Cours Gestion Des Ressources Humaines Esmt Mastere

DAKAR-SENEGAL
MASTERE
EN
GESTION DES TELECOMMUNICATIONS
COURS
GESTION
Cas pratiques
DES RESSOURCES HUMAINES
Professeur : Réal Romuald MBIDA
realmbida@gmail.com, mbida.ucao.cerides@gmail.com
Dakar Novembre 2012
Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

Conçu et Réalisé par Monsieur Réal Romuald MBIDA Page 1
OBJECTIFS DU COURS
Ce cours a pour objectif de donner aux étudiants les

connaissances conceptuelles et opérationnelles de base sur la
fonction Ressources Humaines
Plus spécifiquement, au terme de ce cours les étudiants seront
capables:
• définir la fonction ressources Humaines
• d’identifier ses domaines d’application dans une
organisation
• d’effectuer ou de contribuer aux activités de base de GRH
dans une organisation (recrutement, formation, etc)
L’objectif final est de permettre aux étudiants d’acquérir les
compétences opérationnelles dans la gestion des Ressources
Humaines telles que recruter, administrer, effectuer la paie, gérer
la formation et les carrières, assurer le pilotage social, gérer les
relations collectives au sein de l’entreprise.
CONTENU DU COURS
I – La relation Homme/poste de travail
II - Le recrutement
III - La formation du personnel
IV - L’évaluation / appréciation du personnel
V – L’élaboration des poliriques de GRH
APPROCHE PEDAGOGIQUE
• Exposés magistraux
• Travaux de groupes
DUREE DU COURS
30 Heures

EVALUATION DU COURS
1ère évaluation : Travail individuel ou de groupe
2ème évaluation : Examen final sur table
OUVRAGE DE REFERENCE :
L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre : Gestion des Ressources
Humaines, Pratiques et Eléments de Théorie, 2ème ed, Dunod,
2002.
MEIGNANT Alain Les compétences de la fonction ressources

humaines : diagnostic et action.- Paris : Liaisons, 1995.- 151 p.
PERETTI Jean-Marie Ressources humaines et gestion du

personnel.- Paris : Vuibert, 1994.- 223 p.
PERETTI Jean-Marie ., Ressources humaines : fonction personnel

et management des ressources humaines.- Paris : Vuibert, 1990.-
577 p.- (Coll. Gestion)
WEISS Dimitri (dir.)., La fonction ressources humaines.- Paris :

Ed. d'Organisation, 1992.- 2ème éd.- 784 p.
WEBOGRAPHIE
Site ANDCP France✳ : www.andcp.fr

Site AGRH (chercheurs Francophones) : www.agrh.org
✳
Site DESS MRH Lille : www.dessmrh.org
Site de la Société d’ergonomie: http://www.ergonomie-self.org/

CHAPITRE I LA RELATION HOMME/POSTE
LA FICHE DE POSTE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La fiche de poste est un outil à disposition des agents, de leurs responsables,

ainsi que plus largement de la gestion des services.
Sa forme est variable, en fonction des objectifs spécifiques qu’elle sert, mais
dans tous les cas elle permet de clarifier et de formaliser les missions et
activités exercées par chacun.
La gestion des emplois et des compétences rend plus que jamais nécessaire
son élaboration, voire son évolution.
D’une manière générale, les fiches de poste décrivent les missions et activités
incombant à un agent dans une structure donnée, ainsi que leur situation
générale, fonctionnelle, hiérarchique....au sein de cette structure ; elles sont
traditionnellement utilisées dans le cadre du recrutement interne des agents.
Cette utilisation n’est pas la seule possible et, en fonction des informations
qui les constituent, elles peuvent être le support de nombreux suivis en
matière de gestion des agents, de leurs compétences, de leur
professionnalisation, etc.
Or, les services déplorent aujourd’hui, dans de nombreux cas, l’imprécision

des fiches de poste existantes, voire leur absence ; ils sont ainsi nombreux à
souhaiter disposer d’informations leur permettant de finaliser un outil en
fonction de leurs besoins ainsi que de le construire.
La présente fiche a pour objet de donner quelques indications dans cette
double perspective, et dans le cadre de la gestion des emplois et
compétences.
1 - LES FINALITES D’UNE FICHE DE POSTE
Celles-ci s’inscrivent essentiellement dans le management des emplois et

compétences au sein des services.
La fiche de poste : un outil de dialogue et de gestion entre un agent et le
responsable de son unité
Un poste est une situation de travail individuelle et localisée, occupée par
une personne, même si plusieurs personnes peuvent occuper le même type
de poste.
Un outil de recrutement interne

Dans ce cas, l’intérêt d’une fiche de poste est de décrire les éléments
fondamentaux d’une situation professionnelle, permettant à l’agent faisant
acte de candidature ainsi qu’au responsable hiérarchique, à qui il incombe
de le recruter, d’opérer un choix optimal.
A ce titre la fiche de poste doit à minima décrire :
• les missions et activités afférentes à ce poste ;
• la situation du poste au sein de l’unité, tous renseignements jugés
utiles sur l’unité elle même, son organisation, ses enjeux ;

• tous renseignements jugés indispensables quant au « profil » requis
(qualités, aptitudes, expériences, niveau de qualification et/ou de
compétences principales).
Cette dernière partie comporte actuellement des informations de contenu et
de forme très différentes.
Un outil de gestion de l’agent et de ses compétences

La fiche de poste peut également s’avérer utile dans le cadre de la gestion
des compétences individuelles.
Il convient dans ces cas-là d’approfondir la partie décrivant les compétences
essentielles requises.
L’ensemble des compétences requises est une référence qui permet :
• en matière de recrutement, aussi bien au candidat qu’au responsable
du recrutement, d’affiner les conditions de leurs choix ;
• pour l’agent en poste, de faire rapidement le diagnostic des
compétences et ressources déjà acquises ;
• d’élaborer pour cet agent un plan de professionnalisation adapté et
d’en suivre les effets ;
• lors de l’entretien annuel d’évaluation, de disposer d’une aide à
l’analyse de l’atteinte des objectifs, et à la fixation d’objectifs réalistes.
La fiche de poste : un outil au service de la gestion collective

Au sein de l’unité
La fiche de poste permet de relier les objectifs d’évolution et les résultats
attendus fixés par le responsable de l’unité en relation avec ceux de
l’ensemble du service avec les missions et activités de chacun.
C’est ainsi qu’une fiche de poste est elle-même susceptible d’évoluer dans le
temps avec les modifications des missions, activités, objectifs et résultats
attendus.
Il est souhaitable que les fiches de poste soient établies pour l’ensemble des
agents, et non pour une seule catégorie de personnel comme cela est parfois
la coutume, permettant ainsi de disposer d’une formalisation précise de
l’organisation (articulation des postes entre eux).
Au sein du service
Toute réflexion visant à formaliser un (des) modèle(s) de fiche de poste
permet de donner des impulsions, voire des directives à l’ensemble des
unités et à ce titre la fiche de poste constitue un support à la gestion
collective.
Au sein de l’entreprise
La fiche de poste doit permettre d’affecter au mieux les compétences, et ce,
quel que soit le niveau (service, direction, échelon central).
Par ailleurs, la lecture de l’ensemble des fiches de postes successifs d’un
agent donne une vision « capitalisée » de son parcours professionnel et facilite
le pronostic de son adaptation potentielle à tel ou tel emploi.

La tenue de fiches de poste précises et mises régulièrement à jour constitue
un outil important pour l’élaboration d’un vivier et l’utilisation optimale des
ressources humaines mutualisées.
2 - LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UNE FICHE DE POSTE
Ces éléments peuvent varier d’une fiche à l’autre :

• en fonction des finalités qui lui sont assignées,
• en fonction des points qui apparaissent essentiels aux responsables, et
des spécificités du poste.
Toutefois, on peut dégager une structure commune minimale autour de

laquelle s’articulera toute fiche de poste.
On peut distinguer divers types d’éléments :
• Les éléments relatifs à la présentation générale de la situation de
travail et à ses conditions d’exercice.
• Les éléments relatifs à la description des missions et activités
afférentes au poste.
• Les éléments relatifs aux compétences et ressources requises pour
l’exercice des missions et activités : (ces derniers éléments sont
souvent peu ou pas développés).
A. Présentation générale de la situation de travail et de ses

conditions d’exercice.
1 - Intitulé du poste
Il s’agit de la dénomination officielle ou titre de la situation de travail (on

utilise souvent la dénomination contextualisée d’un emploi-type, mais il peut
s’agir de dénominations spécifiques adaptées à des situations particulières.
L’intitulé doit être succinct, explicite et compréhensible des agents concernés
par le poste.
2 - Localisation.
Celle-ci est d’autant plus importante à préciser que le poste n’est pas situé
au siège du service.
3 - Position du poste au sein de l’unité (service, subdivision, cellule.... etc.)
Il s’agit de situer le poste sur l’organigramme.

Il convient de décrire tant les relations fonctionnelles que les relations
hiérarchiques.
Dans le cas d’un poste d’encadrement, il convient d’indiquer le nombre de
personnes en responsabilité, ainsi que leur catégorie statutaire.
Dans le cas d’un poste sans fonction d’encadrement on précise les
délégations consenties et s’il y a lieu la composition de l’équipe de travail.

Toutes précisions jugées utiles relatives aux autres partenaires de travail
peuvent également être apportées.
4 - Catégorie statutaire du titulaire du poste
Catégories, corps, grades, etc.
5 - Description des missions et enjeux de l’unité.
Il s’agit d’expliciter le rôle particulier de l’unité au sein du service, ainsi que

les principaux aspects stratégiques de son intervention.
Ces informations, souvent absentes de la fiche de poste en tant que telles,
doivent cependant être accessibles pour une meilleure compréhension du
poste même, ainsi que des compétences essentielles à développer.
6 - Les spécificités du poste
Cette rubrique est ouverte ; on peut y trouver des éléments :

- matériels (déplacements fréquents, astreintes diverses, logement de
fonction, ...),
- relatifs aux compétences et ressources très stratégiques ou très
spécifiques à ce poste (cf. la partie relative aux compétences et ressources),
- d’une manière générale, toutes informations jugées utiles.
B. Missions et activités afférentes au poste
LES MISSIONS expriment le sens du poste et correspondent à ses

différentes finalités. Elles sont généralement déclinées par grand domaine ou
secteur d’activité. Elles permettent de répondre à la question : pourquoi ce
poste ?
LES ACTIVITÉS décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions
relatives au poste. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description
du poste (d’ailleurs, c’est à partir des activités que seront définies les
compétences).
Elles permettent de répondre à la question : Que fait-on dans ce poste ?
Cette partie relative aux missions et activités constitue le coeur de la fiche de
poste ; elle sert de référence, quelle que soit la destination de la fiche de
poste.
Attention : Il est possible de sous-découper les activités en tâches. Cette

opération est la plupart du temps d’un degré de précision inutile, dans le
cadre habituel d’une fiche de poste, mais peut s’avérer utile pour décrire des
activités délicates ou très spécifiques.
C. Principales compétences et ressources requises pour l’exercice des

missions et activités
Les compétences correspondent à la mobilisation et à la combinaison dans

l’action d’un certain nombre de ressources personnelles et de
l’environnement professionnel. Elles décrivent la façon dont un agent
doit s’y prendre pour mener à bien ses activités.
• Les ressources personnelles sont généralement classées en connaissances,
savoir-faire « techniques ou relationnels » et aptitudes.
Très souvent, cette partie est souvent non traitée ou seulement de manière
sommaire, généralement sous la rubrique « profil » où l’on trouve tout à la
fois des indications relatives aux qualifications et diplômes, à l’expérience,
aux emplois déjà tenus, et des indications relatives à certaines ressources,
les compétences en tant que telles étant rarement indiquées.
Par ailleurs, en matière de gestion collective d’un service, l’introduction
systématique des compétences et ressources dans les fiches de poste est un
levier pour inciter à la pratique concrète et généralisée de la gestion des
ressources humaines par les compétences.
3 - COMMENT ELABORER UNE FICHE DE POSTE ?
L’élaboration d’une fiche de poste, ou d’un ensemble des fiches de poste,

s’appuie sur :
• Une réflexion sur l’activité stratégique (ou essentielle) d’une unité,

ainsi que sur son organisation.
Celle-ci peut exister déjà ou être réalisée, à l’occasion de la réorientation des

activités d’un service, du redéploiement des agents en poste, de l’arrivée d’un
nouveau responsable, de la fixation d’objectifs d’évolution etc.....
Cette réflexion permet de décrire les situations de travail ainsi que leurs
conditions d’exercice, et va permettre ainsi d’orienter la description des
principales missions et activités de chaque poste.
• L’élaboration d’un corpus de missions et activités.
L’analyse des missions et activités doit être effectuée pour chacun des
postes.
Cette analyse peut s’appuyer, quand il existe, sur un référentiel d’emploi,

déjà élaboré à l’échelon central ou d’un service.
Le référentiel d’emploi [ou emploi-type] est un dénominateur commun,

regroupement de postes très proches les uns des autres, au regard des
missions et activités générales.
Le référentiel d’emploi existant constitue une base générale qui peut ensuite
être adaptée au contexte local, modifiée et/ou complétée.
Une telle pratique est susceptible d’entraîner d’importants gains de temps et
d’énergie.
Si aucun référentiel utilisable n’existe, il est possible pour le réaliser de se

référer notamment, aux préconisations de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
Il convient d’être vigilant par ailleurs sur la définition du degré de précision à
adopter.
Les missions et activités doivent être décrites de telle sorte qu’elles soient
opératoires et adaptées au niveau de responsabilité visé.
Il convient d’une manière générale d’éviter toute description détaillée
d’activités « évidentes ».
Cette partie mérite toute l’attention, car, ainsi qu’il est déjà exposé
plus haut, elle constitue le coeur de la fiche de poste quelle que soit la
finalité poursuivie
• L’élaboration d’un corpus de compétences et ressources.

Bien qu’il ne s’agisse pas d’une pratique très habituelle, la formulation de
compétences, permet de :
- donner des précisions sur ce qui est attendu comme exercice optimal de
l’activité,
- donner des précisions sur les difficultés de sa mise en oeuvre,
- finaliser, hiérarchiser et sélectionner les ressources nécessaires.
D’une manière générale, il convient de se focaliser sur les compétences

essentielles, stratégiques tant pour l’agent que pour le service.
Le choix des compétences et ressources exposées est une sélection relative

à une activité donnée et permet de mettre l’accent sur ce qui semble le plus
représentatif, délicat, à fort enjeu, etc. Le développement d’un volet
compétences / ressources ne présente d’intérêt que s’il est réellement
exploité, en particulier dans le cadre du management des compétences d’un
service et de la mise en oeuvre d’un plan de professionnalisation lié à ce
management.
EXERCICE D’APPLICATION
Elaborez les fiches de postes des emplois auxquels vous envisagez de

postuler à la fin de votre formation à l’ESMT.

