
Primark est une filiale du groupe ABF (Associated British Foods). La société a été lancée en
1969 en Irlande sous le nom de Penny's. En 2000, elle comptait plus de 100 magasins en
Grande-Bretagne et en Irlande. En 2012, Primark comptait 238 succursales au Royaume-
Uni, en Irlande et en Europe. Primark s'est distinguée en offrant un rapport qualité-prix
imbattable sans jamais perdre son côté innovant et axé sur la mode.
Comme beaucoup d'entreprises de vente au détail de produits de mode, Primark ne fabrique
pas elle-même ses produits. Son expertise consiste à comprendre ses clients et à travailler
avec ses fournisseurs pour produire des biens conformes aux spécifications de Primark.
L'entreprise distribue ensuite les bons produits aux bons endroits et aux bons prix. Sa
rentabilité dépend du volume des ventes. Le rapport qualité-prix de Primark repose sur des
coûts peu élevés. Ceux-ci sont obtenus en partie grâce à des économies d'échelle et à une
distribution efficace.
Les produits de Primark proviennent principalement de fournisseurs d'Europe et d'Asie. Ses

principaux pays d'approvisionnement sont la Chine, l'Inde, le Bangladesh et la Turquie. Le
fait de confier la fabrication des vêtements à ces pays crée des emplois. Ces emplois sont
souvent mieux rémunérés que les autres types de travail proposés, ce qui améliore le
niveau de vie général.
Primark a lancé un programme d'activités qui soutient sa position en matière de

responsabilité sociale d'entreprise (RSE) et garantit que ses activités commerciales
respectent les valeurs et les normes éthiques de l'entreprise. Ce programme d'activités
s'appuie sur le code de conduite de Primark, qui garantit que tous les travailleurs qui
fabriquent ses produits sont traités décemment, reçoivent un salaire équitable et travaillent
dans de bonnes conditions. Pour de plus amples informations, veuillez consulter le site
www.primark- ethicaltrade.co.uk.
Cette étude de cas porte sur la participation de Primark au projet HER (Health Enables
Returns), qui vise à sensibiliser et à éduquer les travailleuses des pays fournisseurs en
matière de soins de santé.
Qu'est-ce que la RSE ?
Les entreprises doivent reconnaître les facteurs de leur environnement et y répondre, par
exemple l'évolution de la main-d'œuvre disponible ou l'impact de l'entreprise sur les
communautés locales. La responsabilité sociale des entreprises représente la responsabilité
qu'une entreprise a envers toutes ses parties prenantes, et pas seulement envers les
propriétaires ou les actionnaires, de répondre à leurs besoins de manière équitable.
Les parties prenantes internes comprennent les actionnaires et les employés. Les
actionnaires veulent un retour sur leur capital et cela dépend de la réalisation de bénéfices.
Pour ce faire, il faut ajouter de la valeur. Les salariés veulent la sécurité de l'emploi, de bons
salaires et de bonnes conditions de travail, ainsi que la satisfaction professionnelle. Les
parties prenantes externes comprennent les clients, les fournisseurs, les organisations non
gouvernementales, les travailleurs et l e s communautés locales où les produits sont
fabriqués. Toutes ces parties ont des besoins différents.
Une organisation doit donc être en mesure de répondre et de démontrer sa responsabilité

de différentes manières. Il peut s'agir d'activités aussi diverses que l'encouragement des
26
employés à participer bénévolement à des projets communautaires, le parrainage et le

soutien d'œuvres caritatives, ou la contribution en temps et en argent à l'amélioration de
l'impact environnemental.
27
Pourquoi Primark adopte la RSE
En tant qu'entreprise internationale disposant d'une chaîne d'approvisionnement mondiale et

d'une base de vente au détail croissante, Primark estime que les entreprises ont la
responsabilité d'agir et de commercer de manière éthique et que, ce faisant, elles peuvent
être une force pour le bien. Son activité contribue directement à l'emploi de plus de 700 000
travailleurs sur trois continents. Le respect de leurs droits est essentiel à la poursuite de sa
croissance.
Primark ne possède pas les entreprises ou les usines qui fabriquent ses produits, mais elle a
la responsabilité, vis-à-vis des travailleurs de ces usines, de ses clients et de ses
actionnaires, de veiller à ce que ses produits soient fabriqués dans de bonnes conditions de
travail. Le projet HER au Bangladesh est un exemple de la manière dont Primark cherche
activement à apporter des changements positifs dans la vie des travailleurs de ses
fournisseurs.
Au Bangladesh, plus de 50 % de la main-d'œuvre du secteur manufacturier est composée

