L'analyse Transactionnelle

Chapitre 12
L’analyse transactionnelle : un passeport pour les

prochaines décennies
Rosa R. Krausz
Dans Hors collection 2022 (2), pages 267 à 279
Éditions NORPPA
ISBN 9782492933028
© NORPPA | Téléchargé le 12/03/2024 sur www.cairn.info via Université d'Ottawa (IP: 137.122.8.73)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/aux-frontieres-de-l-innovation--9782492933028-page-267.htm
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Chapitre 12
L’analyse transactionnelle :
un passeport pour les
prochaines décennies
Rosa R. KRAUSZ
Nous entrons aujourd’hui dans la troisième

ère de l’automatisation, dans laquelle les
machines développent une intelligence et
commencent à prendre des décisions.
Davenport & Kirby, 2016, p. 32
Très peu d’organisations ont défini et commencé

à développer les capacités organisationnelles
dont elles auront besoin à terme.
W. Passmore et al., 2019, p. 70
La valeur du travail d’équipe transversal

est largement reconnue.
T. Casciaro et al., p. 132
267
AUX FRONTIÈRES DE L’INNOVATION
Un appel à l’action
Les entreprises et les professionnels de différents secteurs s’ef-
forcent de développer de nouveaux modèles organisationnels
pour faire face à une transformation technologique, scienti-
fique et socio-économique rapide, mais il manque à nombre
d’entre eux la connaissance, l’agilité, la motivation de leurs
collaborateurs et la structure adéquates pour s’adapter à un
environnement toujours changeant.
Les entreprises ont besoin de collaborateurs prêts à
penser, créer et innover, à utiliser de nouvelles technologies,
à travailler en équipes et à faire face à une instabilité et une
imprévisibilité croissantes.
Pour attirer ce type de talents, les organisations doivent
mettre en avant des missions porteuses de sens et stimu-
lantes, mais aussi des valeurs humanistes dans un climat
organisationnel sain, et des opportunités d’apprentissage et
de développement personnel continus.
Certains membres des générations Y et Z ont évolué
vers des positions de leadership. Les uns comme les autres
désirent bénéficier d’espace et de choix dans leur environne-
ment de travail, et préfèrent la participation et l’autonomie à
la supervision et au contrôle stricts par le management.
De quoi les organisations du futur

auront-elles besoin ?
En septembre 2017, STAR Lab a invité (Passmore, 2019, pp.
76-77) des professionnels à débattre du futur des organisations
technologiquement avancées. La vision des organisations du
futur qu’avaient les participants tranchait manifestement avec
la forme qui domine dans la plupart des organisations qui
existent aujourd’hui.
Voici quelques-unes de leurs conclusions à ce sujet :
• Alors que dans les organisations traditionnelles l’optimisa-
tion est un but interne, dans le futur proche l’optimisation
sera centrée sur le réseau externe et l’écosystème.
• L’optimisation entre les systèmes social et technique
demandera un changement et un ajustement constants.
268
L’ANALYSE TR ANSACTIONNELLE
• Des capacités d’apprentissage avancées vont redistribuer

