MODULE A: Gestion d’entreprise

Construire une idée d’entreprise, définir et résoudre

les problèmes, identifier les besoins liés
au financement

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création de ce site internet ne constitue
Cofinancé par le
pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue
programme Erasmus+
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
de l’Union européenne
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
INTRODUCTION
L’intérêt des jeunes (et des moins jeunes) pour le secteur agricole s’est accru ces dernières années et de nombreuses petites exploitations,
boutiques et produits voient le jour. Du point de vue de la gestion d’entreprise, le domaine de l’agriculture est le même que tout autre
domaine, bien qu’il ait ses propres particularités. Ainsi, comme pour toute entreprise, il est essentiel de bien préparer son plan d’entreprise
(projet) et de déterminer s’il est réalisable, justifiable et viable.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Ce module a pour but de vous guider à travers plusieurs domaines nécessaires au démarrage d’une entreprise ou d’un nouveau projet en
agriculture. Les principaux objectifs d’apprentissage de ce module sont:

Le stade le plus précoce de votre entreprise : l’idée elle-même.

La classification de vos idées et leur organisation sous la forme d’un plan d’entreprise.

Les problèmes de la phase initiale de l’entreprise, leur identification et les solutions envisageables.

Les opportunités commerciales, les méthodes à utiliser pour les identifier et les évaluer.

Les aspects économiques qui affectent votre entreprise et les principes de la prise de décision financière.

La politique agricole commune et les autres possibilités de financement.

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 SOMMAIRE

1. Construire une idée d’entreprise..............................................................................................................4

1.1. Motivation d’entreprise...............................................................................................................................................5
1.2. Introduction à la création d’un plan d’entreprise.................................................................................5

2. Définition et résolution des problèmes...........................................................................................7

2.1. Opportunités commerciales...................................................................................................................................9
2.2. Évaluation du projet...................................................................................................................................................11
2.3. Aspects économiques de l’entreprise agricole......................................................................................11

3. Identification des besoins liés au financement du projet......................................12

3.1. Prise de décision financière..................................................................................................................................12
3.2. Politique agricole commune................................................................................................................................13
3.3. Possibilités financières générales...................................................................................................................15
3.4. Autres possibilités financières...........................................................................................................................16

Conclusions...........................................................................................................................................................................17

Durée du module: 45-60min | Durée de chaque unité: 15-20min

1. CONSTRUIRE UNE IDÉE D’ENTREPRISE
Une idée entrepreneuriale est une idée qui peut être transformée en entreprise. Si vous n’avez pas encore d’idée, concentrez-vous sur le
domaine dans lequel vous aimeriez faire des affaires et sur les services que vous pouvez offrir. Les idées commerciales prospères sont souvent
basées sur une idée centrale simple. Ne cherchez pas les choses compliquées.
• Notez sur papier votre idée d’entreprise dès que vous commencez à y réfléchir. Elle est souvent déstructurée au départ, désordonnée,
pleine de lacunes, mais elle contient aussi de nombreux détails intéressants qui risquent d’être oubliés par la suite si vous n’en prenez pas
note.
• Commencez à organiser et à structurer votre idée. Préparez un résumé de votre idée d’entreprise. L’une des méthodes les plus populaires
est le Canevas de modèle d’entreprise – un document d’une page avec neuf blocs de construction prédéfinis, qui sera décrit en détail
dans un module séparé.
• Lorsque vous avez une idée, commencez à vous concentrer sur “pourquoi” et “qui”.
–– Pourquoi est-ce une bonne solution / un bon produit ?
–– Pour qui serait-ce une bonne solution / bon produit ?
EXEMPLE DE FERME FAMILIALE CANEVAS
PARTENAIRES CLÉS ACTIVITÉS CLÉS PROPOSITIONDEVALEUR RELATIONS CLIENTS SEGMENTS DE CLIENTS
• Clients
ASTUCE! Vous pouvez essayer de
• L’exploitation agricole elle- • Production agricole 40 % • Relations personnelles • Familles avec enfants
•
•
Ministère de l’Agriculture
Autorité régionale
même • Production végétale (source • Contact personnel avec la • Enfants réfléchir en amont à votre canevas de
• Zone de l’exploitation pour la production animale) ferme • Écoles et garderies
•
•
Fournisseurs
Groupes d’action locale
• Excursions à la ferme • Production animale • Propriétaire lui-même • Entreprises (PME) modèle d’entreprise. Tous les champs
• Séjours d’aventure
• Association(s) liée(s) à l’activité
de l’entreprise
• Hébergement (agrotourisme)
10 %
sont modifiables. Vous pourrez ensuite
• Séjours d’aventure (équitation,
comparer vos connaissances dans ce
programme pour enfants,
renforcement d’équipe,
domaine avant et après avoir parcouru
RESSOURCES CLÉS CANAUX
mariages) 25 %
un module spécifique dédié au canevas
• Physique • Références
• Ferme
• Fabrication de produits 25 %
• Site internet de modèle d’entreprise.
• Animaux • Salons et expositions
• Offre directe
• Famille
• Personnel Source : outil canevas de modèle d’entreprise
(application gratuite en ligne) https://www.
app.business-model-canvas.app/#
STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE RECETTES

• Matériaux pour la production agricole • Génération de bénéfices

• Personnes / personnel • Production agricole
• Équipement et fonctionnement de l’agrotourisme • Agrotourisme
• Vente de produits

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1.1. Motivation d’entreprise
ÉTAPE 1 – Qu’est-ce qui vous motive ? Réfléchissez. Avant de vous lancer dans une activité agricole, il est nécessaire d’analyser votre propre
motivation dans une perspective à long terme.

ÉTAPE 2 – Réfléchissez à votre situation personnelle et à votre environnement professionnel.

• Avez-vous besoin d’une formation spécifique ou complémentaire pour votre activité ?
• Existe-t-il des institutions locales de soutien ou de conseil avec lesquelles vous pourriez travailler ?
• Avez-vous conscience de l’existence d’obstacles au développement de votre activité ?

ÉTAPE 3 – Fixez-vous des buts et des objectifs.

• Identifiez les valeurs qui vous tiennent le plus à cœur.
• Mettez sur papier vos objectifs et ce que vous voulez atteindre grâce à votre activité. N’oubliez pas que vos objectifs doivent être mesurables.
Sans possibilité de les mesurer, il sera difficile d’évaluer et de déterminer si vous êtes sur la bonne voie pour les atteindre.
• Notez vos « plans idéaux ». Ces plans sont susceptibles d’évoluer avec le temps, mais il est bon de revenir aux bases de temps en temps.

1.2. Introduction à la création d’un plan d’entreprise

Le plan d’entreprise est la pierre angulaire de toute nouvelle entreprise. Cependant, peu importe qu’il occupe 40 pages ou que vous puissiez
le faire tenir brièvement sur 2 pages. C’est surtout sa structure, son objectif et surtout son contenu qui sont importants.

L’idée principale d’un plan d’entreprise est de faire le tri :

• Où en êtes-vous actuellement ?
• Qu’est-ce que vous voulez atteindre ?
• Comment y arriver ?
• Pourquoi voulez-vous faire ça ?

Bien qu’il puisse sembler que dans le monde dynamique des entreprises et des start-ups d’aujourd’hui, même dans le domaine agricole,
un plan d’entreprise ne soit plus de mise, il est difficile de l’éviter (par exemple, lors d’une demande de prêt, de l’entrée sur un portail de
financement participatif ou d’une rencontre avec un investisseur).

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De nombreux modèles sont disponibles gratuitement sur Internet et ils sont souvent légèrement différents. Vous pouvez vous rendre ici pour
obtenir plus d’informations sur la manière de rédiger un plan d’entreprise, et vous procurer des exemples et des modèles.

Dans les deux diapositives suivantes, nous allons nous concentrer sur 6 questions de base qui vous accompagneront pendant que vous
travaillerez sur votre plan d’entreprise :

1. Pourquoi avez-vous créé ce projet et qu’attendez-vous de lui ? Commencez toujours par la question : « Pourquoi ? ». Déterminez ce qui
a du sens pour vous, et où vous voyez votre projet dans quelques années. En d’autres termes, vous devez définir votre mission, votre vision
et vos objectifs stratégiques.

2. Qui est le client et pourquoi le projet va-t-il réussir avec lui ? Déterminez qui est votre client, quels sont ses besoins et ses problèmes et
quelles sont les solutions que vous pouvez lui offrir (« proposition de valeur »). Déterminez ensuite combien existe-t-il de clients de ce type
(potentiel de marché) et qui sont vos concurrents directs et indirects. Il est important de savoir pourquoi un projet a des chances de réussir,
et si vous entrez sur un marché déjà occupé ou si vous en créez un complètement nouveau.

3. Comment allez-vous gagner de l’argent ? Quelle valeur créez-vous, quelles sont les activités qui vous attendent (par exemple la recherche,
la production, la vente, le marketing), qui réalisera ces activités, comment le produit / service parviendra-t-il au client,...

4. Que faut-il faire et quand ? Des jalons à moyen et à court terme doivent être posés sur la voie des objectifs à long terme. En notant les
activités individuelles et le calendrier qui vous mèneront à ces objectifs, vous obtiendrez la première ébauche d’un plan d’action.

5. Où trouver les ressources nécessaires ? Transformez le plan d’action en un plan financier qui indique quand vous allez dépenser quoi et
quelles recettes le projet va générer. À partir du plan financier, vous pouvez déduire combien d’argent vous avez besoin au début du projet
d’entreprise et combien vous devez viser à gagner par an.

6. Qui est à l’origine du projet ? Quelles sont les personnes qui détiennent une valeur ajoutée pour le projet et quelles sont leurs conditions
de réussite ? Il ne s’agit pas seulement de votre expérience, de vos connaissances et de vos compétences, mais aussi de la motivation avec
laquelle vous vous lancez dans les affaires dans le domaine de l’agriculture.

6
2. DÉFINITION ET RÉSOLUTION DES PROBLÈMES
La définition d’un problème est la première étape permettant de résoudre le problème en question. La définition et la résolution de problèmes
connus devraient même précéder la création d’un plan d’entreprise ou d’autres modèles (tels que le canevas de modèle d’entreprise).

Cette approche permet de gagner du temps dans la phase de résolution des problèmes, puisque le problème est bien défini et prévu. Elle
permet également de réduire le gaspillage des ressources initialement investies.

DÉFINIR LE
PROBLÈME

Consulter
Énoncer le Identifier Éviter d’essayer
Différencier Préciser les chaque faction Déterminer dans
problème quelle attente de résoudre le
les faits des causes sous- impliquée pour quel processus se
de manière doit être problème sans
opinions jacentes obtenir des situe le problème
spécifique satisfaite données
informations

La résolution de problèmes fait partie intégrante de toute activité. Malheureusement, ce processus n’est souvent qu’intuitif. Suivre une
approche systématique ou un ensemble de stratégies de résolution de problèmes peut vous permettre d’agir de manière réfléchie et
de prendre des décisions qui sont dans votre intérêt ou dans celui de vos clients ou investisseurs. Vous devriez également maîtriser ces
compétences avant de choisir votre méthode de résolution de problèmes :

• Utiliser l’intelligence émotionnelle - Agissez calmement et reconnaissez vos schémas émotionnels (évitez les réactions et les conclusions
hâtives)
• Rechercher les problèmes - Les solutions efficaces nécessitent une description précise du problème. Les problèmes complexes nécessitent
une recherche plus détaillée, comme des enquêtes de données ou des entretiens.
• Faire un remue-méninges créatif - Lors d’un remue-méninges avec un groupe, écoutez attentivement et acceptez les opinions des
autres, même si vous n’êtes pas obligé de les approuver personnellement.
• Avoir un esprit de décision - Utilisez un système de prise de décision convenu qui peut inclure l’attribution des avantages et des
inconvénients des solutions, la sélection des décideurs et l’achèvement ou la répétition du processus.

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La résolution des problèmes de l’entreprise fonctionne mieux lorsqu’ils sont abordés par le biais
d’un système cohérent. Un exemple de procédure cohérente pourrait être le suivant :
Faire naître
Définir le
de nouvelles
problème
1. Identifier et définir le problème idées

2. Hiérarchiser le problème en fonction de sa taille, de son impact potentiel et de son urgence

3. Réaliser une analyse des causes profondes
Évaluer et Mettre en
4. Développer une variété de solutions possibles sélectionner œuvre et
5. Évaluer les solutions possibles et décider laquelle est la plus efficace les solutions évaluer

6. Planifier et mettre en œuvre la solution

Vous pouvez également vous inspirer de cette méthode pratique et simple en quatre étapes, qui Identifier le
permet de résoudre efficacement et systématiquement les problèmes : problème

1. Identifier les détails du problème. Rassemblez suffisamment d’informations pour définir

précisément le problème. Cela peut inclure des données sur les procédures utilisées, les Réfléchir à
actions des employés, les règles pertinentes du lieu de travail, etc. Notez le résultat spécifique des solutions
nécessaire, mais ne présumez pas de la solution à adopter.
2. Faire un remue-méninges créatif pour trouver des solutions. Seul ou avec une équipe,
énoncez toutes les solutions auxquelles vous pouvez penser. Vous aurez souvent besoin de Évaluer les
les noter sur papier. Pour obtenir davantage de solutions, faites un remue-méninges avec les solutions
employés qui connaissent le mieux le problème.
3. Évaluer les solutions et prendre une décision. Comparez et opposez les différentes solutions
en vous basant sur la faisabilité de chacune d’entre elles, y compris les ressources nécessaires à Prendre une
leur mise en œuvre et le retour sur investissement de chacune d’entre elles. Enfin, prenez une décision
décision ferme sur une solution qui s’attaque clairement à la cause profonde du problème.
4. Passer à l’acte. Rédigez un plan détaillé pour la mise en œuvre de la solution, obtenez les
approbations nécessaires et passez à l’acte. Passer à
l’acte
Source : https://cmoe.com/glossary/problem-solving-in-business/

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2.1. Opportunités commerciales
La résolution de problèmes et ses méthodes peuvent être utilisées pour évaluer les opportunités commerciales, une autre partie intégrante
du lancement d’un nouveau projet ou d’une entreprise agricole. Lorsque vous envisagez des opportunités commerciales, vous devez analyser
leurs obstacles potentiels et les moyens de les surmonter.

Obstacles généraux Obstacles personnels

• Législation
• Conditionnement social et culturel
• Conditions économiques et incertitude quant
aux cadres agro-industriels appropriés
• Institutions soutenant le développement de
l’activité commerciale dans les zones rurales
• Infrastructure technique
• Mauvaises compétences en matière de gestion
• Manque de compétences entrepreneuriales
• Expérience insuffisante en matière de
production agricole
• Accès limité à l’aide aux entreprises
• Réglementations ; contrats de location
d’exploitation agricole
• Incapacité à communiquer et à coopérer

Pour surmonter ces obstacles, n’oubliez pas de :

• vérifier les politiques nationales et locales dédiées aux petites et moyennes entreprises (PME), ainsi que les instruments de financement
du développement rural de la politique agricole commune (PAC),
• contacter les services consultatifs nationaux pour les programmes de soutien, etc.,
• rechercher des possibilités de coopération et de mise en réseau,
• vérifier l’accès aux services de base, notamment l’informatique et le haut débit si vous souhaitez les utiliser pour votre marketing.

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La technique SMART de vérifier votre idée entrepreneuriale avant de passer à l’acte :

S - Spécifique: l’objectif est-il clair ? Le sens exact de ce que nous voulons dire est-il clair ?
M - Mesurable: comment saurons-nous si nous l’avons atteint ? Comment allons-nous mesurer notre succès ?
A - Atteignable: est-il possible d’atteindre cet objectif ? De quoi avons-nous besoin pour le rendre réalisable ?
R - Réaliste: est-ce qu’il répond à des priorités plus larges ? Est-ce qu’il vaut la peine d’être mené ?
T - Temporisé (dans un cadre temporel avec une date limite) : à quelle date allons-nous atteindre cet objectif ?

Source: www.toolshero.com/personal-development/smart-goals/

SPÉCIFIQUE MESURABLE ATTEIGNABLE RÉALISTE TEMPORISÉ

S M A R T
Pour le coaching, le modèle GROW peut vous aider à développer et à atteindre vos objectifs et à devenir un bon gestionnaire. Grâce à
certaines questions, vous pouvez explorer les différentes étapes pour mieux identifier et atteindre vos objectifs.

Le modèle de coaching GROW peut également aider les membres de l’équipe à améliorer leurs performances et à planifier la réalisation des
buts et objectifs définis par l’organisation.

G GOAL
(but)
Que voulez-vous atteindre ?

R REALITY
(réalité)
Où en êtes-vous maintenant ?

O OPTIONS Quelles sont les options dont vous

disposez ?

W WILL
(volonté)
Quels choix ferez-vous ?

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2.2. Évaluation du projet
Une fois que votre projet agricole est bien défini, qu’un plan d’entreprise est élaboré, que les méthodes de résolution des problèmes sont
mises en place et que les opportunités commerciales sont envisagées, il est temps d’évaluer le projet.

1. Évaluer la demande du marché - Votre idée est peut-être toute nouvelle, mais il est très probable qu’il existe déjà quelque chose de
similaire. Même les idées commerciales les plus ingénieuses reposent sur la demande du marché.
2. Identifier les concurrents - La clé de l’évaluation de votre idée commerciale est de trouver vos concurrents, d’examiner ce qu’ils font (ou
ne font pas) et d’identifier ce que vous pouvez faire de mieux.
3. Identifier les clients potentiels - Essayez, par exemple, les groupes Facebook traitant de sujets similaires, obtenez des informations à
partir d’enquêtes, de sondages, de questionnaires sur les réseaux sociaux,...
4. Récolter des opinions - Partagez votre idée et vos plans avec vos amis, votre famille et vos collègues afin d’obtenir des réactions immédiates
sur votre idée et recherchez une expertise d’évaluation externe si possible.

2.3. Aspects économiques de l’entreprise agricole

L’entreprise agricole, comme toute autre entreprise, est gérée dans un but lucratif. Il est nécessaire de suivre les indicateurs économiques, la
législation, de se soumettre à des contrôles, etc.

D’autre part, toute personne intéressée à faire des affaires doit être consciente de certaines spécificités en agriculture :

• dépendance aux conditions météorologiques : écarts de température, précipitations, sécheresse, neige, etc.
• différences de conditions environnementales : type de sol, climat, pente, altitude
• caractère saisonnier du travail
• nombreuses réglementations
• fourniture de produits de base répondant à des normes internationales
• dépendance vis-à-vis des prix de vente dans l’agriculture

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3. IDENTIFIER LES BESOINS LIÉS AU FINANCEMENT DU
PROJET
Avant de commencer toute forme de financement, les étapes / questions importantes doivent
être clairement définies :

1. Pour quoi le financement est-il nécessaire ? Coût du capital, coût des recettes, coûts du
projet ou coûts de base...
2. Quel est le montant requis ? Comment le calculer ? Avez-vous inclus tous les coûts ?
3. Quelle est l’urgence de votre besoin ? Ne prenez pas de décisions hâtives, les coûts les plus
importants doivent être préparés idéalement un an à l’avance - surtout en agriculture.
4. Quel est le montant du financement déjà disponible ? Sources possibles actuelles et
futures, réserves...
5. Reliez les besoins de financement à votre plan d’entreprise. Tenez compte des priorités,
suivez le plan d’organisation.
6. Procédez à une large consultation et faites participer les autres. Cela augmente l’efficacité
et diminue les risques d’échec.
7. Soyez positif quant à vos objectifs. Pensez aux objectifs à atteindre, et non aux manques
ou aux défauts.
8. Célébrez les réussites. Il est important de marquer les réussites.

3.1. Prise de décision financière

Nous divisons les décisions financières en décisions tactiques et stratégiques.

• Les décisions tactiques ne nécessitent généralement que de petites sommes d’argent et ne modifient pas les activités courantes de
l’entreprise (par exemple, l’achat de machines agricoles, l’acquisition de stocks plus importants, l’amélioration d’un produit, etc.). La prise
de décision tactique est souvent utilisée pour atteindre des objectifs à court terme.
• La gestion financière stratégique est un terme utilisé pour décrire le processus de gestion des finances d’une entreprise lui permettant
d’atteindre ses objectifs stratégiques, ou en d’autres termes, ses objectifs à long terme. Une mauvaise décision stratégique entraîne de

12
 grandes pertes et peut même entraîner la liquidation de l’entreprise.
• Les gestionnaires et les investisseurs suivent souvent ces règles pour prendre des décisions financières dans le secteur agricole :
–– À risque égal, un rendement plus élevé est toujours préférable à un rendement plus faible ;
–– Pour un même rendement, le risque le plus faible est toujours préféré au risque le plus élevé ;
–– Pour un risque plus élevé, il faut un rendement plus élevé ;
–– Il est préférable de recevoir l’argent plus tôt que la même somme d’argent reçue plus tard (en supposant que l’argent obtenu
immédiatement peut être investi pour rapporter davantage) ;
–– La motivation pour investir dans une action donnée est l’attente d’un rendement plus élevé que celui qu’apporterait l’investissement
dans une autre action ;
–– La motivation de tous les investissements est l’augmentation du patrimoine, mais l’argument qui doit primer est d’obtenir un bénéfice
des investissements réalisés.

3.2. La politique agricole commune (PAC)

La politique agricole commune (PAC) a été introduite en 1962 et constitue un partenariat entre l’agriculture et la société, entre l’Europe et ses
agriculteurs.

Les agriculteurs doivent générer des bénéfices, mais en même temps, ils doivent travailler de manière durable. En raison de l’incertitude
commerciale et de l’impact de l’agriculture sur l’environnement, le secteur public est fortement impliqué auprès des agriculteurs. La PAC
dispose des outils suivants :

1. Une aide aux revenus par le biais de paiements directs qui garantissent la stabilité des revenus
En 2019, l’UE a soutenu les
des agriculteurs et les rémunèrent pour une agriculture respectueuse de l’environnement et la
agriculteurs à hauteur de
fourniture de biens publics qui ne sont normalement pas payés par les marchés, comme le fait de 58,82 milliards d’euros
prendre soin de l’espace rural ; Income Support
2. Des mesures de marché pour faire face à des situations de marché difficiles telles qu’une baisse
soudaine de la demande due à une alerte sanitaire, ou une chute des prix résultant d’une offre 25% Market
Mesuresmeasures
du marché

excédentaire temporaire sur le marché ; 4% Mesures

Rural de
development
3. Des mesures de développement rural avec des programmes nationaux et régionaux pour 71% développement rural
measures
répondre aux besoins et défis spécifiques des zones rurales.

Vous trouverez plus d’informations sur la politique agricole commune au-delà de 2020 ici.

13
Pour la prochaine période 2021-2027, un total de 365 milliards d’euros est proposé pour la politique agricole commune (PAC), ce qui représente
environ un tiers du budget total de l’UE. Une combinaison des différents outils des deux piliers de la PAC devrait être encouragée. Elle
peut s’illustrer par l’application des mesures agro-environnementales pluriannuelles du deuxième pilier (pour la conversion à l’agriculture
biologique) combinée à l’utilisation de l’éco-régime annuel (un nouvel outil permettant de soutenir les pratiques durables, comme l’agriculture
biologique) du premier pilier.

PREMIER PILIER SECOND PILIER

Mesures du marché Mesures de développement

rural
Aide aux revenus Biens publics

Production Fonction Fonction

alimentaire environnementale rurale

Stratégies actuelles de la PAC :

• PACTE VERT POUR L’EUROPE - plan pour rendre l’économie de l’UE durable.
• DE LA FERME À LA TABLE - (Farm to Fork) : pour un système alimentaire
équitable, sain et respectueux de l’environnement.

Les deux stratégies visent donc l’objectif de 25 % de terres agricoles exploitées de

manière biologique dans l’UE.

14
3.3. Possibilités financières générales

PRINCIPAUX PRODUITS DE FINANCEMENT GÉNÉRAL

SECTEUR PUBLIC SECTEUR PRIVÉ

AU NIVEAU AU NIVEAU NATIONAL À COURT TERME À LONG TERME

DE L’UE

Banque Banque Banques et Institutions Escompte Confirmation, Prêts de Prêts pour l’achat Prêts pour
européenne publique institutions de garantie, commercial affacturage, campagne, de propriétés les systèmes
d’investissement nationales de sociétés de et avance avance PAC, prêts de rustiques, d’irrigation,
(BEI) développement cautionnement de crédit avance sur l’assurance prêts pour les machines
(BDN) mutuel (SCM) commercial, rendement agraire, cartes l’amélioration agricoles, les
compte de crédit des exploitations plastiques
bancaire de agricole, agricoles, prêts de serre, les
crédit produits pour pour l’achat, le nouvelles
l’exportation crédit-bail et la plantations
location de bétail

15
3.4. Autres possibilités financières
Nombre de ces produits spécifiques au marché agricole sont des produits de financement traditionnels dont les caractéristiques ont été
adaptées aux cycles agricoles. Il est important de souligner l’importance des assurances en tant que mécanisme permettant de garantir les
revenus et les liquidités en cas d’imprévu. Elles doivent être considérées non seulement comme une forme de garantie pour l’agriculteur mais
aussi pour sa famille, ses clients, ses fournisseurs et les institutions publiques.

ASSURANCES AGRICOLES

SECTEUR DE SECTEUR
SECTEUR AGRICOLE SECTEUR DE L’ÉLEVAGE
L’AQUACULTURE FORESTIER

Assurance Assurance du Assurance Assurance pour Assurance

multirisques rendement accidents et l’enlèvement des sécheresse
ou risques maladies cadavres d’animaux indexée pour le
combinés à la ferme bétail

16
CONCLUSIONS

1. Lorsque vous avez une idée d’entreprise, notez-la sur papier dans un premier
temps, puis commencez à l’organiser et à la développer. Un outil utile est le
canevas de modèle d’entreprise, mais n’oubliez pas de faire également un plan
d’entreprise « traditionnel ».

2. La définition et la résolution de problèmes sont des éléments essentiels lors

du démarrage de chaque entreprise, que ce soit dans l’agriculture ou dans un
autre domaine. Il ne faut pas agir uniquement de manière intuitive. Il s’agit
d’un processus qui nécessite une préparation, la mise en place d’un processus
et une évaluation. Ne le sous-estimez pas.

3. Essayez d’identifier vos besoins financiers. Décidez comment vous voulez

financer le projet. Préparez un plan d’urgence, incluez les autres possibilités de
financement si vous avez besoin de plus de ressources que prévu initialement.

4. Demandez-vous si vous êtes en mesure de lancer l’entreprise par vos propres

moyens. N’ayez pas peur de partager vos idées et vos réflexions avec des
personnes de confiance, qu’il s’agisse de votre famille, de vos amis ou de
conseillers professionnels.

