Contexte PRÉPARER

A3 : <énoncé du problème>
Propriétaire :

Mentor :

Date:

Situation actuelle PRÉPARER

Contremesures (expérimenter) FAIRE

Objectif / Situation cible PRÉPARER

Confirmation (résultats) VÉRIFIER

Analyse de la cause racine PRÉPARER

Suivi (actions) AGIR

Modèle de résolution de problème A3 v1.2 (Avril 2015) par Henrik Kniberg et Tom Poppendieck
Licence : Creative Commons Attribute 4.0 International
Lien originel : http://www.crisp.se/lean/a3-template Traduction : Nicolas MEREAUX – http://www.les-traducteurs-agiles.org
Contexte PRÉPARER
A3 : <énoncé du problème>
 Pourquoi est-ce important ?
 Pourquoi le lecteur devrait se soucier de cette situation et être motivé à participer à son Propriétaire : Conduit la résolution du problème et maintient ce
amélioration ? document A3
Mentor : Guide et évalue le processus
Questionnaire d’évaluation
1. Est-ce qu’un thème clair se dégage par rapport au problème rapporté permettant d’en refléter le Date : Date de la version actuelle
contenu ?
2. Est-ce que le sujet est pertinent par rapport aux objectifs de l’organisation ?
3. Existe-t-il d’autres raisons de travailler sur ce sujet (ex. : dans un objectif d’apprentissage) ? Contremesures (expérimenter) FAIRE
Situation actuelle PRÉPARER  Proposez des contremesures pour gérer chaque cause racine potentielle (cela devra faire

E
l’objet d’une série de rapides ’expérimentations rapides qui seront à mener afin de valider le

I D
 Comment les choses fonctionnent-elles aujourd’hui ? modèle d’analyse causale)

GU
 Quel est le problème ?  Faites des prévisions de résultat pour chacune des contremesures
 Existe t’il des indicateurs de référence ?
Questionnaire d’évaluation
Questionnaire d’évaluation 1. Existe t’il des étapes de contremesures clairement identifiées ?
1. Est-ce que la situation actuelle est décrite de manière claire, logique et visuellement ? 2. Est-ce que les contremesures sont liées à la cause racine du problème ?
2. Comment la situation actuelle pourrait-elle être rendue plus claire pour le public visé ? 3. Est-ce que le contremesures se concentrent là où il faut ?
3. Est-ce que la description de la situation actuelle dépeint un problème ou une situation à résoudre ? 4. Qui est responsable pour faire quoi, à quelle échéance (Est-ce que le « 5 Pourquoi – 1 Comment »
4. Quelle est le vrai problème dans la situation actuelle ? est clair ?)
5. Est-ce que les faits dans la situation actuelle sont clairs, ou sont-ils juste des observations ou des 5. Est-ce que ces actions permettront d’éviter que le problème se répète ?
opinions ? 6. Est-ce que l’ordre d’implémentation est clair et raisonnable ?
6. Est-ce que le problème est quantifié d’une manière quelconque ou est-il décrit d’une manière trop 7. Comment les effets des contremesures pourront être vérifiés ?
qualitative ?

Confirmation (résultats) VÉRIFIER

Objectif / Situation cible PRÉPARER
 Quels sont les résultats réels de chacune des contremesures (expérimentées)
 Quels sont les résultats attendus et pour quelles raisons ?  Comment le système se comporte t’il réellement avec les contremesures proposées pour
 Quels sont les changements dans les indicateurs pouvant être attendus ? être implémenter à la place de l’existant ?

Questionnaire d’évaluation Questionnaire d’évaluation

1. Existe t’il un objectif clair ou un objectif cible ? 1. Comment mesurerez-vous l’efficacité des contremesures ?
2. Qu’est-ce que doit être accomplit de manière spécifique ? 2. Est-ce que l’élément vérifié est en adéquation avec l’énoncé de l’objectif précédent ?
3. Comment cet objectif sera t’il mesuré ou évalué ? 3. Est-ce que la performance constatée s’aligne sur l’énoncé de l’objectif ?
4. Qu’est-ce qui sera amélioré, dans quelle mesure et quand ? 4. Si la performance ne s’est pas amélioré, pourquoi ? Qu’est-ce qui n’a pas été détecté ?

