Outils de management de

la qualité – Outils de base

Date de mise à jour

Par Meriem OUTAKI
Septembre 2021

Meriem OUTAKI
Plan
QQOQCP

5 pourquoi

Brainstorming / Brainstorming inversé

Ishikawa

Vote pondéré simple / Vote pondéré multicritères

Feuille de relevé

Pareto

Meriem OUTAKI
 Introduction

Tout groupe est exposé aux mêmes difficultés :

Prendre des Résoudre des Mettre en place

décisions problèmes un plan d’action

Pour éviter de prendre

Utiliser certaines
des décisions
techniques qui peuvent
inappropriées, situation
nous éviter de tomber
fréquente dans
dans ces travers.
plusieurs projets,
Meriem OUTAKI
Introduction

Quelles sont les

étapes de résolution
d’un problème ?

Meriem OUTAKI
Introduction

Meriem OUTAKI
QQOQCP

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Toute analyse de problème commence

par un point de passage obligé

Définition précise et exacte du

problème

Cette étape critique ne doit pas être bâclée.

Beaucoup de problèmes immatures dans leurs

définitions finiront par faire perdre un temps précieux
à l’organisation.
Meriem OUTAKI
QQOQCP

Un problème bien posé

est a moitié résolu (Henry
Bergson)

Un problème sans
solution est un problème
mal posé (Albert Einstein )

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Exemple de définition d’un problème

Une meilleure définition du
Une définition du problème
problème (définition plus claire avec
plus de détails)
Le serveur hébergeant la
messagerie a crashé les
Le serveur a crashé mardis 7, 14 et 21
chaque mardi depuis 3 octobre 2021 à 1 h du
semaines. matin.

Proposer des
questions qui Chaque interruption de
peuvent aider à service a duré 2 heures.
A chaque fois, ceci a mieux définir le
pour impact de rendre problème
Ces crashs semblent liés à une
indisponible la opération de maintenance
messagerie pendant 2 effectuée par les ingénieurs
heures. système à ces mêmes dates pour
la mise en production de patch
pour upgrader le serveur.
Meriem OUTAKI
 QQOQCP

L’outil QQOQCP est un moyen mnémotechnique de se souvenir des

questions à (se) poser.

Q Q O Q C P

Comment Pourquoi
Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
? ?

Un autre axe à ajouter ?

Le questionnement
peut se voir attribuer Combien ?
un axe supplémentaire
important concernant
le coûts ou la quantité
QQOQCCP
Meriem OUTAKI
QQOQCP

Version anglaise du QQOQCP

Who ?

Why ? What ?

5W

When ? Where ?

Meriem OUTAKI
QQOQCP

Objectif

Mener une analyse fine de la situation d'une manière

constructive, basée sur un questionnement systématique de
façon à décomposer le problème dans toutes ses dimensions.

Décrire et
analyser une
Moyen pour activité, un
problème
rassembler des
informations Faire une recherche
suffisantes et aussi des causes d’un
problème, de ses
complètement que solutions
possible sur un sujet
donné : Préparer un
plan d’action
Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Le Qui ?

Il s'agit de déterminer qui Qui a relevé le Qui est

problème ? Qui a responsable du Qui est à l'origine
sont les différents acteurs
initié le projet, du dossier du problème ?
principaux impliqués questionnement ? ?
(collaborateurs, clients,
fournisseurs, prestataires Qui est directement
concerné ? Responsable Quels sont les
divers, etc.). Cette question ? avec quel niveau de services, équipes Qui est impacté ?
peut viser les personnes, les formation ou de concernés ?
compétence ?
postes, les services, les
compétences, etc.
Qui a besoin de
Qui contacter ?
réponses ?

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Le Quoi ?

De quoi s'agit-il précisément ? De

quel objet ? De quelle action ?

Quelle est la nature du problème ?

Définir de manière claire et précise la
problématique en question , se focaliser Quelle est la situation actuelle ?
sur le projet à implémenter, etc. L'idée
est de déterminer la nature du problème Quelles sont les conséquences ?
ainsi que ses conséquences, mieux définir
les différentes facettes d'un projet, etc. Quels sont les risques ?

Qu'est-ce qui a été mis en place

pour tenter de régler le problème ?

Quels sont les retours ?

Qu'est-ce qui n’a pas fonctionné ?

Meriem OUTAKI
QQOQCP

Le Où ?

Décrire les lieux et situer précisément

les choses dans l'espace.

Où se situe le
Dans quel pays,
problème ? En
bâtiment, service, Sur quel produit ?
quel lieu apparait-
équipe, etc. ?
il ?

Sur quelle machine

À quelle étape la
ou quel poste de
difficulté apparaît-
travail le problème
elle ?
est détecté ?

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Le Quand ?

Quand a eu lieu le problème précisément ?

Depuis combien de temps ce souci se

Déterminer les présente-t-il ?
circonstances
temporelles - fréquence, À la suite de quel événement particulier ?
durée, etc. - du problème.

La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si

oui, à quelle fréquence ?

À quel moment le problème apparaît-il ?

Meriem OUTAKI
 QQOQCP
Le Comment ?
Définir la façon dont le
problème survient, mais aussi
comment les acteurs agissent
et avec quels moyens.
Comment se Comment les
manifeste le différents acteurs
problème ? réagissent-ils ?
Quelles procédures
Comment le
sont mises en place,
règlement régit-il ce
suivies ? Quelles
type de situation ?
sont les consignes ?
Comment
Quelles méthodes l'entreprise, le
sont utilisées ? service, l'équipe
s'organise-t-elle (il) ?
Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Le Combien ?

De combien de temps dispose-t-on pour

résoudre le problème ?

De quel budget dispose-t-on ?

