Rentabilité du

service technique
Les sept facteurs
contrôlables

Ron W. Stoner
& Forrest « Skip » Vanderwall
 TABLES DES MATIÈRES

PRÉFACE ............................................................................................................................................ 1

CHAPITRE I -

Introduction........................................................................................................................... 5

CHAPITRE II -

Paramètre d'exploitation ................................................................................................. 18

CHAPITRE III -

Définition des sept facteurs contrôlables ................................................................. 28

CHAPITRE IV -

Facteur contrôlable nº 1 - Les charges....................................................................... 40

CHAPITRE V -

Facteur contrôlable nº 2 - Le bénéfice brut ............................................................. 72

CHAPITRE VI -

Facteur contrôlable nº 3 - Les heures ouvrées ....................................................... 115

CHAPITRE VII -

Facteur contrôlable nº 4 - Le taux de productivité ............................................... 122

 TABLES DES MATIÈRES (SUITE)

CHAPITRE VIII -

Facteur contrôlable nº 5 - Les heures de travail mensuelles ........................... 148

CHAPITRE IX -

Facteur contrôlable nº 6 - Le taux réel des ventes de main-d'œuvre ........... 156

CHAPITRE X -

Facteur contrôlable nº 7 - Utilisation du calendrier ............................................ 170

CHAPITRE XI -

Regrouper les facteurs contrôlables ........................................................................... 194

Tous droits réservés - Applied Transportation Concepts, Inc., 2201 Cahaba

Valley Drive, Birmingham, Alabama 65242-2602. Correcteur : Forrest « Skip
» Vanderwall. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit dans son
intégralité ou en partie sans le consentement par écrit préalable de l'éditeur.

 PRÉFACE

Terry L. Carlisle

Quand j’ai décidé d’être conseiller d’entreprises, il y a près de vingt ans, j’ai eu la
chance d’être formé par certains conseillers spécialisés dans les services techniques
de l’industrie automobile qui comptaient parmi les meilleurs et les plus chevronnés.
À cette époque, la formation d’un conseiller se limitait à une association avec un
autre. Une fois embauché, on partait pour différentes missions avec un membre
expérimenté de l’équipe des conseillers pour apprendre les techniques et les
méthodes à appliquer pour améliorer, de façon substantielle, un environnement
donné. Au cours de mes premières missions, j’observais que les méthodes utilisées
par les conseillers apparaissaient surtout comme des techniques avancées de
gestion de l’atelier. Ce qui me semblait intéressant, c’est que beaucoup des
problèmes dont on s’occupait étaient, au fond, tout à fait simples, et ne demandaient
pas de solutions très compliquées. Ce qu’il fallait, pour les résoudre, c’était une
meilleure compréhension des principes qui régissent le service technique dans
quatre domaines : les finances, le marketing, le personnel et la structure de
l’organisation.
Pour tâcher de répondre à certaines questions financières élémentaires, je
consultai les dirigeants et je m’aperçus que, même ceux qui avaient alors le plus
d’expérience ne pouvaient me donner les réponses que j’attendais à des questions
telles que : « Combien faut-il de techniciens pour couvrir les frais du service ? » «
Combien faut-il de techniciens pour couvrir les frais et faire un bénéfice net
raisonnable ? » « Si vous construisez de nouveaux locaux, quel volume de ventes de
main-d’œuvre faut-il pour couvrir les frais engagés et faire un bénéfice ? »
Il me semblait que c’étaient des questions rudimentaires. Mais plus je posais de
questions, plus il semblait évident que les réponses n’existaient pas. Les conseillers
d’alors ne pensaient qu’aux prix fixes, au concept du travail par équipe, au
réaménagement des horaires hebdomadaires, au suivi de l’atelier, ainsi qu’à
différentes tentatives pour établir des prix de vente qui soient à la fois rentables et
compétitifs. Je soutenais que ces questions étaient tout à fait valables, mais qu’elles
ne concernaient que les ateliers qui avaient déjà maîtrisé l’abc des affaires. Je me
débattis avec ce dilemme, ainsi que mes associés et mes supérieurs, pendant
plusieurs années. Durant cette période, on essaya plusieurs méthodes, mais elles ne
furent jamais documentées en détail.
Enfin, je fis la rencontre de Ron Stoner. Ron vint travailler pour ATcom il y a
plusieurs années, et, tôt dans sa carrière avec la société, s’intéressa aux mêmes

1
questions. Combien de magasins échouent simplement parce qu’il leur manque les
principes de base de la réussite ? Il s’aperçut rapidement qu’un haut niveau de
sophistication n’était pas forcément nécessaire dans le domaine du service
technique. Ron se mit à travailler assidûment pour recueillir des renseignements
acquis dans le passé par d’autres conseillers qualifiés et y ajouta son propre point de
vue. Après des années d’analyse et de travail acharné, Ron isola les éléments de
gestion financière du service technique automobile qu’il fallait examiner et
développa une méthode pour traiter des questions pertinentes.
L'un des domaines clés sur lequel Ron se concentra était le développement d'un
processus logique qui permettrait à un directeur de service technique de créer une
formule mathématiquement viable pour réussir la gestion de son affaire. Quand
j'entendis parler de son message, je crus qu'il s'agissait encore d'un de ces
séminaires sur la gestion financière des entreprises. Comme la plupart des
directeurs de service technique, j'avais suivi nombre de cours sur la manière de lire
un état financier. Ce qui m'ennuyait, dans beaucoup de ces cours, c'est qu'ils me
disaient bien comment lire un état financier, mais pas ce que je devais faire si
j'apprenais, en le lisant, que je perdais de l'argent, ni ce que je pouvais faire pour y
remédier, ni quelles seraient les conséquences financières de mes décisions.
Ron a su brillamment réduire l'extraordinaire complexité d'un service technique
à une série d'éléments contrôlables. Plus je lis ce que Ron a exposé dans ce livre,
plus il me semble évident qu'il vaut mieux enseigner à quelqu'un comment prendre
de bonne décisions financières que de lui apprendre à lire un état financier. Si on
prend des décisions financièrement viables, l'état financier indiquera simplement si
ces décisions étaient correctes ou non. D'un autre côté, si on sait lire un état
financier, sans être capable de prévoir les implications financières de ses décisions,
l'état financier indiquera simplement qu'il existe un défaut dans le processus de
décision.
Beaucoup des dirigeants avec qui ATcon a travaillé au cours des quinze dernières
années ont été exposés aux éléments de ce livre d’une manière ou d’une autre.
Cependant, ce livre est le premier document complet qui explique en détail les
formules de gestion fondamentales et les techniques d’exploitation spécifiques qui
peuvent s’appliquer à chaque élément pour produire une amélioration relative dans
presque tous les services techniques. Je sais que l’utilisation des concepts exposés
dans ce livre nous ont permis de former les conseillers et les clients d’ATcon de
façon plus efficace et plus rapide. Il est maintenant beaucoup plus facile d’estimer
les conséquences financières de nos décisions ou recommandations avant de les
appliquer et de minimiser le risque d’erreur.

2
 Environ deux ans avant la publication de ce livre, Ron commença à collaborer
avec Skip Vanderwall, l’auteur de Evolution of Traditional Service Departments
(l'évolution des services techniques traditionnels). Les talents de Skip en matière de
communication et la maîtrise que Ron possède des concepts se sont combinés pour
faire un livre infiniment valable au directeur du service technique d’aujourd’hui. Je
crois que les concessionnaires, les représentants commerciaux et les conseillers ont
maintenant un outil dont ils peuvent se servir pour mettre un nouveau directeur au
courant bien plus rapidement qu’avec les vieilles méthodes par essais et erreurs ou
par association qu’on utilisait jadis.
Ron a cité un grand nombre de techniques de gestion spécifiques qui peuvent
changer les résultats financiers de n’importe quel service technique. Il est clair qu’il
a pioché dans une multitude de techniques et que celles qu’il explique dans ce livre
ne constituent qu’un simple échantillon de celles qui peuvent s’appliquer
aujourd’hui dans un service technique. Le choix des différentes structures
organisationnelles et des techniques de gestion prises comme exemples dans les
sept domaines contrôlables était déjà, en soi, une tâche très ardue. Je suis convaincu
que la gestion d’un service technique est plus un art qu’une science. Chaque
technique connue a ses avantages. Je crois que c’est à nous d’informer le directeur
du service technique des innombrables « moyens » de rentabiliser ses efforts. Les
techniques choisies par Ron dans ce livre ne sont ni les plus avancées, ni les plus
primitives. Ce sont simplement des exemples d’autres « moyens » de faire les
choses.
Il était également difficile d’écrire ce livre sans examiner des méthodologies
éprouvées pour accroître la satisfaction du client. Je pense que pour prospérer à
long terme, il est peu réaliste de séparer le profit de la satisfaction du client. Ces
deux questions sont inséparables. Il faut se garder de prêter aux auteurs de ce livre
l’intention de les séparer. Ils savent que, pour une entreprise, faire des bénéfices
n'est pas une question de choix, c’est une responsabilité tout comme la satisfaction
de ses clients. Ces deux sujets peuvent être traités séparément, mais du point de vue
de l’exploitation journalière d’une entreprise, ils sont inséparables.
J’espère que ce livre vous donnera une compréhension des méthodes de gestion,
telle que celle que j’ai acquise en ayant le privilège de travailler avec Ron Stoner et
Skip Vanderwall. Maintenant que j’emploie leur méthode dans le secteur du service
à la clientèle, je me sens capable de mieux travailler pour mes clients. Cela m’a
permis, sans aucun doute, de répondre à des questions sur des techniques
compliquées avec un plus haut degré de sophistication, de minimiser mes risques
d’erreurs et ceux de mon employeur, en tâchant d’augmenter notre bénéfice et la
satisfaction de nos clients, et des clients de nos clients.

3
 Chapitre I
Introduction

5
Introduction
Le but de ce livre est de fournir un guide complet du processus de prise de
décisions financières concernant le service technique des concessionnaires
automobiles. Les idées présentées dans ce livre montrent un certain nombre de
méthodes de gestion efficaces pour accroître la satisfaction des clients et les
bénéfices du service technique. Il ne s'agit, en aucun cas, d'essayer de séparer la
satisfaction du client de la rentabilité. Il est impossible de gérer une entreprise avec
succès pendant longtemps sans satisfaire ces deux éléments. Si les clients sont
mécontents à cause d'une politique acharnée de « profit à tout prix », le chiffre
d'affaires en souffrira inévitablement. Finalement, l’entreprise fera faillite. Si, au
contraire, vous vous concentrez uniquement sur la satisfaction du client sans vous
soucier de la rentabilité, le service technique aura beaucoup d’amis, mais le résultat
sera le même : la faillite. Dans certains cas, vous pouvez faire une entorse à ces
principes pendant quelque temps sans que les résultats soient vraiment négatifs.
Mais, à long terme, c’est une autre histoire. La règle à laquelle nous souscrivons est
que « vous devez satisfaire vos clients ET faire un bénéfice pour survivre ».
Pour que les affaires prospèrent à long terme, il faut que les décisions qui les
concernent reposent sur des paramètres financiers solides. Ce livre présente de
nombreuses méthodes et formules qui permettent de choisir des options
mathématiquement viables. Nous vous laissons le soin de choisir les méthodes les
mieux adaptées à votre entreprise.
Études économiques
L’économie est l’étude de l’utilisation des ressources. La connaissance des
différents types de politiques économiques appliquées aux entreprises permet aux
dirigeants de gérer une grande diversité de ressources. Comparons, par exemple, le
service technique à un vieux seau qui fuit. Malheureusement, il arrive quelquefois
que le vieux seau serve à transporter un liquide d’un point à un autre. Il reste alors
bien peu de liquide à l’arrivée. Si l’on verse beaucoup de liquide dans le seau, mais
que le seau fuit beaucoup, il ne restera pas grand chose dedans.
La gestion d’un service technique est comme une course d’obstacles faite avec les
yeux bandés tout en portant un vieux seau plein d’argent liquide. Tout au long du
parcours, il faudra inévitablement faire face à des situations et des problèmes
inattendus. Le tout, c’est d’arriver au bout avec un peu d’argent dans le seau. S’il y a
trop de trous dans le seau, l’argent qui le remplissait au départ sera épuisé avant la
fin de la course. C’est ce qui se passe chaque jour dans un service technique. L’argent
se perd pendant le parcours quotidien à cause des imprévus et chaque nouveau trou

6
dans le seau le vide un peu plus. Si vous regardez de près la course d’obstacles que
représente la gestion d’un service technique typique, vous trouverez facilement une
centaine de façons de perdre une partie de l’argent rapporté par les ventes sur le
chemin de la banque.
L’objet de ce livre est d’aider le directeur du service technique à colmater le seau
et à le remplir tous les mois, ainsi qu’à lui montrer les obstacles qui surgissent
régulièrement dans son entreprise. Avec cette connaissance et les moyens de la
mettre en pratique, nous espérons qu’il mettra plus d’argent à la banque à la fin du
mois.
Structure et exploitation
On distingue deux politiques d'entreprise principales. L’une repose sur la
structure de l’entreprise, et l’autre sur son exploitation. Ces deux politiques
d'entreprise ne sont pas nécessairement celles qu’on enseigne dans les écoles
traditionnelles. Elles émanent de la réalité, et sont largement utilisées chez les
concessionnaires et autres entreprises. Le bénéfice net qui apparaît chaque mois sur
l’état financier résulte de l’efficacité de ces politiques de structure et d’exploitation
de l’entreprise.
Changements dans la structure
Quand les principes de fonctionnement de l’entreprise sont modifiés de telle
façon qu’il en résulte des conséquences économiques, il s’agit d’un changement dans
la structure de l’organisation. La structure d’un service technique a généralement
des effets considérables sur tous les aspects de son fonctionnement.
Changements dans l’exploitation
Quand il n’y a pas de changement dans la structure d’une entreprise et que les
résultats obtenus sont entièrement dus aux actions des dirigeants, on dit que ces
résultats proviennent de changements dans l’exploitation. Avec ce type de politique,
il faut veiller, chaque jour, à la bonne marche du service. Quand les techniques
d'exploitation sont le souci primaire de la gestion de l'entreprise, la direction doit
être très disciplinée et tenace pour réussir à long terme.
Structure ou exploitation ?
Imaginez le service technique comme une voiture de course. Le véhicule lui-
même est la réalisation d’une conception détaillée... c’est-à-dire d’une structure.
Lors du premier essai, la voiture tient parfaitement la route jusqu’à 250 km/h,
vitesse à laquelle l’avant commence à se cabrer et la direction devient instable. La
voiture tire aussi dans les virages, braque mal, et manque de quitter la route. La

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seule chose à faire pour le pilote est de ralentir ou de détruire la voiture et de se
tuer.
On avait dit au propriétaire de la voiture qu’elle était conçue pour atteindre
290 km/h. Le plan de la voiture semblait bon sur le papier. Alors, pourquoi la
voiture ne tenait-elle pas la route ? Il y avait clairement des problèmes qui
empêchaient la voiture d’atteindre la vitesse prévue par le constructeur. Les
ingénieurs savaient que la voiture pouvait rouler plus vite parce qu’il lui restait de la
puissance et que le régime du moteur n’avait pas atteint son maximum. Les
ingénieurs et les techniciens se mirent donc au travail, changèrent l’angle des
becquets et réglèrent plusieurs éléments de la suspension.
Ce que firent les ingénieurs furent d’apporter des changements dans la structure
pour améliorer les performances du véhicule sans contribution supplémentaire de
la part du pilote.
On remit la voiture sur la piste et la vitesse moyenne tomba de 20 km/h. La
direction était si lourde qu’il fallait faire des efforts énormes pour prendre les
virages à plus de 200 km/h ! Les changements effectués dans la structure avaient, en
fait, nui à la performance du véhicule. L’observation d’une vidéo révéla les faiblesses
de la voiture. À vitesse élevée, la force aérodynamique pesait tellement sur la
voiture que la suspension était surchargée ! Il fallait trouver autre chose. L’un des
techniciens prit une scie, fit plusieurs trous dans le becquet avant et dit « Essayez,
maintenant ! » Après avoir fait deux essais et utilisé une trentaine de rouleaux de
ruban adhésif, la voiture alla plus vite que les ingénieurs ne s’y attendaient.
Cette analogie est un exemple de changement de la structure. La voiture était
conçue pour réaliser certaines performances. Le poids, la puissance du moteur, le
type de suspension, l’adhérence des pneus et les forces d’accélération avaient été
soigneusement calculés. Le résultat était prévisible à l’intérieur de certaines limites.
La conception de la voiture dictait ses performances avant même que la voiture ne
soit construite. Une fois la structure mise au point, les résultats seraient prévisibles
et la direction n’aurait pratiquement plus à s’en occuper. Si on appliquait ce concept
aux affaires, cela pourrait signifier qu’un meilleur rendement est également
prévisible. La dynamique d’un service technique est semblable à celle d’une voiture.
Des changements appropriés dans la structure produisent une meilleure
performance. La question essentielle est de décider quels éléments il faut changer et
à quel moment. Si la performance du service technique est au-dessous de la normale
dans certains domaines, c’est pour l’une de ces deux raisons : une mauvaise
structure du service ou une mauvaise utilisation de sa structure.
Exemple de politique d’exploitation

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 Revenons à notre voiture de course. Si l’on mettait des pneus moins durs qui ont
une meilleure adhérence, on pourrait prévoir une meilleure tenue de route. La
voiture braquerait mieux et l’on pourrait prendre les virages à une vitesse plus
élevée. Malheureusement, il faudrait changer les pneus plus souvent parce que les
pneus à gomme dure tiennent plus longtemps. Des pneus moins durs exigeraient un
effort considérable pour vérifier constamment l’usure et la température, et la
voiture devrait s’arrêter plus souvent au stand de ravitaillement, etc. Pour régler un
problème de performance pendant un temps limité, il faudrait passer beaucoup de
temps et faire beaucoup de vérifications par la suite. La discipline nécessaire pour
maintenir constamment un haut niveau de performance serait, pour le moins,
extrêmement difficile. Ceci est un exemple de politique d’exploitation. Une situation
semblable chez un concessionnaire exigerait des efforts semblables. Il faut que la
direction ait vraiment le goût de la discipline et du suivi pour choisir un type de
gestion basé sur les techniques d’exploitation.
La rentabilité d’une affaire résulte de la combinaison de tous les types de
politique d'entreprise qu’elle utilise. Toute décision de la direction se traduit
généralement par un impact financier. Il y aura toujours des cas où la direction
regardera les résultats financiers de l’entreprise et se demandera pourquoi elle ne
réussit pas. Le problème est toujours grave quand un concessionnaire tient une
réunion pour « examen de l’état financier » et que la conversation porte sur un
résultat inattendu à la fin du mois. On devrait plutôt se demander « Pourquoi y a-t-il
des surprises si les chefs de services sont censés diriger l’affaire et l’ont structurée
de manière à être rentable ? »
Autres types de politiques d'entreprise
Il est difficile, pour la plupart des gens, de bien employer leur temps. Il existe, sur
le marché, un tas de « systèmes » qui aident les gens à bien gérer leur temps. Les
experts ont mis au point des logiciels sensationnels de gestion du temps.
Malheureusement, si vous n’avez pas d’ordinateur, ou que vous l'utilisez rarement,
ces programmes ne servent à rien. Il existe aussi un tas d'outils de gestion du temps
comme carnets qui permettent de faire un emploi du temps quotidien. Certains de
ces carnets sont si gros qu’ils ne tiennent pas dans une poche et qu’il faut un temps
infini pour les remplir ! Dans certains cas, ils deviennent des listes détaillées de
toutes les tâches qu’on n’accomplit pas. Les créateurs de ces outils ont fait un réel
effort pour aider les gens à organiser leur temps. Mais la méthode sera vaine si celui
qui l’applique travaille dans un milieu non structuré. Travailler à bien employer son
temps, dans un service technique, peut s’avérer un comble de futilité.

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 L’étude de l'efficacité des temps et des méthodes au travail est une science en
elle-même. Les techniciens, les conseillers techniques, et le personnel administratif
qui accomplissent leurs tâches particulières ont souvent les meilleures solutions aux
problèmes quotidiens. Il est souvent plus difficile qu’on ne croit, pour la direction,
de faire de ces solutions des réalités. La technologie des nouveaux véhicules,
l’exigence croissante des clients, l’achat et la vente des pièces, le processus des
autorisations, la gestion des outils spéciaux, l’aménagement des locaux et les
méthodes de réparation ont créé des contraintes supplémentaires sur l’emploi du
temps du directeur du service technique.
Les résultats recherchés par un changement quelconque dans le service
technique devraient être de permettre aux techniciens de passer plus de temps à
réparer des voitures et aux conseillers techniques de passer plus de temps à bien
servir les clients. L’analyse de la structure et de l’exploitation qui conviennent à un
service technique peut faciliter l’accomplissement de bien des tâches. Le processus
commence par identifier les responsabilités fondamentales de l'entreprise. Le
service technique a quatre obligations principales : les ventes, les relations avec les
clients, la production et le contrôle de la qualité. Les tendances économiques
actuelles indiquent que les services techniques accomplissent ces tâches à un niveau
beaucoup plus élevé que par le passé. Chaque décision prise par un directeur affecte,
en fin de compte, l’un de ces quatre éléments.
La définition d’une bonne décision de gestion est une décision qui est
mathématiquement viable, efficace, rentable, et demande le moins de temps et
d’efforts de la part des dirigeants. La plupart des directeurs qui réussissent se
posent la même question : « Comment puis-je faire un changement valable dans
l’état actuel des choses et obtenir des résultats positifs dans ces quatre domaines ? »
Voici quelques questions courantes utiles au processus de prise de décisions :

Dois-je augmenter le tarif de la main-d’œuvre ?

Dois-je ajouter des techniciens ?

Comment puis-je améliorer la production de l’atelier ?

Dois-je augmenter le prix des pièces ?

Comment puis-je réduire les frais ?

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 Peu importe la technique d’exploitation couramment utilisée par le service
technique. Que l’atelier ait une production traditionnelle ou avancée, le directeur
doit se poser ces questions. Ce livre examine chacune de ces questions et explore
certains des moyens judicieux d’y répondre et de voir comment la structure et
l’exploitation du service contribue aux bénéfices.
Réflexions sur la politique d'exploitation
Les résultats d'une politique d'exploitation s’obtiennent souvent sans changer la
structure de l'entreprise et exigent des interventions constantes de la direction pour
des tâches répétitives, qui prennent beaucoup de temps, et qui peuvent être
difficiles à poursuivre à la longue. Un exemple de technique d’exploitation utilisé par
un concessionnaire est le contrôle des frais de fournitures de l’atelier par la
direction. On pourrait adopter la règle « d’un bidon pour un bidon ». Selon cette
règle, un technicien devrait ainsi rendre un bidon vide de liquide de freins par
exemple au service des pièces pour en recevoir un autre. Avez-vous déjà vu des
adultes se disputer pour un bidon vide ? Voici ce que les conflits internes provoqués
par une telle politique peuvent avoir comme conséquence. Pour qu’une stratégie
comme celle-là marche bien, il faudrait que la direction s’assure que toutes les
tâches suivantes ont été accomplies :
1. La recherche et l’achat des fournitures, ce qui ferait perdre une énergie et un
temps précieux au directeur du service des pièces.
2. Le stockage des fournitures et la création de comptes pour contrôler ce stock
et le comptabiliser.
3. Le contrôle, par la direction, de l’usage que le technicien fait des fournitures.
4. L’utilisation de fiches de contrôle.
5. La rédaction et la communication de règles et de procédures.
6. La formation des employés au processus et l’assistance à leur apporter.
Avec cette approche, le compte des fournitures de l’atelier serait lié à l’inflation.
Quand les prix augmenteraient, les frais du service le feraient également. Cet
exemple d’exploitation avec gestion intensive a, en fait, été utilisé chez un
concessionnaire pour l’étude d’un cas particulier et certains résultats ont été
obtenus. Les frais de fourniture de l’atelier ont été réduits de 23 $ par technicien. La
direction pourrait sans doute maintenir cette réduction en consacrant le temps et
l’énergie nécessaires au processus. La question est de savoir si cela vaut vraiment la
peine, pour la direction, de passer son temps là-dessus.

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 Avec la politique de structure, le changement aurait été de modifier la méthode
de contrôle des fournitures de l’atelier en mettant en œuvre des procédures qui
s’inscrivent dans la routine quotidienne. La direction aurait pu décider de donner 25
$ par mois à chaque technicien pour qu’il achète ses propres fournitures. Les
techniciens seraient libres d’acheter ce qu’ils veulent et de garder l’argent qui reste.
L’achat de fournitures se limiterait aux produits qui font l’objet de fiches de sécurité
(Material Safety Data Sheets) et qui fournissent les renseignements requis par la loi
(Federal Right to Know Act). La direction devrait s’informer des règlements locaux
concernant l’utilisation de ces produits avant d’appliquer une telle méthode. Dans
un atelier qui emploie cette technique de contrôle, les frais de fournitures ont baissé
de 42 $ par technicien par mois. La direction a pris une décision qui a changé la
structure de l'entreprise. La direction n’a pas eu a intervenir beaucoup et les
résultats se sont avérés meilleurs que ceux obtenus par la méthode d’exploitation.
Vos concurrents doivent faire face aux mêmes genres de décisions. Dans
l’exemple des fournitures de l’atelier, une approche structurale a obtenu un
avantage concurrentiel sur un autre atelier qui avait choisi une méthode
d’exploitation pour contrôler les fournitures de l’atelier. Un changement dans la
structure a apporté les avantages suivants :
1. Les frais n’étaient plus liés à l’inflation.
2. La structure contrôlait les frais.
3. La direction n’avait presque pas besoin d’intervenir et pouvait employer son
temps de façon plus rentable.
4. Il y avait moins de contraintes sur le service des pièces et l’argent
normalement engagé pour les fournitures pouvait être consacré à acheter
des pièces chez les équipementiers.
Comme vous le voyez, le résultat économique des décisions prises par la
direction dicte la position concurrentielle sur le marché. Les structures
d’organisation des ateliers traditionnels et les concepts de production poussée tels
que les groupes d'encadrement simple, les groupes d'encadrement latéral, les
équipes de production sont aussi des exemples de politiques de structure. Certaines
de ces organisations possèdent un haut degré d’intégrité structurale même quand la
direction choisit de ne pas les gérer activement. Des études à long terme ont montré
que la mise en œuvre de techniques de production poussée augmente la
productivité de 16% en moyenne par rapport aux services techniques traditionnels.
La raison principale est leur intégrité structurale. Leur capacité à obtenir de

12
meilleurs résultats apparaîtra clairement dans les comparaisons présentées plus
loin dans ce livre.
L’une des techniques d'exploitation qui a régulièrement permis d’améliorer
sérieusement la production est la prise en compte des objectifs de chaque
technicien. Il s’agit d’une « technique de production avancée » qui consiste à
conseiller les techniciens chaque semaine sur leur performance en matière de
production. Lorsque la direction s’engage à appliquer cette technique
régulièrement, elle constate une amélioration des résultats. Des études faites par
ATcon ont montré une augmentation moyenne de la production de 6% rien qu’avec
cette méthode. Elle est compatible avec tous les milieux de travail mais son maintien
exige une participation journalière active de la direction et une gestion rigoureuse.
C’est l’une des techniques où l’investissement de temps de la direction est rentable.
Pour illustrer, une fois encore, l’impact des techniques basées sur la structure et
l’exploitation, examinons les réponses aux questions posées plus haut :

1. Question : Dois-je augmenter le tarif de la main-d’œuvre ?

Réponse : Oui, 2 $

2. Question : Dois-je ajouter des techniciens ?

Réponse : Oui, deux techniciens

3. Question : Puis-je améliorer la production de l’atelier ?

Réponse : Oui, de 10%

4. Question : Dois-je augmenter le prix des pièces ?

Réponse : Non, l’augmentation du bénéfice brut proviendra des ventes de
pièces supplémentaires

5. Question : Comment puis-je réduire les frais ?

Réponse : Pas encore connue

On peut répondre à la question 5 en utilisant, comme exemple, la rémunération

d’un conseiller technique. Les rémunérations des conseillers techniques sont des
frais de ventes que tous les services techniques ont en commun. Comparons les deux
approches suivantes.
Approche basée sur la structure

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 Quand on prend des décisions pour changer des résultats, il arrive quelquefois
que ces décisions aient un effet cumulatif. L’importance de l’effet dépend
directement du type de changement. Par exemple : si les conseillers techniques
reçoivent 4,5% des ventes de pièces et de main-d’œuvre, ils gagneront plus d’argent
si l’on se base sur les réponses aux questions 1 à 4. Il n’y a pas d’autre choix que de
leur transmettre les augmentations qui résultent des décisions qui ont été prises
pour l’atelier. Quand le tarif de la main-d’œuvre augmente, les conseillers
techniques reçoivent automatiquement une augmentation de salaire. Quand les
ventes de pièces augmentent, même chose. Dans cet exemple, les augmentations de
salaire sont accordées sans efforts supplémentaires de la part des conseillers
techniques. Ce sont des frais directement « liés » aux ventes. Tous les frais qui
augmentent ou qui diminuent en fonction des ventes ou du chiffre d’affaires sont
des frais liés. Ici, le salaire du conseiller technique est directement lié aux ventes.
Il existe une autre façon de répondre à la question 5. C’est de structurer le plan de
rémunération du conseiller technique en utilisant deux éléments complètement
séparés des primes basées sur le service à la clientèle (CSI), la fidélité des clients, les
ventes de commandes de pièces spéciales, etc. Un tel plan peut prévoir (1) un salaire
de base égal à 40% du salaire total prévu et (2) une prime de production de 60% du
salaire total prévu pour le conseiller technique. C’est un exemple de plan de
rémunération 40/60.
Exemple :

Un salaire de base de 1000 $ par mois représentant 40% de la rémunération.

1 $ par heure de main-d’œuvre facturable produite représentant 60% de la

rémunération.
Ce changement dans la structure n’exige aucune intervention active de la
direction, les frais de vente ne sont pas liés à l’inflation, et il en résulte, au total,
moins de frais. De plus, (1) cela fournit au conseiller technique une relation directe
entre le salaire et la performance et (2) le pourcentage des frais par rapport aux
ventes diminue même lorsque les prix ou le volume des pièces et de la main-
d’œuvre augmentent. La direction a donc un meilleur contrôle de la source des
revenus sans que des frais de personnel y soient liés.
Comment ces deux approches différentes, basées sur la structure, se rapportent-
elles aux résultats des questions 1 à 4 ? Si on utilise 4,5% des ventes de pièces et de
main-d’œuvre comme point de départ pour le plan de rémunération d’un conseiller
technique, que se passera-t-il si… le directeur A prévoit un plan de rémunération de

14
4,5% de commission sur les ventes, et le directeur B un plan de 40% salaire de base
et 60% commissions sur la production ?
Comparons les résultats de ces deux programmes :
Question 1 : Dois-je augmenter le tarif de la main-d’œuvre ? Réponse : Oui,
de 2 $.

Le directeur A paiera 4,5% de l’augmentation en salaire

supplémentaire.
Le directeur B ne paiera aucun supplément de salaire.

Question 2 : Dois-je ajouter des techniciens ? Réponse : Oui, il faut ajouter

deux techniciens.

Le directeur A paiera 4,5% de l’augmentation des ventes de pièces et

de main-d’œuvre en salaire au conseiller technique.
Le directeur B paiera seulement l’équivalent de 2,7% de
l’augmentation des ventes de main-d’œuvre.

Question 3 : Puis-je améliorer la production de l’atelier ? Réponse : Oui, de

10%.

Les deux directeurs auront les mêmes résultats qu’à la question 2.

Question 4 : Dois-je augmenter le prix des pièces ? Réponse : Non,

l’augmentation proviendra du supplément des ventes de pièces de l’atelier.

Le directeur A paiera 4,5% de l’augmentation des ventes en salaire.

Le directeur B ne paie rien de plus.

Question 5 : Comment puis-je réduire les frais ?

Le directeur A a structuré un plan qui paie 4,5% de toute

augmentation des ventes en dollars. Lorsque les ventes augmentent,
les frais augmentent aussi : les frais de salaire sont liés aux ventes.
Le directeur B a structuré un plan qui prévoit que les salaires
augmentent toujours moins que les ventes. Dans certains cas, les frais
de salaire peuvent même diminuer alors que les ventes augmentent.

15
 Cet exemple montre bien que les résultats des décisions du directeur B lui
permettront d’être mieux placé vis à vis de la concurrence et prouve clairement la
supériorité d’une structure sur une autre.
Exemple de combinaison de changements dans la structure et dans
l’exploitation
La gestion d’actifs est un processus de contrôle et de surveillance des dépenses.
Un changement de gestion d'actifs basé sur la structure consisterait à éliminer
entièrement une dépense, par exemple supprimer le service d’entretien des locaux.
Cette approche représente un changement dans la structure des dépenses qui se
situe dans les paramètres d’exploitation actuels du service technique.
Un changement de gestion d’actifs basé sur l’exploitation serait de réduire les
achats pour certains articles ou certains services. Une technique couramment
utilisée est de comparer les prix de différents fournisseurs pour le même article ou
le même service dans le but de réduire les prix d’achat. Cette approche permet de
réduire certains prix pendant un temps limité. Pour continuer à économiser à long
terme, il faut créer un guide des prix des fournisseurs pour s’assurer que les prix
convenus avec eux sont respectés. Cette discipline constante de mise à jour des
guides des fournisseurs fait de cette technique une technique d’exploitation et non
pas une technique de structure.
Les pratiques que les concessionnaires semblent utiliser le plus souvent semblent
procéder de ces deux techniques. Quel est le rapport avec les activités journalières ?
La plupart des procédures de gestion du service technique sont des techniques
d’exploitation. Les directeurs de services techniques devraient être prudents quand
ils en appliquent un trop grand nombre. Il est facile, pour un directeur de service
technique, d’être débordé par les problèmes de gestion et de ne plus pouvoir
appliquer tous les processus qu’exige une technique d’exploitation poussée avec la
rigueur nécessaire. Une approche plus structurée aboutit en général à une réussite
plus sûre car, une fois qu’elle est établie, il n’est plus nécessaire de s’en occuper
beaucoup. Plus de 90% des cas étudiés par ATcon ont prouvé que les plans basés
sur la structure réussissent mieux à long terme. Donc, dans le doute, structurez.

16
 Chapitre II
Paramètres d’exploitation

18
ÉTABLISSEMENT DE PARAMÈTRES D'EXPLOITATION POUR LE SERVICE TECHNIQUE
La première étape dans la restructuration d'une entreprise consiste à établir des critères
ou paramètres d’exploitation financièrement viables. Les deux premiers éléments à
considérer sont (1) l’impact financier dans tous les domaines affectés par le changement
considéré et (2) l’effet du changement sur l’exploitation. Dans tous les cas, il faut examiner
la situation telle qu’elle est dans la réalité. L’étude de chaque élément affecté révèlera
souvent des défauts avant même que des changements soient apportés.
Calculs financiers appliqués au service technique
Pour commencer, il y a toute une série de calculs à effectuer propres à la gestion d'un
service technique. Ceci vous aidera à déterminer la situation financière actuelle de l’atelier.
La première étape, dans un changement, est de bien comprendre le statu quo. Les mêmes
formules peuvent s’utiliser pour tester la viabilité financière de nouveaux projets.
L’état financier représente les résultats chiffrés du plan de gestion de l’entreprise. Il est
inutile d’étudier un état financier si on ne comprend pas bien son contenu, ses causes et ses
effets. Les résultats doivent être obtenus de façon calculée et non pas par hasard. Une
bonne compréhension des résultats financiers est importante pour que l’on puisse prendre
de bonnes décisions et continuer de réussir de manière prévisible.
Les principales responsabilités d’un directeur de service technique sont de créer une
structure organisationnelle viable et de gérer cette structure et son environnement de
façon rentable. Un bon plan exige des critères ou paramètres d’exploitation précis. Si le
service perd de l’argent, c’est probablement à cause d’un mauvais plan, ou d’une mauvaise
gestion de ce plan.
Si vous avez établi des paramètres d’exploitation pour tous les aspects de votre service,
les calculs financiers révèleront la viabilité des méthodes actuelles. Ils indiqueront aussi où
on peut faire des changements et où il y a d’autres possibilités. L’étape suivante est de
calculer l’effet de tous les changements proposés et de prédire le rendement des
investissements.

