CHAPITRE 1 : LE REFERENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

I- Job description :
1- Poste / Emploi / Métier / Famille professionnelle:
a. Le poste (Outil : Fiche de poste)
C'est l’unité élémentaire de la division du travail. Il correspond à une situation individuelle de travail,
à un ensemble d’activités, responsabilités et de tâches effectuées par un titulaire de poste.
b. L’emploi (Outil : Fiche d'emploi)
Est le premier niveau de regroupement de classification de travail. C'est un ensemble de postes très
proches les uns des autres du fait que les activités et missions sont semblables ou communes, et
nécessitent des compétences proches ou similaires.
On a deux approches de regroupement :
- Critère de technicité  Regrouper les emplois dans un métier.
- Domaine fonctionnel homogène  Regrouper les emplois dans une famille professionnelle.
c. Le métier
C' est un ensemble d’emplois liés par une même technicité, des compétences requises proches, et
représentant un noyau commun d’activités.
 La notion de métier désigne un ensemble de connaissances, savoir-faire et savoir-être mobilisés
de manière homogène.
Remarques :
- Le regroupement par métier se base sur la proximité des exigences en compétences des emplois.
- Un métier peut être représenté par un ou plusieurs postes.
d. La famille professionnelle
-La famille professionnelle est la maille la plus large de classification de travail. C'est un ensemble
d’emplois appartenant à la même catégorie professionnelle et répondant à une finalité commune.
Remarque :
- Dans quelques approches, on peut regrouper même les métiers en une filière professionnelle.
 Filière professionnelle : ensemble de métiers différents mais plus ou moins homogènes.
2- Concept de compétence :
- La compétence est centré sur l’individu et non pas sur le poste.
- La compétence dépend toujours d'un contexte pour qu'elle se manifeste.
- La compétence doit pouvoir se traduire de façon opérationnelle.
- La compétence n’est qu'une composante de la performance (et pas la performance en elle même).
La compétence est donc : une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et
comportements s’exerçant d'une manière spontanée et simultanée et qui se constate dans un
contexte précis lors d'une mise en œuvre en situation.

II- Référentiel des emplois et des compétences :

1- Concept du REC :
C'est un document résultant d’une démarche d’analyse des situations de travail. Il permet de dresser
un inventaire des emplois, leurs activités, leurs environnements, et les compétences y requises.
 Actualisation du REC :
Le REC risque de devenir rapidement obsolète, il nécessite d’être actualisé en permanence en
fonction de facteurs; internes (changement d'objectifs ou projets de l'entreprise, nouvelles qualifications...),
ou externes (tendance du marché de travail , automatisation, évolutions technologiques...).
2- Les exploitations possibles du REC :
Plan de formation et de Profil de recrutement Gestion de la Evaluation et classification
développement RH interne et externe rémunération des fonctions
Répondre aux exigences de Définition des trajectoires Système d’appréciation Répartition des activités et
la démarche Qualité professionnelles des performances des responsabilités
 3- La démarche de construction du REC :
Etape 1 :  Recueillir des données objectives et concrètes sur l’emploi et son environnement, et
Recueil des appréhender ce que font concrètement les salariés.
données sur Différentes démarches de description possibles :
les Emplois et 1- L ’auto description 2- Description par un pair 3- Description par spécialiste
activités Le titulaire du poste lui même Le pair rédige la description Le spécialiste (interne ou
rédige la description de sa avec le titulaire dans un externe) rédige la description
fonction, à l'aide d'un entretien, et présente le dossier de fonction au cours d ’un
entretien d ’assistance avec rédigé au titulaire pour accord. entretien avec le titulaire. Le
un spécialiste. Le titulaire lui  Risque de subjectivité ou spécialiste présente le dossier
même finalise son dossier. manque d'informations (le pair au titulaire et au supérieur
 Risque de subjectivité (le n'a qu'une vision superficielle hiérarchique pour validation.
titulaire peut survaloriser sa globale et non concrète du
description.) poste.)
Les 3 démarches doivent donc être combinées pour des résultats plus objectifs.
Etape 2 : a. Phase de l’analyse :
Analyse des Les données recueillies relèvent de 2 niveaux : Global : (cadre général de l’emploi : Finalité,
données contraintes, conditions d’exercice...) et Fin : (concerne le détail des activités, finalités,
moyens utilisés...).
b. Phase de regroupement :
-Déterminer les activités communes à grande majorité, pour déterminer le cœur de
l’emploi /métier (activités de référence).
-Distinguer les activités principales et celles secondaires.
- Proposer la cartographie des emplois.
c. Phase de formalisation :
- Reporter les données sur différentes rubriques et constituer la fiche d’emploi ou poste.
Etape 3 : a- Traduire les activités contextualisées et finalisées définies au niveau de la 2ème étape en
Déduction des compétences, puis définir la combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaire
compétences à la réalisation de chaque activité.
b- Hiérarchiser les niveaux de compétences pour chaque domaine de compétence:
-Il faut présenter les compétences dans le même ordre que les activités.
-La qualification de la compétence doit être la plus objective possible
-Le niveau de maîtrise de chaque compétence se détermine en fonction :
- du degré d’autonomie exigés des titulaires.
- de la complexité des activités.
- de l’étendue de la mission.
- de son impact sur les résultats globaux.
- de l’importance de l’éventail des relations fonctionnelles internes et externes.
Niveau Signification
1- Expertise
2- Maîtrise totale théorique et pratique
3- Maîtrise des connaissances essentielles avec capacité de leur mise en œuvre
4- Connaissance d'éléments de base et leur application aux situations simples répétitives