de femmes. Les emplois offerts aux femmes dans les usines de confection leur permettent
d'acquérir une plus grande indépendance et contribuent à réduire la pauvreté. Cependant,
ces femmes sont souvent peu éduquées et peu alphabétisées, car elles abandonnent l'école
très tôt pour aider leur famille.
Ils n'ont pas non plus les connaissances de base en matière de santé, d'hygiène et de
nutrition et ne comprennent pas le fonctionnement du corps d'une femme. Le manque
d'hygiène est souvent à l'origine d'infections persistantes et douloureuses. L'accouchement
est particulièrement dangereux et les complications post-accouchement sont fréquentes.
Les symptômes des maladies sexuellement transmissibles (y compris le VIH) et les moyens
de prévention de la transmission sont peu connus. Les femmes sont beaucoup plus
nombreuses que les hommes à souffrir de malnutrition et beaucoup d'entre elles souffrent
d'anémie. Ces problèmes, souvent associés à un manque d'accès à des conseils médicaux
qualifiés, rendent la main-d'œuvre féminine particulièrement vulnérable.
Le projet HER utilise l'éducation comme outil clé pour lutter contre tous ces problèmes
interdépendants. Le programme vise non seulement à améliorer la santé des travailleuses
par la formation et l'éducation, mais aussi à leur donner les outils qui les aideront à prendre
en charge leur vie personnelle et professionnelle. Ces avantages se répercutent à leur tour
sur leurs familles et contribuent à améliorer des communautés entières.
Faire de la RSE une réalité
Le projet HER est une initiative lancée par BSR (Business for Social Responsibility), une
organisation non gouvernementale qui travaille avec plus de 250 entreprises dans le
domaine de l'environnement, des droits sociaux et des droits de l'homme. À ce jour, le projet
HER a aidé plus de 50 000 femmes dans différents pays. Pour ce faire, il collabore avec des
entreprises telles que Primark, les fournisseurs de Primark et les prestataires de soins de
santé locaux.
Le projet HER est simple mais étonnamment puissant :

▪ Un petit nombre d'employées d'une usine (environ 10 %) est sélectionné pour
devenir des formatrices en éducation à la santé, appelées "éducatrices de groupes
de pairs".
▪ Le prestataire de services de santé local forme les éducatrices du groupe de pairs,
qui sont ensuite chargées de former les autres femmes présentes sur le lieu de
travail, de transmettre le message et d'aider à diffuser ce qu'elles ont appris.
Le processus met l'accent sur l'entraide et l'encouragement. Les formatrices sont efficaces
parce qu'elles comprennent parfaitement la culture locale. Elles ne sont pas considérées
28
comme des étrangers imposant des idées étranges. Au contraire, les formatrices
comprennent pourquoi les femmes peuvent être réticentes à demander de l'aide sur des
questions qui peuvent être délicates. Elles peuvent renforcer leur confiance en soi ainsi que
leurs connaissances pratiques.
29
Le projet HER aide également d'autres personnes qui ne sont pas directement impliquées
dans le projet. En dehors des ateliers, l'apprentissage informel se poursuit. Les femmes
nouent des relations de soutien et se parlent en dehors du travail. Ce phénomène est
renforcé par l'aide apportée par le projet à la mise en place de cliniques d'usine et à la
création de liens vitaux avec les hôpitaux locaux.
Selina Kamal est inspectrice de la qualité en usine et éducatrice pour HERproject. Grâce à
sa propre formation, elle est désormais plus consciente de l'importance de la propreté pour
elle-même et ses enfants. Ils boivent tous de l'eau purifiée et mangent plus de légumes. Elle
a déjà aidé une amie, Shilpi, qui est institutrice.
La valeur du projet HER
L'amélioration de la santé des travailleuses au Bangladesh et l'aide à l'autonomisation et à