CHAPITRE II
LE PROCESSUS D’ACQUISITION DU PERSONNEL
Le recrutement est une activité primordiale qui constitue une responsabilité

responsable de ressources humaines. C'est une étape délicate dans la
mesure où il s’agit agit de déceler, dans un délai relativement court, les
capacités actuelles une personne en terme de compétences et de comportement.
Cette étape est pourtant déterminante pour le succès de l'entreprise.
Du recrutement dépendra la qualité de la principale « ressource » de

l'entreprise.
Le est recrutement est à considérer comme un investissement et non comme

une dépense: même si cet investissement, de fait, génère des coûts salariaux
qui n'auront la même flexibilité que d'autres coûts.
I Le plan de recrutement
Les entreprises établissent en début d'exercice un plan de recrutement qui

prend en compte les besoins ressortant de la gestion prévisionnelle des emplois
et des effectifs.
Le plan de recrutement doit être approuvé au niveau le plus élevé de

l'entreprise. Le directeur financier est habilité à formuler des recommandations
sur le montant des investissements ainsi planifiés.
La décision de recruter un collaborateur et celle du choix final sont parmi les
plus importantes pour un responsable qui en a reçu la délégation. C'est une des
raisons pour laquelle de telles décisions ne sont pratiquement jamais prises
sans plusieurs avis de responsables opérationnels et de spécialistes du
recrutement internes ou externes.
La politique de recrutement est une des composantes de la politique ; des

ressources humaines. Le profil et la personnalité des candidats
doivent prendre en compte la culture et les valeurs de l'entreprise.
Les critères de recrutement pour une société qui vise des résultats à court
terme qui n'accorde pas d'importance à la fidélisation des salariés ne seront
pas les que pour celle qui considère que le recrutement est un
investissement à long terme.
Exemple : un candidat veut exercer des responsabilités très

rapidement pour acquérir une expérience et changer de fonction dans les
deux années à venir. Si la société considère qu'il est nécessaire d'étaler la
formation sur deux années avec délégation progressive de responsabilité, il
est probable que le recrutement sera, échec à la fois pour le candidat et
l'entreprise.

De plus les recrutements en nombre important pour une même activité
doivent prendre en compte la pyramide des âges et le taux de rotation du
personnel.
Exemple : lors de la création d'un nouvel établissement, le recrutement s’effectue

exclusivement avec du personnel jeune, dans la même tranche d'âge. Le
risque est qu'en l'absence de départ en cours de carrière, il faille attendre le
départ en retraite pour recruter de nouvelles compétences.
Le recrutement a pour objectif de trouver la meilleure adéquation entre la
personne et le poste à pourvoir. Cela signifie que, pour pourvoir un poste,
ceux qui sont chargés du recrutement connaissent bien les caractéristiques
du poste et de son environnement détaillé (organisation, culture, politique
d'emploi) ainsi que les compétences précédemment acquises par les
candidats.
À quelques exceptions près, les compétences acquises ne sont pas toujours

identiques pour une même fonction d'une entreprise à l'autre.
Le recrutement d'un candidat doit prendre en compte les potentialités

ultérieures du candidat et les perspectives d'évolution du poste.
Le recrutement doit aussi permettre au candidat de faire un choix et

donc de bien connaître les conséquences de son engagement.
II. La préparation du recrutement
La demande de recrutement émane des responsables hiérarchiques.

Elle doit être en cohérence avec le plan de recrutement annuel et
l'évolution des effectifs.
S’agissant d’un investissement, il est souhaitable que les demandes de

recrutement fassent objet d'un document écrit et signé par le responsable
hiérarchique et son supérieur direct, quel que soit le motif du recrutement
(création de poste prévue dans le plant de remplacement d'un départ ou
d'une mutation). A cet effet, les entreprises ont recours à des formulaires
de «demande de recrutement» qui « demandes de recrutement » qui
mentionnent précisément les conditions de ce recrutement.
S’agit –il d’`une création de poste, d'un remplacement, et dans ce cas

quelles
quelles sont les raisons de départ du titulaire précédent : démission, transfert,
promotion ?
Prévoit – on une période plus ou moins longue de formation ? La
définition de fonction
existe-t-elle la même que celle du titulaire précédent en cas de
remplacement ?
Ce formalisme peut paraître contraignant pour certains responsables

mais il est parfois surprenant de constater que certaines entreprises
exigent un formalisme beaucoup plus important pour commander un
nouveau meuble de bureau que pour autoriser un recrutement alors
même que les conséquences d'une telle décision sont d’une autre
importance !
Lorsque la demande rue la demande a été autorisée, le demandeur doit

pouvoir commenter d i r e c t e m e n t le poste à pourvoir pour que celui qui
procède au recrutement puisse bien connaître l’environnement dans lequel
se situe le poste à pourvoir qu'il s'agisse du matériel des conditions de
travail et de l'environnement social.
Les personnes impliquées dans le recrutement doivent avoir à leur
disposition nombre d'informations préalables (sans que chacune
d'elles ait nécessairement la totalité de ces informations).
Les informations nécessaires concernent :
1. l’entreprise en termes d'activité, d'effectifs, de chiffre d'affaires et
de résultats.
2. La définition de fonction, décrivant l'activité et la responsabilité
générale de la fonction, le détail des activités principales,
exprimées en termes de réalisations et de responsabilités, et
l'environnement organisationnel de la fonction.
3. le profil du candidat indiquant les facteurs de personnalité
intellectuelle et relationnelle ainsi que les compétences
requises (à noter que les critères liés à la discrimination raciale,
la religion et le sexe sont à proscrire en sachant plus qu'ils sont
interdits par la plupart des législations du travail).
4. les conditions d'emploi relatives aux composantes de la
rémunération ail
5. les conditions matérielles de travail, y compris les moyens mis
à dispositif
6. les potentialités de développements de compétences et de
carrière.
7. les conditions d'accueil et d'intégration.
8. la politique de recrutement interne.
9. le type de contrat et les éléments du contrat de travail dont le
lieu de travail
l0. les exigences de mobilité géographique en distinguant la
mobilité impliquant des déplacements à partir d'un lieu de travail
défini et la mobilité nécessita des déménagements.
III. Les différentes approches
La plupart des entreprises donnent une priorité au recrutement interne dans

M mesure où elles ont, a priori, une bonne connaissance des capacités de
leurs salariés. La connaissance du fonctionnement général de l'entreprise, de
sa « personnalité » et de sa culture constitue un investissement acquis pour
un candidat interne.
Il ne faut cependant pas que cette position joue au détriment de la qualité

des contributions attendues. C'est pourquoi, malgré cette priorité,
certaines entreprises souhaitent mettre en concurrence un candidat
extérieur et une candidature interne.
A . La recherche interne
L’information du poste à pourvoir doit passer successivement par :
1. la direction des ressources humaines : celle-ci recherche si un candidat

peut être identifié dans le contexte du plan de développement des compétences
et de la gestion prévisionnelle des potentiels. C'est la principale source
d'information pour les postes de cadres supérieurs, à partir des plans de
successions s'ils existent (voir le chapitre sur l'appréciation des
performances et des potentiels).
2. Les directions hiérarchiques, susceptibles de proposer des
candidats.
3. l'ensemble d'une population de salariés, susceptibles d'être
candidat.
4. une diffusion générale, par affichage ou Intranet.

En pratique pour des raisons de délais, ces informations peuvent être
diffusées simultanément.
B. La recherche externe
La recherche externe est assurée, en collaboration avec la hiérarchie, soit
par le servic de la DRH, soit avec l'aide d'un cabinet de recrutement, soit
encore ,avec l’action conjointe du service interne assurant une partie de
la sélection et du cabinet pouvant apporter son expertise pour certaines
étapes du recrutement.
1. Les candidatures spontanées
Ce sont les candidatures envoyées spontanément par des candidats qui

ne connaissent pas les postes à pourvoir mais qui souhaitent travailler
dans la société. Il est possible de discerner s'il s'agit d'un envoi
systématique en nombre ou si le candidat s’il s’agit d’un envoi
systématique sur l'entreprise. Selon l'intérêt de la candidature, elle peut,
ou faire l’objet négative, ou être mise en attente si l'on estime que la
candidature pourrait correspondre à une fonction dans l'entreprise, le jour où un
tel poste serait à pourvoir.

2. Les annonces
Le contenu de l'annonce doit résumer les principales responsabilités et le

profil du candidat (connaissances et expériences requises).
L'annonce doit être concise, être concise, attractive (comme dans une
démarche marketing) et rédigée avec une formulation rédacteur de
l'annonce utilisera un langage accessible en évitant le vocabulaire
«maison».
L'annonce doit faire ressortir les priorités en termes d'action et de
responsabilité.
Qu'elle soit anonyme ou pas, l'annonce doit pouvoir donner des

indications sur l’activité de la société, sur le poste à pourvoir et
éventuellement sur la rémunération. Certaines sociétés précisent dans
l'annonce les valeurs de l'entreprise.
Le choix de support de l'annonce est important et doit correspondre à la

cible des destinataires.
Le choix de supports peuvent être les médias : en général la presse écrite,

les supports, régionaux, la presse locale, la presse spécialisée, mais aussi
la radio ou la télévision, selon les cibles de candidatures et les postes à
pourvoir.
Les entreprises ont de plus en plus recours à Internet pour faire connaître
leurs postes à pourvoir. Ainsi, les entreprises qui ont créé leur propre site
Internet fournissent des informations plus ou moins détaillées sur
l'entreprise et son activité. Cela permet au candidat d'avoir une première
connaissance de l'entreprise et à l'entreprise d'éviter une présentation trop
longue lors des entretiens.
Par ailleurs Internes, de par son interactivité, permet de répondre beaucoup

plus rapidement (voir infra) ce qui permet de gagner du temps lors de la
phase de présélection.
Il existe par ailleurs des sites internet auprès desquels les demandeurs
d'emplois peuvent adresser leur curriculum vitae et le type d'emploi
recherché.
Cette méthode permet aux entreprises, par consultation de ces sites, de

sélectionner des candidats avant de passer annonce (si le demandeur a déjà
un emploi, il prend le risque que son entreprise consulte le site en question !).
3. Les cabinets de recrutement

Les cabinets de recrutement présentent l'avantage de disposer de méthodes
professionnelles spécialisées (voir tests ci-après). Leur situation
extérieure à l'entreprise permet une meilleure objectivité et une expertise
plus indépendante. Ils doivent avoir des exigences éthiques qui consistent à
ne pas se laisser influencer par des pressions externes ou éventuellement
internes. Leur professionnalisme permet un gain de temps surtout en l'absence
de service interne de recrutement. Ils bénéficient d'un « portefeuille » de
candidatures qui peut provenir de candidats à potentiels qui ne
correspondaient pas au profil recherché par l'entreprise cliente. Ainsi un
candidat qui n'est pas retenu par une entreprise pourra être proposé à une
autre société.
Ils peuvent présenter l'inconvénient de ne pas toujours bien connaître la

culture de l'entreprise, ses rouages et ses fonctionnements internes.
Mais une collaboration suivie dans le temps avec un même cabinet permet de
compenser cet inconvénient.
Certains cabinets élargissent leur expertise aux bilans de compétences :

permettent d'avoir un jugement externe sur les potentialités des candidats
internes.
Des cabinets de recrutement se sont spécialisés dans l'approche directe.

Cette méthode consiste à contacter, de façon directe ou indirecte, un
professionnel occupant une fonction similaire dans une autre entreprise, par
l'intermédiaire d'un réseau de connaissances.
4. Les contacts avec les écoles
L'entreprise va dans les écoles ou dans les Universités pour présenter l'entrep-
15r et ses caractéristiques. Cette méthode prend du temps pour les responsables
ressources humaines, mais permet de contacter un nombre de candidats
potentiels et de présenter les politiques et la culture de l'entreprise.
Elle permet aussi aux étudiants de poser des questions plus librement que
dans une situation de recrutement.
5. Les forums d'emploi
Les forums d'emploi sont organisés par des groupes d'entreprises. Ils permettent
aux étudiants ou jeunes diplômés ou autres chercheurs d'emploi de rencontrer
sur un même lieu même lieu plusieurs entreprises. Ils favorisent un choix
comparatif pour les candidats et les informent sur les entreprises même si
elles n'ont pas de poste à pourvoir dans l'immédiat.
6. Les organismes publics et professionnels

Les organismes publics et professionnels ont connaissance des offres d'emploi.
C'est le cas de l'office national de l'emploi et des agences pour l'emploi qui
recensent : tous les postes à pourvoir communiqués par les entreprises, par
région et activité.
7 Les relations personnelles
Les salariés de l'entreprise ayant connaissance des postes à pourvoir, de

façon formelle ou informelle, peuvent parler de l'entreprise à des amis ou
connaissances en recherche d'emploi.
Le salarié connaissant bien l'entreprise peut, en la présentant avec ses

avantages et ses limites, opérer une sélection informelle ne proposant de
prendre contact avec l'entreprise qu'aux personnes qui semblent correspondre
au profil.
Les relations personnelles présentent aussi le danger, lorsque le choix est

influencé par des relations familiales, ethniques, professionnelles, de mettre le
recruteur en situation de dépendance.
Important : Tout recrutement d'une personne par relation personnelle

doit impérativement suivre les mêmes étapes que celles prévues pour tout autre
recrutement
Le recrutement imposé d'une personne est très rarement un bon
recrutement
En effet, tout recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à des
conflits ou au minimum à une démotivation du personnel rendant peu
compatible c e t t e s i t u a t i o n a v e c l e d é v e l o p p e m e n t d 'u n e p o l i t i q u e
de ressources humaines cohérente.
Dans le cas d'un recrutement d'une personne imposé par la hiérarchie, le

responsable des ressources humaines doit avertir la direction de l'entreprise
(ou le chef d’entreprise lui-même s'il est à l'origine de la décision) et garder
une trace écrite du mode de recrutement dans le dossier de la personne.
8 Les sociétés de personnel intérimaire
Bien que cela ne soit pas leur objectif, des sociétés d'intérim peuvent proposer
des candidats dans le cadre d'un contrat de prestation de service d'une
durée minimale ; celui-ci peut ensuite faire l'objet d'une proposition de
contrat par
9. Cas particulier des stages d'écoles ou stages de pré – emploi