4- La cartographie des emplois:

Une cartographie des emplois est un document synoptique qui permet de :
Visualiser les emplois d’une organisation donnée Détailler chaque emploi présenté dans la carte
Regrouper les emplois par grandes familles Produire un document opérationnel utilisable
Après l'analyse des facteurs d’évolution de l’entreprise, cette démarche va chercher à déterminer les
emplois cibles : (emplois amenés à disparaître et emplois sensibles ).
 Pour affiner cette analyse des emplois, deux autres outils sont à élaborer :
- La fiche de description de poste
- Un référentiel des compétences permettent de prescrire les compétences requises pour un poste.
Note: un emploi sensible est un emploi qui est sujet à des transformations ultérieurs.

5- La fiche de poste:
C'est un outil de communication permettant de présenter une description des caractéristiques d'un
poste et de son environnement, il se compose de 8 rubriques :
1. L’identification du poste
Cette rubrique permet de situer la
fonction dans sa filière
d’appartenance. Elle précise :
- L’intitulé de la fonction
- L’intitulé du fonction de son
supérieur hiérarchique
8. Perspectives d ’évolution
Spécifier les perspectives
d’évolution (souvent verticale mais
aussi horizontale) qu’offre le poste
7. Le profil des compétences
Il désigne les exigences de la
fonction en terme de compétences
nécessaires pour occuper la
fonction, Il s’agit de:
-La formation
-Compétences techniques, savoir
faire, connaissances...
-Qualité humaines et aptitudes
-Expérience
2. Les missions principales
La mission est la raison d’être de la
fonction au sein de l’organisation.
Elle se résume en une phrase (un
verbe d’impact précisant le niveau
de responsabilité + un domaine de
résultat à atteindre)
Responsabilité
Partielle Totale
Verbe Contribuer Assurer
d’impact Participer Garantir
5. Les résultats attendus
Ce sont les finalités de la fonction.
Ils sont exprimés en terme de
résultats à obtenir.
6. Les indicateurs de performance
Ce sont des éléments de mesure
quantifiables ou du moins
observables relatifs aux activités de
la fonction.
3. Les activités principales
Une activité est un ensemble de
tâches coordonnées produisant un
résultat final ou intermédiaire.
Elle indique ce que le salarié fait
réellement, et est exprimée par un
verbe d’action (développer, animer
construire, informer, gérer, …)
Une tâche est un ensemble
d’actions et gestes réalisés par un
individu dans le cadre d’une activité.
4. Les relations internes et externes
Les liaisons fonctionnelles :
Désignent les liens de décision en
commun ou d’information en dehors
des relations hiérarchiques
Les liaisons externes :
Elles indiquent les interlocuteurs
externes à l'entreprise qui sont en
relation avec la fonction décrite.

CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DE GESTION SOCIALE

I- Le contrôle de gestion sociale:
C' est un système d’aide au pilotage social permettant d’améliorer les performances de la Gestion
des Ressources Humaines d'une organisation.
Le pilotage social correspond à:
• Fixer des objectifs sociaux ou socio-économiques à atteindre à court, moyen et long terme.
• Réguler les écarts constatés / • Déterminer les nouveaux objectifs souhaitables.
 Objectifs et activités du contrôle de gestion sociale:
Objectifs du contrôle de gestion sociale Activités du contrôle de gestion sociale
- Evaluer et développer les performances des - Préparer des rapports sociaux bons et fiables.
ressources humaines. - Créer et gérer le budget ''Frais de personnel'.
- Evaluer et maitriser leurs coûts. - Analyser les données : Est-ce que les chiffres fournis sont
alignés aux attentes ? Leur évolution? Objectifs à atteindre ?

