PREMIÈRE PARTIE

Planification stratégique
CHAPITRE 2

Établissement d’un plan stratégique

Il existe plusieurs façons de mettre au point un plan stratégique. L'approche dé-

crite ici comporte plusieurs phases, qui placent les clients au premier plan du pro-
cessus de planification :
● exposition de la mission et des objectifs de l'institution, exprimant ses inten-
« L'objectif d'ASA est de mener
tions et les buts poursuivis ; une activité pérenne et rentable
● définition des marchés et de la clientèle de l'institution, de façon à définir pré- au service du développement
cisément à qui s'adressent ses services ; socio-économique des populations
pauvres, en leur permettant de
● analyse de l'environnement, consistant à déterminer les éléments clés du contexte
participer à des activités généra-
dans lequel opère l'institution ; trices de revenu et en leur offrant
● évaluation institutionnelle servant à définir les points forts et les faiblesses de l'accès aux services financiers.
l'institution ; Les clients sont pleinement
conscients de l'objectif de dévelop-
● mise au point d'une stratégie sur la base des résultats de ces analyses, qui se pement socio-économique d'ASA.
fonde sur les points forts de l'institution et détermine les domaines clés né- Le personnel est fier, quant à lui,
cessitant des améliorations, de façon à permettre à l'institution de mieux ser- de savoir qu'il fournit aux clients
vir ses clients et d'atteindre la rentabilité. un moyen d'échapper à la pau-
vreté, et comprend que c'est là le
On trouvera, à la suite de ce chapitre, un échantillon de plan stratégique, éta- but de l'institution. Les membres
du conseil d'administration et la
bli par une institution de microfinance fictive, la Freedonia Entreprise Development direction sont naturellement
Association (FEDA), qui illustre comment appliquer les idées développées dans ce conscients de l'objectif défini et de
chapitre. son importance. »
—Md. Shafiqual Haque
Choudhury, directeur général
2.1 Exposition de la mission et des objectifs de Association for Social
Advancement (ASA,
Association pour la promo-
La mission d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orien- tion sociale), Bangladesh
tation générale. C'est une expression de la vision qui est à l'origine de la création
de l'institution, une « déclaration d'objectifs organisationnels »1. Les objectifs re-
flètent la façon dont l'institution souhaite mener à bien sa mission. L'exposition
de la mission et des objectifs d'une institution répond généralement aux ques-
tions suivantes :
● Quels sont les problèmes que l'institution se propose de résoudre (par exemple
l'accès insuffisant des pauvres aux services financiers, ou le besoin en services
financiers des membres d'une coopérative de crédit) ?
● Quelles solutions l'institution apporte-t-elle (par exemple la prestation de ser-
vices financiers aux entrepreneurs à faible revenu, ou la collecte des dépôts des
membres pour prêter un certain pourcentage des fonds) ?
● Quelle est la clientèle visée (producteurs et commerçants urbains, ou clientèle
limitée aux membres d'une coopérative de crédit) ?

9
10 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
« Au cours des cinq dernières
années nous avons fait un gros ef-
fort de redéfinition de notre mission
et de nos objectifs, et revu en consé-
quence la formulation de cette mis-
sion. Lorsque nous avons com-
mencé, la mission de Rural Finance
Facility était de ‘faciliter l'inves-
tissement dans les communautés
rurales par l'offre de services fi-
nanciers professionnels’. Nous avons
fini par tout faire, depuis l'électri-
fication des zones rurales jusqu'au
financement de l'approvisionne-
ment en eau de la communauté.
Désormais notre mission est ‘le fi-
nancement du logement pour les
ménages à faible revenu, et le cré-
dit rural aux micro-entrepreneurs’.
La définition de la mission
est un élément sans cesse en évo-
lution dans une organisation.
Bien qu'elle soit formulée par la
direction, elle doit être revue par
l'ensemble du personnel qui doit
véritablement se l'‘approprier’.
Une définition de mission est im-
portante dans le sens où elle vous
apprend ce que vous ne faites pas,
et de quelle façon vous devez li-
miter vos activités. »
—Chris R. Hock,
directeur général
de Rural Finance Facility,
Afrique du Sud
● Quelles sont les valeurs essentielles de l'institution (accroître l'autonomie de
ses clients, servir de ressource financière pour ses membres, ou étendre la portée
de ses activités et atteindre l'autosuffisance financière) ?
La mission et les objectifs d'une institution de microfinance sous-tendent et
orientent toutes les activités qu'elle entreprend, et sont une source de motivation
pour le conseil d'administration et le personnel de l'institution. La stratégie défi-
nie doit refléter la mission ainsi que les objectifs de l'institution.
2.2 Définition des marchés et de la clientèle
Comprendre les besoins des clients auxquels elle s'adresse aide l'institution à mettre
en place les moyens (produits, personnel et équipement) nécessaires pour offrir de
bons services, tout en étendant la portée de son activité et en améliorant sa ren-
tabilité. L'avis de la clientèle peut s'avérer très précieux pour la conception de
nouveaux produits, et pour déterminer si les produits existants et les approches mar-
keting répondent à leur attentes.
2.2.1 Les marchés
Lorsqu'une institution se développe, sa clientèle tend à se diversifier, et l'institu-
tion peut avoir intérêt à répartir sa clientèle actuelle et potentielle par segments
de marché, pour faciliter les analyses. Les marchés sont généralement d'abord dé-
signés par le lieu (par exemple, quartier urbain particulier, ville de marché semi-
rurale, ou région dans un rayon de 25 kilomètres autour d'une agence), puis seg-
mentés en fonction des activités économiques qui les caractérisent (commerce,
production, agriculture, etc.). L'institution définit les segments auxquels elle sou-
haite s'adresser ; de cette façon, elle s'assure que les produits et services proposés
répondront aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée.
Avant de décider de se lancer sur un nouveau marché, ou d'étendre son acti-
vité sur un marché où elle est déjà présente, une institution doit analyser certaines
caractéristiques du marché comme :
● sa taille (nombre de micro-entrepreneurs présents sur ce marché) ;
● la demande estimée en services financiers ;
● la pénétration du marché que l'institution pense raisonnablement pouvoir at-
teindre (c'est-à-dire la part de micro-entrepreneurs demandeurs de services fi-
nanciers qu'elle estime pouvoir toucher) ;
● les principales tendances du marché (comme l'évolution de la demande des
biens produits par les entrepreneurs).
Dans la pratique, ces analyses de marché peuvent être plus ou moins formelles :
elles vont du simple entretien avec la clientèle actuelle et potentielle, à un proces-
sus plus formel de brève étude de marché dans chaque domaine considéré 2.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 11