Les stages proposés par les entreprises constituent un moyen de «tester» les
capacités et le comportement d'un futur candidat. Certains stages
rémunérés dits de pré emploi sont assimilés à des contrats à durée
déterminée. Ils peuvent déboucher sur un emploi.
IV. Les étapes du recrutement
A. La présélection
1. La lettre de motivation
En règle générale, le curriculum vitae est accompagné d' une lettre de

motivation. Celle-ci est, en principe, manuscrite (cette pratique est différente
selon les pays). Elle est adaptée à l'entreprise et diffère selon qu'il s'agisse
d'une réponse à une annonce ou à une candidature spontanée.
Une lettre de motivation doit être à la fois classique et pouvoir attirer l'attention
dans la mesure où l'on ne connaît pas le destinataire et le contexte dans
lequel le courrier sera reçu et lu.
Dans le cas d'une réponse à une annonce, la lettre d'accompagnement

comprend :
- la référence à l'annonce,
- la justification du choix en fonction des caractéristiques de
l'entreprise (dynamisme, efficacité, caractère international...) et
du poste à pourvoir,
- la mention d'un ou deux points du CV et de quelques qualités
personnelles en concordance avec l'annonce,
- une demande d'entretien.
Dans le cas d'une candidature spontanée la démarche est presque semblable

Ne connaissant pas à l'avance les postes à pourvoir, le candidat doit insister
son intérêt pour l'entreprise plutôt que sur un poste précis, sans qu'il soit
exclu mentionner des préférences.
Ce n'est pas la longueur de la lettre qui compte. Une page est

suffisante une réponse à une annonce. Le style est sobre et clair ; des
emphases du type sollicite votre très haute bienveillance » qui se situe dès
les premiers mots en attitude de soumission, ou un style prétentieux du
genre «je suis la personne qu'il vous faut pour la réussite de votre
entreprise» sont à éviter !
2. L'examen du curriculum vitae (CV)
Le CV comporte un certain nombre d'informations

• État civil
Nom, prénom, date et lieu de naissance, adresse, téléphone, situation
familiale, situation militaire.
• Formation et stages effectués pendant les études
Niveau secondaire et niveau supérieur. Établissements fréquentés,
diplômes obtenus et dates correspondantes. Formations complémentaires
professionnelles suivies.
• En commencent par la situation actuelle avec la mention des dates, des
entreprises et établissements, leurs activités, la ou les fonctions exercées,
titres de la fonction et pour chacune, une brève description des
responsabilités. La simple énumération des postes occupés est d'un
intérêt limité car il ne donne pas 3-indication sur l'importance des
responsabilités réellement exercées.
• Connaissance des langues
Avec la mention du niveau (lu, écrit, parlé) pour chacune d'elles. Activités
extra professionnelles
Loisirs, hobbies, sports, activités associatives (avec éventuellement les
responsabilités exercées).
Le curriculum vitae doit être complet mais concis, clair et n'indique que ce qui
est exact !
3 Le tri des CV est nécessairement sélectif et prend en compte les

caractéristiques du poste à pourvoir.
Il peut l’être de façon l'être de façon très restrictive ou plus large, selon les
entreprises et selon les étapes du recrutement. Il peut utilement se faire à
l'aide d'une grille de critères hiérarchisées :
- indispensables
- nécessaires
- souhaitables.
Le tri doit se faire de façon objective à partir des critères que l'on a
préalablement définies peuvent être éliminatoires de telle sorte que 9 critères
nécessaires et pour un critère indispensable = 0.
Dans la pratique, le tri se fait en plusieurs étapes :
première étape : éliminer d'abord ceux qui ne sont pas du tout dans le profil,
puis considérer ceux pour lesquels on hésite et enfin ceux qui semblent
correspondre au profil.
deuxième étape : comparer les candidatures sur lesquelles on hésite et les

positives. Cette deuxième étape permet d'ajuster les candidatures par rapport
aux critères requis.
B. Les entretiens

1. La préparation
L'entretien de recrutement doit être préparé par le candidat mais

aussi par le recruteur.
La façon de recevoir un candidat peut refléter l'image de la société. L'accueil,
le respect des horaires, l'environnement (bureau, absence de téléphone
et d'interruptions ...) sont des facteurs qui permettent au candidat de mesurer
l'importance qu'on lui attribue et indirectement l'importance que peuvent
représenter les relations humaines dans l'entreprise.
Quant au candidat, la présentation, physique par l'habillement, personnelle
par la démarche, les gestes, l'expression du visage sont déjà le reflet d'un
comportement ou d'une personnalité. La première impression, bien qu'il faille
s'en méfier, est souvent celle dont le recruteur se souvient.
2. Le déroulement des entretiens
Les entretiens sont déterminants, qu'ils interviennent avant ou après des tests
professionnels ou de personnalité ou une éventuelle analyse graphologique
(voir ci dessous les moyens complémentaires).
Le recruteur mène l'entretien. Il peut commencer par présenter la société ou
demander au candidat de se présenter. Celui qui recrute doit savoir écouter le
candidat Dans tous les cas, la personne qui recrute doit laisser au candidat le
maximum je temps pour s'exprimer.
Le recruteur peut gagner du temps en faisant lire préalablement une brochure

plus ou moins longue ou plus ou moins ciblée sur le poste avant l'entretien.
Pour les entreprises qui ont un site internet, la recherche d'informations par
le candidat p e u t constituer un indice favorable. La perception du candidat et
l'intérêt qu'il porte à ces informations peuvent valablement aider à orienter
l'entretien par le recruteur.
Il est souhaitable que la durée de l'entretien soit connue du candidat pour qu’il
puisse s'y adapter dans sa présentation, ses questions et ses réponses aux
questions.
Des effets de «halo» (en général négatifs) peuvent influer le candidat mais
aussi le recruteur. Passer avant ou après un bon ou un mauvais candidat,
avoir des affinités de formation, d'ethnies, de relations communes, de
caractère peuvent avoir des effets négatifs pour une appréciation objective.
Les entretiens sont menés séparément ou conjointement par les spécialistes
des RH et les responsables hiérarchiques.
L'entretien est souvent le premier contact avec une personne physique de

l'entreprise ; c'est celui qui restera dans la mémoire du candidat recruté.
Les personnes qui procèdent à ces entretiens doivent pouvoir alterner les
différents types de questions, fermées, semi-ouvertes et ouvertes, pour mieux
tenter de discerner les capacités d'analyse et de synthèse. Après chaque
entretien, une «feuille d'évaluation» est remplie. Un des moyens pratiques est
de procéder à cette évaluation sous forme de grille, plus facile à remplir et qui
permet plus aisément les comparaisons. Ceci est d'autant plus indispensable
lorsque l'on reçoit plusieurs candidats à la suite. En général, cette feuille
d'évaluation reprend, en plus des critères de présentation personnelle, les
critères correspondant aux compétences générales souhaitées par entreprise
et aux exigences du poste en termes de formation, d'expérience
professionnelle, d'aptitudes intellectuelles, relationnelles et
organisationnelles.
Les critères propres à l'entreprise (et donc communs à toutes les fonctions)
cru être : la capacité à communiquer dans une culture d'échange et de
concertation, sur l’autonomie, l'énergie et l'adaptabilité. Certaines qualités
seront plus spécifiques à la fonction telles que l'innovation pour des fonctions
de marketing, la créativité pour : .ions de recherche, ou l'esprit
«entrepreneurial» pour les commerciaux ou le leadership pour les postes de
management.
La feuille d'entretien (voir l'exemple en fin de ce chapitre) doit donc être adaptée
adapté reprise et les postes à pourvoir ; elle peut aussi être commune à tous
les postes en utilisant des pondérations disant des pondérations selon les
fonctions.
Les entretiens peuvent prendre plusieurs formes.
3. L’entretien individuel
C’est la forme la plus fréquente qui permet un échange plus personnel. Les
deux participants se situent sur un pied d'égalité. Dans le cas d'entretien
individuel, il est souhaitable de ne pas se limiter à uni le supérieur
hiérarchique, ni seulement avec le seul responsable.
En général 3 entretiens sont souhaitables, l'un par le chargé du par le ou les

responsables hiérarchiques et fonctionnels et le responsable de niveau N +
1. Il convient dans ce cas de jouer sur la es entretiens et d'organiser cette
complémentarité en donnant à chaque interviewer un rôle plus particulier
d'approfondissement de tels ou tels critères afin d'éviter que le candidat ait à
répéter les mêmes contenus à plusieurs personnes.
Pour les sociétés de structure moyenne, l'entretien final a souvent lieu avec
la direction générale et pratiquement toujours lorsqu'il s'agit d'un cadre.
4. L'entretien collectif
Les candidats sont réunis par groupes de 8 ou 10. Ils sont informés
collectivement sur la société et le poste à pourvoir. Ils peuvent ensuite poser
des questions. L'avantage est de permettre une auto-sélection des candidats
; certains ne donneront pas suite. Ces entretiens collectifs permettent
également d'observer le comportement des candidats dans un groupe et de
déceler ceux qui sont réellement motivés et ceux qui ne le sont pas :
avantage de gain de temps de part et d'autre. L'inconvénient est qu'un
entretien collectif ne peut pas se suffire à lui-même et ne peut, sauf
exception, constituer un mode de sélection pour celui qui recrute.
Cela implique que les candidats puissent solliciter un entretien

individuel qui sera plus approfondi mais pour lequel la partie informative et
la réponse à certaines questions auront déjà eu lieu.
5. L'entretien exploratoire
Pour certains recrutements qui attirent un grand nombre de candidats,

comme les jeunes diplômés sans autre expérience que celle des stages, les CV
sont très proches. Ils ne permettent pas un tri au niveau des lettres de
candidature ni des CV. Les entretiens exploratoires consistent à voir un plus
grand nombre de candidats avec des entretiens courts : ceux-ci permettent
une première sélection plus objective qu'un tri arbitraire sur CV.
6. L'entretien jury
L'entretien d'un candidat a lieu face à 2 ou plusieurs représentants de

l'entreprise (forme de jury). Il permet de déceler le comportement vis-à-vis
de questions et de commentaires différents. Le candidat peut se rendre
compte d'un style de management de la société.
Dans le cas d'entretien à deux représentants, cela peut être une façon de
montra que la culture de l'entreprise privilégie le travail en équipe.
Dans tous les cas, le candidat doit être informé des raisons et des
objectifs entretiens ainsi que des étapes du processus de sélection.
C. Les moyens complémentaires 1. Les
tests
II existe différentes sortes de tests dont certains ont été développés par des
cabinets spécialisés.
Les tests psychotechniques destinés à mesurer les aptitudes intellectuelles et

différentes formes d'intelligence (verbale, logique, relationnelle).
Les tests de personnalité destinés à rechercher la meilleure adéquation entre

la personnalité du candidat et la «personnalité» de l'entreprise. Un candidat
ayant une personnalité de leader trop marquée ou individualiste pourra
réussir dans certaines fonctions et certaines sociétés et ne pas convenir

dans une fonction où le travail en équipe est prédominant. De même, une
personnalité désireuse d'obtenir rapidement des résultats et des promotions
rapides pourra convenir dans certaines entreprises et ne pas pouvoir s'adapter
à un temps de formation long et à un développement de carrière sur le long
terme. Des cabinets de recrutement ont développé leurs propres tests de
personnalité. Ils se présentent généralement sous la forme de questionnaires à
choix multiples ou alternatifs.
Les tests projectifs consistent, à partir d'une image en général non figurative
(exemple de la tache d'encre du Rorschach), à demander au candidat ce que
cette image lui suggère. Cette méthode nécessite une formation de
psychologue spécialisé. Il est peu être utilisée et ne peut être utilisée seule.
Les tests professionnels sont utiles pour confirmer ce qui a été apprécié de façon
subjective. Ils peuvent consister à la production d'un travail effectif. La
logique veut que ce travail ne soit pas utilisé par l'entreprise dans la mesure
où il est n’est pas rémunéré.
Le test n'est pas un travail à l'essai. Il ne doit pas être exploité par l'entreprise
âme a fin que la sélection du candidat.
Il n’est pas recommandé de commencer un processus de recrutement par des

tests à la fois pour des raisons techniques d'efficacité mais aussi en termes
d'image.
2. Analyse graphologique
L’analyse de l'écriture peut révéler des traits de personnalité et de caractère.

Certaines entreprises font un premier tri par analyse graphologique
confiée à un cabinet spécialisé) lorsque les caractéristiques de : et de
comportement sont déterminantes.
Cette approche présente malgré tout le risque de passer à coté de très bons
candidats
Comme d'autres tests, l'analyse graphologique doit être utilisée avec

discernement car elle fournit des tendances de personnalité mais ne donne
pas d'indication sur «le passage à l'acte». Par exemple une personne qui doit
occuper un poste exigeant une parfaite confidentialité risque d'être écartée
par un diagnostic de personnalité communicative alors que l'on peut
être un très bon communicateur et savoir garder des secrets, et
inversement !
3. La morphopsychologie
La morphopsychologie consiste à établir un lien entre la morphologie et

l'allure» du candidat et sa personnalité. Comme la graphologie, cette
approche peut donner certaines indications mais avec le risque de catégoriser
rapidement un candidat sur des références statistiques. Ceci ne veut pas dire
que l'allure générale et la présentation n'ont pas d'importance !
4. Les centres d’évaluation «assessment centers»

C'est une mise en situation réelle avec des professionnels de l'entreprise. Le
candidat est mis en face de professionnels qui analyseront les réactions,
les comportements, les facultés d'analyse et la compétence du candidat
devant une situation donnée. Cette méthode est aussi utilisée de façon
interne pour tester les potentialités d'un salarié et/ou déterminer un
changement de fonction.
REMARQUE : aucun des moyens ci-dessus ne constitue une science exacte.