II- Le système d’informations RH (SIRH):

1- Utilité du SIRH:
C'est un outil de gestion des ressources humaines numérique qui centralise les données relatives aux
membres du personnel. Il permet de :
1-Trier une information pléthorique 4-Piloter et organiser la gestion sociale 7-Gérer l ’avenir
2-Réagir et prendre des décisions rapidement 5-Consolider et faire du reporting 8-Développer la
3-Être informé pour pouvoir administrer le personnel 6-Assurer le suivi et le contrôle transparence
2-Les principaux indicateurs du SIRH:
a. Les indicateurs de structure
1.Taux d’encadrement : 2.Taux de qualification:
Effectif des cadres Effectif de maitrise + exécution qualifiée
x 100
Effectif total des salariés Effectif total des salariés
3. Taux qualification des femmes:
Femmes cadres / Total des cadres
x 100 x 100
Total des femmes / Effectif total

b. Les indicateurs de démographie

1-Pyramide Champignon: 2-Pyramide Poire écrasée:

Caractéristiques : Plus de salariés âgés, Souplesse à
résorber le sureffectif, Possibilité à CT de reconstruire
la pyramide (départ retraite).
Inconvénients : Charges salariales élevées,
Reconversion difficile, Résistance au changement.
3-Pyramide Pelote de laine:
Caractéristiques : Beaucoup de jeunes, peu de salariés
âgés, Potentiel évolutif élevé, Masse salariale faible.
Inconvénients : Risque majeur en cas de licenciement,
Risque de démotivation, Carence opportunité de carrière
et de promotions. Coûts de formation importantes.
4-Pyramide Ballon de rugby:

Caractéristiques : Forte présence autant de très vieux
que de très jeunes, Classes intermédiaires peu
Inconvénients : Pénurie d'encadrement, Conflits de
génération, Nécessité des promotions anticipée et de
faire appel à des jeunes non suffisamment mûris.
Caractéristiques : Une pyramide bien équilibrée qui
combine tous les âges de façon harmonieuse. Cette
structure pyramide assure une certaine régularité dans les
sorties qui permet de programmer les entrées et apports
de sang neuf.

c. Les indicateurs de formation

1. Impact relatif des formations : 2. Durée moyenne de stage: 3. Coûts de la formation:
Effectif formé Nombre d’heures de stages Budget réalisé (Coût total)
x 100
Effectif total des salariés Nombre total de stages Nombre de stagiaires

d. Les indicateurs du climat social

1. Micro-absentéisme:
Nb. d′absences de moins de 3 jours
Nb. d′heures travaillées
4. Conflits et Revendications:
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
2. Equilibre salarial: 3. Image externe:
Taux de progression salariale sur 6 mois Nombre de candidatures
Taux de progression dans l′entreprise Nombre de postes offers
5. Départ des nouveaux entrants: 6. Incidents affectant les
Départs de moins d′un an salariés:
Entrées correspondantes Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre

e. Les indicateurs d’activité et de performance

• VA / Effectif ETP (Equivalent Temps Plein)
• % de rétribution des performances individuelles et collectives /rétribution globale
• % de collaborateurs actionnaires de l’entreprise
• Nombre de projets innovants dans l’entreprise
• Nombre d’incidents (dus à un manque de fiabilité individuelle et collective des ressources humaines en termes
de compétences, disponibilité, motivation...
 f. Les indicateurs de coûts
1. Salaire moyen: 2. Poids relatif des salaires: 3. Poids relatif des salaires:
Total rémunérations annuelles Masse salariale Masse salariale
Nombre de salariés Chiffres d’affaires Valeur Ajoutée

4. Ecart rémunération par catégorie: 5. Ecart par niveau de salaire:

Rémunération moyenne des cadres Rémunération moyenne des 10 salaires supérieurs
Rémunération moyenne ouvriers Rémunération moyenne des 10 salaires inférieurs

III- Le contrôle de la masse salariale:

1- La masse salariale:
- La masse salariale est l’élément central du Contrôle de Gestion sociale.
- La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de l’organisation
- C’est une variable stratégique, son contrôle est fondamental à la compétitivité de l’organisation.
- Elle n'a pas de définition unique et sa détermination varie selon l’origine des informations.
- La base de la masse salariale est formée des rémunérations des salariés. Deux variables peuvent
être retenues pour chaque rémunération de salarié:
Les rémunérations : Salaire de base, Les rémunérations élargies : avantages en nature,
primes, heures supplémentaires, 13ème primes non soumises aux prélèvements sociaux ,
mois … l’intéressement …

