Etude strictement réservée aux abonnés de LA PROFESSION COMPTABLE
CAHIER SPECIAL
la profession
Octobre 2008
comptable
laprofessioncomptable.com
Sommaire
I. Introduction
▪▪Objectifs de l’étude
▪▪Méthodologie de l’étude
▪▪Le profil des cabinets interrogés
II. Le périmètre des missions de
conseil social
▪▪Les constats
▪▪Les enseignements
III. Les missions de conseil
social proche de l’environne-
ment paie
▪▪Analyse des missions réalisées
▪▪Regard sur les missions
non réalisées
IV. Les missions de conseil
social élargi
▪▪Les raisons de mise en œuvre
▪▪L’analyse des différentes pratiques
▪▪Les principaux freins à la mise en
œuvre
▪▪Les facteurs de développement
▪▪Les enseignements
V. Etat des lieux des attentes
des dirigeants de TPE
▪▪Comment les attentes des TPE sont-
elles structurées ?
▪▪Quels sont les principaux services
attendus ?
▪▪Quelle est la légitimité de l’expert-
comptable ?
▪▪Les enseignements
VI. Synthèse générale
aujourd’hui et demain ••••••••••
page
2
Avant-propos
Un premier cahier spécial de La Profession Comptable « Quel est le prix de
5 revient d’un bulletin de paie en cabinet ? », réalisé en partenariat avec ADP et
diffusé lors du Congrès de l’Ordre des Experts-Comptables à Toulouse en 2006,
a permis à de nombreux experts-comptables d’analyser la productivité de leur
mission de paie, et a été une aide précieuse à l'optimisation de l'organisation
de leur service paie.
Pour ce 63ème Congrès consacré aux entreprises et pour poursuivre les
8
réflexions sur les missions sociales, il nous est apparu important de consacrer un
second cahier spécial aux missions de « conseil social » de l’expert-comptable
au regard des attentes de son marché. En tant que partenaire privilégié de
plus de deux millions de TPE et de PME, passerelle entre la sphère privée des
entreprises et la sphère publique (administration…), il est naturel qu’il s’intéresse
à ce que souhaitent et pensent les entreprises. Pour autant, dans la pratique,
est-il aisé pour l’expert-comptable de produire des missions de conseil social ?
Et dans quelles mesures répondent-elles aux besoins de ses clients ?
13 L’étude réalisée s’appuie sur l’analyse :
• Des pratiques et souhaits de développement des cabinets, par les
experts-comptables de BBA,
• Des perceptions et des attentes des dirigeants de TPE par keydrivers
Consulting,
• De l’expérience d’ADP dans l’innovation et la conception de nouvelles
offres de service.
Cette étude peut aider les cabinets à définir leur offre de conseil social au
regard des exigences et enjeux de leur devoir de conseil, à mener une réflexion
sur la structuration et l’organisation de leur département social, et à mieux
comprendre leurs clients. Elle conduit à déterminer :
• Les facteurs clés de succès et les freins au développement des missions
22 de conseil social,
• Les conditions de structuration d’une offre de conseil social,
• La cartographie des pratiques en matière de conseil social au regard des
souhaits d’accompagnement des TPE en la matière.
Nos remerciements vont à tous les experts-comptables et dirigeants de TPE
participants, ainsi qu’à toutes les équipes qui ont travaillé sur cette étude.
Marie-Laure PARTHENAY Philippe CLERC
Président de BBA Directeur Général d'ADP
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E t si l’expert-comptable
confrontait ses pratiques aux
attentes de ses clients ?
L
es objectifs de cette étude qui sera nous
l’espérons utile à tous sont clairs : ils
consistent à réaliser un état des lieux des
services proposés par les cabinets d’expertise
comptable dans le domaine social (hors paie et
réalisation des déclarations sociales (objets du
premier cahier).
Cet état des lieux sans concession doit permettre
d’évacuer « les mythes » sur certaines pratiques
souvent annoncées et pas toujours effectuées
par le cabinet pour se concentrer et mettre à jour
les pratiques réelles des cabinets en matière de
conseil social.
Elément sans précédent, l’étude permet de
connaître la position réelle des experts-comptables
par rapport à la réalisation de certaines missions
sociales au regard des attentes des TPE.
Elle favorise l’identification des facteurs de réussite
et des freins à lever pour mettre en œuvre une
approche dynamique permettant de répondre aux
attentes des clients.
2
>> Introduction
Objectifs de l'étude
L’étude présente :
ne meilleure définition du périmètre des
 U
missions de conseil social.
 L
’analyse des pratiques concernant les missions
de conseil social proche de l’environnement
paie.
 L
e contour de ce que nous avons intitulé
les « missions de conseil social élargi » où
les pratiques professionnelles y sont moins
stabilisées. En effet, une question clé guide
souvent la réflexion de l’expert-comptable : ces
« missions de conseil social élargi » sont-elles
un axe de développement pour mon cabinet ?
Pour y répondre, nous pensons qu’il est indispen-
sable de replacer au centre de la réflexion un
acteur trop souvent oublié LE CLIENT.
 n focus sur les attentes des TPE en matière
U
de conseil social. Chaque expert-comptable
ou acteur du cabinet y trouvera des enseigne-
ments sur les attentes réelles et la vision parfois
surprenante des clients.
A l’heure où la profession comptable se recompose
dans un nouveau paysage professionnel, où
l’environnement devient plus instable, plus
incertain, le social demeure une préoccupation
majeure des chefs d’entreprise.
Les missions sociales sont sans nul doute de
forts leviers de développement pour les cabinets
quelle que soit leur taille à condition de réfléchir
à l’offre de son cabinet et d’identifier les actions
possibles de développement. Nous espérons
que ce second cahier spécial contribuera à la
réflexion !
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>> Introduction
Méthodologie de l’étude

A
fin de répondre aux objectifs de l’étude
et d’identifier les pratiques actuelles
des cabinets en matière de missions de
conseil social, nous avons choisi de réaliser cette
enquête selon deux approches différentes et
complémentaires :
 Une approche vision du « Cabinet d’expertise
comptable »
Une étude qualitative, réalisée en deux temps, a
permis de mener à bien cette investigation (2) :
 a réunion d’un groupe qualitatif exploratoire
L
et projectif de 6 dirigeants de TPE de 1 à 20
salariés sur Paris.
 1
8 entretiens individuels semi-directifs en face
à face avec des dirigeants de TPE :

Cette approche réalisée par les consultants  7 TPE de 1 à 5 salariés, 4 à Paris et 3 en

BBA consiste à mieux appréhender les
pratiques professionnelles des confrères
experts-comptables et à en tirer les principaux
enseignements. Elle s’est réalisée en deux
étapes (1) :
 ne enquête quantitative par e-mailing diffusée
U
auprès de 11000 cabinets inscrits à l’Ordre des
experts-comptables - 191 répondants.
Province,
 7 TPE de 6 à 10 salariés, 4 à Paris et 3 en
Province,
 4 TPE de 11 à 20 salariés, à Paris.
Les dirigeants interviewés confient tous la paie à
leur expert-comptable.

 ne investigation qualitative exploratoire sous

U
forme d’entretiens individuels semi-directifs
face à face avec une vingtaine d’experts-
comptables préalablement sélectionnés et
volontaires.
Ces deux approches combinées nous permettent
d'appréhender et d'analyser les missions de
conseil social en cabinet d'expertise comptable.

 Une approche vision des « Clients TPE » (1) Les deux étapes se sont déroulées sur la période du 15 mars au
15 mai 2008.
Cette approche réalisée par le cabinet keydrivers
Consulting a pour objectif de mieux appréhender (2) Etude réalisée d’avril à juillet 2008.
la vision des dirigeants de TPE concernant :
 eurs principales attentes par rapport à la
L
mission sociale de l’expert-comptable et la
hiérarchisation de celles-ci,

 es domaines de légitimité de l’expert-comptable

L
au sein de cette mission, la source de cette
légitimité ainsi que les domaines où celui-ci est
moins légitime,

 a concurrence
L éventuelle perçue par
domaine.

3
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>> Introduction
Le profil des cabinets interrogés
Les graphes ci-dessous vous présentent les caractéristiques principales des cabinets interrogés :
Répartition par taille
de l’échantillon quantitatif (%)
De l’évolution post congrès de Toulouse (2006),
plusieurs tendances majeures qui ont un impact
sur la mission sociale du cabinet se développent.
Il apparaît ainsi évident :

 u’une accélération du phénomène de

Q
regroupement de cabinets est actuellement
à l’œuvre et ce quel que soit le niveau de
chiffre d’affaires (cf. les derniers classements
nationaux et régionaux de « La Profession
Comptable »).

 ue le Congrès de Toulouse a permis une

Répartition par organisation de cabinet
avec pôle social ou sans pôle social
Q
prise de conscience salutaire au sein de la
profession de l’importance du social dans
les cabinets et du niveau d’organisation qu’il
requiert.

 ue dès lors, il existe une augmentation de la

Q
structuration du cabinet en pôle social afin de
mieux prendre en considération ce domaine
d’activité et de mieux servir les clients.

Ces évolutions pressenties au début de notre

étude se sont confirmées au fur et à mesure de
celle-ci.

