Maorg 029 0173

« Tout se doit prendre l’un dans l’autre en cohérence » ou
l’anti-modèle des pratiques grands donneurs d’ordres pour

les PME : le cas d’ABER bâtiment
Annick Schott
Dans Marché et organisations 2017/2 (n° 29), pages 173 à 194
Éditions Réseau de recherche sur l'innovation
© Réseau de recherche sur l'innovation | Téléchargé le 23/05/2024 sur www.cairn.info par via Institut Méditerranéen de Formation (IP: 84.97.93.13)
ISSN 1953-6119
ISBN 9782343121581
DOI 10.3917/maorg.029.0173
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2017-2-page-173.htm
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« TOUT SE DOIT PRENDRE L’UN DANS L’AUTRE EN
COHERENCE »1 OU L’ANTI-MODELE DES PRATIQUES
GRANDS DONNEURS D’ORDRES POUR LES PME : LE CAS
D’ABER BATIMENT
Annick SCHOTT
Université de Bordeaux-Montaigne
annick.schott@iut.u-bordeaux-motaigne.fr
« La principale différence entre un chat et un mensonge, c’est que le chat n’a que
neuf vies »
Mark Twain
INTRODUCTION
En entreprise, où le terrain de jeu des actions est aussi collectif, il

semblerait que le travail d’importance du dirigeant se situe
essentiellement dans la transmission et notamment celle d’un système de
valeurs qui permet de fédérer les équipes.
L’apport du travail humain implique créativité, projection vers
l’avenir, développement des capacités professionnelles et personnelles,
mise en pratique de valeurs, communication avec les autres… Or en
orientant stratégie et progrès de l’entreprise, non pas vers la contribution
des personnels, mais vers la réduction des coûts, afin d’obtenir plus de
profit immédiat, on oublie que tout dysfonctionnement économique
entraîne lui-aussi des coûts humains. Réduire le salarié à un objet
d'efficacité, de performance, c’est le chosifier et le placer en rupture avec
son Humanité et son Imaginaire ! Ce tout utilitaire, qui ne sert donc que
ses intérêts personnels immédiats, prive l’autre d’importance. Est-il donc
réaliste d’espérer que celui qui a cette obsession (du bénéfice maximum)
prête attention aux effets négatifs de ses actions sur l’environnement et
sur les autres ?
1 ASTRALIS de Novalis (1772-1801) in Heinrich Von Ofterdingen, traduit de l’allemand
par Armel Guerne (moncelon.com)
173
Peut-on agir en toute confiance, si l’on n’a pas la certitude que son
effacement devant le collectif sera efficient et que l’équité de traitement
assurée.
Par ailleurs, l’entreprise, parce que incluse dans la société, devrait
concourir par l’ajustement à celle-ci à cultiver l’intérêt général ; même si
cet imaginaire, selon François Dubet (2013), se défait. En effet, en tant
qu’institution, l'entreprise participe à l'instauration du sens pour les
groupes sociaux et les individus qui en font partie, notamment en
fonction d’un ordre social construit selon la logique de l'intérêt et d’une
approche plus ou moins « loyale ».
En effet, n’importe quelle organisation est marquée par des asymétries
de pouvoir et d’informations horizontales et verticales. Cependant dans
ce rapport de force, pour avancer, le compromis, la création
d’obligations réciproques (ne serait-ce que pour compter sur le cerveau
de chacun de ses collaborateurs) tracent le parcours d’une communauté
d’idées et de choix. Cette série d’idées et de choix est basée sur un
système de valeurs que les hommes au travail construisent. Ce registre de
valeurs est autant structuré par l'économie des conventions que par la
mise en cohérence des dires et des actes des dirigeants. Vers le passé,
vers l’avenir, quel désir, quel vouloir, quel pouvoir (capacité), quel
savoir, …, dans quels contextes ?
Toutes ces interrogations conduisent à poser un cadre de référence,
ce tiers-garant qui dit la mémoire, qui interprète le monde, qui encourage
(ou non) à débattre, à décider d’une stratégie, d’orientations structurelles,
et qui permet donc d’agir en toute connaissance et responsabilité,
puisqu’il porte le rééquilibrage des rapports des forces en présence.
En conséquence, on ferait ainsi sens commun en entreprise [PME]
par le prisme de la culture d’entreprise.
Dès les années 50, Elliott Jaques (1955/1978) soulignait qu’une
organisation est un construit de trois composantes en interaction : la
Structure sociale, la Culture d’entreprise et la Personnalité du dirigeant.
Cela signifie, en pratique, que les choix de gestion et de modes
d’organisation sont intimement liés à tout ce qui fait le socio-éducatif du
dirigeant.
Pour ne prendre qu’un exemple, les sources et finalités de la culture
d’entreprise insistent sur cet état de fait.
174
Figure 1 : Les différentes sources & finalités de la culture
d’entreprise
Source : Auteur.
Dans une première partie, notre diagnostic nous permettra de dresser

un état des lieux de la réflexion (contexte et intérêt) avant d’envisager en
quoi les éléments de gouvernance sont-ils liés à la culture d’entreprise, en
quoi peuvent-ils aider à donner du sens, et donc à garantir la
contribution de la plupart des salariés ? Nous illustrerons notre propos
par une étude de cas relative à une PME locale.
1. ETAT DES LIEUX
Le succès de l’imbrication Personnalité du dirigeant - Culture