2- :
Coût total de la Main d'œuvre
Charges Coûts externes Coûts internes du personnel
indirectes du personnel
Frais de gestion La masse salariale chargée Avantages en
Montant facturé nature + primes et
de la main indemnités non
par les société La masse salariale: Les charges
d'œuvre soumises aux
d'intérim L’ensemble des sociales patronales
cotisations sociales
rémunérations des + charges + charges
salariés (salaire, primes, parafiscales (taxe connexes directes
indemnités avantages, de la formation (dépenses de
commissions …) professionnelle …) formation …) +
intéressement

3- Evolution de la masse salariale:

Deux facteurs d’évolution de la masse salariale se combinent pour engendrer la variation globale :
Evolution de la main d’œuvre en qualité et
quantité
-Evolutions d’effectifs par catégorie :
embauches, départs, mouvements de personnel
entre zones géographiques..
-Changements de qualifications :promotions,
mobilités verticales...
-Modulations du temps de travail: heures
supplémentaires,…
Evolution des prix et des taux :
-Variations des rémunérations et primes:
augmentation générale ou individualisée,
augmentation par un taux ou par valeur,
augmentation due au mérite ou à l’ancienneté
-Evolution du niveau des charges sociales

4- Impact des politiques d’augmentation salariale:

 Effet ''Niveau''
L’effet niveau consiste à appliquer un % d’augmentation (générale ou individuelle) à la masse
salariale initiale. L’effet niveau représente les dépenses supplémentaires engendrées par les
augmentations de salaire appliquées à la masse salariale initiale.
Taux effet Niveau = taux d’augmentation salariale
Effet Niveau = masse salariale initiale x taux effet Niveau .
L’effet de niveau  le montant de l’impact de la mesure d’augmentation salariale.
Masse salariale effet Niveau = masse salariale initiale + Effet Niveau
La MS effet niveau  la masse salariale de l'année N+1 qui tient compte de l’augmentation salariale
.

Effet ''Masse''
L’effet masse représente l’impact réel de la mesure d’augmentation salariale sur le budget.
- Si l’augmentation salariale s’applique du premier jour de l’exercice, le % d’augmentation salariale
s’applique de manière uniforme toute l’année: ( effet niveau = effet masse ).
- Si l’augmentation salariale s’applique plus tard, la masse salariale augmentera moins fortement.
n mois d application de l augmentation
Taux effet Masse = taux effet niveau 𝐱 12

Effet Masse = masse salariale initiale x taux effet Masse

L’effet de Masse  Montant supplémentaire lié à la mesure d’augmentation salariale sur l’année N+1.
Masse salariale effet Masse = masse salariale initiale + Effet Masse
La MS effet Masse  MS de qui tient compte de l’impact de mesure de l'augmentation salariale sur N+1.

Effet ''Report''
Consiste à mesurer et anticiper l' effet d’une prise de décision d'augmentation salariale en une année
N sur l’exercice budgétaire suivant N+1.
Taux effet report = taux effet niveau − taux effet Masse
Effet report N+1 = masse salariale initiale x taux effet Report
.

Effet ''Noria''
Consiste à mesurer l’impact des entrées et sorties du personnel, lié à la différence de rémunération
entre le titulaire du poste partant et le titulaire du poste arrivant.
𝒔𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒏𝒕𝒔−𝒔𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒔𝒐𝒓𝒕𝒂𝒏𝒕𝒔
Taux effet Noria = 𝒎𝒂𝒔𝒔𝒆 𝒔𝒂𝒍𝒂𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆

Effet Noria = salaire des entrants − salaires des sortants

.

5- Effet GVT:
Glissement:
C'est le coût d'une promotion par mérite d'un
un salariés sans que son niveau de qualification
change. Le calcul de cet effet tient en compte:
- la masse salariale de référence
- Le montant des augmentations individuelles
(salaires et primes)
Vieillissement:
Correspond à l’amélioration de rémunération due à
une promotion par ancienneté: prime d’ancienneté.
Technicité:
Correspond à l’amélioration de la rémunération des
personnes qui accèdent à une qualification
supérieure.