19
 Cas particulier

1. Moyenne des ventes de main-d’œuvre par mois 67 432 $

2. Nombre de techniciens 12

3. Moyenne des charges mensuelles 47 805 $

4. Taux de bénéfice brut 67%

5. Bénéfice brut sur les ventes de main-d’œuvre 45 179 $

6. Nombre d’heures de travail par jour 8

7. Pourcentage de productivité 105%

8. Taux réel de la main-d’œuvre 36,20 $

9. Nombre de jours de travail par mois 21,3

10. Utilisation du calendrier 88,0%

11. Taux de bénéfice net des ventes de main-d’œuvre < 3,9%

12. Nombre de postes de travail 18

D2-1

Les chiffres ci-dessus dans le tableau D2-1 représentent un service technique réel chez
un concessionnaire. Nous utiliserons ces renseignements pour étudier un cas particulier.
Une fois les calculs pour le cas particulier terminés, les mêmes formules pourront être
utilisées pour faire une étude dans votre entreprise.

20
Utilisation des calculs du service technique pour voir où nous en sommes
Voici les calculs utilisés pour déterminer les profits ou les pertes réels à partir des
chiffres du tableau D2-1.

Bénéfice brut sur les Total des Charges Bénéfice net ou <perte>
ventes totales de MO sur les ventes de MO

45 179 $ - 47 805 $ = <2626 $> par mois

D2-2

Les calculs comprennent toutes les charges imputées au service technique. Si les frais
fixes ne sont pas répartis par département sur l’état financier, il est d’usage de compter
20% du total des frais fixes du concessionnaire et de les ajouter à ceux du service
technique. D’après les chiffres indiqués au tableau D2-1, vous pouvez aussi calculer le taux
de bénéfice net sur les ventes de main-d’œuvre. Ceci montrera combien le concessionnaire
dépense pour produire1 $ de vente de main-d’œuvre.

Bénéfice net ou <perte> sur Total des % de bénéfice net ou <perte>

les ventes de MO ventes de MO 100 sur les ventes de MO

<2626 $>  67 432 $ x 100 <3,9%>

D2-3

Ici, l’atelier dépense 1,04 $ pour chaque dollar de vente de main-d’œuvre. Si le

concessionnaire cherchait des investisseurs, est-ce que vous investiriez votre argent chez
lui ?
Chiffre d’affaires nécessaire
Si on divise le total des frais du service technique par le taux de bénéfice brut actuel, on
obtient le chiffre d’affaires nécessaire pour couvrir les frais. Ce calcul ne prend pas
beaucoup de temps et vous permettra de comprendre le minimum de ventes de main-
d’œuvre requis pour faire un bénéfice. Ceci servira de base pour établir les besoins
financiers du service technique.

Ventes nécessaires
Frais % de bénéfice brut pour couvrir les frais
47 805 $  67% = 71 351 $

D2-4

Ventes nécessaires pour réaliser un bénéfice net de 10%

21
 Les calculs suivants permettent d’obtenir le chiffre d’affaires nécessaire pour réaliser un
bénéfice net de 10%. Il s'agit du bénéfice net minimum à atteindre. Un service technique
exige un gros investissement de capital pour fonctionner. Un tel investissement exige une
certaine rentabilité pour être financièrement viable. Un rendement de moins de 10% se
situe dans la catégorie des investissements à faible risque. Un établissement
concessionnaire n’est pas considéré comme un investissement à faible risque dans la
conjoncture économique actuelle. Un bénéfice net de 10% signifierait que le service
technique ne dépense que 0,90 $ pour produire 1 $ de vente de main-d’œuvre, c’est-à-dire
qu’il faudrait augmenter les ventes de 16 $ 436 par mois, soit une amélioration de 24,4%
des résultats actuels.

Total des frais Bénéfice brut Ventes nécessaires

(% - 10%) pour réaliser un
bénéfice net de 10%

47 805 $  (57%) = 83 868 $

47 805 $  57% = 83 868 $

D2-5

Est-ce un but raisonnable ? Peut-on augmenter les ventes de 24,4% ? Sinon, peut-on
réduire le chiffre d’affaires nécessaire en réduisant les frais ? Voilà quelques questions
auxquelles il faut répondre.
Valeur d’un technicien
Il faut maintenant déterminer le chiffre d’affaires de ventes que peut produire un
technicien. Ceci nous fournira les renseignements nécessaires pour calculer le nombre de
techniciens requis pour obtenir le bénéfice net désiré de 10%. La valeur calculée ici sera la
valeur moyenne pour un mois, basée sur les chiffres du tableau D2-1.

Nombre Taux de Taux réel Nombre de Utilisation Ventes par

d’heures de productivité des heures jours de du le technicien
travail du de MO travail par calendrier
technicien mois

8,0 x 105% x 36,20 $ x 21,3 x 88% = 5699 $

D2-6

Besoins en personnel

22
 Il importe de connaître le nombre de techniciens nécessaire pour produire les ventes de
main-d’œuvre requises pour couvrir les frais. Ceci fournira des renseignements essentiels
pour mettre au point un plan d’amélioration. Vous remarquerez que les résultats sont
généralement des nombres décimaux. Le mieux est de les arrondir au nombre entier
supérieur pour être prudent.

Ventes nécessaires pour Ventes par le Nombre de techniciens

couvrir les frais technicien requis pour couvrir les frais

$71 351  $5 699 = 12,5

D2-7

Voyons maintenant combien il faut de techniciens pour réaliser un bénéfice net de 10%.
La formule est la même mais on utilise le chiffre d’affaires requis pour réaliser un bénéfice
net de 10%, au lieu de celui qui est nécessaire pour couvrir les frais.

Ventes nécessaires Nombre de techniciens

pour réaliser un Ventes par le requis pour réaliser un
bénéfice net de 10% Technicien bénéfice net de 10%

83 868 $  5699 $ = 14,7

D2-8

Ce calcul montre qu’il faut au moins quinze techniciens pour réaliser un bénéfice net de
10% avec le niveau de dépenses actuel du service technique. Que faut-il faire pour
atteindre ce niveau ? Est-ce que le potentiel actuel de chiffre d'affaires permet d’employer
quinze techniciens ? N’oubliez pas que tous les clients de la région ne vont pas tout à coup
se mettre à venir chez vous parce que vous avez embauché des techniciens
supplémentaires. Vos prévisions, au départ, doivent être basées sur la clientèle actuelle
pour être raisonnables.
Utilisation des locaux
L’utilisation des locaux est un calcul qui sert à déterminer s’il faut agrandir l’atelier. Si
vous pouvez éviter de dépenser de l’argent à agrandir l’atelier, vous avez plus de chances
de réaliser les bénéfices désirés. Il existe de nombreuses méthodes qui permettent de
calculer ces chiffres, et les résultats peuvent être affectés par les techniques d'organisation
employées. Dans le tableau D2-8, trois méthodes de production différentes sont utilisées
pour calculer le chiffre d’affaires possible. Cela fait partie de l’analyse souvent utilisée pour

23
évaluer les performances. Toutefois, il existe une multitude de variables qui peuvent
affecter les décisions dans ce domaine, selon la situation particulière d’un concessionnaire.
Nous voulons simplement montrer ici qu’il existe d’autres options que d’ajouter des postes
de travail à l’atelier.

Ventes de main-d’œuvre possibles par an dans les locaux actuels :

Nombre Nombre de Ventes annuelles

d’heures de jours de Taux réel des possibles dans
Nombre de postes travail travail heures de les locaux
de travail par jour par an MO actuels

18 x 8 x 252 x 36,20 $ = 1 313 626 $

Ventes possibles selon la méthode de production avec un taux de productivité de 100% :

Ventes possibles Taux d’utilisation Ventes annuelles

Méthode de dans les locaux des postes de possibles dans les
production actuels travail locaux actuels

Traditionnelle 1 313 626 $ x 67% = 880 129 $

Groupes 1 313 626 $ x 100% = 1 313 626 $
Équipes 1 313 626 $ x 150% = 1 970 439 $

24
 Utilisation des locaux actuels par méthode de production :

Méthode de Ventes actuelles Ventes possibles Utilisation des

production de MO dans les locaux locaux actuels
annualisées actuels

Traditionnelle 809 184 $  880 129 $ 92%

Groupes 809 184 $  1 313 626 $ 62%
Équipes 809 184 $  1 970 439 $ 41%

D2-9

Calculs pour l’année en cours

Pour évaluer votre propre service technique, utilisez le tableau D2-10 pour calculer la
moyenne des profits et pertes par mois.
Utilisez les chiffres du cumul de l’année de votre établissement concessionnaire et
divisez-les par le nombre de mois compris dans l’état financier, ou la feuille des frais directs
d’exploitation. Par exemple, si vous utilisez l’état financier du mois de mai, divisez le cumul
par cinq pour calculer la moyenne par mois pour chaque élément requis.

25
 Analyse des profits et pertes

A. Total des ventes de MO $ _______________

B. Bénéfice total sur la MO $ _______________
C. Déduire le total des charges $<______________>
(y compris un minimum de 20%
de tous les frais indirects)
D. 1. Bénéfice net sur la MO $ _______________
2. ou perte sur la MO $<______________>
E. 1. Bénéfice net sur la MO divisé par le total des
ventes de MO = % de bénéfice net sur la MO _______________
2. Si le total à la ligne D est négatif,
inscrire le % de perte ici _______________

D2-10

Ligne A – Inscrire le total des ventes de MO

Ne compter que les ventes de main d'œuvre. Ne pas compter les ventes des
sous-traitants, ventes diverses, ou ventes de pièces transférées. La formule
repose sur l’idée que l’atelier ne vend que de la main d'œuvre.

Ligne B – Inscrire le bénéfice total sur la MO

Ne pas compter le bénéfice brut provenant des ventes des sous-traitants,

ventes diverses, ou ventes de pièces transférées.

Ligne C – Inscrire le total des charges du service technique

Inscrire toute charge imputée au service technique. Les termes suivants

s’utilisent en comptabilité et doivent faire partie des charges : frais de vente
ou frais variables, charges semi-fixes de personnel, frais fixes et tout frais
répartis ou que les dirigeants de General Motors appellent frais généraux et
administratifs. Si les frais fixes ne sont pas répartis par département sur
l’état financier, compter 20% du total des frais fixes du concessionnaire.

Déduisez la ligne C « Total des charges » de la ligne B « Bénéfice total sur la MO », ce qui
vous donne le bénéfice net sur la main-d’œuvre. Si le solde est positif, c’est-à-dire s’il y a un

26
bénéfice net, inscrivez le montant à la ligne D1. Si vous perdez de l’argent, inscrivez le
montant négatif à la ligne D2.
La ligne E1 représente le taux de bénéfice ou de perte. Divisez la ligne D1 par la ligne A
pour obtenir le taux de bénéfice. Tout chiffre supérieur à 0 (zéro) représente un profit.
Si vous réalisez des pertes, divisez la ligne D2 par la ligne A pour obtenir un
pourcentage. Tout chiffre inférieur à zéro (zéro) représente le pourcentage de perte.
À quoi cela vous avance‐t‐il ?
L’analyse précédente peut vous donner une bonne idée de votre situation financière
actuelle et vous aider à identifier les domaines qui ont besoin d’être améliorés. Dans ce cas
particulier, l’atelier dépense 1,04 $ pour produire un dollar de main-d’œuvre. Il perd 0,04 $
par dollar qu’il reçoit.
Pour qu’un service technique soit vraiment rentable, il doit réaliser un bénéfice net de
10 à 20% selon les frais imposés par le marché. Cette relation est essentielle à toute
entreprise. Il y a des services techniques qui réalisent 28% de bénéfice net, c’est-à-dire
qu’ils ne dépensent que 0,72 $ pour produire un dollar de vente de main-d’œuvre.
Il y a sept facteurs contrôlables qui déterminent la rentabilité du service technique d’un
concessionnaire. Dans ce livre, nous allons examiner chacun de ces facteurs et voir
comment ils s’appliquent au cas particulier étudié, ainsi qu’à votre propre service
technique. Définissons maintenant ces sept facteurs contrôlables.

27
 Chapitre III
Définition des sept
facteurs contrôlables

28
DÉFINITION DES SEPT FACTEURS CONTRÔLABLES
Il existe sept facteurs clés qui influent sur les résultats financiers du service
technique et qui peuvent être contrôlés sans l'aide du service administratif. Le
directeur du service technique peut facilement les surveiller et les contrôler avec les
rapports actuellement utilisés. La méthode pour recueillir les renseignements
nécessaires n'est pas automatisée. L'informatique n'a pas encore mis à notre
disposition toutes les données de gestion nécessaires. Quelle que soit la méthode
utilisée pour recueillir ces renseignements, elle doit être très précise.
Facteur contrôlable N 1 – Les charges
Par définition, les charges sont « une ponction sur les ressources », c'est-à-dire un
coût. Chaque dollar économisé s'ajoute au bénéfice net du service technique. Il
existe deux sortes de charges qui diffèrent complètement par définition :

Charges productives :
Les charges qui sont nécessaires pour générer des
ventes ou du bénéfice brut sont des charges
productives. Si une dépense en matériel ou en
ressources humaines augmente la productivité ou le
chiffre d'affaires et que la rentabilité
correspondante peut être facilement déterminée, il
s'agit d'une dépense productive.

Charges non productives : Il s'agit des dépenses qui sont nécessaires à la bonne
marche de l'entreprise mais qui ne sont pas
directement liées à l'augmentation du revenu. Par
exemple, il faut acheter un produit de nettoyage
pour travail particulier. L'achat ne sert qu'à
accomplir une tâche et, en aucune façon, ne produit
une vente ou un revenu.
Facteur contrôlable N 2 – Le bénéfice brut
Le bénéfice brut est la différence entre le montant des ventes et le coût direct de
la main-d'œuvre, ou la rémunération des techniciens. Le premier élément à
contrôler pour le bénéfice brut est la valeur en dollars de chaque heure de main-
d'œuvre vendue, ou le prix de vente réel des heures de main-d'œuvre. On dit aussi
taux réel d'encaissement. Le travail payé par le client est le domaine qui offre le plus
de possibilités d'amélioration du chiffre d'affaires. Le travail effectué sous garantie,
et celui fait pour le concessionnaire ont sans aucun doute une influence sur le prix

29
réel des ventes de main-d'œuvre, mais ils ne varient pas de la même façon que les
services payés par le client. Il arrive souvent que le prix de vente réel payé par le
client soit beaucoup moins élevé que celui qui est affiché. Il y a beaucoup de raisons
pour lesquelles ce prix soit inférieur au prix affiché. Le prix de vente réel des heures
de main-d'œuvre est un élément qui doit être soigneusement géré et contrôlé pour
atteindre le bénéfice brut désiré.
Contrairement à ce qu'on croit généralement, un atelier qui paie ses techniciens
au temps passé doit tout de même tenir compte du prix de vente réel des heures de
main-d'œuvre. Le rapport entre le prix de vente réel de la main-d'œuvre et la
rémunération des techniciens n'est pas toujours évident. Pour les besoins de ce
livre, il n'y a pas de rapport direct. Chaque élément du prix réel et du coût de la
main-d'œuvre doit être examiné séparément.
Le coût de la main-d’œuvre est le salaire payé pour produire des heures
facturables. Si une personne produit des heures facturables, elle fait partie de la
structure du coût de la main-d’œuvre. Le coût de la main-d’œuvre est un terme de
comptabilité, comme le coût des ventes. Les techniciens payés au temps passé sont
inclus dans le calcul du coût de la main-d’œuvre si leur travail est facturable. Le taux
horaire standard moyen de la main d'œuvre s’appelle le coût réel. Si vous faites la
moyenne de tous les taux horaires des techniciens de l’atelier, vous obtenez le taux
horaire moyen. Le taux horaire moyen illustré dans le tableau D3-1 est de 11,94 $. Il
a été obtenu en divisant le total des taux horaires des techniciens par le nombre de
techniciens. C’est la méthode habituelle pour calculer le coût de la main d'œuvre.
Malheureusement, une simple moyenne peut être trompeuse. Pour obtenir le coût
réel de la main d'œuvre, il faut connaître le salaire de chaque technicien et le
nombre d’heures facturables produites par chaque technicien pendant la même
période. On obtient une moyenne « pondérée » qui tient compte de l’effet que les
techniciens les mieux payés ou les moins bien payés ont sur cette moyenne, selon le
nombre d’heures facturables produites par chacun d’entre eux, comme le montre le
tableau D3-2.

Techniciens Taux horaire

standard
1. Jean Tremblay 11,25 $

2. David Tremblay 10,00 $

30
3. Raphaël Tremblay 13,00 $

4. Innam Tremblay 11,50 $

5. William Tremblay 10,25 $

6. Richard Tremblay 12,00 $

7. Alain Tremblay 13,50 $

8. Thomas Tremblay 14,00 $

Total 95,50 $

 8

Coût moyen 11,94 $

D3-1

31
 Taux horaire
Techniciens standard Heures Salaire payé
produites

1. Jean Tremblay 11,25 $ x 440,8 = 4 959,00 $

2. David Tremblay 10,00 $ x 450,6 = 4 506,00 $

3. Raphaël Tremblay 13,00 $ x 552,8 = 7 186,40 $

4. Innam Tremblay 11,50 $ x 412,0 = 4 738,00 $

5. William Tremblay 10,25 $ x 375,5 = 3 848,88 $

6. Richard Tremblay 12,00 $ x 371,6 = 4 459,20 $

7. Alain Tremblay 13,50 $ x 403,1 = 5 441,85 $

8. Thomas Tremblay 14,00 $ x 560,2 = 7 842,80 $

Total 3566,6 42 982,13 $

Total Total Coût

des salaires des heures moyen
payés produites pondéré

42 982,13 $ 3 566,6 12,05 $

D3-2

Le coût moyen pondéré est plus élevé que le simple coût moyen. C’est pour cela
que certains chefs de service voient leur coût de main-d’œuvre s’élever alors qu’ils
n’ont donné aucune augmentation à leurs techniciens. Ce point donne souvent lieu à
des discussions chez les concessionnaires parce que le taux de bénéfice brut sur la
main-d’œuvre peut varier considérablement d’un mois à un autre. Il n’est pas rare

32
qu’un concessionnaire demande au directeur commercial pourquoi le bénéfice brut
sur la main-d’œuvre a soudain diminué Le directeur commercial répond que c’est au
directeur du service technique qu’il faut demander cela. Lorsque celui-ci est mis au
courant, il se demande si le directeur commercial ne s'est pas trompé dans ses
calculs.
Facteur contrôlable N 3 – Nombre d’heures de travail
Le nombre d’heures de travail par jour de chaque technicien doit être
soigneusement contrôlé. Les minutes perdues, qui semblent sans importance dans
une journée de travail, peuvent atteindre des proportions catastrophiques sur le
bilan de fin d’année. Toute activité qui empêche un technicien de travailler affecte le
nombre d’heures de travail.
Facteur contrôlable N 4 – Taux de productivité
Le nombre d’heures facturables produites dans une période donnée divisé par le
nombre d’heures que les techniciens ont réellement travaillé pendant cette période
détermine la productivité. On confond souvent productivité et rendement. Si un
technicien fait un travail de 4 heures facturables en 2 heures, il a un rendement de
200%. Mais si c’est tout ce qu’il produit dans sa journée de travail de 8 heures, sa
productivité est de 50%. Une faible productivité se traduit par une perte pour le
concessionnaire et pour le technicien. En revanche, si un technicien ou une
technicienne produit 10 heures facturables dans une journée de 8 heures de travail,
la productivité de ce technicien ou de cette technicienne est de 125%.

33
Facteur contrôlable N 5 – Nombre de jours de travail par mois
Combien y a-t-il en moyenne de jours de travail par mois ? Le tableau ci-dessous
indique que le nombre de jours de travail par mois est, en moyenne, de 21,3 (en
arrondissant au dixième d’heure).

Nombre Nombre de
de jours Jours Dimanches jours de
par an fériés Samedis travail par an

365 - 6 - 52 - 52 = 255

Nombre de Nombre moyen

jours de travail Nombre de de jours de travail
par an mois par an par mois

255  12 = 21,3

D3-3

Si on augmente le nombre de jours de travail par mois en ouvrant le samedi et en

faisant travailler tout le personnel six jours par semaine, comme le montre le
tableau ci-dessous, chaque technicien travaillera 4,3 jours de plus par mois. Faire
travailler le personnel de la production six jours par semaine peut être irréaliste.
Cependant, cet exemple illustre l’effet que de simples décisions ont sur une
entreprise.

Nombre de Jours Nombre de jours

jours par an fériés Dimanches de travail par an

365 - 6 - 52 = 307

Nombre de jours Nombre de mois Nombre moyen de jours

de travail par an par an de travail par mois

307  12 = 25,6
D3-4

34
Facteur contrôlable N 6 – Taux réel de la main‐d’œuvre
Le prix moyen payé pour chaque heure facturée est le taux réel de la main-
d’œuvre. Ce taux se calcule en divisant le montant total des ventes de main-d’œuvre
par le nombre total des heures facturées. Le taux réel de main-d’œuvre est l’un des
facteurs contrôlables les plus importants.

Nombre total
Ventes totales Taux réel
 d’heures =
de MO de MO
facturables

Certains chefs de service ne comptent pas les vidanges d'huile rapides et autres
petits services dans leur calcul en se disant « ça ne compte pas parce que ça ne fait
pas partie de notre travail normal ». Ce n’est pas du tout le cas : c’est un service que
beaucoup de garages font payer et il doit être compris dans le calcul. L’exemple
suivant, dans le tableau D3-5, vient d’une enquête sur les ordres de réparation d’un
service technique. Le tarif « affiché » ou taux désiré était de 52,00 $ de l’heure. La
réduction du prix de vente réel de la main-d’œuvre pour rivaliser avec les offres plus
compétitives de la concurrence, comme les vidanges rapides, a un effet considérable
sur la structure du profit du service technique.

35
 ENQUÊTE SUR LE TAUX RÉEL DE MAIN-D’ŒUVRE

Conseiller technique : Jean Tremblay Conseiller technique : Michel Maillet

Ordre de Ventes Heures Taux Ordre de Ventes Heures Taux
réparation de MO facturées réel réparation de MO facturées réel
15321 120,00 2,3 52,17 15421 35,63 1,0 35,63 $
15322 5,00 $ 0,3 16,67 15422 34,95 0,7 49,93 $
15323 78,00 $ 1,5 52,00 15423 43,90 1,1 39,91 $
15324 74,90 $ 1,9 39,42 15424 78,00 1,5 52,00 $
15325 5,00 $ 0,3 16,67 15425 52,00 0,8 65,00 $
15326 676,00 13,0 52,00 15426 16,58 0,8 20,73 $
15327 260,00 5,0 52,00 15427 416,00 8,0 52,00 $
15328 99,23 $ 2,0 49,62 15428 52,00 1,0 52,00 $
15329 5,00 $ 0,3 16,67 15429 5,00 $ 0,3 16,67 $
15330 5,00 $ 0,3 16,67 15430 53,29 1,3 40,99 $
15331 5,00 $ 0,3 16,67 15431 5,00 $ 0,3 16,67 $
15332 52,00 $ 1,0 52,00 15432 5,00 $ 0,3 16,67 $
15333 5,00 $ 0,3 16,67 15433 78,00 1,5 52,00 $
15334 53,29 $ 1,3 40.99 15434 52,00 1,0 52,00 $
15335 5,00 $ 0,3 16,67 15435 52,00 1,0 52,00 $
15336 104,00 2,0 52,00 15436 5,00 $ 0,3 16,67 $
15337 52,00 $ 1,0 52,00 15437 5,00 $ 0,3 16,67 $
15338 5,00 $ 0,3 16,67 15438 5,00 $ 0,3 16,67 $
15339 5,00 $ 0,3 16,67 15439 41,60 0,8 52,00 $
15340 5,00 $ 0,3 16,67 15440 10,00 0,2 50,00 $
1619,42 $ 34,0 1045,95 $ 22,5

Taux réel 47,63 $ Taux réel 46,49 $

D3-5

36
Facteur contrôlable N 7 – Utilisation du calendrier
Il s’agit du pourcentage de jours de travail effectif par rapport aux jours
ouvrables. Pour montrer l’importance de l’assiduité des employés, l’exemple dans le
tableau D3-6 indique les jours ouvrables.

Nombre de Jours Samedis et Nombre de jours

jours par an fériés dimanches de travail par an

365 - 6 - 104 = 255

Nombre de jours Nombre de mois Nombre moyen de jours

de travail par an par an de travail par mois

255  12 = 21,3

Nombre de Nombre Nombre de Nombre d’heures

jours de d’heures semaines de travail par
travail par an par jour par an semaine

255 x 8  52 = 39,2

D3-6

Si un technicien prend un jour de congé non prévu toutes les deux semaines, cela
affectera considérablement le nombre de jours de travail par mois et le nombre
d’heures de travail par semaine. Dans le tableau D3-7, le technicien ne travaille en
moyenne que 35,2 heures par semaine, réduisant ainsi le nombre d’heures où il est
disponible pour travailler presque au niveau d’un employé à temps partiel.

37
 Nombre de Jours Samedis et Jours Nombre de jours
jours par an fériés dimanches d’absence de travail par an

365 - 6 - 104 - 26 = 229

Nombre de jours Nombre de mois Nombre moyen de jours

de travail par an par an de travail par mois

229  12 = 19,1

Nombre de Nombre Nombre de Nombre d’heures

jours de travail d’heures par semaines par de travail par
par an jour an semaine

229 x 8  52 = 35,2

D3-7

Il semble qu’il y ait toujours au moins un technicien « en particulier » qui

s’absente beaucoup trop pour une raison ou pour une autre. Le résultat sur la
capacité de production peut être considérable parce que le nombre d’heures
facturables produites dépend directement des heures de travail. Si vous regardez de
près ce qui se passe lorsque le technicien s’absente un jour toutes les deux semaines,
vous verrez que la valeur de ses ventes mensuelles est réduite de 12%.

Sans absentéisme :

Nombre Nombre moyen Taux réel des

d’heures de jours de heures de Ventes produites
par jour travail par mois main-d’œuvre par le technicien

8 x 21,3 x 47,17 $ = 8 038 $

par mois

38
 Avec absentéisme :

Nombre Nombre moyen Taux réel des

d’heures par de jours de heures de Ventes produites
jour travail par mois main-d’œuvre par le technicien

8 x 19,1 x 47,17 $ = 7 208 $

par mois

Que se passera‐t‐il si l’on change les facteurs contrôlables ?

Si vous examinez un à un les facteurs contrôlables et que vous utilisez les
méthodes qui ont fait leurs preuves dans les service techniques qui ont réussi, vous
constaterez facilement les effets positifs de ces changements. Les chapitres suivants
se basent sur des situations réelles chez des concessionnaires. En examinant chaque
facteur contrôlable et en déduisant ses avantages financiers ou opérationnels, vous
obtiendrez un bon plan pour établir une entreprise financièrement solide.

39
 Chapitre IV
Facteur contrôlable N 1
Les charges

40
FACTEUR CONTRÔLABLE N 1 – LES CHARGES
Lorsqu’un concessionnaire enregistre des bons résultats financiers, il a une
tendance naturelle à laisser les charges non productives monter en flèche. D’un
autre côté, lorsque les profits sont minces, la tendance est de réduire les charges
même si la perte de profit n'est pas attribuable au service technique. Les employés
du service technique et du service des pièces sont souvent considérés comme les
plus grands dépensiers et sont toujours les premiers sur la liste du concessionnaire
lorsqu'il décide de réduire les frais. Combien de fois avez-vous vu des employés clés
du service technique licenciés pour épargner un peu d’argent et réembauchés quand
les profits reviennent à leur niveau normal ? Le service technique nécessite une
main-d’œuvre importante et il y a certains postes qu’on ne peut pas supprimer sans
priver l’atelier de sa capacité à remplir sa mission envers les clients. Sa capacité de
réaliser un profit peut aussi être compromise quand certains postes clés sont
supprimés. En gardant cela à l’esprit, c’est une bonne idée de commencer à réduire
les frais dans les domaines qui n’exigent pas de réduction de personnel.
Gestion d’actifs
Le concept de gestion d’actifs repose sur l’idée que les bénéfices bruts d’un
concessionnaire font indéniablement partie de ses actifs. Il importe donc de
dépenser judicieusement ces dollars, mais beaucoup de concessionnaires
n’accordent pas suffisamment d’importance à cela. L’une des causes majeures d’une
mauvaise gestion d’actifs est l’incapacité de faire des analyses comparatives entre
les marchandises achetées et le prix qu’elles ont coûté. Les banques tirent profit de
ces analyses depuis longtemps. Avez-vous déjà essayé de comparer le coût des
emprunts ? Il est difficile de trouver deux banques, ou autres établissements de
crédit, qui ont la même structure de commission. Comparer le coût réel d’un
emprunt dans ces conditions est presque impossible. Les compagnies d’assurances
font la même chose lorsqu’elles donnent les prix des polices d’assurances. Elles
profitent de l’incapacité des consommateurs de comparer des produits similaires
tout comme les fournisseurs des concessionnaires dans leur marketing. Le résultat
final est que les concessionnaires paient souvent trop cher la plupart des produits et
des services qu’ils achètent. Regardons de plus près un processus d’achat structuré
pour mieux comprendre ce qui se passe.
La première question à se poser avant d’acheter quoi que ce soit est « Est-ce que
j’ai vraiment besoin de ça ? ». La protection contre les chèques sans provision est un
bon exemple. Quels avantages réels offre-t-elle ? Est-ce qu’elle vous permet
d’accepter des chèques dans des conditions qui ne sont pas raisonnables ? Quels

41
sont réellement les pertes des concessionnaires au fil des ans dues à des chèques
sans provision ? Ces pertes ont-elles déjà excédé le coût de la protection dans une
année ? Une expérience faite chez un concessionnaire a montré que les
remboursements reçus pour chèques sans provision en un an s’élevaient à moins de
1 200 $ tandis que la protection coûte 320 $ par mois, soit 3 840 $ par an. Les
dossiers des cinq années précédentes ont révélé que le risque était minime. En
somme, le concessionnaire avait payé 2 640 $ (3 840 – 1 200) par an pour se
rassurer. Quand on signe un contrat de protection contre les chèques sans provision,
on s'engage à suivre certaines procédures d'acceptation de chèques. La plupart de
ces procédures sont de simples précautions que le concessionnaire devrait toujours
prendre, avec ou sans programme d’assurance des chèques. Si vous ne suivez pas les
procédures, vous ne serez pas remboursés. Dans le cas de ce concessionnaire, le
programme fut changé pour limiter la couverture aux chèques émis par des clients
de passage. Ce simple changement réduisit le coût à moins de 50 $ par mois,
ajoutant ainsi 270 $ par mois au profit du concessionnaire.
Les bons de commande peuvent être une autre source de problèmes. Le seul but
des bons de commande est de contrôler les dépenses du concessionnaire. Dans
beaucoup de cas, le personnel du service des pièces émet tous les bons de
commande. Peut-on sérieusement demander aux agents du service des pièces de
déterminer si une dépense est vraiment nécessaire ? La plupart du temps, ils sont
très occupés et ne peuvent pas faire très attention à qui demande un bon de
commande et pour quelle raison. Il faut donc se demander quel est le processus
utilisé par le concessionnaire pour le traitement des bons de commande. D’abord,
qui est autorisé à acheter ? Chez certains concessionnaires, la situation est telle que
tout le monde est autorisé à acheter. Il faut élaborer et mettre en œuvre des règles
stipulant qui a le droit d’acheter au nom de l’entreprise.
Ensuite, combien de carnets de commandes utilise-t-on dans l'établissement ? En
limitant le nombre de carnets de commande, on réduit au moins les possibilités de
passer des commandes et on améliore les chances de localiser le carnet. Un
concessionnaire avait des carnets de commandes au service des ventes de véhicules
neufs, au service des ventes de véhicules d'occasion, au service technique, au service
carrosserie, au service des pièces, au service administratif et un sur son propre
bureau. Le directeur commercial pensait qu'il n'avait pas le temps de s'occuper des
commandes et en avait confié la tâche à la réceptionniste. Malheureusement, la
réceptionniste n'avait aucune idée de l'importance des commandes et avait donné
des bons de commandes à tous ceux qui en demandaient. Ce cas peut sembler
extrême, mais il n'est pas rare. Il faut des règles concernant les commandes qui
soient en vigueur dans tout l'établissement.

42
43
 Règlement intérieur

Date :
Objet : Règles et procédures d'achat
Employés concernés : Tout le personnel de l'établissement

L'achat réglementé de marchandises et de services à des prix avantageux est essentiel à

la situation financière de l'établissement. Les règles et procédures suivantes seront
applicables à compter d'aujourd'hui.

1. Tout achat fait pour l’entreprise concessionnaire doit être accompagné d'un bon
de commande écrit et approuvé au moment de l'achat.

2. L'autorisation de rédiger des bons de commande ne sera donnée qu'à certaines

personnes. Les employés autorisés pourront faire des achats dans certaines
limites. Ces limites dépendront des fonctions et des responsabilités des employés
en question. Vous trouverez ci-joint la liste des employés autorisés à faire des
achats pour l'établissement. Chaque personne sera avisée par écrit de ses
responsabilités en matière d'achats.

3. Le directeur administratif de l'établissement distribuera des carnets de

commandes numérotés au personnel concerné. Le directeur administratif est
responsable du contrôle et de l'administration de tous les achats.

4. Tous les fournisseurs doivent être notifiés par écrit que leurs factures ne seront
honorées que si elles font mention du numéro de commande approprié.

5. Tout bon de commande DOIT COMPRENDRE les renseignements suivants au

moment de l'achat :

a. Date de la commande
b. Une brève description des marchandises ou services à fournir
c. La mention de l'ordre de réparation, du compte, ou du service auquel le
montant de la facture doit être imputé.
d. Une signature autorisée

6. En plus des renseignements énumérés au paragraphe 5 ci-dessus, l'acheteur et le

vendeur doivent être d'accord sur les prix pour toute commande de 25 dollars ou
plus au moment de la commande.

D4- 1

44
 Voici d’autres questions à se poser sur la gestion d’actifs :

1. Quels budgets utilise-t-on pour décider de la façon de dépenser les revenus ?

Des sondages auprès des chefs de service indiquent que trois sur dix
n’avaient aucune idée de ce que devait être un budget raisonnable dans
n’importe quel domaine de leur service.
2. Qui examine les contrats quand ils sont nécessaires à la bonne marche des
affaires ?
3. Y a-t-il une approche structurée pour s’assurer que les fournisseurs
respectent leurs engagements ? Il n’est pas rare qu’un fournisseur donne un
prix concurrentiel au départ et qu’il le laisse monter par la suite. Il y a
beaucoup de fournisseurs qui basent leur marketing sur ce stratagème. Ils
savent que les concessionnaires sont des proies faciles parce que personne,
chez eux, ne fait vraiment attention aux commandes. Tous ces problèmes
peuvent être réduits ou éliminés en appliquant un programme détaillé de
sélection des fournisseurs.
Sélection des fournisseurs
Un programme de gestion d’actifs efficace commence par une analyse
méthodique des fournisseurs. Le mieux est de commencer, au service administratif,
par l’examen de l'échéancier des comptes fournisseurs. Si cet échéancier n’est pas
disponible, demandez à l’administration de vous fournir une liste de tous les
fournisseurs à qui on achète régulièrement. Le tableau D4-2 offre un format qui a
fait ses preuves chez de nombreux concessionnaires. Examinez ensuite la liste
indiquée dans le tableau D4-3 pour vérifier avec le personnel du service technique
et du service des pièces que vous n’avez oublié personne. En général, un service
technique a une centaine de fournisseurs ! Certains en ont même plus de 280. Si le
service est réglementé, leur nombre peut tomber à 72. Si vous en avez moins de 72,
prenez garde, vous avez peut être oublié quelques fournisseurs. Pour simplifier les
choses, faites une deuxième liste en mettant en tête vos plus gros fournisseurs.