Quantifier les
moyens (humains, financiers,
techniques, temporels, etc.) Combien de machines, outils, postes,
mis en place et/ou nécessaires services, etc. sont concernés ?
face à ladite situation.
Combien de prestataires pouvons-nous
consulter ?

Combien coûte le défaut à l'entreprise ?

Meriem OUTAKI
QQOQCP

Le Pourquoi ?

Le pourquoi s'intéresse aux causes, mais

également à l'objectif visé.

Pour chacune des questions précédentes Pourquoi réaliser une telle

et pour que la critique soit constructive, action ?
il peut être opportun d'analyser les
raisons, buts quant aux différents Dans quel objectif ?
éléments identifiés.

Pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand,

Comment, Combien, il est judicieux de se
demander pourquoi et dans quel objectif
(Pour Quoi ?) afin d'analyser le problème
en profondeur, le résoudre efficacement
et confirmer chacune des réponses. Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Exemple 1 : Application du QQOQCP sur le problème « fuite

constatée des bocaux »

Quoi ? Fuite constaté sur les bocaux format 450 ml

Qui (détecte) ? Le personnel des expéditions

Où ? Dans l’entrepôt de produits finis

Quand ? Le 27 février : équipe de nuit. Depuis deux autres cas les 25

et le 26 février

Comment ? Tâche sur la caisse d’expédition

Pourquoi ? Apparemment, une déformation du couvercle

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Exemple 2 : Application du QQOQCP sur le problème

« Mécontentement d’un client suite à un téléphone reçu »
Quoi ? Fourniture de téléphone non adéquat au client

Qui ? Clients

Où ? Agence centrale

Quand ? Avril

Comment ? Plaintes reçu à l’agence

Pourquoi ? La langue d’utilisation du téléphone en japonais pour un

consommateur marocain

Meriem OUTAKI
QQOQCP

Exemple 3 : Application du QQOQCP sur le problème

« Réclamations concernant des facture »

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

Exemple 4 : Application du QQOQCP sur le problème « Mauvaise

soudure sur un emballage »

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

QQOQCP : Mise en œuvre d’un plan d’action

Quoi ? que voulons-nous faire ?

Qui ? qui est concerné par la mise en œuvre de la solution ? qui va subir le
changement ? qui va faire quoi dans le projet ?

Où ? en quel lieu, sur quelle machine ou dans quel secteur l’action va-elle-
être menée ?

Quand ? à quel moment le plan sera mis en œuvre ? après quelle

autorisation pouvons-nous commencer ?

Comment ? de quelle façon allons-nous procéder pour être le plus

efficace ?

Pourquoi ? la réponse à cette interrogation est indispensable pour vérifier

toutes les hypothèses et être convaincu que le plan proposé est réaliste.

Meriem OUTAKI
QQOQCP

QQOQCP : Mise en œuvre d’un plan d’action

Quoi ? Qui ? Quand ?

Action Responsable de la Date de mise en

mise en œuvre œuvre

Meriem OUTAKI
QQOQCP

QQOQCP : Etablissement des procédures

Quoi Quand Qui Comment

Qui fait quoi, quand et comment ?

Meriem OUTAKI
 QQOQCP

QQOQCP :
Etablissement
des procédures
–
Exemple :
logigramme
d’une procédure

Meriem OUTAKI
5 Pourquoi

Meriem OUTAKI
 5 Pourquoi

Le modèle des 5P ou des « 5 pourquoi » [ou

les 5W en anglais], est apparu dans les
années 1947-1950 au Japon. Il s’inscrit dans
la démarche Kaizen, et fait partie de son
panel d’outils.

Meriem OUTAKI
 5 Pourquoi

Objectif

Le modèle 5P permet de trouver la cause première

(origine) d’un problème. Il repose sur un questionnaire
que l’on appelle les 5P, « les 5 pourquoi ».

Partir de l'effet constaté - en l'occurrence le

problème - et remonter vers la cause racine par
une succession de questions "Pourquoi ?" .

Meriem OUTAKI
5 Pourquoi

Méthodologie

•Identifier un problème à traiter.

•Identifier les principaux acteurs (experts, collaborateurs, etc.) qui seront dans
le groupe de travail.

•Durant la réunion, questionner à cinq reprises les différents acteurs concernés

par le problème.

•Bâtir avec le groupe les différentes sources de réponses obtenues suite aux «
5 pourquoi », questions posées.

•Identifier et valider l’origine ou les origines du problème dans le cas d’un

problème complexe.

•Proposer un plan d’actions pour la résolution du problème.

Meriem OUTAKI
5 Pourquoi

Exemple : Dans un atelier de production

Dans un atelier de production vous voyez un ouvrier qui
verse du sable par terre.
Questions à poser

Valider la cause racine

Demander à l’ouvrier
d’ouvrir la machine et
s’assurer que le joint
est défectueux.

Solution : Changer le joint afin d’arrêter la

fuite une fois pour toutes. Cette solution
évitera ainsi d’utiliser du sable.

Meriem OUTAKI
5 Pourquoi

Exemple : Produits défectueux

Meriem OUTAKI
5 Pourquoi

Exemple : Fuite d’huile sur presse hydrolique

Meriem OUTAKI
Brainstorming

Meriem OUTAKI
Brainstorming

D’autres termes

Brainstorming

Tempête Remue-
d’idées méninges

Meriem OUTAKI
Brainstorming

Il s'appuie sur la capacité créative d'un

groupe à trouver des idées nouvelles
en dehors de toute influence de
normes ou d'idées préconçues, pour
résoudre un problème.

Il permet d'innover en trouvant des

réponses inimaginables.
Outil inventé par
Alex Osborn, un
publicitaire Le principe est de générer des idées «
américain. jamais entendues ».

L'un des principes est de générer le

plus d'idées possible en réponse à une
question.