CHAPITRE 3 : LA POLITIQUE DE REMUNERATION

I- La rémunération du personnel:
1- Définition:
La rémunération est l’ensemble des gratifications qui visent à récompenser le salarié pour son travail.
  Formes de la rémunération
Ces formes se complètent pour constituer le système global de la rémunération:
Rémunération financière à C.T
C'est la contrepartie directe du travail réalisé par le salarié. (salaire fixe + rémunérations ponctuelles qui
sont des primes ou intéressements destinés à récompenser la performance individuelle et collective).
Salaire Fixe: rémunération versée à échéance régulière. Son montant est préalablement défini et il est exigé
par la loi (Salaire minimum SMIG).
Salaire Variable: incitation à la performance, il dépend de la performance du salarié et des objectifs atteints
Rémunération financière à M.T
Rémunération différée; Le salarié n’obtient sa récompense financière qu’après un laps de temps,(ex;
actionnariats des salariés).
Rémunération financière à L.T
Rémunération différée à Long Terme; Une capitalisation financière dont l’objectif est de couvrir les risques
survenant en fin de vie professionnelle (ex; retraite et prévoyance)
Avantages en nature
Il s’agit des avantages tangibles dont on peut évaluer la valeur financière (Logement de fonction, voiture de
service, tickets, des réductions sur des produits / services ... )

2- Total Reward System:

En plus du salaire fixe, du salaire variable et des avantages tangibles, ce système propose d'intégrer
aussi des avantages intangibles à la rémunération.
Avantages intangibles: avantages non évaluables financièrement rendant une entreprise
attractive et auquel un salarié donne la valeur, exemple : perspectives d’évolution, environnement
de travail propice, dispositif de formations, flexibilité des horaires, télétravail …
3- Système de rémunération:
Un système de rémunération est l'ensemble des principes qui sous-tendent le choix de la structure
et des composants de la rémunération offertes aux collaborateurs.
 Equilibres à maintenir:
L’équité interne: Equilibre externe:
l’équité = rétribution / contribution Fidéliser les compétences de l'entreprise, en
-Contribution : ce que le salarié met au profit de proposant des salaires compétitifs aux salariés
l’entreprise (effort, compétences, résultats …) (proche des salaires des autres salariés en
-Rétribution : ce qu’il reçoit (rémunération, statut …) externe de l'entreprise.)
Le sentiment d’équité / non équité résulte de la Equilibre financier:
comparaison d'un salarié de ce ratio avec d’autres salariés, La masse salariale ne doit pas dépasser les
dans l’entreprise ou en dehors. ressources financières de l’entreprise.
 Equité, Motivation, et Compétitivité:
Equité Motivation Compétitivité
Un salarié face à une situation La motivation des salariés impacte Un manque de fidélisation et
de non équité va entreprendre positivement la performance de une faible rétention des
des actions pour recréer l’équité. l’entreprise. Le système de compétences peut avoir des
(Théorie de l’équité d’Adams). rémunération permettra de motiver les conséquences négative sur
Il faut donc créer de l'équité : collaborateurs si: l’entreprise : (impact sur les
- Augmenter sa contribution - Il est équitable en interne et en externe membres des équipes de
pour l' équilibrer avec sa - Il rétribue la contribution du travail, coût de remplacement,
rétribution. collaborateur à sa juste valeur recrutement, formation …)
-Ou diminuer sa contribution - Il est lié à la performance individuelle

 Système de rémunération:
Il existe 3 systèmes de rémunération, ils peuvent être adoptés soit séparément ou combinés.

1- Système de rémunération Pré-requis exigés : pesée et classification des postes, suivi de

classique l’évolution des carrières individuelles.
Ce système valorise : Salaire fixe Salaire variable Avantages Augmentation
l’ancienneté et la séniorité Déterminé selon Primes à Avantages en Proportionnelles
des collaborateurs, et le poste le poste occupé l’ancienneté nature liés à à l’ancienneté
occupé (responsabilités, au recrutement, applicables à l’ancienneté ou suite à une
exigences du poste, conditions puis évolue avec tous les promotion
l’ancienneté collaborateurs verticale
de travail …)
Il ne tient souvent en compte ni Avantages Limites
les compétences ni la - Fidélisation des salariés et la - Système qui ne prend pas en
performance des collaborateurs rétention des compétences compte la performance
- Système de simple à gérer
Pré-requis exigés : Hiérarchisation objective des compétences, Outils
2-Système de rémunération à de tests des compétences , Un système de formation qualitatif, Accès
la compétence aux ressources de formation pour tous les collaborateurs.
Ce système valorise : Salaire fixe Salaire variable Avantages Augmentation
La différenciation des profils Déterminé selon Primes suite à En fonction de Individuelles en
des collaborateurs en terme: -l’expérience, l’acquisition de l’expertise et fonction de
de compétences, expériences -diplôme, nouvelles compétences l’acquisition de
professionnelles, diplômes, -potentiel compétences compétences
-compétences...
formation et certifications,
potentiels... Avantages Limites
Un salarié a des caractéristiques - Développer les compétence, et - Lourd à mettre en place ( Pré-requis)
valorisées pour son poste et qui favoriser la performance en - La contrepartie accordée peut être
le distinguent des autres il sera valorisant les salariés les plus perçue comme subjective par les
mieux rémunéré. qualifiés . collaborateurs.
- La contribution réelle n’est pas prise
en compte
Pré-requis exigés : Objectifs SMART individuels et collectifs, Outils
3- Système de rémunération à d’évaluation objective de la performance, Communiquer en toute
la performance transparence les décisions liées à la rémunération.
Ce système valorise : Salaire fixe Salaire variable Avantages Augmentation
La rémunération en fonction Déterminé selon Prime pour la En fonction de Augmentation
de l’atteinte des objectifs le poste et le performance la performance dite au mérite
individuels et collectifs. profil individuelle et
Ce système repose souvent sur collective
les incitations financières (salaire Avantages Limites
variable) et qui complètent le Système juste et objectif, quand la Système complexe et exige des
salaire fixe . performance des collaborateurs est outils d'évaluation de performance
correctement évaluée. - S’il n’est pas bien géré il devient
source de frustration et d’injustice.