le pouvoir depuis le centre vers la périphérie, de groupes
internes vers d’autres groupes à la fois internes et externes.
• La capacité à changer deviendra plus importante que la
stabilité pour obtenir un avantage compétitif.
Les participants étaient d’accord sur le fait que le lea-
dership descendant « ne serait plus viable ». Le leadership
sera largement réparti plutôt qu’étroitement concentré (Pass-
more, 2019, p. 77).
La capacité de l’organisation à fonctionner requerra de
plus en plus d’individus autonomes, conscients de l’ici et
maintenant, qui appartiendront simultanément à des équipes
différentes, avec des rôles différents, prêts à relever des défis,
à partager des positions de leadership et à améliorer conti-
nuellement l’utilisation de leur potentiel.
C’est pourquoi il ne suffira pas d’attirer et de retenir les
meilleurs professionnels disponibles. Il sera nécessaire de
les mettre en contact de sorte que tous, individus, équipes et
organisations, travaillent au sein d’un réseau interdépendant
pour atteindre ensemble les objectifs de l’organisation.
La survie des organisations dépendra aussi de leur capacité
à embrasser le changement et à se transformer en « équipes
d’équipes » (McChristal et al., 2015).
La contribution
de l’analyse transactionnelle
Quelle peut être la contribution de l’analyse transactionnelle
dans ce contexte ?
La première contribution est de nature philosophique et
humaniste.
L’analyse transactionnelle est « une théorie de la person-
nalité et des relations humaines qui offre des méthodes sys-
tématiques en vue de la croissance personnelle et du dévelop-
pement professionnel » (Transactional Analysis Journal, 47
(4), 2017). Elle a développé « des concepts et des méthodes
pour les appliquer en vue de comprendre les comportements
des individus, des groupes et des organisations ». Elle « offre
269
un cadre systématique pour la thérapie des groupes et des

organisations en difficulté » et s’intéresse « à l’individu en tant
que membre de groupes et d’organisations, à ses inquiétudes
et son fonctionnement face à la complexité émotionnelle des
relations interpersonnelles » (Berne, 1963, p. 21).
Comme le souligne Stewart (1992, p. 17), l’importante
innovation de Berne a été « de construire une théorie conçue
comme psychodynamique, qui pouvait toutefois faire l’objet
d’une confrontation directe aux observations tirées du monde
réel ». D’après Clarkson et Gilbert (1990, p. 199), « l’analyse
transactionnelle intègre la dynamique intrapsychique dans
les comportements interpersonnels ».
Elle considère que chaque être humain a le potentiel de
devenir autonome, de comprendre son propre comportement
et de décider de s’engager dans un processus de changement
délibéré. D’après Berne, « ce qui se passe dans son crâne
(…) décide du destin de chaque être humain » (1972, p. 35).
Chacun décide de sa propre vie. La liberté lui donne le pou-
voir de mettre à exécution ses propres desseins, et le pouvoir
lui donne la liberté d’interférer avec les desseins des autres.
L’analyse transactionnelle introduit l’idée d’une relation
contractuelle entre les professionnels et leurs clients fondée
sur une collaboration réciproque. Stewart (1992, p. 85) écrit
que « le principe de la méthode contractuelle demeure un
trait distinctif de la pratique actuelle de l’AT ».
En somme, les valeurs d’autonomie, de contrat et d’égalité
dans les relations s’accordent très bien aux besoins du nou-
veau millénaire. La nécessité de créer une culture humaniste
et collaborative dans les organisations est également sou-
tenue par les concepts de l’analyse transactionnelle, qui font
le lien entre le monde intra-psychique, les comportements et
les possibilités de changement systémiques.
La deuxième contribution consiste à offrir des alternatives
pour encourager et maintenir un climat avenant et sain dans
les organisations pour soutenir l’innovation, la créativité,
l’efficacité et une ouverture sociétale et écologique. Une telle
approche nécessite des processus d’apprentissage qui faci-
270
litent l’introduction de nouvelles valeurs, de nouveaux com-