Meriem OUTAKI
Brainstorming

Objectifs :

Produire, en groupe, un maximum d’idées concernant des sujets à traiter

Favoriser la créativité et l’émergence d’idées nouvelles auxquelles personne,

individuellement, n’aurait pensé

Rechercher les causes potentielles d’un problème

Inventer les solutions possibles pour résoudre un problème

Contribuer à la cohésion du groupe

Stimuler la capacité d’expression de chaque participant

Meriem OUTAKI
Brainstorming

Qu’est ce qui peut

empêcher une personne à
s’exprimer librement ?

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Règles du brainstorming
A ne pas faire

• Il ne faut pas critiquer en aucune manière : ni par un mot, ni par un

Critiquer l'avis des autres geste, ni par un mouvement du corps. Le processus collectif et la
Faire des jugements dynamique risquent d'être inhibés dans le cas de la critique (chacun
va faire attention à ce qu'il va dire). L’esprit critique tue la créativité.

Couper le flux des idées créative par

un début de réflexion ou de •Les idées doivent pouvoir apparaître sans contraintes.
classement (couper la parole aux
autres) / Détruire les pensées des Il faut écouter ce que l’autre dit.
autres

•Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être

Eliminer d'emblée les idées réprimée ; une idée n’est jamais farfelue ou naïve ; ce
farfelues (bizares) sont souvent ces idées là qui ouvrent la voie et qui sont à
l'origine de vraies innovations.

•Les propositions vont fuser dans tous les sens (trop

Travailler sur un problème vagues et inexploitables) et le temps imparti ne suffira
trop large pas pour apporter des réponses claires à la question de
départ.
Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Durée

La durée idéale d’une session de brainstorming est

au maximum d’une heure. La plupart des individus
atteignent leur limite au terme de ce délai.

Plus longtemps, la discussion risque de perdre en

énergie et en qualité, avec le risque de brouiller la
clarté des meilleures idées émises en cours
d’échange.

Mieux vaut programmer une nouvelle session que

de laisser la rencontre s’éterniser trop longtemps.

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Méthodologie

C’est un travail de groupe composé d’une

dizaine de participants, dont un coordonnateur,
choisi de préférence dans plusieurs disciplines.

Phase 1 : phase de préparation

Étape 2 : phase de définition de la question de départ

Étape 3 : phase de production : recherche des idées

Étape 4 : phase de sélection

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

1. Phase de préparation

Constitution du groupe efficace et pertinent

•Efficace par un nombre maxi de participants, ouverts à la
discussion, qui oscille entre 5 et 10 personnes.
•Pertinent par un choix de collaborateurs possédant des
angles de vue différents : que ce soit par des métiers, des
expertises ou encore des positions hiérarchiques différents
(soyez attentifs à ce que les liens hiérarchiques ne soient pas
un frein à l'expression de certains). Cette diversité est
importante pour obtenir une richesse d'idées.

Choix de l'environnement et des outils

•La salle et sa disposition doivent favoriser les échanges et
créer une atmosphère détendue.
•Vidéos projecteur, flip chart et paperboard, post it, etc. Bien
réfléchir aux outils à utiliser pour noter les idées.
Meriem OUTAKI
 Brainstorming

2. Phase de définition de la question de départ

Aussi nommée « phase de cadrage »

: l’animateur expose le sujet avec
précision pour qu’il soit bien défini,
bien délimité et bien compris par L'animateur fixe, en accord avec le
tous. L'objectif est de s'assurer que groupe, le périmètre de la recherche
tous les participants sont d'accord d'idées et le temps alloué pour cette
sur le problème à résoudre ou la phase.
question à travailler, et que chacun
possède le même niveau
d'information.

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

3. Phase de production : recherche d’idées

L’animateur commence par un rappel des règles du brainstorming.

La phase de recherche d’idées est la

Certaines personnes manquent de
phase créative proprement dite. Le but
confiance en elles ou ont peur d’être
est que chacun émette ses idées telles
critiquées, cela peut nuire à la
qu'elles lui viennent à l'esprit. Les
génération d’idées. L’animateur peut
participants expriment les uns après les
alors adapter la méthode de collecte des
autres toutes les idées leur venant à
idées : utilisation des Post-it dans un
l’esprit sans restriction jusqu’à ce que
premier temps puis lecture de l’idée.
plus personne ne trouve d’idée nouvelle.

Une idée exprimée par un participant peut favoriser l’émergence d’une autre.

Le principe est de générer autant d’idées

que possible : la quantité semble
Plus il y a d’idées, plus il y a de chances de
l’emporter sur la qualité. Mais au final, ce
trouver celle qui marchera.
sont bien des idées de qualité qui
apparaissent.
Meriem OUTAKI
Brainstorming

3. Phase de production : recherche d’idées

Rôle de Noter les idées : l’animateur note toutes les idées (au
fur et à mesure qu’elles sont émises) sur un tableau
par exemple. Elles doivent être visibles par tous les
l’animateur participants.

S’assurer que les idées sont claires : l'animateur doit

s’assurer que toutes les idées sont comprises, quitte à
demander aux participants de reformuler une
proposition peu claire. A cette phase, seule la clarté de
l’idée est prise en compte.

Relancer le flux des idées : l’animateur, par des

questions, doit autant que possible relancer le flux
d’idées.

Savoir se comporter avec les différentes personnalités

du groupe : tout le talent de l'animateur réside dans sa
capacité à encourager les participants introvertis
(renfermés) à s'exprimer en cadrant les plus bavards,
sans les bloquer. Il doit créer un environnement
détendu et stimulant. Meriem OUTAKI
 Brainstorming

4. Phase de sélection
Le groupe cherche à filtrer, classer et exploiter les idées émises. C’est la phase de
rationalisation qui a pour but d’évaluer les idées et tirer des conclusions.
Les critiques ne s’adresseront jamais à l’auteur de l’idée. L’important n’est pas de savoir
qui a eu l’idée, mais de voir ce qu’il peut être en tiré.