Répartition par taille zoom sur les cabinets interrogés

de l’échantillon qualitatif (en nombre)
• La plupart des cabinets interviewés ont un portefeuille
clients constitué à 80 % d’entreprises de moins de 10
salariés.
• Les travaux de paie sont effectués sur 50 % du portefeuille
clients total.
- Ce qui représente un taux de pénétration au-dessus de
80 % pour les clients avec salariés.
• La notion de segmentation de clientèle est une notion qui
« parle » aux dirigeants de cabinets, mais elle reste encore
peu aboutie ou finalisée.
• Il n’y a pas encore de pratique de spécialisation par métiers
du client.

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>> Le périmètre des missions de conseil social

Les constats

Q uel engagement
pour quelle offre
Il y a souvent confusion entre « le devoir d’infor-
mation et de conseil » qui oblige le cabinet à
informer et à alerter le client et la « mission de
conseil » qui consiste à mettre en œuvre des
de services ? actions.
Cette difficulté de positionnement est résumée par
le triptyque : Engagement / Visibilité / Facturation.
 Q
ue signifie pour vous « mission de conseil
Elle conduit à l’émergence de deux types d’attitude
social »? chez les experts-comptables :
Sachez que pour un expert-comptable sur deux,
cette définition est floue. Pour 16% il s’agit des  Soit une stratégie offensive,

« divers conseils donnés dans le cadre de
l’établissement de la paie », pour 41% il s’agit des
 Soit une position attentiste.

« missions effectuées à la demande du client dans
le domaine social au-delà de la paie », pour 25%
encore il s’agit des deux sans trop vraiment savoir
où situer la frontière, 18% ne se prononcent pas
(source enquête quantitative).

 P
ourquoi une vision si floue de la mission de
conseil social ?

La « mission paie » qui consiste en l’établissement

des bulletins de salaires et des charges sociales est
une prestation bien identifiée, mais les prestations
de base autour de la paie et en bordure du conseil
social ne sont pas elles toujours bien cernées. En
fait la définition des « missions de conseil social »
se réalise le plus souvent par différence entre la
« mission paie » et le reste des actions du cabinet
en matière sociale.
L’étude montre, comme le soulignent les
témoignages, que les composantes de la
« mission paie » et donc par prolongement celles
des « missions de conseil » sont étroitement liées
à 2 facteurs :
 L
’appréciation de l’étendue de la notion
de « devoir de conseil » que s’impose le
dirigeant du cabinet,
 a sensibilité de l’expert-comptable à sa notion
L
propre de « responsabilité ».

5
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>> Le périmètre des missions de conseil social

Les constats

C
ette situation engendre une véritable frilosité
pour beaucoup de cabinets dans la mise en
œuvre et le développement des missions
de conseil social.
Il est vrai que si les notions de « Responsabilité »
et de « Devoir de conseil » sont définies par la
profession et sont appréhendées par tous les
experts-comptables, leur application pratique
n’en reste pas moins très subjective, ce qui
ne contribue pas à normaliser l’approche des
différentes missions sociales.
pratiques d’experts-comptables
Exemple d’approche de clarification de la mission paie
/ du devoir de conseil / de la mission de conseil par un
cabinet (Marseille - 11 collaborateurs) : cas des heures
supplémentaires dans une société de transport
• La mission paie consiste à intégrer sur le bulletin de paie
les heures supplémentaires communiquées par le client.
• Le devoir de conseil consiste à informer le client sur la
réglementation des heures supplémentaires, à l’alerter sur
les dysfonctionnements de son entreprise et à lui demander
la mise en conformité.
• La mission de conseil consiste à l’assister dans la mise
en place de solutions comme par exemple l’aider dans le
décompte et le suivi des heures supplémentaires.

témoignages d’experts-comptables
• Cabinet ayant une position attentiste (cabinet Paris
- 9 collaborateurs)
« Le cabinet réalise peu de missions de conseil social (…)
Le conseil est donné dans le cadre du devoir de conseil. »

• Cabinet ayant une stratégie offensive (cabinet Marseille

- 11 collaborateurs)
« Pour le cabinet, la mission paie comporte : le bulletin et les
charges sociales, nous facturons toutes les autres prestations
(…) Nos lettres de mission sont très restrictives (…) Si le
cabinet décèle un problème en faisant les paies, il informe le
client puis lui propose une mission complémentaire adaptée
à sa problématique ».

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>> Le périmètre des missions de conseil social

Les enseignements

D éfinir sans ambiguïté

son offre de services : engagement,
périmètre, valorisation.

I
l est donc primordial que le cabinet définisse
clairement les limites de la responsabilité qu’il
veut s’imposer pour chacune des missions qu’il
réalise. Sans clarification de sa propre notion de
responsabilité, l’expert-comptable ne peut définir,
sans confusion, le périmètre des missions de
conseil social.
Cette clarification trouve naturellement sa place
dans la lettre de mission sociale qui organise
la relation avec le client et délimite les droits et
les devoirs de chacune des parties. Mais cette Le contour de la mission « Production de la
clarification doit aussi être réalisée auprès des paie » a été abordé dans le cahier spécial de la
collaborateurs qui, sans ligne de conduite précise, Profession Comptable « Quel est le prix de revient
se trouvent dans l’ignorance du périmètre de leur d’un bulletin de paie en cabinet ? » (Octobre 2006),
mission et parfois en porte-à-faux vis à vis des et ne fait pas l'objet de cette étude.
clients.
Cette démarche est somme toute celle de tout
prestataire de services dont les contrats précisent Pour les missions de conseil proche de
clairement les engagements et la nature des l’environnement paie et celles de conseil social
prestations réalisées. L’expert-comptable, malgré élargi, les cabinets doivent définir et organiser leur
son statut réglementé, doit se considérer comme un offre de services. Pour cela, ils doivent déterminer
prestataire de services et délimiter sans ambiguïté ce qu’ils sont prêts à faire et donc à assumer en
ses différentes prestations. matière d’engagement vis à vis de leurs clients. Le
cabinet peut, dès lors, choisir de se positionner
Cette clarification des prestations de l’expert- uniquement sur la « production de la paie » ou
comptable amène à décomposer la mission sur « la paie et le conseil proche » ou intervenir en
sociale en trois niveaux de services : plus sur du « conseil social plus élargi».
 La paie proprement dite,

 es missions de conseil social proche de
L Pour aider les cabinets dans leur démarche, nous
l’environnement paie, allons analyser dans la suite de cette étude les
 Les missions de conseil social plus élargi.
 prestations de conseil proche de l’environnement
paie et les prestations de conseil social élargi
qui peuvent être proposées par les cabinets.
Cette analyse sera confrontée avec les attentes
exprimées par les TPE dans le domaine du conseil
social.

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>> Les missions de conseil social proche

de l’environnement paie
Analyse des missions réalisées

P
eut-on valoriser les
missions proches de la paie ?

L
es missions de conseil social proche de
l’environnement paie sont par définition
étroitement liées à la production de la paie.
L’étude a analysé une quinzaine de ces prestations
(voir encadré).
Réalisées en amont, en aval ou concomitamment
au bulletin de paie, elles bénéficient de ce fait d’un
environnement favorable tant en terme commercial
que de production lorsque le cabinet traite la paie
de son client. Pourtant seuls 2/3 de ces missions
sont réalisés par les cabinets. Comment tirer parti
au mieux de ces différentes prestations ?

Les différentes approches

 eux missions sont considérées par les
D
cabinets comme faisant partie de la prestation
paie : « Les formalités administratives à Les missions identifiées comme
l’embauche » et « la gestion des arrêts de
travail ». proches de l’environnement paie :
 es prestations sont clairement identifiées
C
et certains cabinets les facturent en plus • Les formalités administratives à l’embauche
du bulletin de paie (DUE, attestations • L’assistance à la rédaction des contrats de travail
maladie ou accident du travail…). Il s’agit • La recherche et l’optimisation des aides à l’embauche
de prestations simples et récurrentes, qui • Le suivi du temps de travail
facturées ou non, constituent un service
rendu au client que le cabinet peut utilement • La gestion des classifications
mettre en avant commercialement. • Le suivi des salaires minimaux conventionnels
 Une mission est considérée par les cabinets
 • La gestion des visites médicales
comme étant une mission de conseil à part • La gestion des arrêts maladie, maternité, AT
entière : « l’assistance à la rédaction des • Le suivi des effectifs
contrats de travail »
• Le prévisionnel de charges à payer
 ette mission est dans la majorité des cas
C • L’assistance juridique
facturée en dehors de la prestation paie.
Par contre l’engagement du cabinet sur la • L’actualité sociale par secteur d’activité
mission reste ambigu. • Le suivi d’un tableau de bord social
• La procédure de licenciement