45
 Gestion d’actifs
ARTICLES DATE
NOM DU PRODUIT OU PRODUIT OU PRODUIT OU PRODUIT OU PRODUIT OU PRODUIT OU PRODUIT OU

FOURNISSEUR SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

MOYENNE
D4- 2
 Gestion d’actifs
Articles
1. Bouteilles d’acétylène et 19. Factures d’ordinateur
d’oxygène
2. Frais de modification 20. Contrat de service informatique

3. Nettoyant pour jantes en 21. Rince-radiateur

aluminium
4. Composé anti-grippage 22. Contrat de service photocopie

5. Nettoyant pour freins 23. Enduit cuivre

6. Liquide de freins 24. Papier pour photocopie

7. Composé de lustrage 25. Huile pour différentiel

8. Tampons de lustrage 26. Protecteur de bord de porte

9. Huile moteur (en vrac) 27. Ampoules électriques de véhicules

10. Huile de boîte de vitesses (en 28. Frais de bennes à ordures et

vrac) d’enlèvement
11. Lustrant 29. Nettoyant pour moteur
12. Shampooing carrosserie 30. Dégraissant pour moteur
13. Nettoyant pour carburateur 31. Shampooing pour moteur

14. Huile moteur (caisse) 32. Brides d’échappement

15. Huile de boîte de vitesses 33. Additif antigomme pour injecteurs

(caisse)
16. Dissolvant d’adhésif 34. Anti-tache pour tissus

17. Frais de service de café 35. Détachant

18. Tasses à café 36. Boulonnerie/visserie

D4- 3

47
 Gestion d’actifs
Articles
37. Housse de protection 55. Colliers

38. Extincteurs 56. Redevances d’inspection

39. Trousse à pharmacie 57. Nettoyant pour tapis

40. Fiches à onglets 58. Factures (du type ordre de

réparation)
41. Tapis de sol pour véhicules 59. Papier à en-tête

42. Tapis de sol pour magasin 60. Tapis

43. Produits d’entretien pour les 61. Graisse universelle

sols
44. Composé pour balayage 62. Écrous et vis

45. Additifs pour carburants 63. Fournitures de bureau

46. Tuyau d’alimentation 64. Additifs pour huiles

47. Adhésif d’étanchéité 65. Ampoules électriques d’atelier

48. Essence 66. Vernis de peinture

49. Huile pour engrenage 67. Essuie-mains en papier
50. Nettoie-vitres 68. Nettoyant de pièces

51. Nettoie-mains 69. Bandes décoratives de carrosserie

52. Masques 70. Plastigage

53. Durite de chauffage 71. Frigorigène

54. Huile de chauffage 72. Lames de rasoir

D4-3

48
 Gestion d’actifs
Articles
73. Ordres de réparation 92. Papier hygiénique

74. Dérouillant 93. Toner pour photocopie

75. Toile émeri 94. Produits de soudure au chalumeau

76. Housses 95. Essuie-mains en tissu éponge

77. Combinaisons de travail 96. Enduit de bas de caisse

78. Chiffons d’atelier 97. Contrat de location d’uniformes

79. Séchoirs 98. Uniformes

80. Vaporisateurs 99. Détachant pour garniture

81. Lubrifiants aérosol 100. Nettoyant pour vinyle

82. Éther de démarrage 101. Nettoyant pour pavillon vinyle

83. Enveloppes pour relevés clients 102. Rénovateur pour vinyle

84. Factures clients 103. Gants de lavage

85. Papier à lettres 104. Enlèvement de déchets

dangereux
86. Tampons en paille de fer 105. Enlèvement d’huile
87. Protections de volant de 106. Cires
direction
88. Casiers de rangement 107. Masses d’équilibrage des roues

89. Moulures autocollantes 108. Graisse blanche

90. Contrats de services 109. Étiquettes de pare-brise

téléphoniques
91. Produit de traitement de pneus 110. Liquide de lave-glace

D4-3

49
 Une fois la liste de fournisseurs complète, il faut demander des prix pour chaque
article. Il faut au moins deux offres pour chaque article et six au maximum, pour
rester dans des limites raisonnables. Nous vous conseillons d’avoir une réunion avec
le propriétaire, le directeur général, et le directeur du service administratif et
d’obtenir leur accord avant de vous lancer dans ce projet. Le soutien de la direction
est indispensable. Vous réussirez encore mieux si vous pouvez vous assurer la
coopération du service administratif. Il peut vous être très utile à obtenir de bons
résultats à long terme. Essayez aussi de savoir si le propriétaire ou le directeur
général a passé des accords spéciaux avec certains fournisseurs qu’il faut éclaircir
avant de demander des prix. Il vaut toujours mieux savoir à quoi vous en tenir dès le
début. Le tableau D4-4 est un exemple de lettre de demande de prix.

50
 DATE

Établissements ABC
1234 Grand Rue
Maville, PQ A1B 2C3

Madame, Monsieur,

Nous vous invitons à soumettre des prix pour les produits et services que nous
utilisons à Superauto. Nos fichiers nous indiquent que vous fournissez les produits
et services suivants :

A. Shampooing de carrosserie
B. Gants de lavage
C. Lustrant
D. Dégraisseur
E. Dissolvant d’adhésif
F. Nettoyant pour pneus à flanc blanc

Nous vous prions de bien vouloir nous soumettre des prix pour ces articles
accompagnés des fiches de sécurité du fabricant, notices explicatives, détails des
services offerts et frais d’expédition ou de livraison. La clôture pour les offres de
prix est le (date). Merci de votre prompte réponse. Pour tout renseignement,
veuillez nous téléphoner au 900-555-1212.

Sincères salutations.

Chef de service

D4- 4

51
 Dans certains cas, on vous dira peut-être qu’il n’y a qu’un fournisseur pour un
produit particulier. C’était le cas d’une blanchisserie qui fournissait aussi des
uniformes. Pour le vérifier, on fit appel à toutes les blanchisseries à 300 kilomètres à
la ronde. Quatre d’entre elles firent des offres de prix. Le meilleur prix était égal à la
moitié de celui qu’on payait actuellement et le nouveau fournisseur ne se trouvait
qu'à 150 kilomètres ! Il était évident que le concessionnaire n’obtenait pas le prix le
plus bas. Conclusion : Ne laissez pas un fournisseur imposer ses services ou ses prix
indéfiniment. N’oubliez pas que, lui aussi, cherche, comme vous, à faire le plus de
profit possible.
Ne pensez pas non plus que les fournisseurs ne participent pas à des réunions de
ventes pour pousser les « extra ». Aux États-Unis, dans les services techniques, on
les appelle des « upsells ». Une visite chez un fournisseur d’uniformes qui
recherchait des investisseurs nous a permis de découvrir des procédés intéressants.
Le directeur commercial de la société nous a expliqué que leur chiffre d’affaires
avait augmenté de 30% depuis qu’il avait pris ses fonctions. L’une des améliorations
était due à l’augmentation des locations de tapis de sol. Ses chauffeurs étaient
exercés à découvrir et à montrer à leurs clients, soi-disant pour des raisons de «
sécurité », des endroits qui pouvaient être glissants ou dangereux. Ils proposaient
ensuite d’y mettre « temporairement » un tapis. Cependant, le tapis temporaire
restait là indéfiniment à 7,50 $ par semaine, soit 390 $ par an en « extra » ! Chez un
concessionnaire, on a trouvé 52 tapis, alors que l’accord, au départ, était pour 12. La
facture, rien que pour les tapis, était de 20 280 $ par an ! Voici d’autres « extra » du
fournisseur d’uniformes :
1. La location d’uniformes pendant les vacances n’était pas remboursée, sauf
sur la demande du client. Or, ils savaient que le client en faisait rarement la
demande.

2. Ils facturaient des pertes de chiffons d’atelier et de serviettes de lustrage

sur chaque facture qu’ils envoyaient. Personne chez le concessionnaire ne
pouvait déterminer comment ces frais étaient calculés, alors le
concessionnaire payait sans discuter.

3. Les uniformes n’étaient pas immédiatement décommandés lorsque des

employés étaient congédiés, ce qu’il aurait fallu faire pour éviter les frais
inutiles.

4. Les chauffeurs encourageaient les techniciens à insister pour changer

d’uniforme tous les jours. Ils disaient qu’un autre garage, au bout de la rue,

52
 donnait des uniformes propres à ses employés tous les jours. « Alors,
comment ça se fait que vous, ici... »

5. Ils ajoutaient des frais de gestion de 3,50 $ par semaine par département. Il
n’y avait aucune raison à cela, sauf que c’était un revenu supplémentaire. Le
concessionnaire ne posait pas de questions, alors ils continuaient à les
facturer.

6. Ils ajoutaient un supplément de 2,50 $ par semaine par département pour

le traitement des déchets dangereux. Tout le monde se soucie de
l’environnement et c’étaient des frais politiquement sans risques qu’on
pouvait facilement justifier si on les mettait en question. Toutefois, la
blanchisserie n’encourait pas de telles dépenses elle-même.
Les offres de prix détaillées peuvent-elles changer quelque chose ? Et comment !
Une fois qu’elles sont reçues, il faut les organiser de telle façon que les comparaisons
soient faciles à faire. L’une des meilleures stratégies de marketing utilisées par les
fournisseurs consiste à empêcher leurs clients, de comparer judicieusement les
produits selon leur qualité, leur quantité et leur prix. Ne devenez pas la victime de
cette stratégie. Si un fournisseur ne veut pas se soumettre à votre système de
comparaisons, insistez pour qu’il vous donne les renseignements dont vous avez
besoin, pour pouvoir comparer ses prix selon votre format. Sinon, dites-lui que ces
offres de prix ne seront pas prises en considération.

53
Comparaison de contrats pour les uniformes
Il existe plusieurs domaines qui ont un impact direct sur les frais de location
d’uniformes. Le tableau D4-5 est un exemple de comparaison des prix offerts.
1. Le nombre de vêtements de rechange par semaine est essentiel. En général il
faut compter onze chemises et onze pantalons par semaine. En discutant de
cela avec les techniciens, il est apparu qu’ils changent rarement de pantalons
tous les jours. On peut donc réduire le nombre de pantalons de rechange sans
faire de tort à personne et réduire ainsi les frais. Même chose pour les bleus
de travail.

2. Le prix par vêtement de rechange est un facteur important. Il est facile de

faire des comparaisons si le fournisseur vous donne ce prix.

3. Les frais de préparation servent à augmenter le profit des compagnies de

location d’uniformes. Ce sont des frais inadmissibles. Ils ne doivent entrer
dans aucun accord.

4. Certains fournisseurs font payer pour les insignes, d’autres ne le font pas. Ne
les faites pas entrer dans un accord.

5. Les frais pour la protection de l’environnement sont souvent spécieux. Ils ne

correspondent pas à ce que paient vraiment les fournisseurs. Ne les acceptez
pas.

6. Les clauses d’augmentation automatique des prix ne devraient figurer dans

aucun contrat. Cela signifie que le fournisseur peut augmenter ses prix sans
avoir à spécifier le montant de l’augmentation ni sa date d’entrée en vigueur.
Assurez-vous que la comptabilité ou la personne qui signe les contrats fasse
bien attention à ce genre de clause.

7. En cas d’annulation, le contrat doit toujours prévoir un préavis de 30 jours. Il

y a des cas où la compagnie de location d’uniformes ne donne pas satisfaction
au concessionnaire, mais celui-ci est tenu par son contrat. Ne devenez pas la
victime de ce genre de tactique.

54
 Gestion d’actifs
COMPARAISON DE CONTRATS DE LOCATION D’UNIFORMES DATE
NOMBRE DE VÊT. FRAIS DE PRÉP.
NOM DU DE RECHANGE/ PRIX PAR VÊT. POUR NOUVEAU FRAIS POUR AUGMENTATION PROTECTION DURÉE DU
FOURNISSEUR TECHNICIEN DE RECHANGE TECHNICIEN LES INSIGNES AUTOMATIQUE DE L’ENVIRON. CONTRAT

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
MOYENNE
D4- 5

55
Comparaison des bacs de lavage de pièces
Il arrive parfois que le nombre de bacs de lavage de pièces dans un service
technique dépasse celui des techniciens qui y travaillent ! C’est vraiment du
gaspillage. On a trouvé qu’un bac de lavage pour quatre ou cinq techniciens était le
rapport le plus économique et le plus pratique. Rien qu’en examinant cette dépense
et en y apportant les changements appropriés, certains concessionnaires ont
économisé jusqu’à 25 000 $ par an. Le tableau D4-6 montre comment organiser les
critères de choix.
1. Le prix par service et la grosseur du récipient de solvant vous serviront de
base pour une comparaison. Utilisez la même grosseur pour calculer le prix
par service.

2. Demandez qu’on indique les taxes séparément sur les offres de prix pour
établir le prix du produit lui-même, et vérifiez les taxes applicables au
produit.

3. Standardisez les accessoires fournis. Les factures indiquent des brosses,

des tuyaux, des gants, des filtres, etc. Le prix de ces articles peut varier
considérablement. Demandez aux fournisseurs qu’ils vous donnent des prix
séparés pour ces articles afin que vous puissiez les comparer.

4. Les surcharges pour la protection de l’environnement doivent être mises

en question pour valider leur légitimité. Les fournisseurs abusent
généralement de ces surcharges. Comparez leurs prix.

5. L’entretien périodique est un autre problème. Si l’accord prévoit deux

visites par mois et que les visites ont lieu toutes les deux semaines, vous
payez plus que prévu ! Cela donne en effet au fournisseur plus de visites
d’entretien par an que ce qui était convenu, mais le client le remarque
rarement. Calculez le prix d’une visite et multipliez par deux visites
supplémentaires par an. Si une visite vous coûte 500 $, vous dépensez 1
000 $ de plus par an que prévu. En règle générale, l’entretien des bacs de
lavage de pièces doit se faire toutes les 4 à 6 semaines.

56
 Gestion d’actifs
COMPARAISON DE CONTRATS D’ENTRETIEN DE BACS DE LAVAGE DE PIÈCES DATE
NOMBRE DE NOMBRE DE BACS PRIX PAR TOTAL
FRÉQUENCE DES
NOM DU TECHNICIENS DE LAVAGE DE SERVICE
TAXES
ENTRETIEN
SERVICES
MÉCANICIENS PIÈCES D’ENTRETIEN ET TAXES
FOURNISSEUR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

MOYENNE

D4- 6

57
Comparaison des prix des formulaires
Les formulaires utilisés dans un service technique sont un domaine dans lequel
on peut réduire considérablement les dépenses.
1. Les fiches à onglets coûtent entre 18 $ et 53 $ le mille. Il faut faire attention
à la qualité. Dans un cas, la colle n'était pas assez forte et l'onglet tombait
lors du classement de la fiche. Ce problème avait sérieusement entravé
l'archivage et la recherche d'un dossier.

2. Bons de travail

3. Factures pour ordres de réparation

4. Formulaires d’inspection

5. Papier pour photocopie

6. Tarifs

7. Papier à en-tête

8. Cartes commerciales

9. Autocollants pour l’entretien des véhicules

Le prix de certains articles spéciaux peut varier. Le tableau D4-7 montre
comment organiser votre recherche.

58
 Gestion d’actifs
FORMULAIRES DATE
FICHES A
bons de FORMULAIRES PAPIER POUR
NOM DU ONGLETS (1000) travail FACTURES D’INSPECTION PHOTOCOPIE TARIFS PAPIER À EN-TÊTE
(1000) (1000) (CARTON) (1000) (1000)
FOURNISSEUR (1000)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

MOYENE

D4- 7

59
Papier et produits de nettoyage

1. Le papier hygiénique est un produit courant que tout le monde utilise au cours
de la journée. Cet article fait bien voir qu’il faut surveiller les prix de très près.
Une étude récente montre que le prix le plus élevé pour un rouleau double
épaisseur était de 0,92 $. Et pas de remise sur les gros achats ! Il n’est pas rare
qu’un supermarché vende du papier hygiénique à 0,27 $ le rouleau. Si vous
payez plus de trois fois le prix du marché pour du papier hygiénique, qu’est-ce
que vous payez pour le reste ?

2. On peut utiliser des essuie-mains en papier au lieu d’essuie-mains en tissu

pour essuyer et nettoyer les glaces. Achetez des essuie-mains en papier qui
conviennent pour des emplois particuliers.

3. Les couvertures en papier pour sièges de toilette ne sont pas un article très
important, mais, comme on les utilise tous les jours, cela vaut la peine de
comparer les prix.

4. Les fournisseurs qui vendent du savon et du papier facturent souvent les

distributeurs. Ces frais peuvent représenter des sommes importantes au bout
de l’année. Il peut être plus avantageux d’acheter vos propres distributeurs.

5. Les techniciens ne font généralement pas attention au prix lorsqu’ils

choisissent des nettoie-mains. Chose étonnante, les nettoie-mains sont un sujet
à controverse et les gens ont des idées bien arrêtées sur la question. Chaque
fournisseur a sa formule « spéciale » qui est meilleure que toutes les autres et
elle coûte généralement très cher. Examinez les ingrédients pour chacune
d’elles et voyez ce qu’il y a de mieux pour votre argent. Vous payez parfois le
double, rien que pour la marque, et ce sont les mêmes ingrédients que le
produit moins cher.

6. Les essuie-mains en papier pour les toilettes sont nécessaires et s’utilisent

pour presque tout. On peut en utiliser des milliers par mois. C’est un domaine
où on peut économiser considérablement. Avez-vous déjà vu des essuie-mains
en papier dans un McDonald ? Ils utilisent tous des séchoirs électriques
muraux et font ainsi de grosses économies. Peut-être que les techniciens
n’apprécient pas le côté pratique et les avantages des séchoirs électriques
mais on peut toujours réaliser des économies sur les autres toilettes de
l’établissement.

60
Le tableau D4-8 permet de noter et de comparer les prix du papier et des produits
de nettoyage courants dans un établissement concessionnaire.

61
 Gestion d’actifs
COMPARAISON DES PRODUITS EN PAPIER DATE
PAPIER ESSUIE-MAINS EN COUVERTURES DE ESSUIE-MAINS EN
DISTRIBUTEURS NETTOIE-MAINS MOUCHOIRS EN
NOM DU HYGIÉNIQUE PAPIER SIÈGE TOILETTE
LOCATION/PRIX (PAQUET) PAPIER
PAPIER
(PAR ROULEAU) (PAR ROULEAU) (PAQUET) (PAQUET)
FOURNISSEUR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

MOYENNE

D4- 8

62
 Une fois les offres rassemblées et inscrites sur les formulaires de comparaison,
vous devriez avoir une structure qui vous permette de prendre des décisions en
connaissance de cause. Vous pouvez discuter des renseignements recueillis avec le
propriétaire principal ou le directeur général et les fournisseurs que vous avez
choisis. Faites attention de ne pas changer de fournisseurs avant d’avoir eu une
réunion avec le propriétaire principal, le directeur général, et les chefs de service
concernés. N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas seulement de prix. Vous devez également
prendre en considération la qualité des produits et des services fournis avant de
décider. Une fois que vous avez choisi vos fournisseurs, envoyez une lettre
d’approbation à chacun des fournisseurs choisis pour confirmer la date d’entrée en
vigueur de votre accord commercial. Une lettre de remerciement aux autres
fournisseurs pour leur participation peut vous aider à maintenir de bonnes relations
avec eux et à vous assurer leur participation par la suite.
Une fois que vous avez enregistré toutes les offres, il vous est possible de créer un
guide des fournisseurs par service. Ce guide peut être organisé par fournisseur, ou
par type de produit. Dans les deux cas, le guide doit être classé par ordre
alphabétique pour qu’il soit facile à utiliser. La création de ce guide peut vous
sembler une mission impossible, mais les économies que vous ferez en valent
vraiment la peine. Le tableau D4-9 est un exemple de page de guide des fournisseurs
pour le service technique. Le tableau D4-10 est un exemple de page de guide des
fournisseurs valable pour n’importe quel service.
Lorsque le guide est fini, vous pouvez l’utiliser pour vérifier les factures qui
s’ensuivront de deux façons différentes. Lorsque vous recevez une facture
correspondant à un bon de commande, vérifiez dans le guide que les prix qu’on vous
facture sont comme convenu. Certains chefs de service s’opposeront à cette
méthode parce qu’ils n’ont pas le temps. Dans ce cas, ils peuvent demander à un
employé de vérifier que tous les prix facturés coïncident avec ceux du guide avant
d’autoriser le paiement des factures. Si les prix coïncident, signez la facture et
envoyez-la pour paiement. Sinon, demandez au fournisseur pourquoi le prix est
différent du prix convenu.
Pour finir, faites un guide général de tous les guides des différents services et
demandez à un employé des comptes fournisseurs de comparer chaque facture avec
le guide avant de la payer. Si vous n’utilisez le guide qu’à cet effet, n’oubliez pas que
vous demandez à un simple employé de s’acquitter d’une responsabilité de
gestionnaire. Il vaut mieux utiliser cette méthode comme une méthode de renfort
pour vérifier les comptes.

63
Page ___/___ Gestion d’actifs
GUIDE DES FOURNISSEURS DU SERVICE TECHNIQUE DATE
DATE D’EXPIRATION
NOM DU PRODUIT/SERVICE PRIX UNITAIRE CONVENU DURÉE DE L’ACCORD DE L’ACCORD
FOURNISSEUR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

MOYENNE

D4- 9

64
Page ___/___ Gestion d’actifs
GUIDE GÉNÉRAL DES FOURNISSEURS DATE
DATE D’EXPIRATION
NOM DU PRODUIT/SERVICE PRIX UNITAIRE CONVENU DURÉE DE L’ACCORD DE L’ACCORD
FOURNISSEUR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

MOYENNE

D4- 10

65
Étude de gestion d'actifs chez dix‐huit concessionnaires
Le développement du processus de gestion d'actifs a été accompli avec la
coopération de dix-huit concessionnaires. Une étude de leurs procédures d'achat et
de leurs besoins fut évaluée et discutée avec chacun des concessionnaires
concernés. Ce que cette étude a révélé est un manque de recherche complète des
prix en relation avec la qualité. Une fois qu'un fournisseur était agréé et qu'on
commençait à faire des affaires avec lui, il n'y avait pratiquement aucun mécanisme
en place pour vérifier que l'accord était respecté. Beaucoup d'accords étaient signés
sans même que les contrats soient examinés. On pensait, en général, qu'il ne
s'agissait là que de « simples formalités ». On disait aussi souvent « qu'on avait
toujours fait comme ça ». Un exemple type est la clause d'augmentation des prix. Il
ne s'agit pas du tout d'une simple formalité. Il faut avoir une bonne raison pour
inclure une telle clause dans un contrat, si tant est qu'il y en ait une. Les articles
suivants ont été étudiés chez chacun des concessionnaires et les résultats sont les
moyennes annualisées pour un établissement typique. Les dix articles indiqués ici
ont été choisis dans une liste de 114 services et produits achetés par un service
technique typique. L'application du processus de gestion d'actifs a remédié, dans
tous les cas, aux défauts des structures.

66
Bacs de lavage de pièces, nettoie‐carburateurs et cuve de nettoyage des freins.

Économie annuelle : 14 020 $

Remarques :

En moyenne, l’établissement avait 8,4 fois plus de visites d’entretien que

prévu par le contrat. Le prix par visite avait monté par rapport au prix convenu à
cause de l’installation de filtres et des frais supplémentaires pour la protection de
l’environnement. On a remplacé les réservoirs de 120 litres par des réservoirs de
60 litres et on a décidé que la norme serait de un (1) bac de lavage pour cinq (5)
techniciens.

Frais divers

Faux frais de fournitures d’atelier, nettoyant de carburateur, liquide de freins,

solvant, silicone, dérouillant

Économie annuelle : 7 400 $

Fournitures de remise à neuf

Il y de gros abus dans ce domaine. Ces frais doivent être contrôlés en donnant
des responsabilités pour l’achat et la sécurité.

Économie annuelle : 5 700 $

Achats de pièces chez les grossistes

Ces achats sont rarement négociés et vous payez trop. Les remises
supplémentaires obtenues ont augmenté de 19% sans changement dans le prix
de détail.

Économie annuelle : 3 600 $

Tapis

On a trouvé des prix beaucoup moins chers en cherchant bien. Les

fournisseurs font payer les logos très cher aux concessionnaires. En moyenne, il y
avait trois (3) tapis de plus que prévu par le contrat. Économie par mois : 300 $
en moyenne.

67
 Économie annuelle : 3 600 $

Uniformes

Les contrats pour les uniformes varient énormément. Il faut négocier les
facteurs suivants.
1. Pas d’augmentation automatique
2. Pas de frais pour les insignes
3. Clause pour les vacances
4. Prix de base par personne
Entretien des extincteurs

Le client moyen n’avait jamais comparé les prix pour ce service. Après
comparaison, les prix sont tombés de 17,25 $ à 7,90 $ par visite.

Économie annuelle : 280 $

Ordres de réparation, factures pour bons de travail :

Remarques :

Prix avant recherche : 0,21 $

Prix après recherche : 0,08 $
Consommation annuelle moyenne : 18 900

En moyenne, le concessionnaire payait 572 ordres de réparation qu’il n’avait

pas commandés, donc superflus.

Économie annuelle : 2 457 $

Papier hygiénique

Remarques :

Le prix moyen par rouleau, avant comparaison, était de 0,61 $. Après les
recherches, il était de 0,31 $. La consommation moyenne était d’une caisse et
demie par mois.

Économie annuelle : 518 $

Fiches à onglets

68
 Remarques :
Avant de comparer les prix, le concessionnaire payait en moyenne 48,26 $
pour mille. Après les recherches, 21,90 $. La consommation annuelle était en
moyenne de 5 800 $.

Économie annuelle : 94 $
L’économie totale annuelle pour ces dix articles était de 42 769 $ par
concessionnaire !
Vous pouvez regarder une voiture de course aussi longtemps que vous voulez en
souhaitant qu’elle aille plus vite. Mais tant que vous ne ferez pas un changement
viable dans la structure de cette voiture, sa performance ne s’améliorera pas de
façon valable. C’est la même chose dans les affaires. Si vous ne changez pas le
processus, les bénéfices ne changeront pas beaucoup non plus. En aucun cas il ne
s’agit d’accepter une qualité inférieure ou un service médiocre pour faire des
économies. La seule question est de savoir combien vous payez. Maintenant que
vous contrôlez mieux les charges du service technique, comment allez-vous
améliorer le deuxième facteur contrôlable : le bénéfice brut ?

69
 Chapitre V
Facteur contrôlable N 2
Le bénéfice brut

72
FACTEUR CONTRÔLABLE N 2 – LE BÉNÉFICE BRUT
Les deux éléments qui affectent le bénéfice brut sont le coût des ventes et le taux
réel des ventes de main-d’œuvre. Le coût des ventes représente tout paiement
effectué pour produire de la main-d’œuvre facturable. Si vous avez reçu 48 $ pour
une heure de main-d’œuvre et que vous avez payé le technicien 15 dollars, il en
résulte un bénéfice brut de 33 $.

Total des ventes de

main-d’œuvre Coût des ventes Bénéfice brut

48,00 $ - 15,00 $ = 33,00 $

Si on convertit en pourcentage :
Total des ventes de
Coût des ventes main-d’œuvre Bénéfice brut

33,00 $  48,00 $ = 68,8%

Les deux méthodes les plus courantes pour accroître le bénéfice brut sont (1)
d’augmenter les taux de main-d’œuvre et (2) de moins payer les techniciens.
L’augmentation des taux de main-d’œuvre fait souvent perdre aux
concessionnaires leur part de marché pour les réparations et l’entretien au profit
des grandes chaînes de distribution et des garages indépendants. La sagesse
populaire voudrait qu’on augmente les taux de main-d’œuvre lorsque les
techniciens réclament plus d’argent.
Jusque dans les années 60, les frais de rémunération des techniciens absorbaient
environ 50% du revenu des ventes de main-d’œuvre. Puis les plans de rémunération
basés sur les heures facturables sont apparus dans les années 60 et au début des
années 70 et le rapport est devenu 60% bénéfice brut et 40% coût des ventes.
Aujourd’hui, la norme dans ce domaine est de 70% bénéfice brut et 30% coût des
ventes en se basant sur les heures facturables. Payer moins pour la main-d'œuvre
peut avoir des avantages et des inconvénients. Lorsqu’on emploie trop de
techniciens bon marché, ils se peut qu’ils n’aient pas les qualifications requises pour
faire des réparations de qualité. Les profits élevés qui en découlent ont souvent pour
inconvénients un travail de qualité médiocre, des frais administratifs plus élevés, le
mécontentement des clients et la détérioration de la clientèle. De plus, les
techniciens deviennent moins productifs et font perdre le moral à tout l’atelier.

73
 Ces deux techniques, augmenter les prix et embaucher des techniciens bon
marché, sont viables mais leur côté pratique est limité. La plupart du temps, on les
utilise au-delà de leurs limites raisonnables. Le résultat final est évident : les taux de
main-d’œuvre augmentent à tel point que les prix cessent d’être compétitifs. À la
longue, le concessionnaire perd des clients et son chiffre d’affaires diminue.
Heureusement, il y a d’autres solutions viables sur le marché actuel.
Objectifs individuels de production
La théorie des objectifs individuels de production repose sur la gestion par
objectifs. Cette technique de gestion est employée, d’une manière ou d’une autre,
par la plupart des entreprises florissantes. Il s’agit, en gros, de se fixer un but, ou un
objectif, et de travailler chaque jour à l’atteindre.
Donner des objectifs de production à vos techniciens est une bonne manière de
leur faire savoir ce que vous attendez d’eux. Il est essentiel, pour que le processus
réussisse, que les techniciens soient d’accord avec les objectifs. En effet, lorsque les
techniciens approuvent les buts à atteindre, ils leur donnent, du même coup, une
certaine validité car ils ont l’impression de participer au processus. Donner aux
techniciens, chaque jour et chaque semaine, des conseils pour qu’ils puissent
atteindre leur niveau de performance et les encourager constamment, vous permet
de d’établir un contrat psychologique avec eux. Il existe quatre types de dynamique
de rôle qui forment un contrat psychologique au travail. Il faut bien les comprendre
pour voir comment le contrat psychologique se produit.

1. Identité du rôle 3. Exigences du rôle

2. Perception du rôle 4. Conflit du rôle

Identité du rôle
Certains comportements sont jugés normaux dans un rôle comme celui d’un
technicien, d’un conseiller technique ou d’un directeur. L’expérience montre que
lorsqu’un technicien devient chef d’atelier, son attitude cesse d’être celle d’un
« copain » pour devenir celle d’un chef. Cette transition se fait régulièrement et, en
général, assez rapidement. On donne l’exemple de ce technicien qui avait été muté à
un poste inférieur pour des raisons qui n’avaient rien à voir avec son travail, mais
parce que conditions économiques l’exigeaient. En peu de temps, son identité de
rôle redevint celle d’un simple manœuvre. Ceci montre bien que les gens peuvent

74
facilement changer de comportement pour s’adapter aux exigences d’un emploi.
Nous avons un comportement différent dans des emplois différents.
Mais que se passe-t-il si le rôle est vague ou mal défini ? Comment agit-on
lorsqu’on n'a aucune idée de la façon dont il faut se comporter ? Imaginez que vous
participiez à une réunion d’anciens élèves que vous n’avez pas vus depuis dix ou
vingt ans. Les camarades d’autrefois ne savent pas comment se comporter vis à vis
les uns des autre en tant qu'adultes, alors ils assument leur rôle d’étudiant : le
champion de foot, le boute-en-train, le solitaire, le polard, etc. Lorsque les exigences
d’un rôle sont nouvelles, inconnues, mal définies, ou nébuleuses, on tend à retomber
dans des types de comportement qui nous sont familiers.
Perception du rôle
Cette notion est à définir. Si tous vos subordonnés savaient parfaitement
comment il faut agir dans une situation particulière, ils se comporteraient sans
doute en fonction de la manière dont ils perçoivent le rôle à jouer. C’est la théorie
sur laquelle reposent les programmes d’apprentissage. Faites observer un ouvrier
qualifié à l’œuvre par un novice et ce dernier apprendra à faire le travail. C’est
comme cela que la plupart des directeurs techniques ont appris leur métier.
Cependant, les rôles ne sont pas toujours clairement perçus. Si l’on veut améliorer la
productivité en donnant aux techniciens des objectifs individuels de production, il
faut que leur perception du rôle qu’ils doivent jouer soit claire.
Attentes du rôle
La perception du rôle est la façon dont une personne croit qu’elle doit se
comporter dans une situation donnée. Les attentes du rôle sont exactement le
contraire : c’est la façon dont les autres croient qu’une personne doit se comporter
dans une situation donnée. L’apprenti mentionné plus haut a appris les attentes du
rôle par un programme de formation dans l'entreprise. La direction devrait fixer des
buts précis, stimulants, et mesurables pour ses employés. Si les attentes du rôle
établies par la direction ne sont pas clairement définies, le contrat psychologique
peut souvent être violé sans même que l’employé concerné s’en aperçoive.
Conflit du rôle
Il y a conflit lorsqu’un employé doit faire face à des attentes de rôle incompatibles
ou contradictoires. Quand un chef d’atelier ou un chef de groupe est censé agir à la
fois comme un camarade et un chef, cela peut causer un conflit interne considérable.
Quand une personne qui se trouve dans cette situation doit évaluer un employé, elle
peut avoir du mal à être en même temps un camarade et un chef. Les deux rôles font
partie du travail, mais l’un est en conflit avec l’autre.

75
 Est-ce que vos employés connaissent la différence entre du bon travail et du
mauvais travail ? Il est rare que les concessionnaires établissent des directives pour
faire un bon travail. Dans la plupart des services techniques, on s’intéresse surtout à
répartir le travail de façon équitable et cela affecte souvent la qualité du travail. Les
objectifs de production sont un moyen facile de vérifier si un technicien est traité
équitablement et s’il produit suffisamment et à son niveau de compétence. Donner
aux techniciens des objectifs de production affectera deux domaines : la productivité
et le bénéfice brut. Dans une étude dirigée, six concessionnaires mirent en œuvre
des objectifs de production sans faire aucun autre changement susceptible d’affecter
les résultats. Une augmentation moyenne de 12% dans la production et de 2% dans
le bénéfice brut fut obtenue rien que par une gestion bien pensée des objectifs de
production.
Application des objectifs de production
Si vous connaissez le nombre d’heures facturables produites, commencez par
analyser la production de chaque technicien au cours des 50 dernières semaines. Si
ces informations ne sont pas disponibles, comptez le nombre d’heures facturables
produites par chaque technicien sur une période d'au moins 90 jours. À l'aide de ces
chiffres, calculez la production moyenne par semaine sur une période de 50
semaines ainsi que sur les 10 dernières semaines. Choisissez la moyenne la plus
élevée des deux et faites les opérations suivantes :
Le premier tiers de l’atelier (techniciens les plus productifs) : Production
moyenne par semaine x 105%

Le deuxième tiers de l’atelier (techniciens moyennement productifs) : Production

moyenne par semaine x 110%

Le troisième tiers de l'atelier (techniciens les moins productifs) : Production

moyenne par semaine x 115%

L’exemple suivant montre un technicien du deuxième tiers de l’atelier et la

formule utilisée pour établir un point de départ pour son objectif individuel de
production.

Moyenne sur 50 semaines = 51,2 heures facturables

Moyenne sur 10 semaines = 48,3 heures facturables

76
 Moyenne la Amélioration Objectif de production
plus élevée prévue par semaine

51,2 HF x 110% = 56,3 HF

Objectif par Nombre de Objectif de production

semaine jours par semaine journalière

56,3  5 = 11,3 HF

D5- 1

Il faut avoir des entretiens particuliers avec chaque technicien pour fixer les
objectifs journaliers individuels. Les techniciens doivent être d'avis qu’ils peuvent
atteindre et dépasser ces objectifs. Il importe d’obtenir l’accord de chaque
technicien pour lui faire approuver le processus.
Gestion des objectifs de production journaliers
Le directeur du service technique doit examiner chaque jour le travail d'une
partie des techniciens, comme il y a 5 jours de travail, il examinera 20% des
techniciens par jour et un technicien sera interrogé tous les 5 jours. Le tableau D5-2
représente une fiche d’évaluation typique. Pendant l’entretien, faites attention aux
réponses vagues ou dans lesquelles le technicien ne se prononce pas. Quelquefois,
les techniciens sont indécis dans leurs réponses pour ne pas déplaire au directeur.
Les questionnaires sont destinés à stimuler et améliorer l’attitude du technicien au
travail. L’entretien devrait durer dix minutes en moyenne. Évitez de vous étendre
sur des sujets tels que des clients particuliers, le golf, la pêche à la ligne, etc.
Il faut aussi comparer chaque jour la production réelle avec les objectifs. Si un
technicien ne réussit pas à atteindre son objectif trois jours de suite, et que les
autres techniciens atteignent le leur, convoquez immédiatement le technicien pour
savoir pourquoi.

77
 ÉVALUATION HEBDOMADAIRE DE LA PERFORMANCE
DU TECHNICIEN PAR LE CHEF DE SERVICE

Nom du technicien _________________________________

Heures facturables à produire par semaine___________ Heures facturables produites _________

Taux de réalisation de l’objectif______________

Remarques sur la performance de production :

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________
_________________________________________

Quelles remarques ou recommandations le technicien a-t-il faites qui lui permettraient de maintenir ou

d’améliorer sa production actuelle ?