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RÉFÉRENCES / LIENS
• SYNEK, M. and KISLINGEROVÁ, E. Business Economics. 5., reworked, Prague: C.H. Beck, 2010
• KLONOWSKI, D. Strategic entrepreneurial finance: from value creation to realization. New York: Routledge, 2015
• Institute of Agricultural Economics and Information, How to start a business in agriculture, 2013 http://eagri.cz/public/web/file/261965/Jak_
zacit_podnikat_v_zemedelstvi.pdf
• Center for Management & Organization Effectiveness, What Is Problem Solving in Business? https://cmoe.com/glossary/problem-solving-
in-business/
• KONEČNÝ, L., How to plan a business, https://www.jic.cz/magazin/jak-na-business-plan/ (4 chapters)
• AL-GAYAAR, S., How to Evaluate Your Business Idea, 2018, https://www.jimdo.com/blog/how-to-evaluate-your-business-idea/
• American Society for Quality, What is problem solving? https://asq.org/quality-resources/problem-solving
• European Commission, The common agricultural policy at a glance, https://ec.europa.eu/info/food-farming-fisheries/key-policies/common-
agricultural-policy/cap-glance_en
• Entrepreneur EUROPE, How to Write a Business Plan, https://www.entrepreneur.com/article/247575

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PARTENAIRES

COORDINATEUR DU PROJET Hof Und Leben (HuL), Allemagne On Projects Advising (OnP), Espagne Folkuniversitetet (FU), Suède
The European Council of Young www.hofundleben.de www.onprojects.es www.folkuniversitetet.se
Farmers (CEJA), Belgique
www.ceja.eu

Réseaux sociaux Agricoltura E’ Vita (AéV), Italie The Association of Private Farming Union de agricultores y ganaderos
- jovenes agricultores de Jaén
www.agricolturavita.it of Czech Republic (APF CR),
République tchèque (COAG-Jaén), Espagne
Facebook: @farminfin www.asz.cz www.coagjaen.es

Twitter: @farminfin

Site internet du projet

www.farminfin.eu
Cofinancé par le
programme Erasmus+
de l’Union européenne

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création

de ce site internet ne constitue pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement
les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue responsable de l’usage qui
pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
MODULE B: Aspects financiers
Connaissances et compétences de base

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création de ce site internet ne constitue
Cofinancé par le
pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue
programme Erasmus+
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
de l’Union européenne
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
INTRODUCTION
Ce module est axé sur les connaissances et les compétences nécessaires à la gestion financière économique des exploitations agricoles, avec
des explications chapitre par chapitre.

Les principales questions abordées applicables au secteur agricole sont :

• La planification financière.
• Les états financiers.
• La budgétisation et les rapports.
• Du plan financier au plan d’entreprise.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Les principaux objectifs d’apprentissage de ce module sont :

Comprendre les principaux outils nécessaires à la gestion économique et financière d’une exploitation agricole.

Connaître et gérer les documents nécessaires à l’établissement des états financiers.

Acquérir les compétences adéquates pour les procédures de budgétisation et de rapport.

Acquérir des compétences pour vous aider dans l’élaboration de votre planification agricole, allant du plan financier au plan d’entreprise.

2
 SOMMAIRE

1. Pourquoi appliquer la finance à l’agriculture ?.......................................................................5

2. Au cœur du plan financier...............................................................................................................................7
3. Les états financiers...............................................................................................................................................14
4. Établissement du budget et des rapports................................................................................30
5. Du plan financier au plan d’entreprise..........................................................................................33
Conclusions..........................................................................................................................................................................35

Durée du module: 3 heures

1. POURQUOI APPLIQUER LA FINANCE À L’AGRICULTURE ?
1.1. Financial aspects: what they are and how you can use them
L’agriculture ne se limite pas aux activités agricoles, elle inclut également
la planification financière. Le plan financier doit toujours faire partie des ACTIVITÉS PLANIFICATION
travaux de l’entreprise car, tout comme l’agriculteur doit planifier les AGRICOLES FINANCIÈRE
travaux sur le terrain, il est également appelé à organiser et à contrôler
la trésorerie, les coûts financiers, toutes les questions liées aux activités
de son personnel et tous les facteurs de production nécessaires pour Traitement Coûts
générer des recettes et, en principe, un bénéfice net. des terres financiers

Récolte Trésorerie

Semis Investissement

Meilleures
pratiques Rapports
agronomiques

Compte de
Entretien des
résultat
véhicules

Budget
Élagage

Taxes
Ventes
Bilan
comptable
Chaîne de blocs

Recettes nettes

5
1.2. Plan financier
Le plan financier est un outil intégré nécessaire pour approfondir les opérations de fonctionnement de l’exploitation. Les agriculteurs doivent
travailler en étroite collaboration avec le plan financier afin de maîtriser les dépenses, les coûts d’exploitation, les coûts financiers, la trésorerie
et les prévisions de ventes. Les agriculteurs doivent se familiariser avec le plan financier afin de prendre des décisions stratégiques pour
l’avenir qui comprennent la budgétisation et l’établissement de rapports nécessaires pour « ajuster le parcours » tout au long de l’année.

1. Commencez par fixer des objectifs financiers.
2. Suivez votre argent et réorientez-le vers vos objectifs.
3. Obtenez la contrepartie de votre employeur.
4. Veillez à ce que les imprévus ne deviennent pas des
désastres.
5. Attaquez-vous aux dettes à taux d’intérêt élevé.
6. Investissez pour constituer votre épargne.
Un plan financier est une représentation complète de vos finances
actuelles, de vos objectifs financiers et des stratégies que vous avez
définies pour atteindre ces objectifs. Une bonne planification financière
doit inclure des détails sur votre flux de trésorerie, votre épargne, vos
dettes, vos investissements, vos assurances et tout autre élément de votre
vie financière. De plus, elle est importante car elle vous permet de tirer le
meilleur parti de vos actifs et vous aide à atteindre vos objectifs futurs.
La planification financière n’est pas réservée aux riches : la création d’une
feuille de route pour l’avenir financier est, pour tous, une voie à suivre tout
au long de l’année afin de respecter les principes d’efficacité et d’efficience.

Un bon plan financier est guidé par vos objectifs financiers. Faites en sorte que vos objectifs financiers
soient une source d’inspiration et commencez par ses objectifs, car ils vous inciteront à franchir les
étapes suivantes et vous serviront de fil conducteur dans vos efforts pour faire de ces objectifs une
réalité.

6
2. AU CŒUR DU PLAN FINANCIER
2.1. Prévision des ventes
C’est un outil très précieux pour la gestion car elle permet de prendre des décisions stratégiques avec une plus grande précision, en partant
d’une base d’informations réelles. Les méthodologies utilisables sont traditionnellement divisées en deux grandes familles : les techniques
quantitatives de prévision des ventes et les techniques qualitatives. Dans le premier cas, l’approche de la prévision est mathématique, basée
sur des formules et des données statistiques. L’autre type d’approche comprend toutes les méthodes utilisées lorsque les données historiques
sont insuffisantes. Dans ce cas, on est obligé de prévoir les résultats à partir d’éléments plus subjectifs comme l’expérience d’un groupe de
vendeurs experts, des enquêtes ou des études de marché réalisées auprès des clients.

Activités clés

1. Planification des ventes : les agriculteurs peuvent mieux organiser leurs activités en anticipant et en gérant les éventuelles périodes de
faible activité.
2. Prévision de la demande du produit : le fait de connaître le futur volume potentiel des ventes réduit le risque de se retrouver avec un
entrepôt vide et par conséquent des retards dans les livraisons.
3. Planification organisationnelle et financière : la prévision des ventes permet d’avoir une idée du volume du chiffre d’affaires et par
conséquent des bénéfices pour l’entreprise.
4. Planification des activités de l’entreprise : si vous connaissez le volume des ventes futures, il est plus facile d’avoir une idée précise des
besoins financiers de l’entreprise.
5. Amélioration continue : en analysant les cycles de vente passés, il est possible d’identifier plus clairement les modèles de travail efficaces,
les stratégies réussies et d’avoir une vue d’ensemble des performances des forces de vente.
6. Renforcement des activités de marketing : une bonne activité de prévision des ventes permet au département d’organiser des promotions
ou des stratégies spécifiques pour faire face à toute période de basse saison.

7
2.2. Dépenses (coûts de production)
Les coûts de production représentent tous les coûts que l’exploitation doit supporter pour réaliser une production spécifique de biens et
de services. Il est évident que l’entrepreneur a intérêt à maintenir les coûts aussi bas que possible, puisque le profit résulte de la différence
entre les recettes et les coûts. Toutefois, cela ne signifie pas qu’il faille toujours viser uniquement la réduction des coûts. Réduire les coûts de
production, afin de maximiser le profit, n’est parfois pas possible car certains coûts sont encourus pour respecter les réglementations légales
et pour des raisons éthiques / sociales.

Les coûts fixes ne changent pas lorsque la quantité produite varie. Les coûts fixes sont
TYPE DE COÛTS COÛTS FIXES
les coûts des salaires et des traitements, les loyers payés pour les locaux où l’activité
est exercée, les intérêts des prêts hypothécaires. Cependant, ils ne varient pas de
façon limitée dans le temps et ont une tendance typique à la structure en échelle.

COÛTS FIXES MODÈLE 1 COÛTS FIXES MODÈLE 2 COÛTS FIXES MODÈLE 3

Coûts Coûts Coûts

Coûts fixes
Coûts fixes
Coûts fixes

0 Quantité produite 0 Quantité produite 0 Quantité produite

Quelle que soit la quantité produite, les coûts
fixes restent inchangés et ne peuvent donc être
réduits de manière significative qu’en maximisant
la production ; la ligne des coûts fixes reste
parfaitement linéaire et ne subit aucune déviation.
Au fur et à mesure que la quantité produite augmente, les
coûts fixes ont tendance à augmenter, mais seulement
légèrement et avec peu d’impact sur la production,
puisque la variation est prouvée par une augmentation de
la production maximale ; la ligne des coûts fixes subit donc
une légère augmentation.
Dans des cas particuliers, la tendance des coûts
fixes prend une structure « en échelle » où
l’augmentation de la productivité est associée à une
augmentation des coûts fixes qui tend à faire une
augmentation nette (par exemple l’acquisition d’un
nouvel entrepôt pour augmenter la production).

8
 Les coûts variables sont des coûts qui varient en fonction de la quantité
TYPE DE COÛTS COÛTS VARIABLES
produite ; les variables sont les coûts des matières premières, de l’électricité et
des combustibles. Ils sont égaux à zéro lorsque la production est inexistante et
croissent à mesure que la quantité produite augmente, d’abord lentement, puis
plus rapidement.

COÛTS VARIABLES COÛTS VARIABLES

Tendance générale Dépenses progressives et régressives

Coûts Coûts
Coûts variables
Coûts progressifs

Coûts régressifs

0 0
Quantité produite Quantité produite

Les coûts progressifs sont les coûts variables dont le montant Dans les coûts variables régressifs, la quantité produite augmente
total augmente plus que proportionnellement par rapport aux de manière moins que proportionnelle. Exemple : les coûts d’achat
quantités produites. Exemple : les coûts de maintenance ou de des matières premières qui, au-delà de certains seuils, bénéficient
personnel lors du recours à des heures supplémentaires. de remises quantitatives.

9
 Les coûts totaux supportés par l’entreprise sont donnés par la somme des coûts
TYPE DE COÛTS COÛTS TOTAUX
fixes et des coûts variables.

Pour tracer la courbe des coûts totaux, il faut ajouter la courbe des coûts fixes à
celle des coûts variables.

La courbe des coûts totaux ne part pas de l’origine des axes, mais d’un point
Coûts spécifique (appelé X dans le graphique de gauche) qui représente les coûts
totaux supportés même si la production est égale à zéro (dans ce cas, les coûts
des immobilisations restent en place même si le processus de production
Coûts totaux s’arrête).

Coûts variables
X

0 Nombre d’unités
vendues

Les coûts fixes ne varient pas en fonction de la quantité produite, mais cela n’est vrai que dans certaines limites.

Si la demande de biens augmente et que l’exploitation doit accroître sa capacité de production, les coûts fixes augmenteront.

Par conséquent, on pourrait également dire que les coûts fixes sont fixes pendant une période à court terme, alors qu’à long terme, tous les
coûts sont variables.

Par « court terme », nous entendons la période pendant laquelle l’entreprise ne modifie pas la taille de ses usines.

10
2.3. Flux de trésorerie
Le flux de trésorerie indique les variations positives ou négatives des liquidités de l’exploitation qui se produisent au cours d’une période
donnée, généralement une année. Il est également appelé flux primaire après impôt. En pratique, il est obtenu par la différence entre le total
des entrées et des sorties d’argent et représente le montant des liquidités que l’entreprise possède à un moment donné de sa vie.

Le flux de trésorerie est une mesure de la capacité de l’entreprise à s’autofinancer sans avoir à contracter de nouvelles dettes. En pratique,
l’analyse du flux de trésorerie est l’un des principaux outils de contrôle de la gestion financière de l’exploitation qui vise à optimiser la gestion
de la trésorerie en contenant les charges financières. Si l’agriculteur est capable d’estimer avec une bonne approximation les flux de trésorerie
à une date donnée, il pourra négocier à temps les couvertures nécessaires pour couvrir le déficit de liquidités. Mais cela signifie également
qu’il est possible d’utiliser les liquidités à court terme de manière plus rentable, tout en garantissant la solvabilité financière de l’entreprise,
même en cas d’événements imprévus. Les activités de trésorerie sont étroitement liées aux opérations de gestion des risques.

Comment mieux gérer le flux de trésorerie de votre entreprise ?

La gestion d’une entreprise doit avoir pour objectif d’atteindre un flux de trésorerie positif. Avec une bonne liquidité, en effet, l’entreprise est
en mesure de payer sans problème les taxes, les fournisseurs et autres créanciers, ainsi que les employés, et, pourquoi pas, de réaliser des
investissements supplémentaires pour soutenir la croissance de l’entreprise. Voici quelques points à garder toujours en tête :

1. Mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion des risques : En identifiant et en contrôlant les risques de l’entreprise (gestion des
risques), vous pouvez éviter d’éventuels scénarios de manque de liquidités.
2. Mieux gérer les délais de paiement : Il est bon de garder une trace de toutes les extensions de paiement accordées, et de les programmer
de manière à ce que les flux de recouvrement soient constants dans le temps.
3. Mettre à jour périodiquement les prévisions budgétaires : Le budget est le document qui indique la prévision des capitaux propres et
de la situation économico-financière à la fin d’une période. Sa fiabilité augmente au fur et à mesure que le temps passe et que l’échéance
fixée approche, car les prévisions qu’il contient sont remplacées par des données définitives.
4. Calculer soigneusement les amortissements des machines, des équipements et des stocks : Cela vous permettra d’éviter des
dépréciations massives en phase terminale de leur durée de vie, qui pourraient pénaliser le flux de trésorerie.
5. S’équiper de technologies permettant de gérer le flux de trésorerie en amont : Il existe sur le marché de très bons logiciels permettant
de réduire ou d’éviter le risque de manque de liquidités (par exemple, des plateformes et des services offrant des capacités de projection
et de gestion anticipée du flux de trésorerie).

11
2.4. Construction du prix de vente
Ce sont surtout les entrepreneurs qui sont frappés en premier par la question : comment dois-je calculer le prix de mon produit ou service ?
Qu’est-ce qu’un prix raisonnable ? Le calcul du prix de vente ne doit absolument pas être réalisé à l’instinct, mais au contraire, reposer sur un
calcul précis dans lequel le prix parfait pour votre offre est déterminé en fonction de certains facteurs. Idéalement, vous devriez avoir terminé
le calcul du prix de vente avant même que le développement du produit soit terminé ou avant de proposer votre service.
Il est recommandé de calculer le prix de vente dès la rédaction du plan d’entreprise.

Coûts des matériaux individuels Coûts variables

Coûts généraux des matériaux

Coûts des matériaux

Coût unique de production
Coûts généraux de production Coûts fixes
Coûts de production
Frais administratifs uniques
Coûts généraux des ventes Coûts généraux
Coûts de production effectifs Coût total du produit
Marge bénéficiaire Majoration
Remise

Liste des prix finaux (hors TVA) Prix de vente

Les entrepreneurs inexpérimentés commettent souvent les mêmes erreurs lorsqu’ils calculent leurs prix. Il arrive souvent, par exemple, qu’ils
fixent un prix trop bas et mettent ainsi en danger l’ensemble de l’entreprise. Une fois le prix de vente fixé, il est difficile de le remodifier : les
clients réagissent généralement avec colère aux augmentations de prix, surtout si l’offre ne comporte aucune innovation ou amélioration.
Voici ci-dessous quelques erreurs courantes à éviter :
• Ne pas inclure tous les coûts ;
• Mal estimer la demande ; Vous trouverez plus d’informations relatives aux
• Générer des coûts trop élevés ; « prix » d’un point de vue financier dans le module
• Oublier sa rémunération. « Plan d’entreprise ».

12
2.5. Analyse du seuil de rentabilité
L’analyse du seuil de rentabilité consiste à calculer et à examiner la marge de sécurité d’une entité en fonction des recettes perçues et des
coûts associés. En d’autres termes, l’analyse montre combien de ventes il faut pour payer le coût de l’activité. En analysant différents niveaux
de prix par rapport à divers niveaux de demande, l’analyse du seuil de rentabilité détermine quel niveau de ventes est nécessaire pour couvrir
le total des coûts fixes de l’entreprise. Une analyse de la demande donne à un vendeur un bon aperçu de ses capacités de vente.

L’analyse du seuil de rentabilité est utile pour déterminer le niveau de production ou la combinaison de ventes visée. L’étude est réservée
à l’usage de la direction de l’entreprise, la mesure et les calculs n’étant pas utilisés par les parties externes, telles que les investisseurs, les
régulateurs ou les institutions financières. Ce type d’analyse implique un calcul du seuil de rentabilité. Le seuil de rentabilité est calculé en
divisant le total des coûts fixes de production par le prix par unité individuelle moins les coûts variables de production. Les coûts fixes sont des
coûts qui restent les mêmes quel que soit le nombre d’unités vendues.

Bénéfices / pertes
Recettes

Seuil de rentabilité
Bénéfices
Coûts totaux
Seuil de
rentabilité Coûts variables

Pertes
Coûts fixes

Nombre d’unités
0 Nombre d’unités à vendre pour vendues
atteindre le seuil de rentabilité

13
3. LES ÉTATS FINANCIERS
Les états financiers sont des documents écrits qui rendent compte des activités commerciales et des résultats financiers d’une entreprise.
Les états financiers sont souvent vérifiés par des organismes gouvernementaux, des comptables, des entreprises, etc. afin d’en assurer
l’exactitude et à des fins fiscales, de financement ou d’investissement. Les états financiers comprennent :

LE BILAN COMPTABLE

LE COMPTE DE RÉSULTAT

14
3.1. Bilan comptable
Le bilan comptable est un élément important des états financiers qui présente les actifs, les passifs et les capitaux propres de l’entreprise à un
moment précis, généralement à la fin de l’année, et fournit une base pour calculer les taux de rendement et évaluer la structure du capital.
Le bilan comptable donne un aperçu de ce que possède et doit une entreprise, ainsi que du montant investi par les actionnaires.

Un bilan comptable simple

Les passifs et les capitaux propres sont deux sources qui soutiennent ces
actifs. Les capitaux propres, aussi appelés fonds propres, dans une société
Passifs totaux
cotée en bourse, sont le montant initialement investi dans la société, plus
Passifs à court terme les bénéfices non distribués, et ils représentent une source de financement
+
Passifs à long terme pour l’entreprise.
Actifs totaux

Actifs à court terme

+ Les capitaux propres représentent le montant initial de l’argent investi dans
Actifs à long terme une entreprise. Si, à la fin de l’exercice, une entreprise décide de réinvestir
Total des
capitaux propres ses bénéfices nets dans l’exploitation (après impôts), ces bénéfices non
Capital social distribués seront transférés du compte de résultat au bilan comptable
+ et dans le compte des capitaux propres. Ce compte représente la valeur
Bénéfices non distribués
nette totale de l’entreprise. Pour que le bilan comptable soit équilibré, le
total des actifs d’un côté doit être égal au total des passifs plus les capitaux
propres de l’autre côté.

Les actifs sont équilibrés par les obligations financières de

l’entreprise, ainsi que par l’investissement en capitaux propres
apporté à l’entreprise et ses bénéfices non distribués.

Il est important de noter qu’un bilan comptable est un instantané

de la situation financière de l’entreprise à un moment donné.

15
 Le plus liquide de tous les actifs, la trésorerie, apparaît sur la première ligne du bilan
comptable. Les équivalents de trésorerie sont également regroupés sous cette
rubrique et comprennent les actifs dont l’échéance est inférieure à trois mois ou les
LIQUIDITÉS ET ÉQUIVALENTS actifs que l’entreprise peut liquider à court terme, comme les titres négociables. Les
entreprises indiquent généralement les équivalents qu’elles incluent dans les notes
de bas de page du bilan comptable.
Ce compte comprend le solde de toutes les recettes des ventes encore à crédit, net
ACTIFS À COURT de toute provision pour créances douteuses (ce qui génère une charge pour créances
TERME CRÉANCES douteuses). Au fur et à mesure que les entreprises recouvrent leurs créances, ce
compte diminue et la trésorerie augmente du même montant.

L’inventaire comprend les montants des matières premières, des produits en cours
INVENTAIRE de fabrication et des produits finis. L’entreprise utilise ce compte lorsqu’elle déclare
des ventes de marchandises, généralement dans le coût des marchandises vendues
dans le compte de résultat.

Ce compte comprend le montant amorti de toutes les obligations que l’entreprise a

OBLIGATIONS À PAYER émises.

TOTAL
DES PASSIFS Ce compte comprend le montant total de la dette à long terme (à l’exclusion de la
partie à court terme, si ce compte est présent dans le passif à court terme). Ce compte
DETTE À LONG TERME est dérivé du tableau de la dette, qui décrit toutes les dettes en cours de l’entreprise,
les intérêts débiteurs et le remboursement du principal pour chaque période.

Il s’agit de la valeur des fonds que les actionnaires ont investis dans l’entreprise.
CAPITAL SOCIAL Lorsqu’une société est créée, les actionnaires investissent généralement en espèces.
TOTAL DES
CAPITAUX PROPRES
Il s’agit du montant total des recettes nettes que l’entreprise décide de conserver.
BÉNÉFICES NON DISTRIBUÉS Chaque période, une société peut verser des dividendes à partir de ses recettes
nettes. Tout montant restant (ou dépassant) est ajouté aux (déduit des) bénéfices
non distribués.

16
EXEMPLE DE BILAN COMPTABLE L’AGRICULTEUR DOIT « ENQUÊTER »

X X+1 X+2
Actifs
IL Y A UNE DIMINUTION IMPORTANTE DE LA TRÉSORERIE ENTRE X+1 ET
Liquidités 100 130 30 X+2 ANS, POURQUOI ?
LE MONTANT DES CRÉANCES AUGMENTE, POURQUOI NE PERCEVONS-NOUS
Créances 90 50 110 PAS LES PAIEMENTS MENSUELS DE NOS CLIENTS ?
LA VALEUR DE L’INVENTAIRE EST PLUS ÉLEVÉE, POURQUOI ? EN X+2
Inventaire 10 20 80 POURQUOI AVONS-NOUS VENDU MOINS QU’EN X+1 ?

Actifs à court terme 200 200 220

Biens et équipements 200 300 330 L’ÉQUIPEMENT AUGMENTE, POURQUOI ? INVESTISSONS-NOUS DANS DES
IMMOBILISATIONS ?
Actifs totaux 400 500 550
Passifs
Dette à court terme
Dettes 40 10 40

Passifs à court terme 40 10 40

Dette à long terme 100 80 70 LES DETTES À LONG TERME DIMINUENT, C’EST UNE BONNE TENDANCE POUR
L’EXPLOITATION ET LES INVESTISSEURS
Passifs totaux 140 90 110
Capitaux propres de l’actionnaire
Capitaux propres 160 190 190
Bénéfices non distribués 100 220 250 NOUS CONSERVONS LES BÉNÉFICES, POURQUOI ? Y A-T-IL UNE RAISON
PARTICULIÈRE ? DEVRIONS-NOUS PRENDRE D’AUTRES MESURES, COMME
Capitaux propres de l’actionnaire 260 410 410 DISTRIBUER OU INVESTIR D’UNE MANIÈRE OU D’UNE AUTRE ?

400 500 550 IL Y A UNE AUGMENTATION ANNUELLE CHAQUE ANNÉE : NOUS

APPARAISSONS PLUS FORTS VIS-À-VIS DES INVESTISSEURS, DU SYSTÈME
BANCAIRE, DES CLIENTS, DES FOURNISSEURS ET DES EMPLOYÉS, LA
TENDANCE EST POSITIVE ET DOIT SE POURSUIVRE DANS LE FUTUR

17
3.2. Compte de résultat
Le compte de résultat est une autre partie des états financiers qui résume les recettes, les coûts et les dépenses encourus au cours de l’année,
y compris les amortissements, les intérêts payés et le calcul des impôts. Ces documents fournissent des informations sur la capacité ou
l’incapacité d’une entreprise à générer des bénéfices en augmentant les recettes, en réduisant les coûts, ou les deux.

Le compte de résultat suit une forme générale, comme le montre l’exemple ci-dessous. Il commence par une entrée pour les recettes, connue
sous le nom de ligne supérieure, et soustrait les coûts de l’entreprise, y compris le coût des marchandises vendues, les dépenses d’exploitation,
les dépenses fiscales et les dépenses d’intérêt. La différence correspond aux recettes nettes, également appelées profit ou bénéfice.

Il est important de comparer les comptes de résultat de différentes périodes comptables, car l’évolution des recettes, des coûts d’exploitation,
des dépenses de recherche et développement et du bénéfice net au fil du temps est plus significative que les chiffres eux-mêmes.

A. VALEUR DE LA PRODUCTION
1. Recettes des ventes et des services
2. Variation des stocks de travaux en cours, de produits semi-finis et de produits finis
3. Variation des travaux en cours à la demande
4. Augmentation des immobilisations pour travaux internes
5. Autres recettes

B. COSTS OF PRODUCTION
6. Matières premières et consommables
7. Pour les services
8. Utilisation d’actifs de tiers
9. Frais de personnel
10. Amortissements
11. Variation des inventaires
12. Variation des inventaires de travaux en cours, de produits semi-finis, de produits finis et de marchandises
13. Autres provisions
14. Différentes charges de gestion

RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION OU EBITDA

18
C. PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS

15. Recettes de la participation au capital

16. Autres produits financiers
17. Intérêts et autres charges financières

EBIT

D. AJUSTEMENT FINANCIER

18. Réévaluation
19. Réduction de valeur

RÉSULTAT AVANT IMPÔTS

20. Impôts
21. Bénéfice net (perte nette)

Cette structure est la structure internationalement Conforme aux normes IAS (norme comptable
reconnue par les règlements internes en matière d’états internationale)
financiers. et IFRS (norme internationale d’information financière)

Le compte de résultat, pour être analysé, doit être reclassé selon des productions et des regroupements spécifiques, ce qui
donnera ensuite la possibilité d’analyser les états financiers par indice et de comparer la gestion de différents exercices pour
étudier l’état de santé de l’entreprise. Une telle analyse est particulièrement utile au gestionnaire pour comprendre ce qui se
passe, ce qui ne va pas et comment intervenir, mais aussi aux investisseurs potentiels et au système bancaire pour l’émission
de prêts pour diverses raisons.