portements, et d’un sentiment d’appartenance.
Berne (1963, p. 176) signale l’importance de la culture :
« Pour pouvoir comprendre de façon pratique les organisa-
tions et les groupes, il est nécessaire d’avoir une théorie opéra-
tionnelle de la culture des groupes, puisque la culture influence
à peu près tout ce qui se passe au sein d’un agrégat social ».
La recherche souligne elle aussi l’importance de la culture.
Ainsi Krebs (2007, p. 8) indique-t-il que le manque de recon-
naissance, de collaboration et de compassion dans les orga-
nisations fait obstacle à des relations de qualité, et influe non
seulement sur l’ambiance, mais aussi sur les produits et les
services.
L’analyse transactionnelle contribue à développer la sensi-
bilité et la connaissance de soi, dans un processus qui soutient
et légitime des valeurs constructives et les comportements
correspondants, lesquels tendent à promouvoir la croissance
et l’innovation. Le changement est un processus qui se fait pas
à pas, qui est soutenu par la pratique continue de la recon-
naissance et du respect et leur incorporation à la culture de
l’organisation.
Par exemple, l’impact positif de comportements appa-
remment anodins comme le sourire ou une salutation cor-
diale sont essentiels à la construction de l’appartenance. Des
signes de reconnaissance positifs authentiques sont un anti-
dote sain, émancipateur et efficace contre les jeux psycholo-
giques qui prennent place au sein des entreprises. Des signes
de reconnaissance positifs authentiques renforcent l’estime
de soi et invitent les individus à reconnaître leurs qualités et à
apprendre, à sentir et à se comporter dans une posture OK/OK.
Porter l’attention sur la clarté des frontières et des rôles,
créer des équipes soudées et mettre l’accent sur une culture
qui favorise l’autonomie sont des interventions systémiques
encouragées par l’analyse transactionnelle.
La troisième contribution est une invitation forte à conce-
voir une vision du comportement humain renouvelée, dans ses
271
dimensions systémique et dynamique, mais aussi dans ce qui

relève de son impact sur l’individu, l’équipe et l’organisation.
Berne a écrit dans Analyse transactionnelle et psycho-
thérapie (1961, p. 9) : « ce livre trace l’esquisse d’un système
cohérent de psychiatrie individuelle et sociale ». Le sous-titre
de son livre, « Une psychiatrie systématique individuelle et
sociale », souligne son intention d’appliquer l’AT à la compré-
hension des agrégats sociaux.
Plus tard, dans la préface de Structure et dynamique des
groupes et les organisations (1963, p. 21), Berne écrit que
« [son intention] est d’offrir un cadre systématique pour la
thérapie des groupes et des organisations en difficulté ».
L’idée selon laquelle tous les systèmes fonctionnent simul-
tanément sur trois niveaux – structurel, relationnel et psy-
chodynamique – donne une perspective pénétrante pour
aborder les niveaux d’intervention nécessaires pour créer les
organisations du futur.
Revisiter des facteurs-clés comme le leadership, le tra-
vail d’équipe, les modèles d’organisation et le phénomène
des start-ups en utilisant ces concepts aide à mieux saisir les
aspects fonctionnels et dysfonctionnels des organisations de
notre époque.
La quatrième contribution concerne le caractère préventif
qui découle de la connaissance et de la pratique, de la théorie
et de la mise en pratique de l’AT dans les organisations.
On en trouve un exemple dans la reconnaissance des consé-
quences négatives et des différents degrés de gravité des dégâts
provoqués par les jeux psychologiques. De telles interactions
dysfonctionnelles sont parfois assimilées et légitimées par
certaines cultures organisationnelles et transformées en jeux
organisationnels « officiels », qui font avancer les scénarios
organisationnels et individuels (cf. Krausz, 1993).
Les cultures qui donnent des permissions favorisent
l’émergence de l’OK-ness, d’équipes soudées, de réseaux
informels, d’implication, mais aussi l’échange de signes de
reconnaissance positifs authentiques à travers des interac-
tions saines.
272
La cinquième contribution est le potentiel prédictif de la