Regroupement des idées par

analogie pour créer des « métas » Suppression des doublons et des Elimination des idées les plus
idées (rassembler les idées par idées hors sujet farfelues
nature, par catégorie, etc.)

Définir des critères d'appréciation pour

déterminer quelles sont les idées les D’autres outils de management de la
plus intéressantes à travailler et qui qualité peuvent être utilisés à cet étape
apportent de véritables solutions à la (ex : vote pondéré, PARETO, ec.).
situation de départ.

Les solutions et les causes

dégagées devront alors être Ainsi, la meilleure des
confrontées aux exigences de solutions est adoptée.
l’entreprise.
Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Exemple 1 : Identification des risques sur un projet

Chacun note les

risques sur une post-it
(un risque par papier)
chacun vient coller sa
contribution sur le
cercle

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Exemple 3 : Réclamation concernant le retard des livraisons

d’une entreprise

Question posée : Quelles sont les causes des retards de livraison ?

Mal programmation Retard dans la réception Non préparation des

Commandes reçues des intrants nécessaires
de la réalisation des lignes de fabrication à
tard pour la réalisation de la
commandes commande. l'avance

La réglementation impose
Retard dans la démarche que le produit séjourne Indisponibilité des
administrative pour avoir 15 jours dans les camions pour la
l'autorisation de livraison magasins avant la livraison
livraison

Meriem OUTAKI
Brainstorming

Exemple 4 : Comment stopper la perte de clientèle d’un

restaurant ?

Meriem OUTAKI
 Brainstorming

Exemple 5 : Comment organiser l’utilisation des appareils de

laboratoire en commun pour améliorer la fiabilité des résultats, la
sécurité des utilisateurs et optimiser le temps des manipulation ?

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Les méthodes classiques de créativité mènent

quelquefois à des impasses.

Aucune idée ne sort, ou bien rien de vraiment

extraordinaire en réponse à la question initiale
(souvent les mêmes conclusions sont obtenues).

Une solution peut être de prendre le problème à

l'envers avec le brainstorming inversé (Reverse-
thinking).

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Objectif

Résoudre les problèmes en changeant l’angle de vue à travers

la combinaison des techniques de brainstorming et l’inversion.

Le brainstorming inversé est utilisé pour

favoriser la génération d’idées nouvelles et
inattendues. Des idées plus créatives sont
obtenues.

Cet outil peut être utilisé durant un

brainstorming comme technique de relance.

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Quand utiliser le brainstorming inversé ?

Trop peu d'idées réellement créatives lors

d'une séance de brainstorming classique

Problème complexe auquel il faut faire face

Le recours à cette sans savoir vraiment comment l'aborder
approche est
Groupe de travail constitué de personnes
particulièrement rationnelles, ayant du mal à sortir des chiffres
pertinent dans pour aller vers des concepts originaux
les situations
Approfondir un sujet, trouver de nouvelles
suivantes : pistes inexplorées jusque lors

Dynamiser un groupe atone, peu motivé

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Phases du brainstorming inversé

Le déroulé global de l’outil est identique à celui

de l'approche classique du brainstorming.

Différences :

Phase 2 (définition de la question de départ) : au lieu de

chercher à comprendre comment résoudre le problème,
vous allez chercher à identifier les leviers pour le provoquer
(ou l'accentuer).

Phase 3 (recherche d’idées) : inverser les solutions

proposées

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Phases du brainstorming inversé

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

2. Phase de définition de la question de départ

Identifiez clairement le problème à résoudre ou l'opportunité

à saisir. Comme pour un brainstorming classique, il est
importent de bien définir la question de départ.

Vous participiez à une

réunion de travail du comité
Notez que le sujet est
de direction qui doit faire face
« Comment remotiver les
à une démotivation de plus
salariés ? "
en plus marquée de la part
des salariés de l'entreprise.
Meriem OUTAKI
 Brainstorming inversé

2. Phase de définition de la question de départ : Inverser le sujet

La démarche de brainstorming inversé consiste en l’occurrence à

changer de perspective en listant les éléments pour démotiver
les salariés au lieu de rechercher comment les motiver.

•Quelles sont les causes à l'origine de la

Brainstorming démotivation ?
classique •Quelles sont les causes qui expliquent la
démotivation des équipes ?

•Comment démotiver les collaborateurs ?

Brainstorming •Comment aggraver la démotivation des salariés ?
inversé •Comment devons-nous s'y prendre pour
démotiver une équipe ?

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

3. Phase de production : recherche d’idées

Lancez le brainstorming pour trouver des solutions

« inverses » tout en respectant les règles du brainstorming.

Ne donner
Supprimer
Baisser la aucune
toute
rémunération opportunité
autonomie
d'évolution

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

3. Phase de production : recherche d’idées – Inverser les

solutions

Reprenez les pistes identifiées dans l'étape précédente,

puis tournez-les dans le sens inverse afin de trouver des
solutions à la question de départ.

Baisser la Mettre en place des dispositifs

rémunération pour améliorer la rémunération

Ne donner aucune
Mettre en place des passerelles
opportunité
d'évolution
et parcours professionnels

Supprimer toute
Laisser plus d'autonomie
autonomie

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Exemple des retards sur les projets

Un client était confronté à de nombreux retards sur ses projets. Lors d’un
atelier avec différents chefs de projets. Des solutions sont recherchées :

Quelles sont les causes des Comment éviter les retards sur
retards sur les projets ? les projets ?

Les fournisseurs ne sont pas

fiables
La première demi-
heure de travail Les clients changent toujours
reste peu d’avis et au dernier moment
productive car
l’élément récurrent Le personnel manque de
est : le problème formation
est ailleurs. Le siège nous impose des
règles inadaptées
Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Exemple des retards sur les projets

Comment être sûr de ne

jamais finir nos projets ?
Cette attitude est naturelle chez l’être
humain, il a tendance à rechercher Il serait bon de ne pas réaliser
ailleurs la source de ses problèmes de planning
(victimisation).