19
3.3. Indicateurs de mesure de la performance financière
Analyser un état financier, c’est lire plus en détail les données comptables et extra-comptables de différentes natures, et les utiliser pour
formuler des évaluations et des jugements sur la gestion de l’entreprise.
L’analyse est utile pour déterminer « l’état de santé » de l’entreprise et son positionnement selon 3 aspects :
• Économique : la capacité de l’entreprise à produire des recettes, pendant une durée suffisamment longue, capables de rémunérer
l’ensemble des facteurs de production ;
• Actifs : l’équilibre entre les actifs et les passifs ;
• Financier : la capacité de l’entreprise à répondre en temps voulu aux engagements pris.

INDICE DE MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE

ANALYSE

INDICE DE MESURE DE LA PERFORMANCE NON FINANCIÈRE

L’analyse des états financiers est une activité réalisée à l’aide de techniques de traitement des données principalement quantitatives. Des
enquêtes sont menées sur les états financiers, afin d’obtenir des informations sur la direction et l’entreprise également. Grâce à l’analyse
comparative des bilans comptables des différents éléments disponibles, il est possible de formuler un « jugement » sur la santé de l’entreprise.
L’analyse vise à transformer les données du bilan comptable et du compte de résultat en informations exploitables par les fournisseurs, les
clients, le système bancaire, les investisseurs potentiels, etc. C’est aussi un outil fondamental pour l’entrepreneur qui peut alors étudier la
situation de son entreprise avec des outils clairs qui peuvent fournir des indications stratégiques importantes.

L’analyse des états financiers, à travers la technique de l’indice, s’effectue par l’élaboration de relations spécifiques établies entre les différentes
quantités représentées dans l’ensemble du rapport.

Les meilleurs résultats en termes d’interprétation et d’évaluation sont donc obtenus en analysant une série d’états financiers et en étudiant
la tendance dans le temps des indices les plus significatifs, afin de comprendre dans quelle direction évolue l’exploitation agricole.

Une fois les états financiers reclassés, il est possible de calculer les indices qui rendront la situation de l’entreprise sur de nombreux aspects.

20
Les indices RSI, RCP, MOP, ROD, levier financier, EBITDA, EBIT et autres, sont utilisés pour vérifier la santé financière de l’exploitation ; la
plupart d’entre eux sont des indices importants analysés par le système bancaire pour permettre l’octroi de subventions, de prêts, etc. Par
conséquent, les agriculteurs sont appelés à les contrôler et à s’assurer que leur niveau peut aider l’exploitation à avoir une bonne réputation
et à être attractive pour les investisseurs externes.

Rapport entre le bénéfice net (sur une Ce qui est considéré comme un « bon » RSI
période donnée) et le coût de l’investissement dépend de facteurs tels que la tolérance
RETOUR SUR
ROI (résultant de l’investissement de certaines au risque de l’investisseur et le temps
INVESTISSEMENT ressources à un moment donné). nécessaire pour que l’investissement génère
un rendement. Les investisseurs qui ont une
Recettes nettes plus grande aversion au risque accepteront
probablement des RSI plus faibles en
(bénéfice brut - dépenses) échange d’une prise de risque réduite. De
= même, les investissements qui prennent plus
Capitaux propres de temps pour être rentabilisés nécessiteront
généralement un RSI plus élevé pour être
de l’actionnaire attractifs pour les investisseurs.

Mesure de la performance financière Un RCP durable et croissant au fil du

calculée en divisant les recettes nettes par temps peut signifier qu’une entreprise est
RENDEMENT SUR
ROE les capitaux propres. Les capitaux propres douée pour générer de la valeur pour les
CAPITAUX PROPRES étant égaux aux actifs d’une société moins actionnaires, car elle sait comment réinvestir
ses dettes, le RCP est considéré comme le judicieusement ses bénéfices, de manière
Recettes nettes rendement des actifs nets. à accroître la productivité et les profits. À
(bénéfice brut - dépenses) l’inverse, un RCP en baisse peut signifier que
la direction prend de mauvaises décisions en
= réinvestissant le capital dans des actifs non
Investissement productifs.

(action + encours de marché

+ réclamations)
Rapport utilisé pour évaluer l’efficacité La MOP est utilisée pour comparer les calculs
opérationnelle d’une entreprise. Cette de la période en cours avec ceux des périodes
MARGE
ROS mesure donne un aperçu de la quantité de précédentes. Cela permet à une entreprise
OPÉRATIONNELLE bénéfices réalisés par euro de ventes. Une de réaliser des analyses de tendances et
marge opérationnelle (MOP) croissante de comparer les performances d’efficacité
Bénéfice d’exploitation indique qu’une entreprise se développe
plus efficacement, tandis qu’une MOP
interne dans le temps. Il est également utile
de comparer le pourcentage de la MOP
(EBIT) décroissante peut signaler des problèmes d’une entreprise à celle d’une entreprise
= financiers imminents. concurrente, quelle que soit son échelle.
Ventes nettes
(recettes)
21
 Peut être exprimé comme la quantification Le rendement de la dette désigne le
de la performance ou des recettes nettes montant du bénéfice généré pour chaque
RENDEMENT DE LA
ROD d’une entreprise par rapport au montant de dollar détenu par une entreprise sous forme
DETTE la dette émise par l’entreprise. de dette. Le ROD est une compétence de
modélisation financière plutôt qu’un facteur
d’information financière couramment utilisé.
Recettes nettes En outre, les entreprises qui ont un montant
important de dettes liées au capital et/ou aux
(bénéfice brut - dépenses) actifs sont plus sujettes aux ralentissements
= économiques lors d’une baisse des bénéfices
Dette à long terme et les mesures de crédit peuvent être
resserrées.

LEVIER
Capitaux propres
(capitaux propres + réserves + excédents)
= est élevé, plus l’entreprise et son activité
Capital total
(capitaux propres + obligation
+ prêt à long terme)
Le terme levier ou ratio d’endettement
est un indicateur utilisé pour mesurer
l’endettement d’une entreprise.
Les entreprises utilisent les dettes (par
exemple, le recours à des capitaux tiers
tels que les banques ou d’autres prêteurs)
comme source de financement, à la fois pour
leur coût, généralement inférieur à celui du
capital-risque (notamment les dettes à long
terme), et pour l’avantage fiscal qu’elles
génèrent. Plus le taux d’endettement
économique seront considérées comme
risquées.

22
 L’EBITDA, également appelé marge Cet indicateur est adapté à la comparaison
brute opérationnelle, est un indicateur de des résultats de différentes entreprises
RÉSULTAT AVANT
EBITDA INTÉRÊTS, IMPÔTS,
rentabilité qui met en évidence les recettes opérant dans le même secteur. L’EBITDA
d’une entreprise basées uniquement sur étant une approximation rapide de la valeur
AMORTISSEMENTS sa gestion opérationnelle, donc sans tenir des flux de trésorerie produits par une
compte des intérêts (gestion financière), des entreprise, il est utilisé (souvent avec d’autres
impôts (gestion fiscale) et de l’amortissement méthodes) pour évaluer approximativement
des actifs. la valeur des mêmes entreprises dans le
secteur dans lequel elles opèrent.

L’EBITDA est un chiffre plus important

que le bénéfice pour les analystes
financiers car il permet de voir clairement
si l’entreprise est capable de générer de la
richesse grâce à sa gestion opérationnelle,
excluant ainsi les manœuvres effectuées
par les administrateurs de l’entreprise
(amortissements et provisions, mais
aussi gestion financière), qui ne donnent
pas toujours une vision correcte des
performances d’une entreprise.

L’EBIT exprime le bénéfice que l’entreprise Dans la formulation des rapports des états
est en mesure de générer avant les financiers, il est utilisé pour obtenir le RSI
RÉSULTAT AVANT
EBIT rendements du capital, qui comprend aussi (EBIT / capital net investi). L’EBIT est souvent
INTÉRÊTS ET bien les capitaux de tiers (dettes) que les associé à la marge nette d’exploitation (MNE),
IMPÔTS capitaux propres. mais ne coïncide pas conceptuellement
avec elle : outre les composantes du résultat
d’exploitation, l’EBIT comprend en fait les
charges et produits découlant des opérations
annexes, ainsi que les produits financiers
découlant de la gestion financière.

23
 BILAN COMPTABLE COMPTE DE RÉSULTAT
DESCRIPTION ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 DESCRIPTION ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3

ACTIFS À COURT TERME 100,00 € 110,00 € 80,00 € VENTES 100,00 € 150,00 € 300,00 €

INVESTISSEMENT À LONG 250,00 € 220,00 € 200,00 € COÛT DE PRODUCTION 60,00 € 80,00 € 130,00 €
TERME
EBITDA 40,00 € 70,00 € 170,00 €
BIENS, INSTALLATIONS, 50,00 € 100,00 € 110,00 €
ÉQUIPEMENT CHARGES ET PRODUITS 30,00 € 50,00 € 60,00 €
FINANCIERS
ACTIFS TOTAUX 400,00 € 430,00 € 390,00 €
EBIT 10,00 € 20,00 € 110,00 €
PASSIFS À COURT TERME 80,00 € 100,00 € 10,00 €
AJUSTEMENT FINANCIER 15,00 € 15,00 € 45,00 €
PASSIFS À LONG TERME 150,00 € 180,00 € 180,00 €
BÉNÉFICE AVANT IMPÔTS -5,00 € 5,00 € 65,00 €

CAPITAUX PROPRES 170,00 € 150,00 € 200,00 € IMPÔTS 0,00 € 1,50 € 19,50 €

TOTAL DES PASSIFS 400,00 € 430,00 € 390,00 € BÉNÉFICE NET (- PERTES) -5,00 € 3,50 € 45,50 €

ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 EBITDA BÉNÉFICE NET

Afin d’obtenir une analyse concrète sur laquelle s’appuyer pour faire des choix stratégiques, il est
nécessaire de reclasser les états financiers selon certaines normes en examinant au moins 3 années
ultérieures, de préférence 5, afin d’évaluer la performance des différents indicateurs économiques et
financiers.

24
3.4. Indicateurs de mesure de la performance non financière
Habituellement, lorsque nous parlons d’indices pour mesurer la performance, nous ne considérons que les aspects financiers. Cependant, il
existe une autre « face de la même médaille » donnée par l’indice de mesure de la performance non financière, qui n’est pas liée aux finances,
et qui va avoir un impact sur d’autres aspects de la vie et des opérations de l’exploitation agricole tels que les clients, les processus internes,
l’apprentissage et la croissance.

La façon la plus simple de définir la mesure de la performance non financière est d’expliquer ce qu’elle n’est pas. Les indicateurs non financiers
ne sont pas exprimés en valeurs monétaires mais ils se concentrent sur d’autres aspects de l’entreprise et sont souvent des mesures avancées.

Ces types de mesures peuvent être quantitatives ou qualitatives ; de nombreuses organisations considèrent que les « compétences non
techniques » des employés contribuent le plus à la performance non financière, qui peut être mesurée de diverses manières.

Les indicateurs clés de performance, ou ICP, constituent une part importante des informations
requises pour déterminer et expliquer comment une organisation progresse vers ses objectifs
commerciaux et marketing.

Un indicateur clé de performance est une mesure quantifiable qu’une entreprise utilise pour
déterminer dans quelle mesure ses objectifs opérationnels et stratégiques sont atteints.

Cela signifie que chaque entreprise a des indicateurs clés de performance différents en fonction
de ses critères de performance ou de ses priorités propres et, dans même temps, les indicateurs
suivent généralement les normes du secteur.

Ces indicateurs sont importants en ce qu’ils constituent des vecteurs de marketing pour la
gestion : sans ces indicateurs et les orientations qu’ils fournissent aux entreprises, il est presque
impossible pour celles-ci d’atteindre leur plein potentiel.

25
Les ICP non financiers sont importants principalement pour deux raisons :

1. Ils contribuent à expliquer et à fournir un contexte aux ICP financiers. Les mesures financières sont généralement des indicateurs retardés,
qui sont assez faciles à collecter et à analyser car ils sont rétrospectifs. Les mesures retardées rendent compte de ce qui s’est déjà produit,
comme les recettes générées ou les commandes exécutées pendant une période donnée. Les mesures de la performance non financière
peuvent combler les lacunes et donner des réponses sur les fluctuations monétaires. Par exemple, si les efforts de marketing ont manqué
le coche pendant un trimestre, vous pouvez vous attendre à ce que les ventes soient lentes au trimestre suivant ;
2. Les ICP non financiers sont plus faciles à relier à certains aspects de votre stratégie globale. La plupart des organisations n’ont pas de
mission basée sur les finances (par exemple, si votre mission est de fournir le meilleur service client du secteur, les chiffres des recettes ne
sont pas un bon moyen de la suivre, mais quelque chose comme les scores de satisfaction client l’est).

• Quantifiabilité : les ICP peuvent être présentés sous forme de chiffres.

• Fonctionnalité : ils s’intègrent bien aux processus opérationnels actuels.
• Directionalité : ils aident à déterminer si une entreprise s’améliore.
• Opérabilité : ils peuvent être reliés au contexte pratique pour mesurer l’efficacité du
changement.

Pourquoi les entreprises devraient-elles suivre les mesures de la performance non financière ?

Il ne fait aucun doute que le suivi des indicateurs clés de performance financière est essentiel et constitue la priorité absolue pour certaines
organisations, mais cela ne signifie pas que vous devez négliger les autres ICP dans la gestion de la performance. Les entreprises doivent
suivre les mesures de la performance non financière parce qu’elles :
• Permettent de comprendre les forces et les faiblesses. Si vous excellez dans le service à la clientèle, mais que vous avez de longs délais
d’attente avant qu’un client ne puisse joindre un représentant, cela apparaîtra dans un ICP non financier tel qu’une enquête de retour
d’information. Ces mesures peuvent révéler vos compétences essentielles et mettre en évidence d’autres domaines dont vous n’aviez pas
réalisé qu’ils souffraient.
• Affectent les performances de l’entreprise. Les sur- ou sous-performances finiront par se répercuter sur vos résultats, et vous pouvez
remonter à la source grâce aux mesures de la performance non financière. Par exemple, si le budget de recrutement des RH a explosé,
vous pouvez voir que c’est à cause du taux de rotation élevé des employés et du coût exorbitant (en temps et en ressources) des
embauches.
• Donnent aux employés un meilleur retour d’information sur la manière d’atteindre les objectifs stratégiques. Lorsqu’ils sont
correctement construits, les ICP non financiers sont spécifiques, mesurables et s’inscrivent dans la stratégie globale de l’organisation. Les
membres de l’équipe peuvent voir exactement ce qu’ils doivent faire pour atteindre leurs objectifs et ils comprennent également pourquoi

26
 ils doivent produire le même rapport chaque mois ou comment leur taux de présence mène à la productivité. Il existe un lien clair entre
les tâches quotidiennes et l’orientation stratégique.
• Permettent de mieux s’adapter aux facteurs externes. Toute entreprise est confrontée à des risques externes qu’elle ne maîtrise pas et
qui peuvent avoir un impact négatif sur des mesures telles que les recettes et les dépenses. Les récessions, les guerres et les événements
imprévus sont inévitables et imprévisibles.

ICP non financiers - CLIENT

• Taux de conversion : pourcentage d’interactions qui aboutissent à une vente. Formule : (interactions avec transactions complétées) /
(interactions du total des ventes) = (taux de conversion).
• Taux de fidélisation : proportion de consommateurs qui restent clients pendant toute une période de rapport. Formule : (clients perdus
au cours d’une période donnée) / (nombre de clients au début de la période) = (taux de fidélisation des clients).
• Volume de contacts par canal : nombre de demandes d’assistance reçues par téléphone et par e-mail. Il permet à l’organisation non
seulement de comparer quelle méthode les clients préfèrent, mais aussi de suivre le nombre de demandes d’assistance d’un mois à l’autre.
• Indice de satisfaction de la clientèle : mesure de la capacité d’une entreprise à répondre aux besoins de ses clients.
• Score de promoteur net : probabilité que les clients recommandent une marque à d’autres personnes. Un score de 1 à 10 qui qualifie les
promoteurs (généralement 9-10) et les détracteurs (moins de 6). Formule : (nombre de promoteurs) - (nombre de détracteurs) = (score de
promoteur net).

ICP non financiers - PROCESSUS INTERNE

• Tickets d’assistance client : le nombre de nouveaux tickets, le nombre de tickets résolus et le temps de résolution.
• Pourcentage de produits défectueux : vous donnera le pourcentage de produits défectueux dans un délai donné. Formule : (nombre de
produits défectueux au cours d’une période donnée) / (nombre total de produits fabriqués au cours d’une période donnée) = (pourcentage
de produits défectueux).
• Taux de ponctualité : pourcentage de temps où les produits ont été livrés ponctuellement, comme prévu. Formule : (nombre de produits
livrés à temps au cours d’une période donnée) / (nombre total de produits livrés au cours d’une période donnée) = (taux de ponctualité)
• Mesure de l’efficacité : l’efficacité peut être mesurée différemment dans chaque secteur d’activité, cet ICP commun variera donc. Par
exemple, l’industrie manufacturière peut mesurer l’efficacité en analysant le nombre d’unités produites chaque heure et le pourcentage
de temps de fonctionnement de l’usine.
• Pourcentage de projets en retard : nombre de projets qui sont en retard ou repoussés sur le calendrier. Ce chiffre peut être tiré du tableau
de bord de l’état des projets. Formule : (nombre de projets en retard au cours d’une période donnée) / (nombre total de projets au cours
d’une période donnée) = (pourcentage de projets en retard).

27
ICP non financiers - APPRENTISSAGE ET CROISSANCE

• Rapport de compétitivité des salaires (RCS) : compétitivité des options de rémunération. Formule : (salaire moyen de l’entreprise) /
(salaire moyen offert par les concurrents ou salaire moyen offert par le secteur) = RCS.
• Taux de productivité des employés : efficacité de la main-d’œuvre mesurée dans le temps. Formule : (recettes totales de l’entreprise) /
(nombre total d’employés) = (taux de productivité des employés).
• Taux de rotation des employés très performants : succès des efforts de fidélisation des employés très performants et des plans de
remplacement des talents. Formule : (nombre de personnes très performantes ayant quitté l’entreprise l’année précédente) / (nombre
total de personnes très performantes identifiées) = (taux de rotation des personnes très performantes).
• Temps moyen d’embauche : efficacité du processus d’embauche mesurée par le temps de recrutement, d’entretien et d’embauche.
• Taux de promotion interne : fidélisation et croissance des employés très performants. Formule : (nombre de personnes promues) /
(nombre total d’employés) = (taux de promotion interne).

28
3.5. De bonnes performances financières et non financières génèrent de
la richesse
De bonnes performances financières sont synonymes de richesse pour les exploitations agricoles et les agriculteurs ; de bons indicateurs
sont synonymes de bonne santé, ce qui aura une incidence positive sur le système bancaire, les investisseurs, les clients et toutes les parties
prenantes concernées par les opérations agricoles.

Les agriculteurs doivent aborder la finance de manière innovante car l’avenir apportera de nouveaux outils et possibilités. Une bonne gestion
financière sera essentielle pour profiter de toutes les possibilités offertes par le marché de la finance. Des outils complexes sont déjà disponibles
à différents niveaux et beaucoup d’autres le seront dans un avenir proche dans le contexte de la nouvelle PAC et d’autres politiques agricoles
au niveau national et européen. Les finances et les opérations doivent être prises en compte en même temps pour faire face aux défis à venir
et saisir les opportunités.

RCP

RSI EBITDA

EBIT MOP

29
4. ÉTABLISSEMENT DU BUDGET ET DES RAPPORTS
4.1. Budgétisation
Le budget doit être considéré comme un outil nécessaire à la gestion de son entreprise en début d’année afin de programmer les activités et
de noter les chiffres attendus. Alors que les états financiers visent à vérifier la situation financière et économique à la fin de l’année, le budget
fixe les objectifs et les stratégies à appliquer pour les atteindre.

Le budget est l’un des outils fondamentaux de la planification et du contrôle de l’activité économique

Il résume le compte de résultat prévisionnel ; il entre

BUDGET OPÉRATIONNEL
dans les détails opérationnels de l’entreprise et se
compose d’une série, voire d’un grand nombre, de
budgets d’appui sectoriels définitifs.
BUDGET 4 PLANS
Il illustre et détaille les flux financiers dérivant
BUDGET FINANCIER des prévisions économiques effectuées, plus les
investissements et les liquidités.

30
1. Plan d’investissement (point de départ du budget) C’est le point de départ. Il fournit la variation du capital fixe au bilan comptable,
l’amortissement au budget économique, et les besoins en ressources au budget financier.
2. Plan économique : recettes, coûts, marges, bénéfices. The economic budget is divided into divisional, functional (or operational) budgets
and possibly by project / order (which associates a product line with a customer class: product / market matrix).
3. Plan d’actifs : immobilisations, actifs à court terme, capital permanent, passifs à court terme, etc. Il est composé d’un tableau
sources-utilisations (autofinancement par la gestion des recettes, augmentation des dettes à court et long terme, désinvestissements
des immobilisations et du fonds de roulement) ; utilisations : déclenchements d’immobilisations, augmentations des crédits et des stocks,
remboursements des dettes, remboursements des capitaux propres et budget de caisse ou de trésorerie.
4. Plan financier : sources-utilisations, ou besoins-couverture, triés par court et long terme. Bilan comptable à la fin de l’exercice, qui est
obtenu en ajoutant les flux de trésorerie du budget financier aux valeurs du bilan comptable initial par augmentation ou diminution.

Il est évident que la préparation du budget est une activité complexe et sa structure dépend de la taille de l’exploitation agricole. Les
petites exploitations peuvent plus facilement préparer un budget en suivant la structure mentionnée ci-dessus. Il est important de
réaliser cette étape stratégique nécessaire à la planification de la gestion de l’exploitation, utile pour maintenir toutes les balises au bon
endroit afin de garantir l’objectif final : l’augmentation du bénéfice net année après année.

31
4.2. Rapports
Il est nécessaire d’établir des rapports tout au long de l’année pour contrôler la situation réelle et vérifier si des ajustements sont nécessaires
pour maintenir ou mettre en œuvre les opérations courantes prévues au début de l’année. La personne chargée de l’établissement des
rapports examinera les prévisions budgétaires et les contrôles des rapports, et verra si ces chiffres sont conformes aux objectifs financiers
prévus. Ci-dessous, un graphique simple de ce qu’implique l’établissement de rapports. Globalement, l’établissement de rapports permet
d’ajuster les décisions prises en début d’année et sert à mieux fonctionner, avec moins de coûts, à devenir une meilleure organisation, à mieux
respecter l’environnement pour maximiser les bénéfices.

Agriculteur Préparation du Opérations Comparaison Production Bénéfice net,

budget agricoles et ajustement et ventes croissance,
rentabilité,
réputation

32
 5. DU PLAN FINANCIER AU PLAN D’ENTREPRISE
5.1. Plan d’entreprise
Un plan d’entreprise est un document papier qui décrit, en détail, comment une entreprise, généralement une start-up, définit ses objectifs
et comment elle s’y prend pour les atteindre. Un plan d’entreprise établit une feuille de route écrite pour l’exploitation, du point de vue
marketing, financier et opérationnel. Les plans d’entreprise sont des documents importants utilisés pour attirer les investissements avant
que l’entreprise n’ait fait ses preuves. Bien qu’ils soient particulièrement utiles pour les nouvelles entreprises, toute société devrait avoir un
plan d’entreprise. Idéalement, le plan est revu et mis à jour périodiquement pour vérifier si les objectifs ont été atteints ou s’ils ont changé et
évolué. Parfois, un nouveau plan d’entreprise est créé pour une entreprise établie qui a décidé de prendre une nouvelle orientation.

Un nouveau plan d’entreprise peut être préparé pour tout nouveau projet que l’agriculteur souhaite mettre en place. Il prend en compte l’idée
d’entreprise, tous les coûts connexes nécessaires au lancement du projet, les sources de financement nécessaires pour couvrir les coûts et la
rentabilité de l’ensemble de l’investissement avec le calendrier correspondant pour le rendement économique et financier.

RECHERCHE DE DÉMARRAGE OFFICIEL

IDÉE D’ENTREPRISE PLAN D’ENTREPRISE
RESSOURCES FINANCIÈRES DE L’ENTREPRISE
FEUILLE DE ROUTE

ACQUISITION DU FACTEUR
GESTION DÉBUT DES OPÉRATIONS
DE PRODUCTION

BUDGÉTISATION ET PLANIFICATION À COURT

PRODUCTION, ÉTATS FINANCIERS
RAPPORTS ET À LONG TERME
DÉPENSES, PRÉVISIONS
DE VENTES, FLUX DE
TRÉSORERIE
33
5.2. Arbre décisionnel du plan d’entreprise et du plan financier

IDÉE DE PROJET

NON
ANALYSE DE FAISABILITÉ ARRÊT

OUI

ANALYSE APPROFONDIE

IDÉE COMMERCIALE CONCEPTION DU PRODUIT / PLAN FINANCIER DÉTAILLÉ

DÉTAILLÉE SERVICE

PRÊT BANCAIRE FONDS EUROPÉENS FONDS INNOVANTS

ANALYSE DES MEILLEURES

DÉCISION SUR LA MEILLEURE
OPTIONS FINANCIÈRES ET
IDÉE COMMERCIALE
DES OPTIONS COMBINÉES

PLAN D’ENTREPRISE ET
PLAN FINANCIER

34
CONCLUSIONS

1. Ce module est axé sur les connaissances et les compétences de base nécessaires à la gestion des
aspects financiers de l’entreprise, notamment en ce qui concerne la planification financière de
l’exploitation.

2. Le test initial vise à donner à la personne en formation une perspective des tâches de gestion et
de finance par le biais de connaissances de base combinées à la résolution de problèmes et de
capacités.

3. En partant des principes financiers de base, ce module présente les termes, les concepts et les
activités clés à la personne en formation, ouvrant ainsi la voie à la gestion d’un plan financier et
d’entreprise.

4. Les types de coûts et de dépenses sont identifiés et brièvement décrits pour permettre à la personne
en formation de mettre en place des activités de prévision financière, de budgétisation et de contrôle
qui peuvent ensuite être testées sur la réalité de son exploitation agricole.

5. Dans ce module, nous avons exploré la compréhension du flux de trésorerie et d’autres termes liés
aux compétences nécessaires pour fixer les prix dans le cadre d’une stratégie d’exploitation, les
compétences en matière de calcul du RSI, le bilan comptable, y compris le compte de résultat,
et nous avons même parlé des indicateurs les plus courants de la performance financière et non
financière, des exemples de rapports budgétaires ainsi que des liens entre le plan financier et le
plan d’entreprise.

6. Le test final vise à rappeler à la personne en formation les connaissances qu’elle a acquises et à les
utiliser pour sa propre évaluation.