Les résultats peuvent être trompeurs. Des qualités humaines peuvent être
décelées en dehors des tests. L'intuition peut être prise en compte dans la
décision. De même des personnalités atypiques peuvent être retenues.
D. La décision
1. La recommandation
Les différents résultats et les appréciations de personnes qui ont
participé au recrutement sont hiérarchisés pour aboutir à une
recommandation qui est faite à l'attention des responsables hiérarchiques.
2. La décision proprement dite

La décision est prise, en finale par la hiérarchie, après examen des différera
dossiers comprenant les résultats des entretiens et des éventuels tests. Le
décisionnaire final ne doit pas être le seul responsable direct mais si
possible le responsable de niveau supérieur.
Lorsque la décision de l'employeur lui est communiquée, il est souhaitable
donner au candidat un délai, même court, avant qu'il ne donne sa réponse.
C'est ainsi lui montrer qu'il s'agit d'un engagement réciproque important.
Avant de prendre la décision, il peut aussi être nécessaire de procéder à la
vérification des références qui ont pu être demandées aux candidats. Cette
vérification est souvent demandée aux cabinets de recrutement avant de
présenter les candidats présélectionnés.
3. La réponse aux candidatures

La réponse aux candidatures est parfois considérée comme une contrainte et
un coût en temps et en argent. Il est cependant conseillé de répondre à
toutes les lettres de candidature reçues et à fortiori à celles qui ont fait
l'objet d'une annonce. Cette réponse est impérative lorsqu'il s'agit de
candidature interne.
Une première série de réponses négatives peut être faite dès la fin du 1er tri
des CV' puis après chaque autre étape de la sélection.
Il n'est pas nécessaire ni souhaitable de faire attendre le candidat dont on sait
qu'il ne sera pas retenu.
Les réponses peuvent être différenciées entre celles qui sont négatives et celles

qui bien que négatives, sont gardées par l'entreprise dans le cas où un
poste correspondant au profil proposé serait à pourvoir ultérieurement.
Les entreprises, en particulier celles qui ont comme clients le grand public,
considèrent qu'une réponse même négative peut donner une image positive à un
client à un client potentiel à défaut d'en être le salarié.
4. La préparation du contrat de travail
Le contrat de travail doit être rédigé et accepté par les parties de préférence
l'embauche effective pour éviter tout malentendu sur les conditions
l'embauche - ou au plus tard dès l'arrivée dans la société.
Si ces documents n'ont pas été fournis au moment du recrutement, il convient
ber les certificats de travail fournis par les précédents employeurs, la copie
dans certains cas certifiée) des diplômes obtenus et un certificat médical
d'aptitude.
V. L’intégration
A. L’accueil
Tout comme le premier contact lors du recrutement, l'accueil est un moment
important. Même après plusieurs années dans une entreprise, il est rare que
l'on ait il la oublié la première journée !
Il est fait, en général, par le responsable hiérarchique et le responsable de

l'administration du personnel. Il comprend :
• une visite du site géographique des bureaux et une présentation aux

personnes travaillant dans l'environnement immédiat.
• l'information sur l'entreprise et ses habitudes.
• l'initiation au poste de travail.
Ces étapes sont réalisées de façons très diverses selon les entreprises.
La remise d'un livret d'accueil qui reprend les informations sur la société,
sur la politique sociale, sur les règlements intérieurs facilite l'accueil du nouvel
embauché. Selon les fonctions, les entreprises et les circonstances, certaines
entreprises remettent au nouvel embauché un livret qui indique, pour
chaque jour et chaque semaine, le degré de connaissance ou de
familiarisation qu'il doit acquérir. Ces livrets constituent un premier support
de formation initiale.
B. L'adaptation initiale
Certaines entreprises procèdent à des stages plus ou moins longs dans
les différents services, avant d'intégrer le poste de travail. Ces stages peuvent
constituer une façon de tester le nouvel embauché sur sa faculté
d'adaptation et d'assimilation des méthodes et procédures ainsi que son
comportement général devant des situations différentes.
Certaines sociétés organisent des parrainages en nommant un tuteur qui

accompagnera le nouveau salarié pendant sa période d'intégration. Le tuteur
pourra aussi guider le nouveau salarié dans la connaissance des démarches
administratives du règlement intérieur, des conventions de
communication, mais aussi du comportement lié à la culture de
l'entreprise.
C. La période d'essai
Sa durée varie selon les statuts et les types de contrats, les dispositions
légales et conventionnelles. Elle peut aller de quelques jours à plusieurs
mois. Elle est e général renouvelable une fois.
Elle permet de vérifier si les aptitudes et les comportements correspondent aux
attentes de l'entreprise. Elle peut inclure une période de formation.
C'est à la fin de la période d'essai que le recrutement proprement dit est terminé.
Exemple de grille d'analyse pour un entretien de recrutement

Présentation 1 2 3 4 5
Présentation générale
Expression orale
Sourire/Regard
Formation
Niveau du diplôme
Langue 1
Langue 2
Expériences professionnelles
Connaissances, Expérience
Compétences intellectuelles
Logique, Analyse, Synthèse, Créativité, Innovation
Compétences organisationnelles
Sens de l'organisation
Capacité d'adaptation
Aptitude au changement
Entrepreneur
Compétences relationnelles
Leadership
Confiance en soi
Travail en équipe
Maturité
Communication
Motivation pour le poste
Mobilité
Ambition
Intérêt pour la société

Schéma récapitulatif des étapes du recrutement
Plan de
recrutement
Création Remplacement
hors plan
Demande
recrutement
Définition des fonctions, profil
de poste, critères de
sélection
Analyse
Sources internes Sources externes
Recherche
Recherche
Externe
Interne
Analyse des potentiels Tri de Analyse des CV

Apreciations candidature
Tests
Réponses négatives aux candidatures
non
Entretien (s)
retenues ou en attente ou « en portefeuille »
Tests
Selection des
meilleurs
Entretiens
Décision
Contrat de
travail
Accueil
Intégration
Fin période
d’essai
Rédiger des lettres de motivation et des CV pour postuler aux emplois

dont vous avez élaborez les fiches de postes au chapitre 1

CHAPITRE III
LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
La formation
« L'employabilité»
L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin pour
chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation
continue au cours de la vie professionnelle.
Les métiers d'aujourd'hui ne seront pas ceux de demain. Les compétences
évoluent. Pour que les salariés puissent donc maintenir leur emploi dans une
organisation, il convient que l'entreprise et le salarié soient conjointement responsables
cette adaptation au changement.
D'où la notion d' «employabilité» qui signifie, pour le salarié, la capacité i'être
«employé» et, pour l'employeur, la capacité de proposer des formations, des
situations de travail et des itinéraires professionnels qui permettent au salarié de rester
.employable».
En d'autres termes, cela consiste à maintenir et développer les connaissances et

les compétences des salariés pour leur permettre d'accéder à un nouvel emploi à
l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise dans des délais et des conditions favorables.
La formation n'est pas seulement l'acquisition de connaissances mais aussi la

modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent
à améliorer ses connaissances.
Comme les autres politiques de ressources humaines, la politique

de l'entreprise doit être en cohérence avec la culture de l'entreprise et les styles
management.
La formation «continue» et celle de «développement» font l'objet d’actions qui
sont organisées, en fonction des besoins identifiés, puis consolidées dans le plan de
formation.
La formation ne peut être dissociée de la culture de l’entreprise

l'acquisition de connaissances, elle influe directement sur le comportement -
attitudes et les relations des personnes entre elles.
B. Les objectifs de la formation

1. L'adaptation des nouveaux embauchés à leur poste de travail. L'adaptation,
nouveaux embauchés fait souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge
recrutement. Elle peut s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste
de travail est en général assurée par la hiérarchie. Certaines entreprises organisent
« des formations, communes pour tous les nouveaux salariés, dans le domaine de
la communication ou du produit, des services commercialisés, ou dans celui de
l'organisation.

2. L'adaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs
des personnes à leur poste de travail actuel. Ce besoin de formation est identifié lors
des entretiens de performances ou des entretiens de formation.
3. L'amélioration des connaissances existantes. Quelles que soient les connaissances

acquises, chaque salarié doit pouvoir, à son initiative ou à celle de son responsable
hiérarchique, améliorer la qualité de son travail, ne serait-ce qu'en fixant des normes
de qualité supérieures à celles requises précédemment.
4. L'acquisition de nouvelles connaissances. Ces acquisitions peuvent provenir des

orientations définies par la direction générale mais aussi correspondre à la déclinaison
d'une «charte» ou d'un projet d'entreprise ou encore à la déclinaison des objectifs
quantitatifs et qualitatifs de l'entreprise.
Exemple : la clientèle change de comportement ; définir les nouvelles formations

pour améliorer le service au client.
5. La préparation à des changements de fonctions. Lorsque le plan de

développement a identifié le potentiel d'une personne pour occuper de nouvelles
fonctions, des actions de formations spécifiques sont à envisager. Ces formations
sont la conséquence du plan de gestion prévisionnelle.
6. Une ouverture sur d'autres horizons et d'autres comportements. La formation

inter-entreprise, c'est-à-dire avec des personnes appartenant à des entreprises
différentes mais exerçant des fonctions comparables, peut améliorer les
compétences individuelles par un échange d'expériences.
7. Un facilitateur d’échange d'expériences entre les salariés occupant des

fonctions différentes sociétés.
Cet aspect formation par l'échange de connaissances et d'expériences entre
collègues est une source d'enrichissement réciproque.
8. Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet

commun (lancement d’un projet d'entreprise).
Par la « transversalité» des échanges, la formation permet d'ajuster les pratiques
de communication entre les différentes hiérarchies et peut ainsi niveler les différences, sources de
conflits.
9. Une réponse à des besoins spécifiques. Il s'agit de formations non

directement. Spécifique du travail comme celles concernant les domaines de la
sécurité et des conditions de travail.
Exemple L’organisation de formation à la prévention de la fatigue physique
personnes occupant des postes de manutention.
C La planification des besoins

La hiérarchie est, en premier lieu, responsable de l'identification des besoins.
Ensuite, il appartient à la direction des ressources humaines d'assister la
hiérarchie pour la formation de ces besoins et leur cohérence par rapport à
l'ensemble de l’organisation.
Un besoin n'est pas un but en soi. Les besoins de formation sont identifiés
étant la réponse à des objectifs qui sont fixés par la hiérarchie. C'est donc
sous cet angle que la formation est le moyen de participer à l'atteinte des objectifs
de l’entreprise, ce que certains responsables hiérarchiques ignorent lorsqu'ils
mettent une résistance à la formation de leurs collaborateurs considérant que le
temps passé à est non productif.
A contrario, d'autres responsables peuvent considérer l'envoi en formation une
«récompense» !
Les moyens à mettre en oeuvre pour la formation dépendent en premier lieu à

des grandes orientations fixées par la direction générale.
Ces orientations et les objectifs généraux sont ensuite déclinés en fonction des
objectifs de chaque direction. Ces objectifs comportent une part collective et une
part individuelle. La majorité des besoins individuels auront été identifiés
lors de l'appréciation des performances (voir le chapitre précédent).
Dans certains cas, l'entretien de formation complète l'entretien d'appréciation

annuel ou fait l'objet d'un entretien distinct réservé à la formation.
Cet entretien reprend l'historique des formations reçues, leur évaluation et les
formations à envisager.
L'ensemble des besoins est analysé et consolidé par la direction des ressources
humaines qui propose un plan de formation à la direction générale après concertation
avec les différentes hiérarchies.
Le «pilotage» de la formation est assurée par une personne ou un groupe de

personnes capable d'agir sur la stratégie de l'entreprise. Cela peut être le
responsable de la formation, le directeur des ressources humaines, un comité de
pilotage, le conseil de direction, ou le directeur général lui même.
D. Le plan de formation
1. La préparation
Le plan de formation regroupe l'ensemble des « besoins » qui ont été identifiés.
Le plan de formation est en général établi par grandes directions et services et par
types de stages. Certains programmes sont spécifiques à l'activité de la direction
(formations techniques spécialisées) alors que d'autres sont communs à une ou
plusieurs catégories de personnel tels que la formation à la communication ou au
travail en équipe, ou aux techniques de management pour les cadres responsables
d'équipes ou de projets.
Une première ébauche du plan est présentée à la direction générale avant de

définir les orientations détaillées correspondant aux actions prioritaires.
Dans les entreprises qui ont mis en place un comité d'entreprise, ou une instance
comparable (voir le chapitre 10 sur les relations sociales), les orientations prévues
puis celles retenues du plan de formation font l'objet d'une information et d'une
consultation préalable de ses membres.
Le plan de formation est ensuite détaillé par programme. Il comprend pour

chaque action ou stage :

- l'intitulé qui fournit le thème du stage,
- l'objectif général qui indique le résultat attendu,
- le contenu du programme qui fournit une indication détaillée du
programme et des sujets traités,
- la durée qui peut être de plusieurs jours consécutifs ou répartie sur
plusieurs périodes,
- les personnes concernées avec la mention de leurs qualifications
d’emploi,
- le nombre de participants par stage ou formation. Cette information
permet d’adapter les approches pédagogiques appropriées et le nombre de
stage à organiser,
- les intervenants qui peuvent être, soit des cadres de l'entreprise, soit des
intervenants extérieurs selon la nature et la technicité du stage,
- le lieu du stage (dans les locaux de la société ou en résidentiel sous forme
de séminaires),
- le lieu de stage et les moyens pédagogiques envisagés (voir ci-après),
- le coût par stage (hors salaires des stagiaires),
- le calendrier prévisionnel qui prend en compte les contraintes d'activités de
la société.
Le plan de formation comprend en général :
- une partie qui reproduit chaque année les mêmes stages de formation
générale destines à l’ensemble d'une catégorie de personnel.
Exemple : la formation à l'appréciation du personnel pour tous les responsables

hiérarchiques
- une partie spécifique pour répondre à de nouveaux objectifs ou à des objectifs
ponctuels
Exemple : une formation sur le nouveau plan comptable.
Le classement des actions de formation se fait également par degré de

développement :
- formation initiale
- perfectionnement
- développement
2. La mise en œuvre
Le rôle de la direction des ressources humaines (plus particulièrement du
responsable de la formation) est de mettre en oeuvre le plan de formation
qui a été approuvé par la direction générale, en ayant le souci de le faire
connaître à chaque responsable ; chacun sera préparé ainsi à répondre aux
propositions de ce plan.
Les principales tâches consistent à reprendre chacune des étapes du plan (voir ci-
dessus) pour chaque action de formation et à les rendre réalisables concrètement.