_____________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

__________________________________________

Date : _______________________ Chef de service : ____________________________

D5-2

78
 Les objectifs de production sont un moyen de montrer à vos employés ce qu'est
une bonne ou une mauvaise performance. Ils précisent également le point de vue de
la direction et établissent un contrat psychologique avec l’employé. On prévoit
chaque jour de s’occuper de chaque technicien, et non pas simplement de gérer
l’établissement.
Un autre avantage des objectifs de production est une augmentation de
l’utilisation de la main-d’œuvre qui permet à un service technique moyen de servir 2
268 clients de plus par an. Dans bien des cas, il n’est pas nécessaire d’ajouter des
employés pour améliorer la capacité de production. En faisant un usage plus poussé
de l'équipement, on peut réduire les problèmes d'aménagement. Avec une bonne
gestion, les objectifs de production peuvent faire augmenter le bénéfice brut. Les
calculs suivants montrent l’effet qu’une technique aussi simple peut avoir sur le
bénéfice brut et la productivité.
Données de performance

Moyenne des heures Moyenne des heures

Code du Salaire horaire du
technicien technicien
A 18,00 $
B 16,50 $
C 13,75 $
D 11,50 $
E 9,25 $
TOTAL
avant application des Coût des ventes avant après application des Coût des ventes
objectifs objectifs objectifs après objectifs
x 47,0 = 846,00 $ 49,3 = 887,40 $
x 44,0 = 726,00 $ 46,2 = 762,30 $
x 40,0 = 550,00 $ 44,0 = 605,00 $
x 36,0 = 414,00 $ 41,4 = 476,10 $
x 33,0 = 305,25 $ 38,0 = 351,50 $
200,0 2 841,25 $ 218,9 3 082,30 $

Calcul du coût réel des ventes de main‐d’œuvre

Coût réel des

Avant les objectifs Coût des ventes Heures ventes de main-
facturables d’œuvre
 =
2 841,25 $ 200,0 14,21 $
Coût réel des
Heures ventes de main-
Après les objectifs Coût des ventes facturables d’œuvre

3 082,30 $  218,9 = 14,08 $

79
Calcul du bénéfice brut

A. Avant l’application des objectifs

Taux réel de Coût réel des ventes Bénéfice

main-d’œuvre de main-d’œuvre brut
40,00 $ - 14,21 $ = 25,79 $

Pourcentage de
Bénéfice Taux réel de bénéfice
Brut main-d’œuvre brut
25,79 $  40,00 $ x 100 = 64,48%

B. Après l’application des objectifs

Taux réel de Coût réel des ventes Bénéfice

main-d’œuvre de main-d’œuvre brut
40,00 $ - 14,08 $ = 25,92 $

Bénéfice Taux réel de Pourcentage de

brut main-d’œuvre bénéfice
brut
25,92 $  40,00 $ x 100 = 64,80%
Hausse de 0,3%

Dans ce cas, le bénéfice brut a augmenté de 0,3%. Ceci a été obtenu en aidant les
employés de la production à atteindre leur niveau de qualification et leur niveau de
compétence. On peut appliquer les mêmes principes aux conseillers techniques qui
contrôlent les ventes et les taux réels de main-d’œuvre. Comment diriger vos
conseillers techniques ? Par intuition ou selon des normes mesurables ? L’industrie
automobile a adopté le chiffre de 2,5 heures facturables par ordre de réparation
comme norme de rendement. Est-ce que c’est une norme réaliste ?

80
Objectifs pour les ventes d’heures facturables
On essaie depuis des années de trouver un nombre standard d'heures facturables
par ordre de réparation payé par le client qui soit accepté par l’industrie
automobile. Pour établir une norme, il faudrait qu’il y ait une méthode pour assigner
les heures facturables acceptée par tout le monde. Les dénominateurs communs
nécessaires n’existent tout simplement pas dans le monde commercial
d’aujourd’hui. Avant d’évaluer la performance des ventes sur les ordres de
réparation et de tirer des conclusions, examinons les faits suivants :
Différences de franchises : Il y a des différences énormes de durée de vie entre
certaines pièces utilisées sur différents types de véhicules de différents
constructeurs. La fréquence des réparations qui demandent beaucoup de main-
d’œuvre rend extrêmement difficile l’établissement de normes valables dans toute
l’industrie automobile pour le nombre d’heures facturables par ordre de réparation.
Comparons, par exemple, au début des années 90, une Lexus 400 et une voiture
américaine haut de gamme similaire. La Lexus, relativement nouvelle sur le marché,
est une voiture qui demande beaucoup d’entretien. Le kilométrage habituel, sur la
plupart des Lexus, est relativement bas et le taux de défaillance mécanique
excessivement bas pour deux raisons :

1. Il n’y a pas longtemps que ces voitures roulent.

2. Elles ont été très étudiées avant d’être mises sur le marché.

Comparons maintenant la Lexus à une Cadillac Seville. Même si elle a été conçue
avec autant de soin, il y a beaucoup de voitures américaines haut de gamme qui
roulent depuis longtemps. Le kilométrage habituellement élevé de ces voitures les
rend sujettes à des réparations plus fréquentes. Les clients qui font face à des
réparations plus fréquentes, et donc à des factures plus élevées négligent souvent de
faire faire l’entretien périodique dont ils sont responsables. Rien qu’avec cet
exemple, on comprend facilement comment la surabondance de types de voiture et
de technologies utilisées de nos jours et leurs défaillances mécaniques respectives
rendent peu réaliste une norme pour le nombre d’heures facturables par ordre de
réparation qui soit valable pour toute l’industrie automobile.
Un autre gros problème est celui des normes pour les temps de réparation. Le
concessionnaire moyen facture 80% à 85% de ses clients un nombre d’heures se
terminant par 0 ou 0,5. On suppose que les barèmes de temps de main-d’œuvre
publiés et les manuels des constructeurs, pour en citer quelques uns, sont

81
religieusement appliqués dans toute l’industrie automobile. En réalité, il serait
impossible d’avoir un pourcentage aussi élevé de temps de réparation finissant par
0 ou 0,5 si on utilisait ces seuls barèmes pour assigner des temps de main-d’œuvre !
La grande majorité des garages dans le commerce réajustent les temps de ces livres
pour satisfaire leur cupidité et les qualifications de leurs techniciens. Il est donc
impossible de faire une analyse comparative des heures par ordre de réparation
étant donné que l’industrie automobile n’utilise pas une méthode commune pour
déterminer les temps facturables, même à l’intérieur d’une franchise.
Les méthodes de calcul varient d’une entreprise à l’autre. Il faudrait une méthode
de mesure uniforme pour pouvoir faire une évaluation correcte. Mais une méthode
standard n’existe pas. Beaucoup de constructeurs utilisent le montant des ventes de
main-d’œuvre payées par les clients divisé par le taux de main-d’œuvre qui figure
sur l’état financier, puis par le nombre d’ordres de réparation payés par les clients
pour déterminer le nombre d’heures facturables par ordre de réparation. Il est rare
que le taux de main-d’œuvre qui est imprimé sur l’état financier soit le même que le
taux réel de main-d’œuvre du service technique étudié. Le taux de main-d’œuvre sur
la plupart des états financiers est gonflé jusqu’à 6,00 $ de plus par heure facturable.
Beaucoup de chefs de service qui font eux-mêmes leur analyse des heures
facturables par ordre de réparation pour leur atelier ont tendance à modifier les
calculs en excluant les vidanges ou les inspections requises par la législation. Si on
ne tient pas compte de ces opérations, les résultats sont considérablement faussés. Il
n’est pas réaliste, à cause de ces facteurs et de beaucoup d’autres variables, d’établir
une norme, dans l’industrie automobile, pour les heures par ordre de réparation.
Ceci peut être une source majeure de frustration pour ceux qui essaient d’atteindre
un but qui ne correspond pas à grand chose dans la réalité et qui peut être
inaccessible dans certaines entreprises.
Jusqu’en 1974, le but à atteindre dans l’industrie automobile était de 2,5 heures.
Comparé au marché d’aujourd’hui, il y avait beaucoup plus d’entreprises qui
pouvaient alors atteindre cette « norme » de 2,5 heures et qui pensaient qu’elles
obtenaient de bons résultats. Il faut comprendre qu’à cette époque le marché était
tout à fait différent de celui d’aujourd’hui. L’industrie était incapable de facturer les
services d'entretien de façon satisfaisante pour les clients, des centaines de milliers
de clients fuyaient donc les services techniques des concessionnaires pour
l’entretien de leur véhicule. Comme l’entretien ne représentait qu’une petite partie
du chiffre d'affaires d’un concessionnaire typique, l’industrie automobile avait, en
moyenne, un plus grand nombre d’heures par ordre de réparation payé par le client.
Au début des années 80, il n’y avait pas beaucoup de services techniques de
concessionnaires ouverts le samedi. En conséquence, les concessionnaires perdaient

82
certains types de clients. Au cours des dernières années, on a pris conscience des
raisons qui font vraiment perdre des clients. Ceci a encouragé les concessionnaires
en franchise à utiliser des méthodes qui tiennent davantage compte de la
commodité pour les clients. L’instauration de la « voie rapide » et l’ouverture le
samedi ou tout le week-end ont indéniablement compromis le calcul du temps
requis par ordre de réparation. Les clients qui font faire des réparations le samedi
ont un désir naturel d’attendre sur place pendant que la réparation de leur véhicule
s'effectue. Ce genre de client n’est pas du tout ouvert à l’idée de payer deux heures
de réparation ou plus par ordre de réparation et d’en être satisfait.
Comme la plupart des concessionnaires n’utilisent pas les mêmes barèmes de
temps et que la multitude des approches désormais utilisées dans les franchises et
les différents marchés sont incompatibles avec les normes d’origine, il faut se poser
un certain nombre de questions :

1. Question : Le nombre d’heures par ordre de réparation reflète-t-il les

compétences du conseiller technique en matière de ventes ?

Réponse : Pas nécessairement. Dans un monde où les voitures ont un

kilométrage élevé, plus de réparations sont nécessaires et les
clients veulent qu’elles soient faites au point de vente. La
plupart des réparations supplémentaires résultent
généralement de la demande de réparation initiale du client et
n’exigent aucun effort de vente. Il n’est pas rare de voir des
conseillers techniques qui ne sont pas de bons vendeurs
produire, en moyenne, 2,5 heures par ordre de réparation.

2. Question : Si vous contrôlez les heures par ordre de réparation, faut-il

prendre en compte les vidanges et les inspections imposées
par la loi dans votre étude ?

Réponse : Vous devez inclure toutes les opérations que vous effectuez
dans vos calculs. Peu importe ce que font les autres
concessionnaires. L’établissement d’une norme dans une
entreprise particulière permettra à la direction de déterminer
si la performance de l’entreprise s’améliore dans son propre
milieu. Ce qui compte, c’est le progrès réalisé par rapport à la
performance actuelle et non pas l’application d’une norme de
performance empruntée ailleurs dans l’industrie automobile.

83
 3. Question : Si le nombre d'heures passait de 2,5 à 3,0, est-ce que cela
indiquerait une amélioration de la performance des ventes des
conseillers techniques et des techniciens ?

Réponse : Comme il n’existe pas de manière uniforme d’assigner les

heures facturables payées par le client, on ne saurait accepter
cette hypothèse, qui est peu plausible. Très souvent, ce niveau
de performance a lieu dans un milieu où les réparations sont
nombreuses et qui manifeste peu ou pas d’efforts de ventes.
Dans bien des cas, un grand nombre d’heures par ordre de
réparation indique qu’on a beaucoup de mal à conserver la
clientèle et qu’on ne fait pas beaucoup d’efforts pour vendre de
l’entretien.

4. Question : Comment faut-il mesurer la vente des heures facturables ?

Réponse : Le seul moyen qui soit sûr est de faire une étude détaillée des
ordres de réparation payés par les clients. Le calcul de la
performance des ventes par ordre de réparation, basé sur l’état
financier, est rarement précis, à supposer qu’il ne le soit jamais.
Beaucoup de chefs de service ne font pas ce genre d’étude
parce qu’ils pensent que cela prend trop de temps. Il existe
néanmoins plusieurs moyens d’obtenir chaque jour les
informations nécessaires, avec ou sans ordinateur, et sans
investir beaucoup de temps.

Il n’en reste pas moins que le seul vrai moyen d’évaluer la performance des
ventes par ordre de réparation est de le faire par service technique. Mais avant de le
faire, chaque chef de service doit étudier son milieu de travail, identifier et
quantifier les éléments qui lui sont propres et qui font que les heures par ordre de
réparation sont ce qu’elles sont.

84
ÉTUDE ET RÉCAPITULATION DES ORDRES DE RÉPARATION
L’étude et la récapitulation des ordres de réparation sont deux des outils
d’analyse les plus importants dont dispose le directeur du service technique. Grâce à
des techniques d’analyse d’ordres de réparation appropriées, le directeur peut, de
manière précise, (1) évaluer la performance des ventes, (2) déterminer les types de
réparations et (3) calculer le taux réel des ventes de main-d’œuvre. Le contrôle
permanent de ces facteurs est essentiel au bon fonctionnement et à la réussite du
service technique.
Pour faire cette analyse, il vous faut deux formulaires : (1) le formulaire ATcon F-
028 pour recueillir les informations nécessaires sur les ordres de réparation et (2)
le récapitulatif des ordres de réparation (ATcon F-005A) pour récapituler les
résultats obtenus.
Une étude complète devrait comprendre au moins 250 opérations émanant
d'ordres de réparation récents qui se suivent numériquement. Le nombre total
d’ordres de réparations nécessaire se situe normalement entre 100 et 200 selon le
nombre d’opérations par ordre de réparation.

NOTA : Ne triez pas les meilleurs (ou les pires) ordres de réparation dans la
tranche que vous examinez. Il faut soigneusement tenir compte de chaque
opération dans la série d’ordres de réparation choisie pour obtenir des
résultats fiables.

Les instructions suivantes sont pour une étude « élémentaire ». Les formulaires
sont conçus pour approfondir l’analyse dans un certain nombre de directions mais
nous n'en parlerons pas dans ce livre.
Marche à suivre pour l’étude des ordres de réparation

1. Il vous faut au moins 10 formulaires ATcon F-028 pour l’étude des ordres
de réparation (voir tableau D5-3).

2. Rassemblez au moins 250 ordres de réparation qui se suivent

numériquement. Les renseignements suivants doivent être indiqués :

A. Description de chaque opération effectuée.

85
 B. Prix facturé pour chaque opération effectuée (si chaque opération
n’est pas facturée séparément, la liste des prix exacts pour ces
opérations doit être disponible).

C. Nombre d’heures facturables assignées pour chaque opération

effectuée (si des temps facturables ne sont pas assignés pour des
opérations particulières, les livres utilisés pour les assigner doivent
être disponibles).

3. Inscrivez le numéro de la page de l’étude en haut et à droite du formulaire.

4. En commençant par le premier ordre de réparation de la série numérotée,

inscrivez la date et le numéro de l’ordre de réparation dans la marge, à
gauche, juste à côté du numéro « 1 » sur la ligne des ordres de réparations.

5. Inscrivez le numéro « 1 » pour le premier ordre de réparation étudié dans

la colonne Nº d'ordre.

6. Inscrivez l’année et le kilométrage du véhicule dans les dernières colonnes

de droite.

7. Décrivez brièvement la première opération effectuée sur l'ordre de

réparation dans la colonne Description de l'opération.

8. Inscrivez le prix de la main-d’œuvre facturée pour l’entretien ou la

réparation, selon le cas, dans la colonne des Ventes appropriée. Si la main-
d’œuvre pour l’opération n’a pas été payée, inscrivez « 0 » dans la colonne
des ventes.

L’entretien signifie l’entretien périodique et le remplacement normal des

pièces usées, comme la vidange et le graissage (considérés comme une
seule opération), l’équilibrage des roues, la mise au point du moteur,
l’entretien de la boîte de vitesses, le rinçage du circuit de refroidissement,
les freins, etc. Ces opérations peuvent être effectuées par des techniciens
peu ou moyennement qualifiés.

Les réparations sont les opérations qui résultent de pannes inopinées

d’éléments, comme le remplacement d’une pompe à eau, des soupapes, la
révision du circuit de freinage hydraulique, la réparation des problèmes
électriques, la révision de la boîte de vitesses, etc. Elles sont généralement

86
 précédées de certaines opérations de diagnostic et exigent des techniciens
moyennement ou hautement qualifiés.

9. Inscrivez le nombre d’heures facturables assigné pour le travail dans la

colonne voisine sous la rubrique HF.

10. Passez à l’opération suivante sur l'ordre de réparation et inscrivez-la sur

le formulaire.

11. Inscrivez le prix de la main-d’œuvre pour l’opération dans la colonne

Ventes appropriée. Nota : n’inscrivez que la main-d’œuvre qui a été payée
et reportée comme ventes de main-d’œuvre.

12. Inscrivez les heures facturées pour le travail.

13. Inscrivez ainsi sur le formulaire toutes les autres opérations qui figurent
sur l’ordre de réparation, comme indiqué aux paragraphes 6 à 8.

14. Inscrivez le numéro « 2 » pour le deuxième ordre de réparation étudié,

« 3 » pour le troisième, et ainsi de suite.

15. Remplissez les colonnes Description de l'opération, Ventes et HF comme

indiqué aux paragraphes 6 à 9 pour cet ordre de réparation et pour
chacun des ordres suivants. Si les opérations pour un ordre de réparation
particulier se répartissent sur deux formulaires, n’inscrivez pas deux fois
le numéro de l’ordre de réparation.

16. Remplissez au moins 10 pages du formulaire ATcon F-028 en faisant

attention aux points suivants :
A. Tenez compte de toutes les opérations dans la série d’ordres de
réparation que vous étudiez. N’excluez pas les « cadeaux » comme le
remplacement gratuit d'un balai d’essuie-glace ou des inspections
réglementaires à prix réduit. Si un technicien a été payé le temps
standard pour effectuer ce travail (ou aurait dû l’être), inscrivez tous
les renseignements requis pour l’opération.

B. N’essayez pas de deviner la répartition des ventes ou des heures

facturées. Essayez d’obtenir les faits réels et ne faites de
« supposition bien informée » qu’en dernier ressort.

87
 C. Considérez les opérations qui vont normalement ensemble telles
que vidange et graissage, révision des freins, du moteur (dépose et
repose des bougies, calage, réglage du carburateur, etc.) comme les
opérations uniques. Considérez les exceptions comme des
opérations supplémentaires.

B. Ne cherchez pas à éclaircir tout de suite les erreurs que vous

découvrez sur les ordres de réparation. Mettez les ordres qui vous
chagrinent de côté et occupez-vous-en quand l’étude est terminée.

Une fois que vous avez rempli une dizaine de formulaires, faites le récapitulatif de
chaque page.

17. Comptez le nombre d’ordres de réparation qui figurent dans la colonne

Nº d'ordre et inscrivez ce nombre dans la case prévue pour le total de la
page (voir tableau D5-3).

18. Additionnez les ventes de la colonne Entretien/Ventes et reportez le total

dans la case prévue. Faites la même chose pour toutes les colonnes
Ventes et HF.

19. Quand la récapitulation de chaque page est terminée et que vous avez
rempli tous les totaux de chaque page, additionnez tous ces totaux et
inscrivez-les sur la dernière ligne du dernier formulaire (Total pour
l’étude), comme indiqué sur le tableau D5-4. Les chiffres qui sont sur
cette ligne seront reportés sur le récapitulatif des ordres de réparation
ATcon F-005A.

88
 Client Page ____1___
ATcon Interne ÉTUDE DES ORDRES DE RÉPARATION
N Description de Entretien Réparations
d’ordre l’opération Ventes HF Ventes HF Année Kilométrage
1 1 Pneux 5,39 $ 0,2 - - 1990 67
2 2 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - -
3 Témoins - 38,50 $ 1987 107
4 Mise au point 26,95 $ 1,0 - - 1988 52
5 3 Roue de secours - 38,50 $
6 Gratuit - - - 1985 50
7 Climatiseur - 54,65 $ 1990 39
8 Ratés - 38,50 $ 1992 49
9 3 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - - 1988 87
10 4 Équilibrage 59,95 $ 2,0 - -
11 5 Géométrie 30,80 $ 0,8 - -
12 Fuite d’huile - 62,59 $ 1988 161
13 Divers - 19,25 $
14 Mise au point 38,50 $ 1,0 - -
15 6 Phares 9,24 $ 0,3 - -
16 7 Lampe cassée 5,33 $ 0,2 - -
17 Divers - 32,50 $
18 8 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - - 1991 19
19 9 La porte ne s’ouvre pas - 12,32 $
20 Vidange/graissage 4,58 $ 0,2 - - 1989 25
21 10 Vidange 6,25 $ 0,1 - - 29
22 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - - 1987 45
23 11 Remplacement bague - 38,00 $
24 12 Pas de surmultipliée - 19,25 $
25 Courroie 30,80 $ 0,8 - - 1990 45
Total
(page) 239,11 $ 7,8 354,06 $
Total
(étude)

D5-3

89
 Client Page ____2___
ATcon Interne ÉTUDE DES ORDRES DE RÉPARATION
N Entretien Réparations
d’ordre Description de l’opération Ventes HF Ventes HF Année Kilométrage
1 973 Vidange/graissage 2,49 $ 0,2 - - 1989 66 532
2 957 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - - 1992 9 103
3 Équilibrage 24,99 $ 0,8 - -
4 Gratuit - - - - 1990 19 779
5 953 Carburateur - - 139,47 $ 3,5 1983 24 035
6 Antigel 5,39 $ 0,2 - -
7 Gratuit - - - - 1989 40 743
8 Gratuit - - - - 1989 64 160
9 936 Rates - - 19,25 $ 0,5 1983 87 912
10 933 Soufflet joint - - 58,62 $ 1,5 1987 38 402
11 928 Circuit électrique - - 78,54 $ 2,0 1989 39 218
12 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - -
13 Gratuit - - - - 1991 20 623
14 Gratuit - - - - 1990 57 965
15 925 Vidange/graissage 5,33 $ 0,3 - - 1988 41 632
16 924 Vidange/graissage 19,25 $ 0,5 - - 1992 1 568
17 Climatiseur - - - - 1986 81 974
18 917 Plateau de pick-up 32,25 $ 1,0 - - 1992 92 361
19 910 Réservoir d’essence - - 94,62 $ 2,4 1988 47 542
20 Gratuit - - - - 1985 914 868
21 904 Divers - 1,6 202,13 $ 5,0
22 Parallélisme 62,59 $ - - -
23 899 Pompe essence - 0,2 58,62 $ 1,5 1989 27 262
24 898 Pneus 5,39 $ 0,3 - - 1990 63622
25 Vidange/graissage 5,33 $ - - -
Total
(page) 13 Entretien ____ 173,67 $ 5,7 651,25 $ 16,4
Réparations___
Total
(étude) 26 Entretien ____ 412,78 $ 13,5 1005,31 26,3
Réparations___ $
D5-4

90
RÉCAPITULATIF DES ORDRES DE RÉPARATION
Le récapitulatif des ordres de réparation (ATcon F-005A) sert à convertir les
renseignements recueillis sur les formulaires d’étude des ordres de réparation en
statistiques sur la performance, comme suit :

1. HEURES PAR ORDRE DE RÉPARATION – C’est l’indicateur le plus

important de la performance du conseiller technique (ou directeur
adjoint) en ce qui concerne les ventes. Il devrait y avoir au moins une
moyenne de 2,0 heures de main-d’œuvre payées par le client par ordre de
réparation. Pris séparément, ce facteur peut cependant être trompeur.

2. OPÉRATIONS PAR ORDRE DE RÉPARATION – Permet de mieux

comprendre les techniques de vente du conseiller technique (ou DA). Une
moyenne d’une ou deux opérations par ordre de réparation indique que le
conseiller technique (ou DA) ne fait que prendre des commandes. La
norme pour le minimum d’opérations acceptable est de 3 opérations ou
plus.

3‐4. POURCENTAGE D’ENTRETIEN ET DE RÉPARATIONS – Ce sont les

indicateurs de la diversité des services qui sont directement liés aux
efforts faits pour promouvoir les ventes d’entretien et à l’efficacité des
moyens mis en œuvre pour vendre des réparations. La moitié, au moins,
des heures produites devraient être pour l’entretien.

5‐6. TAUX RÉELS DES VENTES DE MAIN‐D’ŒUVRE POUR L’ENTRETIEN ET

LES RÉPARATIONS – Il s’agit du prix moyen de chaque heure d’entretien
et chaque heure de réparation vendues. Le but est de rester le plus près
possible (+ ou – 5%) du prix visé.

7. TAUX RÉEL GLOBAL DES VENTES DE MAIN‐D’ŒUVRE –

C’est le prix moyen par heure de toutes les heures facturées. Le but est de
rester le plus près possible (± 5%) du taux fixé par la direction.

8. VENTES DE MAIN‐D’ŒUVRE PAR ORDRE DE RÉPARATION - C’est le

montant moyen des ventes de main-d'œuvre par ordre de réparation. Ce
chiffre, qui indique la performance des ventes, est facile à comprendre et à
communiquer.

91
 Des explications ne sont pas nécessaires pour remplir le récapitulatif des ordres
de réparation. Il suffit de faire les opérations une à une. Utilisez les informations
recueillies à la dernière ligne (Total/étude) de la dernière page de l’étude des ordres
de réparation pour remplir le récapitulatif. Voir tableau D5-4.

92
 Atcon RÉCAPITULATIF DES
DONNÉES ORDRES DE RÉPARATION
A. Nombre d’ordres de 26 H. Total des heures facturées 39,8
réparation (OR)
B. Nombre d’opérations 50 I. Total des ventes 1
418,09 $
C. Nombre d’OR à une seule 13 J. Nombre d’opérations à prix
opération fixe
D. Heures d’entretien facturées 13,5 K. Nombre d’opérations à prix
fixe vendues
E. Ventes d’entretien 412,78 $ L.
F. Heures de réparations 26,3
facturées
G. Ventes de réparations 1 005,31 $

CALCULS
1. Heures facturées par OR (H) 39,8  (A) 26 = 1,53 HF
2. Nombre d’opérations par OR (B) 50  (A) 26 = 1,92
3. Pourcentage d’entretien (D) 13,5  (H) 39,8 x 100 = 33,9 %
4. Pourcentage de réparations (F) 26,3  (H) 39,8 x 100 = 66,1 %
5. Taux réel pour l’entretien (E) 412,78  (D) 13,5 = 30,58 $
6. Taux réel pour les (G) 1 005,31  (F) 26,3 x 100 = 38,22 $
réparations
7. Taux réel combiné (I) 1 418,08  (H) 39,8 x 100 = 35,63 $
8. Vente moyenne de MO par (I) 1 418,08  (A) 26 = 54,54 $
OR
9. Pourcentage d’OR à une (C) 13  (A) 26 x 100 = 50,0 %
opération
10. % des ventes d’opérations à (K) 412,78  (J) 412,78 x 100 =
prix fixe %

REMARQUES

D5-5

93
La formule de Thrasher
Un bon moyen d’identifier les domaines particuliers qui doivent être améliorés
est d’étudier tous les éléments qui constituent la performance des ventes sur les
ordres de réparation et de les transformer en éléments quantifiables dans une
formule. Ce processus est connu sous le nom de « formule de Thrasher ». Greg
Thrasher, bien connu comme consultant en gestion de service technique, soutient
qu’il existe quatre facteurs clés qui déterminent le nombre d’heures réel par ordre
de réparation pour un atelier donné, à savoir :

1. Heures vendues au point de vente

Ce sont les heures facturables vendues au client durant son entretien initial
avec le conseiller technique et toutes les heures qui proviendront de cette
conversation. Si un client déclare au point de vente que son moteur tourne
irrégulièrement et que le conseiller technique vend une demi-heure pour le
diagnostic, c’est une vente au point de vente. Si le conseiller technique
téléphone plus tard au client et lui vend de la main-d’œuvre supplémentaire
pour réparer l’anomalie, il s’agit encore de vente au point de vente. Ces
heures ne seraient pas considérées comme « extra » parce qu’elles sont liées
à la transaction initiale.

2. Heures produites par des demandes de réparations supplémentaires

Pour les besoins de la formule, les heures produites par des demandes de
réparations supplémentaires sont toutes les heures facturables que le
technicien DEMANDE sur l’ordre de réparation et qui n’ont rien à voir avec
celles mentionnées au point de vente ; (b) et qui sont demandées AVANT que
le conseiller technique n’essaie de les vendre.

Exemple : après avoir isolé la cause de l’irrégularité du moteur, le technicien

recommande de faire une réparation des freins de 2 heures. Cette réparation
serait considérée comme une demande de réparations supplémentaires
d’une valeur de 2 heures facturables.
3. Taux de clôture

Le taux de clôture est le pourcentage d’heures supplémentaires vendues par

rapport aux heures demandées. Par exemple, si un technicien demande 2

94
 heures pour réparer des freins et que l’on vend 1 heure, le taux de clôture est
de 50%.

4. Taux de représentation

Les véhicules qui sont amenés chez le concessionnaire n’ont pas tous besoin
de réparations supplémentaires. Comme indiqué plus haut, les réparations à
faire sur un véhicule dépendent beaucoup de son kilométrage. Chez les
concessionnaires qui ont du mal à garder leurs clients ou qui ne vendent pas
très bien leurs services, le kilométrage des véhicules qui viennent à l’atelier
n’est pas très élevé. Lorsque les véhicules qui viennent à l’atelier ont un
kilométrage peu élevé, les revenus des réparations supplémentaires en
souffrent. Les taux de clôture sont souvent élevés sur ces véhicules, mais il
n’y a qu’un petit pourcentage de véhicules qui ont des réparations
supplémentaires. La définition du taux de représentation (% de
représentation) est :

Le nombre de véhicules ayant généré des réparations supplémentaires

légitimes comparé au nombre total de véhicules amenés à l’atelier pour
des réparations payées par les clients.

Si un concessionnaire rédige 150 ordres de réparation facturables et que 50

comportent des demandes de réparations supplémentaires, le taux de
représentation est de 33%.

Ces quatre éléments constituent ce qu’on appelle la formule de Thrasher. La

moyenne des heures vendues au point de vente (PDV) plus la moyenne des
heures produites par des demandes de réparations supplémentaires (DRS)
multipliées par le taux de clôture (TC) multiplié par le taux de représentation
(% Rep) égalent le nombre d’heures par ordre de réparation.

PDV + ( DRS x TC x % Rep) = Heures par ordre de réparation

Exemple :

1,67 + (1,21 x 81% x 24%) = 1,905

Lorsqu’on calcule les heures par ordre de réparation et que le chiffre est bas, on a
tendance à blâmer les conseillers techniques. Il est vrai que les ventes au point de

95
vente et le taux de clôture sont contrôlés par les conseillers techniques mais les
demandes de réparations supplémentaires et le taux de représentation sont aussi
contrôlés par les techniciens. Les techniciens et les conseillers techniques doivent
conjuguer leurs efforts pour bien vendre des réparations supplémentaires aux
clients. Chacun de ces éléments doit être géré et évalué séparément si l’on veut
déterminer la performance réelle d’un service technique particulier.
Il y a quelques années, lorsque la formule de Thrasher a été mise au
point, on s’est aperçu que les normes de l’époque étaient contestables, et qu’elles
n’étaient peut-être même pas valables. On s’est alors demandé « Si les anciennes
normes ne sont pas valables, comment peut-on en créer de nouvelles ? » On s’est
aussi rendu compte qu’il fallait beaucoup de temps pour documenter chaque
élément de la formule de Thrasher. Même si les renseignements recueillis étaient
précieux, il était difficile de réfuter l’argument que les directeurs de service
technique sont très occupés et ne disposent pas en général de trois ou quatre heures
par jour pour faire de telles analyses.
Pour déterminer les heures vendues au point de vente, les directeurs de service
technique devraient faire ce qu’on appelle « une analyse des copies carbone et de
l’encre » . Ils devraient prendre les copies papier des ordres de réparation terminés
et examiner tout ce qui a été copié au carbone. Une réparation écrite au carbone
indique qu’elle a été discutée au point de vente. Quand le conseiller technique l’a
saisie dans l’ordinateur, la copie papier qui a été imprimée était une copie carbone
(procédé NCR). De plus, la direction devrait examiner toutes les copies « à l’encre »
écrite après le contact au point de vente et trouver tout ce qui a été écrit « à l’encre »
après la conversation initiale et qui s’y rapporte. La valeur des ventes au point de
vente pour cet ordre de réparation particulier serait la somme des réparations « au
carbone » et des réparations « à l’encre ». La direction devrait examiner 30 ou 40
ordres de réparation pour se faire une idée de la performance du conseiller
technique pendant une période déterminée.
Lors de l’examen des heures produites par des demandes de réparations
supplémentaires, qui est le deuxième élément de la formule, il faudrait revoir les
copies papier et identifier toutes les réparations supplémentaires demandées,
moins les opérations liées à la vente initiale. Le résultat serait le montant des
demandes de réparations supplémentaires avant tout effort de promotion de la part
du conseiller technique.
Le taux de clôture, troisième élément de la formule, ne peut être déterminé que si
l’on examine les copies papier et que l’on compare le nombre d’heures de
réparations supplémentaires réellement vendues par rapport au nombre d'heures
demandées. Pour déterminer, de manière précise, le taux de représentation, le

96
directeur devrait examiner un bon nombre d’ordres de réparation pour voir quel
pourcentage de ces ordres de réparation a fait l'objet de demandes de réparations
supplémentaires légitimes. Ce pourcentage obtenu, vous avez tous les chiffres
voulus pour utiliser la formule.
Bien qu’on ait là de quoi s’amuser, il est évident qu’un directeur de service
technique ne peut pas se permettre d’utiliser régulièrement ce processus. Beaucoup
de directeurs et de conseillers ont essayé d’utiliser cette formule au cours de leurs
évaluations normales de la performance d’un service technique. Peu à peu, à cause
du travail supplémentaire requis pour ces calculs, ils n’ont utilisé cette formule
qu’une fois par mois, puis tous les trois mois, tous les six mois, etc. Ils n’avaient tout
simplement pas le temps de faire ces calculs plus souvent. À la longue, bien que cela
les aidât à orienter leurs recherches, ce n’était pas très efficace. Heureusement,
quelques directeurs créatifs apprirent à utiliser la formule sans investir beaucoup
de temps et sans avoir jamais à examiner des ordres de réparation pour recueillir
les renseignements nécessaires. Pour accomplir cette tâche, il faut utiliser certaines
techniques et certains outils spéciaux.

1. Carnets de demandes de réparations supplémentaires

Chaque technicien reçoit un carnet de demandes de réparations

supplémentaires (DRS) en deux copies, comme indiqué au tableau D5-7.
Chaque fois qu’un technicien travaille sur un véhicule, il doit joindre la copie
blanche de la demande à l’ordre de réparation, qu’il ait trouvé quelque chose
en plus à réparer ou pas. S’il ne trouve pas de réparations supplémentaires à
vendre, il écrit seulement la date et l’heure, le kilométrage du véhicule, son
code de technicien, le numéro de l’ordre de réparation, et « R.A.S. » pour rien
à signaler (voir tableau D5-8). Si le technicien trouve du travail
supplémentaire qui n’a rien à voir avec ce qui a été discuté au point de vente,
il écrit une brève description du travail à faire sur la demande de réparations
supplémentaires avec le kilométrage, le numéro d’ordre de réparation et son
code de technicien comme indiqué au tableau D5-9.

97
 Demande de réparations supplémentaires

Date : _______________ Heure : _________H__________

Code du tech. : ________ Nº d’ordre : __________________

Code du vendeur : ________ Vendu : Oui Non

Réparation demandée Temps estimé

Remarques du vendeur : Approuvé à : ______H_____

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________
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D5-7

98
 Demande de réparations supplémentaires

Date : 6/6 Heure : 2 H 35

Code du tech. : 160 Nº d’ordre : 034866

Code du vendeur : ________ Vendu : Oui Non

Réparation demandée Temps estimé

RAS

Remarques du vendeur : Approuvé à : __________H________

___________________________________________________

___________________________________________________

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D5-8

99
 Demande de réparations supplémentaires

Date : _____6/6 Heure : ______2 H_35_______

Code du tech. : ____160____ Nº d’ordre : __034866_______

Code du vendeur : ________ Vendu : Oui Non

Réparation demandée Temps estimé

Réparation du moteur 5,0

Remarques du vendeur : Approuvé à : ________H_________

___________________________________________________

___________________________________________________

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D5-9

100
 Le processus est très simple mais exige de la discipline. Pourtant, il y a deux
raisons principales pour lesquelles on n’utilise pas régulièrement ces carnets
chez les concessionnaires.

A. Leur utilisation est compromise si les directeurs de service technique

demandent aux techniciens de réécrire dans le carnet les demandes de
réparations telles qu'ils les ont décrites au dos de l'ordre de réparation. Le
carnet n’a pas été conçu pour être utilisé de la sorte. Sur le carnet, la
demande ne devrait contenir qu'une brève description des réparations
supplémentaires demandées. Par exemple, si un technicien trouve qu’il faut
remplacer un joint de culasse, il écrit les informations détaillées au dos de
l'ordre de réparation comme il l’a toujours fait, mais il écrit seulement
« réparation du moteur » et le nombre d’heures requises sur la demande de
réparations supplémentaires du carnet.

