Résoudre l'étude de cas suivante sur la communication

organisationnelle :

Politecbrea est présent sur le marché depuis plus de 20 ans et propose des produits
chimiques tels que des polyuréthanes, des brais et des pigments à haute viscosité, qui
sont régulièrement utilisés dans les entreprises sidérurgiques ou les résines industrielles.

Au cours des deux dernières décennies, les résultats commerciaux ont été très
favorables, à tel point que l'entreprise a développé son marché jusqu'en Amérique
centrale et dans une partie de l'Amérique du Sud.

Fig. 1 Organigramme de l'entreprise.

Le directeur général de l'entreprise a constaté que, ces derniers temps, il y a eu une forte
rotation des employés, ce qui a créé un grave problème, car certains employés arrivent le
lundi et ne reviennent pas le jeudi, dans de nombreux cas sans même avoir récupéré la
partie proportionnelle de leur semaine ou de leur quinzaine de travail. Dans un premier
temps, le directeur général pense que le problème peut être résolu en offrant davantage
de formation aux employés, mais la semaine dernière, un employé administratif et un
ouvrier ont violemment fait irruption dans le bureau du directeur général pour se plaindre
du traitement que leur réservent leurs patrons respectifs.
Heureusement, l'incident n'est pas allé plus loin) a conduit à chercher de l'aide auprès
d'un professionnel du diagnostic et du conseil en organisation.

Le directeur général fait donc appel aux services d'un consultant externe, qui possède
une grande expérience en matière de diagnostic organisationnel. Le consultant, dans un
premier temps, s'entretient formellement, lors de réunions prévues à l'avance, avec les
directeurs des deux secteurs fonctionnels (Commercialisation et Administration et
Production), le contrôleur et le directeur général lui-même ; il leur demande de préparer et
de soumettre un rapport écrit sur ce qui, à leur avis, est à l'origine de ce problème de
rotation, et de l'envoyer à son adresse électronique.Dans un premier temps, le consultant
s'entretient formellement avec les directeurs des deux domaines fonctionnels
(commercialisation et administration et production), le contrôleur et le directeur général
lui-même lors de réunions programmées à l'avance ; il leur demande de préparer et de
soumettre un rapport écrit sur ce qui, à leur avis, est à l'origine de ce problème de
rotation, et de l'envoyer à son adresse électronique.

Pour cette raison, le directeur commercial demande à son manager et à son assistant
commercial de l'aider à observer et à détecter ce qui se passe dans son secteur, afin qu'il
puisse préparer efficacement le rapport demandé par le consultant. Pour ce faire, il a
convoqué une réunion avec tous les employés de la direction et a procédé à un échange
de vues ; il leur a demandé ce qui se passait, pourquoi ils pensaient que ce problème
(rotation) se produisait et comment il pouvait être résolu. Le directeur, le gérant et
l'assistant gérant ont été très attentifs aux commentaires de chacun des employés et ont
pris des notes dans un registre tenu par l'assistant gérant, qui a servi de base au rapport
final à remettre au consultant. La réunion a conclu que la grande majorité des employés
se sentaient très démotivés et, dans de nombreux cas, ne disposaient pas des éléments
de base nécessaires à leur développement professionnel, par exemple le manque de
propreté des toilettes et de la cantine, la restriction de certaines primes de productivité et
le mauvais traitement qu'ils recevaient régulièrement de la part de leurs supérieurs. Enfin,
la direction de la zone (marketing) leur a dit que toutes leurs observations et
commentaires seraient pris en compte, et qu'elle les remerciait pour leur sincérité et
surtout pour leur soutien.

En revanche, à la direction de l'administration et de la production, le directeur, le

responsable et le responsable adjoint se sont réunis, ont eu eux-mêmes l'intuition de ce
qui se passait et ont rédigé le rapport qui leur était demandé, arrivant à la conclusion que
ce qui se passait, c'était que la grande majorité des employés étaient paresseux et
conflictuels, et que s'ils décidaient de partir, c'était parce qu'ils ne supportaient pas le
rythme de travail et les responsabilités. Il convient de mentionner que cette direction n'a
consulté à aucun moment et d'aucune manière les employés qui la composent.