d’entreprise - orientation de la Structure sociale est conditionnel. Il
repose sur une mise en cohérence entre discours des dirigeants relatifs à
l’entreprise et conditions réelles du vécu des salariés.
Les croyances, les valeurs, les symboles sont toujours générés et
entretenus par les éléments matériels (donc réellement existants) qui font
le quotidien des services et ateliers, bref de l’entreprise.
À partir de quoi, dans quel cadre de référence, pouvons-nous prendre
en compte, rendre compte des conséquences de nos actes ?
175
1.1. Une chimère organisante
Ce que cherche n’importe quelle organisation, c’est d’être regardée

comme fonctionnant de manière cohérente, évidente, lisse, sans
aspérités.
« Le déploiement de dispositifs d’information donne aux organisations l’apparence
de mécaniques harmonieuses et régulées » (Boussard, Mercier, Tripier, 2004).
Dans ce cadre on ne prend en compte que la connaissance du général
(le prescrit – savoir explicite) et l’on oublie la connaissance du spécifique
(les variables relationnelles au savoir agir en situation professionnelle –
savoir implicite).
En d’autres termes, si les résultats financiers et économiques restent
incontestablement des indicateurs pertinents, cependant, ils n’opèrent
qu’en qualité de système d'alerte donnant une indication de la santé de
l'entreprise. D’autres indicateurs agissent en profondeur, notamment au
nom des contraintes (internes et externes,) des impératifs et des moyens
de production, ...
Le but ultime de la culture d’entreprise est justement d’œuvrer à faire
fonctionner en cohérence ces deux piliers - connaissance du général
(exemple indicateurs financiers) - connaissance du spécifique (exemple
climat social). Ce but ultime a parfois le défaut d’être difficile à atteindre
parce qu’il met en œuvre un ensemble complexe de bases techniques,
d’analyse, de ressenti, de réflexion, de repérages, de capacités
comportementales, de cohérence ressentie et de compréhension plus ou
moins partagée …
Il se situe aussi en rupture avec l'historique d'une approche
« mécaniste » qui ne prend en compte que des contraintes externes à
l'organisation sans considérer l'ensemble des besoins et attentes de celle-
ci. C‘est donc conjuguer les contraires ; des solutions purement
techniques qui pourraient faire courir le risque de ne s’occuper que des
symptômes sans répondre aux problématiques les plus profondes avec
une vision systémique des singularités de l'acteur dans son agir au travail.
1.2. Un agir à dimension variable
Kurt Lewin (1947) s’est appliqué à démontrer que l’animation du

groupe est fondamentale pour la compréhension et l’appropriation
d’objectifs ainsi devenus communs. Celle-ci passe aussi par l’exercice de
l’autorité, dans le cadre d’un équilibre fonctionnel du groupe.
Ce qui signifie :
• Le maintien d’une autorité ;
• Des efforts pour limiter les exclusions à une norme de rareté
suffisante pour ne pas inquiéter l’ensemble du groupe ;
• Le maintien d’un résultat opérationnel au moins acceptable.
176
Tous ces éléments s’inscrivent aussi dans une logique de politique
disciplinaire correctement construite, à la fois d’un point de vue légal et
RH, qui doit en toute logique conduire à vivre au mieux ensemble au
travail. Ce qui suppose d’intérioriser et d’actionner deux principes
conditionnels et concomitants.
Considérer le droit tel un médiateur et un modérateur social. Ce qui
veut dire lui apporter toute la vigilance dans l'application des normes,
dans la lutte contre toute forme de dérives ; activer des systèmes
opérationnels de contrôle sur les effets émergents et non désirés relatifs
aux processus productifs et intervenir de manière opportune face à des
risques incertains ou potentiels. Ancrer le cadre de référence de
l’entreprise, construit en partie par les dirigeants et dans lequel s’inscrit
toute politique disciplinaire, sur les aspects : viables des conditions de
travail, vivables du climat social, renouvelés de l'employabilité, favorisant
ainsi le développement du capital humain et le développement du capital
économique. Cela suppose pour les dirigeants d’avoir traduit leur
conviction en la nécessité d’une autorité contingente reposant sur une
approche globaliste et interactionniste de l’entreprise.
Selon Gareth Morgan (1986) qui utilisa un certain nombre de
métaphores comme analogie de la représentation de leur entreprise par
les dirigeants, cette approche globaliste et interactionniste renvoie à la
représentation « cerveau ». Cette vision de l’entreprise permet de
concevoir l’organisation comme le fruit d’interactions entre diverses
entités (interpersonnelles, informelles, organiques orientées vers la
cohésion interne). Afin de penser global et systémique, cette
représentation est corrélée à celle « flux et la transformation ». Il s’agit ici
d’étudier la nature et la source du changement et en comprendre la
logique organisationnelle. Au travers de cette métaphore, l'art de la
gestion s'avère être quelque peu malmené dans la mesure où il est
pratiquement impossible de tout prédire, organiser et commander des
systèmes dont la complexité est de plus en plus étendue. On en arrive
ainsi à une communication (éventuellement) « organisante » (faire
accoucher des idées jusqu’à une dynamique de changement en passant
par le dialogue, la concertation et la résolution de conflits).
1.3. Tout dilemme est un sacrifice !
Prêter attention à l’Humain et renouveler cette attention suppose