l'éducation de la main-d'œuvre féminine constituent un objectif éthique important en soi. Les
bénéfices pour les communautés sont également visibles. Au fil du temps, des initiatives de
ce type peuvent soutenir des questions essentielles telles que la réduction de la mortalité
infantile.
Les usines du Bangladesh qui participent aux projets HER ont obtenu de bons résultats
grâce à l'argent investi par Primark dans le programme. Ces résultats ont été obtenus grâce
à des améliorations de la productivité, à une plus grande stabilité de la main-d'œuvre, à une
diminution de l'absentéisme et de la rotation de la main-d'œuvre, à une amélioration de la
qualité et à une réduction des coûts d'entretien ménager. À titre d'exemple, le directeur
général d'une usine au Bangladesh a constaté que l'absentéisme dans l'usine avait chuté de
55 % au cours des six premiers mois du projet HER. Le taux de rotation des ouvrières est
passé de plus de 50 % à environ 12 %.
Mme Kaniz Fatema est directrice générale d'une usine de taille moyenne à Dhaka, au
Bangladesh. Lorsque le projet HER a été présenté à son usine il y a un an, elle n'était pas
convaincue, considérant qu'il s'agissait d'un "projet comme les autres". Cependant, un an
plus tard, son point de vue a changé. La santé des femmes figure désormais parmi ses
priorités. Une main-d'œuvre en meilleure santé porte littéralement ses fruits.
L'absentéisme et la rotation du personnel ont diminué de 50 %, ce qui est surprenant. La

productivité est en hausse et même la communication interne avec le personnel est plus
efficace. Mme Kaniz Fatema emploie désormais une femme médecin et a mis en place un
programme visant à fournir des serviettes hygiéniques à ses employées, contribuant ainsi à
ancrer une nouvelle culture au sein de l'usine et permettant à l'éducation à la santé dans
l'usine de se poursuivre après la fin du projet.
D'autres avantages sont plus difficiles à mesurer, mais ils sont de plus en plus reconnus par
les directeurs d'usine. Le fait d'amener les femmes à communiquer efficacement sur les
questions de santé renforce la confiance. Cela se traduit par une meilleure communication
avec les superviseurs et les directeurs. Il en résulte un meilleur travail d'équipe et la
motivation d'accepter plus de responsabilités et de rôles de leadership dans la communauté.
Cela démontre les principes de la théorie de l'effet Hawthorne sur la motivation. Le

théoricien Elton Mayo a constaté que les ouvriers d'usine qui effectuaient de longues heures
de travail routinier étaient motivés par quelqu'un qui s'intéressait à eux et à leur travail. En
sentant qu'ils étaient importants en tant qu'individus, ils ressentaient un nouveau lien avec
leur travail. La productivité s'en est trouvée améliorée. De la même manière, en se
concentrant sur les travailleuses et leurs problèmes de santé, le projet HER permet
également d'améliorer la motivation. Voir la vidéo du projet HER sur http://www.primark-
ethicaltrading.co.uk/ourwork/c/womens_health
30
Conclusion
Les pays industrialisés bénéficient des coûts de main-d'œuvre moins élevés dans des pays
tels que le Bangladesh et l'Inde.
Toutefois, de plus en plus de consommateurs s'interrogent sur l'éthique et la durabilité de
ces produits. Des compromis entre les besoins des parties prenantes sont inévitables. La
RSE n'est pas gratuite. Elle implique un véritable engagement en termes de ressources, de
temps de gestion et d'énergie. D'un autre côté, comme l'ont montré des études du projet
HER dans d'autres pays, chaque dollar investi dans l a santé des employées peut rapporter
plus de trois dollars en bénéfices pour l'entreprise. En o u t r e , l e s améliorations du bien-
être humain sont incomparables.
Malgré les critiques formulées à l'encontre de la mondialisation, les entreprises et le