théorie et l’application qui peut en être faite en matière d’ap-
prentissage stratégique et d’interventions de développement.
L’utilisation de l’analyse transactionnelle dans le contexte
d’une organisation va bien au-delà de l’information théorique
limitée transmise au cours de formations conventionnelles
afin de « résoudre » ce qu’il est convenu d’appeler des « pro-
blèmes de communication ».
L’un des exemples de l’utilisation de la théorie de l’ana-
lyse transactionnelle réside dans le concept des positions de
vie, qui offre un cadre de référence prédictif solide. Comme
l’a souligné Berne (1966, p. 273), « chaque jeu psychologique,
chaque scénario et chaque destinée est basé sur l’une de ces
quatre positions de vie de base ». Il observe également « qu’on
peut généralement détecter une position fondamentale, sin-
cère ou fausse, rigide ou branlante, sur laquelle [la personne]
bâtit sa vie, et à partir de laquelle [elle] déploie ses jeux et son
scénario » (Berne, 1972, p. 78). Ceci donne une idée du poten-
tiel prédictif et observable de ce concept.
McChristal et al. (2015, p. 84) nous rappellent que « la
prédiction n’est pas le seul moyen de confronter les peurs ;
développer sa résilience et apprendre à affronter l’inconnu
sont des manières bien plus efficaces de répondre à un envi-
ronnement complexe », par exemple en encourageant l’ap-
prentissage continu, l’adaptabilité et l’autonomie.
Lorsqu’elle est convenablement mise en œuvre, l’analyse
transactionnelle introduit de nouvelles valeurs, une nou-
velle façon de nourrir l’émergence de modèles d’organisation
fondés sur le travail en équipe des individus.
Une application pratique :

la sécurité psychologique dans les équipes
Comme je l’ai mentionné au début de ce chapitre, la pertinence
du travail d’équipe s’affirme et est reconnue comme une alter-
native puissante pour accroître la performance des organi-
sations. Edmondson et Mogelof (2005, p. 109) reconnaissent
qu’il est important de comprendre « quels facteurs permettent
273
aux gens de ressentir la sécurité psychologique au travail », et

considèrent que « l’expérience de la sécurité psychologique
peut permettre aux membres d’une équipe de baisser la garde
et de s’engager ouvertement dans des comportements qui
sous-tendent l’apprentissage et la motivation » (Edmondson
et Mogelof, 2005, p. 110).
Le projet de recherche Aristote qui vise à découvrir les
secrets des équipes efficaces chez Google (2017) a également
signalé la sécurité psychologique comme leur élément le plus
important. Elle se définit comme « une perception indivi-
duelle des conséquences d’une prise de risque interpersonnel,
ou la croyance qu’une équipe est un cadre sûr pour prendre
un risque ».
À travers le prisme de l’AT, la sécurité psychologique peut
être vue comme une condition pour que les individus fonc-
tionnent principalement à partir d’une position « Je suis
OK. / Tu es OK. » (+/+), contribuant ainsi à créer un environ-
nement sain et sécure dans lequel ils se sentent assez protégés
pour :
• Reconnaître leurs erreurs et en tirer des apprentissages,
• Faire confiance et respecter les membres de l’équipe,
• Être d’accord ou en désaccord avec sérénité,
• Donner et accepter des signes de reconnaissance positifs
authentiques,
• Rester conscients d’eux-mêmes,
• Exprimer des opinions et des préoccupations,
• Demander et proposer de l’aide,
• Échanger du feedback.
Ernst (1971, p. 233), sur la base du concept des positions
de vie existentielles a développé celui de « l’enclos OK »1
devenu classique, et envisage quatre aboutissements pour
chaque rencontre ou interaction :
1. La traduction française « enclos OK » ne rend pas compte du trait d’humour de

Franklin Ernst, dont le concept, dans son appellation d’origine, est baptisé « OK Corral »,
en référence à Règlement de comptes à OK Corral, le célèbre western de 1957 réalisé par
John Sturges, avec Burt Lancaster et Kirk Douglas. NdT.
274
« Mais qu’elles soient longues ou brèves, que le nombre