l’application concrète de modes organisationnels qui préservent le lien
entre dirigeants, encadrants et opérateurs.
Certains dirigeants de PME savent, sans avoir compilé des études déjà
anciennes sur ce sujet, que 80 % des innovations nécessaires au
développement de leur entreprise émanent de leurs salariés (quel que soit
le niveau hiérarchique) ! Cette innovation signifie faire évoluer pour
« mieux rendre service ».
177
Ces dirigeants comptent, bien sûr, sur le cerveau de tous leurs
« contribu-acteurs ». Non pas pour les dépouiller de leur savoir et
expériences professionnelles, mais au contraire pour qu’ils soient chez
eux dans leur travail et bien plus. Leurs démarches ont anticipé l’ANI du
19 juin 2013. En effet, cet Accord National Interprofessionnel « qualité
de vie au travail », signé par les partenaires sociaux le 19 juin 2013, a mis
en débat le travail comme facteur de santé et de socialisation. La qualité
de vie au travail [dans sa perception] est le résultat de la capacité
d’expression et d’action des salariés sur le contenu de leur travail. Ainsi
« le sentiment de bien-être perçu collectivement et individuellement englobe l’ambiance,
la culture d’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment
d’implication, le degré d’autonomie et la responsabilisation, l’égalité, un droit à
l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
L’ANI a fait l’objet un arrêté d’extension le 15 avril 2014, qui rend
obligatoire pour trois ans pour chaque entreprise cette politique vers
l'amélioration de la qualité de vie au travail et de l'égalité professionnelle.
Par ailleurs l’article L4121-2 du code du travail indique :
« 4° Adapter le travail à l'Homme, en particulier en ce qui concerne la conception
des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de
travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé » ; c'est à dire en tenant
compte des différences inter-individuelles dans le but de réduire les
effets négatifs du travail sur la santé ;
« 5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique » ;
Dans ces conditions, il n’y a pas d’effraction dans l'intimité des

salariés, il n’y a pas de mise en précarité subjective (stress permanent),
doublée de sommations d’apprentissage en continu, ce qui les rendrait
vulnérables. Il y a du bien dans son travail, parce que l’on a le sentiment
du travail bien fait. Il ne leur est pas demandé de s’appliquer à eux-
mêmes et de se mobiliser pour organiser l’usage d’eux-mêmes en
fonction de critères articulés autour de la réduction des temps, des coûts,
du transfert voire de la dépossession de connaissances ! Le contrôle ne
sert pas à mettre sous contrainte ou sous tension, mais il permet au
salarié de disposer d’informations l’inscrivant ainsi dans une dynamique
de décisions et non pas dans une injonction organisationnelle de déroulé
de tâches, de moyens, d’objectifs … uniquement imposés.
Toutes ces positions regroupent de multiples acteurs (dirigeants,
salariés, encadrants, instances représentatives du personnel, experts
extérieurs, …) qui ont tous des logiques d’actions différentes et des
raisonnements sur différents cycles (court/long).
178
Comment alors affirmer avec Alain Gross (2014)1 que « ce que produit
l'entreprise, est et redevient, le produit de chacun des salariés » dans le cas où les
conditions minimales ne seraient pas requises ? L’implication du salarié
se situe en fait à la rencontre de trois conditions – la Cohérence, la
Réciprocité, l’Appropriation.
A titre d’exemple, l’Appropriation signifie que nul ne peut s’impliquer
s’il ne peut avoir le sentiment de bien faire son travail, s’il ne peut
s’approprier son travail, son projet, son équipe, ou tout autre élément de
l’expérience à laquelle il s’est affectivement lié. Ces éléments de conduite
des relations sociales butent sur des « handicaps » préalables (les
diversités sociologiques, psychologiques mais aussi philosophiques et
plus ou moins transversales des acteurs) et leurs angles de vision (plus ou
moins stratégiques ou expérimentaux). Même Freud à travers son étude
sur la horde a insisté sur l’équilibre fragile entre individu et groupe.
A titre d’exemple, une Dynamique Stratégique plus ou moins lisible
ou existante de la direction via l’ajustement relations externes (clients) et
relations internes (l'ensemble des personnels) repose sur l’élaboration par
le dirigeant d’un schéma de conduite de l'entreprise. Ce schéma constitue la clé
de voûte de l'édifice entreprise, et donc de la gestion des ressources
humaines. Il comprend le sens (le signifiant) attribué à l’entreprise, qui se
traduit par le cadre de référence que le dirigeant donne aux projets de
l’entreprise, aux choix stratégiques, aux définitions des objectifs, à la
partition opératoire des activités et des tâches. Si ces éléments sont
clairement exprimés, la conduite des relations sociales pourra être menée
de manière lisible. Et les représentants des salariés seront en mesure de
percevoir cette lisibilité …
Cette recherche de couloirs comportementaux ne peut faire
l’économie de l’aspect clanique de l’entreprise, reconnu depuis la théorie
de la horde de Freud et confirmé par la suite à travers de nombreuses
théories2 … Bien entendu, pour poursuivre en commun des objectifs et
donc imposer une division du travail, différencier les rôles, il faut un
chef, … d’entreprise. Une fois encore, tout repose sur les caractéristiques
de son profil.
1 Alain Gross, Vice-président Responsable d’antenne - Bordeaux d'Entreprises
Humaines (16/05/2014 lors des 60 ans de la Jeune Chambre Economique de