D'un point de vue pratique, le responsable de la mise en œuvre du plan de
formation va établir le catalogue de tous les stages qui seront organises il
le communiquera aux responsables hiérarchiques ; il s'assurera que les stages
collectifs peuvent être organisés aux dates proposées. Il vérifiera la compétences
disponibilité des animateurs qui ont été envisagés.
Il proposera en lien avec les animateurs internes et les animateurs externes stages de
formation individuels.
La mise en oeuvre nécessite des qualités de communication, d'organisation de gestion qui

permettront de répondre aux priorités définies.
1. Les méthodes et moyens
Les méthodes utilisées seront :

- des exposés magistraux ;
- le travail en groupe ;
- les jeux de rôles ;
- les simulations ;
- l'enseignement programmé ;
- l'enseignement assisté par ordinateur ;
- les nouvelles technologies d'information et de communication ;
- la formation à distance.
Parmi les moyens et les supports, la formation utilise différents types de

supports:
- le tableau de papier ;
- le rétroprojecteur combiné ou pas avec l'ordinateur ;
- le magnétoscope ;
- la caméra vidéo (en particulier pour les jeux de rôles) ;
- le vidéo projecteur, les films ;
- les CD Rom interactifs.
La vidéo conférence est aussi utilisée pour des partages de connaissance tout
comme certains programmes éducatifs diffusés par la radio.
Toute formation théorique doit être complétée par une formation en situation réelle
dit «on the job », ce qui se réalise par l’alternance de phases théoriques et de
phases pratique
2. L’évaluation de la formation
L’évaluation de la formation se fait à plusieurs niveaux.
Une première évaluation faite par les participants intervient en général à la fin de
chaque action de formation. Cette évaluation est souvent réalisée sous forme de
questionnaire. Elle concerne autant le contenu que les méthodes pédagogiques.
Une seconde évaluation est à prévoir après une certaine période d'application
pour pouvoir estimer la contribution réelle de la formation au développement de
la personne et son impact en terme de résultats ; c'est souvent au moment de
d'appréciation ou, le cas échéant, de l'entretien spécifique de formation que ce
bilan peut être fait.
3. Les congés de formation
Certaines entreprises autorisent des salariés à s'absenter temporairement de

leurs poste de travail pour suivre une formation de longue durée à l'extérieur de
l’entreprise avec maintien ou non, total ou partiel, de la rémunération).
Cela concerne des formations qui ne sont pas directement liées aux
préoccupations de l'entreprise.
Exemple : un salarié peut demander un congé formation (ou mise en

disponibilité pour les fonctionnaires) pour suivre une année d'étude dans une
université.
Les procédures pour les congés formation sont définies par l'entreprise ou par
l’administration pour les services publics. Il s'agit d'une suspension du contrat
de travail pendant une durée qui a fait l'objet d'un accord préalable avec
l'employeur. Le salarié: est assuré de retrouver une fonction similaire ou de
niveau équivalent à l’issue de cette période.
E. Le tableau de bord
Le tableau de bord de la formation permet de mesurer l'impact de la formation
dans l’activité de l'entreprise. Il permet également de faire la synthèse des
actions réalisées et d'en faire l'analyse quantitative et qualitative.
Le tableau de bord de la formation fait un suivi des données suivantes :
- le nombre d'heures dispensées,
- les effectifs concernés par catégorie de personnel et par activité,
- le coût des stages en distinguant les coûts d'organisation et les
- coûts représentés par le maintien du salaire durant les actions de
formation.
À partir de ces indicateurs un certain nombre de ratios peuvent être définis
tels que :
Nombre d'heures de formation

Effectif moyen
Nombre d'heures de stage

Nombre de stagiaires
Coût de la formation
Nombre de stagiaires
Durée moyenne de chaque stage
Heures de stages rémunérées

Heures de stages non rémunérées
Coût de la formation
Masse salariale

Pour calculer ces ratios, il est nécessaire de procéder à un enregistrement données.
Les sociétés ont recours à des programmes informatiques qui sont autonome ou en lien
avec le fichier de paie pour la saisie des coûts horaires des stagiaires.
Ces ratios font partie des indicateurs qui seront retenus et analysés dans un bilan
social (voir la fin du chapitre 8). Ils sont utilisés comme instrument de pilotage des
performances.
II. Le développement des compétences
La formation telle que développée dans le plan de formation concerne

essentiellement l'acquisition de connaissances. La formation va au-delà : elle a pour
but de développer les compétences.
A. La compétence
La compétence peut se définir comme un ensemble de ressources de savoir, de
savoir-faire, de savoir - être, de savoir- agir et de savoir- réagir définis dans
l’exercice d’un emploi dans une situation d'activité donnée et un
environnement donné.Un savant n'est pas nécessairement compétent ; il
possède un savoir, encore faut – il qu’il le fasse partager et le rende utile ou
exploitable.
« un ensemble de ressources» constitué de :

- savoirs c'est à dire de connaissances
Exemples : La connaissance du code de la route et celle des vitesses de la voiture

mais pas suffisantes pour pouvoir conduire.
Il en est de même dans le cas des connaissances acquises au cours de la scolarité.

sont un élément de présomption de connaissances, ils ne présument pas A
l'inverse, des savoirs peuvent être acquis dépassant le seul critère u diplôme .
L’accès au savoir a été le privilège de ceux qui ont eu accès à

l'information :celle des maîtres», celle des livres, celle transmise par les
collègues ou les anciens.
Avec la multiplication des supports de communication et en particulier avec le

développement d'Internet, la question n'est plus celle de l'accès à l'information
mais
celle de la recherche de l'information utile pour accéder à une connaissance
sélective.
- savoir-faire, c'est-à-dire d'expérience
Exemple : L'apprentissage de la conduite permettra d'acquérir l'expérience qui

permettra au conducteur de maîtriser progressivement les différents aspects de la
conduite Il saura se rendre d'un point à un autre : il saura obtenir un résultat
en faisant un certain nombre d'opérations. À ce stade, l'expérience ne
signifie pas nécessairement la qualité de la conduite. Un conducteur
expérimenté peut rester un piètre conducteur sans progresser dans sa façon de
conduire alors qu'un autre pourra être excellent.

Dans la vie professionnelle, si l'expérience est une présomption de qualité
satisfaisante, elle n'en est pas le garant. De même, maîtriser un métier ne
veut pas dirr que l'on peut systématiquement en effectuer un autre, même
proche.
- savoir- être, c'est-à-dire de «savoir se comporter»

Exemple : le savoir et le savoir-faire d'un vendeur ne sont pas suffisants pour dire
qu'il est «compétent», s'il ne sait ni prêter attention aux changements de
comportement des clients, ni sourire, ni dire bonjour, ni dire merci !
Le savoir- être, c'est aussi pouvoir prendre du recul vis-à-vis du savoir et du

savoir-faire ; c'est une forme de sagesse.
Jusqu'à présent, les 3 éléments ci-dessus étaient considérés comme les critères
nécessaires et suffisants pour être compétent dans son domaine.
Or, la définition de la compétence évolue avec la rapidité des changements et, des
situations.
- Savoir- agir et savoir- réagir

Le savoir- agir et le savoir- réagir s'ajoutent aux trois notions ci-dessus pour mieux
définir ce qu'est la compétence aujourd'hui, c'est-à-dire être capable dans une
situation nouvelle d'agir ou de réagir de telle sorte que l'on ne doit
systématiquement faire appel à une autre personne pour faire face à cette nouvelle
situation.
Exemple : j'ai besoin de connaître le code de la route et les organes de dire qui
permettent à une voiture d'avancer. Cette connaissance ne suffit pas pour savoir
conduire. Avec l'expérience, je pense pouvoir devenir compétent (savoir, savoir –
faire et savoir- être) pour conduire sur une route. Mais je peux être compétent pour
conduire sur une route, sans l'être sur une piste. Je peux devenir compétent pour
conduire une piste par de nouvelles compétences mais ne pas l'être en cas de forte
pluie : peux le devenir mais ne plus être compétent si la piste s'arrête et que je doive
continuer mon chemin pour atteindre mon but. Dans certains cas, il
faudra aussi changer véhicule et changer d'instruments d'orientation...
L'expérience pourra être «capitalisée» par l'acquisition de réflexes qui feront que
l'on n'a plus besoin de réfléchir longtemps pour certaines opérations
répétitives ; il est alors plus facile de se consacrer à un nouvel apprentissage.
Cette image reflète ce qu'est l'évolution de la vie professionnelle. Elle montre aussi
tout le poids de la connaissance et de l'expérience dans la compétence ; ainsi la
compétence développe la faculté d'aborder des situations imprévues. Elle prépare
ainsi à la mobilité.
La notion de compétence s'est substituée à celle de la qualification pour

compléter la notion de métier.
Mais la qualification reste un point de départ indispensable pour l'engagement dans

une dynamique d'apprentissage.
Dans la pratique, l'exercice de la compétence acquise est différente selon les

situations et l'organisation du travail. La plus grande partie des activités font appel à
des savoirs- faire plus ou moins simples et plus ou moins répétitifs. Le savoir-
agir correspond à des situations complexes et est lié aux événements qui
nécessitent de prendre des initiatives et d'innover.
Le schéma développé par G. Le Boterf montre que fort heureusement la plupart de

nos actions quotidiennes ont un caractère répétitif basé sur les réflexes et la
connaissance. Le «savoir- agir et réagir» est le propre de toute personne
«compétente» qui sait passer rapidement d'une situation à une autre dans un délai
bref.
Le curseur C de la compétence» se déplace et varie selon ces différentes

circonstances et opérations à effectuer.
B. Les défis de la compétitivité
Compétences et compétitivité ont les mêmes racines

La compétence est une nécessité pour être performant et ouvre le champ de la les
défis sont les suivants :
La qualité : la plupart des produits et des services se ressemblent ; c'est la qualité
qui fait souvent la différence, que ce soit la qualité du produit ou celle du service.
L’innovation : la technologie évolue vite et l'attrait de la nouveauté rend la vie d’un

produit de plus en plus courte.
La créativité : pour innover, il faut être créatif, c'est-à-dire trouver de nouvelles

solutions pour faire face à des situations nouvelles.
La réactivité : face à une situation imprévue, être capable de réagir, en fonction de

l’environnement, sans attendre que d'autres le fassent à votre place.
La variété : de plus en plus, les clients souhaitent avoir le choix. Il faut donc pour
même besoin pouvoir proposer des produits ou des services variés.
l'instabilité : le changement de l'environnement nécessite une adaptation

permanente à des situations nouvelles et parfois précaires.
la complexité : la complexité est ce qui est tissé ensemble. La compétence n’est plus
limitée aux ressources personnelles qui regroupent les connaissances, ressources
physiques et affectives, la culture ou encore des valeurs acquises. Elle fait appel à la
bonne harmonisation entre ces ressources et celles de l'environnement nécessite que
l'économie, la politique, la sociologie, les banques de données, l'information documentaire
et tous les réseaux externes de compétences et d'expertise.
«Le navigateur compétent sait naviguer dans la complexité»
Un dépanneur compétent n'a pas seulement le savoir de dépanner, en passant par
toutes les étapes pour trouver la panne, il sait gérer une panne en détectant
directement la cause.
Ces nouveaux défis ne veulent pas dire que l'expérience et les compétences acquises
sont inutiles, bien au contraire, à condition de s'en servir comme d’un patrimoine
qui permet de préparer les évolutions auxquelles sont soumises les entreprises et les
hommes.

«Un bon conducteur sait à la fois regarder dans le rétroviseur, tenir son volant adapter la
vitesse nécessaire et regarder en avant en anticipant les imprévus de la route».
Les nouveaux défis sont liés à l'évolution des échanges et sont caractérisés par :
- la mondialisation,
- l'évolution des règles de la concurrence,
- les évolutions technologiques, les évolutions culturelles.
La notion de compétence est ainsi élargie à la prise en compte

l'environnement social, économique, politique et écologique.
La compétence se définit également en relation avec un service a fournir : pour

que les employés mettent en oeuvre les compétences, il faut qu'ils partagent les enjeux
de l'entreprise, qu'ils soient reconnus et valorisés dans leur contribution.
Dans l'entreprise, c'est la combinaison des compétences qui crée l'avantage

compétitif durable.
Les sociétés recherchent les «compétences critiques communes» à partir desquelles
se développeront les compétences individuelles : c'est l'évolution en lien avec la notion
d'«employabilité» définie en début de ce chapitre.
La compétence individuelle s'exerce en combinaison avec les compétences
d'autres acteurs qui varient et évoluent en permanence d'où le fait que les
entreprises doivent avoir des organisations à« géométrie variable » pour permettre la
souplesse d'adaptation.
Les compétences sont les véritables « richesses humaines » de l'entreprise.
III. Formation, compétence et culture d'entreprise
La compétence s'inscrit dans une culture. La culture est un soubassement

relativement stable alors que la compétence fait appel à des notions de créativité,
d'initiative, d'incertitude et de complexité. Il appartient aux membres d'une
organisation de combiner les valeurs culturelles de l'entreprise et le caractère
innovant nécessite la compétence.
Il existe de multiples définitions de la culture mais en général elle fait référence

à : une histoire commune qui s'exprime en traditions, en normes, en rites, en
croyances en modes de pensée et en valeurs communes. La culture se
manifeste par des comportements et des attitudes qui s'entretiennent et se
développent en fonctions des relations que les hommes établissent entre eux.
La culture d'entreprise répond aux mêmes définitions.
Lorsque une entreprise a défini son projet d'entreprise (voir le chapitre 11 sur la
communication interne dans l'entreprise), la formation devient l'élément fédérateur
pour décliner les différentes orientations du projet d'entreprise. Si la culture
de l’entreprise est très orientée sur la concertation, l'analyse des besoins devra se
faire de façon concertée. Si la culture vise à une autonomie et à un partage
des responsabilités, la formation devra prendre cette valeur comme élément de
base pour les actions de formation. De même si la « culture » de l'entreprise est
de développer le travail en équipe, les méthodes pédagogiques devront
développer le travail en groupe.
Toutefois lorsque la culture de l'entreprise n'a pas été clairement définie, la

formation ne peut être un facteur de création d'une culture d'entreprise. Cette
approche
représente cependant le risque de créer des comportements qui n'ont pas été
envisagés
par la direction. Il est donc préférable de définir avec la direction générale, et
en concertation avec les principaux acteurs, les orientations de comportements
culturels souhaités avant d'engager le plan de formation.
Reflet d'une culture ou moyen de développer une culture d'entreprise et de

mobiliser les salariés, la politique de formation doit être en cohérence avec les
autres politiques de ressources humaines, en particulier celles concernant
l'appréciation des performances, les développements de carrière, le développement
personnel, l'évolution des rémunérations, la mobilité, la communication interne et
le style de management.
Pour ces raisons il est important que les entreprises déterminent la politique de
formation et la fassent connaître aux salariés.
En prévision du lancement de nouveaux produits par la société de

télécommunications au sein de laquelle vous exercez, il vous est demandé en tant
qu’ingénieur commercial chef de projets pour ces produits de monter et de mettre
en œuvre un plan de formation pour vos commerciaux.
Comment allez vous procéder pour :
• Recenser les besoins de formation

• Elaborer le plan de formation (annuel ou pluri-annuel)
• Identifier et sélectionner les prestataires des formations retenues
• Vous assurer de la qualité des formations dispensées et de l’application de
ces formations par les commerciaux formés
• Evaluer la contribution de ces formations à l’amélioration de la performance
des commerciaux formés

CHAPITRE IV
L’EVALUATION OU L'APPRÉCIATION DU PERSONNEL
I - Introduction
Le salarié exerce sa mission dans le cadre d'une organisation et d'une définition de

fonction qui précisent son rôle et sa responsabilité par sa situation dans le
programme et la description des activités principales de sa fonction.
Chacune de ces activités correspond à des résultats attendus.
Pour exercer sa mission, il est nécessaire que le salarié ait un certain nombre de
compétences en termes de comportement et de connaissances.
Ces compétences évoluent au fur et à mesure que le salarié acquiert

de l’expérience, mais également avec le développement de sa fonction en
entreprise.
Il convient d'adapter en permanence l'évolution des fonctions et des structures.