B. L’autre problème avec les DRS est que les directeurs de service technique
autorisent les techniciens à y demander des réparations qui sont liées aux
transactions faites au point de vente. Si un client dit que son moteur tourne
irrégulièrement, on ne devrait trouver aucune réparation qui soit liée à cette
anomalie sur la DRS. Les DRS doivent se limiter aux réparations qui n’ont
rien à voir avec la conversation qui a eu lieu au point de vente.

2. Identification des différentes sortes de paiement.

Les heures facturables payées par le client, par la garantie et par le

concessionnaire doivent être identifiées. Cette répartition par type de paiement
est essentielle au processus.

3. Études de taux réels par conseiller technique

Des études de taux réels par conseiller technique doivent être conservées chaque
jour par le caissier. Il s’agit simplement de listes d’ordres de réparation payées
par les clients qui ont été enregistrées par le caissier, le nombre d’heures
facturées sur ces ordres de réparation et le prix de ces heures (voir tableau D5-
10).

101
 Payé par le client RÉCAPITULATIF
ATcon Mois _____JUIN________ Interne DES TAUX RÉELS
Taux C/M C/M C/M
OR Heures Ventes réel Heures C/M C/M des des des
Jour/ par facturées de MO par par OR des des ventes taux heures
date jour par jour par jour jour par jour OR HF de MO réels par OR
L / 21 33,6 1 115 34,40 1,6 21 33,6 1 115 34,40 1,6
1
M / 19 36,1 1 430 39,62 1,9 40 69,7 2 546 36,53 1,7
2
M / 21 33,6 1 261 37,55 1,6 61 103,3 3 807 36,86 1,7
3
J / 15 25,5 798 31,32 1,7 76 128,8 4 606 35,76 1,7
4
V / 12 21,6 803 37,20 1,8 88 150,4 5 409 35,96 1,7
5
L / 16 26,7 976 36,57 1,7 104 177,1 6 386 36,06 1,7
7

T t l

D5-10

102
4. Responsabilité du conseiller technique

Après avoir essayé de vendre des réparations, le conseiller technique devrait

noter sur la DRS le nombre d’heures de réparations supplémentaires qui ont
vraiment été vendues, l’encercler, et apposer ses initiales sur le formulaire.
Par exemple, si on a demandé cinq heures de réparation pour le moteur et que
le conseiller technique les a toutes vendues, il lui suffit d’encercler les 5
heures sur la DRS et d’y apposer ses initiales (voir tableau D5-11). Si le client
a acheté moins de 5 heures, le conseiller doit noter le nombre d’heures
demandées et le nombre d’heures vendues, encercler ce dernier, et apposer
ses initiales sur le formulaire comme indiqué au tableau D5-12. Ces
informations servent de base au calcul des taux de clôture.

Lorsque tous les outils nécessaires sont en place, on peut mettre au point un
programme permettant d’acquérir les renseignements nécessaires et mieux gérer
l’effort de vente du conseiller technique. Voici comment fonctionne le processus :

Lorsqu’un client arrive à l’atelier, le conseiller technique rédige un ordre de

réparation original comme d’habitude et le fait suivre à l’atelier. Lorsqu’on ajoute
des réparations supplémentaires légitimes... qui ne sont pas liées au point de vente...
le technicien remplit une demande de réparations supplémentaires comme indiqué
ci-dessus. Lorsque le conseiller technique reçoit l’ordre de réparation accompagné
de la DRS, il essaie de vendre les réparations supplémentaires. Ceci fait, il inscrit le
nombre d’heures de réparations supplémentaires qu’il a réellement vendues,
l’encercle, et appose ses initiales sur la DRS. Quand la réparation est terminée,
l’ordre de réparation est clôturé et remis au caissier du service technique. Le
caissier doit conserver chaque jour toutes les copies des DRS pour chaque conseiller
technique. Quand les ordres de réparation sont clôturés, le caissier enregistre le
montant total des réparations payées par les clients et les heures facturées sur le
Récapitulatif des taux réels de main-d’œuvre. Grâce à ces documents, le directeur du
service technique peut maintenant utiliser la formule de Thrasher pour analyser la
performance du conseiller technique. Voici la marche à suivre :
1. Demandez au caissier de vous donner le Récapitulatif des taux réels. Calculez le
nombre moyen d’heures par ordre de réparation du conseiller technique et
inscrivez-le dans la formule sous la rubrique « heures par ordre de réparation ».

PDV + (DRS x TC x %Rep) = heures par ordre de réparation

___ + ( ___ x __ x ____ ) = 2,1

103
 Demande de réparations supplémentaires

Date : _____6/6__________ Heure : ______2 H_35_____

Code du tech. : ___160____ Nº d’ordre : ___034866_____

Code du vendeur : __J.T____ Vendu : Oui Non

Réparation demandée Temps estimé

Réparation du moteur 5,0

Remarques du vendeur : Approuvé à : _______2 H 55____

___________________________________________________

___________________________________________________

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D5-11

104
 Demande de réparations supplémentaires

Date : ___6/6___ Heure : ______2 H_35_____

Code du tech. : __160___ Nº d’ordre : ___034866___

Code du vendeur : __J.T__ Vendu : Oui Non

Réparation demandée Temps estimé

Réparation du moteur 5,0

3,5

Remarques du vendeur : Approuvé à : ____2 H 55__

____________________________________________
____________________________________________
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D5-12

105
2. À l’aide du récapitulatif des taux réels, calculez combien d’ordres de réparation
payés par les clients ont été enregistrés par le caissier pendant la période
étudiée. Une fois que vous avez trouvé ce nombre, prenez toutes les copies
blanches des demandes de réparations supplémentaires que le caissier a mises
de côté pour chaque conseiller technique et comparez-les au nombre d’ordres
de réparation payés par les clients qui ont été enregistrés. Le nombre de copies
blanches de DRS devrait être le même que celui des ordres de réparation. C’est
le premier contrôle à faire pour s’assurer que le programme est bien appliqué.

3. Pour déterminer le taux de clôture, faites la somme de toutes les heures

encerclées sur les DRS. Les heures encerclées sont celles qui ont été vendues
par le conseiller technique. Ensuite, faites la somme des heures sur les DRS qui
ne sont pas encerclées. Faites attention lorsqu’un conseiller technique vend
toutes les heures demandées sur une demande de réparations supplémentaires.
Au lieu de réécrire le nombre d’heures demandées, il peut les encercler comme
heures vendues. Dans ce cas, le nombre encerclé doit aussi être ajouté au total
des heures demandées. Le taux de clôture est un pourcentage calculé en
divisant le total des heures vendues par le total des heures demandées.

4. La valeur des réparations supplémentaires demandées se calcule en prenant le

nombre total des heures qui figurent sur les demandes AVANT que le conseiller
technique essaie de les vendre et en le divisant par le nombre de demandes ou
d’ordres de réparation traités. Si 40 heures sont demandées sur les DRS à un
certain conseiller technique et que celui-ci rédige 20 ordres de réparation, la
valeur de ces demandes de réparations supplémentaires sera de 2 heures.

Voici un exemple d’utilisation de la formule avec 2,1 heures par ordre de

réparation, un taux de représentation de 60%, un taux de clôture de 50% et des DRS
d’une valeur de 2,0 heures. Le seul chiffre qui manque est la valeur des heures au
point de vente. Pour obtenir ce chiffre, il faut utiliser la formule.

PDV + ( DRS x TC x % Rep) = Heures par ordre de réparation

___ + (2,0 x 50% x 60%) = 2,1

? + 0,6 = 2,1

106
 En utilisant la formule de cette manière, on voit que les autres éléments
représentent 0,6 de la valeur totale de l’ordre de réparation. On ôtant 0,6 des 2,1
heures de l’ordre de réparation, on obtient 1,5 heure vendue au point de vente.

Heures Contribution aux ventes Heures au PDV

2,1 - 0,6 = 1,5

Si on utilise les DRS, on peut utiliser la formule de Thrasher avec une grande
précision sans jamais avoir à regarder les ordres de réparation. Dans un atelier
typique, les calculs peuvent se faire en une quinzaine de minutes pourvu que les
outils pour recueillir les informations nécessaires soient en place. Vu la multitude
des variables mentionnées plus haut, il est impossible de dire ce qu’est une
performance satisfaisante. Il y a plusieurs choses à considérer pour que le directeur
du service technique puisse donner de bonnes directives à ses employés et leur faire
augmenter les ventes.

1. PDV (Point de vente)

Lorsqu’on examine la valeur au point de vente, la première chose à vérifier est

le taux de clôture sur les opérations à prix fixes du conseiller technique. Ce taux
doit se mesurer en fonction des possibilités de vente de réparations à prix fixe,
c’est-à-dire lorsque les véhicules ont un kilométrage proche d’un entretien
périodique (environ 1 500 km). La direction devrait prendre note du
kilométrage sur les ordres de réparation et déterminer le pourcentage de
clients à qui on vend un programme d’entretien complet au point de vente
plutôt que les simples réparations qui s’imposent. L’attention donnée aux
programmes d’entretien à prix fixe augmente souvent la valeur des ordres de
réparation au point de vente.

Il existe plusieurs excellentes techniques informatisées de gestion de clients

qui peuvent aider à vendre des programmes d’entretien à prix fixe. Ce sont des
programmes informatiques qui suivent les clients depuis le moment où ils
achètent leur voiture et qui leur envoient des lettres de rappel au moment où
ils devraient s’occuper de l’entretien. Le but principal de ces programmes est
d’augmenter les ventes de programmes d’entretien et les taux de clôture.

2. DRS (Demandes de réparations supplémentaires)

107
 Quelle doit être la valeur moyenne d’une DRS ? Du point de vue de l’industrie
automobile en général, il n’existe vraiment pas de moyen de déterminer ce que
devrait être ce chiffre. Un directeur de service technique peut travailler lui-
même un jour ou deux avec un groupe de techniciens et vérifier chaque
véhicule avec eux pour déterminer quelles réparations supplémentaires
peuvent être nécessaires. Les heures qui en résultent peuvent servir de base
pour juger la performance des techniciens en matière de vente de réparations
supplémentaires. Il est recommandé de passer plus d’un jour à établir ce
premier repère de manière à examiner un plus grand nombre de voitures. Se
mettre d’accord avec les techniciens sur ce qu’il est raisonnable d’attendre
d’eux conduit souvent à des niveaux de performance plus élevés dans cette
importante catégorie.

3. Taux de clôture

Le taux de clôture des conseillers techniques comparé aux réparations

demandées par les techniciens varie d’un extrême à l’autre. Lorsque les
directeurs de service technique constatent régulièrement des taux de clôture
dans les 80, 90 pour cent, et plus, c’est souvent parce que les conseillers
techniques contactent les clients et leur vendent des réparations avant de
remplir les demandes de réparations supplémentaires et avant que les
techniciens ne les remplissent. Dans ce cas, les conseillers techniques ont un
taux de clôture très élevé.

L’inverse est vrai lorsque les taux de clôture sont bas. La cause primordiale des
taux très bas est que les conseillers techniques ne font pas confiance aux
techniciens. Certains techniciens ont tendance à recommander les mêmes
réparations. Si le conseiller technique doute de l’honnêteté d’un technicien, il
ne sera pas très enclin à vendre ses réparations au client. La direction doit être
prudente dans ce genre de situation et s’assurer que les réparations
demandées sont vraiment contestables.

Les directeurs de service technique devraient s’efforcer de passer plus de

temps à l’atelier avec les conseillers techniques et d’écouter les présentations
que ceux-ci font aux clients. Dans bien des cas, les directeurs peuvent aider les
conseillers à mettre au point leur présentations et à améliorer leurs taux de
clôture.

108
4. Taux de représentation

Il existe en réalité deux types de mesure utilisés chez les concessionnaires qui
tiennent compte de la performance des DRS. L’un est la « représentation
discrétionnaire » et l’autre la « représentation à 100% ». La représentation
discrétionnaire a lieu lorsqu’un directeur demande aux techniciens de joindre
une DRS à l'ordre de réparation seulement s’ils trouvent des réparations
supplémentaires à faire. Quand ce processus est utilisé, le directeur ne voit que
les demandes qui se concrétisent en heures facturables et n’a vraiment aucun
moyen de savoir combien d’ordres de réparation ne sont PAS accompagnés de
DRS.

La représentation discrétionnaire est beaucoup plus difficile à gérer que la

représentation à 100%. Elle donne au directeur une vue tout à fait différente
de la performance des DRS. Le directeur technique demande simplement que
tous les ordres de réparation soient accompagnés d’une DRS. Lorsqu’on évalue
la performance, il y aura beaucoup plus de DRS à revoir dont un bon nombre
sans aucune réparation demandée. Pour améliorer la performance dans ce
domaine, un directeur peut isoler les ordres de réparation sans demandes de
réparations supplémentaires et revoir les véhicules avant la remise aux clients
avec les techniciens qui ont écrit les « R.A.S. ». Dans beaucoup de cas, le
directeur du service technique trouvera des occasions évidentes de vendre des
réparations que les techniciens n’avaient pas vues.

En résumé, on peut dire que les méthodes standard utilisées dans le passé sont
contestables. Dans les services techniques d’aujourd’hui, la direction est
responsable de donner des arguments solides aux conseillers techniques pour les
aider à vendre. Vendre trop ou pas assez peut mécontenter les clients. Les
directeurs doivent employer de nouvelles techniques pour établir leurs repères,
leurs propres objectifs de performance et donner des directives qui permettent
d’atteindre un niveau de ventes raisonnable.
Les objectifs de production, un taux réel structuré et la formule de Thrasher
comptent parmi les meilleurs de ces principes. Les contrats psychologiques finiront
bien par se créer si l’on suit constamment les employés et qu’on leur donne de bons
conseils.

109
 Section VI
Facteur contrôlable nº 3 :
Les heures ouvrées

115
FACTEUR CONTRÔLABLE Nº 3: LES HEURES OUVRÉES
Avec quelle précision pouvez-vous contrôler les heures de travail de vos
techniciens ? Les décisions financières importantes dépendent non seulement du
nombre d'heures de travail prévues par le plan de gestion de votre entreprise mais
aussi des heures effectivement travaillées. Le rapport entre le nombre d'heures
pendant lequel un employé est sensé être présent et disponible (heures ouvrables)
et le nombre d'heures actuellement travaillées par cet employé (heures ouvrées)
s'appelle le taux d'utilisation. On peut faire varier les heures ouvrables en changeant
le nombre d'heures de la journée de travail de 8 à 9 tout en conservant une semaine
de travail de 5 jours. L'allongement de la journée de travail et les heures de travail
flexibles sont maintenant régulièrement pratiqués dans les secteurs où les
réglementations en matière d'heures supplémentaires ne sont pas une entrave.
Quels que soient les emplois du temps, les heures ouvrées sont généralement
toujours susceptibles de changer d'une façon ou d'une autre.
Manque de ponctualité
Le manque de ponctualité est un des facteurs qui a un impact négatif sur le
nombre d'heures ouvrées. Combien de fois avez-vous entendu ces excuses :
« L'alarme de mon réveil n'a pas sonné. », « Il y a eu un accident sur l'autoroute », ou
« Je suis tombé en panne d'essence. » ? Dans une entreprise, il semble que ces
problèmes arrivent toujours aux mêmes individus. Un chef de service remarque :
« Le manque de ponctualité de mes employés est en rapport direct avec leur volonté
de travailler. » Si la volonté de travailler n'est pas assez forte, que peut-on faire pour
changer les comportements ?
Préparation du travail dans l’atelier
Une des plaintes régulièrement formulées par les techniciens est que les
véhicules ne sont pas prêts lorsqu'ils commencent leur journée de travail. Un
examen plus poussé de cette situation peut révéler des possibilités d'amélioration
surprenantes. Un technicien moyen perd entre 30 et 40 minutes chaque matin parce
que le travail n'est pas prêt. Ce fait passe souvent inaperçu parce qu'il fait
maintenant partie de la routine quotidienne. Considérons l'aspect financier de ce
problème. Le calcul illustré à la figure D6-1 montre les coûts considérables
provoqués par les débuts de journée non productifs. Une perte de ventes de 95
625 $, chiffre pourtant conservateur, attirerait certainement l'attention de
n’importe qui.

Exemple de service

116
 Heures
Nombre de perdues par Jours ouvrés Ventes de Pertes de ventes
techniciens jour annuels MO actuelles annuelles
15 x 0,50 x 255 x 50,00 $ = 95 625 $

D6-1

Un des principaux arguments de cette formule est qu'il faut que l'atelier ait
beaucoup de travail pour constater une telle amélioration. Cela peut être vrai ou pas.
Beaucoup de concessionnaires font commencer la journée par la préparation des
véhicules neufs. La plupart des techniciens aiment effectuer ce genre de travail
plutôt facile pour se mettre dans le bain et s'échauffer avant d'attaquer les tâches
plus difficiles de la journée. C'est un moyen de s'assurer que les techniciens
commencent la journée de bonne humeur et dans un esprit positif. S'il n'est pas
possible de préparer le travail la veille, il faut s'assurer que chaque technicien a déjà
une tâche précise à effectuer quand il arrive le matin. Répartir les tâches la veille
peut être un moyen efficace de rendre les techniciens plus productifs.
Cantine ambulante
Que se passe-t-il lorsque le camion de la cantine ambulante arrive ? Tout le
monde arrête soudain de travailler. Combien de fois les marchands ambulants
s'arrêtent-ils chez vous chaque jour ? Le chiffre record se monte actuellement à neuf
arrêts par jour. Il est intéressant de noter que le travail est toujours interrompu tant
que le camion est là et qu'il offre ses friandises bourrées de produits artificiels. Si le
camion s'arrête chez vous pendant 40 minutes chaque jour... cela veut dire que le
travail est interrompu pendant 40 minutes. En considérant ce fait, si chaque
personne dans un département de 30 employés dépense en moyenne 2,50 $ par jour
chez la cantine ambulante, cela génère un gain de 75 $ par visite pour le marchand.
Les ventes générées par mois s'élèvent à 1597 $ avec un profit moyen de 75%. Le
concessionnaire représente donc une source de bénéfice brut pour le marchand de
1198 $ par mois, soit 14 376 $ par an. Quel est le bénéfice pour les employés ? Dans
le meilleur des cas, ils profitent d'une pseudo-nourriture à un prix exorbitant qui est
garantie de leur donner des brûlures d'estomac, des indigestions et des artères
bouchées. Une fois de plus, le concessionnaire y perd puisque son personnel doit se
rendre souvent aux toilettes, lit les journaux subtilisés dans la salle d'attente
réservée aux clients et utilise toute la réserve de papier hygiénique. Le
concessionnaire subit une perte de productivité chaque fois que le klaxon du
marchand se fait entendre. Lorsque les techniciens s'arrêtent de travailler, tout le

117
personnel d'assistance à la clientèle se sent également obligé d'arrêter. Lors d'une
visite récente chez un concessionnaire, j'ai vu un conseiller technique quitter l'aire
d'accueil des clients pour se rendre à la cantine ambulante alors que des clients
attendaient ! Il est revenu les deux mains remplies de friandises et, la bouche pleine,
a demandé au client : « Puis-je vous aider ? ». Lorsque le client a demandé au
conseiller s'il était autorisé à manger pendant les heures de service, le conseiller a
répondu : « Ben, ils ne me laissent jamais de temps pour manger alors je le fais
quand je peux. ». S'agit-il d'un cas extrême ? Non. C'est la réalité. Si les cantines
ambulantes s’arrêtent à votre atelier tous les jours, examinez les avantages et les
inconvénients d'un peu plus près. Vous pouvez limiter les visites des marchands aux
heures de repas. Ce qui semble être un compromis acceptable entre le personnel de
production, le service d'assistance à la clientèle et la direction.
Autres excuses
Un membre de ma famille vient de mourir. Il s'agit bien sûr d'une situation
tragique mais n'êtes-vous pas impressionné par le nombre de parents d'un employé
qui meurt chaque année ? Il est important de vérifier la légitimité d'une telle
affirmation car malheureusement c'est une excuse dont beaucoup d'employés se
servent pour s'absenter. Un technicien de Seattle a assisté aux obsèques de sa mère
quatre fois dans la même année !! Lorsqu'on lui a demandé des explications, il a
répondu qu'il s'agissait de ses mères adoptives. En vérité, ses parents venaient juste
de célébrer leur 40ème anniversaire de mariage.
Les visites répétées chez le médecin peuvent être une situation délicate. Si un
employé a besoin de soins médicaux, il devrait les recevoir judicieusement. Ici,
encore, certaines personnes peuvent abuser des congés de maladie. Un moyen de
limiter les abus dans ce domaine à un niveau plus réaliste est de demander une
autorisation écrite du médecin.
Les visites pour soins dentaires sont toujours une interruption indésirable dans
la vie de quiconque et dans l'emploi du temps du service technique. Connaissez-
vous un dentiste qui travaille en soirée ou en fin de semaine ? Les dentistes qui
travaillent pendant ces heures sont de plus en plus fréquents. En fournissant une
liste de ces dentistes à votre personnel, vous pouvez améliorer la situation
considérablement.
Le proverbe « Les cordonniers sont toujours les plus mal chaussés » s'applique
bien à l'excuse suivante : mon moyen de transport n'est pas fiable. On a l'impression
que l’entretien de son propre véhicule est pour le technicien le dernier de ses soucis.
Si on en juge par l'apparence de son véhicule, le technicien devrait s'estimer
heureux que la chose démarre ou puisse rouler jusqu'à son travail. Pour remédier en

118
partie à ce problème, vous pouvez prévoir des heures d'atelier dédiées à la
réparation des véhicules personnels, en soirée ou à d'autres périodes bien définies.
La direction doit s'assurer que les véhicules réparés appartiennent effectivement
aux employés. Il faut donc généralement instaurer une inspection mensuelle pour
contrôler les activités des techniciens.
Primes d'assiduité
La reconnaissance d'un travail bien fait est un aspect important dans la
récompense psychologique des employés. Établissez donc un programme de prime
d'assiduité. Ces primes peuvent être attribuées tous les mois, tous les trimestres ou
une fois par an selon l'ampleur du problème d'absentéisme. Par ce moyen, il est
possible de tourner une situation négative en situation positive. Les
concessionnaires qui utilisent cette technique attribuent généralement des plaques
ou des broches pour récompenser la ponctualité des employés. Cette méthode peut
paraître simpliste mais a un effet positif sur le moral des employés et permet de
souligner l'importance de la ponctualité au travail.
L’attribution mensuelle du réveil matin est un moyen divertissant d'introduire un
esprit de compétition chez les employés pour réduire l'absentéisme. Achetez un
grand réveil mécanique et offrez-le au technicien ou au conseiller technique qui a
été le plus souvent en retard pendant le mois. Assurez-vous qu'il s'agisse d'un réveil
avec un remontoir mécanique afin que votre marmotte ne puisse pas utiliser
l'excuse de la coupure de courant ! Le réveil doit lui être présenté devant ses
collègues pour que la méthode est le plus d'effet sur le comportement de l'individu.
Si vous combinez ces deux techniques lors de la même présentation, vous pouvez
simultanément renforcer les comportements positifs et dénoncer d'une façon
amicale les comportements négatifs. Les broches sont portées par les employés car
ils les ont méritées. Personne ne veut le réveil.
Comment s'organiser pour ouvrir le samedi
Cette section porte sur l'ouverture le samedi en augmentant le nombre d'heures
ouvrées tout en maintenant le même nombre d'employés. Il y a plusieurs façons
d'organiser les heures de travail pour permettre l'ouverture le samedi. Une des
méthodes les plus populaires est de faire permuter les employés pour qu'ils
travaillent un samedi sur deux ou sur trois. Une autre méthode consiste à faire
permuter les employés qui travaillent le samedi et d'offrir à chaque employé une
journée de congé pendant la semaine pour compenser la journée du samedi. Cette
méthode peut marcher mais il faut être très prudent étant donné que le nombre
d'heures ouvrables le samedi n'est pas toujours égal au nombre d'heures ouvrables

119
un jour de semaine. Un concessionnaire de Chicago était ouvert le samedi mais
seulement pendant 6 heures. Les techniciens bénéficiaient d'un jour de congé de 8
heures pendant la semaine. De ce fait, le service technique perdait 52 heures de
travail par an par technicien !

120
Ouverture le samedi et ses effets sur le nombre d'heures ouvrées

Nbre de Heures
samedi ouvrables
ouvré par perdues par Taux de MO Nombre de Pertes de ventes
technicien jour actuel techniciens annuelles total

26 x 2 X 48 $ x 15 = 37 440 $
D6-2

Sans s'en rendre compte, le chef de service avait organisé le département de telle
façon qu'il perdait 37 440 $ de ventes par an. Cette perte représente une réduction
considérable de la capacité de production dans un atelier de 15 techniciens. Le chef
de service avait également réduit les activités le lundi pour offrir un jour de congé.
Que faut-il retenir de cette expérience ? Si vous envisagez d'ouvrir le samedi, restez
ouvert pendant la durée complète d'une journée normale de travail pour compenser
les jours de congé en semaine. N'oubliez pas de prendre des décisions calculées
lorsque vous faites un changement dans le fonctionnement de votre exploitation.
Maximiser le nombre d'heures ouvrables tout en tenant compte de la structure
organisationnelle de l'atelier ouvre la porte vers un autre domaine d'opportunités.
Lorsque tout le monde est au travail, la productivité devient le problème essentiel
qu'il faut ensuite affronter.

121
 Chapitre VII
Facteur contrôlable nº 4 :
Le taux de productivité

122
FACTEUR CONTRÔLABLE Nº 4 : LE TAUX DE PRODUCTIVITÉ
Le taux de productivité se calcule en divisant le nombre d'heures facturables produites
par le nombre d'heures de travail. Les heures facturables sont toutes les heures produites
par les techniciens qui peuvent être facturées au client.

Heures  Heures de x 100 = Taux de

facturables travail productivité
produites

Il y a plusieurs méthodes qui permettent d'augmenter le rendement du travail et

l’utilisation des ressources matérielles. Cependant, il n'y a pas de méthode miracle pour
toutes les situations. Chaque concessionnaire a ses caractéristiques propres et la méthode
choisie doit répondre aux besoins particuliers du concessionnaire. Le fait est que la
productivité du technicien est directement liée au milieu dans lequel il travaille.
Il existe quelques modèles d'organisations qui génèrent régulièrement des rendements
de productivité plus élevés que les autres. L'efficacité de la méthode dépend du nombre de
techniciens et des compétences de la direction. Il est important d'examiner en détail la
qualité du personnel, des ressources matérielles, de la direction et du constructeur avant
d'envisager tout changement des méthodes de production. Il est aussi à noter que la
satisfaction du client est directement affectée par la structure organisationnelle du
concessionnaire et la dynamique de fonctionnement de cette organisation. Certaines
structures sont simplement plus faciles à gérer que d'autres. Passons en revue plusieurs
structures de base pour illustrer les différences.
La structure la plus simple comprend un chef de service et quatre ou cinq techniciens.
Dans ce type de structure, le chef de service est chargé de toutes les fonctions
administratives. Quatre techniciens semble être le chiffre limite pour la plupart des
dirigeants car, au-delà de cette limite, les fonctions administratives deviennent difficiles à
gérer. Ce type d'organisation est illustré à la figure D7-1. Cette structure de base est
généralement celle qui détient les meilleurs pourcentages de satisfaction de la clientèle,
selon les études effectuées par J.D. Power and Associates. Les statistiques indiquent que les
services techniques de cette taille sont les seuls à être régulièrement rentables à l’échelle
nationale.

123
 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 1

« La structure simple »

CHEF DE
SERVICE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 1

124
 La dynamique de cette structure est simple car sa conception facilite la répartition des
tâches aux techniciens. Le chef de service peut facilement attribuer le travail en fonction
des compétences techniques des techniciens parce qu'il les connaît bien. Dans ce type
d’atelier, la direction est consciente des comportements individuels et essaie de maintenir
le moral des employés à un niveau élevé. Les clients ont l'impression que le
concessionnaire est sensible à leurs besoins et désirs. Des relations étroites de travail se
développent généralement entre les techniciens et les clients à cause de la petite taille de
l'entreprise et du temps disponible pour établir de telles relations.
Un des inconvénients d'une organisation de petite taille est qu'elle est plus vulnérable.
Chaque employé peut exprimer ses opinions plus librement sur les compétences des
autres. Chaque action est visible par tout le monde et cela permet difficilement à un
technicien moins qualifié de survivre. Les chefs de service incompétents ne durent souvent
pas longtemps dans ce type de structure car leurs erreurs sont facilement repérables. La
méthode de répartition dans ce type d'organisation est illustrée à la figure D7-2. La
distribution des tâches est directe et nécessite une prise de responsabilité précise de
chaque technicien.

125
 MÉTHODE DE RÉPARTITION
DE NIVEAU 1

CHEF DE
SERVICE

TECHNICIEN

TECHNICIEN

TECHNICIEN

TECHNICIEN

D7- 2

L'évolution traditionnelle de l'atelier le plus simple consiste en l'addition d'un conseiller

technique et d'un technicien. Ce changement a normalement pour but de libérer le chef de
service afin qu'il puisse avoir plus de temps pour s'occuper des tâches administratives qui
accompagnent une croissance du volume d'activité. Cette structure est illustrée à la figure
D7-3. Les priorités changent souvent lors de cette première étape d'évolution pour assurer
sa mise en place plutôt que pour répondre aux besoins des clients. Les chefs de service
oublient parfois comment gérer les tâches des techniciens et ont du mal à maintenir une
idée précise de la capacité de production de l'atelier car ils ne passent désormais plus tout
leur temps dans l’atelier.

126
 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 2

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER
TECHNIQUE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 3
À ce niveau, les techniciens pensent parfois que leurs besoins personnels prennent
moins d'importance qu'avant car ils ont l'impression d'une perte de communication directe
avec le chef de service. Les techniciens les plus hardis essayent de créer des tensions entre
le chef de service et le conseiller technique comme c'est souvent le cas. Cette situation
provoque des « opérations croisées » c'est-à-dire des conflits de priorités qui surgissent
lorsque les techniciens reçoivent des directives de plusieurs personnes à la fois. La
méthode de répartition des tâches de la figure D7-4 montre comment la phase initiale des
opérations croisées s'effectue. Dans cette structure, le conseiller technique peut éprouver
des difficultés à donner un engagement ferme au client à cause des conflits de priorités qui
deviennent la règle.

127
 MÉTHODE DE RÉPARTITION
DE NIVEAU 2

CHEF DE CONSEILLER
SERVICE TECHNIQUE

TECHNICIEN

TECHNICIEN

TECHNICIEN

TECHNICIEN

TECHNICIEN

D7- 4

L'étape évolutive suivante consiste à ajouter un technicien et un conseiller technique. Ce

changement est normalement provoqué par la croissance et l'incapacité de répondre à
toutes les demandes des clients dans des délais raisonnables. La figure D7-5 illustre la
structure organisationnelle du service à ce niveau. Les répercussions financières créées par
l'ajout de trois employés administratifs limitent désormais la capacité de rentabilité du
service. Ce niveau d'organisation contribue à une perte de contrôle des dirigeants car
plusieurs personnes sont impliquées dans les activités entre les clients et les techniciens et
la communication entre ces personnes n'est pas toujours des meilleures. À la fin, c'est le
client qui en souffre car les opérations croisées atteignent un niveau difficile à contrôler.

128
 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 3

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER
TECHNIQUE TECHNIQUE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 5

129
 MÉTHODE DE RÉPARTITION
DE NIVEAU 3

CONSEILLER CONSEILLER CHEF DE

TECHNIQUE TECHNIQUE SERVICE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 6

130
 La figure D7-6 montre la méthode de répartition généralement utilisée à ce niveau. Si ce
diagramme vous paraît embrouillé n'oubliez pas qu'il s'agit du service technique, un milieu
de travail qui donne un nouveau sens au mot « complexité ». Une chose surprenante est que
certains ateliers fonctionnent très bien avec ce genre d'organisation. Les employés de ces
ateliers ont besoin de travailler dans une communauté très unie et il faut qu'il y ait un
excellent niveau de communication entre eux. Cependant, il est très rare de trouver un
personnel qui s'entende d'une telle façon et puisse maintenir ces conditions de travail.
Il y a plusieurs obstacles à surmonter avec ce genre de structure. Les conseillers
techniques auront perdu presque toutes leurs aptitudes à organiser les tâches des
techniciens. Personne ne sait dire exactement ce que font tous les techniciens à un moment
donné et quel est le statut de chaque opération. La pression monte et les conseillers
techniques deviennent souvent frustrés car ils ne peuvent pas contrôler la situation. Sans
possibilité de contrôler la situation, ils évitent à tout prix de faire des promesses au client.
À ce niveau, le chef de service perd presque tout contact avec l'atelier à cause des tâches
administratives croissantes, des clients et de la pression de ses nouvelles responsabilités.
Les techniciens sont également touchés par la situation car les conflits de priorité dus aux
directives émanant à la fois du chef de service et du conseiller technique augmentent. Dans
ce type d'atelier, les gens deviennent des « pièces d'inventaire » sans le contact humain
auquel ils étaient habitués par le passé. L'assurance de la qualité devient un problème
majeur car les comportements négatifs augmentent au sein du personnel. Ces problèmes
doivent constamment être surmontés dans ce type de structure pour que l'atelier puisse
fonctionner efficacement à long terme.

131
 L'étape suivante dans l'évolution d'un service technique traditionnel consiste à ajouter
un conseiller technique et plusieurs techniciens comme le montre la figure D7-7. À ce
niveau d'expansion, le chef de service s'éloigne davantage de son personnel à cause de
l'importance croissante de ses tâches administratives provoquée par un accroissement du
volume d'activité.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 4

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER

TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 7

132
 Dans ce type de structure, tous les conseillers techniques créent leur propre agenda et
ont leurs propres priorités. Les conflits de priorités deviennent courants et les différences
de philosophie sont un problème important au sein des conseillers techniques. Les
conseillers sont payés au nombre de réparations qu'ils génèrent et non pas au nombre de
réparations terminées à l’heure convenue car le chef de service pense souvent que ce type
de rémunération va résoudre les problèmes. Les résultats sont souvent contraires à cette
politique comme le montre la dynamique de répartition de la figure D7-8. Avoir son nom
sur l'ordre de réparation devient plus important que l'accomplissement efficace de la tâche
à l’heure promise. Les conseillers techniques se débrouillent tout seuls et pensent qu’ils
trouveront toujours un moyen de faire face à la colère des clients ou de l'éviter.

MÉTHODE DE RÉPARTITION
DE NIVEAU 4

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER

TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 8
Malheureusement, le chef de service s'éloigne de plus en plus des activités de l'aire
d'accueil et de l'atelier et tourne souvent en rond en essayant de répondre aux plaintes des
clients et de trouver le statut des opérations. À ce stade, remettre le véhicule à l'heure
promise et simplement survivre au jour le jour devient sa seule préoccupation.

133
 Le niveau suivant d'expansion est un tournant décisif dans l'organisation du service
technique et a un impact considérable dans sa gestion. Maintenant, la direction s'est rendue
compte du besoin d'avoir plus de contrôle sur la gestion de l'entreprise. Voici ce que le bon
sens lui dicte : il faut attribuer à une personne la répartition de toutes les tâches. Les
avantages paraissent logiques. Si vous pouvez organiser et contrôler les tâches par priorité,
vous pouvez éliminer les conflits et améliorer le rendement de la production. Le chef de
service n'a alors à s'adresser qu'à une seule personne pour connaître le statut des
opérations. Cette organisation avec l'ajout d'un « répartiteur » est illustrée à la figure D7-9.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 5

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER

RÉPARTITEUR
TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 9

134
 La spécialisation des techniciens commence à devenir un problème à ce niveau car le
répartiteur voudra toujours attribuer les tâches au meilleur technicien. Les caractéristiques
de répartition changent de façon radicale comme l'illustre la figure D7-10. Le contrôle du
travail avec un répartiteur attire un grand nombre de systèmes et méthodes. Plus l'atelier
est grand, plus le système est complexe et on a souvent recours aux ordinateurs pour
centraliser une grande quantité d'informations. Les employés en conflit peuvent
maintenant rejeter tous les problèmes sur l'ordinateur et comme l'ordinateur est une
machine, il n'y pas de danger de représailles. La structure a pour but de donner le contrôle
de tout l'atelier au répartiteur. Lorsqu'un répartiteur expérimenté est responsable de ce
processus, le service technique peut être rentable et fonctionner avec un taux de
productivité de 110%. Cependant, l'atelier entier dépend maintenant d'une seule personne.
Si le répartiteur a un mauvais jour, l'atelier entier en souffrira.