Plus tard, les responsables des secteurs Marketing et Administration/Production se

réunissent par hasard dans les toilettes de la direction et commentent les conclusions de
leurs rapports respectifs.

Le directeur du marketing a déclaré que le problème du taux de rotation élevé est très
complexe et qu'il est donc urgent de le résoudre, et que la manière la plus appropriée de
le faire est de former une grande équipe où les travailleurs et les cadres forment un front
commun, en plus de commenter que le consultant externe a été très utile pour résoudre le
problème.

D'autre part, le directeur de l'administration et de la production est un peu agacé

d'entendre les commentaires ci-dessus et déclare que la solution ne peut pas être résolue
en équipe, mais qu'il faut plutôt mettre en œuvre une série de mesures disciplinaires et
que, si le personnel a un taux de rotation élevé, ce qu'il faut rechercher, ce sont des
personnes qui veulent vraiment travailler et qui ne se plaignent pas tout le temps ; il
pense également qu'engager un consultant externe est extrêmement coûteux et inutile,
puisqu'il aurait pu le faire lui-même.Il pense également que l'engagement d'un consultant
externe est extrêmement coûteux et inutile, car il aurait pu mieux faire le travail du
consultant. Il ajoute qu'il a trouvé le consultant extrêmement choquant et arrogant.

Le contrôleur, qui se trouve également dans les toilettes, mais reste un peu à l'écart de la
conversation, écoute une partie de la conversation et s'en va. En sortant de la salle de
bains, il rencontre l'assistante du directeur général, avec qui il entretient des liens d'amitié
depuis de nombreuses années, et lui explique que, pour résoudre le problème, on
envisage de mettre en œuvre une série de mesures disciplinaires pour l'ensemble du
personnel et de licencier une partie importante des travailleurs, dont le consultant, en
raison de ses mauvaises performances.
Le responsable du traitement, croyant que le consultant sera démis de ses fonctions,
n'établit pas le rapport demandé lors de la réunion précédente avec le consultant et
n'envoie aucune information ou commentaire au consultant.

Enfin, le consultant, en plus du rapport soumis par les responsables de secteur et le

contrôleur, procède à une inspection visuelle et expérimentale de la situation de travail
des employés, ainsi qu'à des entretiens informels avec les travailleurs des deux
directions. Ces entretiens ont le plus souvent lieu à l'heure du déjeuner ou lorsque le
consultant se trouve dans les couloirs de l'usine ou dans les bureaux. De plus, le
consultant a été reconnu par presque tous les employés comme une personne qui est là
pour les aider à avoir des conditions de travail idéales, et l'intégration que le consultant a
eue avec les employés est telle qu'ils l'invitent à une excursion annuelle.

Le consultant participe à l'excursion et cela lui permet de partager encore plus les
préoccupations des salariés, puisque, sous forme de discussion au cours du repas
partagé par tous, un grand groupe de salariés lui parle des problèmes de l'entreprise,
complétant ainsi son diagnostic.

Enfin, le consultant rédige son rapport final et intègre les informations que les
responsables de secteur lui transmettent dans leurs rapports (à l'exception de celui du
contrôleur, qu'il n'a jamais envoyé), et accompagne également son rapport des
observations et expériences qu'il a vécues au sein de l'entreprise et des opinions et
entretiens qu'il a recueillis pendant le temps qu'il a passé avec les employés. Le
consultant résume ainsi les rapports et commentaires supplémentaires qu'il a pu recueillir
lors des entretiens et des recherches, intégrant ainsi un rapport global, complété par des
stratégies de solution.

Ce rapport est présenté au directeur général dans le cadre d'une présentation exécutive à
laquelle assistent les directeurs régionaux et le contrôleur. Ce rapport est remis
physiquement (par écrit et sur une disquette) au directeur général, tandis que les autres
directeurs et le contrôleur en reçoivent une copie par courrier électronique.