Une fois le marché potentiel ou existant évalué, l'institution peut déterminer

s'il présente une bonne opportunité d'expansion de ses activités, et si une enquête
plus détaillée sur les caractéristiques personnelles et économiques des clients, ainsi
que sur les types de services financiers les plus appropriés, est justifiée.

2.2.2 La clientèle
Lorsqu'un marché correspond aux critères initiaux d'une institution de microfi-
nance, celle-ci peut décider de réaliser une analyse plus détaillée afin d'en savoir L'association ASA a établi des
davantage sur les entrepreneurs qui opèrent sur ce marché, et sur le type de pro- critères de sélection pour déter-
duits et de services qui répondraient le mieux à leurs besoins. Cette analyse prend miner où mettre en place des
agences « qui présentent une forte
en compte à la fois les caractéristiques personnelles et économiques des clients, ac-
probabilité d'atteindre la viabi-
tuels ou potentiels. lité tout en ayant un impact po-
Les éléments économiques clés sont par exemple : sitif sur la vie des populations
visées ».
● la nature des entreprises ; « Les critères d'ASA pour l'é-
● la demande de services financiers spécifiques (crédit ou épargne, crédit de tré- tablissement de nouvelles agences
sorerie ou crédit d'équipement) ; sont les suivants :
● zone à forte densité de popu-
● le revenu et les biens (des activités et des ménages) ; lation dans un rayon de 15
● la diversité des sources de revenu ; kilomètres autour de l'infra-
● l'expérience dans l'activité. structure ;
● accès à une banque (pour les
Les éléments personnels sont par exemple : opérations quotidiennes) et à
un bureau de poste (pour la
● le sexe ; communication avec le siège) ;
● l'âge ; ● larges possibilités d'activités
● la langue et le degré d'alphabétisation ; génératrices de revenu pour la
clientèle potentielle, grâce à la
● la citoyenneté ; rentabilité de l'investissement
● la réputation au sein de la communauté. réalisé avec le montant em-
prunté ;
La connaissance de ces éléments peut permettre à l'institution de s'assurer que ● marchés situés à une distance
ses produits répondent aux besoins de la clientèle. raisonnable pour les produits
et services des clients poten-
tiels, ainsi que pour les ma-
tières premières ;
2.3 Analyse de l'environnement ● évaluation des activités et du
taux de couverture d'autres or-
ganisations similaires opérant
Une institution de microfinance évalue le contexte dans lequel elle opère au moyen dans la même zone. »
d'une analyse de l'environnement, afin de juger dans quelle mesure les défis externes
prévisibles peuvent affecter sa capacité à réaliser ses objectifs. Les facteurs externes —Md. Shafiqual Haque
Choudhury, directeur général
peuvent se présenter sous la forme d'opportunités ou de menaces : opportunités de Association for Social
si l'institution peut se positionner de façon à tirer avantage des changements qui Advancement (ASA,
interviennent dans son environnement, menaces si ces changements mettent en dan- Association pour la promo-
tion sociale), Bangladesh
ger sa capacité à poursuivre ses objectifs selon le plan prévu. Anticiper les effets
des facteurs externes peut aider l'institution à se positionner pour tirer avantage de
son environnement.
12 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
Pour évaluer la concurrence à la-
quelle est confrontée l'institution,
ACODEP a établi un graphique
pour chaque agence, résumant les
caractéristiques essentielles de ses
principaux concurrents. Sur l'axe
vertical sont énumérés chacun des
concurrents. Sur l'axe horizontal
sont indiquées les caractéristiques
principales de chaque institution,
dont la méthodologie de crédit, le
montant des prêts, les conditions de
prêt, les taux d'intérêt, les commis-
sions, la fréquence de rembourse-
ment et les conditions de garantie.
L'information ainsi collectée
par ACODEP sur ses concurrents
a confirmé qu'elle devait propo-
ser un produit s'adressant aux em-
prunteurs intéressés par des prêts
plus petits que ceux qu'elle propo-
sait couramment, à l'image de
ceux offerts par plusieurs de ses
concurrents. L'analyse a également
conforté la décision d'ACODEP
de maintenir sa position en tant
que prestataire de prêts individuels
uniquement. Plusieurs de ses
concurrents proposent des prêts de
groupe, et la clientèle semble ap-
précier l'attention individuelle que
lui porte l'institution ACODEP.
D'après un entretien avec
Armando García Campos,
directeur général,
ACODEP, Nicaragua
Une analyse de l'environnement prend en compte quatre facteurs :
● la concurrence ;
● les partenaires ;
● les facteurs réglementaires ;
● les autres éléments externes.
2.3.1 La concurrence
La concurrence peut s'intensifier de manière considérable sur les marchés où opère
une institution de microfinance. Inversement, l'absence de concurrent important
peut permettre à l'institution de consolider sa position sur le marché. Si la concur-
rence est un facteur important, l'institution peut choisir de réaliser une étude ap-
profondie de ses concurrents actuels et potentiels, portant sur :
● les autres institutions de microfinance ;
● les usuriers ;
● les autres circuits de crédit informel ;
● les fournisseurs des clients ;
● les établissements financiers formels.
2.3.2 Les partenaires
Les types de collaboration instaurés par une institution de microfinance dépen-
dent de ses besoins. Si elle cherche à renforcer sa base institutionnelle, une affi-
liation à un réseau international fournissant appui technique et formation peut lui
être très utile. Si la législation interdit à l'institution de proposer des produits d'é-
pargne, elle peut choisir de s'associer à une banque locale qui assure la prestation
de tels services. Enfin, une institution peut également travailler en collaboration
avec les responsables du gouvernement local ou avec les institutions locales of-
frant des services complémentaires aux siens.
2.3.3 Les facteurs réglementaires
Les politiques de réglementation peuvent constituer un élément important de
l'environnement d'une institution de microfinance. Par exemple, le plafonnement
des taux d'intérêt peut empêcher une institution de pratiquer un taux d'intérêt suf-
fisamment élevé pour couvrir ses coûts. À l'inverse, les politiques des banques cen-
trales qui autorisent un large éventail d'intermédiaires financiers agréés, et fixent
un niveau de fonds propres adapté à l'échelle des institutions, peuvent favoriser
le développement des institutions de microfinance. D'autres prescriptions peu-
vent s'appliquer à la clientèle des institutions, comme les réglementations sur la
propriété foncière, les obligations d'enregistrement pour les micro-entreprises, ou
le contrôle des prix des produits agricoles.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 13