RÉPARTITION
DE NIVEAU 5

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER

TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE

RÉPARTITEUR

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 10

135
 Il n'est pas surprenant de constater que le manque de spécialisation limite souvent la
possibilité pour certains techniciens de gagner un salaire adéquat. Lorsqu'une organisation
avec répartition centralisée est en difficulté, l'un des premiers symptômes qui se manifeste
est le déclin de la qualité du travail des techniciens. Il n'y a désormais plus assez de gens
qui possèdent les compétences techniques nécessaires pour effectuer efficacement tous les
types de réparation. Dans toute l'organisation, les problèmes de communication atteignent
des nouveaux records et la « direction par mémo » devient une méthode de gestion
courante. La « touche personnelle » qui existait dans le simple atelier de jadis est difficile à
trouver à ce niveau d'expansion. Le prochain changement organisationnel semble être le
prolongement logique de la répartition centralisée. Reportez-vous à la figure D7-11.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 6

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER CHEF

RÉPARTITEUR
TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE D'ATELIER

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 11

136
 À ce niveau de développement, un chef d'atelier est ajouté pour aider les techniciens à
améliorer leurs compétences techniques et assurer la qualité. Cependant, l'histoire et
l'expérience ont prouvé que de telles améliorations ne se concrétisaient pas en créant un
nouvel emploi. L'ajout d'un chef d'atelier a pour effet de changer la dynamique de
fonctionnement de l'atelier et sa rentabilité.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
DE NIVEAU 6

CHEF DE
SERVICE

CONSEILLER CONSEILLER CONSEILLER CHEF

RÉPARTITEUR
TECHNIQUE TECHNIQUE TECHNIQUE D'ATELIER

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 12

137
 L'ajout d'un chef d'atelier a un impact financier qu'il est difficile de justifier à moins qu'il
ne puisse aider à maîtriser une situation critique. En règle générale, les chefs d'atelier sont
des employés qui sont promus à ce poste au sein de l'entreprise. Ce sont souvent des
techniciens au talent exceptionnel et des employés performants. Leurs salaires sont
généralement parmi les plus élevés de l'atelier. Que se passe-t-il lorsque leur capacité de
rendement est éliminée du potentiel existant ? Étudiez les calculs de la figure D7-13 pour
analyser le rendement du chef d'atelier lorsqu'il était encore au poste de technicien.
Rendement d'un technicien/chef d'atelier

Heures Taux de Tarif de Jours de Taux Rendement

de travail productivité MO travail par d'utilisation technicien/
mois du calendrier mois

8 x 125 % x 52 $ x 21,3 x 93 % = 10 301 $

Perte de bénéfice brut

Rendement Perte de Nombre de

technicien/ Bénéfice bénéfice/ mois par Perte de bénéfice
mois brut mois année annuel
10 301 $ x 70,1 % = 7221 $ x 12 x 86 652 $
D7- 13

138
 Étant donné que, dû à la promotion du technicien, le service technique perd un chiffre
d'affaires de 123 612 $ par an et un bénéfice brut de 86 652 $ et que le chef d'atelier est
payé un salaire de 48 000 $ par an, la création du poste de chef d'atelier aura généré une
perte de 134 652 $ ! En théorie, lorsqu'un technicien très compétent prend la place d'un
chef d'atelier, il faudrait une augmentation des ventes de 89 016 $ rien que pour couvrir le
salaire de 48 000 $ du chef d'atelier et les charges évaluées à 14 400 $. En réalité, il faudrait
embaucher deux nouveaux techniciens ; un pour couvrir les dépenses salariales
supplémentaires de 62 400 $ par an et un autre pour couvrir les pertes de ventes générées
par la promotion du technicien ! Les chefs d'atelier deviennent généralement les « primas
donnas de l'enfer » qui n’ont plus de comptes à rendre à personne.
La prochaine étape dans l'évolution du service technique d'un concessionnaire est la
production avancée. Tous les concepts de production avancée utilisent la théorie de gestion
par « cercles de qualité ». Cette théorie permet de donner davantage de responsabilité aux
employés même ceux qui sont tout en bas de l'échelle. Elle offre une structure logique
adaptée à la croissance et utilise un personnel d'encadrement proportionnel au nombre de
techniciens. Cette structure est meilleure que toutes les structures de service couramment
utilisées.

139
Groupes d'encadrement simple
La technique de production avancée la plus simple est l'utilisation de Groupes
d'encadrement simple. La structure d'organisation des Groupes d'encadrement simple est
illustrée à la figure D7-14.

NIVEAU 7
GROUPES D'ENCADREMENT SIMPLE

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

SERVICE SERVICE SERVICE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 14

140
 Cette structure fonctionne de la même façon que la structure de niveau 1 et, pour bien
réussir, nécessite un chef de service avec de fortes compétences techniques et une bonne
maîtrise de la gestion du personnel. Les talents du chef de service qui combinent à la fois la
connaissance technique et la gestion du personnel sont un facteur très important. Il est
parfois difficile de trouver des candidats qui possèdent ces deux qualités. La taille d'un
groupe d'encadrement simple limite le chiffre d'affaires du conseiller technique car il faut
un conseiller pour quatre techniciens. Cette méthode est plus souvent employée par les
concessionnaires de voitures de luxe ou de camions chez lesquels le conseiller technique
doit être aux petits soins pour le client et bien connaître l'aspect technique. Les
caractéristiques d'exploitation de cette structure sont illustrées à la figure D7-15.

RÉPARTITION
GROUPE D'ENCADREMENT SIMPLE

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

SERVICE SERVICE SERVICE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 15

141
 Dans les groupes d'encadrement simple, un conseiller technique ou un chef de service
adjoint distribue toutes les tâches directement aux techniciens. Cette méthode est très
ouverte car toutes les opérations sont transparentes. Si un chef de service, conseiller ou
technicien ne remplit pas ses fonctions correctement, cela se voit tout de suite. La
deuxième méthode courante de production avancée est plus tolérante. Il s'agit du concept
de Groupe d'encadrement latéral.

142
Groupes d'encadrement latéral
Les groupes d'encadrement latéral ont été créés au début des années 80 comme solution
alternative aux équipes de production. Beaucoup pensaient que la notion d'équipe n'était
pas faite pour tout le monde. En ce temps là, la gestion par équipes était la seule méthode
de production avancée couramment utilisée.

NIVEAU 7
GROUPES D'ENCADREMENT LATÉRAL

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE
SERVICE SERVICE SERVICE
GROUPE GROUPE GROUPE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

EN CHEF EN CHEF EN CHEF

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

APPRENTI APPRENTI APPRENTI

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 16

143
 Dans les groupes d'encadrement latéral, les techniciens sont payés à un taux horaire fixe.
Un chef d'atelier, ou chef de groupe, qui agit aussi comme technicien est responsable de la
production du groupe et répartit les tâches aux autres techniciens du groupe. C'est assez
logique. Qui mieux qu'un technicien sait comment coordonner efficacement les opérations
de l'atelier ? Cette méthode de répartition se révèle très efficace quand elle est bien gérée.
Cette structure offre aussi la possibilité d'améliorer le rapport commercial-techniciens de 1
conseiller pour 5 techniciens. De ce fait, le taux des charges de personnel par rapport au
chiffre d'affaires diminue contrairement à la structure des groupes d'encadrement simple.
La répartition du travail dans les groupes d'encadrement latéral est illustrée à la figure D7-
17.

RÉPARTITION
GROUPES D'ENCADREMENT LATÉRAL

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE
SERVICE SERVICE SERVICE
GROUPE GROUPE GROUPE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

EN CHEF EN CHEF EN CHEF

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

APPRENTI APPRENTI APPRENTI

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 17

144
 Dans ce type d'organisation, le chef de service adjoint est responsable des ventes et des
relations avec la clientèle. Il remet l'ordre de réparation au chef de groupe pour qu'il puisse
à son tour répartir le travail entre les techniciens du groupe. C'est une technique classique
de gestion parallèle qui donne la responsabilité aux personnes qui effectuent les tâches.
Équipes de production
La troisième technique de production avancée est la structure en équipes de production
qu'on appelle aussi tout simplement structure en équipes. Il s'agit vraiment d'une
organisation à haute intensité. Elle nécessite un chef de service puissant et discipliné
compte tenu du manque de prise de responsabilité au niveau individuel. Les techniciens
sont payés selon un plan de rémunération abstrait. Ils reçoivent une « part » des heures
facturables produites par toute l'équipe qui est proportionnelle aux heures de présence.
Chaque aspect de cette structure est basé sur l'effort collectif. Le bénéfice brut est
mathématiquement parfait et facile à contrôler. La structure organisationnelle est illustrée
à la figure D7-18.
ORGANISATION STRUCTURELLE
ÉQUIPES DE PRODUCTION

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

CHEF CHEF CHEF
SERVICE SERVICE SERVICE
D'ÉQUIPE D'ÉQUIPE D'ÉQUIPE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

EN CHEF EN CHEF EN CHEF

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

APPRENTI APPRENTI APPRENTI

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 18

145
 Dans un travail d'équipe, il est absolument nécessaire que les techniciens les moins
qualifiés travaillent à un plus haut rendement. Cela est possible car le travail en équipe
entraîne l'utilisation d'apprentis techniciens et leur permet de développer leurs
compétences très vite. La répartition du travail au sein de l'équipe est assurée par le chef
d'équipe. Une répartition bien conçue commence par le bas, c'est-à-dire que les membres
les moins qualifiés sont toujours les premiers à travailler. La dynamique de répartition
dans l'équipe est illustrée à figure D7-19. Une des difficultés de la gestion par équipes est
l'impossibilité de mesurer la productivité de chaque employé. De ce fait, le chef de service
doit se fier aux informations fournies par les chefs d'équipe sans disposer des résultats
individuels. Dans de bonnes conditions, les équipes peuvent raisonnablement atteindre des
rendements très élevés. La difficulté réside dans l'obtention et le maintien des meilleures
conditions à long terme.

RÉPARTITION
ÉQUIPES DE PRODUCTION

CHEF DE
SERVICE

CHEF DE CHEF DE CHEF DE

CHEF CHEF CHEF
SERVICE SERVICE SERVICE
D'ÉQUIPE D'ÉQUIPE D'ÉQUIPE
ADJOINT ADJOINT ADJOINT

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

EN CHEF EN CHEF EN CHEF

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

APPRENTI APPRENTI APPRENTI

TECHNICIEN TECHNICIEN TECHNICIEN

D7- 19

146
 Quelle que soit la méthode de gestion choisie, la productivité dépend de plusieurs
éléments :

1. La structure et la conception de la méthode de gestion

2. Le produit et la franchise

3. Les compétences techniques du personnel

4. Les locaux

5. L'état des machines et des outils

6.Les plans de rémunération

Les techniques de gestion examinées dans ce chapitre représentent toutes un moyen

viable de gérer une entreprise avec succès. Quelle que soit votre situation, essayez
d'examiner avec soin vos méthodes actuelles et voyez si vous pouvez trouver des moyens
d'améliorer la production. La méthode de production utilisée affecte le cinquième facteur
contrôlable, le nombre de jours de travail par mois.

147
 Chapitre VIII
Facteur contrôlable nº 5 :
Les heures de travail mensuelles

148
FACTEUR CONTRÔLABLE Nº 5: LES HEURES DE TRAVAIL MENSUELLES
Le nombre d'heures de travail mensuelles est souvent considéré comme un fait
établi bien qu'il ait un impact considérable sur la gestion d'une entreprise. En
utilisant une journée normale de 8 heures à raison de 21,3 jours par mois, on arrive
à une moyenne de 171 heures de travail par technicien. Le chiffre d'affaires a un
rapport direct avec les heures de travail disponibles dans l'atelier. Il faut que les
techniciens aient « la main à la pâte » pour générer des ventes de main d'œuvre.
Ce sujet provoque beaucoup de controverses chaque fois qu'il y a des discussions
sur la semaine de 40 heures et sur le fait qu'elle ne sera peut-être plus la norme
dans les services techniques automobiles de demain. La direction peut s'attendre à
des réticences de la part du personnel lorsqu'il sera question de l'ouverture le
samedi. Un chef de service typique peut s'attendre à recevoir des coups de
téléphone des épouses, amies ou mères au sujet de l'allongement de la semaine de
travail. Cela peut devenir un problème majeur si l'allongement de la semaine de
travail est en conflit avec les autres activités de l'employé comme par exemple si
l'employé est entraîneur de sport, s'il fait des courses automobiles, s'il participe aux
activités de la commune, ou s'il pratique d'autres sports comme la pêche ou la
chasse.
En règle générale, les concessionnaires ne respectent pas les stratégies de
marketing commerciales contemporaines car ils ne sont pas ouverts six ou sept
jours par semaine. Ce facteur a un effet significatif sur la part de marché du service
technique automobile détenue par les concessionnaires franchisés. En 1993, le
secteur du service technique automobile représentait un chiffre d'affaires total de
93 milliards de dollars. Le chiffre d'affaires des concessionnaires franchisés se
montait à 7,44 milliards soit seulement 8% de cet énorme volume d'activités. Il est
donc grand temps pour les concessionnaires de faire quelque chose pour capturer la
part de marché concédée à la concurrence. Il est intéressant de noter que les
concessionnaires se sont développés au fil des ans de façon à laisser d'autres types
d'entreprises s'emparer de leurs clients. En fouillant dans les archives des années
40, lorsque les concessionnaires commençaient seulement à prendre forme, on
tombe sur un bon nombre de photos qui rappellent cette époque avec des messages
comme celui-ci :
« OUVERT 7 JOURS SUR 7 »
L'auteur a trouvé une photo sur laquelle le personnel du service technique au
complet était debout devant et tenait une banderole clamant que le service était
ouvert six jours sur sept et en soirée. L'étude des états financiers de cette époque

149
indique qu'il était certainement rentable d'ouvrir six et même sept jours par
semaine. La question est : « Pourquoi les concessionnaires ont-ils abandonné une
méthode qui marchait ? ». Les concessionnaires qui étaient ouverts six ou sept jours
par semaine dans les années 40 et 50 ont dû faire face à un problème délicat lorsque
les employés ont pris plus d'intérêt à leurs loisirs. D'après les concessionnaires, les
techniciens ne voulaient pas travailler six jours par semaine, les chefs de service
estimaient qu'ils pouvaient répondre aux demandes des clients pendant les heures
« normales » d'ouverture et pensaient que les clients ne voulaient pas interrompre
leur week-end pour se rendre chez le concessionnaire. Certains chefs de service
suggérèrent que le concessionnaire prête un véhicule aux clients les plus fidèles au
lieu d'ouvrir le samedi. Il est intéressant de constater qu'à aucun moment, il n'a été
question du point du vue du client. La nature humaine a tendance à rationaliser la
situation réelle et à faire ce qui l'arrange.
Dans une entreprise, beaucoup de décisions sont basées sur la volonté des
dirigeants et non pas sur les besoins réels des clients. Le rôle fondamental de
l'industrie du service technique automobile est de réduire les problèmes du public.
Il est très courant d'entendre des concessionnaires ou directeurs dire que tel ou tel
changement n'est pas réalisable car le personnel y est opposé ou car ils pensent qu'il
ne s'agit pas d'un changement ayant une haute priorité. Cette conception est
contraire aux réalités d'un marché où le consommateur est roi et sévit depuis
tellement longtemps qu'elle a réussi à concéder à la concurrence une énorme part
d'un marché extrêmement lucratif.
C'est à vous seul de déterminer la méthode à utiliser. Voulez-vous continuer sur
la même voie ou rétablir votre dominance passée ? Cela fait penser à une déclaration
d'un chef d'entreprise du secteur automobile très célèbre qui a ensuite servi de
slogan de marketing très populaire : « Lead, follow, or get out of the way » (Soyez
meneur, conformiste, ou laissez la place aux autres). Ce comportement se prête bien
aux trois phases du cycle continu des affaires.
Phase 1 – La phase de la conformité
Pour faire des affaires, il faut se conformer à certaines règles afin d'être considéré
comme un membre actif de l'industrie. Ce sont les règles minimum qu'il faut suivre
pour répondre à l'attente des clients.
Phase 2 – La phase des initiatives
Dans toute industrie, il y a des concurrents qui offrent plus pour un prix moindre
pour aller au-delà des espérances du consommateur. Ce sont des innovateurs qui

150
apportent des nouveaux concepts et méthodes sur le marché. La création de
nouveaux débouchés sert à promouvoir la croissance de l'entreprise.
Phase 3 – La phase du suiveur
Dans les affaires, les suiveurs attendent que les autres fassent le premier pas et
concèdent toujours une part de marché aux innovateurs de la phase 2. Une fois
qu'un niveau de service satisfaisant est établi, les clients en attendent généralement
plus à cause des nouveaux critères imposés par les innovateurs. Le cycle ne s'arrête
jamais et de nouveaux critères sont constamment développés.
Ouvert le samedi
Une étude réalisée en 1989 indique que seulement 13% d'un échantillon de 120
concessionnaires étaient ouverts le samedi. En 1993, une étude du même
échantillon a révélé que 92% étaient ouverts le samedi. Dans cette étude, 37% des
clients du samedi n'étaient pas des clients réguliers du concessionnaire. En 1993,
32% des concessionnaires sondés ont déclaré que le samedi était le jour le plus
productif de la semaine. Aucun des chefs de service n'a indiqué qu'il perdait de
l'argent en travaillant le samedi. Malgré les résultats fructueux des centaines de
concessionnaires qui ont décidé d'ouvrir le samedi, beaucoup refusent toujours de
suivre cette voie. Voici les raisons les plus courantes des échecs :
1. Le personnel a décidé de ne pas travailler le samedi.

2. Le concessionnaire n'a pas suffisamment fait de promotion pour annoncer

son ouverture le samedi.

3. Le service offert le samedi était limité aux prestations que le concessionnaire

voulait accomplir et pas ne comprenait pas celles dont le client avait besoin.

4. Les dirigeants ne voulaient pas travailler six jours de 12 heures.

5. Les affaires étaient mauvaises car les employés dissuadaient les clients de
venir ou refusaient de les servir pour prouver que l'ouverture du samedi
n'était pas rentable.

Impact financier de l'ouverture le samedi

Les calculs suivants reflètent les résultats d'un concessionnaire avec ouverture le
samedi, développés à partir d'un cas réel. Cet exemple montre que les prévisions ont
été dépassées dans les 60 jours suivant l'instauration de l'ouverture le samedi et
que le bénéfice brut mensuel a augmenté de 4875 $. La décision d'ouvrir le samedi a

151
généré un gain de 58 501 $ sur le profit annuel brut total des ventes de main-
d'œuvre.

152
Avant l'ouverture le samedi

A. Heures de Jours de travail Nombre de Heures de

travail par mois techniciens travail totales
par jour par mois

8 x 21,3 x 12 = 2045

B. Heures de Taux Taux de Ventes de

travail totales d'utilisation du production main-
par mois calendrier d'œuvre par
mois

2045 x 88% x 105% = 68 403 $

C. Ventes de Taux de Bénéfice brut sur la

main-d'œuvre rentabilité brut main-d'œuvre
par mois par mois

68 403 $ x 66% = 45 146 $

Après l'ouverture le samedi

A. Heures de Moyenne de Nombre de Heures de travail

travail samedi ouvrés techniciens potentielles de
le samedi par mois travaillant le samedi par mois
samedi

8 x 4,3 x 6 = 206,4

B. Heures de Heures de Heures de

travail totales travail le travail totales
par mois (hors samedi par mois
samedi) par mois
2045 x 206,4 x 2251,4

C. Heures de Taux Taux de Taux de Ventes de

travail totales d'utilisation du production main- main-
par mois calendrier d'œuvre d'œuvre par
mois

2251,4 x 88% x 105% x 36,20 $ = 75 307 $

153
 D. Ventes de Taux de Bénéfice brut
main-d'œuvre rentabilité brut mensuel sur la
par mois main-d'œuvre

75 307 $ x 66% = 49 703 $

Augmentation du bénéfice brut

A. Bénéfice brut Bénéfice brut Augmentation

avec ouverture sans ouverture mensuelle du
le samedi le samedi bénéfice brut

49 703 $ - 45 146 $ = 4557 $

B. Augmentation Nombre de Augmentation

du bénéfice mois par année annuelle du
brut par mois bénéfice brut

4557 $ x 12 = 54 684 $

154
 Mais qu'en est-il des dépenses ? Les dépenses liées à l'ouverture du samedi sont
essentiellement des dépenses salariales. L'atelier dans l'exemple cité plus haut avait
besoin d'un conseiller technique, de techniciens, d'un commis, d'un caissier et d'un
agent de pièces. Dans certains états, il faut respecter les réglementations sur les
heures supplémentaires et donc les prendre en compte dans chaque cas de figure.
Dans l'exemple, le concessionnaire avait estimé une dépense supplémentaire de
500 $ pour l'ouverture le samedi. Il avait aussi décidé d'offrir des saucisses et des
sodas à tous les clients du samedi, ce qui a fait monter la dépense à 600 $. Compte
tenu de son taux de bénéfice déjà établi de 66%, il fallait que le concessionnaire
génère un chiffre d'affaires de 909 $ pour couvrir les dépenses.

A. Dépenses Taux de Chiffre d'affaires

supplémentaire rentabilité brut d'équilibre
s

600 $ ÷ 66% = 909 $

B. Chiffre Taux de main- Nombre

d'affaires d'œuvre d'heures
d'équilibre requises

909 $ ÷ 36,20 $ = 25,1

C. Nombre Heures par Nombre de clients

d'heures ordre de pour atteindre le
requises réparation seuil de rentabilité

25,1 ÷ 1,6 = 15,7

En divisant le chiffre d'affaires de 909 $ par le taux horaire de main-d'œuvre de

36,20 $, en obtient le nombre d'heures nécessaire pour atteindre le seuil de
rentabilité (25). Si on divise 25 par le nombre d'heures, en moyenne, par ordre de
réparation (1,6), on obtient le nombre de clients nécessaire pour couvrir les
dépenses du samedi (15,7). Pourriez-vous attirer 16 clients le samedi ?

155
 Chapitre IX
Facteur contrôlable nº 6 :
Le taux réel des ventes de main‐
d’œuvre

156
FACTEUR CONTRÔLABLE Nº 6: LE TAUX RÉEL DE LA MAIN‐D’ŒUVRE
Le taux réel de la main-d’œuvre est le montant moyen perçu pour une heure
standard de main-d'œuvre. Il est extrêmement important pour un service technique
de connaître son prix de vente réel de main-d’œuvre. Si ce prix n'est pas contrôlé
quotidiennement, cela peut nuire à la rentabilité du service technique. Le taux réel
est calculé en divisant le montant total des ventes de main-d’œuvre par catégorie
par le nombre d'heures standard de main-d'œuvre correspondant. Il y a trois
catégories de ventes de main-d’œuvre.
Il y a la main-d'œuvre interne, c'est-à-dire la main-d’œuvre facturée à tout autre
département interne de l’entreprise. Ce type de main-d’œuvre est généralement
facturé selon un barème propre au concessionnaire qui impose un taux horaire
spécifique pour chaque type de travail. Si le taux horaire interne réellement facturé
ne correspond pas au taux du barème, il s'agit alors d'une infraction.
Il y a aussi la main-d’œuvre effectuée dans le cadre de la garantie qui est calculée
par l'usine selon son propre barème. Il y a deux méthodes couramment utilisées
pour calculer le taux de main-d’œuvre sur les prestations couvertes par la garantie.
La première méthode est une longue formule basée sur les coûts de revient du
service technique. Cette méthode est rarement utilisée et peu de concessionnaires la
connaissent. La deuxième méthode consiste à déterminer le taux moyen du marché
en se basant sur les tarifs de plusieurs concessionnaires de la même marque. Il
existe pourtant des nouvelles méthodes qui ont été développées par les
constructeurs automobiles au cours des dernières années. L'une de ces méthodes
utilise un prix fixe révisé chaque année selon une formule basée sur l'indice national
des prix à la consommation. Le contrat doit être renouvelé tous les trois ans.
D'autres constructeurs déterminent le prix des prestations sous garantie en
effectuant des études détaillées des ordres de réparation qui leur permettent
d'établir le taux horaire réel de main-d’œuvre basé sur les réparations payées par
les clients. Quelle que soit la méthode utilisée pour déterminer le prix des
prestations de garantie, le montant facturé pour chaque heure de travail ne devrait
pas varier d'un ordre de réparation à l'autre. Il faut que les tarifs soient cohérents et
correctement calculés pour obtenir le remboursement des réclamations.
Et enfin, il y a la main-d’œuvre payée par le client. Le taux de cette main-d’œuvre
est le plus difficile à déterminer. Cette main-d’œuvre représente généralement la
part de chiffre d'affaires la plus importante et les taux horaires peuvent fluctuer
énormément d'une réparation à l'autre. Cela est généralement dû aux rabais, aux
erreurs et omissions, au tarifs préférentiels accordés par le conseiller technique et à
la politique de prix du service technique. Il n'y a pratiquement aucun moyen de

157
contrôler le taux réel de la main-d’œuvre et d'améliorer la fidélisation du client sans
pratiquer une politique de prix compétitifs. Plusieurs stratégies ont été utilisées au
cours des 30 dernières années pour fixer des prix compétitifs tout en maintenant les
bénéfices bruts nécessaires.
Fixation de prix uniforme
Les premiers concessionnaires utilisaient un taux standard. Cette méthode est
d'ailleurs encore pratiquée dans certaines régions. Il s'agit de facturer toutes les
opérations de main-d’œuvre au même taux horaire. Par exemple, si le technicien
dispose de 30 minutes pour effectuer une vidange d'huile et que le taux horaire est
de 50 $ par heure, la main-d’œuvre facturée pour ce travail sera de 25 $. À ce
montant, il faut ajouter le prix des pièces, 12,25 $, pour obtenir un total de 37,25 $.
Avec les prix d'aujourd'hui qui tournent autour de 19,95 $, les clients estimeraient
que 37,25 $ est beaucoup trop élevé.
Prix uniforme avec exceptions
La technique de base de cette méthode est la même que celle de la fixation de prix
uniforme. Cependant, dans cette méthode certaines prestations sont facturées à un
taux moins élevé que le taux de base pour concurrencer les prix du marché. Cette
méthode a été mise au point pour mieux contrôler le taux réel de la main-d’œuvre.
Chaque fois que le taux de base change, le taux réel change aussi.
Fixation de prix à double niveau
Cette méthode de fixation de prix utilise deux taux horaires différents. Les
réparations sont généralement facturées à un taux plus élevé que les travaux
d'entretien. On obtient le taux réel en combinant le volume de main-d’œuvre pour
les deux types de travaux.

Fixation de prix à double niveau avec exceptions

Comme dans la fixation de prix à double niveau, deux taux horaires sont utilisés.
Certains concessionnaires trouvaient que la fixation de prix à double niveau ne leur
permettait pas d'offrir les prix les plus concurrentiels. Ils ont donc en plus décidé de
baisser les prix sur certaines prestations pour être plus compétitifs. Avec cette
méthode, il est généralement difficile de calculer le taux réel.
Fixation de prix à quatre niveaux A‐B‐C‐D
Dans ce cas, quatre taux horaires différents sont utilisés. Les concessionnaires qui
utilisent cette méthode ont des techniciens avec quatre niveaux de qualification

158
différents qui ont chacun un taux horaire particulier. Le prix d'une prestation
dépend du niveau de qualification requis pour effectuer cette prestation et peut
avoir un effet sur le choix du technicien. D'ordinaire, c'est le conseiller technique qui
détermine le taux à utiliser. Cette méthode n'est généralement pas un outil de
gestion rentable car le contrôle du taux horaire requiert trop d'interventions de la
part du personnel d'encadrement. Un autre inconvénient est que le conseiller
technique peut essayer de contrôler les prix en manipulant le système pour faciliter
son travail. Dans les affaires, on a tendance à offrir le prix le plus bas pour réaliser la
vente. Cette approche n'est pas toujours la plus avantageuse pour une entreprise car
elle réduit le bénéfice brut.
Fixation de prix multi‐niveaux
Cette méthode utilise des taux différents selon le type de prestation, offres
promotionnelles, services d'entretien ou réparations. Le chiffre d'affaires combiné
de toutes les catégories de prestations détermine le prix de vente réel. Il est possible
de structurer ce système de façon à obtenir des résultats prévisibles en établissant
des règles et en les suivant scrupuleusement.
Fixation de prix multi‐niveaux avec exceptions
Cette méthode utilise trois taux différents et autorise les taux exceptionnels pour
rivaliser avec les offres de la concurrence. Cette structure de prix peut être
extrêmement difficile à contrôler puisque, là encore, le conseiller technique choisit
le taux à utiliser. En règle générale, dès lors qu’une personne chargée de vendre un
service peut en contrôler les prix, cela devient dangereux pour l'entreprise car il
aura toujours tendance à offrir le meilleur prix au client pour ne pas négocier. Mais
ce n'est pas toujours le cas. Si le client est la mère, le frère, la tante, l'oncle, le cousin
ou l'ami du conseiller technique, il lui facturera peut-être un prix plus bas. Si le
conseiller technique estime que le client est un imbécile, il pourrait lui facturer le
prix fort. S'il s'agit d’une jeune femme sexy, le service pourrait être gratuit ! Avec
cette technique, la fixation des prix devient un sujet brûlant.
Utilisation d'une grille de fixation des prix
L'étape suivante dans l'évolution de la fixation des prix fut développée en 1988
par Applied Transportation Concepts, Inc. (ATcon), à Birmingham en Alabama. Avec
cette méthode, il n'y a pas de taux horaire standard à proprement parler. Le taux
varie selon une formule mathématique exclusive. La grille de fixation de prix (D9-1)
est similaire aux tables de référence que l'on trouve dans certains manuels en vente
libre utilisés pour vérifier les taux de la main-d’œuvre. Pour déterminer le prix de la
main-d’œuvre d'une heure facturable, il suffit de trouver le nombre entier d'heures

159
dans la colonne de gauche et le nombre décimal de la première rangée. Le résultat se
trouve à l'intersection de ces deux chiffres. Par exemple, 5,5 heures de travail
coûtent 285,54 $.

160
 GRILLE DES PRIX DES RÉPARATIONS
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
0,0 -- 2,95 $ 6,89 $ 11,81 $ 15,75 $ 24,61 $ 29,53 $ 34,45 $ 39,37 $ 44,29 $
1,0 49,21 $ 54,73 $ 59,76 $ 64,80 $ 69,86 $ 74,92 $ 80,00 $ 85,08 $ 90,17 $ 95,28 $
2,0 100,39 $ 100,51 $ 110,64 $ 115,79 $ 120,94 $ 126,10 $ 131,27 $ 136,45 $ 141,65 $ 146,85 $
3,0 152,06 $ 157,28 $ 162,51 $ 167,75 $ 173,00 $ 178,26 $ 183,53 $ 188,81 $ 194,10 $ 199,40 $
4,0 204,71 $ 210,03 $ 215,36 $ 220,70 $ 226,05 $ 231,41 $ 236,78 $ 242,16 $ 247,55 $ 252,94 $
5,0 258,35 $ 263,77 $ 269,20 $ 274,64 $ 280,08 $ 285,54 $ 291,01 $ 296,49 $ 301,97 $ 307,47 $
6,0 312,98 $ 318,49 $ 324,02 $ 329,55 $ 335,10 $ 340,66 $ 346,22 $ 351,80 $ 357,38 $ 362,98 $
7,0 368,58 $ 374,20 $ 379,82 $ 385,46 $ 391,10 $ 396,76 $ 402,42 $ 408,09 $ 413,78 $ 419,47 $
8,0 425,17 $ 430,89 $ 436,61 $ 442,34 $ 448,09 $ 453,84 $ 459,60 $ 465,37 $ 471,16 $ 476,95 $
9,0 482,75 $ 488,56 $ 494,38 $ 500,21 $ 506,06 $ 511,91 $ 517,77 $ 523,64 $ 529,52 $ 535,41 $
10,0 541,31 $ 547,22 $ 553,14 $ 559,07 $ 565,01 $ 570,96 $ 576,92 $ 582,89 $ 588,87 $ 594,86 $
11,0 600,85 $ 606,86 $ 612,88 $ 618,91 $ 624,95 $ 631,00 $ 637,05 $ 643,12 $ 649,20 $ 655,29 $
12,0 661,38 $ 667,49 $ 673,61 $ 679,73 $ 685,87 $ 692,02 $ 698,17 $ 704,34 $ 710,51 $ 716,70 $
13,0 722,89 $ 729,10 $ 735,32 $ 741,54 $ 747,78 $ 754,02 $ 760,27 $ 766,54 $ 772,81 $ 779.10 $
14,0 785,39 $ 791,70 $ 798,01 $ 804,33 $ 810,67 $ 817,01 $ 823,36 $ 829,72 $ 836,10 $ 842,48 $
15,0 848,87 $ 855,27 $ 861,69 $ 868,11 $ 874,54 $ 880,98 $ 887,43 $ 893,89 $ 900,37 $ 906,85 $
POUR LA SIMPLE FACTURATION DES HEURES, UTILISEZ LE TAUX HORAIRE DE 49,21 $

D9- 1
 La grille est normalement utilisée pour déterminer les prix de la main-d’œuvre
des services qui ne sont pas indiqués dans les barèmes standard. L'utilisation de
cette grille permet aux conseillers techniques de vérifier rapidement les prix d'une
réparation, une fois que le temps normal requis pour cette réparation a été établi. La
mise en place de cette méthode requiert peu d'efforts administratifs et une
formation minimale. Il a été démontré que rien qu'en utilisant cette grille, on
pouvait constater une augmentation du prix de vente de la main-d’œuvre (entre
0,80 et 1,20 $ au minimum).
Validation d'une structure de prix avec grille
Une stratégie de marketing ne peut être efficace que si un certain effort est
investi dans la phase de création. L'exemple suivant illustre l'effort nécessaire pour
valider l'utilisation de la grille de prix. Le travail de validation peut paraître énorme
mais c’est une étape importante car les erreurs pourraient être très coûteuses.
Pour valider la grille, il faut utiliser 100 ordres de réparation consécutifs et noter
le prix de chaque type de réparation comme il est illustré au tableau D9-2. Il faut
ensuite comparer le prix actuel de la main-d’œuvre avec le prix de la grille. Cette
méthode permet d'établir une structure de prix assez proche de la réalité avec un
prix maximum et un prix minimum. Le taux obtenu dépendra des types de services
effectués. Comme les autres méthodes à taux variable, ce taux doit être contrôlé
quotidiennement.

162
 VALIDATION - TAUX RÉEL SUIVANT LA GRILLE DE PRIX
Opération Heures Prix réel Prix de Opération Heures Prix réel Prix de
facturées grille prévu facturées grille prévu
1 Vidange/graissage 0,3 5,95 $ 5,95 $ Chauffage 1,5 59,40 $ 60,90 $
2 Calage 0,3 11,88 $ 11,88 $ Direction assistée 0,8 31,68 $ 32,00 $
3 Contrôle EEC 1,0 39,60 $ 40,00 $ Clapet RGC 0,2 7,92 $ 7,92 $
4 Remplacer la durite 0,6 23,76 $ 24,00 $ Vidange/graissage 0,3 5,95 $ 5,95 $
5 Dépose/repose 0,8 31,68 $ 32,00 $ R. embrayage 5,4 213,84 $ 227,66 $
garniture
6 Tête d’allumeur 0,5 19,80 $ 20,00 $ Graissage 0,2 7,92 $ 7,92 $
7 D.R collecteur 4,1 162,36 $ 170,72 $ R. poignée 0,2 7,92 $ 5,60 $
8 Joint AR 3,9 154,44 $ 162,08 $ Permut. Pneus 0,6 23,76 $ 23,76 $
9 Contrôle altern. 0,5 19,80 $ 20,00 $ Freins AR 1,5 59,40 $ 59,40 $
10 Contrôle électrique 1,0 32,00 $ 40,00 $ Sonde temp. 0,3 11,88 $ 9,60 $
11 Joint pignon 1,3 51,48 $ 52,68 $ Klaxon 0,8 31,68 $ 32,00 $
attaque
12 D.R joint homo. 0,3 11,88 $ 9,60 $ Vidange/graissage 0,3 5,95 $ 5,95 $
13 R. mot. soufflante 1,5 59,40 $ 60,90 $ Courroie 1,0 39,60 $ 39,60 $
14 Contrôle électrique 0,5 19,80 $ 20,00 $ Câble chauffage 0,3 11,88 $ 9,60 $
15 Fuite dépression 1,2 47,52 $ 48,58 $ Fuite huile 5,5 217,80 $ 232,10 $
16 Service 30 000 km 3,5 132,50 $ 132,50 $ Amortiss. AR 0,8 31,68 $ 32,00 $
17 D.R. module 0,3 11,88 $ 9,60 $ Géométrie 1,4 55,44 $ 55,44 $
18 Contrôle EEC 1,0 39,60 $ 40,00 $ Bougies 0,8 31,68 $ 32,00 $
19 R. clapet RGE 0,6 23,76 $ 24,00 $ Pompe essence 0,8 31,68 $ 32,00 $
20 Filtre essence 0,8 31,68 $ 31,68 $ Contrôle EEC 1,0 39,60 $ 40,00 $
21 Démarrage 1,0 39,60 $ 40,00 $ Relais ventilateur 0,6 23,76 $ 24,00 $
impossible
22 Manocontact huile 0,3 11,88 $ 9,60 $ Vidange/graissage 0,3 5,95 $ 5,95 $
23 R. stat. 0,9 28,80 $ 36,00 $ Pompe à eau 3,2 126,72 $ 132,00 $
24 Vidange/graissage 0,3 5,95 $ 5,95 $ Freins AV. 1,5 59,40 $ 59,40 $
25 R. klaxon 0,3 11,40 $ 9,60 $ Filtre essence 0,8 31,68 $ 34,68 $
26 Câble embray. 0,8 31,68 $ 32,00 $ Câblage 1,5 59,40 $ 60,90 $
TOTAL 27,6 1060,08 $ 1089,32 $ 31,6 1233,57 $ 1268,33 $
Ventes Heures facturées Taux réel
Prix réel 2293,65 $ ÷ 59,2 = 38,74 $
Prix anticipé 2357,65 $ ÷ 59,2 = 39,83 $
D9- 2

163
Contrôle du taux réel
Un contrôle quotidien rigoureux du taux réel de la main-d’œuvre porte ses fruits
et a un impact positif sur le résultat financier. Pour commencer, il faut s'assurer que
le caissier enregistre le montant exact et le nombre d'heures facturés au client. Les
autres types de services peuvent être enregistrés sur un rapport différent. À la fin de
la journée, il faut totaliser les montants et remettre le rapport au chef de service. Ce
rapport peut aussi servir aux conseillers techniques pour évaluer le rendement des
employés. Un exemple de rapport est illustré à la figure D9-3.