Bordeaux)
2 Par exemple : Crozier M., Friedberg E. (1977), L’acteur et le système, Paris, Le Seuil, coll.
Points ; Sansaulieu R. (1977), L’identité au travail – Les effets culturels de l’organisation, Paris,
Presses de la Fondation nationale des sciences politiques ; Friedberg E. (1988), L’analyse
sociologique des organisations, Paris, Privat
179
1.4. Éclairer les concepts entrepreneur et caractérisation du profil
du dirigeant
En PME, l’entrepreneur est pénalisé par sa tendance à sous-estimer la

portée du long terme par défaut de visibilité, tendance à ne pas avoir un
spectre de vision très large (obnubilé par le quotidien) et tendance à
mésestimer les difficultés par défaut d’analyse objective (Levinthal et
March, 1993).
1.4.1. Concepts entrepreneur
Pour Schumpeter (1990), « entreprendre consiste à changer un ordre

existant ». L’entrepreneur « assume l’incertitude en créant de nouvelles
combinaisons de moyens de production ».
Selon Mintzberg (1990), il est « capable de trouver des solutions audacieuses à
des problèmes a priori insurmontables ». Cependant, le dirigeant de PME
élabore des diagnostics et prend des décisions dans l’obscurité du
jugement entre analyse, intuition et marchandage (Mintzberg, 1989).
Smith (1967) identifie deux types d’entrepreneur ; l’entrepreneur
artisan et paternaliste et l’entrepreneur opportuniste. Le premier
privilégie une vision à court terme, évolue dans un cadre organisationnel
rigide basé sur l’obéissance. Les activités de son entreprise seraient
souvent situées dans des secteurs peu innovants. Le projet
entrepreneurial du deuxième type, celui de l’entrepreneur opportuniste,
se situerait dans la durée, avec un objectif de croissance. Il a une
approche managériale, avec une certaine valorisation des collaborateurs
considérés comme participant au développement de l’entreprise.
Contrairement au premier type d’entrepreneur, l’innovation est souvent
au centre du projet, basé sur la communication et la veille
concurrentielle.
On le constate, l’entrepreneur « réel » affiche une personnalité

complexe, avec son histoire personnelle et professionnelle.
1.4.2. Caractérisation du profil du dirigeant entrepreneur
Le profil d'un dirigeant de PME peut notamment être analysé selon

quatre paramètres (Mahé de Boislandelle, 1998).
• L'axe des valeurs positionne le dirigeant selon ses préférences
sociales et relationnelles sur une échelle qui va d'une idéologie
collective à une idéologie individuelle.
• L'axe de l'action le situe selon ses préférences pour la gestion au
quotidien (fonctionnement) ou l’évolution de son entreprise
(développement).
180
• L'axe de l'implication le place selon son attitude par rapport à la
prise de risques financiers (implication faible du personnel) et
personnels (implication forte du personnel).
• Le quatrième axe spécifie son système cognitif selon ses préférences
pour des choix intuitifs ou pour le recours à des démarches
analytiques et méthodologiques.
Ce processus d’une grande complexité rétroagit avec les
caractéristiques personnelles du dirigeant, qui combinent (Mahé de
Boislandelle, 1998) tout à la fois des éléments rationnels (logique,
mémoire, forme de raisonnement, intuition, etc.), relationnels (échanges,
ouverture, introversion, etc.), émotionnels (sensibilité, empathie,
tensions, stress, etc.), culturels et normatifs (valeurs, éthique, idéologies,
jugements de valeurs, milieu socioprofessionnel, etc.).
Dans sa recherche personnelle et impliquant un engagement fort, tant

vis-à-vis des résultats et de ses actions que vis-à-vis de ses collaborateurs,
l’entrepreneur doit donc prendre des risques. Mais rares sont les
entrepreneurs qui évoquent l’idée que les difficultés pourraient également
être liées à leur communication interne, leur GRH, le climat dans leur
entreprise ou leurs différentes approches du processus de travail
(Smejkal, Rais, 2006).
Figure 2 : Les quatre axes de décision synthétisant l’essentiel des

questionnements et des positions à prendre
Source : D’après Thevenet M., Dejoux C., Marbot E., Normand E.,
Bender A-F. et Silva F. (2012), Fonction RH : politiques, métiers et outils des
ressources humaines, Paris, édition Pearson (e-text et livre), 3e éd.
181
On l’aura compris, l’incohérence entre une stratégie exigeante, misant
sur la qualité, la motivation et une politique RH bas de gamme (en
termes de rémunération, de formation, de GPEC, …), induisant à
considérer le salarié comme jetable, ne peut payer sur le long terme. Le
discours de la croissance durable devient alors un moyen de distraction,
un divertissement, cette fuite en avant, dans laquelle « chacun cherche à se
fuir soi-même » (Lucrèce, 2002), une fuite qui nous enferme.
L’amélioration du vivre au travail dépend donc, et très largement, des
priorités et décisions des dirigeants - une inscription de l’entreprise sur le
long terme avec les salariés, une culture d’entreprise respectueuse et à
l’écoute - (Lowe, 2003).
Comme l’évoquait en son temps, Lucrèce, dans son Livre IV, la
lumière de l’émancipation du nuisible peut tous nous éclairer,
« Car les plus légers chocs, répétés sans relâche,
Triomphent doucement de toute résistance.
Ainsi les gouttes d'eau qui tombent sur la pierre
Finissent par percer le plus dur des rochers. »
Pour Glasser (1998) « le meilleur patron sera,…, un patron désirant et parlant