2.3.4 Autres éléments externes

Les conditions politiques et économiques d'un pays influencent beaucoup le sec-
teur financier informel et par conséquent les institutions de microfinance et leurs
clients. Un taux d'inflation élevé, des troubles sociaux, une catastrophe naturelle
sont autant de facteurs qui peuvent mettre en danger l'activité d'une institution,
tandis qu'une situation politique et économique stable constitue un environne-
ment positif pour le développement d'une institution. D'autres éléments externes
peuvent encore intervenir, tels que le taux de change des devises étrangères, la
convertibilité de la monnaie, le niveau de pauvreté, et le niveau d'infrastructures « Toutes les politiques et procédures
de communication et de transport. de l'institution sont décrites dans
notre manuel. Il règne assurément
une véritable culture de ‘tolérance
zéro’ vis-à-vis des retards de rem-
2.4 Évaluation institutionnelle boursement. Tout retard déclenche
immédiatement la réaction du
personnel d'encadrement jusqu'à ce
L'aptitude d'une institution de microfinance à réaliser ses objectifs dépend avant
que le problème soit résolu.
tout de sa capacité institutionnelle. C'est pourquoi chaque institution doit réali- Un taux élevé de recouvrement
ser une évaluation approfondie de ses points forts, de ses principales faiblesses et est l'une des clés du succès des insti-
des domaines qui nécessitent un effort de développement institutionnel. L'évaluation tutions de microfinance. Et la
meilleure façon d'y parvenir est de
institutionnelle est généralement effectuée après l'étude de marché et l'analyse en- mettre en place un contrôle et un
vironnementale, afin que l'institution puisse mesurer ses points forts et faiblesses suivi réguliers et intensifs. Les pro-
en fonction de sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients dans le contexte où blèmes qui pourraient mener à des
elle opère. retards de remboursement et donc
à des mesures de redressement im-
Il existe plusieurs manières d'évaluer les ressources et les capacités d'une insti- portantes, sont immédiatement
tution3. Selon la méthode proposée ici, l'institution évalue ses performances dans identifiés et résolus. Le contrôle ré-
ses principaux domaines d'activité, en se posant certaines questions qui l'aident à gulier des activités du personnel en-
courage celui-ci à prendre de lui-
déterminer si les pratiques qu'elle suit sont les plus efficaces pour une institution
même les mesures nécessaires pour
de microfinance. maintenir un taux de recouvrement
L'évaluation porte sur six domaines d'activité : élevé et prévenir les retards. Les
clients prennent conscience de l'im-
● programme de crédit et d'épargne ; portance de la ponctualité des rem-
● questions relatives au conseil d'administration et à la direction ; boursements, et associent étroite-
● gestion des ressources humaines ; ment accès aux services d'ASA et
remboursement régulier des crédits. »
● gestion administrative ;
● financement ; —Md. Shafiqual Haque
● gestion financière. Choudhury, directeur général
de Association for Social
Advancement (ASA,
Association pour la promo-
2.4.1 Programme de crédit et d'épargne tion sociale), Bangladesh
● Les produits sont-ils adaptés aux segments de clientèle auxquels s'adresse l'ins-
titution ?
● Quel est le degré de qualité du portefeuille (d'après le taux de défaillance et le
portefeuille à risque) ?
● La courbe de croissance et d'augmentation de la rentabilité est-elle nettement
ascendante ?
14 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
« La gestion, plus que tout autre
domaine, exceptée peut-être la ren-
tabilité, est un facteur de limita-
tion de l'expansion… Il existe cinq
domaines de gestion où se
concentre l'analyse (d'ACCION) :
les ressources humaines, la gestion
générale, les systèmes d'informa-
tion, le contrôle et l'audit interne,
et la planification et l'établisse-
ment du budget. Parmi eux, le
plus important est sans aucun
doute la gestion des ressources hu-
maines. »
Extrait de « Preparing
a Business Plan »,
ACCION International
(Bogota, Colombie, 1997)
● Le taux de fidélisation de la clientèle est-il élevé ?
● Les politiques et procédures de crédit sont-elles clairement définies et appro-
priées ?
● L'institution suit-elle la productivité des agents de crédit (nombre de clients
actifs par agent de crédit par exemple) ?
● Le personnel de crédit consacre-t-il le maximum de temps à la clientèle par
rapport au temps consacré aux tâches administratives ?
2.4.2 Questions relatives au conseil d'administration et à la direction
● Le conseil d'administration joue-t-il un rôle moteur dans la définition de la mis-
sion et de la politique ?
● S'assure-t-il que les ressources financières de l'institution sont gérées de manière
prudente, en contrôlant l'investissement et les performances opérationnelles ?
● Donne-t-il régulièrement des conseils et des indications au directeur général ?
● Les membres du conseil d'administration apportent-ils des compétences par-
ticulières dans des domaines tels que les activités bancaires, la législation et la
comptabilité ?
● Les responsabilités et rôles respectifs du conseil d'administration et de la direction
sont-ils clairement définis, de façon à prévenir toute intrusion du conseil dans
les aspects opérationnels de détail ?
● Le conseil participe-t-il à la définition d'objectifs de performance et au contrôle
de la réalisation de ces objectifs ?
● Si l'institution envisage de se faire agréer, le conseil a-t-il évalué les avantages
et les risques associés aux différentes options possibles (voir encadré 2.1) ?
● Le conseil d'administration et le directeur général mobilisent-ils efficacement
les fonds de sources nationales et internationales (ressources commerciales ou
concessionnelles et subventions) ?
● Le directeur général a-t-il un rôle dominant dans l'exécution de la mission et
la réalisation des objectifs de l'institution ?
● Le directeur général sollicite-t-il, et exploite-t-il, les avis du personnel à tous
les niveaux de l'organisation ?
● Le directeur général a-t-il les compétences et les connaissances nécessaires (pers-
pective stratégique, compétences en gestion, connaissance du crédit et de la
finance, et aptitude à la recherche de fonds, par exemple) ?
2.4.3 Gestion des ressources humaines
● Existe-t-il un organigramme de l'organisation et une description de chaque
poste ?
● Les postes de responsable de l'exploitation et de responsable financier sont-ils
occupés par des personnes qualifiées ?
● Le personnel est-il recruté et formé de manière à posséder les compétences
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 15