On pourrait ne pas suivre le

planning

Tant qu’une personne refuse de

regarder ce qui est sous sa
responsabilité, il sera impossible de
l’aider à changer et elle sera
incapable de se projeter dans l’avenir.
Il faudrait recruter de mauvais
profils
On devrait surcharger le
personnel sur trop de projets

Meriem OUTAKI
Brainstorming inversé

Exemples d’autres situations

Question typique Question inversée

Comment pouvons-nous résoudre le • Comment pourrions-nous agir pour obtenir (déclencher) le

problème ? / prévenir le problème
(l’empêcher d’apparaitre) ? problème ? / amplifier le problème ?

Comment pouvons-nous obtenir ces • Que pourrions-nous faire pour être certains de ne pas
résultats ? obtenir les résultats ?

Comment augmenter les ventes ? • Comment diminuer les ventes ?

Comment augmenter la satisfaction

clients ? • Comment diminuer la satisfaction client ?

Comment améliorer la qualité d'un

produit ?
• Comment diminuer la qualité d'un produit ?

Comment maximiser l'ergonomie de

notre site internet ? • Comment alourdir l'ergonomie de notre site internet ?

Meriem OUTAKI
Ishikawa

Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

D’autres termes

Diagramme
d’Ishikawa

Diagramme d’Ishikawa schématisé

sous forme d’arête de poisson Diagramme Diagramme
en arête de de cause à
poisson effet
Inventé par Kaoru Ishikawa (1915-
1989), d’origine japonaise. Il est
l’un des premiers théoriciens pour
la gestion de la qualité.
Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

Objectif

Cet outil est utilisé pour organiser la recherche et

l’identification des causes multiples d’un effet observé. Ces
causes sont classées en grandes catégories (familles) et
visualisées sur un diagramme.

Définir les causes sur lesquelles il faut agir (le vote

pondéré ou le PARETO peuvent être utilisés)

Par conséquent
Mettre en place les solutions
remédiant aux causes relevées Meriem OUTAKI
 Diagramme d’Ishikawa

Méthodologie

Pour chacune des

Tracer des flèches
Chercher les familles, inscrire sur
qui vont se greffer
différentes causes des mini flèches les
Regrouper les sur la flèche
Identifier le qui peuvent Tracer une flèche causes secondaires
causes potentielles principale de l’effet.
problème en terme provoquer l’effet en horizontale dont la qui y sont
en familles Chacune de ces
d’effet utilisant le pointe rejoint l’effet rattachées (la
(exemple 5M) flèches représente
brainstorming par méthode des 5
une famille des
exemple pourquoi peut être
causes potentielles.
utilisée)

Famille de cause

Cause liée
à la famille
Effet

Meriem OUTAKI
 Diagramme d’Ishikawa

Groupe de familles
Le diagramme d’Ishikawa se présente comme un ensemble de branches classées par
grandes familles de causes pouvant expliquer les effets observés. Ces regroupements
forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa.

NB : 2 autres M peuvent
Collaborateurs,
Main
être ajoutée : Monnaie et
leurs Management
d’œuvre
compétences, etc.
Dans le domaine de la
qualité et de la
production, les 5M sont
Matière Méthode
fréquemment utilisés.
Famille des
Matières concernées, 5M Techniques,
composants entrant dans procédures, modes
l'élaboration du produit, etc. opératoires, etc.

Moyens de Environnement
Matériel Milieu
production, de travail
équipements, etc.
Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

Groupe de familles

Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

Groupe de familles

• A part les 5 ou les 7M, d’autres types de familles

peuvent être utilisés en concordance avec le type de
problème à analyser ou selon le contexte et
l’environnement de l’organisation et les métiers
concernés.
Price Promotion

Product Place
4P

Situation marketing
Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

Exemple d’application de la méthode des « 5 Pourquoi ? » pour

identifier les causes secondaires au niveau de chaque famille

Meriem OUTAKI
 Diagramme d’Ishikawa

Exemple de diagramme d’Ishikawa d’un processus de fabrication

de la crème au beurre

• Dans un procédé industriel de fabrication de gâteaux,

nous voulons améliorer les propriétés
organoleptiques de la crème au beurre.
• Après une séance de « remue – méninge », différents
facteurs qui peuvent être considérés comme des
causes possibles pouvant favoriser le goût de rance de
la crème au beurre ont été identifiés.

Meriem OUTAKI
 Diagramme d’Ishikawa

Exemple de diagramme d’Ishikawa d’un processus de fabrication

de la crème au beurre

• Humidité
• Manque d’expérience
Classer ces facteurs en
• Faible documentation
• Beurre ranci
grandes familles puis
• Taux faible des contrôles tracer le diagramme
• Manque de formation d’Ishikawa.
• Température de conservation élevée
• Manque de motivation
• Matériel non étalonné

Meriem OUTAKI
Diagramme d’Ishikawa

Matériel non
étalonné

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Objectif

Processus de décision très efficace permettant de

prendre une décision en groupe lorsque nous
n’arrivons pas naturellement à un consensus ou que le
nombre de points sur lesquels porte le vote est grand.

Idée
Le vote peut
porter sur Solution
n’importe quelle
proposition : Cause

etc.
Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Ce type de vote est plus avancé qu'un simple vote à main levée, puisqu'il
permet l'expression par chacun d’un certain nombre de choix (3 ou 5
généralement ou d’autres selon les situations) d'importance différente.

Face à un certain nombre de propositions parmi

lesquelles il faut faire un choix, chacun va indiquer ses
préférences en donnant respectivement par exemple :

3 points au 2 points au 1 point au

premier choix deuxième choix troisième choix.