Analyse de la cause racine PRÉPARER Suivi (actions) AGIR

 Quelle est la ou les causes racines du problème ?
 Utilisez un outil simple d’analyse des problèmes (exemple : les 5 pourquoi, le diagramme en
arêtes de poisson, le diagramme de cause/effet) pour montrer les relations de cause à effet.
Questionnaire d’évaluation
1. Est-ce que l’analyse est compréhensible dans une large mesure ?
2. Est-ce que l’analyse est suffisamment détaillée et creuse t’elle suffisamment aux bons endroits ?
3. Est-ce que l’on trouve trace d’une recherche en bonne et due forme de la véritable cause basée sur
les cinq pourquoi ?
4. Est-ce que la cause et l’effet ont été démontré ou mis en relation d’une quelconque manière ?
5. Est-ce que tous les facteurs pertinents ont été pris en compte (humain, machine, matériel,
méthode, environnement, évaluation, ainsi que d’autre(s) ?)
6. Est-ce que tous les intervenants qui doivent collaborer pour implémenter les contremesures sont-ils
d’accord sur cette analyse de cause à effet ?
 Qu’est-ce que nous avons appris de ce qui a permis ou pas d’améliorer la situation ?
 À la lumière de cet apprentissage, qu’est-ce qui devrait être fait ?
 Comment la manière dont nous travaillons ou nos standards devraient être ajustés pour
refléter ce que nous avons appris ?
 Qu’avons-nous besoin d’apprendre ensuite ?
Questionnaire d’évaluation
1. Qu’est-ce qui est nécessaire pour prévenir la répétition du problème ?
2. Qu’est-ce qui reste à accomplir ?
3. Quels sont les autres secteurs de l’organisation qui doivent être mis au courant de ce résultat ?
4. Comment cela sera t’il formalisé et communiqué ?
Modèle de résolution de problème A3 v1.2 (Avril 2015) par Henrik Kniberg et Tom Poppendieck
Licence : Creative Commons Attribute 4.0 International
Lien originel : http://www.crisp.se/lean/a3-template Traduction : Nicolas MEREAUX – http://www.les-traducteurs-agiles.org
Contexte PRÉPARER
A3 : Lent développement des jeux
Jeux vieillots, 2 ans de délai de mise sur le marché
 Fenêtre de mise sur le marché ratée ➔ baisse du chiffre d’affaire Propriétaire : Lisa
 Équipe démotivée ➔ les développeurs clés sont sur le point de partir
 Coût trop élevés ➔ Le temps pour développer les jeux augmentent constamment à cause d’une Mentor : Henrik
baisse de la qualité technique
 Pression pour travailler PLUS VITE ! Date: 18 Mai 2009

L E
Situation actuelle (carte de la chaîne de valeur)
E X E MP PRÉPARER
Contremesures (expérimenter)
1. Équipes pluridisciplinaire – Conception graphique tout au long du déploiement
 Avoir une livraison 2x rapide
FAIRE