Ces adaptations doivent pouvoir être anticipées.
Il est important d'avoir les moyens de connaître les compétences disponibles et

les éventuels potentiels de développement des salariés ainsi que leurs facultés
d’adaptation à autre fonction dans l'entreprise (dans certains cas préparer une à
l'entreprise).
A. Définition
L'appréciation du personnel consiste à faire périodiquement le point sur l'activité
des salariés en évaluant les résultats du travail d'après les exigences de la fonction
et les objectifs préalablement fixés.
C'est aussi l'occasion d'examiner les points forts et les points faibles, de
déterminer les besoins de formation individuelle et d'envisager l'avenir en termes de
développement de carrière.
L'appréciation s'appuie donc en premier lieu sur la définition de fonction et sur les
exigences de cette fonction.
B. Principes et caractéristiques de l'appréciation

1. L'appréciation d'un collaborateur fait partie intégrante de la fonction du
responsable hiérarchique. Il convient donc que les responsables adhèrent à la
politique d'appréciation.
2. L'appréciation est une activité difficile. Elle demande une compétence spécifique

de la part des responsables hiérarchiques, car il s'agit simultanément de juger
des faits et de conseiller des personnes.
3. La motivation d'un salarié pour développer et améliorer ses compétences

personnelles est conditionnée par la perception des performances réalisées.
4. L'appréciation est un mode dynamique de la gestion des ressources humaines

qui participe à la gestion prévisionnelle des compétences et des plans de
développement et de succession. Elle doit avoir l'appui de la direction générale.
5. La méthode d'appréciation doit être formalisée pour être crédible, adaptée a

exigences de la fonction et appliquée de manière cohérente avec la politique de
communication interne. Elle doit être compatible avec le style de management de
l'entreprise et, en retour, elle peut le faire évoluer.
6. L'introduction d'un nouveau système d'appréciation des performances

nécessite une information préalable des salariés et des représentants du
personnel pour en développer les aspects positifs pour le personnel mais aussi afin
d'en expérimenter les exigences.
7. L'appréciation des performances doit être dissociée de la notion de sanction. Si

de mauvaises performances peuvent faire ressortir des insuffisances
professionnelles, il convient de ne pas établir de lien direct avec une sanction.
II. Les objectifs de l'appréciation
Le principal objectif de l'appréciation est en premier lieu de favoriser un

dialogue entre un salarié et son responsable. À ce titre, l'appréciation des
performances est considérée comme un des éléments de la communication interne
de l'entreprise. Les objectifs généraux de l'appréciation des performances sont les
suivants :
1) évaluer les compétences selon des critères préalablement définis ;
2) évaluer les réalisations par rapport aux objectifs fixés pour la période
écoulée ;
3) fixer les objectifs pour la période à venir ;
4) susciter l'amélioration des performances ;
5) préparer des décisions en matière de :
• Formation
• Promotion
• Mutation
• Révision de salaires
• Orientation professionnelle
• Plan de succession.
III. Les composantes de l'appréciation
A Les critères de compétences

Le choix des critères est en relation avec les compétences exigées pour chaque
salarié.
Certains critères sont communs à l'ensemble du personnel, d'autres sont plus
spécifiques à une catégorie de personnel. Il s'agit:
1. des critères de comportement

- Intégrité
- Honnêteté
- Ponctualité
- Assiduité
- Disponibilité
- Sens responsabilités
- Capacité d’écoute
2. des critères personnels professionnels
- créativité
- initiative
- capacité de travailler en équipe
- adhésion aux objectifs organisation
- gestion du temps
3. des critères de performances
- quantité de travail
- qualité de travail
- analyse
- contrôle
4. des critères spécifiques qui sont liés aux exigences de la fonction en particulier
pour les fonctions d'encadrement
- prise de décision
- délégation
- leadership
Les critères de l'appréciation sont en cohérence avec ceux qui ont été retenus pour le
recrutement du candidat au poste qu'il occupe ; ils peuvent ne pas être exactement
identiques dans la mesure où des critères de potentiels peuvent être évalués après une
certaine expérience.
Les critères de compétence ci-dessus doivent faire l'objet de définitions
communes à l'entreprise, afin que les évaluateurs aient une même référence pour
situer les employés les uns par rapport aux autres et pour atténuer la subjectivité.
Exemples :
• Intégrité
Agit selon les normes éthiques et organisationnelles définies par la société à
l'intérieur et à l'extérieur de la société (pour les cadres qui ont un rôle
représentation).
• Initiative
Agit de façon proactive plutôt que réactive. Vient avec des propositions idées et
des solutions.
• Organisation
Distingue ce qui est important et ce qui est secondaire et attribue le temps

correspondant.
• Leadership
Établit clairement les objectifs, montre la direction et incite les autres à
progresser. Développe les compétences de ses collaborateurs par un coaching
approprié.
B. Les indicateurs de performance

Ils reprennent les principales missions de la fonction occupée.
La détermination de ces indicateurs correspond aux exigences de la fonction
figurant dans la définition de fonction et les profils correspondants. Certains de ces
indicateurs sont les mêmes que ceux qui ont été retenus pour la sélection au
moment du recrutement.
Ils sont établis en concertation préalable avec les responsables hiérarchiques.

Pour les petites unités, la concertation avec les salariés concernés est un avantage
qui permet une meilleure adhésion lors de l'appréciation.
C La réalisation des objectifs

Il s’agit d'évaluer le degré de réalisation des objectifs personnels qui ont été
arrêté de la précédente évaluation. Ces objectifs peuvent avoir fait l'objet de
modification dans le cours de l'année.
D. La Fixation des nouveaux objectifs

Au delà des critères d'évaluation qui ont été définis, il convient de fixer des
objectifs pour la période à venir. Ces objectifs peuvent être qualitatifs et
quantitatifs.
Si les objectifs sont arrêtés par la direction, il est important que ces objectifs
fassent l’objet d’une préparation et d'une concertation.
Les objectifs quantitatifs doivent tenir compte des objectifs de l'entreprise, de ceux
de l’équipe dans laquelle le salarié travaille et de ceux qui pourront être fixés au
collaborateur.
De façon générale, les objectifs doivent être : «S.M.A.R.T.»

• Spécifiques Ils doivent être précis et clairement définis.
• Mesurables
Les critères sont aisément mesurables dans le cas d'objectifs commerciaux ou
financiers. Ils peuvent l'être plus difficilement lorsqu'il s'agit de la mise en
place d'un nouvelle action ou d'une nouvelle politique.
• Acceptés
Cette condition n'est pas toujours négociable s'il s'agit d'une chaîne d'objectifs.
Exemple : le chiffre d'affaires fixé par la direction générale devra être réparti
entre les différentes équipes commerciales de telle sorte que leur somme
corresponde à la totalité. Par contre, les objectifs personnels doivent être acceptés.
• Réalisables

Si les objectifs ne sont pas réalisables, il est probable que cela conduira à une
absence de motivation pour les atteindre.
• Fixés dans le Temps

Toute action, quelle qu'elle soit, doit comporter une échéance même si pour de
bonnes raisons des reports pourront être envisagés.
Les objectifs fixés peuvent avoir un lien avec la rémunération variable. Ce

point est à considérer dans le contexte d'une politique de rémunération.
E. Le développement
Il s'agit de voir quelles sont les possibilités de développement en termes de
1. compétences à acquérir
2. besoins de formation, soit pour atteindre les objectifs qui ont été fixe ;soit
pour corriger certaines faiblesses dans le domaine des connaissances : les
compétences.
3. souhaits et aspirations du salarié pour son avenir en termes d'évolution
de carrière.
IV. Les méthodes et supports de l'appréciation
Les méthodes d'appréciation sont développées de façons différentes selon les

entreprises.
1. Les entretiens individuels

La méthode la plus générale est de procéder à des entretiens individuels entre le
salarié et son responsable hiérarchique N + 1, éventuellement avec le responsable N +
2 et, le cas échéant, avec le responsable fonctionnel (voir infra : qui doit apprécier ?
).
2. La méthode dite 360°
Certaines entreprises complètent ces entretiens en élargissant l'appréciation par
une évaluation par les personnes qui sont en relation de travail avec les salariés.
L’appréciation se fait en général par des questionnaires qui sont traités de façon
confidentielle. Une demi mesure consiste à être évalué par les collègues les plus
approches (méthode dite de 180°). Le cas le plus élaboré, la méthode dite de
360°,consiste à faire évaluer une personne non seulement par son supérieur mais
aussi par ses collaborateurs et par les «clients» internes et externes de l'intéressé.

Schéma d'appréciation 360 °
Cette méthode est évidemment beaucoup plus complète et enrichissante pour le

salarié mais lourde, coûteuse en temps et en traitement. Elle a été développée par
des entreprises qui ont pratiqué les entretiens individuels et estiment que le face à
face devient d'année en année un rituel qui n'apporte plus un regard neuf dans la
relation entre le responsable et son collaborateur.
Elle nécessite d'être utilisée avec soin (confidentialité, dépouillement par un cabinet
extérieur).
B. Les supports
Les outils et les supports sont plus ou moins élaborés selon les objectifs
l'entreprise.
Compte tenu des difficultés liées à la subjectivité des appréciations et nécessité de
pouvoir «classer» les salariés par degré de performance, il est recommandé d'utiliser
des supports identiques dans une même entreprise ou au moins identiques par type
d'activité ou encore par statut.
Les supports doivent tenir compte de l'exploitation que l'on compte faire des
résultats des entretiens.
Il existe de multiples supports pour l'appréciation, aucun n'est parfait ; le plus

important est qu'il soit adapté à l'entreprise, à sa culture, à sa politique de
communication interne et de façon plus générale à sa politique de ressources
humaines.
En général, on utilise un formulaire qui comprend 5 parties principales (voir
exemple en fin de chapitre)
- une grille des critères de compétences les indicateurs de performance
- l'évaluation des objectifs fixés lors de la précédente évaluation
- les objectifs fixés pour la période à venir
- la partie développement
La méthode de mesure de l'évaluation varie selon les entreprises et les cultures
d'entreprise. La plus fréquente est le recours à des grilles d'évaluation.
Cette grille peut s'établir par des commentaires mais plus généralement selon une
gradation allant du négatif au positif.
Quelle que soit l'échelle retenue, la définition des niveaux a pour but d'atténuer les
écarts d'appréciation.
Un espace est réservé pour les commentaires formulés pendant l'entretien. Le
contenu est communicable à l'intéressé.
Il est recommandé de faire viser le document par les parties concernées, le visa de
l’évalué ne signifie pas systématiquement son accord, mais assure qu'il en a pris
connaissance.
V. L'entretien d'appréciation
L'entretien d'appréciation est la partie déterminante de d'appréciation des

performances.
La qualité de l'entretien dépend en grande partie de sa préparation mesure où il

revêt un style de communication qui diffère de la relation quotidienne.
A. La préparation de l'entretien
1. Informer le collaborateur au moins une semaine à l'avance.
2. Annoncer la durée approximative à l'intéressé (prévoir au minimum un_
d'entretien).
3. Rappeler l'objectif de l'entretien et les différents points qui seront abordés.
4. Remettre un exemplaire du document d'évaluation (non rempli) à l'intéressé en
lui demandant de se préparer aux différentes questions soulevées document.
À cet effet, un document annexe peut aider le collaborateur dans cette préparation
5. Proposer au collaborateur de procéder à son auto-évaluation en lui précisant qu'il
s'agit d'un exercice personnel.
Le document qu'il préparera est réservé à son usage uniquement personnel.
6. Prévoir un bureau où l'entretien soit possible sans interruption (téléphone,
secrétaire, etc..).
Lors des premières années de mise en place d'une politique d'appréciation, il est très
utile de procéder à une réunion préparatoire avec les personnes qui seront appréciées
pour leur préciser le but de ces entretiens et répondre à certaines de leurs questions
avant l'entretien. La même réunion d'information se tiendra pour les nouveaux
arrivés dans l'entreprise.
A cet effet, il est conseillé de rédiger deux « guides » l'un destiné à l'évaluateur et
l'autre à l'intention de l'évalué pour présenter les caractéristiques et les objectifs des
appréciations.
B. L'entretien
1. L'accueil
Il est important de le soigner pour créer une situation favorable à la
communication.
L’entreprise doit être introduit par :
- une phrase d'accueil destinée à mettre à l'aise le collaborateur,

- un rappel de l'objectif de l'entretien en précisant qu'il ne doit pas être perçu
comme une obligation mais comme l'occasion d'un dialogue destiné à faire
le point l'activité et les résultats,
- la vérification que le collaborateur est prêt à participer à l'entretien,
- un bref commentaire sur les éventuels moments marquants de l'année.
2. L’Appréciation par le collaborateur
Après la phase d'accueil, il est recommandé de donner la parole au collaborateur et de

lui demander de faire le bilan de l'année avec les points positifs et les difficultés.
L’attitude d’écoute (geste, posture, regard) est importante pour que le salarié puisse
s’exprimer librement. Cette phase permet au salarié de valoriser son travail et de
prendre en considération son utilité et à l'évaluateur de comprendre ce qui peut justifier
certains écarts entre les résultats prévus et les réalisations.
Il peut être utile de prendre des notes sur ce qui est dit avec le discernement
nécessaire. Cette phase d'écoute peut comprendre des reformulations pour s'assurer
quelqu’un a bien compris certains points. Elle permet aussi de préciser des
appréciations trop vagues en demandant de s'attacher aux faits plutôt qu'à des
impressions ou à des généralités.
3. L'appréciation du responsable
C'est le moment le plus difficile et le plus délicat pour l'évaluateur. Il doit valoriser
les succès et formuler les critiques en sachant que les critiques négatives
démotivent et que les critiques positives sont constructives. Il convient de bien s'assurer
que ces critiques portent sur des faits et non sur des impressions, même si elles
concernent le comportement de la personne.
C'est l'occasion de porter une appréciation sur les indicateurs de performance qui
correspondent aux résultats des activités principales de la définition de fonction.
C'est aussi le moment d'évaluer la réalisation des objectifs spécifiques fixés lors de
l'entretien précédent, et d'en mesurer les écarts. Cette phase est sensible car elle se
situe dans une relation hiérarchique et peut être source de désaccord ou de conflit
potentiel. Il appartient donc à l'évaluateur de gérer soit une agressivité (exprimée ou
non), soit la passivité qui peut se manifester par le sentiment que «le chef aura toujours
raison» ou que «le chef a tort mais je ne lui dis pas... ».
Pour cette étape, le responsable s'appuiera sur les appréciations écrites portées à
l'avance sur le document support de l'appréciation.
4. La fixation des objectifs