35
RÉFÉRENCES / LIENS
• Start-up: dall’idea all’impresa, Business Plan, Metodi di Valutazione, Canali di Finanziamento- Ipsoa, 2001
• Il sistema d’Azienda, schema e analisi - U. Bertini - Giappichelli editore, 1990
• L’analisi strategica per le decisioni aziendali - Robert M. Grant - Il Mulino, V Ed., 2016
• L’Economia Aziendale nei suoi principi parametrici e modelli applicativi - G. Paolone - L. D’Amico - Giappichelli Editore, 2011
• https://www.investopedia.com
• https://money.com
• https://en.wikipedia.org/wiki/Main_Page
• https://www.entrepreneur.com
• https://www.inc.com/
• https://www.cbd.int/financial/interdevinno/lg-food-inno.pdf
• http://www.esfim.org/wp-content/uploads/policy-brief6-english.pdf

36
PARTENAIRES

COORDINATEUR DU PROJET Hof Und Leben (HuL), Allemagne On Projects Advising (OnP), Espagne Folkuniversitetet (FU), Suède
The European Council of Young www.hofundleben.de www.onprojects.es www.folkuniversitetet.se
Farmers (CEJA), Belgique
www.ceja.eu

Réseaux sociaux Agricoltura E’ Vita (AéV), Italie The Association of Private Farming Union de agricultores y ganaderos
- jovenes agricultores de Jaén
www.agricolturavita.it of Czech Republic (APF CR),
République tchèque (COAG-Jaén), Espagne
Facebook: @farminfin www.asz.cz www.coagjaen.es

Twitter: @farminfin

Site internet du projet

www.farminfin.eu
Cofinancé par le
programme Erasmus+
de l’Union européenne

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création

de ce site internet ne constitue pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement
les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue responsable de l’usage qui
pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
 MODULE C: Plan d’entreprise
Élaboration d’un plan d’entreprise pour le financement

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création de ce site internet ne constitue
Cofinancé par le
pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue
programme Erasmus+
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
de l’Union européenne
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
INTRODUCTION
Afin d’obtenir le financement d’un projet, soit par les canaux de financement traditionnels (banques et institutions financières), soit par les
nouveaux outils de financement étudiés dans le catalogue FARMINFIN, vous devrez élaborer un plan d’entreprise comme document de base
pour pouvoir vendre votre projet et sa viabilité aux investisseurs potentiels.

Ce module vous fournit un guide des éléments qui doivent composer votre plan d’entreprise, vous explique les questions que vous devez
vous poser et les plans de secteur que vous devez développer afin de donner une vue d’ensemble de votre projet, des moyens requis et des
résultats attendus.

Bien qu’il soit courant de se concentrer sur les aspects financiers pour justifier la viabilité d’un projet, une bonne analyse préalable du marché, de
l’environnement et de votre entreprise sera essentielle pour donner de la cohérence à tous les plans opérationnels présentés dans une entreprise.

Nous espérons que toutes les informations et les concepts proposés dans ce module pourront vous aider à élaborer un plan d’entreprise qui
facilitera l’identification des opportunités et vous permettra d’obtenir les financements dont vous avez besoin.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Ce module vise à vous fournir les connaissances nécessaires pour élaborer un plan d’entreprise :

Pour cela, il est indispensable de réaliser une analyse détaillée de l’environnement, du marché et de vos FFOM.

De là, vous serez en mesure de développer les différents plans opérationnels qui répondent à votre plan d’entreprise et d’investissement,
cela configurera le cadre de votre stratégie, les objectifs et leur mise en œuvre dans les différents domaines de l’entreprise.

Développer une stratégie de marketing correcte, évaluer les ressources nécessaires et estimer l’impact économique et financier de ces
mesures seront les outils fondamentaux pour pouvoir promouvoir votre projet auprès d’investisseurs potentiels.

La connaissance et la gestion des outils financiers tels que le bilan comptable, le compte de résultat et le relevé des flux de trésorerie seront
fondamentales pour justifier la viabilité de votre entreprise et sa durabilité à long terme.

2
 SOMMAIRE

1. Qu’est-ce qu’un plan d’entreprise ?.......................................................................................................5

2. Pourquoi élaborer un plan d’entreprise ?.....................................................................................6
3. Plan d’entreprise vs. modèle d’entreprise....................................................................................7
4. Éléments du plan d’entreprise...................................................................................................................8
4.1. Résumé analytique.......................................................................................................................................................9
4.2. Analyse FFOM ...............................................................................................................................................................10
4.3. Analyse du marché......................................................................................................................................................11
4.4. Plan stratégique..........................................................................................................................................................14
4.5. Plan marketing..............................................................................................................................................................15
4.6. Plan de vente..................................................................................................................................................................16
4.7. Plan opérationnel.......................................................................................................................................................26
4.8. Plan financier................................................................................................................................................................27
4.9. Plan d’urgence..............................................................................................................................................................33

Conclusions..........................................................................................................................................................................34

Durée du module: 3 heures et 30 minutes

1. QU’EST-CE QU’UN PLAN D’ENTREPRISE ?
• Le plan d’entreprise est le document utilisé pour analyser, évaluer et présenter un projet d’entreprise.
• Avec le plan d’entreprise, on examine les différentes alternatives pour lancer une entreprise, en évaluant la capacité technique et commerciale
(peut-on le faire ?), les résultats économico-financiers (aurons-nous les résultats attendus ?) et l’obtention de ressources (disposons-nous
des ressources nécessaires ?).
• À chaque étape de son développement (démarrage, croissance, maturité, etc.), l’entreprise requiert différentes approches et outils pour
atteindre ses objectifs.

Cycle de vie Type de plan Objectifs

de l’entreprise

• Constitution en société en tant que jeune

Plan d’entreprise
agriculteur
Démarrage pour une entreprise
• Lancement de nouveaux secteurs
en démarrage
d’activité

Plan d’entreprise • Augmentation de la part de marché

Croissance pour la croissance / • Nouveaux produits ou marchés
l’expansion • Augmentation de la rentabilité

• Part de marché augmentée

Plan d’entreprise
Maturité pour la croissance
• Nouveaux produits ou marchés
• Augmentation de la rentabilité

5
2. POURQUOI ÉLABORER UN PLAN D’ENTREPRISE ?
Le plan d’entreprise est extrêmement utile pour :

• Définir l’objectif de l’entreprise en utilisant les bonnes informations et en effectuant les bonnes analyses.
• Servir d’outil de vente dans tous les types de relations (par exemple, avec des équipes, des banques, des sociétés d’investissement, etc.).
• Effectuer une analyse approfondie des forces et des faiblesses à identifier.
• Avoir une prévision des résultats et des besoins futurs.
• Intégrer les objectifs de l’entreprise.

À la base, le plan d’entreprise est un instrument essentiel pour analyser la viabilité de l’entreprise. Le plan d’entreprise a deux objectifs
fondamentaux :
1. Définir l’opportunité (réflexion sur l’avenir)
2. Promouvoir votre plan
Effectuer une
analyse
approfondie des
forces et des
faiblesses à
identifier. Servir d’outil de
vente dans toutes
sortes de relations
Avoir une prévision
(par exemple,
des résultats et
équipes, banques,
des besoins futurs.
sociétés
d’investissement,
etc.).
PLAN
D’ENTREPRISE
Définir l’objectif de
l’entreprise en
utilisant les
PROMOUVOIR
bonnes
informations et en LE PLAN
effectuant les
bonnes analyses.

DÉFINIR
L’OPPORTUNITÉ
(réflexion)

6
3. PLAN D’ENTREPRISE VS. MODÈLE D’ENTREPRISE
De nombreux entrepreneurs et hommes d’affaires pensent qu’un modèle d’entreprise est identique à un plan d’entreprise. Les deux sont liés,
mais vous devez savoir ce qui les différencie.
PLAN D’ENTREPRISE

Alors qu’un plan d’entreprise :

MODÈLE D’ENTREPRISE

Un modèle d’entreprise fait partie de votre plan

d’entreprise et remplit les fonctions suivantes : • fournit les détails de votre activité,

• déterminer comment l’entreprise génère de • adopte l’approche du modèle et se base

l’argent,
• identifier ce que vos clients apprécient le plus,
• montrer la relation entre les ressources et ce
que l’entreprise offre.
• C’est quelque chose que vous modifiez et
adaptez à mesure que vous avancez dans votre
projet.
• L’objectif de votre modèle d’entreprise est de
trouver une formule qui démontre comment
votre idée est viable, durable et évolutive.
là-dessus,
• explique comment vous allez attirer et
conserver les clients et faire face à la
concurrence,
• explique la stabilité financière de votre
entreprise à un moment donné, ainsi que
les prévisions pour l’avenir,
• soutient le modèle d’entreprise et
explique les étapes nécessaires pour
atteindre les objectifs de ce modèle.

7
4. ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

1. Résumé 2. Analyse 3. Analyse

analytique FFOM du marché

6. Plan
4. Analyse de la 5. Plan
marketing et
concurrence stratégique
ventes

7. Plan 8. Plan 9. Plan

opérationnel financier d’urgence

8
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.1. Résumé analytique 1 2 3 4 5 6 7 8 9

• Le résumé analytique est une présentation résumée d’un plan d’entreprise. Il consiste en un résumé des points les plus importants du
plan.
• Le résumé est préparé une fois que le plan a été finalisé et sert de « lettre de présentation » utilisée pour présenter les éléments qui
composent le plan d’entreprise sous une forme résumée lors de différents forums.
• L’objectif du résumé est de fournir au public cible un aperçu global du projet, afin qu’il comprenne en quoi consiste l’entreprise et comment
elle est conçue. Il vise à susciter l’intérêt pour le plan d’entreprise.
• L’importance du résumé analytique réside dans le fait qu’il représente la clé pour que le lecteur s’intéresse plus précisément au projet.
C’est l’interrupteur qui lance le mouvement.

Structure du résumé analytique :

• La description de l’entreprise : en quoi consiste l’entreprise, quel est le produit ou le service que l’on va offrir, quelles sont ses principales
caractéristiques, quel est le modèle d’entreprise.
• Le marché potentiel : quantifier le marché potentiel.
• La compétence distinctive : comment nous démarquons-nous de nos concurrents. Qu’est-ce qui rend le produit ou le service différent et
meilleur que la concurrence ?
• Les avantages concurrentiels : les aspects dans lesquels nous aurons un avantage sur nos concurrents.
• Les raisons qui justifient la proposition d’entreprise : les raisons pour lesquelles l’idée est considérée comme une opportunité commerciale.
Quelle est la situation du marché, quels sont les besoins non satisfaits, quel problème notre produit / service résout-il, quelle amélioration
apporte-t-il, etc.
• Les objectifs commerciaux : les objectifs commerciaux sur un horizon de trois ou quatre ans.
• La stratégie : ce qui sera utilisé pour atteindre les objectifs.
• L’équipe : les personnes qui vont gérer le projet.
• Les données financières : un résumé des données financières à un horizon de trois à quatre ans.
• Les ressources requises : en particulier, l’investissement requis, tant en ressources internes qu’en ressources externes.

9
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.2. Analyse FFOM 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Une analyse FFOM est une méthode stratégique utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. FFOM identifie
les facteurs internes et externes qui sont favorables ou défavorables à la réalisation de nos objectifs agricoles ou marketing. L’identification
des FFOM est essentielle car les étapes suivantes du processus de planification du marketing peuvent être dérivées des FFOM et certains
objectifs peuvent être fixés sur la base de l’analyse des FFOM.

Jusqu’à présent, nous avons analysé les éléments externes à l’entreprise qui peuvent nous offrir des opportunités ou des menaces auxquelles
nous devons être préparés pour notre plan marketing. Mais nous devons également savoir que les aspects internes peuvent avoir un impact
positif (forces) ou négatif (faiblesses) sur notre plan marketing. Dans ce sens, nous devons réfléchir aux domaines de notre exploitation
qui peuvent avoir un impact sur celui-ci. Parmi ces domaines, nous devons prendre en compte la production, la gestion, les finances, la
capacité logistique, l’équipe de travailleurs, etc. À partir d’une étude approfondie de notre exploitation, nous pouvons identifier les forces et
les faiblesses que nous avons en tant qu’entreprise.

Favorable Défavorable
Forces
Faiblesses
Réfléchissez à la
composition interne de Réfléchissez à la
votre exploitation composition interne de
Interne

agricole et répondez à la votre exploitation

question « Qu’est-ce
que chaque membre de
la famille ou de
l’entreprise apporte à
celle-ci ? »
agricole et identifiez les
facteurs à prendre en
compte pour gérer une
entreprise prospère.

Opportunités Menaces
Facteurs externes réels / Conditions externes
Externe

potentiels à la réelles / potentielles sur

disposition de votre lesquelles vous pouvez
exploitation agricole, ou non avoir un
comme les nouvelles contrôle et qui
entreprises, les prêts à pourraient affecter
faible taux d’intérêt, etc. l’entreprise.

10
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.3. Analyse du marché 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Il est essentiel que l’entreprise en devenir ou l’entreprise en activité procède à une analyse préalable de ses objectifs et de ses capacités.
Il s’agit de l’analyse de l’opportunité commerciale. Pour analyser l’opportunité commerciale, la première étape est de réaliser une analyse
approfondie du marché, pour laquelle nous allons étudier :

• Le marché, Éléments Éléments

• Les clients et leurs besoins, stratégiques opérationnels
• La concurrence,
• Nos ressources,
Définir les
• L’opportunité commerciale. Identifier le
objectifs
marché cible
commerciaux

Développer le
Identifier les
plan d’action
besoins de ce
sur le
marché
marketing MIX

Identifier la
Définir les
demande
ressources
actuelle et
requises
future

Définir les
Réaliser une
éléments de
segmentation
contrôle

Établir la
stratégie la
plus
appropriée

11
L’étude de marché permet à l’entreprise de connaître le marché sur lequel
Personnel
elle va proposer ses produits et services.
Observation

L’étude de marché, correctement menée, permet de déterminer la demande Mécanique

et d’en connaître les aspects quantitatifs et qualitatifs.
Informations Courriel
L’étude de marché permet de comprendre cette demande et, grâce à cette primaires
connaissance, de développer sa stratégie commerciale. Enquête Téléphone

Il existe deux types d’informations dans les études de marché : les informations
Expérience Personnel
primaires et les informations secondaires.

Enregistrements
• Informations primaires : informations nécessaires à un objectif
spécifique (par exemple, l’élaboration du plan d’entreprise). Elles Sources internes
sont obtenues par un travail de terrain. Bases de données
• Informations secondaires : informations qui existent déjà quelque Informations
part (ex. bibliographie, internet, bases de données, etc.). Elles sont secondaires Recensement
obtenues auprès d’organismes officiels, d’entreprises, de journaux,
de bibliothèques, d’Internet, etc.
Sources externes Publications

Rapports

12
Il est nécessaire d’étudier le comportement des consommateurs / clients pour détecter leurs besoins de consommation (type de produits /
services dont ils ont besoin, pourquoi ils en ont besoin, etc.) et pour connaître leurs habitudes d’achat (lieux d’achat, moment, etc.). L’objectif
de l’analyse est de disposer d’informations qui nous permettent de connaître les besoins non satisfaits du client, ses préférences, etc.

Parfois, nous ne voyons pas l’intérêt d’opérer sur l’ensemble du marché et nous allons plutôt essayer d’atteindre des groupes spécifiques au
sein de notre marché. Il peut donc être intéressant de diviser le marché potentiel en segments, c’est-à-dire en groupes homogènes présentant
des caractéristiques similaires. Exemples de cibles spécifiques : groupes de personnes à fort pouvoir d’achat, familles avec enfants, personnes
sportives et/ou soucieuses de leur santé, sociétés de restauration.

Il est nécessaire de réaliser une étude du client ou du consommateur pour répondre à ce type de questions :

• Qui sont-ils ?
• Pourquoi achètent-ils ?
• Comment achètent-ils ? Analisys Identification Selection Mark. Mix
• Où achètent-ils ?
• Quand achètent-ils ? Segment 1
• Combien achètent-ils ? Marché

Souhaits
Besoins
• À quelle fréquence achètent-ils ? Segment 2 Segment x

Ventes
• Que pensent-ils ?
• Comment perçoivent-ils les Segment 3 Segment y
produits ou les services ?
• Quelles sont leurs faiblesses ? Segment …

Segmentation Cible Demande

Identification Sélection

MARKETING

13
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.4. Analyse de la concurrence 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Michael Porter reconnaît que les organisations sont susceptibles de surveiller de près leurs rivaux, mais il les encourage à regarder au-delà
des actions de leurs concurrents et à examiner quels autres facteurs pourraient avoir un impact sur l’environnement commercial. Porter a
identifié cinq forces qui composent l’environnement concurrentiel (marché).

Il faut se poser les questions suivantes :

• Qui sont mes concurrents ?

• Quels produits ou services offrent-ils ?
• Quelle est leur stratégie de différenciation ?
• Quelle est la part de marché de vos concurrents ?
• Quelle est leur politique de prix pour leurs produits ou services ?
• Quels sont les substituts susceptibles d’apparaître ?
• Quelles sont les tendances du secteur dans les années à venir ?
• Comment la concurrence peut-elle réagir à l’arrivée d’un autre concurrent ?

Barrières à la sortie Surcapacité intermittente

Degré de Il s’agit du nombre et de la force Concentration du secteur Différences de produits
Nombre de concurrents
Différences de qualité
rivalité de vos concurrents. Coûts fixes
Valeur ajoutée
Coûts de changement
Identité de marque
Fidélité des clients

Concentration des fournisseurs Taille du fournisseur

Force des Nombre de fournisseurs et leur Importance du volume des fournisseurs Présence d’intrants de substitution
contrôle sur vos prix d’achat.
fournisseurs Différentiation des intrants
Impact des intrants sur vos coûts
Menace d’intégration à terme
Coût du changement de fournisseur

Volume d’acheteurs Sensibilité au prix

Force de Nombre d’acheteurs et leur Levier de négociation Substitut disponible
contrôle sur vos prix de vente.
l’acheteur Informations sur les acheteurs
Identité de marque
Différenciation des produits
Concentration des acheteurs

Menace Barrières à l’entrée

Avantages en termes Politique gouvernementale Coût du changement
Votre position peut être affectée
d’une par la capacité des gens à entrer de coûts Économies d’échelle Accès à la distribution
Courbes Besoins en capitaux Temps et coût d’entrée
nouvelle sur votre marché. d’apprentissage Identité de marque Protection de la technologie
Accès aux intrants
entrée
Il s’agit de la probabilité que vos
Menace de clients trouvent une offre
Coût de changement
Prédisposition de l’acheteur au changement
substitution alternative à ce que vous faites. Compromis prix / performance des produits de substitution

Les cinq forces de Porter

14
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.5. Plan stratégique 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Les entreprises, comme les personnes, doivent avoir un objectif et une Agriculteur (gestionnaire)
personnalité qui les définissent et les différencient des autres. Dans le cas
des entreprises, cela passe par la définition d’un plan stratégique, dans lequel Plan d’entreprise
la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise sont décrites et des objectifs
Mission Vision Valeur
sont fixés pour les atteindre.
Quelles sont nos valeurs ?
Qui sommes-nous ? Qui voulons-nous être ? Les valeurs sont des
La mission est une La vision envisage les principes éthiques et des
La stratégie doit être comprise comme un plan d’entreprise qui cherche à déclaration décrivant objectifs que nous nous croyances sur lesquels
l’objectif ou la raison d’être sommes fixés pour l’avenir, repose la culture de notre
exploiter vos avantages concurrentiels de manière à vous différencier de vos de l’organisation. ce que nous voulons devenir. entreprise, et qui définissent
notre comportement.
concurrents, en tirant parti de vos atouts commerciaux, dans le but de créer
une plus grande valeur pour vos clients. Objectifs stratégiques

Domaines d’activité
Le PLAN STRATÉGIQUE est proposé au niveau de l’entreprise à long terme,
mais chaque secteur de l’entreprise doit contribuer à la réalisation des Ressources
Marketing Financement
humaines …
objectifs dans le cadre des prémisses établies dans sa mission, sa vision et ses
valeurs. Objectifs

Que contient le plan stratégique et à quelles questions répond-il ? Marketing mix

• Quelle est notre raison d’être ? - Our mission. • Produit

• Qu’est-ce que nous voulons atteindre ? - Strategic vision. • Prix
• Qu’est-ce que nous faisons bien ? - Distinctive competence. • Placement
• Promotion
• Que voulons-nous faire ? - Strategic objectives.
• Que voulons-nous atteindre ? - Overall objectives.
• Comment allons-nous atteindre cet avenir ? - Action plan.

15
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.6. Plan marketing 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Une fois l’entreprise et les objectifs définis, il est nécessaire de concevoir des stratégies. Le marketing offre 4 instruments de base à cette
fin. Ces 4 éléments sont les variables connues sous le nom des 4 P pour les premières lettres de chacunes d’entre elles (en anglais) : Product
(produit), Price (prix), Place (placement) et Promotion (promotion).

Ces variables sont généralement contrôlables par l’entreprise, mais dans les PME, elles ne seront pertinentes que si nous réalisons notre
propre marketing dans lequel nous pouvons conserver un certain pouvoir sur le marché.

• D’une part, le produit et le placement sont des éléments stratégiques qui peuvent évoluer mais qui ont généralement une permanence
à long terme.
• D’autre part, le prix et la promotion sont des instruments tactiques qui peuvent être facilement modifiés si nous en avons le contrôle.

Du point de vue de l’acheteur, ces 4 P deviennent 4 C (en anglais) :

Product Customer value (valeur pour le client)
Price Cost (coût)
Place Comfort (confort)
Promotion Communication (communication)

Plan marketing (produit)

• Notre produit sera tout bien ou service susceptible de répondre aux besoins de notre public cible (client-acheteur). En ce sens, nous ne
devons pas seulement nous concentrer sur les caractéristiques du produit, mais aussi sur les avantages qu’il génère, ainsi que sur les
sentiments du consommateur.
• Un individu qui achète un produit biologique, outre le besoin de se nourrir, recherche généralement un produit sain, qui satisfait également
le besoin de sécurité et de tranquillité offert par un tel produit. De notre point de vue, nous devons considérer quelles valeurs ou quels
besoins peuvent être couverts par l’achat de nos produits (par exemple, explorer notre capacité à générer des expériences, lier l’achat de
nos produits aux besoins émotionnels des utilisateurs, les lier à nous à long terme, les fidéliser).
• En plus de ces concepts, le produit comprend également d’autres aspects tels que la qualité, la conception, la marque, les services, le
financement, la garantie, etc. Pour définir un produit, il faut prendre tout cela en compte et ne pas répondre à un critère simpliste.
L’ensemble de ces caractéristiques génère une valeur perçue qui fait que chaque client potentiel décide d’acheter ou non pour un prix
spécifique.

16
• L’ensemble des différents produits que nous mettons sur le marché détermine notre portefeuille de produits. Nous devons décider de
leur complémentarité, de leur homogénéité et de la manière dont nous allons les regrouper (seront-ils vendus de manière groupée ou
individuelle ?).
• Une fois que nous avons défini les caractéristiques qui distinguent et identifient nos produits, nous avons des produits différenciateurs.
Ils doivent alors constituer l’un de nos avantages concurrentiels. Les moyens de se différencier sont multiples ; on peut se différencier par
la qualité, le prix, la conception, l’image, les services, etc. Dans notre cas, le fait de soutenir des groupes spécifiques, nous différencie des
autres produits traditionnels qui n’apportent pas cette valeur différentielle.
• Les aspects que nous devons développer sont la marque, la forme et l’emballage, qui faciliteront la reconnaissance du produit, tout en
permettant la différenciation des produits et en générant une image positive envers le produit et l’entreprise.

Pour renforcer notre position concurrentielle, nous devons nous efforcer de fournir à nos produits tous les éléments de différenciation possibles,
de cette façon nous aurons un produit plus fort et nous pourrons atteindre plus de types de clients.

La marque est une valeur intangible liée au produit, incorporant des valeurs culturelles et émotionnelles. Les éléments différentiels sont ceux
qui sont associés à la marque et qui génèrent un lien émotionnel avec le produit.

Nous avons déjà parlé du positionnement, qui est la place que vous occupez dans l’esprit du consommateur par rapport aux autres produits
du marché. Il dépendra en grande partie de tous les attributs différentiels que nous avons associés à notre produit, et déterminera le degré
de préférence d’un consommateur envers notre produit.

Connaître notre position, c’est pertinent pour maintenir ou corriger la position que nous avons dans l’esprit du consommateur. Il existe
plusieurs façons de positionner ses produits :
• en fonction des caractéristiques du produit,
• en fonction des bénéfices ou des problèmes qu’ils résolvent,
• en fonction du type d’usage qui en est fait,
• en fonction de la catégorie d’utilisateurs qui accèdent au produit,
• en fonction de sa relation avec d’autres produits de la même classe ou d’autres classes,
• en fonction de ce qui le différencie des autres produits de la même classe.

17
Le cycle de vie du produit est un concept pertinent car il tente d’illustrer le comportement d’un produit sur le marché en s’inspirant des
phases naturelles. De cette façon, l’évolution d’un produit peut être expliquée à partir de son lancement jusqu’à sa disparition. Dans ce sens,
4 phases sont définies : l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin. Ces phases sont associées à l’évolution des ventes et des bénéfices.
Le cycle de vie du produit est un moyen standard d’analyser l’évolution d’un produit, le comportement des consommateurs et les stratégies
de marketing ou de concurrence.

Ventes (€) Temps

Bénéfices (€)

Domaine Introduction Croissance Maturité Déclin

Ventes Faibles Elles augmentent beaucoup Croissance / stabilisation En baisse
Bénéfices Inestimables Point culminant En baisse Bas ou négatifs
Consommateurs Innovateurs Premiers acheteurs Première majorité Dernière majorité, utilisateurs tardifs
Compétences Faibles ou nulles Augmentent Intenses Diminuent
Budget marketing Élevé Élevé En baisse Faible
Approche stratégique Étendre le marché Pénétrer le marché Défendre la participation Productive
Approche marketing Produit (disponibilité) Préférence de marque Fidélité à la marque Sélective
Stimuler l’essai Stimuler le réachat Nouvelles utilisations du produit Fidéliser les utilisateurs
Attirer de nouveaux utilisateurs Nouveaux utilisateurs
Intruments de marketing Produit et publicité Produit et publicité Prix et publicité Publicité
Distribution Inégale / sélective Intensive Intensive Sélective
Prix Élevés En baisse Bas En augmentation
Produit Basique Amélioré Différencié Rationalisation
Investissement publicitaire Élevé Élevé Modéré Minime
Stratégie publicitaire Innovateurs / sensibilisés S’adresse à tout le monde Se différencie des concurrents Se concentre sur le prix

18
Plan marketing (prix)
La théorie économique classique établit que lorsqu’un prix baisse, la demande a tendance à augmenter et vice versa, introduisant en même
temps le concept d’élasticité : si la croissance de la demande est supérieure à la baisse du prix, la demande est élastique et si cela ne se produit
pas, elle n’est pas élastique. L’élasticité dépend non seulement du type de produit, mais également du type de consommateur.

Le prix pour le marketing est la valeur monétaire que l’acheteur est prêt à payer pour un bien qui répond à ses besoins (utilité) et que le
vendeur est prêt à vendre pour couvrir ses coûts et ses marges commerciales.