ENCADRÉ 2.1
Avantages et coûts de l’institutionnalisation
Un nombre croissant d'institutions de microfinance envisagent de modifier leur sta-
tut juridique pour acquérir celui d'intermédiaire financier agréé, dans l'espoir d'at-
tirer les flux d'épargne des clients, ainsi que les financements (capitaux ou emprunts)
nationaux et internationaux*. Mais les institutions doivent auparavant évaluer pré-
cisément les coûts et avantages associés au changement de statut légal.
Les coûts occasionnés ne sont pas uniquement immédiats, mais sont aussi à
prendre en compte sur le long terme, et ils ont toutes les chances d'être élevés. Le
changement de statut légal implique souvent des études de faisabilité coûteuses et de
nombreuses consultations de juristes et d'experts-comptables professionnels. Par
ailleurs, l'enregistrement en tant qu'institution financière agréée est soumis au paie-
ment de commissions légales et de frais de dossier.
Une fois qu'une institution de microfinance a acquis un statut légal, elle est dans
l'obligation de se conformer aux réglementations qui s'appliquent aux intermédiaires
financiers agréés de son pays. Certaines de ces réglementations peuvent conduire à un
plus grand professionnalisme, en imposant par exemple le respect de normes plus
strictes de provisionnement et d'évaluation des actifs. Mais la réglementation peut
également imposer des contraintes importantes, en restreignant le nombre de jours et
d'heures d'activité, en exigeant une approbation préalable pour l'ouverture de nouvelles
agences, ou en imposant des conditions relatives à la rémunération, l'embauche et le
licenciement des employés. Une institution de microfinance qui modifie ainsi son sta-
tut doit généralement se conformer à des prescriptions supplémentaires en matière de
supervision, telles que la mise en place d'un service d'audit interne et la production
d'informations financières plus détaillées. Par ailleurs, des restrictions importantes sur
le capital sont souvent imposées, de sorte que des fonds substantiels doivent faire l'ob-
jet de placements liquides à des taux d'intérêt relativement faibles. Plus important en-
core, une institution de microfinance qui avait auparavant un statut d'organisation
non gouvernementale (ONG), et qui était donc exempte d'impôt, perdra vraisem-
blablement ce statut et devra par conséquent payer des impôts sur ses bénéfices.
C'est pourquoi, même si les institutions de microfinance fortes d'une rentabilité
de plusieurs années peuvent bénéficier de façon substantielle d'un changement de
statut, elles doivent tout de même évaluer de façon approfondie, à la lumière de la
structure de réglementation bancaire du pays, si les avantages sont susceptibles d'être
supérieurs aux coûts.

* Dans certains pays, comme les pays membres de l'Union Économique et Monétaire Ouest-
Africaine, toutes les institutions de crédit doivent être enregistrées et agréées.

