L'Essentiel de La Gestion de Projet - Ed13

Les 13e
2019 13e édition Les

CARRés 2020
......... L’essentiel de la Gestion de projet (13e éd. 2019-2020) est une synthèse Avec un index franco-anglais des principales expressions CARRés
Gestion
rigoureuse, pratique et à jour de l’ensemble des connaissances que le
lecteur doit avoir. 15 Chapitres. Tout y est ! .........
Réviser et faire Roger Aïm
L’essentiel
un point actualisé
Sommaire
L’essentiel de la Gestion de projet

Le concept de projet
Auteur
de la
- Introduction historique
et économique
Roger Aïm, ingénieur diplômé de l’ESTACA et -D éfinir le mot projet
Gestion
de l’ENSAE, est l’auteur de nombreux ouvrages - L e domaine du projet
universitaires. -S ituer le projet dans l’entreprise
Méthodes et organisation
- L e triangle d’or du projet
- L a relation « client-fournisseur »
- L es structures organisationnelles
- L e cycle de vie d’un projet
de projet
Public - L ’organigramme technique
- L e planning projet
- Étudiants des cursus universitaires - L ’analyse des coûts d’un projet
de gestion et des IAE - L a maîtrise des risques du projet
- Étudiants des écoles de commerce et - L es réunions et la communication
d’ingénieurs de groupe
- L es outils classiques de la qualité
- Étudiants en Sciences de gestion et
- L e tableau de bord projet
en Sciences économiques
R. Aïm
- Responsables et chefs de projet
2019 2020
Prix : 15,50 e
ISBN 978-2-297-09039-1
www.gualino.fr
Roger Aïm
L’essentiel
de la
Gestion
de projet
13e édition
2019 2020
Cette collection de livres présente de manière synthétique,
Les rigoureuse et pratique l’ensemble des connaissances que
CARRés l’étudiant doit posséder sur le sujet traité. Elle couvre :
......... – le Droit et la Science Politique ;
– les Sciences économiques ;
– les Sciences de gestion ;
– les concours de la Fonction publique.
Roger Aïm, ingénieur diplômé de l’ESTACA et de l’ENSAE, est l’auteur de nombreux ouvrages
universitaires. Il a effectué toute sa carrière dans l’industrie aéronautique et spatiale et a
enseigné la gestion de projet à l’IUP de management des entreprises de l’université de Nice
Sophia Antipolis.
Du même auteur, chez le même éditeur

Collection « Carrés Rouge »
– L ’essentiel de la Théorie des organisations, 11e éd. 2018-2019.
Collection « Mémentos LMD »
– La gestion de projet, 6e éd. 2018.
© 2020, Gualino, Lextenso

1, Parvis de La Défense
92044 Paris La Défense Cedex Suivez-nous sur
ISBN 978 - 2 - 297 - 09039 - 1
ISSN 1288-8206
PRÉSENTATION
La gestion de projet, introduite structurellement dans l’entreprise à partir du milieu du