[qui] suscite plaisir et stimulation, il peut donc trancher, arbitrer, et non annihiler, et
encourage le droit de penser, d’imaginer ».
2. ETUDE DE CAS : ABER BATIMENT
À la tête de cette PME, un dirigeant en fin de carrière, qui non

seulement se positionne en apprentissage, mais bouscule même les
habitudes et les contre habitudes, vivant par son esprit de rebelle
humaniste ; c'est-à-dire notamment sachant savamment doser économie
de la bonne foi et économie de l'intérêt (Bourdieu, 1992).
2.1. Méthodologie et corpus
La construction du corpus a été menée avec le concours de syndicats

professionnels et de structures d’enseignement en formation continue en
gestion et management. Sinon une dimension aurait manqué : le vécu au
cœur d'un parcours professionnel et personnel. C'est ce vécu qui
constitue la clé non seulement de la fonctionnalité des pratiques
opératoires, mais aussi du sens que le sujet met dans son activité de
dirigeant.
Pour aller à la découverte du dirigeant et de la PME étudiée, nous

avons utilisé la méthode du récit de vie. Selon ses promoteurs, Pineau et
Le Grand (1993), cette méthode valorise la « recherche et construction de sens à
partir des faits temporels personnels ». Elle place la focal autant sur les
182
processus formels que sur les qualités humaines d'intuition, de flair, y
compris de « système D », sans croire que ces qualités pourraient être
remplacées par des procédures et inversement, les procédures par des
qualités humaines.
Dans sa relation à l’autre, pense-t-on que cet autre est digne d’utiliser
(capacité et volonté) à bon escient l’information ainsi mise en partage ? Y
a-t-il une présomption de confiance ?
Puisque le discours est un comportement (Osgoog et Walker, 1959),
les mots utilisés par le(s) dirigeant(s) illustre(nt) ses/leurs croyances à
propos de ce qu’il(s) pense(nt) (valeurs, jugements, opinions) de faire ou
de ne pas faire.
Ce type d’observation nous renvoie à la conjugaison
information/relation chère à Paul Watzlawick (1971). Face à une
circulation de l’information à double sens et où la relation est symétrique,
le dirigeant se situe dans une posture participative et communicante.
Face à une information à sens unique et où la relation est asymétrique, le
dirigeant se situe dans ce cas dans une posture d’autocrate et mécaniste.
Il y a bien évidemment des entre-deux.
Le constat d’hypothétiques couplages contradictoires, issus d’écarts
entre discours des dirigeants et le vécu des salariés, et la présence d’une
violence symbolique née d’injonctions paradoxales (Gauléjac, 2005)
offrent donc un terrain d’investigation sur le degré de qualité dans la
stratégie relationnelle de l’entreprise. Le risque est grand de voir
s’émietter les fonds propres de la PME entraînant un accès difficile voire
impossible aux crédits, et en conséquence une impossibilité à grandir,
croître et mûrir.
Un des effets de levier, qui libèrerait (enfin ?) le système d’accès à la
pérennité pour les PME, concerne le potentiel créatif des femmes et des
hommes en situation professionnelle. Cet effet de levier (et d’autres)
constituent une des premières et incontournables étapes.
Les choix (notamment d’action) sont le produit des interactions entre

acteurs, de règles et d'arrangements mis en place au sein de
l’organisation. Comme le souligne Habermas (1987) la raison peut être
transformée par la conversation, donc en particulier, au sein d’un travail
d’équipe.
L’analyse qualitative, principalement à partir d’entretiens semi-
directifs, laisse une part d'initiative aux interviewés. Elle vise à décrire,
décoder, traduire à partir de la signification des termes (ou phrases) et
non de leur fréquence les phénomènes sociaux plus ou moins ordinaires.
Les témoignages des acteurs, du fait de leur position hiérarchique et
opérationnelle (des dirigeants aux chefs d’équipe) parce qu’ils ont, sans
aucun doute, une connaissance significative du processus de décision, du
déploiement et de l’efficacité d’usage, permettront de dégager une vision
globale de la stratégie relationnelle dominante.
183
La taille de l’entreprise et son âge sont aussi des facteurs de choix.
La PME étudiée, dans le secteur du bâtiment, compte 110 salariés et a
27 ans d’existence. Cette entreprise se situe dans un contexte
concurrentiel très élevé puisqu'elle compte 265 concurrents dans le
département GIRONDE. Sa rentabilité commerciale (capacité de
l'entreprise à générer du résultat net en fonction de son chiffre d'affaires)
d’année en année se situe autour des 1 %.
Voici quelques chiffres clés :
Chiffres clés 2012 2013 2014 M.S.1
Chiffre d'affaires 36 904 k€ 39 117 k€ 40 498 k€ 4 685k€
Résultat Courant
-508 k€ 354 k€ 578 k€ 86 k€
Avant Impôts
Trésorerie 2 161 k€ 3 410 k€ 2 510 k€ 434 k€
Capitaux propres 10 615 k€ 10 868 k€ 11 351 k€ 508 k€
Charges de
6 794 k€ 4 937 k€ 4 865 k€ 1 078 k€
personnel
La diminution des charges de personnel (2013/2012) est due à des

départs en retraite remplacés à 95 % et notamment par de jeunes recrues.
Ce qui a principalement permis à l’entreprise de sortir du rouge.
Cependant, marier logiques comptables et cœurs de métiers constituait la
condition pour préserver proximité et engagement de l’ensemble des
« contribu-acteurs » d’ABER bâtiment. C’est donc en renouvelant la
priorité donnée au volet social, qu’une fois de plus, cette dynamique du
collectif a permis de renforcer la performance économique et la
« durabilité » de cette PME de l'industrie traditionnelle.
L'assez longue période de vie du dirigeant de cette PME (qui a plus de