appropriées (par exemple, les agents de crédit ont-t-ils de bonnes aptitudes à

la communication, une connaissance élémentaire du crédit et un bon sens
des affaires) ?
● L'affectation de personnel administratif est-elle suffisante sans être financièrement
trop lourde ? L'institution a-t-elle notamment une équipe financière et comp-
table solide et un système d'information de gestion satisfaisant ?
● La rotation du personnel est-elle minimale ?
● Existe-t-il des systèmes d'intéressement conçus pour responsabiliser le per-
sonnel et le récompenser en cas de bonnes performances4 ?
16 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
« ASA est fortement décentralisée
et délègue par conséquent une
grande part de ses responsabilités
et de son autorité aux responsables
financiers et de l'exploitation dans
les agences. La loyauté est proba-
blement la caractéristique la plus
importante et la plus recherchée
chez les agents de crédit en raison
du caractère capital de leurs res-
ponsabilités dans l'institution. La
clientèle et l'institution ont toutes
deux intérêt à être servies par un
employé honnête et sincère. »
—Md. Shafiqual Haque
Choudhury, directeur général
de Association for Social
Advancement (ASA,
Association pour la promotion
sociale), Bangladesh
● Lorsque l'institution atteint une échelle opérationnelle plus importante, la ré-
munération des employés devient-elle plus compétitive par rapport aux tarifs
du marché ?
● La formation du personnel est-elle une véritable priorité pour l'institution ? Quel
est le pourcentage du budget total alloué à la formation du personnel ?
● Existe-t-il de réelles possibilités de promotion interne ?
● L'évaluation des performances est-elle fondée sur des objectifs établis d'un
commun accord5 ?
2.4.4 Administration
● Le système d'information de gestion produit-il des rapports exacts, ponctuels
et exhaustifs en matière de comptabilité et de suivi des crédits6 ?
● Les rapports sont-ils adressés aux personnes concernées aux différents niveaux
de l'organisation (conseil d'administration, direction, personnel) ?
● Les rapports de suivi du portefeuille fournissent-ils une évaluation immédiate
de la situation de chaque prêt ?
● Le plan comptable est-il adapté aux besoins de l'institution (par exemple, met-
il en évidence les produits et charges par agence, ou permet-il de distinguer
les subventions d'exploitation des produits perçus) ?
● L'institution vérifie-t-elle régulièrement que son système d'information de ges-
tion est adapté à ses besoins actuels et à ses besoins à moyen terme ?
● L'institution examine-t-elle régulièrement l'ensemble de ses immobilisations
pour s'assurer qu'elles ne deviennent pas obsolètes ?
● Existe-t-il un système de contrôle interne formel et complet pour prévenir la
corruption et le détournement des fonds ?
● Un audit formel est-il réalisé, pour chaque exercice comptable, par un cabinet
d'expertise comptable reconnu7 ?
2.4.5 Financement
● L'institution est-elle en mesure de mobiliser les fonds et les types de finance-
ment nécessaires à ses activités courantes et programmées ?
● Les sources de financement sont-elles suffisamment diversifiées (par exemple,
existe-t-il une dépendance croissante aux subventions d'exploitation) ?
● Quelle priorité la direction accorde-t-elle à la nécessité de s'affranchir de la dé-
pendance par rapport aux fonds subventionnés ?
2.4.6 Gestion financière
● L'institution dispose-t-elle d'une information fiable permettant d'évaluer sa
situation financière courante, et notamment d'analyses de tendance pour ses
indicateurs de performances ?
● Les projections de budget et de flux de trésorerie sont-elles régulièrement éta-
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 17

blies et analysées ?
● L'institution réalise-t-elle régulièrement des analyses comparatives entre pro-
jections et performances réelles (analyse des écarts) ?
● Les états financiers donnent-ils une image fidèle de l'institution (par exemple,
les provisions pour créances douteuses sont-elles suffisantes pour couvrir les
retards prévus, les actifs sont-ils correctement évalués, et les prêts improduc-
tifs sont-ils régulièrement passés en perte) ?
● Le personnel occupant les postes clés possède-t-il de bonnes compétences en
gestion financière ?
● L'institution a-t-elle une approche pertinente en matière de gestion des in-
vestissements ?
● L'institution progresse-t-elle vers la rentabilité totale (après retraitement au
titre des subventions) ?

L'objectif de l'analyse de l'environnement et de l'évaluation institutionnelle

est de mettre en évidence les éléments sur lesquels l'institution doit particulière-
ment porter son attention pour répondre au mieux aux besoins de sa clientèle et
améliorer sa rentabilité. En produisant régulièrement l'information nécessaire à l'é-
valuation des tendances passées et des performances présentes, les analyses consti-
tuent un premier support pour définir le type de stratégie qui permettra à l'insti-
tution d'atteindre ses objectifs.

2.5 Définition d'une stratégie

Une institution de microfinance met au point sa stratégie d'expansion sur la base

des informations et des perspectives développées au cours des quatre premières
étapes de la planification stratégique. Une fois qu'elle a défini sa mission et ses
objectifs, les marchés et clients à cibler, évalué les conditions externes favorables
et défavorables auxquelles elle est exposée, et estimé ses points forts et faiblesses,
l'institution est prête à définir une stratégie afin de proposer les bons produits sur
les marchés appropriés, et ce de façon rentable8.
Le processus de mise au point d'une stratégie comprend trois phases :
● choisir quels produits proposer sur quels marchés ;
● décider des domaines de l'institution à renforcer pour pouvoir assurer la dis-
tribution des produits choisis sur les marchés retenus ;
● définir clairement des objectifs et activités à mettre en œuvre pour atteindre les
buts fixés en matière de développement institutionnel, de marché et de produit.

2.5.1 Sélection des produits et marchés

Une institution peut poursuivre son expansion en proposant des produits nouveaux
ou déjà existants sur des marchés nouveaux ou existants. Les quatre combinaisons
possibles de ces éléments représentent quatre options d'une complexité croissante
18 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE

(figure 2.1). La stratégie d'une institution de microfinance doit refléter l'option

qu'elle a retenue en premier lieu et l'ordre dans lequel elle souhaite traiter les autres.

PÉNÉTRATION DU MARCHÉ
Si les produits existants sont adaptés aux besoins estimés des clients et que les mar-
chés existants offrent un potentiel d'expansion important, la stratégie la plus ap-
propriée est la proposition de produits existants sur les marchés existants.

DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
Si les marchés existants offrent un potentiel d'expansion satisfaisant, mais que les pro-
duits existants ne correspondent pas aux besoins de la clientèle, alors la meilleure straté-
gie est d'améliorer les produits ou d'en créer de nouveaux sur les marchés existants.

DIVERSIFICATION DES MARCHÉS

Si les produits existants correspondent à la demande de la clientèle, mais que les
marchés actuels n'offrent pas un potentiel de croissance suffisant, la stratégie la plus
appropriée est de proposer ces produits sur de nouveaux marchés.

DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET DIVERSIFICATION DES MARCHÉS

Si les produits existants ne répondent pas à la demande des clients et que les marchés
existants ne permettent pas d'atteindre un niveau stable de rentabilité, l'institution
doit déterminer laquelle des trois premières options retenir dans un premier temps,
et dans quel ordre poursuivre l'expansion en matière de produits et de marchés.

2.5.2 Développement institutionnel

Pour mettre en œuvre sa stratégie d'expansion, l'institution aura probablement
besoin dans un premier temps de renforcer certains de ses domaines d'activités,
identifiés au cours de l'évaluation institutionnelle. Pour exploiter ses points forts

FIGURE 2.1
Tableau marchés/produits
Marché
Existant Nouveau

Existant Pénétration Diversification

du marché des marchés
Produit
Développement Développement de
Nouveau de produits produits et diversification
des marchés

Source : À partir de David A. Aaker, Developing Business Strategies (New York : John Wiley & Sons, 1995).
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 19

et améliorer les domaines ainsi identifiés, l'institution doit se concentrer sur les fac-
teurs essentiels à la réalisation d'une performance efficace et rentable, dans l'en-
vironnement actuel et futur. L'institution doit également clairement limiter les
activités à entreprendre, car vouloir se lancer dans un trop grand nombre d'acti-
vités nuirait à la qualité des résultats obtenus.

2.5.3 Objectifs et activités

Une fois que l'institution a déterminé sa stratégie d'expansion et identifié les do-
maines à renforcer, il est souvent utile de définir des objectifs et des activités pour
la mise en œuvre de cette stratégie.
Les objectifs peuvent correspondre à chaque domaine de la planification opé-
rationnelle :
● produits et services financiers ;
● circuits marketing ;
● ressources et capacités institutionnelles ;
● financement ;
● gestion financière.
Pour chaque objectif, des activités (celles que l'institution se propose d'entre-
prendre pour mettre son plan en œuvre) doivent être définies sur la base des ré-
sultats du processus de planification stratégique. Grâce à la modélisation financière,
l'institution peut évaluer le réalisme de sa stratégie en analysant la faisabilité des
activités prévues, en termes de coûts et de temps.
Le point d'orgue du processus de planification stratégique est la mise au point
et l'articulation de la stratégie. La stratégie fournit les éléments de référence clés pour
la planification opérationnelle, servant ainsi de lien entre les deux composantes de
la planification de développement. L'institution de microfinance doit examiner ses
décisions opérationnelles en se posant les questions suivantes : reflètent-t-elles la
stratégie définie ? Font-elles progresser l'institution dans le sens de ses objectifs ?

Notes

1. John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San
Francisco : Jossey-Bass, 1995, p. 75).
2. Les études de marché sont souvent réalisées de pair avec une analyse de l'environ-
nement dans lequel opère l'institution, abordée dans le paragraphe suivant. Pour plus de
détails sur les études de marché, voir l'ouvrage de Robert Peck Christen, Banking Services
for the Poor : Managing for Financial Success (Washington D.C. : ACCION International,
1997, p. 227) et le Programme de développement des Nations Unies, « Microstart : A
Guide for Planning, Starting and Managing a Microfinance Programme » (New York,
1996, p. 37-46 et TK18-1).
20 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE

3. Deux bons exemples sont présentés dans Charles Waterfield et Ann Duval, CARE
Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996, p. 202-19) et CGAP,
« Cadre d'évaluation des institutions de microfinance » (Secrétariat CGAP, Banque mon-
diale, Washington, D.C.).
4. Pour plus d'informations sur les systèmes d'intéressement, voir l'ouvrage de Robert
Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington
D.C. : ACCION International, 1997, p. 182-89).
5. Voir SEEP Network, An Institutional Guide for Entreprise Development Organizations
(New York : PACT Publications, 1993, p. 46).
6. Voir CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance :
Guide pratique (Paris : GRET, 1999).
7. Voir CGAP, Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET,
1999).
8. L'efficacité opérationnelle constitue le fondement à la fois de la croissance et de
l'augmentation de la rentabilité. Si les activités courantes d'une institution de microfi-
nance ne sont pas efficaces, sa stratégie doit consister avant tout à remédier à cette fai-
blesse. Bien que la croissance puisse conduire à des économies d'échelle (par exemple, les
frais généraux n'augmentent généralement pas dans la même proportion que les coûts di-
rects), une institution doit commencer par éliminer les sources de non-efficacité avant
d'entreprendre une croissance importante.
ÉTUDE DE CAS