164
 ÉTUDE SUR LE TAUX RÉEL DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Date: _________
Conseiller technique : Jean-Claude Conseiller technique: Bernard
Nº d'ordre de Ventes de Heures Taux réel Nº d'ordre de Ventes de Heures Taux réel
réparation MO facturées réparation MO facturées
16574 5,95 $ 0,3 19,83 $ 16571 60,90 $ 1,5 40,60 $
16577 11,88 $ 0,3 39,60 $ 16573 32,00 $ 0,8 40,00 $
16579 39,60 $ 1,0 39,60 $ 16534 5,95 $ 0,3 19,83 $
16583 162,36 $ 4,1 39,60 $ 16584 227,66 $ 5,4 42,16 $
16523 154,44 $ 3,9 39,60 $ 16591 232,10 $ 5,5 42,20 $
16588 5,95 $ 0,3 19,83 $ 16595 5,95 $ 0,3 19,83 $
16599 32,00 $ 1,0 32,00 $ 16601 32,00 $ 0,8 40,00 $
16603 40,00 $ 1,0 40,00 $
16607 32,00 $ 0,8 40,00 $

412,18 $ 10,9 668,56 $ 16,4

Taux Taux réel

réel 37,81 $ 40,77 $

D9- 3

165
Relevé des taux réels
Pour contrôler le taux réel journalier et le taux réel mensuel cumulé, vous pouvez
utiliser le formulaire fourni par Atcon. Un formulaire rempli est illustré à la figure
D9-4.

166
 TAUX RÉEL MENSUEL
Date O.R Heures Ventes Taux Heures Cumul Cumul Cumul Cumul Cumul
fact. MO réel /OR mensuel mensuel mensuel mensuel mensuel
OR heures ventes taux réel heures/
fact. MO OR
1/10
2/10 26 34,3 1839 53,64 1,3 26 34,3 1839 53,64 1,3
3/10 25 39,5 2138 54,15 1,6 51 73,8 3978 53,91 1,4
4/10 51 73,8 3978 53,91 1,4
5/10 51 73,8 3978 53,91 1,4
6/10 13 17,2 891 0,02 1,3 64 91 4869 53,51 1,4
7/10 25 78,6 4374 55,65 3,1 89 169,6 9243 54,50 1,9
8/10 24 32,3 1784 55,26 1,3 113 201,9 11 028 54,62 1,8
9/10 23 44 2384 54,19 1,9 136 245,9 13 412 54,55 1,8
10/10 34 48,6 2629 54,10 1,4 170 294,5 16 042 54,47 1,7
11/10 170 294,5 16 042 54,47 1,7
12/10 170 294,5 16 042 54,47 1,7
13/10 19 28 1494 53,36 1,5 189 322,5 17 536 54,38 1,7
14/10 18 25,7 1241 48,32 1,4 207 348,2 18 778 53,93 1,7
15/10 22 43,5 2045 47,01 2,0 229 391,7 20 823 53,16 1,7
16/10 19 41 2065 50,38 2,2 248 432,7 22 889 52,90 1,7
17/10 25 53,1 2681 50,50 2,1 273 485,5 25 570 52,64 1,8
18/10 273 485,5 25 570 52,64 1,8
19/10 273 485,5 25 570 52,64 1,8
20/10 22 26,8 1529 57,06 1,2 295 512,6 27 099 52,87 1,7
21/10 21 23,5 1291 54,97 1,1 316 536,1 28 391 52,96 1,7
22/10 17 18,2 931 51,17 1,1 333 554,3 29 323 52,90 1,7
23/10 27 72,3 3891 53,83 2,7 360 626,6 33 214 53,01 1,7
24/10 31 49,7 2618 52,69 1,6 391 676,3 35 833 52,98 1,7
25/10 391 676,3 35 833 52,98 1,7
26/10 391 676,3 35 833 52,98 1,7
27/10 31 27,9 1486 53,28 0,9 422 704,2 37 320 53,00 1,7
28/10 24 34,3 1853 54,05 1,4 415 738,5 39 173 53,05 1,8
29/10 27 51,9 2639 50,86 1,9 442 790,4 41 813 52,90 1,8
30/10 25 57,2 3207 56,07 2,3 467 847,6 45 020 53,12 1,8

Total 493 886,2 47 212 53,28 1,8

D9- 4

167
 La grille de prix peut être révisée après un minimum de mise en service de 3
mois. La mise à jour fonctionne selon la technique « Suffixe 88/95 ». Pour utiliser
cette technique, il suffit de modifier les deux derniers chiffres des prix de la grille
existante (figure D9-1). Woolworth a fait de gros bénéfices avec cette technique.
Cette amélioration avantageuse est facile à mettre en œuvre et, dans la plupart des
cas, les clients et les conseillers techniques ne s'apercevront même pas de
l'augmentation.
Comme vous pouvez le constater, il existe plusieurs méthodes de fixation des
prix. Elles sont toutes plus ou moins efficaces selon la façon dont elles sont mises en
place. Choisissez la méthode qui nécessite le moins de changements dans votre
structure, qui est la mieux adaptée aux exigences de la clientèle et qui améliore la
situation actuelle.

168
 GRILLE DES PRIX DES RÉPARATIONS
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
0,0 -- 2,88 $ 6,95 $ 11,88 $ 15,95 $ 24,88 $ 29,95 $ 34,88 $ 39,95 $ 44,88 $
1,0 49,88 $ 54,95 $ 59,88 $ 64,95 $ 69,88 $ 74,95 $ 80,88 $ 85,95 $ 90,88 $ 95,95 $
2,0 100,95 $ 100,88 $ 110,95 $ 115,88 $ 120,95 $ 126,88 $ 131,95 $ 136,88 $ 141,95 $ 146,88 $
3,0 152,88 $ 157,95 $ 162,88 $ 167,95 $ 173,88 $ 178,95 $ 183,88 $ 188,95 $ 194,88 $ 199,95 $
4,0 204,95 $ 210,88 $ 215,95 $ 220,88 $ 226,95 $ 231,88 $ 236,95 $ 242,88 $ 247,95 $ 252,88 $
5,0 258,88 $ 263,95 $ 269,88 $ 274,95 $ 280,88 $ 285,95 $ 291,88 $ 296,95 $ 301,88 $ 307,95 $
6,0 312,95 $ 318,88 $ 324,95 $ 329,88 $ 335,95 $ 340,88 $ 346,95 $ 351,88 $ 357,95 $ 362,88 $
7,0 368,88 $ 374,95 $ 379,88 $ 385,95 $ 391,88 $ 396,95 $ 402,88 $ 408,95 $ 413,88 $ 419,95 $
8,0 425,95 $ 430,88 $ 436,95 $ 442,88 $ 448,95 $ 453,88 $ 459,95 $ 465,88 $ 471,95 $ 476,88 $
9,0 482,88 $ 488,95 $ 494,88 $ 500,95 $ 506,88 $ 511,95 $ 517,88 $ 523,95 $ 529,88 $ 535,95 $
10,0 541,95 $ 547,88 $ 553,95 $ 559,88 $ 565,95 $ 570,88 $ 576,95 $ 582,88 $ 588,95 $ 594,88 $
11,0 600,88 $ 606,95 $ 612,88 $ 618,95 $ 624,88 $ 631,95 $ 637,88 $ 643,95 $ 649,88 $ 655,95 $
12,0 661,95 $ 667,88 $ 673,95 $ 679,88 $ 685,95 $ 692,88 $ 698,95 $ 704,88 $ 710,95 $ 716,88 $
13,0 722,88 $ 729,95 $ 735,88 $ 741,95 $ 747,88 $ 754,95 $ 760,88 $ 766,95 $ 772,88 $ 842,95 $
14,0 785,95 $ 791,88 $ 798,95 $ 804,88 $ 810,95 $ 817,88 $ 823,95 $ 829,88 $ 836,95 $ 842,88 $
15,0 848,88 $ 855,95 $ 861,88 $ 868,95 $ 874,88 $ 880,95 $ 887,88 $ 893,95 $ 900,88 $ 906,95 $
POUR LA SIMPLE FACTURATION DES HEURES, UTILISEZ LE TAUX HORAIRE DE 49,21 $

D9- 5
170
 Chapitre X
Facteur contrôlable nº 7 :
Utilisation du calendrier

170
FACTEUR CONTRÔLABLE Nº 7: UTILISATION DU CALENDRIER
Un des éléments les plus importants dans la rentabilité du service technique est la
capacité de production. La capacité de production est le volume maximum de travail que
peut produire un atelier. L'aptitude à produire à pleine capacité est un facteur important
dans la structuration d'une entreprise. Il y a généralement six facteurs à considérer
lorsqu'on évalue la capacité de production d'un atelier :
1. Le nombre de postes de travail

2. L’utilisation des locaux

3. Le nombre de techniciens productifs

4. Le taux de productivité

5. Le nombre de jours ouvrables dans une année

6. Le taux d'utilisation du calendrier

L'élément qu'on oublie le plus souvent de prendre en compte est le taux d'utilisation du
calendrier. Le taux d'utilisation du calendrier est le rapport entre le nombre de jours
pendant lesquels les techniciens ont vraiment travaillé et le nombre de jours pendant
lesquels ils étaient censés travailler, durant une période donnée. Il y a cinq types de
périodes non actives qui peuvent influencer la productivité des techniciens.
1. Les congés payés : Déterminez le nombre de jours de congés payés accordé chaque
année aux techniciens selon les conventions du concessionnaire. Ensuite, trouvez le
nombre de jours de congés réellement pris par les techniciens pour déterminer
l'impact des congés sur le taux d'utilisation du calendrier. Les congés peuvent avoir
un impact important dans les ateliers qui changent souvent de personnel.

2. La formation : Chez un concessionnaire qui détient une franchise unique, le

technicien passe en moyenne 2 jours par an en stage de formation. Ce chiffre dépend
du constructeur et du nombre de programmes de formation offerts. Les
programmes et les besoins de formation diffèrent beaucoup d'un constructeur à
l'autre.

3. Les jours de maladie rémunérés : Déterminez d'abord si les jours de maladie

rémunérés sont prévus dans les conventions pour le personnel d'atelier. Si oui,
combien de jours par an ? Ensuite, calculez le nombre de jours de maladie qui ont
été actuellement pris sur une période de trois ans pour évaluer l'impact sur le taux
d'utilisation du calendrier.

171
 4. Congés exceptionnels : Les absences de ce type font le plus souvent l'objet d'abus de
la part des techniciens. Certains techniciens estiment qu'il n'est pas grave de
manquer une journée de travail une fois de temps en temps. Mais si plusieurs
techniciens dans l'atelier ont la même mentalité, l'accumulation de ces journées
d'absence peut avoir un impact négatif sur la productivité de l'atelier.

5. Remplacement d'un technicien : les journées de production perdues lorsqu'un

technicien quitte l'entreprise et doit être remplacé sont souvent un facteur négligé
dans le calcul du taux d'utilisation du calendrier. Le règlement du concessionnaire
devrait définir les conditions de séparation entre l'entreprise et ses employés,
qu'elle soit volontaire ou involontaire, et notamment les termes de préavis. Dans la
plupart des cas, les techniciens n'annoncent leur départ que quelques jours à
l'avance et le chef de service doit trouver un remplacement à la hâte. Une excellente
d'idée est de maintenir à jour un dossier de candidats potentiels et de garder le
contact avec eux. On ne sait jamais quand on peut en avoir besoin.
L'impact que le taux d'utilisation du calendrier peut avoir sur la rentabilité est illustré
dans les exemples suivants :
Atelier de 12 techniciens avec un taux d'utilisation du calendrier de 100%

Heures de Jours par Taux Nombre de Taux de Heures

A. travail par mois d'utilisation techniciens production facturables par
jour du calendrier mois

8 x 21,3 x 100% x 12 x 105% = 2147

Heures Taux réel de Total des Bénéfice brut Bénéfice brut

B. facturables par main d'œuvre ventes de MO en % total par mois
mois
2147 x 36,20 $ = 77 721 $ x 66% = 51 296 $

Avec un taux d'utilisation de 100%, un atelier de 12 techniciens peut atteindre un chiffre

d'affaires de 77 721 $ et un bénéfice brut de 51 296 $. Observez ce qui se passe lorsque le
taux d'utilisation du calendrier est de 88%. Le chiffre d'affaires tombe à 68 382 $ et le
bénéfice brut n'est plus que de 45 132 $. Sur un an, la perte des ventes de main d'œuvre
totale s'élève à 112 092 $ et le bénéfice diminue de 73 980 $.
Atelier de 12 techniciens avec un taux d'utilisation du calendrier de 88%

Heures de Taux Heures

172
A. travail par Jours par d'utilisation Nombre de Taux de facturables par
jour mois du calendrier techniciens production mois

8 x 21,3 x 88% x 12 x 105% = 1,889

Heures
B. facturables par Taux réel de Total des Bénéfice brut Bénéfice brut
mois main d'œuvre ventes de MO en % total par mois

1,889 x 36,20 $ = 68 382 $ x 66% = 45 132 $

L’utilisation du calendrier a un effet considérable sur la rentabilité et peut se traduire, à

la fin de l’année, en profit ou en perte pour le service technique. Une utilisation de 100%
est peu probable, mais cela vaut la peine d’essayer de l’augmenter. Les techniques
suivantes se sont avérées utiles dans beaucoup de services techniques.
Politique de congés payés
Ne permettez pas aux employés de reporter les jours de congés inutilisés dans une
année sur l'année suivante. Les jours de congés accumulés dans une année devraient être
payés le jour d'anniversaire de la date d'embauche de l'employé. Selon une étude réalisée
chez plusieurs concessionnaires qui utilisent cette politique, un technicien accumule en
moyenne 7,5 jours de congé par an. Lorsque les congés sont payés à la date d'anniversaire
d'embauche du technicien, les techniciens prennent en moyenne 2,1 jours de congé de
moins par an qu'auparavant.
Congés de maladie
La façon dont les plans de congé de maladie sont établis forcent souvent les employés à
mentir. La politique en matière de congé maladie est souvent basée sur le principe que si
les congés maladie ne sont pas pris pendant la période définie, les employés ne sont pas
indemnisés. Pour qu'un employé puisse bénéficier de ses jours de congé maladie, il doit
prétendre être malade et donc les prendre de façon inattendue. L'emploi du temps devient
donc un cauchemar et à cause de la pénurie de main-d'œuvre les réparations sont
retardées et les clients n'ont pas leur véhicule à l'heure promise.
En utilisant des jours de congé pour convenance personnelle au lieu de congés maladie,
la situation se voit sous un autre jour. Les congés « personnels » peuvent être planifiés.
Vous pouvez indemniser vos employés pour les jours personnels qui n'ont pas été pris
durant l'année au mois de décembre ou en fin d'exercice. Cela favorise un bon moral chez
les employés et leur permet de disposer d'un peu plus d'argent à une période où ils en ont
souvent besoin. D'après les concessionnaires sondés, les techniciens prennent en moyenne

173
un jour de congé en moins par an avec cette méthode. Cette diminution peut se révéler très
profitable chez un concessionnaire avec des effectifs importants.
Congés de formation
Un des aspects souvent ignoré dans l'utilisation du calendrier chez un concessionnaire à
franchise multiple est la formation. Chaque fois que le concessionnaire acquiert une
nouvelle franchise, cela implique une période de formation. Il n'est pas réaliste de
s'attendre à ce qu'un technicien puisse réparer adéquatement un véhicule sans une
formation préalable. Si une franchise entraîne 10 jours de formation par an, n'oubliez de
tenir compte de cette période dans vos prévisions.
Il n'est pas rare de dépenser des sommes importantes dans la formation d'un technicien
pour le voir ensuite vous quitter pour un meilleur poste ailleurs. Il y a cependant des
moyens d'éviter un tel problème. Vous pouvez mettre en place un système selon lequel les
employés peuvent être remboursés pour les journées de formation non utilisées. Le
remboursement a lieu dans le cours du mois de décembre, ce qui encourage les employés à
rester jusque là, car ce mois n'est souvent pas une bonne période pour changer de travail.
Congés exceptionnels
Dans la plupart des cas, l'assiduité au travail est un état d'esprit. Un absentéisme excessif
peut être dû à un facteur culturel. Si un technicien ou un autre employé estime qu'il n'est
pas un élément important de l'entreprise, il risque de ne pas se présenter au travail
quotidiennement. Dans certains cas, il suffit simplement lui faire comprendre l'impact que
son absence a sur les autres employés qui doivent couvrir pour lui, et sur la satisfaction des
clients. Si le technicien n'est toujours pas coopératif malgré les efforts de la direction, ne
peut-on pas se passer d'un tel employé ? Les mauvais exemples sont contagieux. Même si ce
technicien produit un nombre important d'heures facturables, son influence néfaste sur les
autres techniciens peut coûter cher au concessionnaire à long terme.
Délai de remplacement d'un technicien
Il faut compter environ 14 jours pour remplacer un technicien, même si le marché de la
demande est très favorable. La première recommandation est de maintenir un dossier de
candidats potentiels (techniciens, conseillers techniques et autres postes administratifs)
qui contient simplement les demandes d'emploi les plus récentes, et de garder le contact
avec les candidats les plus qualifiés. Certains directeurs agressifs font paraître des
annonces d'offres d'emploi tous les six mois juste pour s'assurer d'avoir un dossier à jour et
d'évaluer la situation du marché. La mention du concessionnaire dans l'annonce peut aussi
avoir des avantages. Il n'est pas rare de constater une augmentation de la productivité
après que les techniciens ont vu l'annonce dans le journal.

174
Les horaires de travail influencent l'utilisation du calendrier
L'allongement des heures d'ouverture a créé plusieurs plans d'horaires de travail. Des
horaires de production tels que 4 jours de 10 heures, 3 jours de 12 heures, et 6 jours de
travail/3 jours de repos ne représentent qu'un échantillon des combinaisons possibles. Le
travail par postes comme de 16 h à minuit qui permettent l'ouverture 24 heures sur 24
devient de plus en plus courant. Une autre méthode relativement récente qui tire parti des
techniques actuelles et les utilise d'une façon unique est la technique Lynch-Kinger.
La technique de production Lynch‐Kinger
À la fin de 1988, plusieurs clients de ATcon qui utilisaient des techniques de production
avancées commencèrent à manquer d'espace. Le besoin d'augmenter la capacité de
production était urgent mais, hormis l'agrandissement des locaux, les solutions possibles
étaient peu nombreuses. Ces concessionnaires avaient déjà instauré avec succès
l'allongement des heures de travail et l'ouverture le samedi, donc le problème n'était pas là.
Les directeurs de ces concessionnaires étaient confrontés à une nouvelle série de
problèmes. Comme les concessionnaires étaient ouverts deux ou trois soirées par semaine
et le samedi, il devenait de plus en plus difficile de garder le personnel actuel ou
d'embaucher des nouveaux techniciens qui seraient prêts à travailler d'aussi longues
heures. À ces difficultés s'ajoutaient aussi les problèmes suivants :
1. Les conseillers techniques travaillaient jusqu'à 12 heures par jour, deux fois par
semaine.

2. Les conseillers techniques devaient souvent travailler 6 jours par semaine.

3. Les conseillers techniques étaient surmenés.

4. Les montants des ordres de réparation commencèrent à diminuer car il n'y avait pas
assez de personnel pour effectuer le travail et peu de temps était consacré à la
vérification des véhicules pour trouver d'autres besoins de réparation.

5. Le renouvellement constant des conseillers techniques provoquait une instabilité

perceptible dans l'aire d'accueil.

6. Il était difficile de trouver des nouveaux conseillers techniques car les candidats
trouvaient les conditions de travail trop difficiles.

7. Les techniciens devaient travailler entre 45 et 52 heures par semaine.

175
 8. Le temps nécessaire pour remplacer un technicien était très long et entraînait une
diminution du taux d'utilisation du calendrier.

9. La capacité de production ne reflétait pas la réalité à cause de la lenteur de

remplacement d'un technicien.

10. Les techniciens estimaient que les longues heures de travail les empêchaient de
mener une vie normale.

11. Les apprentis engagés dans le cadre des horaires prolongés devaient souvent être
payés au taux des heures supplémentaires.

12. Les clients n'étaient pas bien traités.

Fin 1989 et début 1990, plusieurs directeurs faisant partie d'un Groupe de profit ATcon
(ATcon Service Profit Group) commencèrent à explorer tous les moyens connus d'aborder
ces problèmes. La plupart des directeurs étaient particulièrement intéressés par le «
réaménagement » de la semaine de travail normale qui était très populaire au milieu des
années 70 et au début des années 80. La semaine de travail réaménagée se base sur l'idée
que des groupes ou des équipes de techniciens peuvent travailler en poste de 10 heures
pendant 4 jours. À l'origine, cette solution semblait résoudre tous les problèmes. Elle avait
du sens et comme elle limitait le nombre de jours tout en rallongeant la journée de travail,
elle permettait d'embaucher plus de techniciens sans agrandir les locaux, ce qui
permettrait d'augmenter la capacité de production.
La capacité de production augmenta effectivement chez les concessionnaires qui
adoptèrent cette solution mais pas dans les proportions auxquelles tout le monde
s'attendait. Les directeurs ne se sont pas rendu compte que l'allongement de la journée de
travail de 25% (10 heures au lieu de 8) était compensé par les journées de récupération. Un
technicien qui, auparavant, travaillait 5 jours par semaine, soit 21 jours par mois, travaillait
désormais 17 jours par mois. L'effet produit sur la capacité de production n'était donc pas
aussi important qu'on avait espéré. Avec le recul, les directeurs découvrirent que
l'aménagement des heures de travail avait un effet limité à moins qu'il n'ait pour seul but
d'embaucher des nouveaux techniciens. Des études plus poussées révélèrent que, parmi les
concessionnaires qui utilisaient cette technique, peu d'entre eux l'avaient utilisé à long
terme. Au fur et à mesure des études, on découvrit d'autres problèmes :
1. Concevoir un emploi du temps basé sur la semaine de travail réaménagée est une
tâche qui peut être incroyablement complexe.

2. Des groupes entiers de techniciens et le conseiller technique qui les supervise

doivent avoir des périodes de récupération de 3 jours.

176
 3. Lorsqu'il y a problème avec un ordre de réparation, il faut souvent attendre le
retour du groupe ou de l'équipe qui a travaillé sur le véhicule.

4. Si l'emploi du temps est basé sur la rotation des équipes, les techniciens doivent
travailler 6 jours de 10 heures à différentes périodes de l'année.

5. Si l'emploi du temps n'inclut pas la rotation des équipes, une partie du personnel
d'atelier a toujours des week-ends de 3 jours mais l'autre non.

6. L'augmentation normale des effectifs due à l'arrivée de nouveaux techniciens peut

devenir très compliquée.

7. Les procédures de documentation des ordres de réparation deviennent très

complexes et exigeantes. Par exemple : Le conseiller technique A rédige un ordre de
réparation pour des travaux considérables. Une fois le diagnostic terminé,
l'autorisation du client est obtenue et les pièces sont commandées. Le conseiller A et
ses techniciens sont censés être en congé pendant les 3 prochains jours. Le
conseiller A doit préparer des instructions détaillées pour le conseiller B qui doit
prendre la relève et communiquer avec le client. Le conseiller B doit non seulement
effectuer le travail dans les délais promis au client, il doit aussi attribuer une
réparation importante à un technicien qui n'a ni effectué le diagnostic ni commandé
les pièces. Comme le technicien B ne fait pas confiance au technicien A, il effectue le
travail avec très peu d'enthousiasme.

8. La communication avec le client devient très complexe et le risque d'erreur

augmente considérablement.

9. Les périodes de transition entre les postes deviennent une nécessité. Les techniciens
et les conseillers techniques doivent souvent venir pendant leur jour de congé pour
mettre le nouveau groupe au courant sur l'état du véhicule.

10. Si aucune structure de groupes ou d'équipes n'est mise en place, les problèmes de
communication semblent encore plus importants.
Keith Kinger de Rohrich Toyota et Geof Lynch de Toyota of Sarasota ont examiné de près
les avantages et les inconvénients des systèmes actuels. Grâce à leurs efforts dévoués, Keith
et Lynch ont mis au point une nouvelle technique qui a apporté une contribution
significative dans l'industrie du service technique automobile. Pour cette raison, ATcon a
décidé de donner leur nom à cette technique.
D'après les recherches de Lynch et Kinger, une liste de conditions préalables fut établie
pour la réalisation de leur projet. Ils estimaient que le système qu'ils développeraient
devait répondre aux exigences suivantes :
1. Le système devait être compatible avec les techniques de production avancées
comme les groupes d'encadrement simple, les groupes d'encadrement latéral et les
équipes de production.

177
 2. Le système devait être structuré de façon à ne pas exclure les candidats potentiels
au poste de technicien ou conseiller technique.

3. Le système devait prendre en compte les week-ends.

4. Les membres d'un groupe de techniciens et leur conseiller technique ne pouvaient

pas être absents en même temps.

5. Les réunions de transition entre les postes ne devaient pas avoir un effet négatif sur
la communication avec le client.

6. La technique devait tenir compte des programmes de formation des apprentis.

La technique initiale Lynch-Kinger 5/4 répondait à toutes ces conditions grâce aux
dispositions suivantes :
1. Les ateliers furent divisés en unités de travail de 5 techniciens selon la méthode de
groupes d'encadrement simple, d'encadrement latéral ou de travail en équipe.

2. 4 postes de travail furent attribués à chaque unité de travail.

3. Une journée de travail de 10 heures fut adoptée.

4. Les objectifs de production individuels furent ajustés selon les nouvelles heures de
travail pour les groupes d'encadrement latéral et simple.

5. Dans le cas des équipes de production, les objectifs de production quotidiens de

l'équipe furent révisés en conséquence.

6. L'emploi du temps prévoyait qu'un seul employé par unité était autorisé à être en
repos afin d'avoir constamment des unités de 4 employés.

Besoins en personnel selon la technique Lynch‐Kinger 5/4

L'impact de la technique Lynch-Kinger 5/4 est le mieux démontré dans l'étude d'un cas
d'un service technique chez un concessionnaire réel. L'atelier illustré dans cet exemple
possédait 20 postes de travail primaires et deux postes collectifs équipés avec des
machines fixes. Selon les besoins en personnel normalement requis par les groupes
d'encadrement latéral, chaque groupe de 5 techniciens avait droit à 5 postes de travail. La
capacité normale de l'atelier, sans allonger les journées de travail, était limité à 20
employés. Grâce à la technique Lynch-Kinger, la capacité de production pouvait augmenter
considérablement comme l'indiquent les chiffres ci-dessous.

178
A. Nombre de postes de travail primaires disponibles 20
B. divisé par le nombre de techniciens quotidiens dans chaque groupe ÷4
C. égale le nombre de groupes et le nombre de nouveaux techniciens qui peuvent =5
être ajoutés
D. à cela, on ajoute le nombre d'employés initial + 20
E. on obtient la nouvelle capacité de production des effectifs = 25

Effet sur la valeur d'un technicien en termes de ventes

La valeur potentielle d'un technicien en termes de ventes augmente considérablement
avec l'utilisation de la technique Lynch-Kinger. La plupart des directeurs de service
technique présument que cette amélioration est due à la journée de 10 heures. En
regardant les chiffres de plus près, on s'aperçoit que ce n'est pas le cas.
Situation originale :
20 Techniciens
8 Heures de travail par jour
35 $ Taux réel de la main-d'œuvre
100% Taux de production
91% Taux d'utilisation du calendrier
5 Jours de travail par semaine

Valeur originale d'un technicien en termes de ventes :

Taux réel de Jours de Taux

Heures de Taux de main- travail par d'utilisation Valeur du
travail production d'œuvre mois du calendrier technicien
8 x 110% x 35,00 $ x 21 x 91% = 5886 $
par mois

Valeur d'un technicien en termes de ventes avec la technique Lynch-Kinger 5/4 :

Taux réel de Jours de Taux

Heures de Taux de main- travail par d'utilisation Valeur du
travail production d'œuvre mois du calendrier technicien
10 x 110% x 35,00 $ x 17 x 93% = 6087 $

179
 par mois

La valeur d'un technicien en termes de ventes change mais le changement n'est pas
vraiment significatif, de l'ordre de 201 $ par technicien et par mois. Le véritable avantage
de cette technique n'est pas d'augmenter la valeur d'un technicien mais d'augmenter la
capacité de production sans agrandir les locaux.
Avant la méthode Avec la méthode
Lynch-Kinger 5/4 Lynch-Kinger 5/4

Nombre de techniciens 20 25

Valeur d'un technicien en termes de 5886 $ 6087 $

ventes

Ventes totales de main-d'œuvre 117 720 $ 152 175 $

potentielles

Taux d'utilisation du calendrier avec la méthode Lynch‐Kinger 5/4

Comme l'illustre le calcul de la valeur d'un technicien, le taux d'utilisation du calendrier
des techniciens change légèrement avec la méthode Lynch-Kinger 5/4. Plusieurs facteurs
ont un effet sur le taux d'utilisation :
1. Le nombre de jours de travail par année - Le nombre total de jours de travail
disponibles sans prendre en compte les jours fériés (Noël, Pâques, etc.).

2. Les jours fériés - Le nombre total de jours fériés offerts par le concessionnaire.

3. Le nombre de jours de congés payés offerts en moyenne par technicien.

EXEMPLE :

Dans un atelier de 20 techniciens

50% des techniciens ont droit à 5 jours de congés payés, soit une semaine
50% des techniciens ont droit à 10 jours de congés payés, soit deux semaines

180
CACUL :

Pourcentage de Participation réelle aux

techniciens Jours perdus jours perdus

50% x 5 = 2,5

50% x 10 = 5,0

4. Congés exceptionnels - C'est le nombre moyen de jours de congé pris par chaque
technicien qui ne peuvent pas être considérés comme congés maladie ou congés
payés.

5. Congés de maladie remboursés - Les jours pris en cas de maladie pendant

lesquels le technicien reçoit son salaire en totalité ou en partie.

6. Congés de formation - Le nombre moyen de jours de formation à l'extérieur

pendant lesquels un technicien n'est pas productif.

7. Délai de remplacement d'un technicien - L'atelier peut avoir un effectif de 20

techniciens mais si le renouvellement des techniciens est fréquent, le temps
écoulé entre le départ d'un technicien et son remplacement peut faire diminuer le
taux d'utilisation du calendrier. Voici la méthode la plus simple pour calculer ce
délai :

A. Nombre de techniciens perdus 5

B. Multiplié par le nombre de jours moyen perdus par technicien 15

C. Divisé par le nombre de techniciens actuels 20

D. Égale le délai de remplacement par technicien (en jours) 3,75

Exemple de concessionnaire : Calcul du taux d'utilisation du calendrier

A. Jours de travail par année (5 x 52) 260

B. Moins les jours fériés <6>

181
 C. Jours de travail restants 254
D. Période moyenne de congés payés
E. 50% des techniciens ont droit à 5 jours <2,5>
F. 50% des techniciens ont droit à 10 jours <5,0>
G. Congés exceptionnels <3,0>
H. Congés de maladie <3,0>
I. Congés de formation <3,0>
J. Délai de remplacement <3,7>

Comparaison : par technicien Ancienne Lynch-Kinger

Méthode 5/4
A. Jours de travail par an 260 208
B. Moins les jours fériés <6> <4,7>
C. Jours de travail restants 254 203
D. Période moyenne de congés payés <7,5> <6,0>
E. Congés exceptionnels <3,0> <0>
F. Congés de maladie <3,0> <3,0>
G. Congés de formation <3,0> <1,0>
H. Délai de remplacement <3,7> <3,7>
I. Nombre total de jours perdus 20,2 13,7
J. Jours de travail réels 233,8 189,3
K. Taux d'utilisation du calendrier (J ÷ C x 100) 92% 93,3%

Avec la méthode Lynch-Kinger 5/4, les changements chez le concessionnaire se

manifesteraient dans les domaines suivants :
1. Jours de travail disponibles - puisque les techniciens ne doivent travailler que 4
jours par semaine, le changement serait le suivant :

Jours de travail Semaines Total de jours

disponibles
par semaine par an

4 x 52 = 208

2. Jours fériés - dans la situation classique qui prévoit 6 jours fériés par an, l'atelier
perd 6 jours de production par an. Avec la méthode Lynch-Kinger, le résultat est
différent car, comme seulement 80% du personnel travaille chaque jour, la perte de
capacité de production est seulement de 80% du chiffre habituel. Pour compenser

182
 cette perte, vous pouvez réduire le nombre de jours fériés pour qu'il soit du même
ordre que le pourcentage du personnel qui travaille chaque jour, c'est-à-dire :

Jours fériés Effectifs Jours fériés

au travail ajustés

6 x 80% = 5
3. Jours de travail restants - Il est clair que le nombre de jours de travail restants est
affecté.

Total de jours de travail selon la méthode Lynch-Kinger 5/4 208

Moins les jours fériés <5,0>
Nombre de jours restants 203

4. Moyenne des congés payés - Comme la semaine de travail passe de 5 à 4 jours, le

nombre de jours perdus est aussi affecté lorsqu'un technicien prend des jours de
congés. Lorsqu'un technicien prend une semaine de congé, l'atelier ne perd que 4
jours de production au lieu de 5. Selon le même principe, lorsqu'un technicien prend
deux semaines de congé, l'atelier ne perd que 8 jours de production au lieu de 10.

Exemple :

Dans un atelier de 20 techniciens

50% des techniciens ont droit à 4 jours de congé soit une semaine
50% des techniciens ont droit à 8 jours de congé soit deux semaines

Calcul :

Pourcentage de Jours Participation réelle au jour de

techniciens de congé congé

50% x 4 = 2
50% x 8 = 4
Jours de congés réels = 6
5. Congés exceptionnels - Un fait étonnant est que les jours de congé exceptionnels
semblent disparaître complètement avec la méthode Lynch-Kinger. Ce phénomène
semble avoir deux raisons principales. La première est que les techniciens ont droit
à 52 jours de congé par an, ce qui paraît les satisfaire. La deuxième est que, si le

183
 technicien prend un jour de congé exceptionnel, il perd 25% de son salaire
hebdomadaire, ce qui peut réduire dramatiquement son revenu.

6. Les congés de maladie ne semblent pas être affectés par cette technique.

7. Congés de formation - Si les techniciens suivent les cours de formation pendant leur
jour de repos hebdomadaire, les conditions de formation sont remplies et l'effet sur
la capacité de production est minimisé. Avec la méthode Lynch-Kinger, les
concessionnaires ont parfois observé une diminution des congés de formation
pouvant atteindre 2 jours par technicien, ce qui est appréciable lorsque les jours de
formation sont en moyenne de 3 jours par technicien. Il faut aussi prendre des
mesures particulières quant à la rémunération des techniciens pendant la
formation. Chaque concessionnaire doit tenir compte des règles en cours avant la
mise en place de la méthode.