II- Système variable du salaire:

1- Les incitations financières:
-Il est possible de combiner plusieurs types d’incitation financière. Le choix de ces incitations dépend
des objectifs et stratégie de l’entreprise et du profil des collaborateurs.
1. Les incitations individuelles:
Sont des incitations qui récompensent le collaborateur pour l'atteinte des objectifs individuels
préalablement fixés. Ils servent à créer un sentiment de compétitivité entes salariés. On trouve:
Bonus à la performance Commissions Primes exceptionnelles
Récompense sur la performance Est une incitation réservés aux Il s’agit des primes qui ne sont
du salarié sur une échéance commerciaux . Elle vise à rémunérer le pas régulières, elles dépendent
temporelle déterminée. salarié selon un % du CA des ventes d'un événement spécifique.
Ce bonus se caractérise par une
base régulière fixe et fait partie
du salaire variable.
Il est calculé selon un % du
salaire fixe. Il peut être payée ou
non en fonction de l’atteinte ou
non des objectifs fixés.
réalisées. Elles sont liées à la réalisation
 Points de vigilance: d’un objectif précis.
- La commission doit être appuyée Exemples : primes de
par un salaire fixe raisonnable ou cooptation, primes
une couverture en cas de situation récompensant la réussite d’un
exceptionnelles ou une crise. projet …
- Plafonner les commissions à un
.

 Points de vigilance: montant maximal, n'a pas d'intérêt
Il doit reposer sur un système à l'entreprise ; une fois le
d’évaluation objective de la commercial atteint ce plafond, il
performance individuelle, cessera d'être performant (il ne va
ainsi qu’une communication plus s'intéresser à réaliser plus de
appropriée et une forte bénéfices non récompensés du fait qu'il
transparence. a déjà perçu le max de sa commission).
.
Avantages:
- Facteur de motivation à CT
- Moyen de récompenser les
salariés performants dont la
structure du salaire ne
comporte pas un caractère
régulier.
Limites:

Avantages: - Absence d’effet incitatif sur

Avantages:
- Système de calcul simple, le le LT vu le caractère irrégulier
- Motivation des salariés
commercial sait au préalable le de ces primes
Limites:
montant de sa commission.
- Il est binaire (soit l'objectif
- Equité et motivation
est atteint à 100%  Bonus,
Limites:
sinon rien) et donc c'est une
- Pratiques commerciales agressives
source de démotivation et de
et compétition acharné.
frustration pour un salarié qui
- Risque que le commercial s'arrête
s’investis mais n'atteint pas la
d'être performant en cas de
totalité de l'objectif (objectif
commission plafonnée.
atteint à 90%  pas de bonus)
.

2. Les incitations collectives:

Sont des incitations qui récompensent la performance d’un groupe de salariés.
- L’incitation collective peut être la même pour tous les membres ou différente en fonction des
critères (niveau d’implication sur le projet, proportion au salaire de base …)
 Points de vigilance:
Cette incitation ne peut fonctionner que si tous membres ont un vrai impact sur l'atteinte de l’objectif.
.

Avantages:
- Motivation et implication / Culture de coopération et de collaboration / Sentiment d’appartenance...
Limites:
- Certains membres peuvent profiter des résultats réalisés par le groupe sans être réellement performant
( devient source de frustration et absence d'équité)
- La performance individuelle est diluée par l’effet groupe ( qui a fait quoi ?)
.