=> Fin des dépendances – près de 75 % du temps est passé en délai d’attente ou en
3 mois de valeur ajoutée C’est quoi négociation
= 12% efficacité du cycle du ce bordel ! 2. Abandonner tous les jeux en cours à l’exception des 3 plus prometteurs dans chaque file d’attente.
25 mois de temps de cycle Conception des Production des
processus
Backlog du jeu jeux - Prêt jeux - Prêt 2 ans ?! Réaliser UN jeu à la fois par équipe pluridisciplinaire
 Temps de livraison accru x4 avec la baisse du changement de tâches entre plusieurs projets
12
 Éliminer les files d’attente permettra de baisser le délai de 1.3 an
8 15
3. Inciter les développeurs à jouer aux jeux et à donner leurs avis sur les idées
Présen- Allocation Concep- Intégration
 Augmenter de 30% notre chiffre d’affaire par rapport à nos meilleurs concurrents
Conception
tation du de
graphique
tion Dev & deploie- => Améliorer la sélection des jeux à développer
concept ressources sonore ment
Idée Livraison
=> plus de jeux fun, plus populaires
Gâchis : 1 mois 6 mois 1 semaine 6 mois 2 mois 6 mois
Valeur: 4 heures 1 jour 1 mois 3 sem. 1 mois
3 sem. Confirmation (résultats) VÉRIFIER
Objectif / Situation cible PRÉPARER 1. Équipes pluridisciplinaires
=> Délais d’attente réduit de moitié
 Temps de cycle 8x plus rapide 2. Un jeu à la fois
 5x moins d’anomalies non détectées => Files d’attente éliminées, délai de 3-4 mois pour réaliser un jeu (6-8x plus vite)
 Augmentation des revenus de 20% => Diminution de la dette technique – non détection des anomalies divisées par 2 pour l’instant
3. Développeurs incités à jouer aux jeux et à sélectionner idées
=> Une équipe prenant plaisir à jouer créée des jeux plus originaux.
Analyse de la cause racine (graphique de cause à effet) PRÉPARER => L’impact sur le chiffre d’affaire reste à déterminer