8
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>> Les missions de conseil social proche

de l’environnement paie
Analyse des missions réalisées

 ne troisième famille regroupe des prestations

U
pour lesquelles les cabinets ont du mal à définir
les limites de leur engagement :
 « Suivi du temps de travail » : suivi des heures

supplémentaires, analyse du contingent,
prise en compte des repos compensateurs,
congés payés, RTT… Selon les approches,
la pratique du cabinet peut consister en
un simple report sur la fiche de paie des
données du client (position minimaliste).
Pour d’autres, il peut s’agir d’aller plus loin
et de contrôler par exemple les décomptes
individuels des salariés.
 « Suivi des salaires minimaux convention-

nels » et « Gestion des classifications »:
3 cabinets sur 4 estiment que le suivi
conventionnel est intégré à la production
de la paie, mais peu détaillent clairement
le niveau des prestations réalisées (suivi
et mise à jour des salaires minimaux,
contrôle de la rémunération par rapport à
la classification….)
 « Assistance juridique courante » :

l’assistance du client sur les diverses Les attentes des TPE
questions qu’il peut se poser dans la gestion
quotidienne de ses salariés est une tâche • Les prestations liées à l’embauche sont très
consommatrice de temps. Une majorité attendues par les TPE car l’embauche est
une décision importante pour elles (choix du
de cabinets considère cette assistance contrat, recherche et optimisation des aides à
juridique courante sur tout ce qui touche au l’embauche…).
bulletin de paie comprise dans la mission
paie. La difficulté réside dans la manière
• La gestion administrative du personnel est un
de rendre visible ce service et de bâtir une domaine dans lequel les TPE ont peu d’attentes
stratégie de prix (par exemple 10 heures dans la mesure où ces actions sont sans impact
de consultations pour 600c). marquant (formalités administratives à l’embauche,
suivi des salaires minimaux, gestion des
 « Suivi des effectifs » : 3 cabinets sur 4
 classifications, gestion des arrêts maladie).
disent effectuer cette prestation. Pour
autant il semblerait que les décomptes ne • Le suivi du temps de travail leur paraît être une
soient pas toujours réalisés de manière mission peu valorisée au départ mais importante.
précise et en mesurant tous les enjeux.
 « Recherche et optimisation des aides à
 • Le suivi des effectifs présente un intérêt dans la
l’embauche » : le livrable au client n’est pas mesure où il permet de gérer les effets de seuil.
très clairement défini, dès lors cette presta-
tion est difficilement valorisable : information • L’assistance juridique est importante surtout si elle
du client, recherche et aide au choix, se traduit en action pour l’entreprise.
montage des dossiers d’exonération….
2 cabinets sur 3 indiquent réaliser cette
prestation.

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>> Les missions de conseil social proche

de l’environnement paie
Analyse des missions réalisées

D éfinir le contour de ses

prestations permet de les témoignages d’experts-comptables
valoriser et de trouver des axes Cabinet Grenoble – 20 collaborateurs

de développement « Le cabinet établit des lettres de mission très précises sur

Les enseignements
L’analyse des missions réalisées nous amène aux
enseignements suivants :
 C
es missions, proches de la paie, ne nécessitent
pas d’effort de vente particulier.
 D
e plus, elles n’engendrent pas la mise en
place d’une organisation spécifique. Le cabinet
qui réalise la paie dispose de toutes les
compétences pour réaliser ces prestations,
sans avoir besoin d’autres spécialistes.
 P
our autant ces missions ne sont pas toujours
acquises en matière de facturation parce
qu’elles ne sont pas clairement définies en
terme de prestations réalisées.
 L’étude montre que ce défaut de clarification
 en interne et en externe, il est important que chacun sache
de l’offre est dû au fait que les cabinets
ont du mal à se positionner en terme de
responsabilité vis à vis de ces missions (Voir
le précédent chapitre « Le périmètre des
missions de conseil social »).
 C
es missions sont pourtant pour tous les cabi-
nets des leviers de développement possibles
par leur récurrence. Elles offrent une possibilité
de facturation régulière ou la fidélisation du
client par le service rendu.
témoignages d’experts-comptables
Cabinet Grenoble – 20 collaborateurs
« Quand j’ai repris le cabinet, j’avais un challenge de
rentabilité, j’ai donc analysé toutes les prestations faites
en « social » et ma première réaction a été de me dire :
facturons déjà ce que l’on fait réellement. Cette démarche
m’a permis d’augmenter sensiblement le chiffre d’affaires
et d’améliorer la rentabilité de mon investissement. »
la répartition des tâches entre le client et le cabinet. Les
clients savent ainsi ce à quoi ils ont droit et ce qu’ils peuvent
demander en complément. Les clients sont habitués à cette
démarche avec d’autres prestataires et ne sont pas surpris
et plutôt rassurés ».
témoignages d’experts-comptables
Cabinet Rennes – 14 collaborateurs
« Le cabinet a mis en place un manuel d’organisation des
procédures d’administration de la paie.
Ce manuel indique au client :
- Ce qu’il doit faire chez lui en matière de paie, ses obligations
courantes,
- Ce qu’il donne à faire au cabinet,
- Comment le cabinet le fait.
Sur un dossier il y a beaucoup d’intervenants qui travaillent
ce que l’autre fait. Les clients sont très satisfaits de cette
démarche. La mise en place de ce manuel a permis
d’améliorer les conditions de travail et a contribué à donner
une image de marque du cabinet ».
Les différents témoignages montrent qu’il faut :
 
 Traduire ces prestations dans la lettre de

mission, afin de rendre l’offre visible et
délimiter la responsabilité du cabinet.
aloriser le savoir-faire ou le service auprès
 V
des clients en « affichant » les prestations.
 Communiquer sur l’importance de ces

missions auprès des collaborateurs et
démarquer le cabinet.

10
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>> Les missions de conseil social proche

de l’environnement paie
Regard sur les missions non réalisées

S
Une mission en voie de disparition :
 
 «
Les procédures de licenciement », jugées
’interroger aussi sur de plus en plus risquées, les cabinets
souhaitent de moins en moins assurer ces
les missions exclues des prestations. Les cabinets mettent le plus
prestations actuelles des souvent en place un partenariat avec des
cabinets d’avocats. 1 cabinet sur 2 n’assure
experts-comptables plus cette mission.

Les différentes approches Une mission n’apparaît pas être du domaine

 
d’intervention de l’expert-comptable :
Parmi les missions identifiées comme proches de
l’environnement paie certaines sont majoritairement  «
L’actualité sociale par secteur d’activité »,
exclues par les experts-comptables. fournir au client des informations régulières
sur l’évolution ou l’application des mesures
sociales dans son secteur d’activité,
 T
rois missions relèvent plus directement de la semble pour les experts-comptables
gestion de l’entreprise : interrogés, plutôt être le rôle des syndicats
professionnels, des chambres de commerce
 «
Gestion des visites médicales » : visites
ou des chambres de métier.
périodiques ou visites de reprise, cette
mission est jugée à la limite de l’administra-
tion de l’entreprise et l’expert-comptable ne
se sent pas légitime dans ce domaine.
 «
 Prévisionnel des charges à payer » :
fournir au client un état prévisionnel de
ses décaissements liés aux salaires,
n’apparaît pas une priorité pour les experts-
comptables. La culture du « prévisionnel »
a toujours du mal à faire sa place dans les
cabinets. Elle demande trop d’implication
dans l’entreprise, trop de suivi et risque
souvent de décevoir. Certains cabinets
indiquent envoyer un état des charges
sociales à payer avec les salaires. Par
ailleurs les cabinets estiment que les petites
structures n’en ont pas un réel besoin.
 «
Suivi d’un tableau de bord social » : très
peu de cabinets effectuent cette mission,
pourtant une majorité se dit intéressée par
cette prestation. Cependant le concept
produit-livrable n’est pas encore très clair et
le manque d’outils de production simples,
efficaces et fiables est souvent mis en avant
(voir encadré « Témoignages d’expert-
comptable : mission tableau de bord »).

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>> Les missions de conseil social proche

de l’environnement paie
Regard sur les missions non réalisées

Les enseignements

 C
ertaines missions proches de l’environnement
paie sont très peu réalisées par les experts-
comptables, principalement parce qu’elles
apparaissent :
 Soit trop risquées,
 Soit trop liées à la gestion de l’entreprise.

 P
our autant on peut penser que les TPE attendent
des experts-comptables une aide pour le suivi
de leur entreprise à court et moyen terme.

 C
ertaines prestations, simples, autour de la
paie, sont donc certainement à développer pour
répondre aux besoins des chefs d’entreprise
dans ce domaine et affirmer ainsi le rôle et la
présence de l’expert-comptable auprès des
TPE.

témoignages d’experts-comptables
Cabinet Rennes – 14 collaborateurs
« La mise en place d’un tableau de bord social ou mini
bilan social pour les clients est un projet pour le cabinet,
on cherche un logiciel qui prépare quelque chose. C’est
un réel besoin des cabinets car on manipule beaucoup
d’informations et on ne restitue rien au client sur sa paie.
Cela serait intéressant à mettre en place pour les plus de
5 salariés, annuellement (évolution des rémunérations,
répartition de la masse salariale, l’absentéisme, les
heures supplémentaires, le turn-over, l’âge moyen, avec
une approche sectorielle possible). Le client est preneur
d’informations, l’argumentaire d’une telle mission serait de
proposer au client un document synthétique lui permettant
de suivre l’évolution sociale de son entreprise. Aujourd’hui
on ne peut pas dire que c’est un besoin des entreprises
car sinon elles nous l’auraient déjà demandé, mais il
faut susciter le besoin du client. Le frein actuel c’est
l’informatique. Une telle mission pourrait être facturée entre
500c et 600c par an »

