Analyse des emplois

L’ adéquation homme-emploi

L’emploi L’individu
ses caractéristiques ses caractéristiques

fonctions connaissances
missions expériences
tâches … qualités …
les compétences
les aptitudes
les intérêts
professionnels

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Les grandes missions de la fonction RH

L’analyse des « besoins » L’analyse des « ressources »

actuels et futurs actuelles et de leur évolution

L’analyse des « écarts »

entre besoins et ressources

La mise en œuvre des moyens d’action de la

GRH pour réduire
les « écarts » et anticiper les évolutions

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 Un pré-requis fondamental (2/4)

 L’analyse des situations de travail s’élabore toujours par

rapport à des finalités et des objectifs ...

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 Un pré-requis fondamental (3/4)

Les finalités de l’analyse des situations de travail peuvent être différentes :

 réaliser une démarche de gestion prévisionnelle des emplois,
 améliorer la gestion des carrières et la mobilité interne,
 améliorer le recrutement ou les concours,
 améliorer la structure de l’organisation du travail,
 modifier le système de classification et de rétribution,
 améliorer l’analyse des besoins de formation,
 requalifier, redéfinir ou enrichir un emploi,
 prévenir les conséquences des changements à venir affectant les emplois,
 améliorer les pratiques de management (par exemple, mieux évaluer…),

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 Un pré-requis fondamental (4/4)

Par conséquent ...

 Il n’existe pas de « bonne » ou de « mauvaise » méthode ou
grille d’analyse des emplois…
(quoique parfois ...).

 Il existe simplement des méthodes ou des grilles plus ou moins

pertinentes par rapport aux finalités de l’analyse…

 L’ingénierie de la démarche d’analyse des situations de travail

(l’amont de l’enquête) est aussi importante dans la réussite du
processus que l’analyse elle même.
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Les cinq phases d’occupation d’un emploi
Mobilité vers un
autre emploi
la performance

L’innovation

La maîtrise
La routine
L’apprentissage et la
démotivation
L’exploration
la durée
la période d'investissement la période de rentabilité la fin du cycle

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Les niveaux de situations
professionnelles

8
Les différents niveaux de situations professionnelles

Famille professionnelle

Métier

Emploi

Poste

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Le métier :
 correspond à un ensemble d’emplois regroupés car
présentant un certain nombre de points communs en terme
d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les
occuper.
 niveau de maillage peu qualitatif
 utilisé pour une gestion collective « grossière » portant sur
une population d’agents importante, et mettant davantage
l’accent sur les points communs que sur les différences

La famille professionnelle :
 correspond au regroupement des différentes situations de
travail d’une structure qui participent de la même finalité

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Emploi type, emploi sensible, emploi clé, emploi cible
L’emploi type :
 niveau de maillage construit par le gestionnaire, à l’interface entre la
notion de métier et celle d’emploi : correspond à un regroupement
d’emplois qui présentent une proximité plus grande que le maillage
du métier
L’emploi sensible :
 Emploi dont le contenu va évoluer à un horizon donné (à cause de
l’évolution des missions, des nouvelles technologies, de
l’organisation)
 Un emploi sensible peut aussi bien être amené à se qualifier qu’à se
déqualifier
L’emploi cible :
 correspond à la définition du contenu futur de l’emploi sensible
(ensemble des activités et compétences que cet emploi va exiger à un
horizon donné)
L’emploi clé :
 Correspond à un emploi qui occupe une place stratégique dans
l’entreprise (recouvrant des compétences internes et/ou externes
rares et qui - par conséquent- fragilise la structure) 12
 Présentation de la situation de travail
Qu’il s’agisse d’un poste, d’un emploi ou d’un métier...

Intitulé Statut ou
classification
Présentation de
la situation de
travail

Positionnement Positionnement
dans la structure dans le système

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 Clés d’écriture des compétences (2/2)
 Savoirs Appris de manière académique / CONNAITRE

 Savoir-faire Mis en œuvre de manière opérationnelle

/ SAVOIR METTRE EN ŒUVRE ou SAVOIR UTILISER

 Savoir-être Attitudes ou comportements adéquats pour réaliser une

activité / ETRE, ETRE en mesure de, ETRE capable de

 Décliner les compétences :

En associant à chacune d’elles un contenu de formation
En objectivant pour mieux préparer l’évaluation

 Libeller les compétences avec des codes : S1, SF1, SE1, etc….

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 Exemple

missions activités compétences

S1 Connaître l’organisation et les
1 Assurer 1.1 Identifier le correspondant activités de son service
l’accueil et analyser la demande
S2 Connaître les attributions et les
téléphonique domaines de compétences des
1.2 Orienter la personne vers membres de son service
l’interlocuteur concerné S3 Connaître les principes de l’accueil
physique et téléphonique

1.3 Répondre dans la mesure du SF1 Savoir mettre en œuvre les techniques
possible à certaines de questionnement
questions simples SF2 Savoir mettre en œuvre les techniques
d’entretien
1.4 Prendre des messages SE1 Être à l’écoute de ses interlocuteurs
SE2 Être capable d’adapter son style et
son vocabulaire à chaque type
d’interlocuteur

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 Clés d’écriture des compétences (1/2)

Ecueils à éviter :
 Sur-représentation des savoirs et des savoir être
 Redondance entre savoir, savoir-faire et savoir être
 Transformation d’une activité en compétence en rajoutant
« savoir » ou « connaître ». Ex : savoir négocier un contrat

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La hiérarchisation des compétences : une méthode pragmatique

La hiérarchisation des compétences découle de la

hiérarchisation des activités
On crée des catégories d’activités auxquelles on attribue un
coefficient : exemple :
 activités stratégiques (5)

 activités indispensables (3)

 activités utiles (1)

Sur la base de son référentiel croisé activités/compétences,

on crédite à chaque compétence son coefficient
Cette méthode permet de prendre en compte deux critères
fondamentaux : la récurrence et le caractère opérationnel

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