commerce peuvent être une force positive. Cela est de plus en plus reconnu dans la
manière dont les consommateurs attribuent des valeurs aux marques. Primark fait des
progrès en assumant des responsabilités plus larges et en concevant des projets pertinents
qui fonctionnent sur le terrain. Elle y est parvenue avec l'aide d'ONG et d'organisations telles
que BSR. Son approche du projet HER n'est pas uniquement axée sur les avantages
commerciaux, mais vise à améliorer la vie des travailleurs de ses fournisseurs.
À ce jour, 4 500 femmes travaillant dans les usines de Primark ont été formées dans le
cadre du projet HER au Bangladesh. Les résultats du projet ont été si bénéfiques qu'il a été
étendu aux fournisseurs de Primark en Chine et en Inde. L'engagement continu de Primark
auprès des travailleuses du Bangladesh et d'autres pays fournisseurs contribuera à lui
fournir un modèle d'entreprise durable et éthique.
Tâche 1 de 2 Présentation (ACs 1.1, 1.2 & 1.3)
Scénario
Vous travaillez pour Bargainum, un concurrent de Primark. Après avoir lu l'étude de cas ci-dessus,
votre responsable vous a demandé d'étudier la possibilité de faire quelque chose de similaire ou
de mieux.
Instructions
Préparer une présentation pour informer le directeur de l'importance de la durabilité :
1. Étudier l'agenda mondial actuel en matière de développement durable et les
questions qui s'y rapportent (commerce équitable, pauvreté, environnement, etc.) en
donnant des exemples.
2. Examiner l'impact des questions d'actualité sur les entreprises (par exemple, l'effet
sur les consommateurs, l'effet sur la rentabilité, etc.)
3. Analyser les raisons pour lesquelles une organisation britannique adopte des
pratiques durables (par exemple, reconnaissance de la marque, législation, etc.)
• 1x présentation Power-point et résumé (1500 mots) sans les diagrammes, les
références et les annexes
Rapport de la tâche 2 sur 2 (ACs 2.1, 2.2, 3.1, 3.2 &
3.3) Scénario
Votre présentation a été convaincante et le directeur des opérations vous a demandé de
rédiger un bref rapport pour obtenir plus de détails et établir un argumentaire.
Instructions
En référence à l'étude de cas et à d'autres organisations,
1. Déterminer ce que signifie être une entreprise durable
31
2. Expliquer les changements (stratégiques et opérationnels) nécessaires pour devenir

une organisation commerciale durable.
32
3. Expliquer le principe du triple bilan et la manière dont il peut être mis en œuvre, en
utilisant des exemples tels que Primark et d'autres organisations.
4. Fournir un organigramme et passer en revue le processus de planification
stratégique durable (par exemple, définir une vision durable, évaluer la situation
actuelle, créer un plan financier, etc.)
• 1x Rapport (2000 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des annexes
Référencement :
33
LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Titre de l'unité Gestion stratégique des ressources humaines
Numéro de référence de l'unité F/616/2739
Assesseur
Date d'émission
Date de remise
1 Comprendre le rôle et 1.1 Illustrer les concepts et modèles clés régissant la
l'importance de la gestion gestion stratégique des ressources humaines.
des ressources humaines 1.2 Évaluer le rôle et l'importance de la gestion
pour atteindre l'efficacité stratégique des ressources humaines dans les
organisationnelle. organisations.
1.3 Analyser les cadres de la gestion stratégique des
ressources humaines.
2 Comprendre la formulation 2.1 Analyser le processus stratégique des ressources
et la mise en œuvre des humaines.
stratégies en matière de 2.2 Évaluer les approches de la gestion stratégique des
ressources humaines. ressources humaines.
2.3 Analyser le développement et la mise en œuvre des
stratégies de ressources humaines.
3 Être capable d'analyser de 3.1 Évaluer les stratégies de ressources humaines
manière critique l'utilisation et appropriées pour
l'application d'une série de une organisation.
stratégies de ressources 3.2 Évaluer les stratégies en matière de ressources
humaines conçues pour humaines et leur application dans une organisation.
améliorer la qualité de vie des
citoyens.
les performances des
employés et de l'organisation.
4 Être capable d'évaluer de 4.1 Examiner la littérature et les perspectives actuelles
manière critique les en matière de gestion stratégique des ressources
différentes perspectives clés humaines.
dans le domaine de la gestion 4.2 Évaluer les questions contemporaines affectant la
stratégique des ressources gestion stratégique des ressources humaines.
humaines.
Gestion des ressources.
34
Scénario
Cette affaire étude étude est est de