e
XX siècle, n’est plus propre, aujourd’hui, aux seules grandes entreprises industrielles. Elle est
intégrée dans le processus de conduite des affaires des PME, des PMI, mais aussi des diffé-
rents organismes étatiques et des grandes institutions, européennes ou internationales.
Le recours aux méthodes de gestion de projet est souvent associé à de prestigieuses réalisa-
tions dans le domaine des grands travaux ferroviaires, de l’aéronautique, de la construction
navale ou de l’espace. Ces réalisations majeures ne doivent pas cacher les innombrables
projets moins connus qui ont nécessité pour être développés les mêmes méthodes rigou-
reuses de gestion.
Aujourd’hui, avec l’épuisement des ressources naturelles et les besoins croissants en énergies
renouvelables, notre mode actuel de production émetteur de carbone et de déchets n’est
plus durable. La transition écologique en cours, qui induit une modification des modes de
production, est porteuse d’une multitude de projets innovateurs qui devront être structurés
comme tous les grands projets industriels à partir des fondamentaux en gestion de projet
dont les méthodes robustes ont été éprouvées depuis de longues années.
Concevoir, développer, réaliser et assurer la vie opérationnelle d’un grand projet, dans le
respect des contraintes de budget, de délai et de qualité, exige, durant tout le cycle de vie
du projet, de se conformer à un ensemble codifié de méthodes de gestion.
Cette grande et souvent longue aventure technique n’est pas anonyme. C’est l’œuvre de
toute une équipe dirigée par un leader : le chef de projet. Il sera, dès sa nomination, le
porteur de toute l’ambition d’un groupe, et aura la lourde charge de transformer en réalité
le projet qui lui aura été confié.
4 L’ESSENTIEL DE LA GESTION DE PROJET
Ce livre est conçu pour être un outil pédagogique traitant, dans un ouvrage unique, les
« fondamentaux » de la conduite d’un grand projet industriel. Il est architecturé en deux
grandes parties et quinze chapitres. Il consacre la première partie, à l’analyse du concept
de projet et à son émergence historique et économique de la Renaissance italienne
à nos jours et, la seconde partie, à l’ensemble des méthodes proprement dites de
gestion et d’organisation couvrant les principes de base, mais aussi, la maîtrise des
risques, la conduite de réunion ou encore la réalisation d’un tableau de bord.
En fin d’ouvrage, un index franco-anglais des termes fondamentaux de la gestion de
projet a été intégré ; il a pour principal objectif de s’assurer du bon usage d’un mot, d’une
expression ou d’un sigle.
Préface
La démarche de management de projet permet de répondre aux exigences de compétitivité
des entreprises, et de s’adapter aux évolutions du marché, dans un environnement de plus
en plus complexe et incertain. Elle concerne de nombreuses entreprises, aux tailles et aux
domaines d’activité multiples et variés.
La gestion de projet impose, en effet, le respect d’un certain nombre de modèles théoriques
et de méthodes d’organisation qui exigent des outils communs : outils normalisés de planifi-
cation, de contrôle et d’ordonnancement, outils de management et de communication.
Cet ouvrage fournit les informations essentielles pour tout responsable de projet. Il s’adresse
donc, aussi bien aux étudiants en écoles de management et en écoles d’ingénieurs qui souhai-
tent se familiariser avec cette discipline, qu’aux professionnels de toutes les spécialités qui
veulent prendre du recul quant à la pratique de leur activité et la mise en œuvre de leurs projets.
La démarche originale de l’auteur porte, principalement, sur une approche historique de la
gestion de projet, remontant bien avant les années 1960 : l’idée de projet est aussi vieille
que l’activité humaine ! Cette évolution de la gestion de projet retracée au cours du temps
met l’accent sur l’émergence de nouvelles technologies et leurs répercussions sur les modes
de management de projet.
De plus, l’auteur combine habilement une approche pragmatique, liée à son expérience
professionnelle acquise dans ce domaine, à une vision théorique résultant de ses enseigne-
ments universitaires dans cette discipline.
PRÉSENTATION 5
Fournir toutes les clés méthodologiques pour faire face à la complexité des projets
et s’adapter à leur changement, c’est ce que propose l’auteur dans cet ouvrage d’une
grande clarté pédagogique.
Christine Bachelot-Le Huidoux

Agrégée en Économie et Gestion
Professeur à l’École polytechnique de l’Université de Nice – Sophia-Antipolis
SOMMAIRE
Présentation 3
PARTIE 1
Chapitre 1 – Introduction historique

et économique 19
1 – Architectes et ingénieurs 19
■ Méthodologie de l’anticipation 19
■ De l’émergence historique des ingénieurs à la gestion de projet 21
2 – Les étapes clés de la gestion de projet 22
■ L’interchangeabilité 23
■ Le Colbertisme 23
■ La division du travail 24
■ L’industrialisation 24
■ Le Taylorisme 25
■ Le Fayolisme 25
SOMMAIRE ■ Le Fordisme 27
■ Le Toyotisme 27
■ Le concept de projet 27
3 – Les nouveaux enjeux de l’entreprise 28
■ Globalisation des marchés 28
■ Gouvernance d’entreprise 29
■ Système de management environnemental (SME) 29
Chapitre 2 – Définir le mot projet 33