Les coûts unitaires, c’est-à-dire ce qu’il nous en coûte pour produire une unité de produit commercialisable, déterminent le prix minimum
pour ne pas subir de pertes (compte de résultat = recettes-coûts). Le prix maximum sera déterminé par la sensibilité au prix des différents
segments d’acheteurs (le prix moyen qu’un client potentiel est prêt à payer). Par conséquent, la décision de fixation du prix doit être prise
entre ces limites, conditionnant d’une part la décision d’obtenir une marge unitaire rationnelle qui nous garantit une certaine rentabilité, et
d’autre part la position concurrentielle des produits similaires ou de substitution vendus par la concurrence.

Les méthodes courantes de fixation des prix :

1. Les coûts
2. La concurrence
3. La demande

€ / unité Marge Prix

max. max. Prix des
concurrents
Marge de
décision

Coût des Coût

Sensibilité maximale
de l’utilisateur face

Frais de ventes total

au prix

production
Vous pouvez trouver plus d’informations sur le
« Prix » d’un point de vue financier dans le module
« Aspects financiers : connaissances et compétences
de base ».

19
La méthode de fixation des prix nous permettra de fixer un prix de vente minimum, mais normalement sur le marché, les grands producteurs
fixent des prix qui sont généralement la référence pour le consommateur et le reste des producteurs se positionnent au-dessus ou en dessous
de ce prix.

Notre position en matière de prix peut être basée sur la différenciation du produit qui justifie que nous soyons au-dessus ou en dessous du
leader du marché. Pour répondre à cette différenciation du produit / service (par exemple en termes de qualité, de disponibilité, de garanties,
etc.), 9 stratégies de prix sont envisageables.

Les stratégies marquées d’un « X » dans le tableau ne doivent pas être prises en compte. Dans la ligne supérieure, nous trouvons une position
stratégique dans laquelle nous offrons de meilleures qualités, attributs et/ou services que les leaders du marché. Sur la base de notre structure
de coûts, de nos attentes en matière de rentabilité et de nos objectifs commerciaux, nous positionnerons notre prix au-dessus, en dessous ou
à égalité.

Les positions marquées en gris seraient celles dans lesquelles nous différons les prix, en offrant toujours des prix plus bas, sachant que nous
sommes égaux ou pires que nos concurrents en termes de produit / service.

Différenciation des prix

Élevée Égale Faible
Plus pour Plus pour la Plus pour
Élevée
Qualité / service

plus même moins

X X Pareil pour
Égale

moins

X X Moins pour
Basse

moins

20
Plan marketing (placement)
Une fois que nous avons déterminé le produit que nous allons vendre et le prix de vente, nous devons déterminer où nous allons vendre
et comment nous allons acheminer le produit jusqu’au consommateur final. La mission de distribution consiste à rendre notre produit
disponible à l’achat. Dans ce sens, nous devons considérer plusieurs concepts :

• Le personnel de vente : il constitue l’ensemble des vendeurs que possède une entreprise. Il est important de développer le personnel de
vente et d’impliquer un contact direct entre l’entreprise et les clients.
• Les agents : tierces parties représentant les produits en échange d’une contrepartie.
• La franchise : c’est une forme de collaboration entre deux entreprises. Dans des conditions fixées par un contrat, une entreprise accorde à
l’autre, en échange d’une quantité et de conditions, le droit d’exploiter une marque, en assurant des services et une assistance pour cette
exploitation.
• Un intermédiaire : personne ou organisation qui achète nos produits pour les vendre à un autre acheteur (obtenant ainsi un bénéfice) et
participant activement au transfert du produit, ce qui peut affecter le processus d’achat et de recommandation. L’intermédiaire peut être
un détaillant qui vend directement au client final ou un grossiste qui vend à d’autres intermédiaires.
• Le canal de distribution : ensemble des intermédiaires par lesquels un produit passe du producteur au consommateur.

Les types de canaux de distribution sont caractérisés par le nombre d’intermédiaires qui agissent entre le producteur et le consommateur :

Canal de niveau 0 (vente directe : à la ferme, en ligne, au marché, etc.)

AGRICULTEUR CONSOMMATEUR

Canal de niveau 1
AGRICULTEUR FRANCHISE CONSOMMATEUR

Canal de niveau 2 GROUPE DE

AGRICULTEUR CONSOMMATEUR
CONSOMMATEURS

Canal de niveau 3
AGRICULTEUR DISTRIBUTEUR CONSOMMATEUR

Canal de niveau 4
AGRICULTEUR GROSSISTE DISTRIBUTEUR CONSOMMATEUR

21
Plan marketing (promotion)
La promotion est basée sur la communication pour transmettre des informations qui stimulent la
demande des produits auxquels elle se réfère. Parmi les objectifs de promotion nous comptons : Publicité

• informer de l’existence du produit, en faisant connaître ses caractéristiques et les besoins qu’il
couvre, Promotion des
• persuader sur les avantages qu’il offre et stimuler la demande, ventes
• rappeler l’existence du produit et de ses avantages, pour éviter de changer de marque.

Dans le cadre de la stratégie commerciale, l’entreprise doit décider où vont ses efforts de Relations
publiques
communication et s’il faut les allouer aux canaux et aux intermédiaires (pousser) ou aux acheteurs
(attirer).

Marchandisage
• Les stratégies « pousser » : elles tentent de dynamiser la communication et les ressources pour
renforcer l’action du canal, afin que ce soit lui qui pousse les ventes. Dans ce cas, les vendeurs,
les agents et les intermédiaires sont les promoteurs des ventes.
Vente
• Les stratégies « attirer » : elles tentent de dynamiser et d’allouer les ressources dans la
personnelle
communication à l’acheteur afin que ce soit lui qui se rende dans les points de vente à la
recherche du produit. Ici, c’est donc l’acheteur qui attire les ventes.
Marketing direct

22
Plan de vente

1. Stratégie de vente

Le plan de vente doit
comprendre :
1. une stratégie de vente,
2. des conditions de vente,
1. Définir le type de relation (directe, 2. Définir les niveaux de
par canal) avec les clients, en fonction clientèle et les secteurs
du secteur, du type de produit / cibles.
service, du type de client.
Stratégie
Canal de

Valeur
Canal de Vente
3. du personnel de vente, valeur
valeur
directe en ligne
Consommateur
4. des hypothèses et des Vente
Canal Canal de Restaurants
rapports d’efficacité, direct volume
directe

Ventes
5. un plan annuel de vente. Coopératives
en gros
Ventes

23

2. Conditions de vente 3. Personnel de vente
Le personnel de vente est l’instrument
des relations avec le marché. Il doit être à
la fois entièrement dévoué à l’entreprise et
intégré aux autres secteurs.
Tâches :
• Fixer des objectifs commerciaux en
Définir les conditions de fonction des opportunités commerciales
vente : prix, escomptes, existantes.
mode de paiement, • Choisir la proportion adéquate du
livraison, garantie, etc. personnel de vente, en fonction du
potentiel du marché, des ressources et
des objectifs.
• Répartir votre réseau de vente pour
maximiser les opportunités
commerciales.
• Créer un plan d’incitation efficace pour
rémunérer, motiver et fidéliser.
24
4. Hypothèses et rapports
d’efficacité
Vous devez formuler des
hypothèses de vente en
appliquant les rapports de
conversion des actions de vente
aux ventes réelles par canal,
produit et type de client, afin
d’estimer les ventes futures
aussi précisément que possible.
Cela peut être fait sur la base
d’informations historiques ou de
l’élaboration de scénarios.
Actions de vente x rapport
d’efficacité = ventes
Ventes x prix = facturation
 5. Plan de vente annuel

Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans des ventes

Concept Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Unités vendues
Produit 1
Produit 2
...
Total des ventes
Prix de vente moyen
Coût des ventes
Marge brute
% de marge brute

Remarque: la structure du plan de vente annuel peut être téléchargée au format Excel pour servir de modèle de travail.

25
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.7. Plan opérationnel 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Le plan opérationnel comprend les aspects techniques et organisationnels nécessaires à la production de produits ou à la prestation de
services.

Dans les entreprises en démarrage, le plan peut être très simple. Mais pour les projets d’investissement spécifiques qui ont un impact
dans ce domaine afin de rechercher la croissance ou l’efficacité, cette section peut avoir une pertinence particulière pour la justification du
financement.

Le plan opérationnel comprend quatre éléments : les produits et services, les processus, le programme de production et le programme
d’approvisionnement et de gestion des stocks.

Produits et Approvisionnement Programme de

Processus
services et gestion des stocks production

Capacité de
Définir les Définir les
Matières premières production (réelle /
caractéristiques capacités
prévue)

Comparer avec la Sources Technologies et Contrôle de la

concurrence d’approvisionnement moyens utilisés production

Gestion des Équipements

Fournisseurs (prix, Types de
produits ou des requis
conditions) production
services (investissements)

Définir les modèles

Croquis du Calendrier de
industriels / d’utilité Stocks de sécurité
processus production
et les brevets

Certifications et Schéma
Délais de livraison
approbations organisationnel

Stockage : capacité
et coût

26
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.8. Plan financier 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Actifs et passifs
Le plan économique et financier vise à mesurer un objectif fondamental de toute entreprise qui est sa rentabilité, sans oublier qu’il existe un
second objectif essentiel pour pouvoir parler de viabilité : la liquidité (flux de trésorerie).

Afin de mesurer la rentabilité et la liquidité d’une entreprise, nous nous appuierons sur la gestion de certains documents financiers qui feront
partie du plan économique et financier. Ces documents sont :

1. Le bilan comptable. Il est constitué par les actifs de l’entreprise et les moyens requis pour les financer, ou les passifs.
• a. Calcul des besoins en investissement. L’investissement initial d’une entreprise, d’un point de vue technique, est constitué par les actifs
de l’entreprise. Ces actifs comprennent les biens et les droits nécessaires au démarrage de l’activité.
• b. Financement des investissements. Une fois que nous avons calculé le volume d’investissement initial pour démarrer l’entreprise, nous
devrons déterminer comment nous allons financer ce montant.
2. Compte de résultat. Le chiffre d’affaires d’une entreprise provient des ventes, bien qu’il puisse aussi y avoir des recettes extraordinaires
(voir Plan de vente). La structure du compte de résultat comprend la classification des dépenses et des coûts (en différenciant les coûts
fixes et variables).
3. Budget de trésorerie. Lors de l’analyse de la viabilité d’une entreprise, il est nécessaire de faire une analyse de la liquidité de l’entreprise,
car un manque de liquidité peut causer la mort d’une entreprise. Le budget de trésorerie enregistre les encaissements et les paiements
de l’entreprises.

Ces documents ont été étudiés précédemment dans le module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base »,
où les concepts financiers requis pour faire face à un projet de financement ont été présentés. Dans le présent module nous allons
énumérer ces documents et nous allons vous proposer un document Excel dans lequel nous rassemblons plusieurs modèles afin
que vous puissiez les utiliser dans l’élaboration de votre plan d’entreprise. Ces documents sont d’une grande importance pour
la promotion de votre plan d’entreprise. Aussi, si vous avez des doutes sur certains concepts financiers, veuillez vous référer au
module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base ».

Lien Excel

27
Bilan comptable
Votre bilan comptable donne un aperçu du montant des capitaux propres de votre entreprise. D’un côté, vous devez énumérer tous les actifs
de votre entreprise (ce que vous possédez), et de l’autre côté, tous vos passifs (ce que vous devez). Il fournit un instantané des capitaux propres
de votre entreprise, qui se calculent comme suit :

Actifs - passifs = capitaux propres

Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans du bilan comptable

ACTIFS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Immobilisations
Frais de démarrage
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financières
Actifs à court terme
Inventaire
Débiteurs
Liquidités
Total des investissements

CAPITAL ET PASSIFS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Passifs fixes
Capitaux propres
Passifs à long terme
Passifs à court terme
Fournisseurs
Dettes
Lien Excel
Total des investissements

Ces documents ont été étudiés précédemment dans le module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base », si vous avez des doutes vous pouvez revenir
en arrière pour revoir le contenu.

28
Bilan comptable étendu

Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans des investissements Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans du capital et des passifs
INVESTISSEMENTS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CAPITAL ET PASSIFS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Immobilisations Passifs fixes
Frais de démarrage Capitaux propres
Immobilisations incorporelles Passifs à long terme
Brevets et marques déposées Prêts à long terme
Droits de transfert Dettes à long terme
Logiciels informatiques Crédit-bail
Crédit-bail Autres prêts
Immobilisations corporelles Passifs à court terme
Terres
Prêts à court terme
Bâtiments
Fournisseurs
Machines
Crédit
Outils
Crédit-bail
Mobilier
Affacturage
Matériel informatique
Confirmation
Matériel de transport
Forfaitage
Autres
Total capital et passifs
Immobilisations financières
Dépôts
Actifs à court terme
Inventaire
Débiteurs
Créances commerciales
Créances sur les autorités publiques
Liquidités
Liquidités
Banques Lien Excel
Total des investissements

Ces documents ont été étudiés précédemment dans le module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base ». Pour plus d’informations, veuillez vous
référer au module B.
Remarque: le document Structure du bilan comptable peut être téléchargé au format Excel pour servir de modèle de travail.

29
Compte de résultat
Votre compte de résultat est conçu pour donner aux lecteurs un aperçu de vos sources de recettes et de vos dépenses sur une période donnée.
Grâce à ces deux éléments d’information, ils peuvent voir le résultat final, c’est-à-dire le compte de résultat de votre entreprise pendant cette
période. Si vous n’avez pas encore lancé votre entreprise, vous pouvez établir une prévision à titre d’information.
Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans du compte de résultat

Recettes, coûts et bénéfice brut Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Recettes
Autres recettes
Rendement, remboursements, escomptes (-)
Total des recettes (A)
Coût des marchandises vendues (B)
Bénéfice brut (C)=(A-B)

Dépenses Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Publicité et promotion
Amortissements
Assurances
Entretien
Fournitures de bureau
Location
Traitements, avantages et salaires
Télécommunications
Déplacements
Fournitures
Autres dépenses
Total des dépenses (D)
EBIT Bénéfice avant intérêts et impôts (E)=(C-D)
Intérêts débiteurs (F)
EBT Bénéfice avant impôts (G)=(E-F)

Bénéfice net (I)=(G-H)

Taxes (H)
Lien Excel
EBITDA: résultat avant intérêts, impôts et amortissements (EBIT + amortissements).

Ces documents ont été étudiés précédemment dans le module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base », si vous avez des doutes, veuillez vous référer
au module B.
Remarque: le document Structure du compte de résultat peut être téléchargé au format Excel pour servir de modèle de travail.

30
Flux de trésorerie
La mesure des flux de trésorerie fait référence au flux d’argent dans l’entreprise, c’est-à-dire aux entrées et aux sorties. Ce flux ne coïncide pas,
dans la plupart des cas, avec le flux des recettes et des dépenses.

La rentabilité d’une entreprise est mesurée par sa capacité à générer des bénéfices, c’est-à-dire qu’elle est la conséquence de la différence
entre les ventes et les dépenses de l’entreprise.

La liquidité d’une entreprise est mesurée par sa capacité à assurer tous ses paiements, elle est mesurée par la différence entre les encaissements
et les paiements.
Mon exploitation agricole Prévision sur 5 ans des flux de trésorerie
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
ACTIVITÉS D’EXPLOITATION
Résultat net
Variation du fonds de roulement
Amortissements
Créances
Dettes
Impôts différés
Autres
TRÉSORERIE NETTE DES ACTIVITÉS D’EXPLOITATION
ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT
Trésorerie provenant de la vente d’immobilisations
Trésorerie versée pour l’achat d’actifs immobilisés
Augmentation de tous les autres actifs à long terme
Autre 1
Autre 2
Autre 3
TRÉSORERIE NETTE DES ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT
ACTIVITÉS DE FINANCEMENT
Produit de l’émission d’actions ordinaires
Produit de l’émission des dettes à long terme
Dividendes versés
Produit de l’émission d’actions privilégiées
TRÉSORERIE NETTE DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT
Lien Excel
TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA FIN DE LA PÉRIODE

Ces documents ont été étudiés précédemment dans le module B « Aspects financiers : connaissances et compétences de base », si vous avez des doutes, veuillez vous référer
au module B.
Remarque: le document Structure de la trésorerie peut être téléchargé au format Excel pour servir de modèle de travail.

31
Rapports financiers

L’objectif principal de tout ratio de liquidité est de mesurer la solvabilité à court terme de l’entreprise. Il indique
l’efficacité et la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes et ses engagements à court terme en utilisant ses
Ratio de actifs à court terme.
liquidité Ratio de liquidité générale = actifs à court terme / passifs à court terme
Ratio de liquidité réduite = actifs à court terme moins l’inventaire / passifs à court terme
Ratio de trésorerie = trésorerie + titres négociables / passifs à court terme

Les ratios de rentabilité mesurent la capacité et l’efficacité de l’entreprise à utiliser son capital pour générer des
recettes et, en fin de compte, des bénéfices. Généralement exprimé en %, il représente la relation de l’unité en termes
Ratio de de % des ventes.
Ratio de bénéfice brut = (bénéfice brut / ventes nettes) * 100
rentabilité Ratio de bénéfice net = (bénéfice net / ventes nettes) * 100
Ratio des charges d’exploitation = ((coût des marchandises vendues + charges d’exploitation) / ventes nettes) * 100
Rendement du capital utilisé = (bénéfice avant intérêts et impôts / capital utilisé) * 100

Le ratio d’activité mesure la capacité de l’entreprise à gérer et à convertir ses actifs en recettes et en liquidités. Il
montre l’efficacité de l’entreprise à utiliser ses actifs pour générer des recettes.
Ratio Ratio de rotation des stocks = coût des marchandises vendues / inventaire moyen
d’activité Taux de rotation des débiteurs = ventes nettes / débiteurs moyens
Taux de rotation des actifs totaux = ventes / actifs totaux moyens
Taux de rotation des immobilisations = ventes / immobilisations moyennes

Tout comme les ratios de liquidité qui sont utilisés pour comprendre la solvabilité à court terme de l’entreprise, le ratio
Ratio de de levier financier contribue à déterminer les aspects de solvabilité à long terme de l’entreprise.
levier Ratio d’endettement = dette totale / capitaux propres totaux
Ratio d’endettement = passifs totaux / capital total
financier Ratio des capitaux propres = capitaux propres / actifs totaux

32
 ÉLÉMENTS DU PLAN D’ENTREPRISE

4.9. Plan d’urgence 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Au cours de l’élaboration du plan et de sa mise en œuvre, des événements imprévus peuvent survenir et modifier les hypothèses de travail
avec lesquelles le plan d’entreprise a été élaboré.

Pour faire face à ces événements futurs imprévus, il est nécessaire de prendre en compte les événements les plus susceptibles de se produire
et de développer un plan alternatif (plan d’urgence) pour limiter ou annuler leurs effets.

RISQUES STRATÉGIES D’URGENCE

Nous pouvons distinguer deux types de risques : ceux
spécifiques au marché et ceux intrinsèques au projet lui-
même.
1. Risques de base affectant le marché :
• croissance plus faible que prévu,
• incertitude inhérente au secteur qui peut rapidement
entraîner des discontinuités considérables,
• coûts plus élevés que prévu,
• entrée inattendue d’un concurrent,
• produit ne correspondant pas aux besoins des
clients,
• Etc.
Dans tout plan d’entreprise, il est nécessaire d’inclure des
stratégies d’urgence envisageables au cas où l’entreprise
n’atteindrait pas ses objectifs.
Les stratégies d’urgence les plus courantes peuvent être
les suivantes :
• Vendre tout ou partie de l’entreprise à d’autres sociétés.
• Alliance avec un partenaire du secteur.
• Vendre ou louer les résultats des investissements.
• Vendre la base de clientèle.

2. Dans l’évaluation des risques qui peuvent affecter

l’entreprise, il est nécessaire d’inclure des mesures
concrètes pour y faire face.

33
CONCLUSIONS

1. Obtenir un soutien financier n’est pas facile, les exigences sont souvent
difficiles à satisfaire, mais donner une vision claire et précise de votre plan
d’investissement et de votre projet d’entreprise peut être d’une grande aide
dans le processus d’obtention d’un soutien financier.

2. Les aspects financiers sont fondamentaux dans un plan d’entreprise, mais

effectuer une analyse approfondie au préalable donnera de la cohérence et de
la véracité à vos projections et plans opérationnels.

3. Vous devez avoir une idée claire de ce que vous voulez (mission, vision et valeurs),
de ce dont vous avez besoin et de la manière dont vous allez investir toutes vos
ressources pour atteindre vos objectifs stratégiques et opérationnels.

4. La visibilité de ces aspects dans les plans opérationnels (marketing, ventes,

opérations, etc.) ainsi que l’élaboration de prévisions économiques et financières
doivent constituer la base de votre plan d’entreprise.

5. Maîtrisez les concepts, travaillez-les et utilisez-les comme outils pour donner

forme à votre idée de projet, mais en prenant toujours en compte son
destinataire. Dans ce but, il est également essentiel de savoir comment le
communiquer.

34
RÉFÉRENCES / LIENS
• De la Vega, I. The Business Plan: An indispensable tool. Business Institute.
• Barrow, Colin Barrow, Paul Brown, Rober. The Business Plan Workbook. Kogan Page.
• Coke, Al. How to create a successful business plan: a manager´s step-by-step guide. Amacom.
• Johnson, Ron. Perfect Business Plan. (Century/Arrow)
• Santesmases Mestre, Miguel. Fundamentals of Marketing, Ed. Piramide.
• Santesmases Mestre, Miguel. Marketing, Concepts and Strategies, Ed. Piramide.
• R. Alonso Sebastián. Agrifood Business Economy. Ed. Mundiprensa.
• Ballesteros, Enrique. Agricultural and Food Business Economics. Ed. Mundiprensa.
• Kotler, Philip. Broadening the Concept of Marketing. Journal of Marketing. 1969.

35
PARTENAIRES

COORDINATEUR DU PROJET Hof Und Leben (HuL), Allemagne On Projects Advising (OnP), Espagne Folkuniversitetet (FU), Suède
The European Council of Young www.hofundleben.de www.onprojects.es www.folkuniversitetet.se
Farmers (CEJA), Belgique
www.ceja.eu

Réseaux sociaux Agricoltura E’ Vita (AéV), Italie The Association of Private Farming Union de agricultores y ganaderos
- jovenes agricultores de Jaén
www.agricolturavita.it of Czech Republic (APF CR),
République tchèque (COAG-Jaén), Espagne
Facebook: @farminfin www.asz.cz www.coagjaen.es

Twitter: @farminfin

Site internet du projet

www.farminfin.eu
Cofinancé par le
programme Erasmus+
de l’Union européenne

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création

de ce site internet ne constitue pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement
les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue responsable de l’usage qui
pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
MODULE D: Communication et marketing
Sous-titre du module de formation
Accéder aux investisseurs, principaux éléments
d’un « exposé » ou d’un argumentaire de vente

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création de ce site internet ne constitue
Cofinancé par le
pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue
programme Erasmus+
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
de l’Union européenne
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
INTRODUCTION
Entrer en contact avec des institutions ou des personnes désireuses d’investir dans votre entreprise agricole est une tâche difficile.

De nombreux entrepreneurs prennent contact avec des investisseurs en capitaux propres pour obtenir un financement, mais les transactions
échouent souvent en raison d’une mauvaise préparation. Pourtant, la plupart des erreurs peuvent être facilement évitées.

Les jeunes agriculteurs, les agriculteurs ayant des idées commerciales nouvelles et innovantes ou les nouveaux venus dans le secteur agricole
manquent parfois d’expérience ou de démonstrations de faisabilité.

Mieux vous serez préparé, plus vous aurez de chances de convaincre les investisseurs de financer votre entreprise / projet.

Ce module présente les principes de base de l’approche des investisseurs, en commençant par les principaux éléments d’un « exposé » ou
d’un argumentaire de vente.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Les principaux objectifs de ce module sont les suivants :

Connaître les éléments essentiels pour aborder un investisseur de manière appropriée.

Motiver l’agriculteur à bien réfléchir sur lui-même en tant qu’entrepreneur dans le monde professionnel du financement.

Donner un aperçu des profils d’investisseurs existants et de la manière d’entrer en contact avec eux.

Donner des conseils pour faire l’argumentaire de vente de votre projet et une méthode permettant de classer les investisseurs en fonction
de leurs profils et attentes spécifiques.

2
 SOMMAIRE

1. Identifier votre projet............................................................................................................................................5

1.1. Opportunités de financement pour tous.....................................................................................................5
1.2. Opportunités de financement pour votre propre idée d’entreprise.....................................8
1.3. Décision pour le financement du reste de votre idée d’entreprise.......................................9

2. Étapes importantes et erreurs à éviter...........................................................................................10

2.1. Perception de la cible................................................................................................................................................10
2.2. Perception du processus........................................................................................................................................11
2.3. Perception de l’équipe d’investissement..................................................................................................12

3. Aborder l’investisseur.........................................................................................................................................13
3.1. Profils d’investisseurs existants.........................................................................................................................13
3.2. Aborder l’investisseur..............................................................................................................................................14
3.3. Présentation de votre concept..........................................................................................................................14

Conclusions...........................................................................................................................................................................16

Durée du module: 45-90 min | Durée de chaque unité: 20-30 min

1. IDENTIFIER VOTRE PROJET
Quelle que soit la qualité de votre idée commerciale, vous ne pouvez pas faire décoller votre entreprise sans capital.

Sachant que le financement de l’agriculture est encore une niche, il est important de reconnaître qu’il existe un large éventail d’options de
financement. Cependant, toutes les options ne conviennent pas à tous les concepts, et les opportunités et les risques de chaque option de
financement doivent être pris en compte.

L’absence de planification financière reste l’une des raisons les plus courantes de l’échec d’une jeune entreprise, mais aussi de l’échec
d’entreprises de longue date.

1.1. Opportunités de financement pour tous

1. Autofinancement et amorçage
2. Épargne financière
3. Financement par des subventions ou des aides
4. Financement par des prêts et des crédits
5. Financement par capital-risque, investisseur providentiel, financement participatif par prêt ou investissement participatif

1. Autofinancement et amorçage
Que cela soit possible pour vous ou non, l’autofinancement présente des avantages et des inconvénients. Utilisez vos capitaux propres,
démarrez en douceur, développez-vous progressivement.

Si vous investissez beaucoup vous-même, vous voulez naturellement en tirer le meilleur parti, et par la suite vous êtes naturellement fier
d’avoir réussi seul avec vos propres ressources.

De plus, la plus grande part de l’entreprise reste entre les mains du fondateur. Les jeunes entrepreneurs ont alors la plus grande liberté de
décision possible.

5
Le haut degré de liberté entrepreneuriale va de pair avec un risque plus élevé de prendre de mauvaises décisions, car l’agriculteur, qui travaille
peut-être sans le savoir-faire d’autres personnes, est alors le seul responsable d’éventuelles erreurs.

2. Épargne financière
La planification des liquidités est l’une des bases absolues de la création et de la gestion d’une entreprise et doit être prise en compte dès
l’élaboration du plan d’entreprise. Outre les sources de financement, les jeunes agriculteurs doivent accorder une attention particulière à
l’efficacité de l’utilisation de leur argent. Des économies peuvent être réalisées dans de nombreux domaines sans que la productivité n’en
souffre.