de leurs transactions soit minime ou considérable, leur
dynamique et son aboutissement se répartissent en quatre
catégories d’opérations sociales :
1. “Je vais de l’avant avec toi”, dont l’issue est : “Je suis OK /
Tu es OK” ;
2. “Va-t-en”, dont l’issue est : “Je suis OK / Tu n’es pas OK” ;
3. “Je m’en vais”, dont l’issue est : “Je ne suis pas OK / Tu
es OK” ;
4. “Je ne sais où aller”, dont l’issue est : “Je ne suis pas OK /
Tu n’es pas OK”. »2
Il ajoute que toutes les rencontres « mènent dynamique-
ment à une issue choisie, concernant à la fois [la personne]
elle-même, sa vision intérieure et sa vision du compagnon
qu’elle aborde » (ibid.). En d’autres termes, l’opération sociale
« Je vais de l’avant avec toi », qui résulte dans une posture
« Je suis OK / Tu es OK » génère des interactions construc-
tives qui contribuent à entretenir un climat sain et productif
dans lequel la sécurité psychologique s’accroît.
Le tableau qui suit compare les quatre catégories d’opéra-
tions sociales, les positions de vie existentielles et l’impact qui
résulte de chacun des facteurs dans les huit comportements
indiqués, qui permettent d’identifier l’existence ou l’absence
de sécurité psychologique.
2. Nous reproduisons ici la traduction historique des Actualités en analyse transaction-

nelle, en signalant toutefois que le passage cité dit exactement : « À sa conclusion, chaque
rencontre, qu’elle soit brève ou longue, indépendamment du nombre de transactions entre
les parties, se dénoue par l’une de ces quatre catégories d’opérations sociales dynamiques
: etc. » On observe qu’Ernst ne parle pas de « dynamique de la relation ». NdT.
275
Tableau 12.1 Sécurité psychologique, opérations sociales et positions existentielles
« Je vais de l’avant
Opération sociale « Va-t-en » « Je m’en vais » « Je ne sais où aller »
avec toi »
Position de vie
OK / OK OK / NON-OK NON-OK / OK NON-OK / NON-OK
existentielle
+/+ +/- -/+ -/-
dominante
1. Reconnaissance des 1. Refus de reconnaître les 1. Reconnaissance 1. Refus de reconnaître les

erreurs et apprentissages. erreurs. des erreurs sans erreurs.
2. Confiance et respect 2. Ni confiance, ni respect apprentissage. 2. Absence de respect,
envers les membres de envers les membres de 2. Astuce, naïveté, isolement.
l’équipe. l’équipe. soumission 3. Indifférence, ni accord,
276
3. Exprime l’accord ou le 3. Impose ses idées. 3. Désapprouve rarement. ni désaccord.
désaccord. 4. Don de signes de 4. Donne plus de signes de 4. Signes de
Exemples de tendances 4. Don de signes de reconnaissance négatifs et reconnaissance positifs reconnaissance négatifs.
comportementales reconnaissance positifs contrefaits. que négatifs 5. Estime de soi basse ou
observables des authentiques. 5. Conscience de soi 5. Conscience de soi déformée.
membres de l’équipe 5. Conscience de soi. contaminée par une haute contaminée par une 6. Exprime les aspects
6. Exprime les opinions et opinion de soi. mauvaise opinion de soi. négatifs.

les préoccupations. 6. Émet des critiques et 6. Exprime rarement des 7. Refuse l’aide et n’en
7. Demande et propose de des remarques fondées sur critiques ou des plaintes. propose pas.
l’aide. des préjugés. 7. Demande de l’aide et 8. Pas de feedback.
8. Échange de feedback. 7. Demande rarement peut proposer de l’aide.
ouvertement de l’aide. 8. Principalement positif.
8. L’évaluation prédomine.
« Je vais de l’avant
Opération sociale « Va-t-en » « Je m’en vais » « Je ne sais où aller »
avec toi »
Position de vie
OK / OK OK / NON-OK NON-OK / OK NON-OK / NON-OK
existentielle
+/+ +/- -/+ -/-
dominante
Sécurité psychologique Méfiance Insécurité Danger, absence de