1 – Parcours historique et philosophique 33
2 – Parcours étymologique 35
3 – Parcours dans les dictionnaires et les normes 35
Chapitre 3 – Le domaine du projet 37

1 – Programme 37
2 – Affaire 37
3 – Projet 38
■ Projet : « ouvrage » 38
■ Projet : « organisationnel » 38
■ Projet : « de société » 38
■ Projet : « produit » 38
4 – Produit 39
5 – Sous-produit 39
6 – Gestion de projet 39
7 – Direction de projet 39
8 – Management de projet 40
9 – Management par projet 40
Chapitre 4 – Situer le projet dans l’entreprise
SOMMAIRE
41
1 – Le projet et l’entreprise leader dans son marché 41
2 – Le projet et l’entreprise « conglomérale » 42
3 – Le projet fédère des entreprises 42
4 – Le projet est confondu avec l’entreprise 43
5 – Le projet d’entreprise 43
PARTIE 2
Chapitre 5 – Le triangle d’or du projet 47

1 – Triptyque PCD 47
2 – Variation autour des critères PCD 48
■ Non-respect des coûts 49
■ Non-respect des délais et des coûts 49
3 – La non-qualité dans un projet 50
■ Non-respect des paramètres PCD 50
■ Caractériser la « sur-qualité » et la « non-qualité » 51
Chapitre 6 – La relation « client-fournisseur » 53

1 – L’organisation industrielle 53
■ Le maître d’ouvrage (MOA) 53
■ Le maître d’œuvre (MOE) 54
■ La sous-traitance 55
2 – La qualité d’un produit ou d’un service 56
SOMMAIRE 3 – Les relations contractuelles 57
■ Marché au forfait 57
a) Caractéristiques économiques 57
b) Caractéristiques techniques 57
■ Marché en régie 58
a) Caractéristiques économiques 58
b) Caractéristiques techniques 58
Chapitre 7 – Les structures organisationnelles 59

1 – Typologie des structures organisationnelles 59
2 – La structure fonctionnelle 59
■ La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale 60
■ La structure fonctionnelle simple 60
■ La structure fonctionnelle évoluée 60
3 – La structure divisionnelle 61
4 – La structure matricielle 61
■ Principe 61
■ Fonctionnement 61
■ Axe métier 62
■ Axe projet 63
■ Avantages – Inconvénients 63
a) Avantages 63
b) Inconvénients 63
Chapitre 8 – Le cycle de vie d’un projet 65

1 – Définition 65
2 – Les phases 65
■ Principe 65
■ La présomption de faisabilité ou phase « 0 » 66
■ La faisabilité ou phase « A » 66
■ Le projet ou phase « B » 68
■
SOMMAIRE
Le développement ou phase « C » 68
■ La série ou phase « D » 68
■ L’exploitation ou phase « E » 69
■ Le démantèlement ou phase « F » 69
■ Tableau de synthèse d’enchaînement des phases d’un projet 70
3 – Les revues 70
■ Revue de Projet 70
■ Définition 70
■ Principe 71
■ Les trois phases de déroulement d’une revue 72
■ Les grandes revues 73
■ Synthèse du cycle de vie d’un projet 74
■ Cycle « créativité – savoir » 74
4 – Cycle de vie économique d’un produit 75
■ Définition 75
■ Analyse stratégique 76
Chapitre 9 – L’organigramme technique 79