60 ans) rendait significative son expression professionnelle. Son
expérience (professionnelle et de vie) l'a fait dialoguer avec la matière, le
processus de mise en œuvre technique, son souci du détail, le désir de la
belle réalisation. Ses qualités et valeurs comme la persévérance et le
compromis, la générosité et l’humilité, l’altérité et la confiance,
l’optimisme et l’esprit d’équipe, l’émotivité aussi le situent comme un
découvreur et un accélérateur de rencontres (sportives également). Ce
passionné de rugby développe et améliore la transmission de ses
connaissances et son expérience. Sa mission de dirigeant consiste à
mettre en place et imaginer des repères dédiés à créer motivation et
développement afin d’améliorer les stratégies notamment relationnelles
au sein de son entreprise.
Au-delà, son goût pour la philosophie ; même si dans son discours ne
se cache aucune philosophie mais du pragmatisme et de la réalité
1
M.S. : Moyenne du Secteur
184
économique ; l'ancrage et l’entrepreneuriat familial ont façonné et
intériorisé, par acceptation du tâtonnement et de l'expérimentation, son
envie et son devoir de ne pas tricher et de durer par et pour la qualité des
relations au cœur de l'épanouissement des êtres et de l'entreprise.
La communication avec les femmes et les hommes de son entreprise
est réfléchie, structurée, basée sur un cadre de référence. On s'écoute et
l’on dialogue, on s'aide et on compare des pratiques sur ce qui semble
important. Comme le précise Michel de Certeau (1983) « la communication
n'est pas l'information mais son traitement par une série d'opérations en fonction
d'objectifs et de relations à autrui dans un contexte d'action qui est à la fois esthétique
(plier à son désir le matériau offert en le réemployant à sa manière propre) polémique
(s’approprier des informations pour prendre pouvoir sur un savoir, si parcellaire soit-
il) et éthique (restaurer un espace de liberté, défendre l'autonomie d'un projet) ».
L'interprétation change donc selon les groupes et les individus et ne
demeure pas sans rapport avec les parcours sociaux de ces mêmes
groupes et individus.
Tous ces éléments à la fois de réflexion et d’écoute active sont

nécessaires pour canaliser le message, le simplifier, le dire à plusieurs,
faire de l’intercommunication. Celle-ci est donc principalement orale,
notamment via des réunions (hebdomadaires, mensuelles) dans lesquelles
sont inscrits au même titre des éléments d’observation didactique sur
l’incertitude ou des événements économico-politiques, que les objectifs
et résultats.
Car, « si le prince n’incarne pas la vertu, il aura beau donner des ordres, il ne sera
pas suivi. S’il personnifie la rectitude, tout se fait sans qu’il commande »
(Confucius, VIème siècle av JC ; Danielle Elisseeff, 2003).
2.2. Quelques résultats
Cette communauté ABER bâtiment semble reposer sur un schéma

maussien du type « donner, recevoir, rendre ». Il apparait que l’intérêt
collectif prime sur l’intérêt individuel dans la mesure où chacun peut agir
en toute confiance, sachant que cet effacement devant le collectif sera
garanti par un cadre de référence dans lequel l’équité est assurée.
La culture de cette entreprise s’ancre sur des valeurs telles l’honnêteté,

la solidarité, le respect de l’autre, l’accomplissement. À partir de sa
pratique empirique, enrichie de ses diverses expériences de vie (et aussi
familiales), le dirigeant de ABER bâtiment a co-construit un cadre de
référence, qui lui permet de produire des pratiques socialement
responsables, qu’elles soient organisationnelles ou communicationnelles.
Comment fonctionne ce cadre de référence ?
L'entreprise au travers des définitions et explications de son cadre de
référence (sa vision du monde, son identité, sa philosophie) propose à
185
tous ceux qui partagent ces principes d'en faire des
coopérateurs/contribu-acteurs.
Quels sont donc les fondamentaux stratégiques proposés par le
dirigeant ?
L'innovation, la satisfaction client mais surtout la satisfaction des
hommes jouent un rôle central dans la pérennité de l’entreprise. Toute la
stratégie de cette entreprise s’articule autour de cet objectif majeur qu’est
la pérennité (logique patrimoniale, importance de la transmission,
modération de l’endettement et de l’accumulation, …) plus que la
croissance (logique de valorisation, stratégie du capital, rentabilité, …)
Ci-dessous la traduction des fondamentaux managériaux actionnés

par le dirigeant en termes de conduite du vivre ensemble au travail et
donc de la gestion des ressources et relations humaines.
186
Fondamentaux managériaux
Lien GPEC d’ABER bâtiment
actionnés par le dirigeant
Qualité de l’engagement de tous à Engagement associé à la
tous les niveaux de l’entreprise compétence
Qualité de l’information partagée
au sein de l’entreprise via Communication institutionnelle et
l’utilisation d’un SI comme moyen compétences
de progression de l'activité et de Communication opérationnelle et
l'évaluation professionnelle voire compétences
de l'évolution personnelle
Conditions de la compétence
Qualité des relations de travail
collective
Efficacité du dialogue social sur les
Qualité des relations sociales, compétences,
construites sur un dialogue social une GPEC négociée du
actif recrutement à la progression de la
performance
Management des compétences
Qualité des modalités de mise en
collectives = Intéressement par
œuvre de l’organisation du travail
équipe identique pour tous
Développement des compétences