Climat probable de Rivalité Tension confiance
l’équipe Manipulation Dépendance Passivité
Jeux psychologiques Retrait
Sois parfait Fais effort Sois fort

Drivers (Mini- Sois fort Fais plaisir (aux autres) Fais effort
277
scénario non-OK) Fais (moi) plaisir
Dépêche-toi
THEME
En plus des huit comportements signalés, nous avons

introduit un autre ensemble de comportements observables
avec les drivers du mini-scénario non-OK (Kahler & Capers,
1974, p. 165), défini comme « une séquence de comporte-
ment en l’espace de quelques minutes ou même de quelques
secondes, qui renforce le plan de vie ». Ce concept facilite
l’identification de certains comportements non-OK qui ont
tendance à entraver la sécurité psychologique individuelle et
de l’équipe.
Ce tableau peut servir comme instrument de pré-diagnostic
pour rassembler et organiser des informations observables sur
les modèles d’interactions individuels et propres à l’équipe.
L’information collectée peut être croisée avec d’autres
concepts, comme les égogrammes individuels et de l’équipe,
les jeux psychologiques, les méconnaissances, le scénario
organisationnel, et ainsi de suite.
Une telle procédure renforcera la qualité d’un pré-dia-
gnostic et contribuera au succès des interventions pour
construire, développer et entretenir la sécurité psychologique
qui est tellement nécessaire dans les équipes aussi bien que
dans les organisations.
En bref
L’analyse transactionnelle a le pouvoir de développer et d’entrete-
nir des compétences permanentes ou durables, définies comme
Une combinaison intégrée de capacités, d’expériences, de
talents et de manières d’être et d’interagir qui offrent la
stabilité intérieure nécessaire pour faire face de manière
constructive à l’instabilité et à la transformation exté-
rieures (Krausz, 2018, pp. 151-159). Ces compétences
s’expriment à travers un état d’esprit cohérent et intégré,
une posture et une cohérence entre le discours et l’action.
Dans les années à venir, les professionnels seront proba-
blement de plus en plus sollicités pour mettre à jour leurs
connaissances, mettre en œuvre des compétences perma-
nentes, mais aussi apprendre, cultiver et encourager l’OK-
278
TITRE_COUR ANT
ness personnelle et interpersonnelle ; et l’analyse transaction-

nelle facilite ce processus.
En un mot, le contexte organisationnel labile émergent peut
tirer profit des ressources qu’offre l’AT dans le développement
de la prévalence d’un climat d’OK-ness entre individus, entre
équipes et dans les organisations, mais encore pour stimuler
et intensifier des dispositions comme le partage, la participa-
tion, la confiance, le « leadership contextuel » (Cartolary, 2018,
p. 2), une performance optimisée et le bien-être.
279

L'analyse Transactionnelle

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La valeur du travail d’équipe transversal

De quoi les organisations du futur

• Des capacités d’apprentissage avancées vont redistribuer

un cadre systématique pour la thérapie des groupes et des

litent l’introduction de nouvelles valeurs, de nouveaux com-

dimensions systémique et dynamique, mais aussi dans ce qui

La cinquième contribution est le potentiel prédictif de la

Une application pratique :

aux gens de ressentir la sécurité psychologique au travail », et

1. La traduction française « enclos OK » ne rend pas compte du trait d’humour de

« Mais qu’elles soient longues ou brèves, que le nombre

2. Nous reproduisons ici la traduction historique des Actualités en analyse transaction-

Tableau 12.1 Sécurité psychologique, opérations sociales et positions existentielles

1. Reconnaissance des 1. Refus de reconnaître les 1. Reconnaissance 1. Refus de reconnaître les

6. Exprime les opinions et opinion de soi. mauvaise opinion de soi. négatifs.

Sécurité psychologique Méfiance Insécurité Danger, absence de

Sois parfait Fais effort Sois fort

En plus des huit comportements signalés, nous avons

ness personnelle et interpersonnelle ; et l’analyse transaction-

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