http://businesscasestudies.co.uk/coca-cola-great- britain/creating-an-effective-
organisational-structure/introduction.html
1. Introduction
La société Coca-Cola est véritablement mondiale et son principal produit est reconnu et
consommé dans le monde entier. La société s'organise et se structure de manière à refléter
ce fait. Dans le même temps, la société cherche à répondre avec sensibilité aux besoins
particuliers des marchés régionaux et sa structure doit également refléter ce fait.
Cette étude de cas illustre la manière dont l'entreprise a mis en place une structure
organisationnelle à la fois solide et suffisamment souple pour répondre à ces exigences
particulières.
2. Une stratégie globale et locale
The Coca-Cola Company est la plus grande entreprise de boissons au monde et le principal
producteur et distributeur de boissons non alcoolisées. La société commercialise quatre des
cinq plus grandes marques de boissons non alcoolisées au monde : Coca-Cola, Diet Coke,
Fanta et Sprite.
Le succès de The Coca-Cola Company s'articule autour de cinq facteurs principaux :
a. Une marque unique et reconnue - Coca-Cola est l'une des marques les plus
reconnues dans le monde.
b. Qualité - offrir constamment aux consommateurs des produits de la plus haute qualité
c. Marketing - mise en œuvre de programmes de marketing créatifs et innovants dans le
monde entier
d. Disponibilité mondiale - Les produits Coca-Cola sont mis en bouteille et distribués dans le
monde entier.
e. Innovation permanente - proposer continuellement aux consommateurs de nouvelles offres
de produits, par exemple
Coca-Cola light (1982), Coca-Cola Vanille (2002).
L'illustration montre la répartition mondiale des ventes de produits Coca-Cola par quantité en
2003. Bien que Coca-Cola soit un produit mondial à l'attrait universel, la société opère en
réalité dans des environnements locaux partout dans le monde, chaque pays ayant des
besoins et des exigences qui lui sont propres.
Ainsi, bien que Coca-Cola soit probablement le seul produit au monde qui soit
universellement pertinent aux quatre coins de la planète, la société estime qu'il est de sa
responsabilité de veiller à ce que chaque canette ou bouteille de Coca-Cola vendue et
appréciée permette d'établir des liens individuels avec le consommateur. Cela ne peut se
faire qu'au niveau local.
35
Le défi auquel la société Coca-Cola doit faire face aujourd'hui est donc de continuer à
construire une structure organisationnelle qui permettra de mettre en œuvre une stratégie
mondiale et locale.
36
3. La relation entre la stratégie et la structure
La stratégie d'une organisation est son plan pour l'ensemble de l'entreprise, qui définit la
manière dont l'organisation utilisera ses principales ressources. La structure d'une
organisation est la manière dont les éléments de l'organisation s'emboîtent en interne. Elle
couvre également les liens avec les organisations externes telles que les partenaires.
Pour que l'organisation puisse réaliser ses projets, la stratégie et la structure doivent être
parfaitement imbriquées. L'objectif de The Coca-Cola Company est "d'être le premier
fournisseur mondial de solutions de boissons de marque, d'assurer une croissance
constante et rentable, et d'avoir des produits et des processus de la plus haute qualité". Pour
atteindre cet objectif, la société a établi six priorités stratégiques et les a intégrées dans tous
les aspects de son activité :
a. Accélérer la croissance des boissons gazeuses, sous l'impulsion de Coca-Cola
b. Élargir la gamme de produits, le cas échéant, par exemple l'eau en bouteille, le thé,
le café, les jus de fruits, les boissons énergisantes.
c. Accroître la rentabilité et la capacité du système en collaboration avec les embouteilleurs
d. Servir de manière créative les clients (par exemple les détaillants) pour développer leurs
activités
e. Investir intelligemment dans la croissance du marché
f. Favoriser l'efficacité et la rentabilité en utilisant la technologie et la production à
grande échelle pour contrôler les coûts, ce qui permet à notre personnel d'obtenir
chaque jour des résultats extraordinaires.
37
Il existe de nombreuses façons de structurer une organisation. Par exemple, une structure peut
s'articuler autour de.. :
▪ Fonction : réfléchir principaux spécialités par exemple
marketing, la finance, production, distribution
▪ Produit : refléter les catégories de produits, par exemple le pain, les tartes, les gâteaux,
les biscuits.
▪ Processus : reflétant les différents processus, par exemple le stockage, la
fabrication, l'emballage, la livraison.
Les structures organisationnelles doivent être conçues pour atteindre les objectifs. Il s'agit
de combiner la flexibilité de la prise de décision et le partage des meilleures idées au sein de
l'organisation, avec des niveaux appropriés de gestion et de contrôle de la part du centre.
Les organisations modernes, comme The Coca-Cola Company, ont mis en place des
structures flexibles qui, dans la mesure du possible, encouragent le travail en équipe. Par
exemple, chez Coca-Cola Great Britain, tout développement d'un nouveau produit (par
exemple, Coca-Cola Vanilla) réunit des équipes d'employés ayant des spécialités
différentes. Lors de ces réunions d'équipe, les spécialistes du marketing clarifient les
résultats de leurs études de marché et de leurs tests, les technologues alimentaires
décrivent les modifications qu'il est possible d'apporter à un produit, les experts financiers
rendent compte des implications financières du changement.
4. Le secteur des entreprises - Siège social
La société Coca-Cola Société