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

En général, à l’issue de ce vote, on trouve trois

catégories de solutions :

Celles qui n’ont pas eu ou

Celles qui obtiennent des
Celles qui ont eu très peu de votes. Ces
avis partagés. Elles sont en
l’unanimité ou presque solutions ne seront pas
général peu nombreuses,
des votes. Ces solutions retenues au moins dans un
et font l’objet de
seront alors retenues, il premier temps. Il n’est pas
discussions du groupe
n’est pas utile de perdre non plus utile de perdre
pour savoir s’il faut ou non
son temps à discuter. son temps à discuter sur
les retenir.
ces solutions.

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Méthodologie

Identification des propositions parmi lesquelles il faut faire un choix

Constitution du groupe

Se mettre d’accord sur le nombre total des points à attribuer [exemple : 15 points (5, 4,
3, 2, 1) ou 6 points (3, 2, 1)]

Attribution des points par chaque personne du groupe aux propositions choisies par
ordre décroissant

Addition des points obtenus pour chaque proposition

Classer les propositions en se basant sur le total des points obtenus pour identifier
celles retenues
Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Exemples

A B C D E

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

En cas d'égalité entre plusieurs propositions, le

groupe peut soit :

Départager les Pondérer leur score Approfondir

options possédant par le nombre de l'analyse des
le même nombre votants pour options restant en
de points par un chacune d'entre concurrence pour
nouveau vote elles choisir la prioritaire

Meriem OUTAKI
 Vote pondéré simple

Classement par pondération des scores obtenus par le nombre

de votant

Résultat le
plus élevé :
Proposition à
traiter en
premier lieu

Solution la plus simple : se référer Il est préférable de faire le

aux résultats de la colonne « classement sur la colonne «
Total des Points » pour faire le Produit : Points × Nombre de
classement des réponses. votants » pour la ligne considérée. Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Une application parmi d’autres : Brainstorming

Le vote pondéré permet de faire un choix parmi les différentes

propositions suite à une séance de brainstorming.
Supposons que lors d’une séance de brainstorming
entre 5 personnes, 15 solutions potentielles aient été
évoquées.

Comme il n’est pas possible de mettre en place les

15 solutions, il faut choisir celles qui paraissent le
plus efficace.

Afin d’éviter de longues et stériles discussions, on

donne par exemple 5 droits de vote à chaque
membre du groupe.

Les cinq personnes réfléchissent individuellement et

choisissent les cinq solutions qui leurs semblent le
plus efficace.
Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

Une application parmi d’autres : Diagramme d’Ishikawa

Le vote pondéré s’applique parfaitement au choix des

causes les plus probables après leur identification.

En pratique, pour visualiser le

résultat du vote pondéré sur le
diagramme d’Ishikawa, vous Les participants vont répartir
pouvez donner à chaque leurs gommettes sur les causes
participant 3 gommettes de de leur choix.
couleur différente pour distinguer
le 1er, 2ème et 3ème choix.

Meriem OUTAKI
Vote pondéré simple

• Avantage
• Dans sa forme la plus simple, le vote pondéré ne prend
que quelques minutes au groupe. Il lui permet par contre
de gagner parfois quelques heures de discussions.
• Inconvénient
• Le vote pondéré demeure une méthode subjective. Elle
ne fait directement appel à aucun critère rationnel. Elle
repose uniquement sur l'évaluation individuelle des
membres du groupe de travail selon leur propre
perception de la problématique en question.

Meriem OUTAKI
Vote pondéré
multicritères

Meriem OUTAKI
 Vote pondéré
multicritères

• Pour diminuer la subjectivité de la méthode « vote

pondéré simple », nous pouvons avoir recours à la
méthode « vote pondéré multicritères ».
• La spécificité de cette méthode est que chacune des
propositions est pondérée en fonction de critères.

Meriem OUTAKI
 Vote pondéré
multicritères

Méthodologie
Identification des propositions parmi lesquelles il faut
faire un choix

Constitution du groupe
Se mettre d’accord sur le nombre total des points à attribuer
[exemple : 15 points (5, 4, 3, 2, 1) ou 6 points (3, 2, 1)]
Se mettre d’accord sur les critères qui seront
utilisés ainsi que le coefficient à attribuer à
chaque critère (exemple : coût, délais,
efficacité, urgence, fréquence, risque de non
détection, gravité des effets, etc.)

Attribution des points par chaque personne du groupe Les points sont attribués par
aux propositions choisies par ordre décroissant proposition et par critère

Pour chaque proposition, multiplier la

Addition des points obtenus pour chaque proposition
somme des points obtenus par le
et pour chaque critère
coefficient de chaque critère

Classer les propositions en se basant sur le total des

points obtenus pour identifier celles retenues
Meriem OUTAKI
 Vote pondéré
multicritères

Exemple
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères de sélection
se sont portés sur le coût, l’efficacité et le délais de mise en place des solutions.
Efficacité Délai de mise Efficacité Délai de mise
Vote de la personne A Coût (5) Vote de la personne B Coût (5)
(4) en place (3) (4) en place (3)
Mettre des fenêtre et Mettre des fenêtre et
2 3 3 2 4 4
des portes isolantes des portes isolantes
Mettre des portes à Mettre des portes à
3 2 2 4 2 2
fermeture automatique fermeture automatique
Chauffer moins cette Chauffer moins cette
4 1 1 3 1 1
année année