1 – Définition 79
2 – Objectifs 79
3 – Réalisation 80
■ L’arbre des produits (Product tree) 80
■ L’organigramme des tâches ou Work breakdown Structure (WBS) 81
■ Représentation graphique 81
a) Principe général 81
b) WBS (Work Breakdown Structure) 82
c) OBS (Organisation Breakdown Structure) 83
d) Lots de travaux 83
SOMMAIRE Chapitre 10 – Le planning projet 85
1 – Définitions 85
2 – Principe 86
3 – Les différents types de plannings 86
■ Les plannings directeurs 86
a) Avantages 86
c) Élaboration 86
d) Analyse 87
■ Les plannings détaillés 88
a) Avantages 89
c) Élaboration 89
d) Analyse 89
■ Les plannings de tendance 90
a) Avantages 90
c) Analyse 91
Chapitre 11 – L’analyse des coûts d’un projet 95

2 – Principe 96
3 – Courbe des « dépenses en S » 96
4 – Courbe des « Engagements – Dépenses » 97
5 – Suivi budgétaire d’un projet 97
■ Les trois courbes caractéristiques 98
a) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet 98
b) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné 98
c) La courbe de l’avancement physique 98
■ Interprétation des trois courbes 99
Chapitre 12 – La maîtrise des risques du projet
SOMMAIRE
101
1 – Définition de l’AMDEC 101
2 – Mise en œuvre de la méthodologie 102
■ La phase d’identification des risques 102
■ La phase d’évaluation des risques 103
■ Traitement des risques 105
■ Gestion des risques 106
Chapitre 13 – Les réunions et la communication

de groupe 109
1 – La notion de groupe 109
■ Définitions 109
■ Conduite de réunion 110
2 – Principe de communication de Shannon 111
3 – Le modèle de Tuckman : les différentes étapes de l’évolution
d’un groupe 112
4 – Les réunions projet 113
■ Réunion d’information 113
■ Réunion de management 113
■ Réunion de travail 113
■ Réunion de négociation 113
■ Réunion d’avancement 114
■ Réunion de coordination 114
■ Réunion de type « task force » 114
■ Réunion de chantier 114
■ Réunion de type retour d’expérience 114
■ Tableau de synthèse des réunions de projet 115
5 – L’Obeya Room 115
SOMMAIRE Chapitre 14 – Les outils classiques de la qualité 119
1 – La feuille de relevés 119
■ Présentation 119
■ Principe 119
2 – Le diagramme de Pareto 120
■ Principe 120
3 – Le diagramme d’Ishikawa 120
■ Principe 120
4 – La matrice MOFF 120
■ Principe 121
5 – La méthode du vote pondéré 121
■ Principe 121
6 – Le logigramme 122
■ Principe 122
7 – La matrice de compatibilité 122
■ Principe 122
8 – La méthodologie QQOQCCP 123
■ Principe 123
9 – La méthodologie des cinq pourquoi 123
■ Principe 124
10 – Les réunions « Brainstorming »
SOMMAIRE
124
■ Principe 124
■ Réalisation 124
11 – La méthode de « Metaplan® » 125
■ Principe 125
■ Réalisation 125
12 – Tableau de synthèse 125
Chapitre 15 – Le tableau de bord projet 129

2 – Outil de management 130
3 – Structuration et élaboration 130
■ Architecture du document 130
■ Pictogrammes 131
4 – Exploiter le tableau de bord 132
5 – Recommandations conseillées pour l’élaboration du tableau
de bord 133
■ 10 bonnes pratiques 133
■ 10 mauvaises pratiques 133
Bibliographie 135
Index Franco-Anglais 137
PARTIE
Le concept de projet 1
Chapitre 1 - Introduction historique et économique 19