La Freedonia Enterprise
Development Association
et son plan stratégique

La Freedonia Enterprise Development Association (FEDA) est une institu-

tion de microfinance fondée en 1990, sous le statut d'organisation non gou-
vernementale (ONG). Ses services s'adressent aux petits travailleurs indépen-
dants à faible revenu issus de la population urbaine pauvre de Liberty, capitale
de Freedonia située dans la région occidentale du pays.
FEDA opère exclusivement dans la zone de Brownstown Market, quartier
de Liberty, et propose uniquement des prêts de groupe à des vendeurs de pro-
duits frais et aliments secs et à des petits producteurs, tels que des cordonniers,
des couturiers ou des tisserands. Sa clientèle est formée de groupes de cinq
personnes. Après avoir rempli les conditions préalables d'épargne, chaque
membre reçoit un prêt, de la même taille et aux mêmes conditions pour tous,
et cosigne pour l'ensemble des autres membres. FEDA n'étant pas légalement
autorisée à collecter l'épargne des clients, celle-ci est déposée à l'agence locale
de la banque Freedonia National Bank (FNB).
FEDA souhaite étendre ses activités, d'abord à une autre zone de marché
de la ville, East Side, où les entrepreneurs présentent des caractéristiques similaires
à celles de ses clients de Brownstown Market. Ensuite, elle envisage de s'é-
tendre à l'ensemble de la ville de Liberty et dans d'autres villes de l'Ouest du
pays. FEDA considère sa situation comme unique parmi les institutions de
microfinance du pays, dans le sens où elle associe un engagement fort vis-à-
vis des entrepreneurs pauvres et un objectif de totale autonomie.
En 1997, FEDA a entrepris un large processus de planification stratégique
impliquant le conseil d'administration, la direction et le personnel et com-
prenant plusieurs réunions avec les groupes de clients sélectionnés. Le pro-
cessus a abouti au plan stratégique suivant.

Plan stratégique de l'association FEDA

Définition de la mission et des objectifs

Notre objectif est de renforcer le tissu économique des petits travailleurs indé-
pendants à faible revenu de Freedonia, en offrant un meilleur accès au crédit
et à l'épargne dans les zones urbaines. Nous souhaitons offrir des produits va-
riés, associer méthodologies rentables et service de qualité aux clients, et de-
venir une institution financièrement autonome.

21
22 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE

Analyse des marchés et de la clientèle

Résultats Conclusions

Brownstown Market
● FEDA possède actuellement
3 600 clients (60 % dans le com-
merce, 40 % dans la production).
● Le marché estimé pour l'offre de
services financiers compte 12 500
micro-entrepreneurs.
● Le taux de pénétration du marché ● FEDA doit se positionner sur de
estimé réalisable est de 60 % (soit nouveaux marchés pour dépasser
3 900 clients supplémentaires). 7 500 clients.
● Le taux de fidélisation de la ● FEDA doit revoir la conception
clientèle pour le deuxième, le troi- de ses produits actuels pour mieux
sième et le quatrième prêt est de répondre aux besoins de la
70 % ; pour les cycles suivants, il clientèle et accroître son taux de
est de 50 %. fidélisation.
● Principal élément qui ressort des ● FEDA doit envisager la possibi-
enquêtes auprès des clients : ceux- lité d'offrir des services d'épargne.
ci veulent des prêts plus impor-
tants et assortis de conditions plus
souples, et sont intéressés par la
mise en place de services d'épargne.

East Side
● Environ 70 % des entrepreneurs ● East Side est un marché promet-
interrogés ont manifesté de l'intérêt teur pour l'expansion de FEDA.
pour des services financiers fondés
sur les prix du marché.
● Nombre estimé de micro-entre-
prises et de demandes de prêts
(respectivement) :
Commerce : 15 000 et 10 000.
Production : 5 000 et 4 000.

Brownstown Market et East Side

● La majorité des adultes ont déjà
adhéré à des fonds rotatifs de cré-
dit et d'épargne.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE
Analyse de l’environnement
Résultats
Concurrence
● Il existe six autres institutions de
microfinance dans le pays, comp-
tant plus de 3 000 clients, dont deux
qui opèrent également à Liberty.
● Les institutions de microfinance
opérant à Liberty offrent des pro-
duits et des services similaires à ceux
de FEDA, mais dans des zones
différentes de la ville, et avec des
taux d'intérêt effectifs plus élevés
de 6 points environ. Chacune
touche près de 5 000 clients.
Partenaires
● La Freedonia National Bank offre
des services d'épargne (les clients
ne sont cependant pas satisfaits
du niveau du service).
● La Freedom International, une
ONG nord-américaine, fournit
régulièrement appui technique
et formation.
Facteurs réglementaires
● La législation qui se met en place
autorisera les institutions finan-
cières non bancaires à collecter l'é-
pargne de leurs clients.
Autres facteurs externes
● Le taux d'inflation était de 10 % en
1997, et est estimé entre 8 % et
10 % pour les 3 à 5 années à venir.
● Le climat politique et économique
stable de Freedonia devrait per-
durer.
23
Conclusions
● La concurrence n'est pas à l'heure
actuelle un facteur déterminant,
même s'il faut surveiller la façon
dont évoluent les institutions de
microfinance opérant à Liberty
(notamment leur choix en ma-
tière de marchés). Si elles entrent
sur les marchés de FEDA, alors la
concurrence pourrait devenir un
facteur décisif.
● Une révision de la structure des
taux peut être envisageable.
● Les besoins courants sont satis-
faits.
● Adopter la structure d'une institu-
tion financière non bancaire pré-
senterait l'avantage de répondre à la
demande de la clientèle en services
d'épargne, et de constituer une
source de financement des prêts.
● Bien que le taux d'inflation soit
stable, ses effets doivent être pris
en compte dans le montant des
prêts.
24 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE

Évaluation institutionnelle

Résultats Conclusions

Programme de crédit et d’épargne

● En 1997, le portefeuille à risque
était de 6 %, le taux de défaillance
de 3,5 % et le taux de croissance
du portefeuille de 20 %.
● Le faible taux de fidélisation et les
avis des clients montrent que le
produit de prêt actuellement pro-
posé par FEDA ne répond pas à
leurs besoins.
● Les clients montrent beaucoup
d'intérêt pour les services d'épargne.
● Étant donné sa croissance soute-
nue, FEDA doit effectuer un
contrôle efficace des retards de
remboursement.
● FEDA doit revoir la conception
de son produit de prêt.
● Voir le paragraphe suivant sur la
possibilité de proposer des services
d'épargne.