Qualité du contenu du travail
et développement des contenus
Qualité de l’environnement Pas de compétences sans

physique environnement favorable
Pas de compétences efficaces sans
Qualité de l’organisation du travail
organisation
Le salarié acteur de son parcours,
besoins et envies de formation
Possibilité de réalisation et de comme moteur de la compétence
développement personnel en fonction des capacités et
besoins actuels et à venir de
l’entreprise
Employabilité, attractivité pour
Possibilité de concilier vie
faire face aux difficultés de
professionnelle et vie personnelle
recrutement
Source :
187
En bref, voici quelques exemples de l'intégration professionnelle sous
l’impulsion de la culture d'entreprise ABER bâtiment.
- La définition de la mission voire du territoire constitue le gage
d'accès à une satisfaction au travail. On rassure, on travaille sur la
valorisation et le transfert de savoir.
- La formation aux métiers de l'entreprise, c’est-à-dire le droit de faire
des essais/erreurs pour apprendre le métier et devenir maître de ses
missions reste une constante. De surcroît, la formation à tout niveau de
catégorie socioprofessionnelle est primordiale.
- Le niveau de recrutement s'opère en fonction du niveau général de
formation ou d’éducation de l’ensemble des salariés. Il permet aussi de
laisser des chances de promotion interne. À candidat égal, à profil égal,
ce qui fait la différence, c’est la capacité d’écoute, l'état d’esprit, les
centres d’intérêt, son origine socioculturelle ; mais il lui est précisé que le
type de relations dans l'entreprise est basé par exemple sur l’honnêteté, la
solidarité, le respect de l’autre et que c'est dans ce cadre-là qu’il lui faudra
orienter ses relations sociales dans l'entreprise. Quand il y a un doute, il
n’y a pas de doute : le candidat ne conviendra pas.
Puisque pour tout individu, la perception d'autrui est fortement liée à

la perception de soi, il en est de même pour son vivre dans le travail.
Cette dynamique perception-projection est tout à la fois fondée sur un
processus objectif, personnel et subjectif (Baumard, 1996).
Ainsi dans sa qualité de vie au travail, on retrouvera dans les PME

étudiées, les différents critères identifiés par l’ANACT (Association
Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail).
188
Source : Site de l’ANACT
Pour l’heure, tous les cadrans, au sein de la PME étudiée, sont à peu
près bien activés et ce depuis longtemps. Il est vrai aussi que cette
entreprise a obtenu le label transparence car elle a publié au moins un
bilan sur les deux dernières années.
Cependant, n’oublions pas que cette entreprise se situe dans un
contexte concurrentiel très élevé puisqu'e, ne serait-ce qu’en Gironde elle
compte 265 concurrents, que sa rentabilité moyenne annuelle oscille
entre 1 et 2 %, et qu'elle travaille à 80 % pour de grands donneurs
d'ordres. En effet, son activité se répartit comme suit : Scolaire 31 %,
Logements collectifs 30 %, Équipements publics (dont Équipements
Sanitaires & Sociaux) 22 %.
2.3. Discussion des résultats
Comment ce dirigeant cultive-t-il le « vivre ensemble au travail » ?

Quatorze repères :
1. Faire vivre son rêve auprès des équipes et créer de la valeur
collectivement,
2. Respecter la force du réel, puisque la réalité est supérieure à l'idée,
c’est-à-dire
- Evaluer les vulnérabilités du groupe auquel appartient chacun
des membres,
189
- Trouver ensemble des éléments de solutions,
3. Servir la Maison commune (Aristote)1, c’est-à-dire
- Travailler « l’éducation » de l’engagement personnel,
- Harmoniser les moyens et les fins,
4. Stimuler les neurones de tous les « contribu-acteurs »,
5. Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, c’est-à-dire
- S’assurer que les responsables ont intégré le cadre de référence,
- S’assurer que les responsables font confiance a priori à leurs
collaborateurs,
6. Déléguer et s’entourer de collaborateurs plus compétents que soi et
leur confier de réelles responsabilités,
7. Confier les décisions opérationnelles,
8. Pratiquer des feed-back co-constructifs,
9. Incarner la transparence (processus, décisions) en rupture avec les
pratiques routinières où chacun suit les ordres sans marge de manœuvre,
10. Partager les savoirs, les faire circuler dans les réseaux d’équipes,
c’est-à-dire
- Favoriser la création de réseaux afin d’inclure tous les acteurs,
- Développer partout des partenariats,
11. Conjuguer normes et contre-habitudes pour que chacun se sente
engagé vis-à-vis des autres,
12. Etre frugal lorsque l’argent est compté et trouver des solutions
originales,
13. S’inspirer du meilleur et l’adapter,
14. Donner une vision, un but commun (la vision a plus de poids que
celui qui la porte).
Ce qui rend cette philosophie d'entreprise prégnante (c'est-à-dire

présente dans la pensée des acteurs internes) c'est sa répétition à travers
de nombreuses actions. La volonté d'avoir des liens différents
(spécifiques) crée une relation différente (spécifique). Ainsi la cohérence
avec les objectifs (parfois même les stratégies), qui peuvent paraître
contradictoires, est mue par ce cadre de référence, ces principes.
Contrairement aux années 1970, les entreprises ne peuvent plus