Enfin, le consultant conclut que le problème ne réside pas dans le manque de formation
des employés, ni dans la paresse et l'irresponsabilité, mais plutôt dans le fait que
l'organisation, préoccupée par des questions purement économiques et financières, a
largement négligé son capital humain, d'où l'urgence d'établir et de mettre en œuvre des
stratégies où le personnel se sente motivé, valorisé et surtout estimé.Il est donc urgent
d'établir et de mettre en œuvre des stratégies où le personnel se sente motivé, valorisé et
surtout apprécié ; ce problème est largement favorisé par l'absence d'une communication
organisationnelle adéquate. Enfin, le consultant fait un commentaire de conclusion sur les
informations fournies par les directeurs, en félicitant la direction du marketing pour ses
propositions et surtout son analyse de la situation. De même, le PDG part du principe que
le consultant a raison, approuve les stratégies proposées et apporte son soutien total
pour tenter de provoquer un changement, c'est-à-dire un véritable changement
organisationnel.

Apporter une solution aux questions suivantes :

1. Identifier, tout au long de l'affaire, les modes de communication formelle et

informelle.

• Formel : entre le consultant, le directeur général et les responsables des différents

domaines. Cela a également été fait lors de la présentation du rapport final au
directeur ainsi qu'aux responsables de secteur, par le biais de courriels qui leur ont
été envoyés, du disque et par écrit.

• Informelle : elle a lieu entre le consultant et les travailleurs de l'organisation, où

cette communication peut être observée le plus souvent, lors d'une excursion, ainsi
que dans les cantines. Une autre occasion se présente dans les toilettes des
cadres, où les directeurs des deux domaines discutent de leurs points de vue sur
le rapport. On peut également observer qu'il y a eu des moments où le contrôleur
et le directeur général adjoint se sont rencontrés à l'extérieur des toilettes et ont
discuté pendant un moment.

2. Localiser les problèmes dus à des erreurs dans le processus de communication.

• Le premier problème qui se pose en raison d'erreurs dans le processus de

communication survient lorsque les responsables du marketing et de
l'administration/production se rencontrent dans la salle de repos des cadres et
 commentent leurs conclusions dans leurs rapports. Et il se trouve qu'en raison des
différences constatées dans les conclusions, le directeur de l'administration et de
la production s'énerve un peu en entendant les commentaires précédents et
affirme que la solution ne peut être trouvée au sein d'une équipe, mais qu'il faut
plutôt mettre en œuvre une série de mesures disciplinaires et que, si le personnel
a un taux de rotation élevé, ce qu'il faut rechercher, ce sont des personnes qui
veulent vraiment travailler et ne se plaignent pas tout le temps ; en outre, il pense
que l'embauche d'un consultant externe est extrêmement coûteuse et inutile, car il
aurait pu le faire lui-même.Il pense également que l'engagement d'un consultant
externe est extrêmement coûteux et inutile, car il aurait pu mieux faire le travail du
consultant. Il ajoute qu'il a trouvé le consultant extrêmement choquant et arrogant.
La situation qui le met mal à l'aise et qui génère de fausses informations a été
favorisée par des informations qui ont été traitées dans un contexte peu formel, ce
qui a entraîné une déformation et une distorsion du message.

• Le deuxième problème causé par une mauvaise communication est lorsque le

contrôleur, qui se trouve également dans les toilettes, mais reste quelque peu à
l'écart de la discussion, entend une partie de la conversation et s'en va. En sortant
de la salle de bains, il rencontre l'assistante du PDG, avec qui ils sont amis depuis
de nombreuses années, et lui annonce que des mesures correctives sont prévues
et que le consultant va être licencié. Il s'agit d'une interprétation incorrecte du
message qui provoque une distorsion.

• La troisième erreur est celle où le contrôleur, croyant que le consultant sera

licencié, ne fait pas le rapport demandé lors de la réunion précédente avec le
consultant et n'envoie aucune information ou commentaire au consultant.
provoquer la non-conformité de votre rapport, uniquement sur la base de
conversations contenant des informations erronées.