Questions relatives au conseil

d’administration et à la direction
● Le conseil d'administration est ● Le conseil d'administration doit
fort et actif ; il apporte utilement étudier la possibilité pour FEDA
ses compétences et son point de de proposer des services d'épargne
vue propres. directs en tant qu'institution fi-
● Le directeur général a de bonnes nancière non bancaire.
compétences en gestion et en mo-
bilisation de fonds, mais pourrait
améliorer ses compétences finan-
cières (voir ci-dessous).

Gestion des ressources humaines

● Le personnel dispose des compé- ● FEDA doit mettre l'accent sur la
tences nécessaires, bien qu'une formation continue du personnel.
large proportion des employés
(environ 40 % des agents de cré-
dit) soient nouveaux dans l'insti-
tution.
● Les salaires sont relativement bas ; ● Une modification du système de
les agents de crédit mettent de rémunération peut s'avérer né-
plus en plus en avant la charge de cessaire.
travail croissante et le faible ni-
veau de rémunération.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 25

Évaluation institutionnelle (suite)

Résultats Conclusions

Gestion administrative
● Le suivi des prêts est effectué par ● FEDA doit mettre en place un
un logiciel et le système est de plus nouveau système d'information
en plus surchargé. de gestion.

Financement
● FEDA a de bonnes relations avec ● FEDA doit maintenir de bonnes
ses bailleurs de fonds (ressources relations avec les organismes fi-
commerciales et subventionnées). nanceurs.
● Des accords ont été conclus sur
le financement de FEDA pour les
deux années à venir.

Gestion financière
● FEDA est proche de la rentabilité ● FEDA doit continuer à surveiller
opérationnelle. son niveau de rentabilité.
● La publication des rapports fi-
nanciers se fait généralement avec
un mois de retard.
● Le directeur général et le respon- ● FEDA doit proposer une forma-
sable financier souhaitent renfor- tion en gestion financière au per-
cer leurs compétences en analyse sonnel occupant des postes clés.
financière.
26 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE

Stratégie

Au cours des trois à cinq années à venir, FEDA souhaite se consacrer à la fois
au développement de ses produits et à la diversification de ses marchés, tout
en renforçant les capacités de son personnel et d'autres ressources institution-
nelles clés.
La conception de notre produit de prêt sera revue de façon à répondre aux
besoins des clients qui demandent des renouvellements de crédit, ce afin d'ac-
croître le taux de fidélisation de la clientèle. Une fois que nous aurons lancé
le produit remodelé dans la zone de Brownstown Market, nous ouvrirons une
nouvelle agence à East Side. Nous souhaitons acquérir le plus tôt possible le
statut d'institution financière non bancaire, et commencer à collecter l'épargne
de nos clients. Nous avons également l'intention de renforcer la formation
continue de notre personnel, de revoir le niveau de rémunération des em-
ployés, et de mettre au point un nouveau système d'information de gestion.
D'ici la fin de l'année 2002, nous projetons d'avoir 12 000 clients actifs,
et d'avoir atteint un niveau de rentabilité élevé, après retraitement pour sub-
ventions.

Objectifs et activités

PRODUITS ET SERVICES
Objectif : Proposer des produits de prêt qui attirent un nombre croissant de clients
et les incitent à rester dans le programme.
Activités :
● Revoir la conception de l'actuel produit de prêt de groupe.
● Revoir la structure de prix.
● Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt (voir pa-
ragraphe suivant sur les ressources et capacités institutionnelles).
Objectif : Mettre au point des produits d'épargne libre qui répondent aux
besoins des clients et qui puissent constituer une source de financement du
portefeuille.
Activités :
● Suivre l'évolution de la législation sur les institutions financières non ban-
caires et demander à acquérir ce statut (de façon à ce qu'il soit effectif pour
l'exercice comptable 2001).
● Établir des paramètres relatifs aux produits d'épargne.
● Former le personnel à mettre en pratique le programme d'épargne (voir
paragraphe ci-dessous sur les ressources institutionnelles).
● Éduquer la clientèle aux produits d'épargne à venir.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 27

CIRCUITS MARKETING
Objectif : Accroître le taux de pénétration du marché dans la zone de Brownstown
Market et ouvrir une nouvelle agence à East Side.
Activités :
● Distribuer le produit de prêt remodelé dans la zone de Brownstown Market.
● Ouvrir une nouvelle agence à East Side à la fin de l'exercice comptable 1998.

RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES

Objectif : Intégrer le produit de prêt remodelé dans les activités et préparer
l'introduction des produits d'épargne, prévue pour 2001.
Activités :
Questions relatives au conseil d'administration et à la direction
● Créer un comité chargé de suivre l'évolution de la législation sur les institu-
tions financières non bancaires et d'étudier la possibilité d'obtenir l'agrément
comme institution financière non bancaire pour l'exercice comptable 2001.

Gestion des ressources humaines

● Revoir la structure salariale.
● Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt et à la col-
lecte de l'épargne.
● Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du
responsable financier.

Gestion administrative
● Poursuivre les études sur un nouveau système de gestion d'information : éta-
blir un manuel de l'utilisateur détaillé, sélectionner un système de suivi des
crédits, et installer le nouveau système d'information au cours du premier
trimestre 1999.

FINANCEMENT
Objectif : Obtenir un financement diversifié et adapté à l'expansion.
Activités :
● Obtenir des subventions et des prêts commerciaux ou concessionnels pour
financer la croissance du portefeuille (fondée sur les projections financières).

GESTION FINANCIÈRE
Objectif : Renforcer la capacité de gestion financière.
Activités :
● Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du
responsable financier au moyen de la formation et de l'appui technique
dispensés par Freedom International.
● Établir des projections financières détaillées.