Chapitre 2 - Définir le mot projet 33
Chapitre 3 - Le domaine du projet 37
Chapitre 4 - Situer le projet dans l’entreprise 41
Introduction historique Chapitre
1
et économique
La gestion de projet est une démarche méthodologique qui a été introduite structurellement dans l’entreprise
à partir du milieu du XXe siècle pour conduire à bonne fin des grands projets. On admet que son origine date
de la Renaissance italienne et qu’elle ne cessera dès lors de s’enrichir et de s‘adapter aux réalités économi-
ques et technologiques.
« Le chemin est long du projet à la chose. » Molière
1 Architectes et ingénieurs
■ Méthodologie de l’anticipation
En revenant au style de l’Antiquité, avec des projets de plus en plus élaborés et complexes (retour
de la symétrie, des proportions...), l’architecture de la Renaissance exige des changements. Elle
renonce donc aux chantiers médiévaux qui étaient improvisés et aux exploits des maîtres maçons
du Moyen Âge utilisant de simples schémas et ignorant tout du concept de projet pour, désor-
mais, aborder un nouveau mode de fonctionnement et laisser la place à l’architecte (architecte et
ingénieur seront souvent synonymes jusqu’au XVIIIe siècle), le « donneur de dessin » qui concevra de
vrais projets.
Jean-Pierre Boutinet, au sujet des conduites d’anticipation qui caractérisent la notion même de
projet, écrit : « Malgré tout, le projet n’est pas n’importe quelle forme d’anticipation. Il constitue
au contraire une forme typique de la culture moderne en associant deux moments de l’activité de
création, le moment de la conception, le moment de la réalisation » (extrait Psychologie des
conduites à projet, PUF, collection « Que sais-je ? », page 9).
Ces deux moments fondamentaux ont une origine historique qui se situe au XVe siècle à Florence
et qu’il convient d’expliciter pour comprendre le concept même de projet.
La construction de la coupole de la cathédrale de Florence, Santa Maria del Fiore, est l’illustration
de ce profond changement. Sa réalisation est un immense projet qui représenta, au début du
e
XV siècle pour Florence, toute son ambition : une ville ouverte sur le monde.
Une des premières mentions faites à son sujet est de Léon Battista Alberti qui cite : « érigée contre
le ciel, si vaste qu’elle couvre de son ombre tous les peuples toscans, faite sans l’aide de poutres »
(extrait de L’encyclopédie de l’art, 1997, Éditions de la Martinière, page 217).
Arnolfo del Cambio commença le chantier de la cathédrale en 1296. L’édifice fut modifié à de
nombreuses reprises et achevé par la construction de sa coupole en 1434.
Revenons à la problématique de sa construction.
Elle concerne la réalisation de la voûte de cette immense coupole. Celle-ci devant s’élever sur un
tambour octogonal, aucune solution technique n’a encore été trouvée en ce début du XIVe siècle.
Florence doit alors se résigner à arrêter le chantier en 1367.
On est alors confronté aux limites du « pouvoir technologique » de l’époque. Le chantier béant de
la cathédrale reste inachevé et silencieux pendant de longues années.
Il faudra attendre la naissance de Filippo Brunelleschi en 1377 et, plus précisément l’année 1409,
pour que ce problème posé par la réalisation de la voûte de la coupole passionne cet homme, lui,
qui sera l’un des plus grands architectes du Quattrocento, créateur d’un art nouveau. Il lancera les
bases de l’architecture de la Renaissance. Également reconnu comme étant le plus important
théoricien de la perspective, il décide de relever ce défi en y consacrant une grande partie de son
existence.
Remportant en 1418 le concours, il défendra une solution technique audacieuse permettant de
construire la coupole sans l’aide de cintres. L’encyclopédie de l’art, concernant sa construction,
indique : « Cette structure à double coque, avec son appareillage en arête de poisson, permettait
à la voûte de se soutenir toute seule, au fur et à mesure qu’on allait vers la lanterne ».
On notera que la réalisation technique de la coupole, considérée comme l’un des plus haut fait de
l’ingénierie de la Renaissance, n’a toujours pas livré tous ses secrets.
Il attendra 1423 pour être chargé de sa construction.
Pour mettre en œuvre son projet, Filippo Brunelleschi va grâce aux lois de la perspective, montrer
la conception de son projet, l’œuvre à venir, et séparer clairement :
– la phase de conception : le projet ;
– et la phase de réalisation : la mise en œuvre.
CHAPITRE 1 – Introduction historique et économique 21
Il faut donc attendre la fin du Moyen Âge et l‘avènement de projets architecturaux complexes
fondés sur des principes esthétiques supérieurs, pour remettre en cause les méthodes habituelles
de travail fondées sur la « responsabilité collective ». Filippo Brunelleschi introduit la méthodologie
de l’anticipation de l’œuvre à venir définie du point de vue linguistique par le terme de disegno,
qui se décompose en :
– disegno interno (dessein – conception) ;
– disegno externo (dessin – réalisation).
Le projet, « la pensée », se disjoint donc de la réalisation, « le faire ». On passe du dessein au
dessin. Cette méthodologie de l’anticipation prônée par Filippo Brunelleschi n’est pas qu’un tour-
nant fondamental d’ordre technique mais aussi d’ordre social car, de fait, il scinde socialement :
– les acteurs des métiers liés à la conception la « pensée » ;
– des acteurs métiers liés à la réalisation le « faire ». L’organisation des tâches par métier se met
en place. Ces nouvelles bases annoncent une structuration rationnelle de la conduite d’un
projet. Dès lors, on pourra se tourner vers la conception de systèmes complexes.
■ De l’émergence historique des ingénieurs à la gestion de projet