3. Financement par des subventions ou des aides

Les agriculteurs peuvent souvent faire appel aux aides publiques, non seulement pour les créations d’entreprises, mais aussi pour les étapes
de développement en vue de la croissance, de la spécialisation ou de la diversification.

En outre, des subventions sont versées à l’agriculture, par exemple dans le cadre de la politique agricole commune (PAC) européenne.

Toutefois, il y a souvent des conditions et des délais à respecter, de sorte que les agriculteurs doivent toujours s’informer avant de solliciter de
tels fonds.

Chaque médaille a deux faces.

4. Financement par des prêts et des crédits

Pour les achats plus importants, un prêt de sa banque habituelle est une méthode permettant de réunir le capital nécessaire pour démarrer
une entreprise.

Un plan d’entreprise professionnel et une bonne préparation à l’entretien avec la banque sont absolument nécessaires.

Si le projet est bien développé, présenté de manière appropriée dans le plan d’entreprise et promet la réussite, il y a de bonnes chances qu’un
prêt soit accordé.

En principe, toutefois, la banque ne renonce pas à des garanties privées et à la notation correspondante.

6
Mais il est également possible de chercher un investisseur qui puisse apporter un soutien financier à votre projet. Généralement, il s’agit
d’investisseurs providentiels ou de capital-risque.

5. Financement par capital-risque, investisseur providentiel, financement participatif par prêt ou investissement participatif

Capital-risque
Avec le capital-risque, les investisseurs fournissent aux entreprises un capital approprié. En contrepartie, les investisseurs jouent souvent le
rôle de conseillers et acquièrent des parts dans l’entreprise.

La portée financière augmente ainsi, mais les fondateurs assument la responsabilité non seulement pour eux-mêmes, mais aussi pour les
investisseurs, qui veulent désormais être tenus au courant de l’état d’avancement du développement et attendent généralement aussi des
rapports réguliers.

En règle générale, les investisseurs ne s’impliquent dans les phases ultérieures d’une entreprise que lorsque le risque a diminué. Plus le statut
à court terme de la jeune entreprise est risqué, plus les intérêts sur les fonds fournis sont élevés.

Investisseur providentiel
Les investisseurs providentiels peuvent généralement être conquis beaucoup plus tôt pour leur propre entreprise. En règle générale, toutefois,
ils n’investissent pas autant de capitaux que les investisseurs en capital-risque. Ils jouent plutôt un rôle de conseil : les jeunes entrepreneurs
peuvent profiter de la richesse de l’expérience des investisseurs providentiels et utiliser leurs réseaux et leurs contacts, qui peuvent souvent
s’avérer plus précieux que du capital pur. En outre, les investisseurs providentiels prennent beaucoup plus de risques que les investisseurs
en capital-risque, puisqu’ils investissent pendant ou peu après la création d’une entreprise, à un moment où le succès est loin d’être assuré.

Trouver un investisseur si apprécié n’est pas facile.

Participatif
Le financement participatif est une forme de financement de plus en plus populaire. Comme la charge financière est partagée entre plusieurs
personnes, on parle aussi de financement participatif. Le financement participatif se divise en plusieurs types.

Il existe le financement participatif basé sur les récompenses, le financement participatif basé sur le prêt et le financement participatif basé
sur les capitaux propres.

7
Dans le financement participatif basé sur les capitaux propres, les bailleurs de fonds deviennent des investisseurs et reçoivent une part de
l’entreprise avec laquelle ils participent également au chiffre d’affaires. L’objectif des investisseurs est généralement une sortie ultérieure.

Dans le financement participatif basé sur les récompenses, les bailleurs de fonds reçoivent un remerciement pour leur soutien financier, qui
est plus important en fonction de la somme d’argent donnée.

Dans le financement participatif basé sur le prêt, les bailleurs de fonds offrent un prêt avec un taux d’intérêt et une durée fixes.

1.2. Opportunités de financement pour votre propre idée d’entreprise

Le type de financement qui vous convient dépend non seulement du type et du volume de l’investissement, mais aussi de la phase dans
laquelle vous et votre exploitation agricole vous trouvez.

Dans la phase de pré-fondation, il n’y a généralement rien de plus qu’une idée.

La phase de démarrage couvre les étapes allant de la fondation de l’entreprise à son lancement sur le marché : vous disposez d’une
« démonstration de faisabilité » avec laquelle vous pouvez convaincre les investisseurs que votre projet sera une réussite.

Dans la phase de démarrage, également appelée première étape, vous générez déjà des ventes, mais vous n’atteignez généralement pas
encore le seuil de rentabilité.

Dans la phase de croissance, vous essayez de consolider la position de votre entreprise sur le marché. Désormais, la plupart des investisseurs
ne vous considèrent plus, vous et votre projet, comme une jeune entreprise, mais comme une entreprise à part entière.

Les demandes, les besoins, les souhaits ou les craintes des personnes concernées dépendent de la position dans laquelle elles se trouvent :

• Agriculteur / entrepreneur : Il veut faire financer son entreprise sur la base de conditions adéquates (intérêt, durée, pouvoir de décision).

• Bailleur de fonds / donateur / investisseur : Il veut voir les bénéfices de son argent investis d’une manière sûre, rentable et probablement
significative.

8
1.3. Décision pour le financement du reste de votre idée d’entreprise
Il existe de nombreuses façons de financer votre entreprise. Il est possible de transformer une idée d’entreprise pour démarrer ou développer
votre exploitation en une entreprise rentable.

En fonction du type d’entreprise, du type et du volume d’investissement, mais aussi de la phase de vie de votre entreprise agricole, l’éventail
des options pertinentes sera réduit.

Chaque approche a ses propres avantages et inconvénients, dont vous devez tenir compte au moment de faire votre choix.

Le droit des contrats est solide !

Dès qu’un contrat est conclu, il entre en vigueur avec tout ce qui en découle :
• les conditions financières (intérêt, répartition, durée, etc.),
• le pouvoir de décision,
• les obligations de déclaration,
etc.

PRENEZ VOTRE TEMPS POUR CHOISIR LE MODE DE FINANCEMENT DE VOTRE ENTREPRISE.

9
2. ÉTAPES IMPORTANTES ET ERREURS À ÉVITER
Les investisseurs font généralement un usage intensif de leurs droits de vote et de leurs possibilités d’exercer une influence. Même si le
dialogue entre les entreprises et leurs investisseurs est important, les conditions telles que la durabilité, l’intendance ou l’engagement des
actionnaires jouent un rôle de plus en plus important.

La séparation de la propriété et de la gestion d’une entreprise pose des défis. D’un point de vue économique, cette séparation entraîne diverses
asymétries d’informations qui peuvent être exploitées par l’agriculteur. S’il peut effectivement les exploiter sans sanctions, l’agriculteur risque
d’avoir un comportement opportuniste.

Selon la théorie, les performances diminuent lorsque les bonnes performances ne sont pas récompensées de manière appropriée et que les
mauvaises performances ne sont pas sanctionnées de manière appropriée.

Mais oui, cette évaluation est liée à la classification de tous les humains en tant que « homo economicus ».

PRENEZ VOTRE TEMPS POUR VOUS FAMILIARISER AVEC VOTRE CIBLE ET LE PROCESSUS POUR L’ATTEINDRE

2.1. Perception de la cible

Les attentes des investisseurs se situent à plusieurs niveaux
L’intérêt financier est clair et le fondement commercial est que l’investisseur veut obtenir « quelque chose » en échange de son argent investi :
un retour en argent, recevoir quelque chose de physique ou même influencer ou créer du sens. L’attente de l’investisseur dépend de son
horizon d’investissement, de son style d’investissement, etc.

En outre, une information juste est une exigence essentielle pour l’agriculteur lorsqu’il accepte l’argent de l’investisseur. L’accent doit être mis
sur une communication active (personnelle). Les informations doivent être compréhensibles et à jour. Ce n’est qu’à cette condition qu’une
relation satisfaisante pour tous pourra s’établir entre l’agriculteur et l’investisseur.

10
Relation entre l’entreprise et l’investisseur
Les relations avec les investisseurs, autrement dit la relation de communication entre l’agriculteur et le ou les investisseurs, jouent ici un rôle
décisif. Pour établir une relation fructueuse avec les investisseurs, une entreprise doit tenir compte des éléments suivants :
• une individualisation de l’information,
• une communication compréhensible et à jour, simple mais complète,
• une communication personnelle active, dans les bons comme dans les mauvais moments.

Individualisation de l’information
Il n’existe pas un investisseur « parfait ». Tout l’art, du point de vue de l’agriculteur, est de s’adapter à chaque individu. Les investisseurs ont des
motivations et des caractéristiques très différentes. Un agriculteur doit entretenir une relation ouverte et coopérative et essayer de répondre
de manière optimale et individuelle aux besoins d’information de certains investisseurs.

Communication compréhensible, à jour et continue

Les investisseurs doivent être en mesure de comprendre les informations afin de les évaluer. Ainsi, les faits sont plus convaincants que la
prose. Les informations doivent toujours être à jour et aussi complètes que possible. Les investisseurs doivent être informés en permanence
et rapidement, et pas seulement lorsque l’entreprise a de « bonnes nouvelles » à annoncer.

2.2. Perception du processus

La façon dont vous recherchez et abordez un investisseur dépend du type d’investisseur que vous recherchez. Dans tous les cas, vous devez
être capable d’expliquer en quelques minutes pourquoi l’idée de votre entreprise fonctionnera et pourquoi vous êtes la bonne personne pour
mettre vos idées en pratique.

Avoir accès à un réseau pertinent aide, bien évidemment.

Le processus de base est le suivant :

1. Concrétisez votre idée d’entreprise.
2. Vérifiez et décidez des options de financement avec leurs effets positifs et négatifs.
3. Soyez en mesure de décrire votre idée / projet d’entreprise personnellement et avec les documents appropriés dans un délai très court.
4. Créez votre exposé et préparez-vous à présenter un argumentaire de vente.

PRÉPAREZ-VOUS ; PUIS ENTREZ EN CONTACT AVEC LE MOYEN FINANCIER QUE VOUS VOULEZ ATTEINDRE

11
2.3. Perception de l’équipe d’investissement
Objectif : trouver un investisseur qui investira réellement
Tout le contenu et les recommandations ci-dessus semblent simples.

Mais vous savez, c’est un grand défi de se mettre en place de cette manière, de créer votre propre exposé, d’atteindre le réseau pertinent et
ses contacts, puis de les convaincre d’investir dans votre entreprise à des conditions intéressantes pour vous.

Il est conseillé de former une équipe d’investissement de votre côté, dans laquelle vous faites participer à l’objectif les personnes concernées
dans votre entreprise ou dans votre réseau, en particulier des experts dans le domaine du financement.

12
3. ACCÉDER À L’INVESTISSEUR
Les investisseurs peuvent être des personnes physiques ou morales. Ces dernières sont des investisseurs institutionnels, qui comprennent les
banques, les compagnies d’assurance, les sociétés de fonds et les fonds de pension. On distingue trois types d’investisseurs : les investisseurs
institutionnels, les investisseurs semi-professionnels et les investisseurs privés.

Les investisseurs institutionnels gèrent non seulement leurs propres actifs, mais ils investissent également des capitaux de tiers.

Du point de vue de l’agriculteur qui recherche des investisseurs, il y a trois orientations financières de base à prendre en considération : le
rendement, la sécurité et la liquidité, ce qu’on appelle le « triangle magique de l’investissement ».

Comme ces trois facteurs s’influencent mutuellement, l’investisseur doit donner la priorité à l’un des objectifs lorsqu’il recherche le bon
investissement.
Fondamentalement, plus le rendement attendu est élevé, plus le risque associé est important.

3.1. Profils d’investisseurs existants

Il n’existe pas de liste concluante d’investisseurs avec une description détaillée de leurs intérêts respectifs.
• Dans quelle mesure l’investisseur investit-il ?
• Dans quels secteurs investit-il ?
• Quel est son degré d’aversion au risque ?
• À quoi pense-t-il en termes de rendement ?
• Quand souhaite-t-il obtenir un rendement ?

IL EXISTE UNE MULTITUDE DE PROFILS EN FONCTION DE L’IDÉE, DE LA PORTÉE ET DE L’ÉCHELLE !

L’INVESTISSEUR A-T-IL D’AUTRES MOTIVATIONS, COMME LA VOLONTÉ D’AVOIR UN IMPACT OU DE RÉALISER UN INVESTISSEMENT
SIGNIFICATIF ?

IMAGINEZ QUE VOUS INVESTISSEZ DE L’ARGENT DANS L’ENTREPRISE DE QUELQU’UN D’AUTRE : QUELLES SERAIENT VOS ALTERNATIVES
À L’HEURE ACTUELLE ? EXISTE-T-IL UNE AUTRE OPTION VOUS PERMETTANT D’INVESTIR VOTRE ARGENT DE MANIÈRE SÛRE, RENTABLE
ET SIGNIFICATIVE ?
13
REGARDEZ VOTRE PROJET : EST-IL SÉCURISÉ ? EST-IL RENTABLE ? A-T-IL UNE SIGNIFICATION ?

POUVEZ-VOUS ME LE MONTRER S’IL VOUS PLAÎT ? JE SUIS UN INVESTISSEUR ! ENSUITE JE VOUS PRÉSENTERAI MON PROFIL !

3.2. Aborder l’investisseur

Ce que vous devez éviter
• Idées fausses : Ne rencontrez pas un investisseur dans le seul but de tester ou de vérifier votre valeur marchande. De telles demandes
sont dangereuses pour la réputation de votre entreprise. Cela vaut également pour les offres dont les attentes en matière de prix sont très
élevées dès le départ. Un investisseur sérieux écartera rapidement de telles demandes.
• Mauvais destinataires : En tant qu’entrepreneur, vous devez ici faire une présélection minutieuse avec vos conseillers pour savoir quels
sont les bons investisseurs selon leur profil.
• Se concentrer sur un seul investisseur : Les investisseurs veulent participer à des entreprises très intéressantes à des conditions
raisonnables. Ils sont plus à l’aise lorsqu’ils peuvent jeter un regard exclusif sur une entreprise et la mettre à l’épreuve. Pour vous, cependant,
c’est risqué. Si, après des mois d’examen, l’affaire n’est pas conclue, vous perdez un temps précieux.
• Agir sans consultant : Même les petites entreprises ne devraient pas se passer de l’expertise de consultants éprouvés. Le consultant peut
structurer et gérer professionnellement le processus. Si nécessaire, il peut également faire participer ses contacts.

3.3. Présentation de votre concept

Dans la plupart des cas, vous n’aurez qu’une seule chance avec chaque investisseur pour le convaincre de votre idée d’entreprise. Vous devez
donc tirer le meilleur parti de cette chance. Il n’existe pas de modèle parfait pour présenter votre entreprise.

Dans de nombreux cas, les formes de présentation peuvent aussi s’appuyer les unes sur les autres, car dans le meilleur des cas, les investisseurs
veulent en savoir plus petit à petit.

• Document d’une page : Avec le document d’une page, vous énumérez les données clés les plus importantes de votre entreprise sur une
seule feuille. Cela devrait donner à l’investisseur une première impression de votre entreprise et il pourra ensuite décider lui-même s’il veut
en savoir plus.
• Argumentaire de vente ou exposé : L’argumentaire de vente est une présentation d’environ 10 à 15 pages. Le but est de détailler l’idée de
l’entreprise et de donner à l’investisseur des informations plus approfondies.

14
• Plan d’entreprise : Enfin, il y a le plan d’entreprise, qui concerne la mise en œuvre complète de l’idée de l’entreprise, y compris les chiffres
financiers. Les investisseurs accordent une importance particulière au plan financier et se décident souvent pour ou contre une entreprise
sur la base de ce plan.

Quel que soit le type d’investisseur que vous ou votre équipe d’investissement identifiez :

PRÉPAREZ-VOUS À PRÉSENTER UN DOCUMENT D’UNE PAGE, UN EXPOSÉ, UN ARGUMENTAIRE DE VENTE ET UN PLAN D’ENTREPRISE

Votre temps est au moins aussi précieux que celui d’un investisseur.

S’ADRESSER À UN INVESTISSEUR SIGNIFIE AVOIR UN ENTRETIEN À UN NIVEAU DE DIRECTION

PITCH DECK IN 12 SLIDES BUSINESS PLAN IN 10 STEPS FINANCIAL PLAN IN 7 STEPS

1. La diapositive titre / introduction
2. L’équipe
3. Le problème
4. La solution
5. Le produit ou service
6. Le marché
7. La proposition de vente unique
8. La concurrence
9. Le modèle d’entreprise
10. La démonstration de faisabilité
11. Le besoin de financement
12. Les coordonnées de contact
1. Idée, offre et groupe cible 1. Chiffre d’affaires du plan
2. Marché et concurrence 2. Enregistrement des coûts
3. Visions et objectifs 3. N’oubliez pas les frais de
4. Votre stratégie démarrage
5. Marketing 4. Planification des investissements
6. Aspects juridiques et taxes 5. Planification des liquidités
7. Équipe fondatrice et organisation 6. Plan de financement
8. Finances 7. Calcul de la rentabilité
9. Analyse FFOM
10. Résumé analytique

• Document d’une page : En un mot, dites-moi ce que vous comptez faire et comment vous planifiez financièrement cette entreprise. Quel
est mon intérêt ?

S’ADRESSER À UN INVESTISSEUR SIGNIFIE AVOIR UN ENTRETIEN À UN NIVEAU DE DIRECTION

15
CONCLUSIONS

Les principales conclusions que nous souhaitons que vous tiriez de ces modules
sont les suivantes :

1. Intérêts communs - quel investisseur / type d’investisseur me convient ?

2. Échanger des informations - que veulent réellement savoir les investisseurs ?

3. Demandez plus que de l’argent - réseaux, richesse des connaissances et

expérience.

4. Exploitez les retours d’information - soyez ouvert d’esprit !

5. Restez réaliste - gardez les pieds sur terre, même si vous avez peut-être
beaucoup de réussite à un moment donné !

6. Allez droit au but - le temps est toujours compté !

7. Soyez crédible - dites la vérité et rien que la vérité sur vous et votre entreprise.
Vous visez un soutien durable.

8. Soyez une équipe - travaillez en équipe, non seulement dans le travail

opérationnel, mais aussi dans votre approche financière.

16
RÉFÉRENCES / LIENS
• Sources et expériences professionnelles de « Hof und Leben » (HuL)

RESSOURCES ADDITIONNELLES

Comment faire un argumentaire de vente :

• https://www.youtube.com/watch?v=AQ2PlP45NQQ&t=150s
• https://www.youtube.com/watch?v=1oJkeT3QVOQ

Allemagne :
• https://www.fuer-gruender.de/wissen/geschaeftsidee-finden/how-to-startup/
• https://www.junge-gruender.de/finanzierungsarten/

17
PARTENAIRES

COORDINATEUR DU PROJET Hof Und Leben (HuL), Allemagne On Projects Advising (OnP), Espagne Folkuniversitetet (FU), Suède
The European Council of Young www.hofundleben.de www.onprojects.es www.folkuniversitetet.se
Farmers (CEJA), Belgique
www.ceja.eu

Réseaux sociaux Agricoltura E’ Vita (AéV), Italie The Association of Private Farming Union de agricultores y ganaderos
- jovenes agricultores de Jaén
www.agricolturavita.it of Czech Republic (APF CR),
République tchèque (COAG-Jaén), Espagne
Facebook: @farminfin www.asz.cz www.coagjaen.es

Twitter: @farminfin

Site internet du projet

www.farminfin.eu
Cofinancé par le
programme Erasmus+
de l’Union européenne

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création

de ce site internet ne constitue pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement
les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue responsable de l’usage qui
pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
MODULE E: Créer l’innovation dans le
domaine du financement
Besoins financiers dans le secteur agricole,
méthodologie pour concevoir des modèles de
financement innovants, facteurs permettant et
empêchant la réussite de la mise en œuvre
d’un financement innovant

Financé par l’Union européenne. Le soutien de la Commission européenne à la création de ce site internet ne constitue
Cofinancé par le
pas une approbation du contenu qui reflète exclusivement les opinions des auteurs, et la Commission ne peut être tenue
programme Erasmus+
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
de l’Union européenne
Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397
INTRODUCTION
Le module E vise à fournir les connaissances et les compétences requises pour concevoir un système de financement innovant dans le
secteur agricole.

En se basant sur le catalogue FARMINFIN et les études de cas FARMINFIN, ce module présente une méthodologie pour concevoir des schémas
de financement innovants et une vue d’ensemble des facteurs permettant et empêchant la mise en œuvre de financements innovants.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Les objectifs d’apprentissage de ce module sont :

Comprendre la signification d’un « financement innovant ».

Connaître les besoins en termes de financement dans l’agriculture, les limites du financement traditionnel et comment le financement
innovant peut répondre à ces limites.

Identifier les acteurs généralement impliqués dans les schémas de financement innovants en agriculture.

Acquérir des connaissances sur la manière de concevoir des modèles de systèmes de financement innovants et des compétences de base
applicables à un cas réel.

Identifier certains facteurs communs qui permettent et empêchent la réussite de la mise en œuvre d’un financement innovant dans
l’agriculture.

Rassembler les connaissances de base pour pouvoir éventuellement approfondir le sujet à l’avenir.

2
 SOMMAIRE

1. Qu’est-ce que le financement innovant ?......................................................................................................................................5

2. Quels sont les besoins de financement dans le secteur agricole, quelles sont les
difficultés rencontrées par les agriculteurs avec les financements traditionnels,
et comment les financements innovants peuvent-il aider à surmonter ces
obstacles ?...............................................................................................................................................................................................................................6
3. Qui sont les acteurs impliqués dans les financements innovants ?............................................................8
4. Méthodologie pour concevoir des modèles de financement innovant en agriculture........9
5. Application de la méthodologie au financement participatif............................................................................18
6. Facteurs permettant la réussite de la mise en œuvre d’un financement innovant
dans l’agriculture.........................................................................................................................................................................................................30
7. Facteurs empêchant la réussite de la mise en œuvre d’un financement innovant
dans l’agriculture..........................................................................................................................................................................................................35
Conclusions.........................................................................................................................................................................................................................39

Durée du module: 160-200min | Durée de chaque unité: 10-60min

1. QU’EST-CE QUE LE FINANCEMENT INNOVANT ?

Aujourd’hui, le secteur agricole est confronté à de nombreux défis mondiaux, qu’il s’agisse de l’incertitude des marchés, de la forte volatilité
des prix, des faibles revenus des agriculteurs, du vieillissement de la population agricole, du lent renouvellement des générations ou des
conséquences du changement climatique et de la pandémie actuelle de Covid-19. Tous ces défis ont un impact sur la situation financière des
agriculteurs, qui sont souvent confrontés à des besoins financiers soudains, par exemple pour augmenter leurs liquidités ou pour réaliser un
nouvel investissement.

Les formes traditionnelles de financement, comme les prêts bancaires, sont de plus en plus difficiles à obtenir pour les agriculteurs. Les
banques exigent souvent des conditions strictes pour les prêts. De nombreux agriculteurs, et plus particulièrement les jeunes, voient leurs
demandes de financement refusées, en raison de leur manque de connaissances financières, d’un historique de crédit insuffisant ou d’un
plan d’entreprise inadapté. Par peur du rejet, beaucoup de jeunes agriculteurs abandonnent même l’idée de demander une aide financière.

Par conséquent, de nombreux agriculteurs se tournent vers des formes de financement innovantes, afin de contourner les moyens
de financement traditionnels tels que les prêts bancaires. L’adoption de produits financiers innovants nécessite un niveau minimum de
connaissances financières et une attitude ouverte d’esprit pour explorer des possibilités originales.

5
2. QUELS SONT LES BESOINS DE FINANCEMENT DANS LE SECTEUR
AGRICOLE, QUELLES SONT LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PAR
LES AGRICULTEURS AVEC LES FINANCEMENTS TRADITIONNELS, ET
COMMENT LES FINANCEMENTS INNOVANTS PEUVENT-ILS AIDER À
SURMONTER CES OBSTACLES ?

Les besoins de financement

Les besoins de financement des agriculteurs varient en fonction de deux échéances. À court terme : pour couvrir le manque de liquidités
entre les dépenses et les recettes à venir. À long terme, pour couvrir les investissements nécessaires à la création de nouvelles exploitations
ou à l’amélioration des exploitations existantes (achat de machines, achat de terres ou amélioration des installations).

Les besoins de financement dépendent également du type d’activité agricole exercée. Dans le cas des exploitations de culture, les agriculteurs
rencontrent souvent des difficultés relatives aux prêts d’exploitation en raison de l’irrégularité de leur trésorerie (le flux de trésorerie varie d’une
année sur l’autre). Dans les exploitations d’élevage, les agriculteurs ont souvent besoin d’acheter des terres ou des machines innovantes.

Dans le cas des exploitations familiales, il y a souvent des besoins d’investissement, par exemple pour raccourcir les chaînes d’approvisionnement
(vente ou transformation de la production, ateliers de découpe de viande, fromageries, etc.).

Difficultés rencontrées par les agriculteurs avec les financements traditionnels

L’un des problèmes cruciaux est l’accès au financement pour les investissements ou pour les fonds de roulement. Ce point a été souligné
dans le rapport « Survey on financial needs and access to finance of EU agricultural enterprises » (Enquête sur les besoins financiers et
l’accès au financement des entreprises agricoles de l’UE), réalisé par la Commission européenne en collaboration avec la Banque européenne
d’investissement (BEI). L’accès au financement, en particulier aux prêts bancaires, était critique pour 12,2 % de tous les agriculteurs qui les
utilisaient pour financer leurs investissements et pour 10,4 % d’entre eux qui les utilisaient pour leurs fonds de roulement en 2017.

Les agriculteurs sont confrontés à des taux de rejet élevés des demandes de financement. Selon le même rapport, environ 15,6 % des demandes
de prêts à court et long terme ont été rejetées en 2017, ainsi que 14 % des prêts à moyen terme.

6
Ce problème crée une forte crainte du rejet qui conduit souvent les agriculteurs à abandonner l’idée de demander un financement. En 2017,
environ 9 % des exploitations agricoles n’ont pas demandé de financement par crainte que leur demande soit rejetée. Ce problème devient
encore plus grave pour les jeunes agriculteurs : ils étaient deux à trois fois plus susceptibles de voir leur demande rejetée par les banques par
rapport aux agriculteurs plus âgés. Souvent, les banques rejettent les demandes des jeunes agriculteurs en raison du risque élevé associé au
lancement d’une nouvelle entreprise. De plus, les jeunes agriculteurs semblent souffrir davantage d’un manque de garanties appropriées (à
la fois immobilières et mobilières) ainsi que de plans d’entreprise inadaptés.

Financement innovant
Le financement traditionnel présente de nombreuses limites qui empêchent
les agriculteurs de relever les défis de notre époque. Il est donc important que
les agriculteurs évaluent d’autres options de financement moins restrictives,
telles que celles offertes par les formes alternatives et innovantes.