3. Déterminer où les problèmes de communication découlent de la structure et du

fonctionnement de l'organisation.

- La première fois que des problèmes de communication apparaissent dans la

structure organisationnelle, c'est lorsque la direction administrative et la direction
de la production, le directeur, le directeur et le directeur adjoint se réunissent, et
qu'ils sentent eux-mêmes ce qui se passe, et produisent le rapport qui leur est
 demandé.

Il s'agit d'un problème majeur de communication organisationnelle, car au lieu de

consulter les employés, comme ils l'ont fait dans le domaine dumarketing, ils ont
consulté les employés. Ils ont pu approfondir l'analyse, car grâce à la bonne
communication qui a été établie, les informations collectées étaient suffisantes et
ils ont pu produire un bon rapport sur les problèmes à l'origine de la rotation
fréquente du personnel.

En l'occurrence, dans les domaines de l'administration et de la production, il n'y a

pas eu de communication ascendante, comme cela a été le cas dans le domaine
de la commercialisation du C. Au lieu de cela, il y avait une communication latérale
où seuls les chefs de secteur arrivaient à leurs propres conclusions et intuitions. Ils
sont arrivés à la conclusion que la grande majorité des employés étaient
paresseux et conflictuels, et que s'ils décidaient de partir, c'était parce qu'ils ne
pouvaient pas supporter le rythme de travail et les responsabilités. En fin de
compte, leur conclusion n'était pas aussi complète et très différente de celle
présentée par le départementMarketing.

4. Identifiez au moins deux facteurs de distorsion présents dans l'affaire.

• Le premier facteur de distorsion survient lorsque le directeur, le responsable et le

responsable adjoint du domaine de la gestion administrative et de la production se
réunissent pour préparer le rapport sur la base de leurs propres intuitions sans
procéder à une véritable analyse de la situation avec les travailleurs, ce qui
entraîne une conclusion erronée sur les véritables facteurs du problème.

• Le deuxième facteur de distorsion se situe entre le contrôleur et son ami,

l'assistant du directeur général, qui lui dit que le licenciement du consultant était
envisagé, ce qui s'est avéré faux et a poussé le contrôleur à ne pas faire son
rapport, croyant aux rumeurs d'une conversation anodine.
5. À quel moment la communication organisationnelle intervient-elle au niveau
personnel ?

Lorsque le contrôleur est sorti de la salle de bain, il a rencontré l'assistant du directeur

général, avec qui il était ami depuis de nombreuses années, et qui lui a parlé d'une
nouvelle stratégie consistant à mettre en œuvre des disciplines pour l'ensemble du
personnel, mais aussi à licencier de nombreux employés, y compris le consultant, et
en apprenant cela, il a décidé de ne pas rédiger le rapport et de procéder plutôt à une
inspection visuelle et expérimentale des travailleurs de l'entreprise.

6. À quel moment la communication organisationnelle intervient-elle au niveau du

groupe ?

Cela s'est produit lorsque le directeur commercial, le directeur et le directeur adjoint

ont eu des discussions plus fréquentes, soit à l'heure du déjeuner, soit au bureau, et
plus tard lorsque le consultant les a invités à une excursion, au cours de laquelle les
problèmes de l'entreprise ont également été discutés. Tout cela a contribué à donner
aux travailleurs une voix libre et à encourager la prise de décision.

7. Dans ce cas, la communication organisationnelle s'est faite dans trois directions

: descendante, ascendante et latérale ; identifiez le moment où chacune d'elles se
produit.

• La démarche descendante (top-down) : Le directeur commercial demande à son

directeur et à son directeur adjoint d'organiser une réunion avec tous les employés
de son secteur afin d'échanger des points de vue sur les raisons possibles de la
forte rotation du personnel au sein de l'entreprise.

• Ascendant : Cela se produit lorsqu'un employé du secteur administratif et un

ouvrier font irruption dans le bureau du directeur général pour se plaindre du
mauvais fonctionnement de leur secteur respectif, afin de trouver une solution au
problème.