Changer les radiateurs 1 4 4 Changer les radiateurs 1 3 3

Efficacité Délai de mise

Efficacité Délai de mise Tableau récapitulatif Coût (5) Total
Vote de la personne C Coût (5) (4) en place (3)
(4) en place (3)
Mettre des fenêtre et 2+2+1=5 3+4+4=11 3+4+3=10
Mettre des fenêtre et 99
1 4 3 des portes isolantes 5 x 5 = 25 11 x 4 = 44 10 x 3 = 30
des portes isolantes
Mettre des portes à
Mettre des portes à 3+4+4=11 2+2+1=5 2+2+2=6
4 1 2 fermeture 93
fermeture automatique 11 x 5 = 55 5 x 4 = 20 6 x 3 = 18
automatique
Chauffer moins cette
3 2 1 Chauffer moins cette 4+3+3=10 1+1+2=4 1+1+1=3
année 75
année 10 x 5 = 50 4 x 4 = 16 3x3=9
Changer les radiateurs 2 3 4 1+1+2=4 4+3+3=10 4+3+4=11
Changer les radiateurs 93
4 x 5 = 20 10 x 4 = 40 11 xMeriem
3 = 33 OUTAKI
Feuille de relevé

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Objectif

La feuille de relevé de données est un document permettant

de formaliser la collecte, de manière méthodique, des
informations (ex : des données) sur une situation particulière.

Prendre des décisions

basées sur des faits
après exploitation des
données relevées
Feuille de relevé

Pourquoi utiliser ?

Rendre plus
factuels et
Enregistrer des
objectifs des Garder un
faits en vue de
impressions par historique / une
capitaliser
une observation traçabilité
l'information
des faits et leur
quantification

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Quand utiliser ?

Lors de l’analyse d’un

dysfonctionnement

Lors des étapes de contrôle pour

créer des enregistrements

Pour recueillir facilement des

information en vue d'en faire des
statistiques

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Méthodologie
Etape 1

Clarifier le besoin

Etape 2

Choisir le format et déterminer le contenu

Etape 3

Sensibiliser le responsable du relevé

Etape 4

Recueillir et exploiter les données

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Etape 1 : Clarifier le besoin

Il s'agit tout d'abord de se poser les questions suivantes :

Quel est l'objectif de ce recueil ?

Quelles sont les données nécessaires ?

Comment faire les observations ?

Quels sont les outils d'analyse utilisés ?

Quel sont les regroupements les plus clairs à constituer ?

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu

Il n'y a pas de règle concernant la forme d’une feuille de

relevé. Utiliser le format le plus adapté pour faire les
relevés en prenant en considération :

Les compétences
La facilité de
La nature des du personnel et La facilité
lecture des
données facilité du relevé d’archivage
données
pour l’opérateur

NB : La feuille de relevée peut être même informatisée (possibilité

d’utilisation des listes déroulantes au niveau d’Excel par exemple).
Feuille de relevé

Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu

Feuille de Technique de Diagramme de

relevé pour relevé par concentration
dénombrement bâtonnage de défaut

NB : Les feuilles de relevés qui seront présentées sont juste des

exemples, vous pouvez bien évidemment inventer des documents plus
adaptés à votre besoin.
 Feuille de relevé

Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu

Feuille de relevé pour dénombrement

Ce document permet d'analyser

la nature des défauts. La
classification est l'objet d'un
choix volontaire des personnes à
l'origine de l'étude.

Il peut s'agir de localisation, de

temps, de personnes, machine,
etc.

Meriem OUTAKI
 Feuille de relevé

Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu

Technique de relevé par bâtonnage

Le bâtonnage consiste
à tracer un bâton à
chaque occurrence
d'un phénomène.

Exemple de feuille de relevés utilisée au test final

Cette technique de circuits électroniques
permet un relevé
rapide sur le terrain.

Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Etape 2 : Choisir le format et déterminer le contenu

Diagramme de concentration de défaut
• Les diagrammes de concentration de défaut sont
dédiés à l'analyse de la localisation de défaut.

Anémomètre
(mesure la vitesse
ou la pression du
vent)

Meriem OUTAKI
 Feuille de relevé

Etape 3 : Sensibiliser le responsable du relevé

Expliquer l’objectif (intérêt) pour lequel les

informations sont rassemblées (l’objectif doit
être clair)

Une séance de
sensibilisation des Expliquer que le fait de relever une mauvaise
collaborateurs donnée n'a aucune conséquence sur
l'appréciation du travail du collaborateur
chargés de la collecte
des données et du Former les opérateurs à relever correctement
remplissage des les données (les informations non fiables n’ont
feuilles de relevé est aucune valeur), avec soin et précision : quelque
soit le soin avec lequel les résultats sont
nécessaire : analysés, si les données sont incorrectes, les
conclusions tirées n’auront aucun sens

Meriem OUTAKI
 Feuille de relevé

Etape 3 : Sensibiliser le responsable du relevé

Objectif (intérêt)

Durée et
Lieu fréquence
(moment)

Méthode
Une instruction ou une
procédure peut être
établie dans ce sens.
Meriem OUTAKI
Feuille de relevé

Etape 4 : Recueillir et exploiter les données

Utiliser des graphiques

pour faire parler les
données

Utiliser les
outils statistiques pour
analyser les données.

Meriem OUTAKI
 Feuille de relevé

Etape 4 : Recueillir et exploiter les données

Nombre des antalgiques vendus par type et par
mois durant les 6 premiers mois de 2021
Antalgique A B C D Evolution du nombre d'anatlgiques vendus
Janvier 60 5 48 30 par mois durant les 6 premiers mois de 2021
80
Février 46 9 56 25
Mars 72 3 55 21 60

Avril 57 8 41 34 40
Mai 51 7 45 34
20
Juin 34 9 51 29
Somme 320 41 296 173 0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Pourcentage A B C D
39 % 5% 36 % 21 %
Nombre total des antalgiques vendus Pourcentage de chaque antalgique vendu
durant les 6 premiers mois de 2021 par type durant les 6 premiers mois de 2021

320 21% 39%

400
296
300
173
36%
200
41
100 5%
0 A B C D
A B C D Meriem OUTAKI
PARETO

Meriem OUTAKI
PARETO

• Comment distinguer en un coup

d‘œil l'important du secondaire ?
• Comment repérer là où vous
devez concentrer vos efforts ?