dispose d'un secteur d'entreprise (siège social) qui est chargé de donner à la société une
orientation générale et de fournir un soutien à la structure régionale.
Les décisions stratégiques clés de The Coca-Cola Company sont prises par un comité
exécutif composé de 12 dirigeants de la société. Ce comité a contribué à définir les six
priorités stratégiques exposées plus haut. Le président du comité exécutif est la figure de
proue de la société et préside les réunions du conseil d'administration. Il est également le
directeur général et, à ce titre, le principal décideur. D'autres cadres sont responsables des
38
principales régions (par exemple l'Afrique) ou ont une spécialité commerciale importante
(par exemple le directeur financier).
39
Structure régionale combinant centralisation et localisation
En tant qu'entreprise dont le succès repose sur sa capacité à établir un lien avec les
consommateurs locaux, il est logique que The Coca-Cola Company soit organisée selon une
structure régionale qui combine centralisation et localisation. La société exploite six
segments opérationnels géographiques - également appelés unités commerciales
stratégiques (SBU) - ainsi que le segment de l'entreprise (siège social).
Chacune de ces SBU régionales est subdivisée en divisions. Prenons l'exemple de l'Union
européenne. Le Royaume-Uni fait partie de la division Europe du Nord-Ouest. Cette
structure géographique reconnaît que :
▪ Les marchés sont géographiquement séparés
▪ Les goûts et les modes de vie varient d'une région à l'autre. Il en va de même pour les
revenus et les habitudes de consommation
▪ Les marchés sont à des stades de développement différents.
À un niveau plus local, la gestion de The Coca-Cola Company implique un certain nombre de
spécialités fonctionnelles. La structure de gestion pour la Grande-Bretagne en est
l'illustration. La structure de Coca-Cola Grande-Bretagne combine des éléments de
centralisation et de décentralisation. Les divisions et les régions fonctionnent comme des
équipes d'unités commerciales, chaque directeur rendant compte au directeur général, c'est-
à-dire au président de la division.
40
Il existe toutefois une structure matricielle pour chaque fonction, par exemple le directeur
financier de la division GB rend compte au président GB, mais aussi (en pointillé) au
directeur financier de la division Europe du Nord-Ouest. En outre, les fonctions au sein de
l'entreprise fonctionnent au-delà des frontières géographiques afin de partager les
meilleures pratiques.
Pour prendre un autre exemple de prise de décision locale au niveau régional (local), les
différentes SBU sont responsables des études de marché spécifiques à la région et du
développement de la publicité locale, par exemple en utilisant les langues des pays dans
lesquels The Coca-Cola Company opère. Une grande région comme la Grande-Bretagne
possède sa propre structure de marketing, organisée comme le montre le diagramme.
Soutien aux produits
Le mode de fonctionnement de la société Coca-Cola reflète les nombreux pays et cultures

dans lesquels elle exerce ses activités. Elle possède ou exploite sous licence près de 400
marques de boissons non alcoolisées au service des consommateurs dans plus de 200 pays.
Une partie essentielle de la structure de l'organisation consiste donc à veiller à ce que les
produits individuels bénéficient du meilleur soutien possible sur les marchés régionaux.
Au sein de l'entreprise, différentes équipes se concentrent sur des produits particuliers et

utilisent leurs connaissances spécialisées des marques et des besoins des consommateurs
pour soutenir les efforts de vente et de promotion. Dans certains cas, un produit est
développé uniquement pour la consommation locale, comme le produit Lilt, qui n'est
disponible qu'en Grande-Bretagne et en Irlande. Voici quelques exemples d'autres produits
disponibles en Grande-Bretagne :
▪ Boissons gazeuses - Coca-Cola, Fanta, Sprite
▪ Jus et boissons à base de jus - Schweppes' Tomato Juice Cocktail, Oasis, Five Alive
▪ Eaux - Malvern
▪ Boissons énergisantes - Brûler
▪ Boissons pour sportifs - Powerade
▪ Courges/cordials - Kia-Ora, Rose's Lime Cordial.
41
4. Structure et culture
La structuration d'une organisation ne consiste pas seulement à organiser les relations