• Latérale : Cette communication a lieu lorsque le consultant communique avec tous

les employés de l'entreprise dans différents domaines, afin de les écouter et de
 faire des observations sur les problèmes éventuels qui se posent au sein de
l'organisation et qui sont à l'origine d'un taux de rotation élevé.

8. Mentionnez et expliquez quels médias ont été utilisés dans l'affaire.

• Rapports écrits : il s'agit des rapports produits, contenant les conclusions finales
du consultant sur les mesures et solutions alternatives pour l'entreprise.

• Courrier : il s'agit des courriels qui ont été préparés et envoyés au consultant, ainsi
que de ceux que le consultant a envoyés aux gestionnaires de zone.

9. Les moyens de communication électroniques ont-ils été utilisés ? À quels

moments ou dans quelles situations.

• La première fois que le courrier électronique est utilisé, c'est lorsque le consultant
demande aux directeurs des secteurs du marketing, de l'administration et de la
production, au contrôleur et au directeur général lui-même de préparer et de
soumettre un rapport écrit sur ce qui, à leur avis, est à l'origine de ce problème de
rotation, et de l'envoyer à son adresse électronique.La première fois que le courrier
électronique est utilisé, c'est lorsque le consultant demande aux directeurs du
marketing, de l'administration et de la production, au contrôleur et au directeur
général lui-même de préparer et de soumettre un rapport écrit sur ce qui, à leur
avis, est à l'origine du problème de rotation, et de l'envoyer à son adresse
électronique.

• La deuxième situation est celle où le consultant produit son rapport final et intègre
les informations fournies par les gestionnaires de zone dans leurs rapports. Ce
rapport est remis physiquement (par écrit et sur une disquette) au directeur
général, tandis que les autres directeurs et le contrôleur en reçoivent une copie par
courrier électronique.

10. Quel type de réseau de communication (typologie) était le plus souvent présent
dans l'affaire ?

Le travail en réseau interpersonnel, c'est-à-dire l'échange de données et d'idées,

 s'est déroulé dans le cadre d'un dialogue entre les travailleurs en vue de parvenir à
une conclusion entre eux.

11. Le réseau de communication informel a-t-il été évoqué à un moment donné ?

Identifiez-le et expliquez-le.

Oui, au moment du dialogue avec d'autres personnes où ils ont présenté les idées
des travailleurs qu'ils avaient jusqu'alors, qui n'étaient pas officielles.

12. En supposant que vous soyez le consultant sur ce dossier, quelle conclusion
tirez-vous ? En outre, élaborez une solution alternative à celle présentée ci-dessus
concernant la communication organisationnelle dans cette entreprise et discutez-
en en groupe avec vos collègues.

La conclusion à tirer ne serait pas seulement les questions économiques avec

lesquelles l'entreprise échoue, mais aussi un problème de la part des gestionnaires
des zones, où un manque d'intérêt pour les problèmes que les employés expriment et
un traitement indifférent ont été observés.La conclusion à tirer ne serait pas
seulement les questions économiques avec lesquelles l'entreprise échoue, il y a aussi
un problème avec les gestionnaires des domaines, où un manque d'intérêt pour les
problèmes exprimés par les employés et un traitement indifférent ont été observés,
donc en plus d'ajouter les stratégies de motivation et de valorisation au personnel,
une évaluation sera faite des gestionnaires des domaines, principalement la direction
de l'entreprise.Outre l'ajout de stratégies de motivation et de valorisation du
personnel, une évaluation sera effectuée auprès des responsables de secteur,
principalement la direction administrative et de production et le contrôleur, car les
résultats de l'exercice ont montré un manque de capacité personnelle et
professionnelle à faire face à la situation et à reconsidérer s'il est nécessaire de créer
de nouveaux cours de formation sur le traitement des employés ou de mettre fin à
leur contrat de travail pour donner l'opportunité à des personnes plus compétitives et
mieux préparées. En fonction des résultats obtenus lors de l'évaluation, élaborer la
stratégie de solution la plus appropriée et la plus judicieuse pour l'entreprise.