On ne peut aborder la gestion des grands projets sans situer historiquement l’apparition des ingé-
nieurs. Étymologiquement, le mot « ingénieur » vient du latin ingenium qui signifie : esprit, intelli-
gence mais aussi inspiration, invention habile. Le mot ingénieur proviendrait aussi de l’ancien fran-
çais « ingeigneur » ou « engigneor », dérivé de « engin » au sens de machine de guerre.
Au Moyen Âge, l’« engignour » est le maître artisan constructeur d’engins. On le rencontre sur les
champs de bataille où il intervient dans la mise au point des engins de guerre, mais aussi dans les
grands chantiers seigneuriaux.
L’ingénieur met donc en œuvre son esprit d’invention, de l’ingenium, pour produire d’abord des
engins de guerre, mais aussi pour construire des ouvrages de fortification.
Historiquement, le titre d’ingénieur est donné à partir du XVe siècle en Italie et en Allemagne. On
situera l’apparition du mot ingénieur en France vers 1556.
Les titres d’ingénieurs et d’architectes resteront confondus et souvent synonymes jusqu’au
e
XVIII siècle. Léonard de Vinci en est un exemple. Il aura le titre de « premier peintre, ingénieur et
architecte du roi » lorsque François 1er, séduit par son génie le fait venir, en 1516 au château
de Cloux, près d’Amboise.
Si l’architecte est lié à l’existence même de la cité et à son développement, on distinguera l’ingé-
nieur en raison de sa formation scientifique pour diriger des grands travaux (des grands projets) et
des recherches. Le titre d’ingénieur sera employé lorsque le savoir scientifique et technologique est
mis au service de la cité, notamment dans les moyens de transport maritime (ingénieur de la
marine, 1732) et fluvial, dans le développement des voies terrestres (ingénieur des ponts et chaus-
sées, 1747) et surtout dans le domaine militaire.
Sous l’Ancien Régime, les ingénieurs sont des agents du roi. À partir de 1602, la qualité « d’ingé-
nieur du Roi » est attachée à la fonction d’ingénieur. Vauban, à qui l’on doit les « forts Vauban »,
reçoit son brevet d’ingénieur du roi et devient « ingénieur militaire responsable des fortifications »,
en 1655, à l’âge de 22 ans.
Une ambitieuse politique scientifique sera développée, sous Louis XIV, par Colbert avec :
– l’Académie Royale des Sciences, fondée en 1666, qui rassemble les plus grands savants
de France et d’Europe et dont le programme est totalement associé aux grands projets
de Colbert ;
– l’Observatoire de Paris créé en 1667 et ;
– l’Académie d’architecture en 1671.
Des illustres écoles d’ingénieurs seront créées :
– sous Louis XV, en 1747, l’École des ponts et chaussée ;
– sous Louis XVI, en 1783, l’École des mines ;
– sous la Convention, en 1794, l’École polytechnique.
Au XXe siècle, les grands projets trouvent un cadre institutionnel en France :
– en 1939, avec le CNRS (Centre national de la recherche scientifique) ;
– après la Seconde Guerre mondiale, en 1945 avec le CEA (Commissariat à l’énergie atomique) ;
– en 1961 avec le CNES (Centre national d’études spatiales).
En Europe, dans le domaine spatial, avec l’Agence spatiale européenne (ESA) qui verra le jour le
20 septembre 1973. Le lancement, dès les années 1950, des grands projets dans les domaines :
spatiaux, aéronautiques, nucléaire, BTP... a nécessité d’avoir une approche structurée et codifiée
de la gestion de projet.
2 Les étapes clés de la gestion de projet