12
 Etude strictement réservée aux abonnés de LA PROFESSION COMPTABLE
>> Les missions de conseil social élargi
Les raisons de mise en oeuvre
D ans quel contexte, les missions
de conseil social élargi peuvent-elles
devenir un axe de développement
pour les cabinets ?
L
es « missions de conseil social proche de la
paie », que nous venons de voir, ont comme
élément déclencheur le bulletin de paie.
Les « missions de conseil social élargi » sont quant
à elles d’origines et de natures plus diverses.
 P
our quels types de clients les cabinets réalisent
t-ils des missions de «conseil social élargi»?
L’étude montre que la taille de l’entreprise n’est pas
un facteur déterminant. Les entreprises petites ou
grandes peuvent tout autant avoir besoin de ce
type de missions.
Par contre, les besoins des clients semblent plutôt
conditionnés par la personnalité du dirigeant, leur
attention à l’environnement, leur inquiétude. De
façon générale, les jeunes entrepreneurs sont plus
demandeurs.
Les besoins des clients sont aussi très liés aux
événements ponctuant le cycle de vie de l’entreprise :
création, développement, cessation.
Enfin, notons que les missions de «conseil social
élargi» sont également attendues par les clients
pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie.
 P
ourquoi les cabinets réalisent-ils ces missions
de «conseil social élargi»?
Trois raisons de mise en œuvre de ces missions
sont mises en avant par les cabinets interrogés :
La demande du client : le déclenchement
 
de la mission est dû à la sollicitation du
client sur un point particulier,
Les obligations réglementaires : la
 
réalisation de la mission est liée au
respect d’une obligation imposée par la
loi,
La compétence particulière du cabinet :
 
le cabinet dispose d’une expertise
spécifique dans une mission sociale
qu'il peut proposer à ses clients.
L’étude montre que dans la majorité des cas le
cabinet n’a pas une démarche pro-active vis à vis
du client : spontanément, il n’a pas tendance à
proposer une prestation.
Dans tous les cas, même s’il pense qu’il faut détecter
et susciter le besoin, une démarche commerciale
systématique est perçue comme difficile à mettre
en œuvre. Pourtant ce sentiment devrait être mis en
parallèle avec la perception des TPE qui attendent
des propositions de la part des experts-comptables
(Voir le chapitre « Etat des lieux des attentes des
dirigeants de TPE »).
13
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>> Les missions de conseil social élargi

Les raisons de mise en oeuvre

Comment la taille des cabinets conditionne-t-elle la réalisation des missions de « conseil social élargi » ?
 

Le graphe suivant présente l’importance des différentes raisons de mise en oeuvre selon l’effectif du cabinet.

Les raisons de mise en oeuvre

 D
ans les plus petits cabinets (1 à 5 collabora-
teurs), l’intuitu personae de l’expert-comptable
reste fort, lui permettant à la fois de répondre aux
demandes particulières des clients mais aussi
de les conseiller dans le suivi de la législation.
 D
ans les cabinets de 6 à 10 collaborateurs, il n’y
a en général qu’un seul expert-comptable, de ce
fait moins présent sur les dossiers. Les clients
sont en rapport direct avec les collaborateurs
et il y a peu d’organisation par compétence. La
conjonction de ces deux phénomènes fait que
le cabinet se limite à répondre aux demandes
formulées par les clients et a peu les moyens
de faire du conseil « actif ».
 D
ans les cabinets de 11 à 20 collaborateurs, la
présence d’un ou plusieurs experts-comptables
supplémentaires permet au cabinet d’avoir
une approche conseil plus marquée et plus
systématique dans le domaine réglementaire.
 A
 partir de 20 collaborateurs, la structuration
du cabinet en pôle de compétence permet de
répondre à la demande et de développer un
savoir-faire. L’approche conseil devient plus
dynamique.

14
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>> Les missions de conseil social élargi

L’analyse des différentes pratiques

D
’après les experts-comptables, les clients Les résultats de l’enquête quantitative
recherchent en priorité : la sécurité face à la pourraient nous permettre d’être optimiste sur
réglementation et vis à vis de leurs salariés les pourcentages de réalisation des missions de
ainsi que l’optimisation des coûts salariaux. « conseil social élargi », mais l’enquête qualitative
permet de mieux interpréter les résultats :
7 missions de « conseil social élargi », sélectionnées
dans la « Lettre de mission sociale » proposée par Si globalement toutes les missions sont réali-
 
l’Ordre des Experts-comptables lors du Congrès sées par les cabinets, pour la majorité d’entre
de Toulouse de 2006, ont été analysées : eux elles le sont sur peu de clients.
 L
 ’optimisation de la rémunération du Ces missions sont rarement packagées,
 
dirigeant (rémunération, dividende, avec un argumentaire, une méthodologie, la
retraite, protection sociale, conjoint…) présentation d’un produit fini. Leur contour est
 La simulation de l’impact d’une nouvelle
 mal défini et varie selon les cabinets. Elles sont
embauche (opportunité, coût…) souvent réalisées de manière « artisanale »,
 L’audit de conformité sociale (contrat de
 sans outil de production spécifique.
travail, durée du travail…)
L’étude menée par BBA permet de définir trois
 L’aide au choix des compléments de
 grandes familles.
rémunération des salariés (avantages
sociaux, intéressement, participation,  Les missions de conseil « pur »,
épargne salariale…)  Les missions « réglementaires » ouvrant
 La mise en place des affichages et
 vers le conseil,
registres obligatoires  Les missions « réglementaires » de pur
 La mise en place des délégués du
 formalisme.
personnel
 L'optimisation de la formation profes-

sionnelle (optimisation des fonds, DIF,
CIF…)
Le graphe ci-dessous présente le pourcentage de cabinets ayant déclaré réaliser les différentes missions,
en distinguant ceux qui les réalisent fréquemment et ceux qui les réalisent parfois.

Les missions de "conseil social élargi" réalisées par les cabinets

15
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>> Les missions de conseil social élargi

L’analyse des différentes pratiques
Les missions de conseil « pur »
Ces missions ont une véritable valeur ajoutée pour
le client TPE. Pour les cabinets qui les réalisent,
la moitié le fait « fréquemment » et l’autre moitié
« parfois ».
« Optimisation de la rémunération du dirigeant » :
 
Les cabinets de 1 à 5 collaborateurs sont ceux
qui réalisent le plus cette mission. Ceci peut
s’expliquer par le fait que leur typologie de clientèle
s’y prête bien, généralement des petits clients où
le dirigeant est le principal acteur de l’entreprise.
L’expert-comptable est souvent plus proche du
client et entretient avec le dirigeant une réelle
relation de confiance.
Cependant, tous les aspects ne sont pas
forcément envisagés. Les thèmes les plus souvent
abordés sont : le choix du statut du dirigeant ainsi
que le choix du mode de rémunération. Sont peu
traités : l’optimisation de la protection sociale et de
la retraite ainsi que la gestion de patrimoine.
Cette mission est souvent considérée par le
cabinet comme étant plus du domaine comptable
ou fiscal que social. Elle est fréquemment réalisée
lors du rendez-vous de bilan.
Les experts-comptables interrogés pensent que
cette mission a un fort potentiel de développement
car elle peut concerner tous les clients. Cependant
ils privilégient sa mise en oeuvre avec des
partenaires (notamment les assureurs), mais
dans un cadre bien déterminé leur permettant de
garder le contrôle de la relation client et de limiter
les risques.
 «
 Simulation de l’impact d’une nouvelle
embauche » :
Cette prestation est souvent réalisée dans le cadre
de la mission comptable. Mais elle est mal valorisée
auprès des clients car elle ne donne généralement
pas lieu à un produit fini identifié. En conséquence,
les experts-comptables interrogés pensent qu’elle
est difficilement facturable.
Les missions « réglementaires » ouvrant
vers le conseil
Ces missions ont à la base pour objectif de répondre
à une obligation réglementaire mais elles peuvent
conduire à des choix pour l’entreprise et s’ouvrent
de ce fait vers le conseil. Elles conservent dans ce
cadre un intérêt pour le client.
Elles sont réalisées, pour les deux premières, par
près de 80% des experts-comptables interrogés,
mais peu souvent.
 « Aide au choix des compléments de
rémunération des salariés »
L’enquête quantitative montre que 12% des
cabinets la réalise fréquemment, essentiellement
des cabinets de plus de 10 collaborateurs.
L'élément déclencheur est souvent une disposition
législative (participation, intéressement ...).
Pourtant, les experts-comptables interrogés
pensent que c’est une mission assez incitative pour
le client et qu’il faut la proposer lors des rendez-
vous de bilan. Néanmoins, les cabinets constatent
que les banquiers sont assez concurrents dans ce
domaine.
témoignages d’experts-comptables
Cabinet Paris – 20 collaborateurs
« Le cabinet s’était spécialisé dans la mise en place
d’accords d’intéressement.
Un contrat a été fait chez un client. Mais l’opération n’a
pas été renouvelée, aucun autre client n’a souhaité en
bénéficier.
Principal frein : les clients sont réticents car cela doit
s’adresser à tous leurs salariés. »

16
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>> Les missions de conseil social élargi
L’analyse des différentes pratiques
« Audit de conformité sociale » :
 