C'est l'étape au cours de laquelle le responsable et le collaborateur fixent ensemble
les objectifs prévus pour l'année suivante qu'il s'agisse d'objectifs de progrès ou de
nouveaux objectifs qu'il aura envisagés en fonction des exigences de sa fonction, et
s'il est responsable d'une équipe à laquelle il a fixé ou fixera des objectifs. Cela

signifie que le collaborateur pourra concerner les moyens pour les atteindre.
Certains objectifs quantitatifs ne seront pas nécessairement négociables. La

négociation pourra concerner les moyens pour les atteindre.
5. Les souhaits du collaborateur
Le collaborateur exprime ses besoins et ses souhaits professionnels. Il a de nouvelles

actions et éventuellement des modifications de sa définition de fonction.
6. Les besoins de formation
En fonction de ce qui précède, le collaborateur indique ses souhaits de formation et le

responsable ceux qu'il envisage, soit pour le maintien à niveau des performances dans
le cadre de la fonction actuelle, soit pour permettre un enrichissement de la
fonction et donc un élargissement de responsabilité, ou encore pour le développement -
de nouvelles compétences qui prépareront à un changement ultérieur de fonction.
7. La fin de l'entretien
Avant de se quitter, il est souhaitable de relire ensemble le document de support pour

constater un accord sur les commentaires, ou pour noter sur le document les points de
désaccord. Il est également possible avant de terminer l'entretien de demander au
collaborateur ce qu'il pense de cet entretien. De toutes façons, quel que soit le
contenu, le collaborateur doit être motivé pour continuer à travailler positivement.
REMARQUES :
Selon les circonstances, et à condition qu'un climat de confiance existe entre

l'évaluateur et son collaborateur, il est possible de demander au collaborateur son
appréciation sur l'évaluateur. «Si vous aviez à faire mon appréciation, quels sont à
votre avis les points qui seraient à améliorer ou à développer dans notre
collaboration ? »
L'entretien d'appréciation n'est ni un entretien de sélection ni un entretien de

sanction.
L'entretien s'attache aux faits et ne juge pas la personne en tant que telle.
Il est recommandé à l'évaluateur de remplir le formulaire d'appréciation de façon

provisoire avant l'entretien et de ne le confirmer qu'au cours de l'entretien après les
commentaires éventuels de l'intéressé. Ceci ne veut pas dire que le jugement doive
être modifié mais il laisse la possibilité de s'en expliquer ou de le nuancer.
C. Période et fréquence des entretiens

La période à choisir pour les entretiens dépend de l'activité de la société. Il faut éviter
les périodes de l'année les plus chargées.
La plupart des entreprises proposent une fréquence variable pour les entretiens

Dans la mesure où les résultats de ces entretiens pourront servir d'indicateurs pour
les révisions, pour consolider des objectifs généraux ou encore pour établir des plans de
formation ou de développement.
Les entretiens d'appréciation ont lieu en général annuellement mais il est

recommandé de procéder, selon les circonstances et les activités, à des entretiens
intermédiaires soi trimestriels, soit semestriels. Ces entretiens intermédiaires portent
sur des points spécifiques. En particulier pour le suivi de réalisation des objectifs fixés.
D. Qui doit appr éc ier ?

Dans tous les cas, le supérieur hiérarchique direct doit préparer l'entretien
d’appréciation et, dans la majorité des cas, c'est lui qui mène l'entretien.
Si ce n’est pas lui, c'est le supérieur hiérarchique du responsable.
II est souhaitable, mais pas toujours prévu, d'avoir deux entretiens, l'un avec le
supérieur hiérarchique du responsable directe N + 1 et l'autre avec le N + 2.
Lorsqu’il n'y a qu'un seul entretien avec le supérieur direct, il est
recommandé de recueillir les éventuelles remarques du supérieur N + 2 avant
l'entretien.
Si l’entretien avec le N + 2 est prévu systématiquement, son objet est en général et

de compléter le cas échéant l'appréciation portée par le responsable N + 1, et de
renforcer la partie concernant le développement de carrière.
Si l'entretien n'est pas prévu formellement, il doit y avoir une voie de recours en
cas de désaccord, ou pour évoquer des questions plus personnelles qui ne sont
pas facilement exprimables avec le responsable direct.
Dans le cas d'une relation fonctionnelle, un entretien est prévu avec le

responsable fonctionnel. De même, dans certaines entreprises un entretien
complémentaire peut être conduit par un responsable de la direction des
ressources humaines.
Il appartient à la direction des ressources humaines de faire la synthèse de

l’ensemble des appréciations.
Selon les circonstances et les possibilités, certaines entreprises établissent une

concertation préalable avant de rencontrer les collaborateurs pour harmoniser les
points de vue en particulier lorsque des responsables fonctionnels sont
impliqués.
VI. Les plans de développement et les potentiels
C'est au cours de l'entretien d'appréciation des performances que sont énoncés

des besoins de formation liés à la fonction actuelle et à son évolution, mais aussi
ceux qui pourraient préparer à des fonctions à venir.
Ces besoins pourront ensuite être consolidés pour être introduits dans le plan de
formation de l'entreprise.
C'est lors de l'entretien d'appréciation que peuvent être évoquées les possibilités de
développement de carrière.

Celui-ci permet aussi de préparer les potentiels de développement en dégageant le ou
les profils qui pourraient convenir à des fonctions autres que celles actuellement
remplies.
A . Les profils
À titre d'exemple, il est possible de retenir un profil global en intégrant les types
suivants d'après des critères de management tels que :
•Ceux qui sont techniciens de leur «Produit» P
En premier lieu, ils ont une très bonne connaissance technique du produit (que ce soit
un produit manufacturé ou un service). Ils sont aussi orientés vers l'obtention de
résultat à court terme ; ils s'assurent que le travail est fait, prennent rapidement des
décisions, réagissent rapidement.
•Ceux qui sont plutôt des «Administratifs» A
En premier lieu, ils sont capables de planifier et de contrôler, mais aussi sont
attentifs aux détails et les prennent en compte ; ils respectent les règles et
procédures ; ils apprécient la routine et les tâches clairement définies ; ils travaillent
avec un système d'enregistrement et de «reporting».
•Ceux qui sont plutôt des «Intégrateurs» I
En premier lieu, ils ont une prédisposition pour les relations humaines ; mais aussi
ils créent les conditions pour que les personnes puissent travailler de façon
autonome. Ils prennent en compte les besoins de formation.
• Ceux qui sont plutôt des « Entrepreneurs » E
En premier ils ont un sens stratégique mais fournissent aussi des idées
nouvelles, détectent des nouvelles opportunités, prennent des initiatives et des
risques personnels ; ils sont convaincus de leurs propres idées et pensent au
long terme. Ils peuvent travailler dans l’incertitude. Exemple : Si une personne
est évaluée comme ayant un profil A-I-E-P cela signifie que l’on considère qu’elle
est d’abord un bon Administrateur, un animateur (Intégrateur) d’équipe
possible, modérément Entrepreneur et moins qualifié pour le Produit (ou pour
lequel la connaissance du produit n’est pas importante).
Dans ces exemples, comme pour les critères d’évaluation, il est indispensable de
donner une définition des critères retenus afin de diminuer la subjectivité de
l’évaluation comme indiquée en exemple ci-dessus.
Important :
L’approche citée plus haut est très utile autant pour le développement des personnes,
et en particulier pour les promotions, que pour la constitution des équipes. Pour les
promotions, un très bon spécialiste d'une activité, ayant d'excellents résultats dans
son domaine, pourrait être un piètre manager. Son développement promotionnel
devra être recherché dans un approfondissement ou un élargissement de sa
responsabilité plutôt que dans l'encadrement d'une équipe. Pour la constitution d'une
équipe, il peut être préférable de combiner des compétences différentes plutôt que
de cumuler des profils identique en particulier pour la constitution d'une équipe
de projets mais tout aussi pour constituer une équipe dirigeante.

B. Les potentiels
La détermination des potentiels est un exercice qui est réalisé par responsables
N + 1 et N + 2 et qui garde un caractère confidentiel, car il s’agit d'anticiper des
situations dont les aléas ne sont pas connus.
Les potentiels tiennent compte des performances actuelles et des profils de
développement. C'est à l'entreprise de déterminer la façon la plus appropriée pour
identifier les potentiels.
Exemple : les potentialités peuvent être catégorisées de la façon suivante :
A1 - potentiel dans plusieurs fonctions de niveau supérieur.
A2 - potentiel dans une fonction de niveau supérieur mais dans la même branche
d'activité.
B 1- potentiel dans une autre fonction de même niveau.
B2 - pas de potentiel mais bien dans sa fonction, peut continuer à s'y développer.
C1 - a du mal à se maintenir au niveau de la fonction actuelle, doit fournir des efforts
importants et/ou bénéficier d'actions de formation pour être à l'aise dans la
fonction.
C2 - n'est pas au niveau de la fonction et un plan d'action est nécessaire.
Pour éviter la subjectivité, il est souhaitable que la détermination du potentiel soit
évaluée par 3 assesseurs.
Schéma de développement des potentiels
A2 A1
Fonction Actuelle
B2
C1 B1
C2
VII. Les plans de succession
Le principe du plan de succession consiste à:

4. Identifier la ou les personnes qui pourraient remplacer le titulaire d'un poste
si ce dernier devenait vacant.
5. Simultanément identifier, pour chaque personne titulaire de son poste, le ou
les postes qu'il pourrait potentiellement occuper s'il était vacant.
Dans les 2 cas, ces identifications sont accompagnées de délais dans le temps de
l'immédiat au long terme selon l'expérience, le potentiel et les postes envisagés.
L'objectif des plans de succession est de connaître le potentiel des
développements des ressources humaines et d'identifier les forces et les faiblesses de
l’organisation.
C'est également un exercice de communication entre les responsables pour
échanger les appréciations sur les potentiels de leurs collaborateurs.
Etablir un plan de succession conduit à ce que chaque responsable hiérarchique

doive se préoccuper du développement de ses collaborateurs. Le responsable doit
aussi avoir la possibilité de proposer sa propre succession en cas de départ (cela
signifie qu'il peut être promu dans une autre fonction sans préjudice pour l'activité).
À titre anecdotique , un patron d'entreprise utilise la technique de l'avion qui

consiste à poser à ses collaborateurs directs la question suivant « vous et moi
disparaissions dans un accident d'avion, quelle est, à votre avis, la personne qui
pourrait me remplacer ? »
Cet exercice oblige à une concertation entre les responsables d'activités
différentes. En effet, si un responsable d'un service pense que son collaborateur
potentiel pour occuper une fonction est dans un autre service, cela l'oblige à avoir de
l'autre responsable de service pour qu'il accepte de faire figurer le nom de ce
collaborateur sur son plan de succession.
S'il n'existe pas de potentiel de mutation ou d'évolution pour une personne

occupant un poste, cela veut dire d'une part, qu'aucune proposition
interne ne peut pas lui être proposée, et d'autre part que son maintien à ce poste
peut empêcher l'évolution d'un autre salarié à occuper ce poste. Si cette absence
de potentiel s'accompagne d'une mauvaise performance, cela peut conduire à
envisager, à terme, une reconversion externe.
De façon inverse, si aucune personne n'est proposée pour remplacer un

collaborateur, cela traduit une faiblesse dans l'organisation qui conduit à prévoir un
recrutement externe.
Les plans de succession permettent d'anticiper des mouvements de façon

prévisionnelle sans être contraint obligé de le faire dans l'urgence au moment de
mouvement imprévu (départ de la société non prévu). Ils n'ont évidemment pas la
valeur d'un engagement sur le mouvement, mais cela évite les nominations hâtives
ou arbitraires non préparées.
Si un candidat prévu au plan n'est pas retenu, la raison doit pouvoir être donnée.
Les plans de succession permettent également de faire l'inventaire des
potentialités, de définir des plans d'action (formation et recrutement en particulier)
destinés à faire correspondre au mieux les ressources et les besoins actuels et
futurs. Dans ce contexte, les plans de succession sont une des sources utiles pour la
gestion prévisionnelle des compétences.
Les plans de succession sont en général réservés au personnel d'encadrement d'un
certain niveau, en particulier pour les fonctions de direction ou de cadre supérieur.
Ces plans de succession ne sont cependant pas incompatibles avec une

information sur les postes à pourvoir et n'excluent pas que des cadres puissent postuler
pour un poste vacant. Dans ce cas, ils seront mis en compétition avec les
éventuels potentiels internes qui auraient été enregistrés.
Cet exercice peut se résumer sous forme d'organigramme prévisionnel sur lequel
figureront le potentiel du titulaire actuel et les noms de ceux qui peuvent le
remplacer.

Ces potentiels sont revus régulièrement à la suite des entretiens d'appréciations
annuelles. Ils sont enregistrés sur un support différent du formulaire d'appréciation
et ont un caractère confidentiel dans la mesure où ils sont prévisionnels et
aléatoires.
VIII. L’appréciation des performances et la rémunération

La politique d'appréciation des performances doit être en cohérence avec la politique
de rémunération de la société. Elle permet en particulier :
- de préparer le passage d'une catégorie à une autre si l'on constate que la

définition de fonction et les responsabilités ont évolué pendant la
période
- de préparer le passage d'un échelon à un autre selon l'évolution des
performances globales pendant la ou les périodes écoulées.
- De préparer une évolution de rémunération «au mérite» dans le cadre des
de salaires.
L’introduction de la notion d'objectifs spécifiques, donc revus annuellement, doit

normalement conduire à l'instauration d'un système de primes de résultats (ou
bonus) liés à la réalisation d'objectifs annuels ou périodiques, de façon concertée et
objective qui correspondent à la contribution des salariés aux résultats de l'entreprise.
C e système de bonus individuel peut par ailleurs faire partie ou être complété par
un système de bonus dépendant des résultats d'une équipe, et/ou d'un établissement ou
de la société. Malgré le lien qui existe entre la performance et la rémunération, les
entretiens d’appréciation des performances sont, en général, dissociés de l'entretien
qui annonce un changement de statut ou de rémunération afin de ne pas fausser la
nature de ces entretiens.