3. Le partage des résultats de l’entreprise:

Logique de performance organisationnelle : Il s’agit de récompenser la participation à l'atteinte
ou même le dépassement des objectifs et résultats attendus par l’entreprise (profit-sharing).
.

Avantages:
-Lier les objectifs individuels à ceux stratégiques / Sentiment d’appartenance / Flexibilité pour l'entreprise:
n’est payé que si les résultats financiers sont bons.
Limites:
- Certains membres peuvent profiter des résultats réalisés sans être réellement performant ( devient
source de frustration et absence d'équité)
- Impact négatif sur le salarié en cas de mauvais résultats

 Stock option :
 Donner aux collaborateurs la possibilité d’acheter des actions du capital de l'entreprise selon
.
des règles à fixer (ancienneté, prix d'achat et vente, droit d’exercer ou non l'achat / vente des actions).
 Points de vigilance:
 Le salarié ne doit pas être forcé impérativement à être actionnaire dans l'entreprise
.

Avantages:
- Moyen de fidélisation des salariés (sentiment d'adhésion et d'appartenance du salarié envers l'entreprise)
-Et de motivation (le salarié travaillera mieux pour  son bénéfice  la performance de l'entreprise )
Limites:
-Ce système divise les parts de l’entreprise entre un nombre élevé d’actionnaires
- Impact négatif sur le salarié actionnaire en cas de mauvais résultats
..

 Note : - un système de cota  une absence d'équité

- L'outil de mesure de performance le plus objectif 360 degré

CHAPITRE 4 : LA PESEE ET CLASSIFICATION DES POSTE

I- Préalables à une politique de rémunération efficace:
 Pour mettre en place un système de rémunération efficace, la fonction RH doit envisager une
politique de gestion des emplois et des compétences qui repose sur :
- La définition et description des postes ou des emplois (le REC)
- Le choix et mise en place d’une méthode de pesée et de classification des postes
II- La pesée et classification des postes :
1- Concept :
- C'est une démarche nullement scientifique qui permet à l’entreprise de clarifier les rôles et les
responsabilités, et de positionner chaque poste dans l’entreprise.
- Cette démarche favorise l’équité dans l’entreprise car elle permet de justifier la politique de
rémunération et de gestion des carrières.
- Une méthode qui consiste à attribuer à chaque poste, une valeur ou point (poids relatif), et ce
selon un certain nombre de critères prédéfinis (ces critères de pesée doivent être les mêmes pour
tous les postes) tout en réduisant la subjectivité le plus possible, afin de pouvoir procéder par la
suite à une classification de ces postes.
2- Méthodes de pesée des postes:
Ces méthodes permettent de mesurer, selon des critères qualitatifs, le poids du poste dans une
organisation. Chaque critère conduit à l’attribution d’un nombre de points, et la somme de ces
points donne la valeur totale correspondante à la contribution du poste.
 Méthode HAY: (8 critère) :
I- Compétence 1. Connaissances : Etendue et profondeur des connaissances requises : usages,
Quelles exigences méthodes, techniques et/ou disciplines professionnelles.
requises pour tenir le 2. Capacité en management : Compétence pour organiser, coordonner et piloter
poste ? des activités
3. Capacité en relations humaines: Capacité à comprendre, influencer et motiver.
II- Initiative créatrice 4. Cadre de réflexion : Diversité et étendue des informations, variété et ampleur
Quelle est la complexité des problèmes rencontrés au poste.
des problèmes à 5. Exigence des problèmes: Degré de complexité du processus mental de
résoudre? traitement d'informations, synthétisation et aboutissement aux solutions des
problèmes rencontrés.
III- Finalités 6.Latitude d’actions : Liberté donnée au poste pour agir, prendre des décisions et
rendre compte de son activité.
7.Ampleur du champ d’action : Importance du domaine d'influence du poste
8.Impact sur les résultats : Degré d’impact du poste sur les résultats (direct /
indirect)

3- Démarche:
- Une fois les critères fixés, une pondération doit être associée à chaque critère choisi (pondérer un
critère x à une échelle de niveaux et de points) pour refléter l’importance de ce critère par rapport
aux autres. Cette pondérations doit être la même pour tous les postes.
- On peut aussi considérer que tous les critères revêtent du même degré d’importance.
- Déterminer un lexique de pesée : échelle de niveaux 1,2,3.....
Exemple:
Notes:
- Pour les niveaux; exemple, si on choisi
une échelle de 'n' niveaux pour un critère
'x' , il faut travailler avec le même nombre
de niveau pour tous le reste des critères.
-Même chose pour les points; pour un
critère de niveau 1, on a attribué 20
points  tous les autres critères, au
niveau 1 auront 20 points.