C’est une prestation fréquemment réalisée et dans
la même proportion de 20% dans les cabinets
de 1 à 5 collaborateurs et les cabinets de plus
de 20 collaborateurs. Pour les autres cabinets, le
pourcentage de réalisation se situe en dessous
de 10% ce qui s’explique essentiellement par un
manque d’organisation comme nous l’avons vu
précédemment.
Les experts-comptables interrogés pensent que
c’est une prestation qui concerne plutôt les clients
de plus de 5 voire 10 salariés. Pour les petits clients
se pose le problème de l’arbitrage entre le coût
d’une non-conformité et le coût de la prestation.
Il s’agit cependant d’une bonne ouverture pour
proposer des missions complémentaires suite aux
problèmes détectés lors de l’audit (par exemple:
la rédaction des clauses de non concurrence suite
à l’audit des contrats de travail). Elle présente
l’avantage de pouvoir être réalisée de manière
modulaire (sélection de thèmes à traiter) et peut
s’adresser aux clients pour lesquels le cabinet ne
fait pas la paie.
 «
Optimisation de la formation professionnelle » :
Cette mission est peu réalisée car elle concerne
plutôt les clients de plus de 10 salariés qui ne
constituent pas la majorité de la clientèle des
experts-comptables. De plus les organismes
collecteurs de la formation professionnelle sont
considérés par les experts-comptables comme
des concurrents dans ce domaine.
pratiques d’experts-comptables
La mission « Audit de conformité sociale » -
Cabinet Marseille – 11 collaborateurs
• Le produit : cette mission consiste à apprécier la régularité
de l’entreprise sur l’application du droit du travail : audit des
contrats de travail, des registres et affichages obligatoires,
de la durée du travail, des formalités à l’embauche
(embauche des étrangers)…
• Le marché : elle a été réalisée sur une dizaine de clients,
50% étaient des clients pour lesquels le cabinet ne faisait
pas la paie. Ces clients avaient plus de 5 salariés, avec des
activités particulières (sécurité, association) ou étaient des
clients qui ne maîtrisaient pas la fonction sociale (social fait
par la maison mère). Cette mission a répondu à un besoin
de sécurité juridique du client. Elle a été réalisée par les
deux collaboratrices comptables du cabinet spécialisées
en social, une seule fois pour chaque client (pas de
récurrence),
• La mise en œuvre : la mission a été réalisée à l’aide d’un
produit du marché. Temps de réalisation : 1 jour pour les
dossiers les plus petits, 3 à 5 jours pour les dossiers plus
gros avec des contrôles plus approfondis. Elle a nécessité
un travail en amont assez long dans la préparation des
questionnaires et un investissement dans la formation et la
maîtrise du logiciel utilisé. Sur une mission d’une journée
il y a eu environ : 1/3 du temps consacré à la préparation,
1/3 du temps pour l’entretien avec le client et 1/3 du temps
pour le rapport. Elle a été facturée au temps passé (pour 3
jours 1500c en prix d’appel).
• Le livrable client : la mission a donné lieu à un rapport
détaillé avec des explications et des conseils. Dans certains
cas elle a permis la réalisation d’autres missions (élections
des délégués du personnel, formation du personnel…).
• Le bilan de la mission :
-F acteurs de réussite: spécialisation en social des
intervenants. Le cabinet est polyvalent ce qui a permis de
reporter les travaux quotidiens sur un autre collaborateur.
-L es difficultés rencontrées : plutôt des difficultés techniques
au niveau des contrôles à effectuer : analyse de la convention
collective, récupération des documents…
-L es facteurs d’amélioration: avoir un outil informatique plus
développé, une mission plus récurrente pour ne pas perdre
la main.
-L e ressenti des clients : ils ont été satisfaits de cette
mission et ont bien appréhendé la valeur ajoutée pour leur
entreprise. Ils ont été surpris que l’expert-comptable puisse
leur proposer une telle prestation.
• Les perspectives : l’acquisition d’une compétence dans
ce type de mission a suscité l’envie de la développer
chez d’autres clients. Elle a été proposée en priorité aux
clients pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie, pour
les autres le choix des clients a été fonction de l’évolution
de la mission paie et de la détection de problèmes. Selon
les collaborateurs, les clients sont plus ou moins bien
informés de l’offre du cabinet. Il y aurait possibilité de mieux
communiquer sur le sujet mais dans ce cas le cabinet serait
confronté à un problème de temps pour développer.
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>> Les missions de conseil social élargi
L’analyse des différentes pratiques
Les missions « réglementaires » de pur
formalisme :
Ces missions consistent uniquement à mettre
l’entreprise en conformité avec la réglementation,
sans ouverture possible vers le conseil. Elles ont
peu de valeur ajoutée pour les clients.
 «
 Mise en place des affichages et registres
obligatoires » :
Cette mission est plutôt réalisée par les cabinets
de 6 à 10 collaborateurs, car elle est relativement
simple. Elle comporte peu de dimension conseil
et peut être facilement mise en place par le
collaborateur paie.
Les experts-comptables interrogés pensent que
c’est une mission pouvant être effectuée chez
tous les clients avec des salariés, mais qu’elle est
difficile à vendre.
pratiques d’experts-comptables
La mission : « Mise en place des affichages
obligatoires » - Cabinet Paris – mission: 2 jours, facturée au temps passé (environ
20 collaborateurs
• Le produit : cette mission a consisté à vérifier chez les
clients que les affichages obligatoires existaient, sinon la
mise en place a été faite.
•L
 e marché : elle a concerné tous les clients paie ou non
paie. Elle a été réalisée sur 2 ans sur 90% du portefeuille.
Elle a répondu à un besoin de sécurité juridique des
clients.
•L
 a mise en œuvre : l’origine de sa mise en place est la
participation aux Universités d’été de l’Ordre, au cours
desquelles un CD « Les missions prêtes à vendre » sur
ce thème a été remis. Elle a été imposée aux clients,
pas d’argumentaire mis en place. Elle n’a pas suscité de
réelles questions des clients. Dès qu’un client avait au
moins un salarié, la mission a été effectuée. Elle a été
réalisée par les experts-comptables. La durée d’une
telle mission a été d’environ 2h, sa réalisation n’a posé
aucune difficulté.
Le cabinet facturant au temps passé, cette mission a été
comprise dans l’ensemble des temps facturés au client
(prix de facturation environ 350c).
•B
 ilan de la mission : le cabinet a été satisfait d’avoir fait
cette démarche, il a eu l’impression de bien satisfaire à
son obligation de conseil.
18
« Mise en place des délégués du personnel » :
 
Cette mission est également plutôt réalisée par les
cabinets de 6 à 10 collaborateurs, essentiellement
car elle a peu de dimension conseil. Elle est
souvent limitée à l’indication de la procédure.
Le potentiel de cette mission reste cependant
limité compte tenu de la typologie de clientèle des
cabinets (souvent moins de 10 salariés).
pratiques d’experts-comptables
La mission « Mise en place des délégués
du personNel » - Cabinet Fécamp –
18 collaborateurs
• Le produit : cette mission a comporté les travaux
suivants : calendrier de l’élection, protocole d’accord,
notes de service, courriers de convocation, relation
avec l’inspecteur du travail, organisation des élections,
établissement des procès verbaux.
• Le marché : elle a été effectuée sur 5 clients, dont
certains non paie. Pour le cabinet, le marché potentiel
serait d'environ 30 clients. Elle a été mise en place suite
à l’intervention de l’inspecteur du travail.
• La mise en œuvre : la mission a été réalisée par la
responsable du pôle social grâce à une trame transmise
par un avocat et des outils bureautique. Temps de la
1500c).
• Bilan de la mission : sa mise en place a été subie par le
cabinet, mais elle lui a apporté l’image de marque d’un
savoir-faire social. Le cabinet pourrait avoir une démarche
plus active pour développer cette mission sur d’autres
clients, mais il ne l’a pas fait par manque de temps. Le
potentiel reste cependant limité.
Sur les missions de conseil « pur », les cabinets
interrogés n’ont pas pu présenter une démarche
aussi structurée que sur les missions « régle-
mentaires ».
Notons que certains cabinets interrogés ont
indiqué réaliser d’autres missions de conseil social
comme par exemple : la création d’un manuel
d’organisation des procédures d’administration
de la paie pour les clients, la mise en place
systématique et le suivi des avantages en nature,
la prévention et la détection des risques sur des
sites industriels.
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>> Les missions de conseil social élargi
Les principaux freins à la mise en oeuvre
L
e développement des missions de « conseil
social élargi » est globalement assez limité
dans les cabinets.
Trois freins essentiels, interférant entre eux, sont cités.
Les difficultés commerciales pour vendre
Plusieurs freins au développement commercial
des missions de conseil social sont perçus par les
experts-comptables.
 C
ôté client :
Sa faculté contributive est souvent mise en avant, le
poids des honoraires devant rester limité pour les
petits clients.
Les cabinets citent aussi le fait que certains clients
ne sont pas ouverts à ce type de missions, pour
autant, cette perception mérite d’être confrontée
aux attentes des TPE (Voir le chapitre « Etat des
lieux des attentes des dirigeants de TPE »).
 C
ôté cabinet :
Le manque de détection du besoin client par les
collaborateurs, peu ouverts à la démarche conseil
est également considéré comme un frein.
La segmentation de la clientèle est encore peu
aboutie dans les cabinets et ne permet pas toujours
une bonne connaissance générale du portefeuille
client.
Ainsi, la mise en place d’une stratégie commerciale
passe par l’expert-comptable. Mais ce dernier, trop
pris par le quotidien, manque souvent de temps
pour développer une approche commerciale.
La rentabilité des missions de conseil social apparaît
également comme un frein : peu de potentiel, peu
de récurrence.
La disponibilité des collaborateurs pour
effectuer la mission
Même si les collaborateurs sont ouverts au
développement de missions, ils n’ont pas le temps
de répondre à une demande forte des clients et,
de ce fait, ils préfèrent le plus souvent rester en
retrait plutôt que d’avoir une attitude pro-active
en anticipant le besoin client. Les collaborateurs
manquent également de temps pour se former, ce
qui entraîne un manque de compétence limitant le
développement de missions.
Le manque de compétence pour réaliser
les missions
Pour structurer une offre, il faut nécessairement
développer des compétences, ce qui suppose de
libérer du temps pour la formation ou de recruter
des personnes spécialisées. L’acquisition de
compétences permet de limiter les risques. Les
cabinets n’ont souvent pas les moyens de structurer
un pôle social avec une personne qualifiée pour
faire du conseil en plus des techniciens paie. Le
conseil repose alors essentiellement sur l’expert-
comptable qui lui-même n’a pas toujours le temps
ou la compétence pour développer les missions
de conseil social. La possibilité de faire intervenir
une personne spécialisée en interne semble être
pour les cabinets un facteur permettant de faciliter
l’approche commerciale. Aucun cabinet interrogé
n’a envisagé spontanément de s’appuyer sur des
prestataires extérieurs.
témoignages d’experts-comptables
• Cabinet Rennes – 14 collaborateurs
« Les collaborateurs appréhendent bien la dimension conseil,
on essaye de les motiver par une rémunération supplémentaire
et en leur donnant les moyens techniques. Le frein c’est le
temps. La difficulté à facturer provient du seul fait que l’on
n'aura pas bien ciblé les clients à qui vendre la mission ou si
les conditions de production n’ont pas été bien cernées.»
• Cabinet Nantes – 13 collaborateurs
« Le coût de la mission est mieux accepté chez les plus de
10 salariés car le coût de la masse salariale est plus élevé. Le
manque de compétence en communication du collaborateur
social est un frein au développement des missions de conseil.
La taille du cabinet ne permet pas de structurer un pôle paie
avec un technicien paie et une personne plus qualifiée et
aujourd’hui les experts-comptables n’ont pas le temps de
développer des missions sociales.»
• Cabinet Marseille – 11 collaborateurs
« Le frein au développement des missions sociales est la
compétence, le frein commercial est une difficulté réelle, mais
il faut la dépasser car c’est pour tout pareil.»
19
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>> Les missions de conseil social élargi