Examinons, pour mieux comprendre l’émergence de ces méthodes de gestion, les grandes étapes
fondamentales qui ont marqué l’histoire industrielle. Elles sont issues d’une double analyse : celle
de la théorie des organisations et celle des grands courants de la pensée économique.
■ L’interchangeabilité
Au XVe siècle, Johannes Gutenberg (1400-1468), inventeur vers 1440 des caractères mobiles
d’imprimerie en plomb interchangeables, préfigure, en Europe, le concept de l’inter-
changeabilité des pièces.
Aux États-Unis, au XVIIIe siècle, Eli Whitney, utilisant ce même principe de l’interchangeabilité des
pièces, invente la machine à égrener le coton (1793) qui sépare les fibres des graines et des brin-
dilles. On estime que son rendement pouvait être cinquante fois supérieur au travail à la main. On
assiste alors à une véritable révolution dans l’industrie du coton américain qui permet de méca-
niser la filature du coton et rendre ainsi abordable un article de luxe trop cher pour être populaire.
Cette invention rend donc possible la vente de cette précieuse fibre.
La fabrication à grande échelle de machines-outils, au milieu XVIIIe siècle, permet de réaliser un
travail de précision et ouvre définitivement la voie à la fabrication de pièces interchangeables qui
fait passer la production du stade artisanal au stade industriel.
■ Le Colbertisme
Au XVIIe siècle, Jean-Baptiste Colbert (1619-1683) développe pendant vingt ans une nouvelle
économie commerciale. Le Roi présidera un nouveau conseil, le conseil de commerce,
(septembre 1664).
Étatiste, sa pensée économique est le mercantilisme qui est la première doctrine économique
rationnelle de recherche de l’enrichissement mesuré par l’accumulation de métaux précieux (or et
argent). L’État contrôle tout (les procédés de fabrication et les normes de qualité). Pour Colbert, le
rétablissement du commerce intérieur de la France, qui était désastreux, passe par la vente de
produits manufacturés de qualité. Colbert encouragera donc, avec conviction et de fortes
incitations, la création de manufactures Royales. En matière de commerce extérieur, il fera cons-
truire une flotte marchande et militaire et développera considérablement les capacités portuaires.
Les compagnies commerciales maritimes se développeront et feront concurrence à celles des
Pays-Bas. Les compagnies Françaises qui naîtront seront : la compagnie des Indes Occidentales
(1664), la compagnie des Indes Orientales (1664), la compagnie du Nord (1669), la compagnie
du Levant (1670).
On est au début de l’ère industrielle, Colbert instaure la qualité, le contrôle qualité et des normes
qualité jugées parfois très sévères. Pour exporter, et être compétitif, il recherchera l’excellence des
produits manufacturés, en étant très soucieux des procédés de fabrication et de la réglementation.
Le règlement général pour la draperie, édicté en 1669, a été complété jusqu’en 1681 par des
règlements particuliers. On est bien dans une démarche industrielle de normalisation et de