assumer les coûts cachés (absentéisme, démotivation, turn-over) dus à
une organisation fondée sur la méfiance et le contrôle (Isaac Getz et
Brian M. Carney, 2012). La tyrannie du reporting n’est plus supportable
et même contre-productive, selon Eric Albert (2014). Latitude,
proximité, agilité permettent à la PME étudiée de disposer de
l’intelligence de tous ses « contribu-acteurs ».
1 Notre tradition européenne, depuis Aristote, considère que l’économique, l’éthique et

la politique font partie d’un même ensemble, c'est ce qui constitue notre système social.
190
Là encore, le risque est grand pour la PME étudiée, que toute cette
bienveillance et cette bienfaisance soient percutées par des conditions
contractuelles d'un donneur d’ordres qui imposent des déséquilibres à
cette PME (fournisseur ou sous-traitante), via des délais de paiement
excessifs, des ruptures de contrat sans préavis, et le report sur ladite
PME de frais d'étude et/ou de conception… sans l’assurance de pouvoir
obtenir la commande, voire la cession rémunérée de sa création…
CONCLUSION
Quand une masse moléculaire se transforme (se cristallise), cela

commence par quelques molécules atypiques qui entraînent la masse,
d'où l'importance de l'échange, de sa répétition, et de la pertinence de
celui-ci. Par ailleurs, comme le souligne Lévinas (1990), la résistance à la
malveillance ne se fait pas par l’intelligence mais par la bonté. Ce qui
signifie qu’altérité, humilité, sobriété devraient nous guider pour borner
nos possibilités d’actions.
L'existence d’îlots privilégiés (comme cette PME et beaucoup d’autres
entreprises), dans lesquels tous essaient de progresser … ensemble,
constituent un lieu et des liens, vers lesquels l'homme peut encore
exercer son besoin de croire. Notamment, par rapport à ce que soulignait
Gaston Bachelard (1938) « l’esprit scientifique se constitue comme un ensemble
d’erreurs rectifiées ». Ce qui implique de rester ouvert à la contradiction.
Cependant pour arriver à cette gestion positive des Relations

Humaines, chaque acteur public d’influence (Etat et les collectivités
locales et territoriales) et chaque acteur privé d’influence (grandes
entreprises notamment) doivent prendre leurs responsabilités en matière
de dégradation de la situation de certaines entreprises françaises en
contraignant celles-ci à être moins disantes dans leur réponse aux appels
d'offres. Prenons l’exemple des entreprises du bâtiment. Cette pratique
entraîne une multiplication par 10 en 10 ans du recours aux travailleurs
européens détachés. En effet, malgré la bonne volonté des dirigeants et
des hommes (voire des femmes) du bâtiment, ce secteur souffre,
puisqu’en 2015, il a connu, au niveau national, un recul d’activité de 2%
en volume au 4e trimestre 2015, son huitième trimestre consécutif de
dégradation, et une perte de 80 000 emplois en 2 ans (source CAPEB -
janvier 2016). Depuis près de 6 ans, ce secteur est de plus en plus percuté
par les conséquences en termes de souffrance psychologique des salariés
de ces PME françaises du Bâtiment face à la déferlante inexorable, et
pour l’heure peu réglementée, des travailleurs européens détachés. Dans
le Bâtiment, la proportion moyenne est de 1 salarié de PME françaises
(30 € de l'heure) contre 6 travailleurs européens détachés (15 à 20 € de
l'heure en fonction du pays de l’UE). Cette proportion devient in-
191
abordable pour ces PME françaises du Bâtiment en termes économique
et psychologique. De plus, en termes macro-économique, puisque la
richesse due au travail des travailleurs européens détachés se fait en
France mais part vers d'autres pays de l’UE, par voie de conséquence le
PIB de la France, dans ce secteur d’activité, s’en trouve affaibli et la
répartition de la richesse aussi.
Ainsi dans ce contexte structurel, l’obligation de se dépasser signifie
« prédater l’autre » ! Dans ces conditions, « l’humain caméléon » si cher à Pic
de la Mirandole trouve ses limites. Certes « parce qu’il n’est rien, il peut tout »
(Kant), tout inventer. Cette liberté née du néant originel fait que l’espèce
humaine est capable d’écrire son histoire ; une histoire tant individuelle
que culturelle. La perfectibilité individuelle fera toujours partie du champ
des possibles. Sur le plan culturel et politique, nos sociétés bougent de 20
ans en 20 ans. Et même plus vite, dans la mesure où aujourd’hui, la
différence entre les entreprises se fait sur les offres d’expériences. Il s’agit
presque de sur-mesure, le meilleur et le plus rapidement disponible. Dans
cette course aux flux, combien de pratiques loyales ?
Quelques citations en guise de conclusion réflexive :
« Le bonheur est un idéal non de la raison mais de l'imagination », Kant.
« Apprends à écrire tes blessures dans le sable et à graver tes joies dans la
pierre », Lao Tseu.
« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé,
le courage de changer ce qui peut l’être,
et la sagesse de distinguer l’un de l’autre. »
Marc Aurèle
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En entreprise, où le terrain de jeu des actions est aussi collectif, il

1 ASTRALIS de Novalis (1772-1801) in Heinrich Von Ofterdingen, traduit de l’allemand

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