Aujourd’hui, les nouvelles formes de financement innovant n’ont pas clairement

atteint la majorité des agriculteurs, comme le montre l’enquête FARMINFIN,
menée en Belgique, en Allemagne, en Espagne, en République tchèque et en
Italie. L’une des raisons en est que les agriculteurs doivent avoir des connaissances
financières de base pour pouvoir accéder aux structures financières innovantes.
Cependant, la formation financière offerte aux agriculteurs à travers l’Europe
semble être insuffisante. Avec ce projet, et ce module en particulier, nous
visons à améliorer les connaissances financières des agriculteurs afin de leur
faciliter l’accès à des formes alternatives de financement.

7
3. QUI SONT LES ACTEURS IMPLIQUÉS DANS LES
FINANCEMENTS INNOVANTS ?

Les acteurs impliqués dans les modèles de financement innovant varient en fonction de la conformation du modèle de financement innovant,
tel que présenté dans le catalogue FARMINFIN.

Dans les modèles basés sur des prêts, les principaux acteurs sont l’emprunteur (l’agriculteur) et le prêteur (l’investisseur qui fournit le
financement sous forme de prêt à l’agriculteur). Les investisseurs peuvent provenir de l’environnement immédiat de l’agriculteur, comme
dans le modèle des prêts directs (n° 10 du catalogue) ou des investisseurs providentiels (n° 11 du catalogue), ou ils peuvent être des personnes
extérieures recrutées par le biais de campagnes sur Internet, comme dans le cadre du financement participatif (n° 7 du catalogue).

D’autres modèles prévoient la présence d’intermédiaires financiers, qui sont des entités financières créées par les investisseurs, par le biais
desquelles ils fournissent des fonds aux agriculteurs. Des exemples de ces entités financières sont les sociétés de capital-risque (sociétés
anonymes qui prennent temporairement le capital social de sociétés non financières, n° 9 du catalogue), ou les fonds d’investissement
(entités juridiques créées par des investisseurs qui participent généralement, par le biais d’autres sociétés intermédiaires, aux projets et aux
décisions opérationnelles, n° 13 du catalogue).

Dans les modèles de financement associatif, le financement provient des agriculteurs eux-mêmes, qui forment des partenariats et réalisent
collectivement des investissements. Ces partenariats peuvent prendre le statut juridique de coopératives (n° 2 du catalogue), où les membres
apportent du capital dans un but précis sous forme de parts sociales.

Enfin, il existe des modèles de financement avec une participation directe des clients au financement de l’investissement, comme les groupes
d’achat de consommateurs (n° 16 du catalogue) ou le crédit-bail de bétail (n° 17 du catalogue). Ici, les clients sont les investisseurs.

8
4. MÉTHODOLOGIE POUR CONCEVOIR DES MODÈLES
DE FINANCEMENT INNOVANT EN AGRICULTURE

OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION
RÈGLEMENTATION

INVESTISSEUR
AGRICULTEUR

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

9
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

POURQUOI ? – LA STRATÉGIE
FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

OBJECTIF Pourquoi ai-je besoin d’un modèle de financement innovant : pour augmenter ma trésorerie, améliorer mon fonds
de roulement ou financer des investissements ?

De nombreux modèles de financement innovant visent à augmenter les flux de trésorerie, d’autres à financer de nouveaux investissements.
Par exemple, dans l’étude de cas BE01, la ferme urbaine Kopjezwan a été mise en place grâce au financement participatif par prêt dans le
but de générer des flux de trésorerie : il s’agit d’un modèle de financement où les amis et les membres de la famille prêtent de l’argent à des
taux d’intérêt très bas (modèle n° 8 du catalogue). Au contraire, dans l’étude de cas ES04, Patricia a décidé de rejoindre une forme associative
de financement (modèle n° 1 du catalogue), plus précisément une SAT (Société Andalouse de Transformation), pour la transformation et la
commercialisation de la pistache. Elle a ainsi réalisé un investissement.

PHASE DE L’ENTREPRISE Dans quelle phase se trouve mon entreprise ? Ai-je besoin de démarrer ou de financer des
opérations commerciales, un refinancement, une acquisition ou une restructuration de mon
exploitation ?

Votre entreprise peut se trouver à plusieurs stades, ce qui influe sur la configuration de votre modèle de financement innovant. Vous voulez
peut-être démarrer une exploitation agricole, ou financer le développement, le refinancement, l’acquisition, ou la restructuration de votre
entreprise.

La plupart des études de cas rencontrées présentent des modèles de financement ciblant les phases de démarrage ou de développement des
entreprises. Par exemple, dans l’étude de cas SE01, Cissi adopte le modèle innovant de l’investisseur providentiel pour financer la création de
son exploitation porcine (modèle n° 11 du catalogue). Au contraire, dans l’étude de cas SE02, Ebba Maria crée une fondation pour développer
son entreprise agricole : elle souhaite diversifier ses activités de production et créer de nouveaux projets éducatifs autour de l’agriculture
(modèle n° 21 du catalogue).

10
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUOI ? – L’IDENTIFICATION
FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

CARACTÈRE Est-ce que je veux un modèle de financement privé ou public ?

La majorité des études de cas présentées montrent des modèles de financement innovants à caractère privé.

Par exemple, dans l’étude de cas DE02, M. Dupont propose le crédit-bail de bétail à ses clients en passant par des contrats privés.

Au contraire, quelques études de cas présentent des modèles de financement à caractère public : dans l’étude de cas CZ03, Radmila a reçu
une aide financière du ministère de l’Éducation pour mettre en place des camps d’été pour les enfants et du ministère de la Culture pour
rénover les bâtiments de sa ferme équestre.

RÈGLEMENTATION Quelles sont les exigences légales requises dans le cadre des modèles de financement innovant ?

Selon le type de mécanisme de financement innovant choisi, les exigences légales peuvent varier, allant de l’acquisition d’un statut juridique
à la stipulation de contrats et d’assurances. Par exemple, si vous décidez de créer une coopérative (modèle n° 2 du catalogue), vous devez
connaître tous les prérequis juridiques nécessaires : vous devez inscrire la coopérative dans un registre public pour obtenir le statut de personne
morale, vous devez décider des qualifications des membres (éventuelles restrictions liées à l’âge, au nombre minimum et maximum de
membres), des principes d’admission, des obligations et des droits des membres, ...

Souvent, une étape juridique nécessaire est la stipulation de contrats : ce sont des accords juridiquement exécutoires entre deux ou plusieurs
parties. Les contrats de crédit-bail de terres agricoles (modèle n° 18 du catalogue) et de crédit-bail de bétail (modèle n° 17 du catalogue, étude
de cas DE02) en sont des exemples. Enfin, le processus de construction du cadre réglementaire de votre système de financement innovant
peut impliquer l’acquisition d’assurances. Ce sont des mécanismes essentiels pour garantir le revenu et la liquidité en cas de situations
d’urgence. Ces situations d’urgence peuvent par exemple être les mauvaises récoltes dans un modèle de groupes d’achat de consommateurs.

11
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUI ? – LES ACTEURS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

FORME JURIDIQUE Est-ce que je veux impliquer une entité juridique distincte pour mon modèle de financement innovant ?
Est-ce que je veux créer une entité juridique pour justifier mon modèle de financement innovant ?

Certains modèles de financement innovant nécessitent l’implication d’entités juridiques distinctes. C’est le cas des fonds d’investissement :
ce sont des entités juridiques créées par des investisseurs, qui participent généralement par le biais d’autres sociétés intermédiaires aux
projets et aux décisions opérationnelles (modèle n° 13 du catalogue). Comme présenté dans l’étude de cas SE01, l’implication d’un fonds
d’investissement suédois et l’aide financière reçue ont été essentielles pour que Cissi puisse acheter la ferme porcine où elle travaillait
comme employée. D’autres modèles de financement innovant impliquent la création et l’enregistrement d’entités juridiques, telles que des
coopératives ou des fondations. Ce dernier cas est présenté dans l’étude de cas DE03, où quelques citoyens ont créé la Fondation Hofgut
Oberfeld grâce à laquelle ils ont réussi à acheter conjointement la ferme historique du domaine de l’État de Hesse et à louer le terrain.

MODÈLE Est-ce que je veux un modèle basé sur la participation ou sur l’autonomie ?

La majorité des exemples de financement innovant que nous avons présentés sont basés sur des modèles associatifs, impliquant la participation
de nombreux acteurs. Ces collaborations financières peuvent se produire entre agriculteurs, qui unissent leurs forces et créent des formes
associatives de financement comme les SAT (modèle n° 1 du catalogue) ou les coopératives (modèle n° 2 du catalogue). Les modèles associatifs
de financement peuvent également se faire entre agriculteurs et consommateurs, comme les groupes d’achat de consommateurs (modèle
n° 16 du catalogue). À l’inverse, les prêts directs (modèle n° 10 du catalogue) ou les prêts par des institutions publiques (comme le prêt sur
30 ans de l’ISMEA, étude de cas IT02) sont basés sur une relation financière plus « autonome » entre l’agriculteur et l’entité financière.

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES Est-ce que je veux faire appel à des intermédiaires comme des fonds d’investissement ou
des plateformes ?

Les intermédiaires financiers sont des entités qui agissent comme des intermédiaires entre deux parties dans une transaction financière,
comme les banques commerciales, les banques d’investissement, les fonds mutuels ou les fonds de pension.

12
Parmi les modèles de financement innovant présentés, les fonds d’investissement ou les investisseurs providentiels peuvent être considérés
comme des entités financières agissant en tant qu’intermédiaires (modèle n° 13 du catalogue). Ils peuvent être des facilitateurs clés pour
la création d’entreprises agricoles, comme le montre l’étude de cas SE01, où un fonds d’investissement suédois a apporté à Cissi le soutien
financier dont elle avait besoin pour acheter une exploitation porcine. Cependant, il faut savoir que dans les formes de financement innovant,
qui prévoient la présence d’intermédiaires, il y a un risque de perte d’autonomie pour l’agriculteur. Les investisseurs souhaitent souvent garder
un certain contrôle sur les décisions liées à leurs investissements, ce qui peut se traduire par la remise d’actions ou la gestion de domaines
spécifiques de l’entreprise.

Les plateformes peuvent également servir d’intermédiaires. Dans les modèles impliquant le financement participatif, les plateformes de
financement participatif remplacent les intermédiaires financiers traditionnels et servent de nouveaux intermédiaires. Il s’agit de sites web
où les collecteurs de fonds et les participants interagissent et effectuent des transactions financières. Des exemples de plateformes de
financement participatif sont la plateforme française MiiMOSA ou la plateforme italienne Biorfarm. Des références à cette dernière ont été
présentées dans l’étude de cas IT03, où le vigneron Gianfranco a pris contact avec un groupe d’experts en eCommerce et en collecte de fonds
de la plateforme Biorfarm qui a rassemblé des agriculteurs de toute l’Italie, leur a permis de raconter leur histoire et a vendu leurs produits
grâce à l’action de financement participatif « Adoptez ou donnez un arbre ».

13
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUAND ? – LE FLUX DE FONDS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

DURÉE DU PROCESSUS DE DÉCISION DE FINANCEMENT Combien de temps faut-il pour effectuer les démarches
préparatoires avant la mise en œuvre du modèle de financement
innovant ?

« La durée du processus de décision de financement » fait référence à la période préparatoire nécessaire pour mettre en place le modèle de
financement innovant, avant sa mise en œuvre effective. La durée du processus de décision de financement peut être longue si elle nécessite
un temps de préparation plus long, ou courte si la préparation est plus courte.

Par exemple, si vous envisagez de mettre en place un modèle de financement participatif par prêt, vous devez prévoir un temps de préparation
suffisant, par exemple pour trouver les investisseurs et vous mettre d’accord sur le prêt et ses conditions telles que les taux d’intérêt, le délai
de remboursement, les garanties éventuelles (modèle n° 8 du catalogue). Dans le même ordre d’idées, la création d’une fondation ou d’une
coopérative nécessite plusieurs étapes préparatoires. Au contraire, dans un modèle de crédit-bail de bétail (modèle n° 17 du catalogue, étude
de cas DE02), la durée de la phase préparatoire est généralement plus courte, puisqu’elle nécessite principalement la stipulation d’un contrat
privé de garde d’animaux entre l’agriculteur et le client.

DURÉE DU FINANCEMENT Combien de temps faut-il pour rembourser l’argent que j’ai reçu pour la mise en œuvre du
modèle de financement innovant ?

« La durée du financement » fait référence au temps nécessaire pour rembourser les prêts après la mise en œuvre du modèle de financement
innovant. La durée du financement peut être de moyen à long terme : c’est le cas du modèle de prêt sur 30 ans de l’ISMEA, où l’agriculteur est
invité à rembourser le prêt à l’organisme public italien, généralement dans un délai de 5 à 10 ans. À l’inverse, lorsqu’un agriculteur bénéficie
d’un prêt direct, la durée du financement peut varier en fonction des accords conclus entre l’investisseur et l’agriculteur.

14
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

COMMENT ? – - LES COMPLÉMENTS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

DIVERSIFICATION DES SOURCES DE FINANCEMENT Est-ce que je veux recourir à un mélange de plusieurs modèles
de financement innovants ou une combinaison de schémas de
financement traditionnels et innovants ?

La majorité des études de cas présentent des histoires d’agriculteurs qui n’ont pas adopté un seul modèle de financement, mais un mélange
de différents modèles qui leur a permis d’avoir une structure financière plus stable. Cette combinaison financière peut être le résultat de
l’association de deux ou plusieurs modèles de financement innovants, ou d’un schéma de financement innovant avec un schéma traditionnel.

Par exemple, le modèle économique de Kopjezwam, une ferme urbaine belge produisant des micropousses et des champignons, est le
résultat de la combinaison de deux modèles de financement innovants : le financement participatif par prêt et le financement participatif
(étude de cas BE01). À l’inverse, dans l’étude de cas SE01, Cissi a repris une exploitation porcine grâce à un prêt bancaire traditionnel et à l’aide
financière d’un fonds d’investissement et d’un investisseur providentiel. Dans l’étude de cas IT05, Domenico a combiné le modèle innovant
du financement participatif avec les fonds traditionnels du développement rural pour financer ses nouveaux projets : il a utilisé les fonds du
développement rural pour construire un hangar pour le traitement de ses récoltes et de son, miel et le financement participatif pour son
projet de transformation d’une terrasse de la ferme en un lieu où les clients peuvent déguster les produits de la ferme.

Diversifier les sources de financement pour la création d’une activité agricole peut également signifier se tourner vers des sources de
financement nationales non agricoles. C’est ce qui est arrivé à Radmila (étude de cas CZ03), qui a réussi à financer des camps d’été pour les
enfants de sa ferme grâce à un financement du ministère de l’Éducation et la rénovation des bâtiments de son élevage de chevaux grâce à
un financement du ministère de la Culture.

COMPLEXITÉ Est-ce que je veux un modèle avec un niveau de complexité plus ou moins élevé (en ce qui concerne les
procédures administratives, la consommation de temps, la relation de confiance et les risques) ?

Plusieurs facteurs entrent en jeu lorsqu’il s’agit de définir la complexité d’un modèle de financement : la charge administrative (c’est-à-dire
les formalités administratives nécessaires à l’acquisition d’un statut juridique, l’établissement d’une structure de gouvernance, les règles de
procédure, etc.), le temps (c’est-à-dire pour les étapes préliminaires nécessaires à la création de la structure financière), la confiance (c’est-à-
dire celle nécessaire à l’établissement de la relation financière, par exemple lors de la stipulation d’un contrat), les risques (c’est-à-dire en cas
d’échec des cultures, de dettes ou même de faillite).

15
En général, sur la base des facteurs mentionnés précédemment, certains modèles de financement innovant
peuvent être définis comme plus complexes, notamment les fonds d’investissement (modèle n° 13 du
catalogue). Les procédures administratives peuvent être longues, de même que la consolidation d’une
relation de confiance. Il peut y avoir plusieurs risques pour l’agriculteur, même de faillite, en raison des taux
d’intérêt élevés et du court délai de remboursement exigé par le fonds d’investissement. Au contraire, un
modèle de groupement d’achat de consommateurs est généralement moins complexe (modèle n° 16 du
catalogue). En général, il peut être plus rapide à créer, la relation est établie par un contrat et il y a moins de
risques pour l’agriculteur, par exemple en termes de faillite.

RISQUES Quel est le niveau de risques pour l’agriculteur ? Le bailleur de fonds participe-t-il
aux risques de l’exploitation ?

Comme dans le cas de la complexité, le niveau de risque est le résultat de nombreux facteurs, dont beaucoup dépendent du contexte. En
général, les formes participatives de financement innovant sont moins risquées pour l’agriculteur, car le risque est partagé entre plusieurs
agriculteurs. C’est le cas des coopératives (modèle n° 2 du catalogue) ou des achats associatifs de biens et de fournitures (modèle n° 4 du
catalogue).

Lorsque le bailleur de fonds participe aux risques de l’exploitation, le niveau de risque pour l’agriculteur est plus faible, comme dans le cas des
modèles agricoles solidaires (modèle n° 19 du catalogue). En cas de mauvaise récolte, le risque est partagé entre les membres et l’agriculteur.

CONTRÔLE Le bailleur de fonds va-t-il participer au processus de décision de l’exploitation agricole ?

Certains modèles de financement innovant prévoient l’implication du bailleur de fonds dans le processus de décision de l’exploitation. C’est le cas
des coopératives, où, par nature, les membres qui apportent le capital s’assoient également à la table des décisions (modèle n° 2 du catalogue).

La participation des bailleurs de fonds aux décisions de l’exploitation peut être problématique, car ils peuvent limiter l’autonomie de l’agriculteur
dans la prise de décision. Dans l’étude de cas SE01, Cissi, une agricultrice qui a acheté sa porcherie grâce à l’aide d’un investisseur providentiel,
révèle que « l’aspect le plus difficile est le relationnel : il faut apprendre à se connaître. Ce n’est pas un investisseur providentiel désintéressé,
il veut apporter son grain de sel (mieux : s’impliquer) ici et là et donner des conseils. » Les fonds d’investissement sont un autre exemple : les
investisseurs fournissant le fonds d’investissement peuvent être très envahissants sur les décisions de l’agriculteur (modèle n° 13 du catalogue).

16
 REMBOURSEMENT Quels sont les coûts pour rembourser l’investissement ? Quels sont les taux d’intérêt ? Quelles garanties
dois-je fournir ?

Le terme « remboursement » fait référence aux actions que les agriculteurs doivent entreprendre pour récupérer les coûts d’un investissement
ou pour rembourser un prêt. Il dépend de plusieurs facteurs, dont les coûts de remboursement de l’investissement, les taux d’intérêt appliqués
par le bailleur de fonds et la présence éventuelle de garanties.

Un taux d’intérêt est défini comme la proportion d’un montant prêté qu’un prêteur facture comme intérêt à l’emprunteur, normalement
exprimé en pourcentage annuel. Dans certains modèles de financement innovant, les taux d’intérêt ont tendance à être élevés, comme dans
le cas des fonds d’investissement.

Au contraire, certains prêts émis par des organismes publics peuvent avoir des taux d’intérêt plus bas. Comme présenté dans l’étude de cas
IT02, un prêt sur 30 ans de l’ISMEA a des taux d’intérêt bas (légèrement inférieurs à 1 %), permettant aux jeunes agriculteurs d’y accéder.

Une garantie financière est un type de promesse donnée par un garant de prendre la responsabilité de l’emprunteur en cas de défaut de
paiement au prêteur ou à l’investisseur, souvent proposée sous forme d’obligations. Lorsqu’il demande un prêt, l’agriculteur doit souvent
fournir des garanties pour prouver qu’il prendra ses responsabilités en cas de difficultés financières. Les garanties peuvent être données sous
la forme de parts de l’entreprise, de parts du capital ou d’un nantissement.

Le terme nantissement désigne un actif qu’un prêteur accepte en garantie d’un prêt. En cas de défaut de remboursement de l’emprunteur,
le prêteur peut saisir le nantissement et le vendre, en appliquant l’argent de la vente à la partie impayée du prêt. Un terrain est un exemple
de nantissement.

17
5. APPLICATION DE LA MÉTHODOLOGIE AU
FINANCEMENT PARTICIPATIF

Dans cette leçon, vous apprendrez à appliquer la méthodologie pour

créer un modèle de financement innovant pour votre entreprise
agricole. Nous prendrons l’exemple du financement participatif et
verrons à quoi ressemble chaque catégorie du modèle.

Vous découvrirez également l’histoire de Lisa, une jeune agricultrice

urbaine qui a fait du financement participatif pour acheter un vélo-
cargo électrique pour livrer des légumes en ville ! Vous voulez en
savoir plus ? Passez à la diapositive suivante !

18
Financement participatif - application de la méthodologie pour concevoir
des modèles de financement innovant

OBJECTIF : financer des investissements

LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE : démarrage, opérations commerciales,
nouvelles acquisitions

CARACTÈRE : privé
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION : peu d’exigences

INVESTISSEUR
AGRICULTEUR

FORME JURIDIQUE : non applicable

LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE : participatif

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES : plateforme de financement participatif

LE FLUX DE DURÉE DE LA DÉCISION DE

QUAND ? FONDS FINANCEMENT : variable DURÉE DU FINANCEMENT : variable

DIVERSIFICATION DES
SOURCES DE FINANCEMENT : COMPLEXITÉ : variable
LES possible
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE : d’échec CONTRÔLE : non REMBOURSEMENT : variable

19
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

POURQUOI ? – LA STRATÉGIE
FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

OBJECTIF Pourquoi ai-je besoin d’un modèle de financement innovant : pour augmenter ma trésorerie, améliorer mon fonds
de roulement ou financer des investissements ?

Le financement participatif est un appel ouvert à la collecte de ressources pour une idée commerciale spécifique. Les investisseurs ont la
possibilité de sélectionner directement les projets dans lesquels ils souhaitent investir, en fonction de leurs attentes et de leurs préférences
en termes de niveau de risque et de motivation financière ou non financière. En général, le financement participatif est utilisé dans le but de
financer des investissements, par exemple pour mettre en place de nouvelles opérations ou pour financer une partie du processus.

Par exemple, pour diversifier l’activité agricole et créer de nouvelles activités de marketing et d’éducation, telles que des dégustations à la
ferme, comme l’illustrent les études de cas IT05 et IT03.

PHASE DE L’ENTREPRISE Dans quelle phase se trouve mon entreprise ? Ai-je besoin de démarrer ou de financer des
opérations commerciales, un refinancement, une acquisition ou une restructuration de mon
exploitation ?

En général, le financement participatif est un outil de financement innovant utilisé pour financer des opérations commerciales ou de nouvelles
acquisitions. Par exemple, dans l’étude de cas DE04, Amélie et Franziska l’ont utilisé pour financer l’acquisition d’une nouvelle bergerie dans
leur exploitation ovine.

Cependant, le modèle de « financement participatif basé sur les capitaux propres » dans lequel des investisseurs individuels participent et
obtiennent en retour des actions de l’entreprise, est souvent utilisé dans la phase de démarrage d’une entreprise.

20
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUOI ? – L’IDENTIFICATION
FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

CARACTÈRE Est-ce que je veux un modèle de financement privé ou public ?

Habituellement, le financement participatif est un modèle de financement privé, et il est mis en place par des plateformes privées de collecte
de fonds, comme la plateforme française MiiMOSA ou la plateforme italienne Biorfarm.

Cependant, les initiatives de financement participatif peuvent être lancées par les autorités publiques et elles peuvent être utilisées pour lever
des fonds pour des projets publics ou à but non lucratif.

RÈGLEMENTATION Quelles sont les exigences légales requises dans le cadre des modèles de financement innovant ?

En général, dans le financement participatif, il y a peu d’exigences légales. Lorsque vous souhaitez mettre en place une campagne de
financement participatif, vous devez conclure un accord avec la plateforme de financement participatif. Par exemple, dans le cas de Miimosa
en France, l’agriculteur est invité à remplir un module, expliquant ses attentes en matière de collecte de fonds (montant et durée). Il est
ensuite contacté par les experts mis à disposition par la plateforme pour concevoir la meilleure version possible du projet financier.

21
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUI ? – LES ACTEURS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

FORME JURIDIQUE Est-ce que je veux impliquer une entité juridique distincte pour mon modèle de financement innovant ?
Est-ce que je veux créer une entité juridique pour justifier mon modèle de financement innovant ?

Cette catégorie ne s’applique pas au financement participatif car il ne nécessite pas l’implication ou la création et l’enregistrement d’une
entité juridique.

MODÈLE Est-ce que je veux un modèle basé sur la participation ou sur l’autonomie ?

Habituellement, les modèles de financement participatif nécessitent la présence de l’agriculteur et des « participants », comprenant de
nombreux investisseurs privés. En fonction de leur configuration spécifique, certains modèles peuvent être très innovants en termes de
participation. Par exemple, dans l’étude de cas IT05, Domenico a utilisé le financement participatif « Alleva la Speranza » pour financer son
projet de transformation de la terrasse en un lieu d’accueil des consommateurs pour des dégustations. En termes de gouvernance, ce modèle
est très innovant, puisqu’il a été développé par l’organisation environnementale italienne Legambiente et l’entreprise énergétique ENEL pour
favoriser la relance économique après les tremblements de terre de 2016 en Italie centrale.

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES Est-ce que je veux faire appel à des intermédiaires comme des fonds d’investissement ou
des plateformes ?

Dans le financement participatif, les plateformes agissent comme les principaux intermédiaires financiers. Il s’agit généralement d’outils
en ligne, où les collecteurs de fonds présentent leurs projets et où les investisseurs peuvent interagir avec eux et effectuer des transactions
financières. La plateforme française MiiMOSA ou la plateforme italienne Biorfarm sont de bons exemples de plateformes de financement
participatif. Il est essentiel de choisir la plateforme la plus adaptée en fonction des besoins et des ressources requis. Certaines plateformes
proposent des services d’accompagnement ou de communication (médias sociaux) bien développés.

22
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

QUAND ? – LE FLUX DE FONDS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

DURÉE DE LA DÉCISION DE FINANCEMENT Combien de temps faut-il pour effectuer les démarches préparatoires avant la
mise en œuvre du modèle de financement innovant ?

Dans un modèle de financement participatif, la phase préparatoire nécessaire à la mise en place d’une campagne de financement participatif
varie selon les cas. En général, lors de cette phase préparatoire, le projet est proposé par un promoteur et évalué par la plateforme de
financement participatif, qui évalue son potentiel et son adéquation au financement participatif. Ensuite, la campagne de financement
participatif est conçue, souvent accompagnée d’une stratégie de communication.

DURÉE DU FINANCEMENT Combien de temps faut-il pour rembourser l’argent que j’ai reçu pour la mise en œuvre du
modèle de financement innovant ?

La durée du financement dépend du type de financement participatif.

Dans le modèle de « financement participatif par prêt », où les particuliers prêtent de l’argent à une entreprise ou à un individu en espérant
que l’argent sera remboursé avec des intérêts, la relation entre les investisseurs et le propriétaire du projet se poursuit au-delà de la durée de
la campagne. Une fois le financement reçu, l’investisseur reste lié au projet pour une période plus longue, à l’issue de laquelle l’investissement
initial sera remboursé, avec des intérêts. Par conséquent, en fonction de l’accord conclu, la durée du financement peut être longue.