L’outil Pareto apporte une

aide précieuse pour évaluer
très rapidement quels sont
les points prioritaires.
Meriem OUTAKI
PARETO

D’autres termes

Pareto

Loi des Diagramme

80/20 ABC

Meriem OUTAKI
 PARETO

Historique

• Dans les années 1900, Vilfredo Pareto,

un économiste italien, a mis en
exergue à travers plusieurs études que
dans son pays, 20 % des personnes
détenaient 80 % des richesses.
• Dans les années 40, un ingénieur,
Joseph Juran, évoque la loi des 80/20
facilitant la séparation entre le « vital
few » (les 20 % à fort impact) et le
« trivial many » (les 80% restant), une
distribution qui semble naturelle.

Meriem OUTAKI
 PARETO

La loi des 80/20 se vérifie dans de nombreux domaines

La majorité des résultats ou des impacts, sont

dus à une minorité des causes.

80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des produits

80 % des produits sont achetés par 20 % des clients / 20 %

des clients font 80 % du chiffre d'affaires C’est donc sur ces 20 %
de clients, produits, sites,
20 % des articles en nombre représentent 80 % de la processus, non-
valeur totale du stock conformités, etc. que les
efforts doivent être
20 % des problèmes, lacunes ou non-conformités concentrés.
créent 80 % des freins à la croissance dans une entreprise

20 % des bugs sont responsables de 80 % des plantages de

logiciels

20 % des fonctions d’un téléphone portable

correspondent à 80 % de son utilisation Meriem OUTAKI
 PARETO

Objectif :

Mettre en évidence les éléments (effets

et modes de défaillance) les plus
importants d’un problème sur lesquels
devront être concentrés en priorité les
efforts d’amélioration (actions
correctives et préventives)

Meriem OUTAKI
PARETO

Le principe de Pareto est une analyse qui

permet de classer les causes d’un
dysfonctionnement, d’un problème, d’un
incident ou d’une situation, par ordre
décroissant. Dans de nombreux domaines, une
forte proportion des résultats est due à une
petite proportion des ressources ou des causes.

Cette méthode permet de maîtriser la

correction du problème de façon pragmatique
et d’être maître de l’effort à investir pour le
résoudre en fonction du potentiel d’impacts
négatifs sur la qualité de service.

Cet outil est utilisé pour définir des priorités et

des stratégies d’action qui correspondent aux
managements stratégique, opérationnel et de la
performance.

Meriem OUTAKI
 PARETO

Deux règles sont le plus souvent applicables

La règle ABC : classe les défauts en

La règle des 80/20 : signifie que
3 catégories représentant
80 % des effets sont générés par
respectivement 80, 15 et 5 % des
seulement 20 % des causes ou,
effets et constate que la catégorie
dans l’autre sens, 20 % des causes
A est générée par une minorité de
génèrent 80 % des effets.
causes (20 %).

La répartition 80/20 reste théorique même si dans de nombreux cas, la

distribution s'en rapproche. Elle offre néanmoins un point de repère intéressant
pour étudier un sujet et prendre des décisions.

Meriem OUTAKI
 PARETO

L’outil PARETO consiste, in fine, à tracer un graphique représentant un

classement de données.

160 120%
Valeurs concernant chaque élément

140 100%
98% 100%
120 93%
88%
80%
100 77%

Pourcenatge
80 61% 60%

60
40%
40
20%
20

0 0%
A B C D E F
Les éléments constituant le sujet traité
Pourcentage cumulé
Meriem OUTAKI
 PARETO

Méthodologie

Recueillir les données

Trier les données par ordre décroissant

Calculer le pourcentage de chaque donnée

Calculer les pourcentages cumulés

Tracer le graphique

Meriem OUTAKI
 PARETO

Exemple

• Etude des causes de retards de livraison pour

identifier celles qui ont le plus d'impact.
• L'objectif est de pouvoir agir sur 80 % des cas de
retards des livraisons, et donc identifier les leviers
les plus efficaces pour renverser significativement la
tendance.

Meriem OUTAKI
 PARETO
Etape 1 : Recueillir les données
Préparation du tableau des
données
Dans une colonne du tableau,
listez toutes les données
étudiées (objet de l’analyse) :
causes d'un
dysfonctionnement, nom de
clients, etc.
Recensez les données observées
(ajoutez le nombre d'observations)
Dans une seconde colonne,
renseignez pour chaque ligne
le nombre d'observations (ex :
nombre d'apparition de
chaque problème, chiffre
d'affaires par client, etc.).
Meriem OUTAKI
 PARETO

Etape 2 : Classer les données par ordre décroissant

• Triez la colonne des données de votre tableau par

ordre décroissant.

Meriem OUTAKI
 PARETO

Etape 3 : Calculer le pourcentage de chaque donnée

• Insérez une nouvelle colonne en calculant le

pourcentage de chaque donnée.

Meriem OUTAKI
 PARETO

Etape 4 : Calculer le pourcentage cumulé

• Dans une dernière colonne, calculez le pourcentage

cumulé.

Meriem OUTAKI
 PARETO

Etape 5 : Tracer le graphique

• Tracez un histogramme
représentant le nombre
des données.
• Tracez un graphique en
courbe représentant le
pourcentage cumulé.

Meriem OUTAKI
 PARETO

Etape 5 : Analyser les données et conclure

• Les domaines à plus forts

impacts se situent dans la
partie gauche du graphique.
• Selon le diagramme PARETO, les
causes « Retard transporteur »
et « Colis perdu » représentent
quasiment 80 % des cas de
retard de livraison. Ces causes
méritent une analyse
approfondie pour définir des
actions correctrices.

Meriem OUTAKI