internes, mais aussi les relations externes. La société Coca-Cola a établi des relations bien
structurées avec une série de groupes externes, y compris des partenaires d'embouteillage.
On pense souvent que The Coca-Cola Company embouteille et distribue ses propres
boissons. Dans la plupart des cas, ce n'est pas le cas. L'activité principale de la société
consiste à fabriquer et à vendre des concentrés et des sirops de boissons - ainsi que
certaines boissons finies - à des entreprises d'embouteillage et de mise en conserve et à
d'autres distributeurs.
Les concentrés et les sirops sont généralement vendus à des partenaires d'embouteillage,
qui sont autorisés à fabriquer, distribuer et vendre des produits de marque. Le système
commercial composé de The Coca-Cola Company et des partenaires d'embouteillage est
appelé "le système Coca-Cola". La relation que The Coca-Cola Company entretient avec ses
embouteilleurs dans le monde entier est une source de force essentielle. La société
collabore avec eux pour s'assurer que les concentrés et les sirops sont transformés en
boissons finies qui sont produites et distribuées aux consommateurs d u monde entier avec
une qualité et un service inégalés.
Chaque organisation possède non seulement une structure, mais aussi une culture. La
"culture" décrit la manière typique dont une organisation fait les choses, y compris les
modèles de comportement et les relations.
Les aspects importants de la culture de Coca-Cola Great Britain (qui reflètent la culture de
The Coca-Cola Company dans son ensemble) sont l'accent mis sur le travail d'équipe et la
responsabilisation. Coca-Cola Grande-Bretagne considère ses employés comme son atout le
plus important. Des employés motivés sont le moteur de la croissance de l'entreprise.
L'organisation des personnes en équipes (par exemple, des équipes de marketing, de vente
ou de produits) encourage les personnes à se sentir valorisées. Au sein d'une équipe, ils
sont encouragés à apporter des idées et à faire preuve d'innovation. S'ils pensent que
quelque chose pourrait être mieux fait, ils sont encouragés à exprimer leur opinion. En
créant une culture conviviale et innovante, Coca-Cola Great Britain peut compter sur une
main-d'œuvre de haute qualité qui l'aide à maintenir le leadership de la marque en Grande-
Bretagne et sur tous les autres marchés où elle opère. La confiance est au cœur de toute
relation, qu'il s'agisse de.. :
▪ La confiance des clients et des consommateurs dans la capacité de l'entreprise à
fournir le meilleur niveau de service et d'attention à leurs besoins.
▪ la confiance des partenaires embouteilleurs dans le fait que l a société agit dans
l'intérêt du système Coca-Cola
▪ La confiance des employés dans le fait que leur contribution est valorisée dans une culture
ouverte.
Des canaux de communication ouverts permettent de soutenir une culture fondée sur les
relations. Coca-Cola dispose d'un certain nombre de canaux de communication, notamment
▪ réunion mensuelle de l'équipe de direction (impliquant les responsables de fonctions)
▪ réunions hebdomadaires de l'équipe du département
▪ séances d'information mensuelles à l'intention des employés
▪ des groupes consultatifs de salariés pour chaque région (dont les représentants se
réunissent au sein d'un Conseil européen)
▪ Des enquêtes pour suivre les opinions et les sentiments des employés.
5. Conclusion
La CocaCola Company a mis en place des structures internes et externes pour soutenir la
réalisation de ses objectifs commerciaux. La structure régionale est le meilleur moyen de
soutenir cette croissance, car elle permet de tenir compte des exigences locales tout en
42
s'appuyant sur une orientation stratégique claire émanant du centre.