Les facteurs de développement

D isposer d'une paie parfaite est

un préalable nécessaire
Le graphe ci-dessous montre l’importance de
ces différents facteurs par rapport à la taille du
cabinet.
 es cabinets les plus importants
L
organisent leurs compétences
en interne et souhaitent s’orienter
vers une stratégie commerciale de

U
ne majorité de cabinets interrogés ont développement de missions,
souligné la nécessité de réaliser « une paie
parfaite » (qualité du bulletin de paie et des  L
e cabinet de taille moyenne a besoin
procédures de production, rentabilité interne…) de se structurer en compétences pour
avant de se développer sur le conseil social. développer les missions de conseil
social,
 L
e petit cabinet fonde sa stratégie
L’étude montre que les facteurs qui permettraient de développement sur sa relation
le développement des missions de conseil social privilégiée avec son client,
sont :
 L
’accès aux outils de production est
 es compétences pour les réaliser :
L ressenti par contre de manière identique
recrutement, formation, selon les cabinets.
 es compétences pour les vendre :
L
mettre en place des missions packagées
et définir une stratégie commerciale,
 Les outils de production adaptés,

 e développement de partenariat :
L
confrères, avocats, assureurs…

Les facteurs de développement

20
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>> Les missions de conseil social élargi

Les enseignements

L es missions de « conseil
social élargi » peuvent être un
 L
’expert-comptable est légitime pour intervenir
dans le domaine des missions de «conseil
social élargi » compte tenu de sa proximité
avec ses clients.
axe de développement pour le ais pour être crédible il doit apparaître comme
M
un expert du domaine et professionnaliser sa
cabinet si il professionnalise sa démarche.
démarche et assoit sa légitimité
 P
our autant toutes les portes lui sont-elles

L
’étude permet de conclure que pour mettre
en œuvre une démarche conseil, plusieurs
paliers d’organisation sont nécessaires au
sein du cabinet.
ouvertes ? Quel est le sentiment des entreprises
sur les domaines d’intervention possibles de
l’expert-comptable ?

 E
n tout état de cause et quelle que soit
l’organisation du cabinet, l’étude montre que
pour développer des missions de conseil
social il est nécessaire :
 u préalable, de produire une « paie
A
parfaite » : c’est à dire d’organiser la
production afin de s’assurer du maxi-
mum de productivité et de sécurité.
 uis d’organiser les missions de conseil
P
en terme d’offre produit : argumentaire,
définition de la mission, outils de
production, livrable client.

 Développement de missions
à valeur ajoutée

 Professionnalisation de la paie
 Réponses aux demandes courantes des clients

 Risque et coût sur la production de la paie

 Difficulté pour répondre aux attentes des clients
en matière de conseil social

21
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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Comment les attentes des TPE sont-elles structurées ?

M ais où se situent les

principales attentes des
dirigeants de TPE vis à vis
de la mission sociale de leur
expert-comptable ?
vis à vis des experts comptables en fonction
de leurs priorités en tant que chef d’entreprise.
Ceci explique que la structuration des attentes
des TPE diffère de celles des offres de conseil
social proposées par les experts-comptables
(production de la paie, conseil social proche
de la paie, conseil social élargi). Cette dernière
structuration est conditionnée par les moyens dont
les experts-comptables disposent (outils et savoir-
faire disponibles).

E
n préambule, souvenons-nous que nous
analysons des perceptions et non des vérités
absolues.
Ainsi un service peut-il être perçu par un expert-
comptable comme ayant une forte valeur ajoutée
et par une TPE sans grand intérêt et vice versa.
Cela ne signifie pas que le service soit bon ou
mauvais en soi. Il ne s’agit pas non plus de savoir
si la TPE a raison ou tort mais si elle perçoit un
avantage significatif à ce qui lui est proposé.
Les dirigeants de TPE organisent leurs attentes
Les dirigeants d’entreprise classent ces attentes
autour de 3 thèmes majeurs :
- un domaine fondamental : la rémunération du
dirigeant au sens large, surtout pour les dirigeants
ayant le statut de travailleur non salarié,
- les domaines essentiels au fonctionnement de
l’entreprise : la gestion de la trésorerie et la gestion
des Ressources Humaines,
- un domaine subi par le dirigeant mais obligatoire :
la mise en conformité légale au sens large.

22
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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Comment les attentes des TPE sont-elles structurées ?

Quelle est la raison sous-jacente de cette témoignages de dirigeants de TPE

hiérarchie ?
 L
e dirigeant et sa rémunération constituent
le domaine clé d’intérêt du dirigeant. La
rémunération du dirigeant représente bien
souvent la motivation principale de créer une
entreprise et le contrepoids de la responsa-
bilité, des charges et soucis inhérents à
la fonction de dirigeant. C’est un domaine
très vaste, qui englobe non seulement la
rémunération du dirigeant mais aussi le statut
de la société, le statut du dirigeant lui-même
ainsi que les domaines connexes (prévoyance,
retraite...) et peut aller jusqu’à s’inscrire dans
 
une démarche patrimoniale globale.
TPE Paris – services - 14 salariés
« Les hommes, c’est le sang qui circule dans le veines
de l’entreprise, les organes vitaux. On vend de la matière
grise, c’est donc un point très critique. »
TPE LILLE – services - 2 salariés
« C'est le fondement de la société. Sans salarié, il n'y a
pas d'entreprise et s'ils sont mauvais, il n'y a plus d'entre-
prise. »
La mise en conformité légale au sens large est
plutôt considérée comme un mal nécessaire
subi par le dirigeant : il s’agit de contraintes
légales auxquelles il doit se plier.

témoignages de dirigeants de TPE

TPE Paris – BTP - 20 salariés
« La rémunération du dirigeant, c’est la finalité du business.
Ca dépend aussi du statut de la société, du statut du
dirigeant... »
témoignages de dirigeants de TPE
TPE marseille – services - 6 salariés
« Ce qui est important, c’est que l’expert-comptable aide à
optimiser le développement de l’entreprise. La trésorerie,
c’est le nerf de la guerre pour les TPE. Tout ce qui est légal,
c’est fastidieux, on a d’autres choses à faire ! »

 L
a gestion des ressources humaines et la
gestion de la trésorerie représentent les deux
domaines majeurs sur lesquels le dirigeant
peut et doit agir avec l’aide de l’expert-
comptable. Effectivement, le dirigeant dispose
de 3 leviers pour gérer sa société : les clients,
les hommes et les finances. Les clients étant
bien évidemment exclus du champ des
demandes à l’expert-comptable, demeurent
les deux leviers majeurs que sont la gestion
RH et gestion de la trésorerie.

23
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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Quels sont les principaux services attendus ?

Les dirigeants de TPE ont classé certains des services énoncés dans la Lettre de mission sociale des
experts-comptables (Congrès de Toulouse 2006) par grands domaines puis les ont priorisés par ordre
d'importance.