8. Le délai de remplacement d'un technicien n'est pas affecté par cette technique. La
comparaison du taux d'utilisation du calendrier avant et après la méthode Lynch-
Kinger 5/4 montre des différences importantes entre les deux méthodes. Au départ,
un changement de 1,3% du taux d'utilisation semble insignifiant, cependant, les
calculs indiquent autrement :
nombre de techniciens 25
x nombre de jours de travail restants 203
= nombre de jours disponibles 5 075
x augmentation du taux d'utilisation du calendrier 1,3%
= jours supplémentaires 65,9
x heures de travail 10
= heures de travail supplémentaires 659
x taux de production 110%
x taux horaire effectif 35 $
= augmentation potentielle des ventes annuelles de main- 25 371 $/ an
d'œuvre

Un peu plus tôt dans ce document, nous avons mentionné le fait que la capacité de
production du concessionnaire pouvait passer de 117 720 $ par mois à 152 150 $ soit une
augmentation de 29,2%. Comme le montre cet exemple, 6,2% de cette augmentation
peuvent être directement attribués à l'utilisation de la technique Lynch-Kinger.

184
Rôle des conseillers techniques dans la méthode Lynch‐Kinger
Une des questions les plus courantes lors de l'utilisation de la méthode Lynch-Kinger est
: « Vais-je avoir besoin d'un plus grand nombre de conseillers techniques ? ». À première
vue, on serait tenter de croire à la nécessité d'embaucher un conseiller supplémentaire car
l'allongement des heures de travail des techniciens pourrait entraîner des heures plus
longues pour les conseillers techniques. Dans la plupart des cas, les techniciens peuvent
eux-mêmes structurer leur emploi du temps. Ils peuvent finir deux heures plus tard pour
arriver au travail à l'heure habituelle. Ou bien, ils peuvent commencer une heure plus tôt,
prendre une pause d'une demi-heure à midi et rester une demi-heure plus tard le soir.
Dans tous les cas étudiés, les techniciens ont choisi la deuxième solution. Si les conseillers
techniques savent planifier leur temps judicieusement, ils pourront certainement garder
les mêmes horaires qu'avant. En général, l'allongement des heures de travail ne donne pas
lieu à une augmentation du nombre de conseillers techniques. Si des conseillers techniques
supplémentaires sont nécessaires, cela est dû à d'autres contraintes.
Lorsqu'un service technique atteint entre 16 et 20 techniciens, il y a un besoin urgent
d'ajouter un conseiller technique, ou tout au moins un conseiller-adjoint. Ce besoin est dû
au fait que les conseillers techniques ne sont pas, eux non plus, productifs 100% du temps.
Comme pour les techniciens, il faut tenir compte des congés payés, des congés de
formation, des congés exceptionnels et des jours de maladie. Sans l'engagement d'un
nouveau conseiller technique dans un atelier de 20 techniciens divisé en 5 groupes, le
directeur serait obligé de travailler dans l'aire d'accueil pour couvrir les conseillers
techniques absents. Si un conseiller technique prend en moyenne 16 jours de congé par an,
le directeur doit passer 80 jours à remplir des ordres de réparation, soit 31% de son temps
dans une année ! L'expérience prouve qu'il est très difficile, sinon impossible, pour un
directeur de passer autant de temps dans l'aire d'accueil et de remplir ses autres fonctions
de directeur avec succès. Chez un petit concessionnaire, les problèmes sont encore plus
graves. Si le directeur a plafonné les salaires des conseillers techniques à 4,5% des ventes
de pièces et main-d'œuvre, il n'y aura pas suffisamment d'argent pour pouvoir embaucher
un nouveau conseiller.
L'utilisation de la méthode Lynch-Kinger peut fournir les revenus supplémentaires
nécessaires à l'engagement d'un nouveau conseiller technique tout en maintenant les frais
de ventes dans des limites acceptables. Pour supporter ce raisonnement, il faut examiner
trois éléments :

1. Le plan de rémunération des conseillers techniques actuels

2. L'impact de la mise en place de la technique Lynch-Kinger sur le plan de

rémunération

185
 3. L'impact de l'engagement d'un nouveau conseiller technique sur le budget total

Dans l'atelier cité en exemple, le directeur du service technique aurait la possibilité

d'embaucher un autre conseiller technique et pourrait dépenser jusqu'à 1 875 $ par mois.
La part de ventes liée à la rémunération du conseiller n'augmenteraient seulement que de
0,4% (elle passerait de 4,5% à 4,9%).

1. Plan de rémunération avant la méthode Lynch-Kinger

Budget du groupe Total de l'atelier

A. effectif du groupe 4 20
B. heures de travail par jour 8 8
C. taux de production 110% 110%
D. taux horaire de main-d'œuvre réel 35 $ 35 $
E. jours de travail par mois 21 21
F. ventes de main d'œuvre 25 872 $ 129 360 $
G. rapport de pièces sur main-d'œuvre 75% 75%
H. ventes de pièces 19 404 $ 97 020 $
I. ventes de pièces et main-d'œuvre 45 275 $ 226 380 $
J. taux d'utilisation du calendrier 92% 92%
K. ventes de pièces et MO après ajustement 41 653 $ 208 270 $
L. rémunération des conseillers techniques 4,5% 4,5%
M. budget de rémunération du conseiller 1875 $ 9372 $

2. Impact de la nouvelle méthode sur le plan de rémunération

L'utilisation d'un plan de rémunération 40-40-20 jouerait, en fait, un rôle important

dans la prolongation logique du programme si le plan de rémunération était
structuré de la façon suivante :

A. budget de rémunération du conseiller 1875 $

B. dotation aux primes 200 $
C. solde restant 1675 $
D. 40% salaires 670 $

186
 E. 40% par heure produite par
le groupe du conseiller 0,70 $par heure facturable
F. 20% par heure produite par
les autres groupes 0,25 $ par heure facturable

3. Après utilisation de la technique Lynch-Kinger 5/4

Effectif du groupe = 5 Un Quatre

conseiller conseillers
Effectif de l'atelier = 25 technique techniques

A. salaire de base 670 $ 2680 $

B. dotation aux primes 200 $ 800 $
C. prime de production du groupe 602 $ 2408 $
D. prime de production de l'atelier 645 $ 2580 $
E. rémunération totale 2117 $ 8468 $
F. ventes moyenne de pièces et MO 52 675 $ 210 700 $
G. part des ventes (E ÷ F) 4,0% 4,0%

Utilisation du conseiller technique flottant

Il y a trois méthodes couramment utilisées pour mettre en place des conseillers
techniques flottants :

1. Le conseiller technique flottant couvre dans tous les cas d'absence d'un conseiller
technique. Pendant les jours où personne n'est absent, le conseiller technique
assiste dans la rédaction des ordres de réparation, le déplacement des véhicules de
service, les appels téléphoniques et la fixation de rendez-vous pour les entretiens
périodiques.

2. Chaque conseiller technique a droit à un jour de repos par semaine et le conseiller

technique flottant est responsable du groupe pendant cette période.

3. Chaque conseiller technique a droit à une demi-journée de repos par semaine. Le

conseiller technique flottant sert d'assistant pendant la matinée et couvre le poste
entièrement le reste de la journée.
Rémunération du conseiller technique flottant

187
 Le plan de rémunération conventionnel des conseillers techniques n'est pas la meilleure
méthode pour rémunérer le conseiller technique flottant. Il faut d'abord calculer le budget
de rémunération des conseillers techniques et soustraire les salaires des conseillers
techniques pour obtenir le budget restant pour le conseiller flottant.
Exemple :

1. Ventes de pièces et main d'œuvre de l'atelier 210 700 $

2. Part maximum des ventes 4,5%

3. Budget mensuel de l'atelier avec Lynch-Kinger 5/4 10 535 $

4. Moins les salaires actuels des conseillers techniques < 8 468>

5. Budget maximum pour le conseiller flottant 2067 $

Une fois que le budget de rémunération a été établi, la direction doit déterminer le
montant exact à dépenser. Il est important de rester au même niveau ou en dessous du
budget. La méthode la plus efficace est celle des 40% des revenus anticipés comme salaire
de base et 60% d'une part des heures facturables de l'atelier. Plusieurs tentatives
infructueuses ont été faites pour attribuer une part des bonus exceptionnels à la
rémunération du conseiller technique. La raison de ces échecs peut être attribuée au fait
que le conseiller technique n'est pas toujours un élément actif des ventes dans l'aire
d'accueil. Il est quasiment impossible de fixer des objectifs de ventes pour pièces,
réparations et autres services que le conseiller flottant puisse atteindre.

Variantes de la méthode Lynch‐Kinger

La méthode Lynch-Kinger ne se limite pas à une seule technique. Il existe plusieurs
configurations possibles qui permettent à un concessionnaire de personnaliser le
programme selon ses besoins. Les techniques suivantes ont été utilisées avec succès et
démontrent la flexibilité de la méthode Lynch-Kinger.

1. Méthode Lynch-Kinger 5/4

A. 5 techniciens par groupe.

B. Chaque technicien a droit à un jour de repos par semaine.

C. Les techniciens travaillent 10 heures par jour.

D. On peut utiliser des conseillers techniques flottants.

188
 E. Il faut 4 postes de travail par groupe.

Résultats:

A. Augmentation de la capacité de production.

B. Augmentation du taux d'utilisation du calendrier.

C. Augmentation des primes de rémunération des conseillers techniques.

D. Augmentation du bénéfice net.

2. Méthode Lynch-Kinger 5/4 - postes de 10 à 9 avec rotation (optionnel sous toutes

les configurations)
A. Conçue pour les concessionnaires voulant offrir leurs services en soirée.

B. La moitié des techniciens et des conseillers qui les supervisent commencent

leur journée de travail au milieu de la matinée et finissent tard le soir.

C. Les techniciens changent de poste après une certaine période pour que tout le
monde fasse tous les postes.

D. 5 techniciens par groupe.

E. Chaque technicien a droit à un jour de repos par semaine.

F. Les techniciens travaillent 10 heures par jour.

G. On peut utiliser des conseillers techniques flottants.

H. Il faut 4 postes de travail par groupe.

Résultats:

A. Augmentation de la production en rapport avec la méthode classique Lynch-

Kinger .

B. Augmentation des primes de rémunération des conseillers techniques.

189
 C. Augmentation du bénéfice net.

3. Méthode Lynch-Kinger 5/4 - disponibilité sur appel (optionnel sous toutes les
configurations).
A. Chaque jour, un technicien dont c'est le jour de repos est disponible sur appel.
Si, pour quelle raison que ce soit, un technicien ne se présente pas au travail, le
technicien disponible sur appel doit couvrir pour lui.

B. Le technicien disponible sur appel reçoit une compensation fixe (25 $) qu'il
doive répondre à un appel ou pas.

C. Le technicien qui répond à un appel est payé au taux horaire normal pour
toutes les heures qu'il produit.

D. 5 techniciens par groupe

E. Chaque technicien a droit à un jour de repos par semaine.

Résultats:

A. Augmentation de la capacité de production.

B. Augmentation du taux d'utilisation du calendrier au delà des résultats

obtenus avec la méthode classique Lynch-Kinger.

C. Augmentation de la valeur des techniciens due à l'augmentation du taux

d'utilisation du calendrier.

D. Augmentation des primes de rémunération des conseillers techniques au

delà des résultats obtenus avec la méthode classique Lynch-Kinger.

E. Augmentation du bénéfice net au delà des résultats obtenus avec la méthode

classique Lynch-Kinger.

4. Méthode Lynch-Kinger 5/4 - chef de groupe constant (optionnel sous toutes les
configurations).

A. Le chef de groupe travaille une semaine normale de 5 jours.

190
 B. Le chef de groupe travaille 8 à 9 heures par jour.

C. Tous les techniciens, sauf le chef de groupe, ont droit à un jour de repos par
semaine.

D. Tous les techniciens travaillent le lundi.

E. Il faut 5 postes de travail par groupe.

Résultats:

A. Augmentation de la capacité de production.

B. Augmentation des primes de rémunération des conseillers techniques.

C. Augmentation du bénéfice net.

D. Favorise le maintien d'un excellent niveau de communication avec le chef de

groupe.

E. Augmentation du taux d'utilisation du calendrier mais en deçà des résultats

obtenus avec la méthode classique Lynch-Kinger.

F. Ne résout pas les problèmes de capacité des locaux aussi efficacement que la
méthode classique Lynch-Kinger.

Personnel de soutien avec la méthode Lynch‐Kinger

Le fonctionnement de l’atelier avec allongement de la journée de travail nécessite la
participation des autres départements, notamment le service des pièces et le service
administratif. Il faut parfois embaucher davantage de personnel de soutien et payer des
heures supplémentaires. Il est nécessaire de passer en revue ces aspects avec les chefs de
département concernés durant la phase de planification. Certains postes à considérer sont :
(1) caissier et (2) commis. Nous avons illustré plusieurs méthodes pour chaque facteur
contrôlable qui devraient permettre d'apporter des améliorations. Voyons maintenant les
résultats obtenus lorsque ces techniques sont mises en place dans le cadre d'un projet
structuré.

191
 Chapitre XI
Regrouper les facteurs contrôlables

194
Regrouper les facteurs contrôlables
L'analyse suivante illustre le cas d'un concessionnaire réel qui a participé à un
projet d'amélioration de ses services. Ce cas combine les sept facteurs contrôlables.
Voici les conditions qui existaient chez ce concessionnaire avant l’étude.
Données de l'étude de cas :
1. Ventes de main-d'œuvre moyennes par mois 67 432 $
2. Nombre de techniciens 12
3. Charges moyennes par mois 47 805 $
4. Taux de rentabilité brut 66%
5. Heures de travail par jour 8
6. Taux de productivité 105%
7. Taux réel de la main-d'œuvre 36,20 $
8. Jours de travail par mois 21
9. Taux d'utilisation du calendrier 88%
10. Taux de rentabilité net sur les ventes de MO <4,9%>
11. Coût réel par technicien 12,31 $

Autres renseignements :

12. Les conseillers techniques reçoivent une rémunération de 5% des ventes

de main-d'œuvre.
13. Les caissiers sont payés 7 dollars de l'heure
14. Les commis sont payés 5 dollars de l'heure
15. Le directeur du service technique reçoit une commission de 3% du bénéfice
brut des ventes de main-d'œuvre.

Pour commencer, il faut établir les chiffres d'exploitation du service technique

qui vont servir de point de départ. Le premier calcul consiste à déterminer le seuil
de rentabilité. Ce seuil sert ensuite de base pour continuer l'analyse. La structure
des charges est déterminée en faisant la moyenne des charges sur 6 mois et en
utilisant cette moyenne pour prévoir les charges futures. Voici les calculs effectués :

1. Calcul du seuil de rentabilité

195
 Total des charges Taux de Seuil de
rentabilité brut rentabilité des
ventes de MO

47 805 $ ÷ 66% = 72 432 $

Voici le calcul du chiffre d'affaires pour que le service technique fasse un bénéfice
net de 10% sur les ventes de MO avec la même structure de charges :

2. Montant des ventes de MO nécessaires pour atteindre un bénéfice net de 10%

(bénéfice minimum)

Total des charges Taux de Bénéfice net Ventes de MO

rentabilité brut – minimum requises

47 805 $ ÷ (66% – 10%) = 85 366 $

47 805 $ ÷ (56%) = 85 366 $

Le principe de ce calcul consiste à soustraire le taux de bénéfice net désiré du

taux brut actuel de rentabilité. On obtient ainsi la part des ventes qui sert à couvrir
les charges. Il faut ensuite calculer les ventes qu'un technicien peut générer. Il y a
cinq facteurs dans cette équation. Si l'un des facteurs change, le résultat change
aussi.

3. Calcul des ventes générées par un technicien

Heures de Taux de Taux réel Jours de Taux Valeur du

travail par production des ventes travail par d'utilisation technicien
jour de MO mois du
calendrier

8 x 105% x 36,20 x 21 x 88% = 5619 $

Pour obtenir le nombre de techniciens nécessaire pour atteindre le seuil de

rentabilité, il suffit de diviser le seuil de rentabilité par la valeur d'un technicien.

196
Lorsque la valeur d'un technicien change, le nombre de techniciens requis change
aussi.

4. Nombre de techniciens requis pour atteindre le seuil de rentabilité

Seuil de rentabilité Valeur d'un Nombre de

technicien techniciens
requis

72 432 $ ÷ 5619 $ = 12,9

Ensuite, il faut calculer le nombre de techniciens requis pour réaliser un bénéfice

de 10%. S'il n'y a pas assez de techniciens pour générer le montant des ventes
requis, cet objectif sera impossible à atteindre. Voici le nombre de techniciens
nécessaires selon la structure de charges actuelle :

5. Nombre de techniciens nécessaires pour atteindre un bénéfice de 10%

Ventes requises pour Valeur d'un Nombre de

atteindre un bénéfice technicien techniciens
de 10% requis

85 366 $ ÷ 5619 $ = 15,2

Remarquez que tous les calculs sont en corrélation. Lorsqu'un des facteurs
change, le changement se répercute dans tous les autres calculs. Des changements à
première vue mineurs peuvent entraîner des bouleversements importants dans
l'exploitation.
Les données suivantes fournissent les informations supplémentaires nécessaires
pour continuer le processus de prise de décision. Ces données sont indispensables
et vous devrez les recueillir pour mettre en œuvre la méthode des 7 facteurs
contrôlables dans votre exploitation. Dans ces données, il faut prendre en compte
tous les employés qui produisent des heures facturables. Dans la partie suivante,
nous allons calculer le coût réel des techniciens, les heures de travail mensuelles et
les heures de production mensuelles. Toutes ces données sont facilement
prévisibles chaque mois.

197
ÉTUDE DE CAS

1. Données de base

A. Nombre de techniciens 12 G. Taux de rentabilité brut 66%

B. Heures de travail par jour 8 H. Ventes totales 67 432 $

C. Taux de productivité 105% I. Commission du directeur 3%

D. Taux réel 36,20 $ J. Commission des conseillers 5%

E. Jours de travail par mois 21 K. Taux de bénéfice 10%

F. Taux d'utilisation du calendrier 88%

2. Coût réel d'un technicien

Taux réel Coût des ventes Coût réel du
technicien

36,20 $ ÷ 34% = 12,31 $

3. Heures de travail mensuelles potentielles

Heures de Jours de Taux Nombre Total des heures
travail par travail d'utilisation du de de
jour par mois calendrier techniciens travail

8 x 21 x 88% x 12 = 1774

4. Heures de production mensuelles potentielles

Heures de Jours de Taux Nombre Taux de Total des
travail par travail d'utilisation de productivité heures de
jour par mois du techniciens production
calendrier

8 x 21 x 88% x 12 x 105% = 1863

5. Bénéfice brut mensuel potentiel

Ventes de Taux de bénéfice Bénéfice brut
main-d'œuvre brut sur les ventes
de MO

67 432 $ x 66% = 44 505 $

198
Étape 1
Un plan de gestion des biens fut mis en œuvre qui permit de réduire les charges
de 1 500 $ par mois.
VENTES Montant Résultats
initial de l'étape 1

Montant original 67 432 $ 67 432 $
Augmentation/Réduction 0$
Montant après ajustement 67 432 $
BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $
Augmentation/Réduction 0$
Montant après ajustement 44 505 $
CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $
Augmentation/Réduction –1500 $
Montant après ajustement 46 305 $
BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67%

199
Étape 2
Des objectifs de production furent déterminés pour chaque technicien, ce qui
augmenta la productivité de 6% et le bénéfice brut de 1%. Comme charge
additionnelle, Il fallut prendre en compte l'augmentation de la commission du
directeur technique qui est basée sur le bénéfice brut. Dans le cas de ce
concessionnaire, les conseillers techniques reçoivent aussi une commission de 5%
des ventes, qu'il fallut ajouter aux charges. Les autres charges salariales furent
estimées à 10% car il n'y eut pas d'embauche de nouveaux employés. Les calculs
suivants montrent l'amélioration du bénéfice.
Étape 2 – MISE EN APPLICATION DES OBJECTIFS DE PRODUCTION

A. Heures de Jours de Taux Nombre Taux de Total des

travail par travail d'utilisation de productivité heures de
jour par mois du techniciens production
calendrier
8 x 21 x 88% x 12 x 111% = 1969

B. Total des Taux de Total des Ventes de Différence

heures de vente réel ventes de MO
production MO originales
1969 x 36,20 $ = 71 278 $ - 67 432 $ = 3846 $ (Augmentation)

C. Total des Taux de Bénéfice Bénéfice Différence

ventes de rentabilité brut brut original de bénéfice
MO brut
71 278 $ x 67% = 47 756 $ - 44 505 $ = 3251 $ (Augmentation)

D. Différence Commission du Charges de

de bénéfice directeur du commission
service technique
3251 $ x 3% = 98 $

E. Différence Commission des Charges de

de ventes conseillers commission
techniques
3846 $ x 5% = 192 $

F. Total des charges % des Charges Charges

de commission salariales salarialesattribuables
attribuables au au bénéfice
bénéfice

290 $ x 10% = 29 $

G. AUGMENTATION TOTALE DES CHARGES DE PERSONNEL 319 $ (D+E+F)

200
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE

VENTES Montant Résultats Résultats

initial de l'étape 1 de l'étape 2

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $
Augmentation/Réduction 0$ +3846 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $

BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $
Augmentation/Réduction 0$ +3251 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $

CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $
–$3300 –1800 $ 1132 $

BÉNÉFICE NET

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59%

201
Étape 3
Des dispositions furent prises comme la préparation des véhicules la veille pour
éliminer les temps morts le matin, ainsi que des dispositions pour améliorer
l'assiduité des techniciens. Ces mesures eurent pour résultat une amélioration de
2% de la productivité. À cela, il fallut ajouter les commissions du directeur et des
conseillers techniques.

A. Heures de Jours de Taux Nombre Taux de Total des

travail par travail d'utilisation de productivité heures de
jour par mois du techniciens production
calendrier
8 x 21 x 88% x 12 x 113% = 2005

B. Total des Taux de Total des Ventes de Différence

heures de vente réel ventes de MO à
production MO l'étape 2
2005 x 36,20 $ = 72 581 $ - 71 278 $ = 1303 $ (Augmentation)

C. Total des Taux de Bénéfice Bénéfice Différence

ventes de rentabilité brut brut à de bénéfice
MO brut l'étape 2
72 581 $ x 67% = 48 629 $ - 47 756 $ = 873 $ (Augmentation)

D. Différence Commission du Charges de

de bénéfice directeur du commission
service technique
873 $ x 3% = 26 $

E. Différence Commission des Charges de

de ventes conseillers commission
techniques
1303 $ x 5% = 65 $

F. Total des charges % des charges Charges

de commission salariales salariales
attribuables attribuables au
au bénéfice bénéfice

91 $ x 10% = 9$

G. AUGMENTATION TOTALE DES CHARGES DE PERSONNEL 100 $ (D+E+F)

202
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE

VENTES Montant Résultats Résultats Résultats

initial de l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3

Montant original 67 432$ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $

Augmentation/Réduction 0$ +3846 $ +1303 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $

BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $
Augmentation/Réduction 0$ +3251 $ +873 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $

CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $
–3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $

BÉNÉFICE NET

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62%

203
Étape 4
Une technique de production avancée, celle des groupes d'encadrement simple,
fut mise en place. Les dépenses diminuèrent de 4050 $ par mois grâce à
l'élimination du poste de répartiteur. On enregistra également une augmentation de
la productivité de 6%.

A. Heures de Jours de Taux Nombre Taux de Total des

travail par travail d'utilisation de productivité heures de
jour par mois du techniciens production
calendrier
8 x 21 x 88% x 12 x 119% = 2111

B. Total des Taux de Total des Ventes de Différence

heures de vente réel ventes de MO à
production MO l'étape 3
2 111 x 36,20 $ = 76 418 $ - 72 581 $ = 3837 $ (Augmentation)

C. Total des Taux de Bénéfice Bénéfice Différence

ventes de rentabilité brut brut à de bénéfice
MO brut l'étape 3
76 418 $ x 67% = 51 200 $ - 48 629 $ = 2571 $ (Augmentation)

D. Différence Commission du Charges de

de bénéfice directeur du commission
service technique
2571 $ x 3% = 77 $

E. Différence Commission des Charges de

de ventes conseillers commission
techniques
3837 $ x 5% = 192 $

F. Total des charges % des charges Charges

de commission salariales salariales
attribuables au attribuables au
bénéfice bénéfice

269 $ x 10% = 27 $

G. AUGMENTATION TOTALE DES CHARGES DE PERSONNEL 296 $ (D+E+F)

204
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE
VENTES Montant Résultats Résultats Résultats Résultats
initial de l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3 de l'étape 4

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $

Augmentation/Réduction 0 $ +3846 $ +1303 $ +3837 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $
BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3251 $ +873 $ +2571 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $
CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $ ‐4050 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $
BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $ 8526 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62% 11,16%

Étape 5
Une grille de prix fut instaurée selon la méthode suffixe 88/95. Le bénéfice brut
augmenta de 0,7%. Cette augmentation fut obtenue grâce à un effort minime et sans
nuire à la satisfaction des clients.

A. Heures de Jours de Taux Nombre Taux de Total des

travail par travail d'utilisation de productivité heures de
jour par mois du techniciens production
calendrier
8 x 21 x 88% x 12 x 119% = 2111

B. Total des Taux de Total des Ventes de Différence

heures de vente réel ventes de MO à
production MO l'étape 2
2 111 x 36,98 $ = 78 065 $ - 76 418 $ = 1647 $ (Augmentation)

C. Total des Taux de Bénéfice Bénéfice Différence

ventes de rentabilité brut brut à de bénéfice
MO brut l'étape 2
78 065 $ x 67,696% = 52 847 $ - 51 200 $ = 1647 $ (Augmentation)

D. Différence Commission du Charges de

de bénéfice directeur du commission
service technique
1647 $ x 3% = 49 $

E. Différence Commission des Charges de

de ventes conseillers commission
techniques
1647 $ x 5% = 82 $

F. Total des charges % des charges Charges

de commission salariales salariales
attribuables au attribuables au
bénéfice bénéfice

131 $ x 10% = 13 $

G. AUGMENTATION TOTALE DES CHARGES DE PERSONNEL 144 $ (D+E+F)

206
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE
VENTES Montant Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats
initial De l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3 de l'étape 4 de l'étape 5

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $

Augmentation/Réduction 0 $ +3846 $ +1303 $ +3837 $ +1647 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $
BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3251 $ +873 $ +2571 $ +1647 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $
CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $ ‐4050 $ +144 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $
BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $ 8526 $ 10 029 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62% 11,16% 12,85%

Étape 6
Le service technique était ouvert toute la journée le samedi avec la moitié des
techniciens au travail. Cette mesure affecta le nombre d'heures facturables
produites chaque mois. Les éléments suivants eurent un impact sur le montant des
charges :
1. Commissions du directeur technique et des conseillers

2. Salaires du personnel de support (commis, caissiers)

3. Charges salariales supplémentaires (assurance médicale, heures

supplémentaires, taxes)
Le taux d'utilisation du calendrier s'améliora grâce à la journée supplémentaire
de travail pour l'atelier. Les techniciens travaillent souvent le samedi pour
récupérer un jour manqué dans la semaine.

A. Heures de Nbre de Taux Nombre Taux de Total des

travail du samedi par d'utilisation de productivité heures de
samedi mois du techniciens production
calendrier du samedi
8 x 4,3 x 100% x6 x 119% = 246

B. Heures de Total des Total Taux réel de Total des ventes de MO

production heures de d'heures la MO
normales production disponibles
du samedi
2111 + 246 = 2 357 x 36,98 $ = 87 162 $ (par mois)

C. Total des ventes Ventes de MO à Différence de ventes

de MO l'étape 5
87 162 $ - 78 065 $ = 9097 $

D. Total des heures de Coût moyen d'un Primes d'heures Coût des heures
production du technicien supplémentaires supplémentaires
samedi
246 x 12,31 $ x 50% = 1514 $

E. Total des Taux de Bénéfice brut Coût des heures Bénéfice brut
ventes rentabilité supplémentaires mensuel ajusté
de MO brut
87 162 $ x 67,696% = 59 005 $ - 1514 $ = 57 491 $

F. Bénéfice brut Bénéfice brut à Différence de bénéfice

mensuel l'étape 5
57 491 $ - 52 847 $ = 4644 $ (augmentation)

208
G. Différence de Commission du Charges de commission
bénéfice directeur technique
4644 $ x 3% = 139 $

H. Différence de Commission du Charges de commission

ventes conseiller technique
9097 $ x 5% = 455 $

I. Salaires du personnel de support

Heures de Nbre de Taux horaire Salaires Indice Total des

travail du samedi par normaux d'heures sup salaires
samedi mois
Caissier 8 x 4,3 x7$ x 241 $ x 1,5 = 362 $

Commis 8 x 4,3 x5$ x 172 $ x 1,5 = 258 $

J. Commissions et % des charges Charges salariales

salaires salariales attribuables au bénéfice
supplémentaires attribuables au
bénéfice

1214 $ x 10% = 121 $

K. Commissions et Charges salariales Charges de personnel

salaires attribuables au supplémentaires
supplémentaires bénéfice

1214 $ x 121 $ = 1335 $

L. Bénéfice à Ventes à % de bénéfice brut à

l'étape 6 l'étape 6 l'étape 6
57 491 $  87 162 $ = 66 %

M. Taux d'utilisation du calendrier SANS ouverture le samedi

Nombre de jours Nbre de samedi Nbre de jours Jours de travail prévus

dans l'année et dimanche de congés
payés
365 - 104 -6 = 255

N. Jours de Jours de Jours de Jours de Taux

travail congé travail travail d'utilisation
prévus personnel actuels prévus du
calendrier
255 - 30,6 = 224,4 ÷ 255 x 100 = 88%

209
O. Taux d'utilisation du calendrier AVEC ouverture le samedi

Nombre de jours Nbre de Nbre de jours Jours de travail prévus

Dans l'année dimanche de congés
payés
365 - 52 -6 = 307

P. Jours de Jours de Jours de Jours de Taux

travail congé travail travail d'utilisation
prévus personnel actuels prévus du
calendrier
307 - 30,6 = 276,4 ÷ 307 x 100 = 90%

210
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE
VENTES Montant Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats
initial de l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3 de l'étape 4 de l'étape 5 de l'étape 6

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $

Augmentation/Réduction 0 $ +3846 $ +1303 $ +3837 $ +1647 $ +9097 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $ 87 162 $
BÉNÉFICE BRUT
Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3251 $ +873 $ +2571 $ +1647 $ +4644 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $ 57 491 $
CHARGES
Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $ ‐4050 $ +144 $ +1335 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $ 44 153 $
BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $ 8526 $ 10 029 $ 13 338 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62% 11,16% 12,85% 15,30%
Étape 7
Des ajustements dans la politique de congés payés du concessionnaire permirent
d'améliorer le taux d'utilisation du calendrier de 1%. Dans ce cas, l'économie était
bonne et les ventes purent augmenter. De ce fait, il y eut une amélioration du
bénéfice brut annuel de 8 040 $.

A. Total des Taux Nouveau taux Nouveau total des

heures de d'utilisation du d'utilisation du heures de production
production à calendrier à calendrier
l'étape 6 l'étape 6
2357 ÷ 90% x 91% = 2383

B. Nouveau Taux de Total des Ventes de Différence

total des vente réel ventes de MO à de ventes
heures de MO l'étape 6
production

2383 x 36,98 $ = 88 123 $ - 87 162 $ = 961 $ (Augmentation)

C. Total des Taux de Bénéfice Bénéfice Différence

ventes de rentabilité brut brut à de bénéfice
MO brut l'étape 6
88 123 $ x 66% = 58 161 $ - 57 491 $ = 670 $ (Augmentation)

D. Différence Commission du Charges de

de bénéfice directeur du commission
service technique
670 $ x 3% = 20 $

E. Différence Commission des Charges de

de ventes conseillers commission
techniques
961 $ x 5% = 48 $

F. Total des charges % des charges Charges

de commission salariales salariales
attribuables au attribuables au
bénéfice bénéfice

68 $ x 10% = 7$

G. AUGMENTATION TOTALE DES CHARGES DE PERSONNEL 75 $ (D+E+F)

213
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE
VENTES Montant Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats
initial de l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3 de l'étape 4 de l'étape 5 de l'étape 6 de l'étape 7

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $ 87 162 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3846 $ +1303 $ +3837 $ +1647 $ +9097 $ +961 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $ 87 162 $ 88 123 $

BÉNÉFICE BRUT

Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $ 57 491 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3251 $ +873 $ +2571 $ +1647 $ +4644 $ +670 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $ 57 491 $ 58 161 $

CHARGES

Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $ 44 071 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $ ‐4050 $ +144 $ +1335 $ +75 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $ 44 153 $ 44 146 $

BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $ 8526 $ 10 029 $ 13 338 $ 14 015 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62% 11,16% 12,85% 15,30% 15,90%
Étape 8
Le service technique acheta un poste de contrôle électronique de la géométrie au
prix de 16 375 $. Auparavant, le concessionnaire devait faire appel aux services d'un
sous-traitant, un petit garage de la région. Le concessionnaire n'avait pas prévu dans
ces calculs que cet investissement augmenterait les ventes de main-d'œuvre mais il
est raisonnable de s'attendre à une certaine augmentation dans un tel cas. Cet achat
fut amorti sur une période de 5 ans et financé au taux d'intérêt en cours au moment
de l'achat.

Étape 8 ‐ Achat d'un poste de contrôle électronique de la géométrie

pour 16 375 $.
Coût de Indice de Coût total Durée du Charge
l'équipement financement financement mensuelle
(en mois)

16 375 $ x 1.368 = 22 401 $ ÷ 60 = 373 $

Le tableau suivant montre les résultats réels une fois que toutes les améliorations
furent mises en place. Le résultat fut considérable car il ne fallut pas faire de
changements dans l'aire d'accueil ni embaucher de nouveaux techniciens. Ce genre
d'amélioration peut être envisagée avec réalisme quelle que soit votre situation.

215
 AMÉLIORATION DU BÉNÉFICE
VENTES Montant Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats Résultats
initial de l'étape 1 de l'étape 2 de l'étape 3 de l'étape 4 de l'étape 5 de l'étape 6 de l'étape 7 de l'étape 8

Montant original 67 432 $ 67 432 $ 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $ 87 162 $ 88123 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3846 $ +1303 $ +3837 $ +1647 $ +9097 $ +961 $ 0 $
Montant après ajustement 67 432 $ 71 278 $ 72 581 $ 76 418 $ 78 065 $ 87 162 $ 88 123 $ 88123 $

BÉNÉFICE BRUT

Montant initial 44 505 $ 44 505 $ 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $ 57 491 $ 58161 $
Augmentation/Réduction 0 $ +3251 $ +873 $ +2571 $ +1647 $ +4644 $ +670 $ 0 $
Montant après ajustement 44 505 $ 47 756 $ 48 629 $ 51 200 $ 52 847 $ 57 491 $ 58 161 $ 58161 $

CHARGES

Montant initial 47 805 $ 47 805 $ 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $ 44 071 $ 44146 $
Augmentation/Réduction –1500 $ +319 $ +100 $ ‐4050 $ +144 $ +1335 $ +75 $ +373 $
Montant après ajustement 46 305 $ 46 624 $ 46 724 $ 42 674 $ 42 818 $ 44 153 $ 44 146 $ 44519 $

BÉNÉFICE NET –3300 $ –1800 $ 1132 $ 1905 $ 8526 $ 10 029 $ 13 338 $ 14 015 $ 13642 $

Pourcentage des ventes –4,89% –2,67% 1,59% 2,62% 11,16% 12,85% 15,30% 15,90% 15,48%
 Remarquez que les ventes de pièces détachées et le profit qui en découle ne
furent pas prises en considération dans ces calculs. Par nature, le service technique
vend de la main-d'œuvre et des pièces détachées. Les pièces détachées sont
évidemment requises pour effectuer les travaux de réparation, mais si on les ajoute
sur certains états financiers, le transfert de bénéfice brut attribué aux pièces
détachées peut fausser les profits réalisés sur les ventes de main-d'œuvre.
Certaines recommandations peuvent paraître illogiques à première vue. Le
service technique choisi pour cette étude de cas perdait beaucoup d'argent. Aucune
recommandation ne fut faite pour améliorer les efforts publicitaires du
concessionnaire. Aucun nouveau technicien ne dut être embauché. Un
investissement d'environ 20 000 $ dut être fait pour acheter une nouvelle machine
et les augmentations de prix des services furent minimales. Les résultats sont
éloquents.
Auriez-vous fait les mêmes recommandations ? La logique dominante veut que
l'on utilise des mesures pratiques et sensées. Vous vous devez, en tant qu'entreprise
sur le marché du service technique, de faire UN profit. Il y a une multitude de
moyens pour apporter des améliorations. Les sept facteurs contrôlables sont
seulement ceux qui ont été analysés et testés pendant plusieurs années. Il en existe
d'autres. Tout ce que vous avez à faire c'est de chercher au bon endroit. N'oubliez
pas qu'il n'y a pas qu'une seule façon de s'y prendre mais qu'il en existe beaucoup.

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