Une culture de l'innovation, du travail d'équipe et du partenariat signifie que l'entreprise
dispose d'une base solide de relations et de canaux de communication ouverts sur lesquels
elle peut construire sa croissance.
43
Tâche 1 sur 3 (CA 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 2.2 et 2.3)
Instructions
1. En vous référant à l'étude de cas Coca Cola ou à une autre organisation de votre choix,
décrivez ce qu'est la gestion stratégique des ressources humaines et analysez son rôle
au sein de ces deux organisations.
2. En vous référant à Coca Cola ou à une autre organisation, examinez comment les
stratégies de ressources humaines sont planifiées, développées et mises en œuvre,
ainsi que les approches possibles qu'elles auraient pu adopter.
3. Analysez les processus de GRH utilisés par Coca Cola ou une autre organisation.
Vous devrez trouver plus de détails que les informations contenues dans l'étude de cas
puisque vous devrez analyser :
▪ Planification du personnel
▪ Recrutement
▪ Développement des ressources humaines
▪ Gestion des performances
▪ Gestion des talents
• 1x Essai (1000 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des annexes
Rapport de la tâche 2 sur 3 (ACs 3.1, 3.2 et 3.3)
Instructions
En référence à Coca Cola ou à une autre organisation de votre choix :
1. Identifier et analyser les stratégies de ressources humaines utilisées
2. Comparer les stratégies de ressources humaines utilisées avec d'autres stratégies qui
auraient pu l'être.
• 1x Rapport (1500 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des annexes
Tâche 3 sur 3 Rédaction (ACs 4.1, 4.2 et 4.3)
Instructions
En vous référant à Coca Cola (ou à une autre organisation de votre choix), rédigez un essai en
qui identifient et analysent (au moins 3) les questions contemporaines susceptibles d'affecter la
gestion stratégique des ressources humaines.
Veillez à utiliser la théorie pour étayer vos arguments.
• 1x Essai (1500 mots) à l'exclusion des diagrammes, des références et des annexes.
Référencement :
44

L6 DipBM- Assignment Briefs September 2021 Fr

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Notes d'information sur les

TABLE DES MATIÈRES

CONSEILS D'ÉVALUATION POUR LA NOTATION CRITÉRIÉE............................................3

Guide d'évaluation pour la notation critériée.

Résultat. Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Niveau 7

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Vous êtes un blogueur professionnel travaillant pour le magazine Leadership and

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Tâche 3 sur 4 Article de blog 3 (ACs 4.1, 4.2 & 4.3)

Tâche 4 sur 4 Blog post 4 (ACs 3.1, 3.2 & 3.3)

PROJET DE RECHERCHE EN ENTREPRISE

Titre de l'unité Projet d'entreprise

Tâche 1 de 2 Proposition et plan de projet de

Il est recommandé de structurer votre rapport comme suit :

GESTION DES OPÉRATIONS

Tâche 1 de 3 Présentation - 1 (ACs 1.1, 2.1, 2.2, 2.3 & 4.4)

Tâche 2 de 3 Présentation - 2 (ACs 1.2, 1.3, 4.1 & 4.2)

Tâche 3 sur 3 Réflexions (CC 3.1, 3.2 et

LA PRISE DE DÉCISION FINANCIÈRE

Titre de l'unité Prise de décision financière

performances financières. 4.2 Comparer et opposer les intérêts des parties

et l'éthique comptable en tant que contrôle de la

Tâche 1 de 3 Article (ACs 1.1, 1.2, 1.3, 2.1 & 3.2)

Tâche 3 de 3 Carte mentale (CA 4.1, 4.2 et 4.4)

Poundland Group plc

Ouvert : 354,9Igt Haut de l'année : 421.0tgt

GRAPHIQUE PRÉVISIONS DES

Aug Fév Il ne s'agit pas d'une recommandation, mais de l'opinion

Fin de l'année : 29/03/2015 N/03/2014

L a v a l e u r d e s i n v e s t i s s e m e n t s p r é c é d e n t s n ' e s t p a s u nei n d i c a t i o n d e l a p erf o r m a n c e future. Il n'est pas possible d'attacher

11.36p -\N- A2P r¥'a

Les prix sont indiqués dans la devise de la cigogne :

c. fbt ¢fisslose4 sous IFRS

113.31 89.56 tda

rt/a rga rga

c. ¥bt'fisclased undez IFRS

Fmdr0aI d& prošded by E¥gBaI

RÉSUMÉ DE L'ACTIVITÉ I NF OR MATIO N GÉNÉRA L E D E S C O M M E R C I A L I S A T I O

Poundland Group plc est un détaillant de marchandises EPIC : PLND

Vents d' avenir

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