Zoom sur le classement des missions sociales par grands domaines

Les attentes Les attentes

dans le domaine subi dans les 2 domaines majeurs

La mise en conformité Domaine des RH Domaine au croisement Domaine de la gestion

légale
des RH de trésorerie

et de la gestion de trésorerie

• Audit de la paie • L’embauche (aide par • Aide à la rémunération • Optimisation des

•A
 udit de conformité sociale
(au fur et à mesure des
événements)
• Actualité sociale ciblée
• Réglementaire (affichage,
DP, charte informatique,
document unique sur la
prévention des risques)
• Gestion administrative
courante hors bulletin
de paie (classifications,
minima sociaux , arrêt
maladie)
rapport au choix et à la des salariés (primes, charges sociales
rédaction du contrat, avantages sociaux,
• Gestion prévisionnelle
simulations financières intéressement...)
des décaissements
à moyen terme,
• Récapitulatif annuel liés aux salaires et aux
recensement des aides
des indicateurs charges sociales
à l’embauche, formalités
sociaux (masse
d’embauche..)
salariale, absentéisme,
• La helpline sociale ancienneté, type de
(renseignements sur contrat...)
contrats, conventions
• Suivi du temps de travail
collectives, sanctions
hors licenciements...)
• La formation
professionnelle

• Les entretiens individuels

24
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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Quels sont les principaux services attendus ?
Les services très impactants
Pour une grande majorité de TPE, l’embauche, la
helpline sociale, l’aide au choix de la rémunération témoignages de dirigeants de TPE
des salariés, l’optimisation des charges sociales, la La helpline sociale
gestion prévisionnelle des décaissements liés aux
TPE Paris – services à la personne -
salaires et aux charges ainsi que l’audit de la paie 20 salariés
sont des services très impactants pour la gestion
« J’ai besoin de joindre concrètement quelqu’un, en cas
de l’entreprise. de démission d’une intervenante, si j’ai une question sur le
travail de nuit... »

 A
u moment de l’embauche, le dirigeant souhaite
que son cabinet l’aide à choisir le type de contrat,
à effectuer une simulation financière à moyen
 L
 ’aide au choix de la rémunération des salariés
terme et à rédiger le contrat de travail dans
vise à favoriser le management des salariés
les cas simples avec un focus sur les clauses
(motivation et fidélisation), tout en optimisant
« sensibles » (période d’essai, clause de non
l’impact sur la trésorerie de l’entreprise et le
concurrence...). Sont exclus des attentes des
compte de résultat et en limitant le risque
TPE les contrats perçus comme complexes
financier. Par exemple une prime exceptionnelle
et très impliquants pour l’entreprise, comme
de fin d’année doit être mise en place de façon
par exemple les contrats de commerciaux
spécifique afin de ne pas se transformer en
comportant des primes. Ceux-ci sont traités en
13ème mois garanti.
interne ou confiés à des acteurs spécialisés.

témoignages de dirigeants de TPE

témoignages de dirigeants de TPE
L’embauche
TPE Paris – services à la personne - 20
salariés
« C’est difficile de trouver le bon contrat, le bon compromis
rapport qualité/prix »
TPE marseille – services - 6 salariés
« Je veux une simulation financière pour avoir une vision
à moyen ou long terme des objectifs à atteindre sur un
bonhomme. »
 C
oncernant la helpline sociale, l’attente de
l’entreprise est d’obtenir une réponse rapide
d’expert permettant à l’entreprise de prendre
des décisions de façon fluide avec un maximum
de sécurité pour elle (par rapport au salarié et
aux contrôles des administrations).
L’aide au choix de la rémunération des salariés
TPE Paris – services - 6 salariés
« C’est important pour l’ambiance de l’équipe. Les
augmentations sont toujours justifiées par les chiffres. »
TPE Paris – immobilier - 13 salariés
« Il faut optimiser pour fidéliser et pour trouver la formule
la plus avantageuse (par exemple, un temps réduit, des
primes...) »
TPE Paris – restauration - 4 salariés
« Il y a de grosses économies à faire : au niveau des
salariés, il y a des choses à passer en heures sup »
TPE Lille - commerce - 1 salarié
« J’ai fait des boulettes au début car j’ai été mal conseillée.
Je donnais des pourcentages sur le CA, ça a failli me couler.
Maintenant, je suis conseillée par mon Expert-comptable :
je donne des primes quand ma tréso le permet ou alors je
donne des jours de CP ou de récupération. . »
TPE Lille - service - 2 salariés
« Il faut éviter de s'engager dans un processus irréversible
(par exemple : 13ème mois par rapport à une prime
exceptionnelle.) »

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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Quels sont les principaux services attendus ?

 L
’optimisation des charges sociales a pour intérêt
de réduire les charges sans réduire les salaires témoignages de dirigeants de TPE
et donc d’augmenter les marges. Ces réductions L’optimisation des charges sociales
éventuelles de charges ne doivent pas se traduire TPE Paris – restauration - 4 salariés
par des risques financiers accrus en cas de
« On fait nos marges là-dessus en tant que petit restaurateur ... »
contrôle.

 L
a gestion prévisionnelle des décaissements liés
aux salaires et aux charges contribue à la volonté
des dirigeants d’anticiper et de mieux gérer la
trésorerie de leur entreprise. Elle est d’autant plus
importante que les salaires représentent une part
significative des charges de l’entreprise.
 L
’audit de la paie permet d’optimiser la masse
salariale à travail égal et protège l’entreprise et son
dirigeant des erreurs éventuelles détectées lors
de contrôles des salariés ou des administrations.
témoignages de dirigeants de TPE
La gestion des décaissements liés aux salaires
TPE Paris – conseil – 20 salariés
« L’augmentation de la masse salariale, ça va vite et chez
nous elle représente 70% des charges. »
TPE marseille – web agency – 6 salariés
« Les salaires, c‘est ma plus grosse charge. Je ne le gère
pas par manque de temps et c’est hyper important. »
TPE LILLE – commerce – 1 salarié
« C’est facile parce que maintenant, j’ai un prévisionnel
tous les 6 mois : c’est mon expert-comptable qui me le
fait. »

Pour les dirigeants de TPE qui confient leur

paie à leur expert-comptable, cet audit fait partie
intégrante de la prestation paie et est effectué
pour chaque paie réalisée, ce qui ne peut donner
lieu à une facturation additionnelle.
Nous rappelons que les dirigeants interviewés
confient tous la paie de leur TPE à leur expert-
comptable.

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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Quels sont les principaux services attendus ?

Les services moyennement impactants

Pour une grande majorité de TPE, le récapitulatif
annuel des indicateurs sociaux, le suivi du temps
de travail, la formation professionnelle et l’audit
de conformité sociale constituent des services
moyennement impactants pour la gestion de
l’entreprise.
Le récapitulatif annuel des indicateurs sociaux
 
procure une photographie qui permet au
dirigeant de gérer au mieux son entreprise
avec plus de recul. L’intérêt est croissant avec
la taille de l’entreprise.
 L
e suivi du temps de travail rend possible
une meilleure gestion de la charge de travail
de l’entreprise et une optimisation des coûts.
Il concerne surtout les TPE d’une dizaine de
salariés ou plus. Les TPE de quelques salariés
ont le sentiment que ce suivi s’effectue
naturellement en interne.
La formation professionnelle représente une
 
source de motivation du personnel et d’efficacité
de l’entreprise, notamment dans les secteurs
à forte évolution technologique (design,
informatique...). Elle est essentiellement traitée
via l’auto-formation en interne. Elle n’engendre
que de faibles enjeux financiers.
L’audit de conformité sociale protège l’entre-
 
prise et son dirigeant d’erreurs potentielles.
Toutefois, son intérêt semble moins net que
l’audit de la paie et les actions à mettre en
oeuvre semblent trop complexes par rapport à
l’intérêt perçu (ex. : modification des contrats
de travail...)
témoignages de dirigeants de TPE
Le récapitulatif des indicateurs sociaux
TPE Paris – services à la personne - 20
salariés
« Ca donne une visibilité et ça permet une analyse avec du
recul vis à vis de l’opérationnel. »
TPE Paris – BTP – 9 salariés
« Ca permet de connaître le passé pour s’adapter et
prendre les bonnes décisions pour le futur. »
TPE Paris – services - 14 salariés
« Ca permet de faire une analyse avec du recul vis à vis de
l’opérationnel. C’est fait 2 fois par an, ça serait bien de le
faire 4 fois par an. Ca permet d’optimiser la future gestion
des ressources au quotidien.»
témoignages de dirigeants de TPE
Le suivi du temps de travail
TPE Paris – conseil – 14 salariés
« Ca permet de savoir qui est disponible, qui peut faire
des remplacements. »
TPE marseille – web agency – 6 salariés
« Ca fait partie intégrante de la gestion des salariés. »
TPE Lille – services - 2 salariés
« Je privilégie la qualité, la confiance par rapport aux
horaires. L’important, c’est que le travail soit bien fait. Je
n’ai pas besoin de contrôle par pointage ! Tout se fait en
bonne intelligence avec les salariés. »
TPE – Lille - commerce - 1 salariée
« Au début, je faisais des trucs pas très réglos. Ca fichait
le bazar et ça n’était pas très bien suivi. »

Cette analyse montre que l’attente de la grande

majorité des dirigeants de TPE se situe plutôt dans
l’aide à la gestion et au pilotage de leur entreprise,
qu’il s’agisse des RH ou de la trésorerie. Ils sont
plus susceptibles d’investir dans ces services que
dans la nécessaire mise en conformité légale.