Au contraire, dans le cadre du « financement participatif basé sur les dons », où les individus donnent de petits montants sans recevoir
d’avantages financiers ou autres en retour, la relation entre le propriétaire du projet et les bailleurs de fonds est étroitement liée à la période
de la campagne : leur lien avec le projet se termine formellement avec la clôture réussie (ou non) de la campagne.

23
 OBJECTIF
LA
POURQUOI ? STRATÉGIE
PHASE DE L’ENTREPRISE

CARACTÈRE
QUOI ? L’IDENTIFICATION

RÈGLEMENTATION

COMMENT ? – LES COMPLÉMENTS

FORME JURIDIQUE
LES
QUI ? ACTEURS MODÈLE

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

DURÉE DU PROCESSUS
LE FLUX DE DURÉE DU
QUAND ? FONDS
DE DÉCISION DE
FINANCEMENT
FINANCEMENT

DIVERSIFICATION
DES SOURCES DE COMPLEXITÉ
LES FINANCEMENT
COMMENT ? COMPLÉMENTS

RISQUE CONTRÔLE REMBOURSEMENT

DIVERSIFICATION DES SOURCES DE FINANCEMENT Est-ce que je veux recourir à un mélange de plusieurs modèles
de financement innovants ou une combinaison de schémas de
financement traditionnels et innovants ?

Vous pouvez décider de combiner le modèle de financement participatif avec d’autres modèles de financement innovant. Par exemple, le
modèle économique de Kopjezwam, une ferme urbaine produisant des micropousses présentée dans l’étude de cas BE01, est construit autour
du financement participatif par prêt (auprès d’amis et de membres de la famille) et du financement participatif. Dans ce cas, le financement
participatif est utilisé pour trouver d’autres ambassadeurs du projet.

COMPLEXITÉ Est-ce que je veux un modèle avec un niveau de complexité plus ou moins élevé (en ce qui concerne les
procédures administratives, la consommation de temps, la relation de confiance et les risques) ?

Le niveau de complexité d’un système de financement participatif varie en fonction de sa configuration, mais en général, il peut être défini
comme moyen.

Si l’on considère chaque variable du concept de « complexité », les procédures administratives requises sont la recherche de la plateforme
de financement participatif et la définition des accords avec la plateforme. Les étapes préliminaires ne demandent pas trop de temps : elles
consistent principalement en l’évaluation et le choix de la plateforme de financement participatif la plus appropriée, et l’élaboration de la
campagne. Le niveau de « confiance » peut varier, en fonction de la nature de la relation établie avec les « participants », autrement dit les
promoteurs du financement participatif. Enfin, le niveau de risque peut être moyennement élevé, compte tenu de l’éventualité d’un échec
de la campagne de financement participatif. Habituellement, les plateformes de financement participatif ont un pourcentage de risque
attribué, en fonction de leur historique.

RISQUES Quel est le niveau de risque pour l’agriculteur ? Le bailleur de fonds participe-t-il aux risques de l’exploitation ?

Le principal risque pour un agriculteur qui adopte le financement participatif est de rater la campagne de financement participatif.
Globalement, le bailleur de fonds participe à ce risque. En général, si le projet recueille 100 % du budget initial demandé, la campagne de

24
financement participatif est réussie et le promoteur reçoit la totalité du montant. Si le montant collecté est inférieur à l’objectif initial, c’est-
à-dire s’il n’atteint pas 100 % du financement, l’argent est normalement rendu aux investisseurs et le projet ne reçoit aucun financement.
Cependant, certaines plateformes (principalement celles basées sur les dons et les récompenses) adoptent une approche de type « prenez
tout », permettant au porteur de projet de recevoir les fonds collectés même si les montants collectés sont inférieurs à l’objectif initial.

CONTRÔLE Le bailleur de fonds va-t-il participer au processus de décision de l’exploitation agricole ?

Généralement, une fois la campagne de financement participatif terminée, le bailleur de fonds ne participe pas au processus de décision
de l’entreprise agricole. Toutefois, dans le type de « financement participatif basé sur les capitaux propres », où des particuliers participent
à des investissements et obtiennent en retour des actions de l’entreprise, les investisseurs deviennent des copropriétaires. Cela implique
normalement une participation aux pertes potentielles, ainsi qu’aux bénéfices. Par conséquent, le niveau de contrôle du bailleur de fonds est
plus élevé.

REMBOURSEMENT Quels sont les coûts pour rembourser l’investissement ? Quels sont les taux d’intérêt ? Quelles garanties
dois-je fournir ?

La présence et la nature du remboursement dépendent du type de financement participatif. Dans le modèle de « financement participatif
par prêt », une fois la campagne terminée avec succès, l’agriculteur doit rembourser l’investissement initial à l’investisseur (=le prêt), ainsi
que les taux d’intérêt. Dans le modèle de « financement participatif basé sur les récompenses », à la fin de la campagne, l’agriculteur doit
offrir une récompense non financière aux bailleurs de fonds (gadgets, produits ou services) en fonction du montant de leur contribution
économique au projet. Enfin, dans le modèle de « financement participatif basé sur les capitaux propres », l’agriculteur donne des parts des
bénéfices aux investisseurs.

25
Lisa et sa campagne de financement participatif
Lisa est une jeune agricultrice urbaine originaire de Suisse. En 2019, avec 4 amis, Lisa a décidé de créer une ferme ASC biologique,
Stadsgroenteboer, dans la banlieue d’Amsterdam. Après avoir dépensé la plupart de leur argent dans la mise en place de l’entreprise agricole,
Lisa et ses amis ont décidé de recourir au financement participatif pour acheter un vélo-cargo électrique pour livrer les légumes dans le
centre-ville.

Ils ont organisé une campagne de financement participatif par le biais de la plateforme Ulule dans le but d’atteindre 8 000 euros en
40 jours. Au bout de 4-5 jours, ils ont réussi à atteindre leur objectif de 8 000 euros. Pour en savoir plus sur son histoire, regardez cette vidéo!

Maintenant, voyons comment

notre méthodologie pour
concevoir un modèle de
financement innovant s’applique
à l’histoire de Lisa !

26
POURQUOI ? – LA STRATÉGIE

OBJECTIF

Lisa et ses amis ont mis en place une campagne de financement participatif pour financer un investissement : l’achat d’un vélo-cargo
électrique pour livrer des légumes bio dans le centre-ville d’Amsterdam.

PHASE DE L’ENTREPRISE

Lisa et ses amis ont mis en place une campagne de financement participatif pendant la phase de démarrage de leur ferme de légumes ASC,
Stadsgroenteboer

QUOI ? – L’IDENTIFICATION

CARACTÈRE

Ils ont choisi un modèle de financement innovant à caractère privé : le financement participatif. La campagne de financement participatif a
été gérée par la plateforme privée Ulule.

RÈGLEMENTATION

La plateforme de financement participatif Ulule a quelques exigences pour ses participants. Par exemple, les campagnes Ulule sont basées
sur le principe du « tout ou rien », ce qui signifie que les porteurs de projets ne reçoivent les fonds que si l’objectif de la campagne est atteint.
En outre, les porteurs de projets doivent concevoir des récompenses pour les investisseurs du financement participatif.

27
QUI ? – LES ACTEURS

FORME JURIDIQUE

Non applicable car il n’est pas nécessaire de créer une entité juridique.

MODÈLE

Les campagnes de financement participatif sont des modèles de financement basés sur la participation.

PRÉSENCE D’INTERMÉDIAIRES

« L’intermédiaire » était la plateforme de financement participatif Ulule.

QUAND ? – LE FLUX DE FONDS

DURÉE DE LA DÉCISION DE FINANCEMENT

Lisa et ses amis ont mis environ 40 jours pour préparer la campagne de financement participatif. Ils ont préparé une stratégie de financement
participatif, ciblée sur les différents publics qu’ils souhaitaient atteindre. De plus, ils ont créé une vidéo pour leur campagne de financement
participatif.

DURÉE DU FINANCEMENT

L’histoire de Lisa montre un exemple de « financement participatif basé sur les dons », où les propriétaires de projets offrent des récompenses
aux participants à la campagne. Comme récompenses, Lisa et ses amis ont préparé des cartes postales et des calendriers faits main. L’équipe
de Lisa était plutôt proche de ses investisseurs pendant la campagne. Ce lien étroit avec les participants au projet a officiellement pris fin avec
la clôture réussie de la campagne.

28
COMMENT ? – LES COMPLÉMENTS

DIVERSIFICATION DES SOURCES DE FINANCEMENT

Afin d’acheter le vélo-cargo électrique, Lisa et son équipe se sont entièrement appuyées sur la campagne de financement participatif.

COMPLEXITÉ

Selon Lisa, le financement participatif est un outil de financement innovant de complexité moyenne. Il nécessite un temps de préparation
important et implique certains efforts d’interaction sociale, bien planifiés à l’avance (vous devez construire un réseau, faire la publicité de votre
idée de projet et demander de l’aide).

RISQUES

Le principal risque était de rater la campagne de financement participatif si 100 % de l’objectif de financement participatif (atteindre
8 000 euros) n’avait pas été atteint. Selon les règles de la plateforme Ulule, les porteurs de projet ne reçoivent les fonds que si l’objectif de
100 % de la campagne de financement participatif est atteint. Un autre risque pour Lisa était que la plateforme de financement participatif
Ulule fasse faillite.

CONTRÔLE

Dans le cas du modèle de financement participatif de Lisa, les bailleurs de fonds ne participent pas au processus de décision de l’entreprise
agricole. La relation avec eux se termine avec la fin de la campagne.

REMBOURSEMENT

La forme de remboursement que Lisa et son équipe ont envisagée pour les participants au financement participatif était une récompense
sous forme de cartes postales et de calendriers faits à la main.

29
6. FACTEURS PERMETTANT LA RÉUSSITE DE LA MISE
EN ŒUVRE D’UN FINANCEMENT INNOVANT DANS
L’AGRICULTURE

3. Plan
1. Attitude 2. Connaissances
d’entreprise
coopérative financières
solide

5. Assistance
4. Compétences par des 6. Attitude
en marketing conseillers réfléchie

7. Ouverture 8. Confiance aux 9. Diversifier

d’esprit investisseurs l’agriculture

30
1. Attitude coopérative

Dans de nombreux exemples réussis de financement innovant dans l’agriculture, l’agriculteur crée des relations fructueuses à partir de
collaborations. La collaboration s’établit souvent avec des acteurs situés au-delà du réseau habituel de l’agriculteur, tels que des acteurs
municipaux, des opérateurs commerciaux, des chercheurs ou des représentants de la société civile.

L’étude de cas ES03 illustre une relation de coopération entre un groupe d’agriculteurs et la municipalité : une SAT (Société Andalouse de
Transformation) pour la transformation et la commercialisation de la pistache est un exemple de la forme associative de financement (modèle
n° 1 du catalogue) puisqu’elle a conclu un accord avec les acteurs municipaux, intéressés par cette culture comme alternative potentielle aux
oliviers.

Dans d’autres modèles de financement, en particulier ceux qui prévoient la participation des citoyens au modèle économique, il est crucial
d’établir une relation de coopération avec la communauté locale. C’est le cas des entreprises agricoles solidaires (modèle n° 19 du catalogue),
où le soutien des citoyens-consommateurs est essentiel pour l’entreprise agricole.

2. Connaissances financières

Avoir des connaissances de base en finance s’avère être une valeur ajoutée pour l’agriculteur. Daniel, un agriculteur à temps partiel qui
travaillait auparavant dans une banque, a tiré profit de ses connaissances financières professionnelles dans son emploi actuel à Kopjezwam, la
ferme urbaine qui produit des micropousses, et conseille vivement aux agriculteurs d’acquérir des connaissances en matière de finance (étude
de cas BE01). Dans le même ordre d’idées, Valerio, un agriculteur italien qui a reçu des conseils financiers de l’association des agriculteurs
de la Confédération italienne des agriculteurs (CIA) pour demander le prêt ISMEA sur 30 ans, souligne l’importance de disposer de bonnes
compétences financières (étude de cas IT02).

3. Construire un plan d’entreprise solide

L’élaboration d’un plan d’entreprise solide est une étape nécessaire à la réussite d’une structure de financement. Il permet à l’agriculteur
d’avoir une vision cohérente de son activité et de planifier correctement les ressources nécessaires à sa mise en œuvre.

De nombreux agriculteurs des études de cas présentées ont souligné l’importance d’avoir un plan d’entreprise solide, comme Alicia (étude
de cas ES03), une jeune éleveuse de moutons en Espagne, ou Daniel (étude de cas BE01), un agriculteur urbain en Belgique. Daniel souligne

31
en particulier qu’un agriculteur doit également être capable de défendre correctement son plan d’entreprise devant les investisseurs.

Cela résonne dans les mots de Patricia (étude de cas ES04), productrice de pistaches qui a rejoint une SAT, une forme associative innovante
de financement : « Plus nous en savons, mieux nous évaluerons les besoins, mieux nous concevrons notre projet et mieux nous pourrons le
défendre auprès des autres. »

4. Avoir de bonnes compétences en marketing et en communication

Communiquer efficacement la valeur de votre idée commerciale est une compétence puissante. C’est un facteur crucial dans un modèle
de financement participatif ou de financement participatif par prêt, afin de convaincre les gens de financer votre idée, comme le souligne
Daniel (étude de cas BE01).

Il est particulièrement important de communiquer de la bonne manière dans les modèles commerciaux de niche de haute qualité. Anton,
un éleveur de bétail allemand (étude de cas DE02), a été le premier à proposer des contrats de crédit-bail de bétail à ses clients, en leur offrant
des races spéciales exclusives (bovins, porcs, moutons, oies). Son travail est très apprécié par ses clients, qui deviennent généralement des
partisans à long terme. Selon lui, c’est le résultat de ses efforts non seulement pour produire selon des normes de haute qualité mais aussi
pour communiquer efficacement ce choix aux clients. Grâce à une culture ouverte de la communication, il a réussi à établir une relation de
confiance durable avec ses clients.

5. Avoir le soutien de conseillers

Les agriculteurs n’ont souvent pas les compétences financières nécessaires pour planifier et concevoir correctement un modèle de
financement efficace, ni les connaissances et le temps nécessaires pour suivre les procédures administratives correspondantes. Dans de
nombreux cas, le fait de disposer d’un bon réseau de conseillers techniques s’est avéré être un facteur favorable à la mise en œuvre d’un
système de financement innovant.

C’est le cas de Valerio, un céréalier italien, qui a réussi à obtenir un prêt ISMEA sur 30 ans grâce aux conseils techniques de l’association des
agriculteurs CIA, qui a suivi sa procédure de demande (étude de cas IT02). De même, Domenico a reçu l’aide d’un agronome pour solliciter les
plans de développement rural afin de financer la construction d’un hangar pour le conditionnement, le traitement et l’emballage des récoltes
et du miel (étude de cas IT05).

32
6. Avoir une attitude de réflexion et d’apprentissage

L’innovation et l’expérimentation sont les résultats d’une attitude de réflexion et d’apprentissage permanent.

« Gardez un œil à la fois sur l’exploitation agricole et l’environnement social et sur leurs interactions. De nombreux développements et initiatives
culturelles, mais aussi des savoir-faire viennent de l’environnement social. » Ce sont les mots de Kathrin et Thomas (étude de cas DE03), qui
justifient leur attitude réfléchie et innovante. Ils ont rejoint une initiative citoyenne et ont créé la fondation Hofgut Oberfeld, par laquelle ils ont
acheté conjointement la ferme du domaine historique de l’État et loué des terres à des citoyens pour pratiquer l’agriculture biodynamique.

Dans le même ordre d’idées, l’histoire de Radmila (étude de cas CZ03), une éleveuse de chevaux tchèque, qui avait à l’origine une formation
de bijoutière, montre sa forte capacité de réflexion, sa créativité et son esprit de réinvention. Elle souhaitait rénover les bâtiments historiques
de sa ferme et créer des camps d’été pour les enfants. Pour cela, Radmila a eu l’idée de demander des fonds au ministère de la Culture et au
ministère de l’Éducation, et elle a réussi à les obtenir.

7. Être ouvert, créatif et constructif

L’ouverture d’esprit, la créativité et une attitude constructive sont des éléments qui contribuent au succès d’un modèle de financement
innovant. Il s’agit d’une attitude qui peut conduire à la création de collaborations inhabituelles ou à l’émergence de nouvelles opportunités
en période difficile. L’étude de cas CZ03 en est un bon exemple : Radmila, une éleveuse de chevaux tchèque, a eu l’idée de chercher des
fonds pour financer ses nouveaux projets parmi les sources de financement non agricoles. C’est ainsi qu’elle a réussi à obtenir le soutien du
ministère de l’Éducation et de la Culture.

L’innovation et la créativité sont également des éléments qui caractérisent l’histoire de Werner et Martina (étude de cas DE01), deux agriculteurs
allemands qui ont mis en place des certificats de participation aux bénéfices dans leur exploitation caprine : les gens peuvent investir dans
l’exploitation et s’assurer ainsi un droit à un rendement. Le rendement n’est pas versé sous forme d’intérêts ou de dividendes, mais sous la
forme d’un bon de la valeur correspondante pour des produits de la ferme.

8. Créer une relation de confiance avec les investisseurs

La création d’une relation de confiance avec les investisseurs est un facteur qui influence la stabilité financière du modèle d’entreprise. Cela
est particulièrement vrai pour les systèmes de financement qui prévoient la participation directe des clients au modèle d’entreprise, comme

33
les paniers de consommation ou l’agriculture solidaire. De même, l’établissement d’une relation de confiance avec les soutiens financiers
est un facteur de grande importance dans un modèle de financement participatif, où les investisseurs peuvent devenir les ambassadeurs
principaux du projet. C’est ce que soulignent Amelie et Franziska (étude de cas DE04), deux agricultrices allemandes qui ont fait appel au
financement participatif pour acheter une bergerie. Selon elles, le financement participatif leur a non seulement permis d’obtenir l’argent
dont elles avaient besoin pour construire la bergerie, mais elles ont également obtenu de véritables soutiens pour leur projet. Les propos de
Daniel, agriculteur belge de Kopjezwam, une ferme urbaine construite autour du financement participatif par prêt, reflètent la même idée :
« lorsque quelqu’un investit dans Kopjezwam, il a de l’affection pour ce projet et il en parle : ce n’est pas seulement un investisseur, mais
également un ambassadeur. »

9. Diversification de l’activité agricole au-delà de la production

De nombreuses études de cas de financement innovant ont en commun le fait que les modèles d’entreprise agricole comportent des
éléments de multifonctionnalité et de diversification. Cela signifie que ces exploitations ne se concentrent pas uniquement sur la production,
mais proposent d’autres activités : éducatives, sociales ou touristiques.

Le financement participatif est souvent utilisé pour financer ces activités multifonctionnelles. C’est le cas de Martin (étude de cas CZ02),
un maraîcher tchèque qui, outre la production, accueille des stagiaires et leur propose des activités éducatives. Il a utilisé le financement
participatif pour acheter une caravane lui permettant d’héberger ses stagiaires.

L’histoire de Radmila (étude de cas CZ03) montre qu’un modèle économique agricole centré sur la multifonctionnalité peut bénéficier d’un
modèle de financement innovant. Radmila, éleveuse de chevaux tchèque, a eu l’idée, en plus de l’élevage de chevaux, d’organiser des camps
d’été éducatifs pour les enfants. Pour financer cette activité, elle a cherché des sources de financement non agricoles et a obtenu un soutien
financier du ministère de l’Éducation, établissant ainsi un modèle de financement innovant.

34
7. FACTEURS EMPÊCHANT LA RÉUSSITE DE LA MISE
EN ŒUVRE D’UN FINANCEMENT INNOVANT DANS
L’AGRICULTURE

3. Manque
1. Manque de 2. Absence de
d’implication de
liquidités projet clair
la communauté

4. Charge 5. Relations 6. Pertes et

administrative interpersonnelles échecs

7. Conditions
strictes de
remboursement

35
1. Manque de liquidités

Un manque de liquidités pour les investissements peut être un problème sérieux pour un agriculteur qui souhaite démarrer un modèle de
financement innovant.

C’est ce que souligne Anna Page (étude de cas CZ01), une éleveuse de buffles tchèque qui a connu des problèmes de trésorerie, principalement
dus aux coûts initiaux élevés de la construction de sa fromagerie et à la nécessité de financer les dépenses à l’avance.

De même, disposer d’une trésorerie suffisante est crucial dans les modèles de financement associatif : si un groupe d’agriculteurs souhaite
effectuer un achat associatif de biens et de fournitures (modèle n° 4 du catalogue), il est essentiel de disposer de liquidités suffisantes.

2. Absence de projet et de modèle d’entreprise clairs

Il est crucial de construire un plan d’entreprise solide et de le communiquer de la bonne manière. La présence d’un plan d’entreprise flou, ou
même l’absence de plan d’entreprise, est mal perçue par les investisseurs et le projet a moins de chances d’être financé. Comme le souligne
Daniel (étude de cas BE01) : « Un bon entrepreneur ne peut pas tout faire tout seul, mais il sait ce qu’il peut très bien faire et où il a besoin de
coopération. Un agriculteur a besoin d’un bon modèle d’entreprise. Il ne suffit pas de produire. »

3. Manque d’implication de la communauté

L’implication de la communauté locale est un facteur de réussite dans de nombreux modèles de financement innovant, notamment ceux qui
reposent sur la participation des citoyens au type de financement. Par conséquent, le fait de ne pas impliquer la communauté peut être un
obstacle qui peut conduire à l’échec de votre modèle économique.

C’est ce qu’illustre l’expérience de Kathrin et Thomas (étude de cas DE03), membres d’une société à responsabilité limitée fondée par des
citoyens qui ont acheté et transformé un domaine historique en une ferme biodynamique. Ils commentent : « Les gens ont été “emportés” par
le développement de l’exploitation agricole. Ils ont beaucoup appris sur l’agriculture, s’y sont impliqués, ont pris des parts dans l’exploitation
ou sont devenus des clients qui constituent la base économique de l’exploitation actuelle. En fin de compte, le succès réside dans cette
interaction entre l’environnement et l’exploitation agricole. »

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4. Charge administrative

L’histoire de nombreux agriculteurs nous montre que la mise en place d’un modèle de financement innovant peut impliquer de longues
procédures administratives. Cela prend du temps et nécessite souvent l’aide de conseillers techniques.

Amélie et Franziska, deux agricultrices allemandes qui ont eu recours au financement participatif pour acheter une nouvelle bergerie (DE04),
conseillent : « Si vous visez un financement participatif, nous vous conseillons une bonne préparation et un bon encadrement. Une campagne
de financement participatif demande du travail ».

De même, Ebba Maria, une agricultrice suédoise qui crée une fondation pour financer ses nouvelles activités éducatives, se plaint de la
longueur des procédures administratives (étude de cas SE02). Dans le même ordre d’idées, pour Alicia, une jeune éleveuse espagnole (étude
de cas ES03), qui a passé un contrat de transfert de pâturages, l’assistance technique qu’elle a reçue a été cruciale pour suivre un processus
bureaucratique compliqué de justification des subventions de la PAC et pour concevoir un type de contrat innovant.

5. Des relations interpersonnelles difficiles

L’établissement d’une relation de confiance et d’engagement mutuels entre l’agriculteur et l’investisseur est vital pour la santé de votre
entreprise. Cependant, dans de nombreux cas, des tensions peuvent apparaître, dues par exemple au fait que l’investisseur a tendance
à s’immiscer dans les décisions de l’agriculteur. C’est ce qu’a vécu Cissi, une agricultrice suédoise qui a reçu le soutien d’un investisseur
providentiel (étude de cas SE01) : la relation avec lui n’a pas toujours été facile car ce dernier était intrusif dans la sphère décisionnelle de Cissi.

Dans les modèles qui prévoient la présence de contrats, comme les contrats de location de terres agricoles, les relations peuvent devenir
tendues. Par exemple, des conflits peuvent surgir parce que le preneur ne rend pas la terre en bon état.

6. Risques de pertes et d’échecs

Les agriculteurs sont confrontés à de nombreux risques qui peuvent avoir un impact sur la situation financière de leur exploitation, notamment
les pertes et les échecs de récolte.

Dans certains modèles d’entreprise qui prévoient la participation directe des clients au modèle de financement, le risque de pertes peut avoir
un impact direct sur la relation avec les consommateurs. Par exemple, dans un modèle qui prévoit la présence de paniers de consommation

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(modèle n° 16 du catalogue), en cas de mauvaise récolte ou de pertes, le client est directement impacté. La même chose peut se produire
dans un modèle de crédit-bail de bétail, si l’animal tombe malade ou meurt.

Il est donc essentiel que l’agriculteur tienne compte de ces risques lorsqu’il conçoit son modèle de financement innovant et qu’il réfléchisse
à la possibilité d’obtenir des mécanismes d’assurance.

7. Conditions strictes de remboursement

Lorsqu’il s’engage dans un modèle de financement innovant, il est essentiel que l’agriculteur
évalue les conditions de remboursement, telles que les coûts de remboursement des
investissements, les taux d’intérêt et les garanties qu’il doit fournir. Ce sont des éléments qui
influencent la stabilité financière de l’entreprise agricole.

Par exemple, les fonds d’investissement sont connus pour exiger des conditions de
remboursement strictes. Il est important que l’agriculteur en soit conscient lorsqu’il implique
un fonds d’investissement dans son plan financier.

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CONCLUSIONS

1. Les financements innovants offrent de nombreuses possibilités qui méritent

d’être explorées.

2. Les modèles de financement innovant sont flexibles : vous pouvez concevoir

votre propre structure de financement, en utilisant un modèle de financement
innovant ou en combinant plusieurs modèles selon vos besoins !

3. La conception de votre propre modèle de financement innovant nécessite un

minimum de connaissances financières. Continuez à vous former !

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RÉFÉRENCES / LIENS
Bibliographie
• “Survey on financial needs and access to finance of EU agricultural enterprises”, FICOMPASS, 2019.
• “FARMINFIN Catalogue about innovative financing in agriculture”, FARMINFIN, 2021.
• “FARMINFIN Guide about innovative financing in agriculture”, FARMINFIN, 2021.
• “Crowdfunding and ESF opportunities: future perspectives for managing authorities”, FICOMPASS, 2020.

Sitographie
• https://www.investopedia.com/terms
• https://hingemarketing.com/blog/story/business-development-strategy-a-high-growth-approach
• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/deals/acquisition/
• https://www.grin.com/document/507541
• https://www.bankrate.com/glossary/i/interest-rate/#:~:text=An%20interest%20rate%20is%20defined,keeping%20money%20in%20an%20
account
• https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/finance/collateral/

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PARTENAIRES

COORDINATEUR DU PROJET Hof Und Leben (HuL), Allemagne On Projects Advising (OnP), Espagne Folkuniversitetet (FU), Suède
The European Council of Young www.hofundleben.de www.onprojects.es www.folkuniversitetet.se
Farmers (CEJA), Belgique
www.ceja.eu

Réseaux sociaux Agricoltura E’ Vita (AéV), Italie The Association of Private Farming Union de agricultores y ganaderos
- jovenes agricultores de Jaén
www.agricolturavita.it of Czech Republic (APF CR),
République tchèque (COAG-Jaén), Espagne
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Numéro du projet : 2019-1-BE01-KA202-050397