Baisse du
Les ingénieurs clés chiffre
sont sur le point de Marché compétitif
partir
d’affaires Problème
Problème L’entreprise n’a pas de
personnes formées pour passer
Les ingénieurs ne
sont pas fiers de Jeux éculés & Pression du métier
au crible les idées de jeux
Suivi (actions) AGIR
leur travail obsolètes de travailler plus vite Le
fondateur /
PDG n’a plus 1. Prendre en considération de donner des formations à l’équipe sur différentes disciplines pour éviter
Cela prend encore Copier les
Baisse de la plus de temps pour jeux des le temps les délais d’attente liés à l’expertise de certains.
d’examiner
qualité des jeux réaliser un jeu concurrents
de nouvelles
2. Réduire la difficulté d’intégration et le nombre d’étapes de déploiement
Anomalies idées de jeux 3. Améliorer les processus de génération et de sélection des idées de jeux
Augmentation tolérées a. Recruter des nouveaux talents s’ils sont identifiables/disponibles
de la dette
Trop d’idées
Aucun b. Améliorer les compétences/façons de faire des meilleures employés déjà présents dans
technique filtre de
Délais sans fin Pas le temps de nouveaux sélection l’entreprise
& gâchis de refactorer
Files
jeux efficace c. Élargir à la fois la participation à la sélection des jeux et à l’expérience de jeux à l’ensemble
Les équipes se
d’attente du personnel de l’entreprise
focalisent Le travail en cours Faible 4. Continuer à améliorer des moteurs/composants existants pour améliorer le rythme du
uniquement sur leur dépasse la capacité compréhension des
propre partie besoins du marché développement et réduire le nombre d’anomalies
Les fonctionnalités ne Cause racine
peuvent pas être
construites par une seule Les ingénieurs n’ont
Équipes divisées Pas de vision
équipe. Dépendances pas l’occasion de
par architecture unifiée des
inter-équipes jouer aux jeux Cause racine
Cause racine priorités
Modèle de résolution de problème A3 v1.2 (Avril 2015) par Henrik Kniberg et Tom Poppendieck
Licence : Creative Commons Attribute 4.0 International
Lien originel : http://www.crisp.se/lean/a3-template Traduction : Nicolas MEREAUX – http://www.les-traducteurs-agiles.org
FAQ
De quoi s’agit-il ?
Il s’agit d’un modèle de résolution de problème A3. Enfin, plutôt la première
page. La deuxième page est un aide-mémoire des différentes types de
questions que vous devriez poser lorsque vous l’utilisez. La troisième page est
un exemple réel tiré d’un contexte de développement logiciel. La quatrième
page est la présente page de FAQ.
A3 ? Qu’est-ce que c’est que ce truc, A3 ?
La “réflexionA3” est une approche de résolution de problème centrale chez
Toyota et dans d’autres entreprises ayant approche lean. Elle est utile tout
spécialement pour des problèmes systémiques, donc des problèmes vicelards
et épineux qui reviennent tout le temps malgré tout les efforts que vous faites
pour les résoudre.
Comment ça marche ?
La résolution de problème A3, c’est comprendre d’abord le problème, avant
de sauter sur les solutions. Pour les problèmes systémiques, une solution
évidente est souvent une mauvaise solution, parce qu’elle va remédier aux
symptômes plutôt que au(x) problème(s) sous-jacent(s).
Utilisez donc la série de questions de ce modèle pour vous guider et pour
vous permettre de comprendre exactement la nature du problème avant de
penser à la solution. La colonne de gauche concerne uniquement le problème
et aussi à comment vous saurez que celui-ci est résolu. La colonne de droite
concerne uniquement la solution (ou plus spécifiquement les expériences qui
selon vous pourraient permettre de résoudre le problème).
Comprendre le Expérimenter
problème & l’état pour résoudre
souhaité. le problème
L’A3 sert aussi de grand journal, ou de livre de bord, sur votre démarche de
résolution de problème.
Mais pourquoi est-ce appelé A3 ? N’est-ce pas un
format de feuille de papier ?
Oui c’est tout à fait ça, son nom est bien tiré du format de feuille de papier A3
(297x420mm). L’idée est de se restreindre au seul espace d’expression offert
par le format de cette feuille de papier, car cela vous force à vous exprimer de
manière brève et visuelle. Cela vous permet également d’accroître la
probabilité que les gens lirons et mettrons à jour le document. Mais l’élément
principal du modèle de résolution de problème A3, ce n’est pas vraiment le
papier ou son format, c’est l’approche même de résolution de problème. La
partie intitulée guide du présent modèle vous aidera à vous concentrer sur les
bonnes questions et à faire en sorte de garder un contenu bref et concis.
Dois-je le suivre de manière stricte ?
Non, sentez-vous libre de modifier les en-têtes et les questions si nécessaire.
Gardez-juste à l’esprit que la moitié gauche de la page devrait normalement
être dédiée à la compréhension du problème, et la partie droite dédiée à la
résolution et au suivi. Découpé de cette manière, vous avez une bon équilibre
entre l’analyse et l’action.
Dois-je l’imprimer ou utiliser le fichier ?
Faites votre choix. Quelques fois, un support physique est mieux. Quelques
fois, un google doc1 est mieux. Quelques fois, c’est mieux de commencer sur
papier puis de le transcrire sur un google doc 1. Quelques fois, c’est mieux de
commencer un google doc1 puis de l’imprimer sur papier. Expérimentez et
trouvez ce qui fonctionne le mieux pour vous !
1
– ou tout autre support numérique partageable en ligne ou pas - NdT
Qui est le “propriétaire” et le “mentor” ?
Le propriétaire est la personne (ou l’équipe) qui mène en générale l’effort de
résolution du problème, et qui fait en sorte que la balle ne sorte pas du terrain.
Le mentor est la personne qui connaît bien l’approche A3, et qui aide le
responsable à l’apprendre en le/la guidant dans ce processus.
Est-ce un document statique ou dynamique ?
La résolution de problème A3 est un document dynamique. Revenez sur le
document régulièrement, mettez-le à jour au fur et à mesure que votre
compréhension du problème grandira, et ajoutez-y le fruit de vos expériences.
Faites donc l’essai ! S’il est appliqué correctement, ce type d’outils peut
vraiment être efficace de manière surprenante.
Modèle de résolution de problème A3 v1.2 (Avril 2015) par Henrik Kniberg et Tom Poppendieck
Licence : Creative Commons Attribute 4.0 International
Lien originel : http://www.crisp.se/lean/a3-template Traduction : Nicolas MEREAUX – http://www.les-traducteurs-agiles.org