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>> Etat des lieux des attentes
des dirigeants de TPE
Quelle est la légitimité de l’expert-comptable ?
es dirigeants de TPE confirment que l’expert-
L 
comptable dispose d'un capital confiance important
auprès d'eux. Ce capital s’articule autour de
plusieurs points :
 ans de nombreux cas, l’expert-comptable
D
a su tisser de fortes relations de confiance
grâce notamment à des relations intuitu
personae réussies avec le dirigeant de la
TPE.
 Il connaît tous les chiffres de la TPE, même
 experts-comptables la voient (manque de
s’il s’agit surtout des chiffres du passé.
 Enfin, c’est un interlocuteur unique : beau-
 vendre et disponibilité des collaborateurs).
coup de TPE ne souhaitent pas recourir à
d’autres interlocuteurs pour des raisons de
coût et/ou de confidentialité.
témoignages de dirigeants de TPE
TPE Paris – commerce – 1 salarié
« Ca se passe très bien avec l’expert-comptable, elle connaît
très bien le secteur. »
TPE marseille – commerce – 6 salariés
« C’est toujours la même personne qui se déplace dans
l’entreprise toutes les semaines. J’ai une très grande
confiance.»
TPE Paris – conseil en électronique – 13 salariés
« On est super content, ça se passe bien : ils sont très
carrés et ne perdent pas les documents, contrairement au
précédent. »
T
outefois, l’expert-comptable peut faire l’objet
de certaines critiques qui peuvent entraver son
potentiel de développement concernant la mission
de conseil social chez certains de ses clients
TPE.
 C
ertaines TPE relèvent un manque de
connaissance du métier de l’entreprise
et, par conséquent, un déficit de vision
pertinente de l’entreprise.
 Il est considéré comme plutôt passif que
pro-actif : il répond lorsqu’il est sollicité mais
va rarement au devant des problèmes.
28
Il est perçu comme un généraliste manquant
de compétences pointues dans des
domaines spécifiques (juridique, fiscalité
spécialisée, gestion du patrimoine...).
Souvent, il manque de sources de légitimité
additionnelle pour proposer et facturer
de nouveaux services (prestataires,
compétences internes...). Ceci corrobore
l’analyse des freins à la mise en oeuvre de
la mission de conseil élargi telle que les
compétences, difficultés commerciales pour
témoignages de dirigeants de TPE
TPE marseille – service – 6 salariés
« L’expert-comptable doit se poser plus la question du
métier, avoir une vision moins comptable et être plus
entrepreneurial, se situer plus dans le conseil, la démarche
proactive. »
 C
es différents points expliquent que l’expert-
comptable peut légitimement proposer
beaucoup des services précédemment cités.
 E
n revanche, les experts-comptables sont
perçus comme moins légitimes sur les services
suivants :
 l
a rémunération du dirigeant au sens large,
où souvent, les assureurs, les banquiers,
les conseillers en gestion de patrimoine et
les avocats sont plus légitimes,
 l’optimisation
 des charges sociales, qui relève
d’un spécialiste, même si celui-ci n’est pas
toujours clairement identifié par la TPE,
 les domaines RH concernant la formation

professionnelle et les entretiens d’évaluation,
qui sont du domaine des spécialistes RH
(organismes de formation, conseils RH...)
 le réglementaire « complexe » (charte
informatique, document unique de
prévention des risques...), qui demande
de faire appel à des experts de la charte
informatique ou de la prévention des
risques.
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>> Etat des lieux des attentes

des dirigeants de TPE
Les enseignements

D évelopper des services

qui répondent aux attentes des
 E
n majeur, un axe de développement vers
l’aide à la gestion et au pilotage de la TPE, où
celles-ci ont de fortes attentes et où l’expert-
TPE tout en demeurant dans comptable possède une bonne légitimité.
le domaine de légitimité de Au moment de l’embauche, le dirigeant
 
souhaite que son cabinet l’aide à choisir le
l’expert-comptable type de contrat, à effectuer une simulation
financière à moyen terme et à rédiger le

D
eux voies s’offrent aux experts-comptables contrat de travail dans les cas simples,
pour développer leur mission de conseil La helpline sociale pour des réponses
 
social chez leurs clients TPE : spécifiques sur les contrats, les
conventions collectives, les sanctions hors
licenciements, les demandes de salariés/
 E
n mineur, un axe de développement vers avantages sociaux, conditions de travail...,
la mise en conformité légale, un domaine
où l’expert-comptable est légitime mais où L’aide au choix de la rémunération
 
l’attente des entreprises est faible. des salariés (primes, compléments de
rémunération...),
En outre, dans ce domaine, le service le plus
attendu, l’audit de la paie, ne peut être facturé La gestion prévisionnelle des décais-
 
chez les clients confiant déjà leur paie à leur sements liés aux salaires et aux charges,
expert-comptable. gestion mensualisée sur un à deux ans,
Le récapitulatif annuel des indicateurs
 
sociaux (effectifs, masse salariale,
absentéisme, ancienneté, type de
contrat...),
Le suivi du temps de travail notamment
 
heures supplémentaires, congés payés,
RTT...

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>> Synthèse générale

Carte de positionnement des missions de conseil social de l’expert-comptable
CARTE DE POSITIONNEMENT DES MISSIONS DE CONSEIL SOCIAL DE L’EXPERT-COMPTABLE

DOMAINES MINEURS DOMAINES MAJEURS DOMAINES CLE

La mise en conformité légale RH Le dirigeant de TPE
La gestion de trésorerie et sa rémunération

Services
à fort impact
Choix de statut de sociétè,
Optimisation
Choix de statut du dirigeant,
des charges sociales
Optimisation de la rémunération du dirigeant

Embauche

Rémunération des salaires

Gestion prévisionnelle
des décaissements liés
aux salaires et aux charges
Audit de paie
Hepline sociale

Audit de conformité
Domaines sociale Récapitulatif annuel
des indicateurs sociaux Domaines
subis
essentiels
Suivi au fonctionnement
par le dirigeant Actualité sociable du temps de travail
ciblée de l’entreprise
d’entreprise

Axe de développement
ent Axe de développement
Mise en conformité légale
e Gestion et pilotage

Le réglementaire
La gestion administrative Formation
Form
courante du personnel professionnelle
(hors BP) (autoformation)

Entretiens d’évaluation

Services
à faible impact

Mission habituelle Zone de non légitimité

de l’expert-comptable de l’expert-comptable selon les TPE
© copyright

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>> Synthèse générale

C
ette étude a pour objectif d’aider le cabinet à
positionner ses missions de conseil social. Elle
confirme l’importance des missions sociales
pour les experts-comptables mais également pour les
clients TPE.
L’analyse réalisée par keydrivers Consulting, montre
que les dirigeants des TPE structurent leurs attentes
autour de trois thèmes : en premier lieu la rémunération
du dirigeant, puis les domaines essentiels au
fonctionnement de l’entreprise c’est à dire la gestion
de la trésorerie et la gestion des ressources humaines,
enfin la mise en conformité légale plutôt subie par le
chef d’entreprise. Cette structuration, centrée sur les
priorités des dirigeants, diverge en partie des offres de
conseil social proposées par les experts-comptables qui
prennent en compte leurs priorités et leurs contraintes.
La carte de positionnement montre que si, certaines
prestations réalisées par l’expert-comptable sont bien
au cœur des préoccupations du dirigeant, d'autres lui
paraissent plus secondaires.
L’analyse des attentes apporte également des éléments
de réflexion sur la légitimité de l’expert-comptable pour
la réalisation de certaines missions de conseil social.
Nous constatons que les dirigeants de TPE attendent
souvent des conseils très précis, apportant réponses
et solutions adaptées à leur situation. Sur ces thèmes
de plus en plus complexes, le dirigeant de TPE fait
remarquer que l’expert-comptable non spécialisé n’est
pas toujours le plus légitime pour les traiter de manière
globale et optimale.
Dans cet esprit, les domaines de la gestion de la
formation professionnelle ou des entretiens d’évalua-
tions semblent pour les dirigeants de TPE des domaines
de moindre légitimité de l’expert-comptable. De même
une grande partie des conseils en matière d’optimisation
de la rémunération du dirigeant au sens large (choix
du statut du dirigeant, choix des régimes de retraite et
de prévoyance, gestion de patrimoine….) sont de plus
en plus souvent confiés à des spécialistes (assureurs,
avocats, conseils en gestion de patrimoine…).
Dès lors, deux axes s’offrent aux experts-comptables
pour développer des missions de conseil social : un
axe de développement vers la mise en conformité
légale, domaine où leur légitimité est reconnue mais où
l’attente des dirigeants de TPE est plus faible et un axe
de développement vers l’aide à la gestion où l’attente
des dirigeants est forte et où l’expert-comptable est
déjà légitime.
Nous avons analysé que pour définir ses missions de
conseil social, l’expert-comptable doit au préalable
clarifier son engagement vis à vis du client et fixer les
limites de sa responsabilité. L’étude des pratiques des
cabinets prouve que l’expert-comptable qui « s’engage »
peut « vendre » des missions de conseil social. Il entre
alors dans un triptyque vertueux Engagement / Visibilité
de la réalisation / Facturation de la prestation.
De plus, les cabinets doivent prendre en considéra-
tion leur niveau d’organisation avant de se positionner
sur des missions de conseil social. En effet, cabinets et
clients reconnaissent que l’attente première en matière
de « social » est de disposer d’une « paie parfaite et
sûre ». C’est à cette condition que les missions de conseil
social sont accessibles. Des paliers d’organisation sont
à franchir et le cabinet a besoin en fonction de sa taille
et de ses objectifs de se structurer en compétences
pour développer ces missions.
Le social est et restera une préoccupation majeure des
dirigeants d’entreprise, c’est également un domaine où
les opportunités sont fortes pour l’expert-comptable.
Les exemples de missions sociales réussies illustrant
notre étude prouvent que pour certains les opportunités
ont déjà été saisies.
Se positionner, s’engager, s’organiser : c’est construire
une offre claire et lisible pour le dirigeant d’entreprise
mais aussi pour les collaborateurs du cabinet. C’est une
condition primordiale pour la réussite !

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l’utilisation à des fins publicitaires, sauf autorisation
préalable donnée par la revue.

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Cette étude a été réalisée par La Profession Comptable et ADP,

en collaboration avec keydrivers Consulting

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