Notes:
- La pesée s’effectue par rapport au poste (sur la base du REC) et non pas à la personne qui l’occupe.
- La pesée se fait sur la base des activités principales et non pas secondaires ou exceptionnelles.
Pour chaque poste, un calcul de coefficient se fait par rapport aux points correspondant à chaque
niveau et la valeur pondérée de chaque critère, ce coefficient obtenu sera une représentation
chiffrée du poids de poste.

4- La classification des postes:

- Consiste à mettre les postes pesés dans des classes homogènes. Dans chaque classe, les postes
auront des scores proches.
- L’amplitude (l’écart entre le poids minimum et le poids maximum de la classe) de la classe
supérieure est généralement supérieure à l’amplitude de la classe inférieure .
- Un poste et celui qui lui est hiérarchiquement rattaché ne doivent pas être dans la même classe.
Notes:
- La pesée de poste est efficace si on obtient autant de classes que de niveaux, et que l'amplitude augmente
plus qu'on augmente le niveau hiérarchique.
5- Apports concrets de la démarche:
 Détermination de fourchette de salaire par classe
 Réajustement des salaires :
Cas des sous payés Cas des sur payés
Ajouter le montant - Reconfigurer le poste de manière à ajouter d'autres missions et
manquant à la responsabilités adéquates à la rémunération perçue
rémunération - Promotion verticale du poste pour adéquater le salaire aux qualifications.
-Négocier le départ du titulaire du poste.

CHAPITRE 5 : LA GPEC
I- La gestion prévisionnelle des emplois et compétences:
1- Concept :
-La GPEC est une planification RH anticipative et préventive à MT, dont l'objectif majeur est de
s'assurer que l'entreprise dispose à tout moment des ressources humaines nécessaires à son
fonctionnement, ainsi de remédier aux écarts et déséquilibres qualitatifs et quantitatifs .
-Cette planification tient en compte les contraintes de l’environnement et les choix stratégiques de
l’entreprise, elle repose essentiellement sur un REC correcte, soigné , et actualisé.
 Principal obstacle:
- Les référentiels utilisées en GPEC, sont lourds et longs à construire, mobilisent beaucoup d’énergie et de
temps, et deviennent très rapidement obsolètes nécessitant une actualisation.
2- Démarche de la GPEC :
1-Fixation des objectifs à atteindre
La première étape qui déclenche le processus de la GPEC est la détermination des objectifs que
l'entreprise souhaite atteindre dans le futur et de définir sa stratégie globale.
2-Axes de développement stratégique
Ensuite, après avoir défini les objectifs, il faut dresser un le référentiel des compétences des postes
de l'entreprise et définir les ressources futurs nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise .
3-Répercussions
- Capitalisation et transfert / Licenciements, départs / Restructuration , Organisation...
4-Analyse de l’existant
Cette étape consiste à élaborer un état des lieux des ressources existants au sein de l'entreprise et
d'identifier les écarts entre les besoins de l’entreprise en ressources et sa situation RH actuelle.
5-Plan d'action de la GPEC
Apres avoir détecté les besoins en ressources humaines à travers l'analyse de l'existant, un plan
d’action et de développement RH doit être défini (évaluation professionnelle, actions de formations,
recrutement externe et mobilité interne...)
3-L’équilibre quantitatif et qualitatif hommes / emplois:
L’équilibre quantitatif : pas de sur effectif ni de sous effectif de salariés dans l'entreprise.
L’équilibre qualificatif : adéquation poste - profil des salariés dans l'entreprise.
Equilibre Quali / Quanti Déséquilibre Quali / Quanti
Situation d'équilibre; optimum Les situations (1, 3, 7, 9)
- Cet équilibre général peut présentent un déséquilibre
cacher des déséquilibres par combinée, et donc deux
catégorie ou géographiques  types de risques :
ce qui peut nécessiter une - Inadaptation quanti
mobilité interne. - Inadaptation quali

Sureffectif Sous effectif Sur qualification Sous qualification

Le sureffectif engendre Parfois le travail peut ne - Coûts de rémunération Niveau de compétences

des surcoûts alourdissant pas être réalisé ou ne de qualifications élevées. insuffisant des salariés 
le ratio = Frais de sera pas efficacement -Démotivation au travail mauvaise performance
personnel / VA accompli, qualité du des salariés surqualifiés du travail et donc perte
Solution : Licenciement travail impactée. Solution : Opportunités de compétitivité.
ou conversion verticale Solution : Recrutement de développement Solution : Formation

II- Exemples pour illustrer la démarche GPEC:

CHAPITRE 6 : LE BILAN DES COMPETENCES