CHAPITRE V- L’ELABORATION DES POLITQUES DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINE
LA METHODE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES
COMPETENCES (GPEC)
I - DEFINITION DE LA GPEC En quoi consiste-t-elle ?
A anticiper à moyen et long terme les mutations lourdes d'une institution

pour en gérer dès l'amont les conséquences en matière de ressources
humaines, en volume, en compétences et en coûts. Et à mettre en œuvre des
plans d'actions (formation, mobilité, recrutement, etc.) collectifs et
individuels, prenant en compte le scénario du futur, les orientations
stratégiques définies.
La GPEC répond donc à la nécessité d'optimisation et de productivité globale
par l'implication des acteurs internes : elle les aide à prendre des décisions
adaptées à des enjeux et contraintes nouvelles (efficacité, réactivité, qualité
de service) en s'appuyant sur les motivations individuelles (intérêt du travail,
évolution de carrière …).
LES ETAPES DE LA GPEC
UNE DEMARCHE EN 6 OPERATIONS
1 Etude des ressources existantes.
2 Projection des ressources humaines.
3 Définition des évolutions prévisibles.
4 Estimation des besoins futurs.
5 Analyse des écarts entre besoins et

ressources.
6 Définition d'une politique GRH pour

réduire les écarts : plan d'ajustement.

1ère opération
Etude des ressources humaines existantes
But de cette opération :
Etablir un état des lieux exhaustif des ressources humaines, sur les plans
quantitatif et qualitatif.
Actions :
• Inventaire des emplois et des effectifs, par cadres d'emplois (âges,

anciennetés, statuts, etc)
• Représentation de la structure des effectifs
• Analyse des emplois et de la répartition des activités
• Elaboration des référentiels des fonctions (cartographie des métiers /
fiches métiers)
Techniques et outils GPEC :
• Enquête auprès de tous les agents (questionnaire et entretien) afin de

disposer d'une base de données du personnel fiable et complète.
• Tableaux et graphiques permettant de représenter la structure des
effectifs : répartition par corps et cadres d'emplois, catégories, grades,
directions et services, statuts, etc.
• Ratios indicateurs de tendances : moyennes d'âges, moyennes
d'anciennetés, taux de stabilité des effectifs, taux relatifs à la formation,
taux relatifs aux rémunérations, etc.
• Guide d'entretien et matrice d'observation pour l'étude des situations de
travail (analyse des emplois et de la répartition des activités).
• Fiche-type de définition de fonction : intitulé, code, définition de l'activité,
relations, énoncé des tâches, moyens et ressources, degré d'autonomie,
compétences requises.
Production attendue :
Edition d'états des effectifs répartis par cadres d'emplois et par

organismes/services.
Edition de tableaux, graphiques et ratios illustrant la structure des effectifs.
Référentiels des emplois.

2ème opération : Projection des ressources humaines
Définir les ressources futures en effectifs et en compétences.
Actions :
• Constitution des pyramides des âges

• Prévision des départs et des mouvements (mobilité)
• Mise en place d'un dispositif d'appréciation du professionnalisme
(entretiens d'évaluation annuels)
• Détection et analyse des potentiels évolutifs disponibles
• Construction et analyse des pyramides des âges par cadres d'emplois.
• Recueil et présentation des prévisions des départs et des mouvements du

personnel : tableaux prévisionnels.
• Conception d'une procédure d'évaluation du professionnalisme :

compétences, motivations, performances et potentiel d'évolution.
• Conception de guides opératoires destinés aux évaluateurs et aux

évalués.
• Suivi de l'application de la procédure d'évaluation et exploitation des

informations recueillies, notamment en termes d'identification des
potentiels.
Pyramides des âges par cadres d'emplois.

Edition d'états prévisionnels des mouvements.
Synthèse des entretiens d'évaluation.
Edition des états du potentiel évolutif.

3ème opération :
Définition des évolutions prévisibles
Analyser les évolutions prévisibles au sein de la structure.
Actions :
• Incitation à l'élaboration des projets d'évolution des directions/services.
• Repérage des facteurs d'évolution (budgétaires, législatifs, technologiques,

socio-culturels).
• Etablissement des scénarios d'évolution de la structure.
• Recueil et analyse des informations contenues dans les projets

d'évolution des directions et services.
• Recueil et analyse des informations portant sur les évolutions prévisibles

de la structure,
• Représentation de la chaîne des évolutions (assemblage des différents

facteurs d'évolution) : évolution de l'environnement, orientations
stratégiques, choix d'investissement, organisation de l'activité.
• Combinaison des différents facteurs d'évolution et détermination des

scénarios les plus probables : tableau de gravité et de probabilité.
Sensibilisation à la GPEC et incitation à l'élaboration des projets de

services.
Tableaux des facteurs d'évolution par cadres d'emplois.
Tableaux des scénarios (probabilité / gravité).

4ème opération : Estimation des besoins futurs
Définir les besoins futurs en effectifs et en compétences.
Actions :
• Evaluation de l'impact de chaque facteur d'évolution sur les emplois

• Prévision des besoins humains (quantitativement et qualitativement), en
fonction des objectifs définis précédemment
• Identification des futurs postes-clés
• Définition du contenu de chaque emploi évolutif : missions, activités,
compétences requises
• Analyse des facteurs d'évolution et de leurs incidences sur les emplois,

quantitativement et qualitativement : emplois sensibles, postes clés.
• Description du contenu des nouveaux emplois et des emplois concernés

par des modifications.
• Production de tableaux de synthèse des futurs besoins.
Tableau des incidences des facteurs d'évolution sur les emplois.
Tableaux des évolutions quantitatives par cadres d'emplois.
Référentiels emplois futurs.

5ème opération : Analyse des écarts entre besoins / ressources
Identifier les écarts entre la prévision des besoins et la prévision des

ressources.
Actions :
• Mise en évidence des écarts quantitatifs par emplois (sur-effectifs, sous-

effectifs)
• Repérage des écarts qualitatifs par emplois (sur-qualification, sous-
qualifications)
• Identification des emplois sensibles et des agents qui les occupent
(emplois nouveaux et emplois qui vont disparaître)
• Rapprochement des prévisions de besoins et des prévisions de

ressources.
• Comparaison des données quantitatives et qualitatives : écarts constatés.
• Production de tableaux de synthèse des écarts, par cadres d'emplois.
Tableau d'évolution quantitative des emplois.
Tableaux prévisionnels des effectifs et des compétences, par cadres

d'emplois.

6ème opération : Définition d'une politique GRH pour
réduire les écarts
Elaborer une politique GRH destinée à réduire les écarts et proposer les
ajustements nécessaires.
Actions :
Définition des orientations de la politique de gestion des ressources

humaines, et traduction de cette politique sous la forme de PLANS :
• Plan de recrutement
• Plan de formation
• Plan de mobilité
• Plan de décrutement
• Plan de rémunération
• Recrutement : mise en transparence des prévisions RH, organisation de

concours, mise en place de procédures pour la sélection du personnel
(définition de fonction, appel d'offres, gestion des candidatures).
• Formation : élaboration d'un plan de formation pluriannuel, conforme
aux besoins identifiés lors des opérations précédentes, mise en place d'un
dispositif de gestion de la formation, engagement des actions de
formation, développement des actions spécifiques (stages d'adaptation
aux nouvelles fonctions, recyclages destinés aux emplois sensibles, etc).
• Mobilité : mise en place d'un plan de mobilité interne, mise en place d'un
dispositif d'évaluation du professionnalisme, gestion des carrières des
agents.
• Décrutement : gestion des départs en retraite, mise en place de mesures
d'accompagnement des licenciements.
• Rémunération : mise en place d'une gestion des postes budgétaires,
adaptation du système de classification professionnelle.
Tableaux comparatifs besoins/ressources, par cadres d'emplois.
Déploiement de la politique de gestion des ressources humaines.

En pratique :
Mise en place du sensibilisation GPEC

Comité de Pilotage présentation de la
méthode
constitution équipe projet
Mise en place de l' présentation du projet

Equipe Projet GPEC formation GPEC
organisation : rôle
acteurs,
planning, moyens, etc.
Mise en place des

Groupes de Micro-projets
Micro-projet n°1 Micro-projet n°2 Micro-projet n°3
INVENTAIRE PROJECTION PREVISION

EXISTANT RESSOURCES BESOINS
Opération 1 Opération 2 Opérations 3 et 4
Analyse des écarts entre ressources et besoins

Elaboration de plans d'ajustements
Opérations 5 et 6
PLAN PLAN PLAN PLAN

RECRUTEMENT FORMATION MOBILITE
DECRUTEMENT
sur concours adaptations promotions départs retraite

sur titres perfectionnts mutations
recyclages détachements démissions
disponibilité licenciements
PLAN DE REMUNERATION

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE
AUBRET Jacques, GILBERT Patrick, PIGEYRE Frédérique., Savoir et

pouvoir : les compétences en questions.- Paris : PUF, 1993.- 223 p.
CASPAR Pierre, MILLET Jean-Guy., Apprécier et valoriser les hommes :

réflexions et pratiques.- Paris : Ed. Liaisons, 1993.- 2ème éd.- 290 p.
FLUCK Claude, LE BRUN CHOQUET Catherine., Développer les emplois et

les compétences : une démarche, des outils.- Paris : INSEP, 1992.- 240 p.
GILBERT Patrick, THIONVILLE René., Gestion de l'emploi et évaluation des

compétences : des emplois aux hommes et des hommes aux emplois.- Paris :
ESF, 1990.- 208 p.- (Coll. Les hommes et l'entreprise)
JALBERT François., 35 fiches-outils de gestion prévisionnelle de l'emploi.-

Paris : Ed. d’Organisation/APEC (Association pour l'emploi des cadres), 1989.-
136 p.- (Coll. Document APEC)
JOLIS Nadine Piloter les compétences : de la logique de poste à l'atout

compétence.- Paris : Ed. d’Organisation, 1997.- 128 p.
LE BOTERF Guy., L'ingénierie et l'évaluation de la formation : 75 fiches-

outils.- Paris : Ed. d’Organisation, 1990.- 176 p.
LE BOTERF Guy., Le schéma directeur des emplois et des ressources

humaines.- Paris : Ed. d’Organisation, 1988.- 233 p.- (Coll. Management
LE BOTERF Guy., De la compétence à la navigation professionnelle.- Paris :

Ed. d’Organisation, 1997.- 295 p.
LE BOTERF Guy., De la compétence : essai sur un attracteur étrange.- Paris :

Ed. d’Organisation, 1994.- 176 p.
MINVIELLE Yvon., Quatre thèses sur la compétence (I), La lettre de la

formation hebdo, n° 102, 29 mars 1993, pp. 4-7.
MINVIELLE Yvon., Quatre thèses sur la compétence (II) : dispositifs et

équipements sociotechniques, La lettre de la formation hebdo, n° 103, 5 avril
1993, pp. 4-7.
MINVIELLE Yvon., Quatre thèses sur la compétence (III) : la performance, La

lettre de la formation hebdo, n° 104, 12 avril 1993, pp. 4-7.
THIERRY Dominique, DEVELOPPEMENT ET EMPLOI., La gestion

prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences.- Paris :
L'Harmattan, 1990.- 192 p.- (Coll. Pour l'emploi)


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DAKAR-SENEGAL

Dakar Novembre 2012

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Ce cours a pour objectif de donner aux étudiants les

I – La relation Homme/poste de travail

III - La formation du personnel

IV - L’évaluation / appréciation du personnel

V – L’élaboration des poliriques de GRH

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

MEIGNANT Alain Les compétences de la fonction ressources

PERETTI Jean-Marie Ressources humaines et gestion du

PERETTI Jean-Marie ., Ressources humaines : fonction personnel

WEISS Dimitri (dir.)., La fonction ressources humaines.- Paris :

Site ANDCP France✳ : www.andcp.fr

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

LA FICHE DE POSTE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La fiche de poste est un outil à disposition des agents, de leurs responsables,

Or, les services déplorent aujourd’hui, dans de nombreux cas, l’imprécision

1 - LES FINALITES D’UNE FICHE DE POSTE

Celles-ci s’inscrivent essentiellement dans le management des emplois et

Un outil de recrutement interne

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

Un outil de gestion de l’agent et de ses compétences

La fiche de poste : un outil au service de la gestion collective

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

2 - LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UNE FICHE DE POSTE

Ces éléments peuvent varier d’une fiche à l’autre :

Toutefois, on peut dégager une structure commune minimale autour de

A. Présentation générale de la situation de travail et de ses

Il s’agit de la dénomination officielle ou titre de la situation de travail (on

3 - Position du poste au sein de l’unité (service, subdivision, cellule.... etc.)

Il s’agit de situer le poste sur l’organigramme.

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

Catégories, corps, grades, etc.

5 - Description des missions et enjeux de l’unité.

Il s’agit d’expliciter le rôle particulier de l’unité au sein du service, ainsi que

6 - Les spécificités du poste

Cette rubrique est ouverte ; on peut y trouver des éléments :

B. Missions et activités afférentes au poste

LES MISSIONS expriment le sens du poste et correspondent à ses

Attention : Il est possible de sous-découper les activités en tâches. Cette

C. Principales compétences et ressources requises pour l’exercice des

Les compétences correspondent à la mobilisation et à la combinaison dans

3 - COMMENT ELABORER UNE FICHE DE POSTE ?

L’élaboration d’une fiche de poste, ou d’un ensemble des fiches de poste,

• Une réflexion sur l’activité stratégique (ou essentielle) d’une unité,

Celle-ci peut exister déjà ou être réalisée, à l’occasion de la réorientation des

• L’élaboration d’un corpus de missions et activités.

Cette analyse peut s’appuyer, quand il existe, sur un référentiel d’emploi,

Le référentiel d’emploi [ou emploi-type] est un dénominateur commun,

Si aucun référentiel utilisable n’existe, il est possible pour le réaliser de se

• L’élaboration d’un corpus de compétences et ressources.

D’une manière générale, il convient de se focaliser sur les compétences

Le choix des compétences et ressources exposées est une sélection relative

Elaborez les fiches de postes des emplois auxquels vous envisagez de

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines

Le recrutement est une activité primordiale qui constitue une responsabilité

Du recrutement dépendra la qualité de la principale « ressource » de

Le est recrutement est à considérer comme un investissement et non comme

Les entreprises établissent en début d'exercice un plan de recrutement qui

Le plan de recrutement doit être approuvé au niveau le plus élevé de

La politique de recrutement est une des composantes de la politique ; des

Exemple : un candidat veut exercer des responsabilités très

Mastère en Gestion des Télécommunications - Cours : Gestion des Ressources Humaines