recherche de qualité des produits.
Dans le livre de Jean-Christian Petitfils (Louis XIV, 2002, Édition Tempus), consacré à Louis XIV, on
citera deux extraits qui illustrent bien cette démarche qui préfigure historiquement la « contrainte
qualité », un des piliers, aujourd’hui, de la gestion de projet.
– d’une part : « Tout ceci implique le renforcement du corset administratif et réglementaire, l’orga-
nisation minutieuse de la productivité, la surveillance constante de la qualité » (page 255) et,
– d’autre part : « Un grand règlement général du 13 août 1669 fixait la longueur, la largeur, la
qualité, la teinture des draps fins... Pour faire respecter un système normatif aussi contraignant,
en 1670, le ministre constitua un corps d’inspecteurs des manufactures, qui reçut pouvoir
d’infliger des sanctions... » (page 260).
On retiendra, dans le cadre de cette introduction historique à la gestion de projet, l’importance
de Colbert qui est à l’origine de la « démarche qualité ». La qualité des produits manufacturés est
le moteur de la réussite économique et commerciale de son temps.
■ La division du travail
Au XVIIIe siècle, les travaux de l’Économiste écossais, Adam Smith (1723-1790) introduisent le
concept de la division du travail qui permet un accroissement de la productivité en spécialisant
les activités. La division du travail est, selon lui, la source de la richesse. Père de l’économie
moderne, et de l’école libérale, Adam Smith prône le développement de l’industrie. Son œuvre
maîtresse est The Wealth of Nations (1776). Il rejette le mercantilisme et les idées de l’école
physiocratique qui voient la terre comme la seule source de richesse. La « main invisible » est une
expression célèbre d’Adam Smith qui vise à faire du marché l’unique régulateur de la vie
économique.
Il fait partie du courant de pensée économique classique qui n’est pas pour une intervention de
l’État dans l’économie. L’État doit se limiter aux trois fonctions régaliennes : justice – sécurité –
défense.
■ L’industrialisation
James Watt (1736-1819) met au point la machine à vapeur. Cette invention rend possible l’indus-
trialisation moderne. C’est le début du machinisme. Le pouvoir multiplicateur de la machine
permet donc de passer de la production artisanale à la production de série. La machine à vapeur
remplace définitivement la roue hydraulique et permet l’industrialisation de différents secteurs
économiques : mines, métallurgie, minoterie, filatures...
■ Le Taylorisme
Fin du XIXe siècle : Frederic Winslow Taylor (1856-1915) pionnier du management scientifique est le
créateur de l’organisation scientifique du travail (OST). Il formalise sa pensée dans ses livres Shop
Management (1904) et dans The Principles of Scientific Management (1911). Il associe la science
à l’industrie et fait passer l’industrie, de l’improvisation à une structuration rationnelle de la
production en observant trois principes :
– la division verticale du travail : séparation du travail intellectuel de conception des ingénieurs
qui organisent la production et attribuent pour chacune des tâches une durée standard du
travail d’exécution des ouvriers qui doivent appliquer les consignes spécifiées. On codifie donc
le travail par des instructions qui sont données par la hiérarchie à des exécutants ;
– la division horizontale du travail : c’est la parcellisation des tâches. On attribue à chaque
opérateur une tâche élémentaire. On décompose ainsi le travail en gestes élémentaires en
supprimant les gestes inutiles et on introduit le chronométrage ;
– le salaire au rendement : le caractère aliénant du travail de l’ouvrier ne peut être compensé
que par l’argent qui est dans ces conditions, la seule motivation. Le chronométrage déterminera
la rémunération (boni).
Frederic Winslow Taylor a codifié le monde de la production industrielle par une démarche scienti-
fique et rationnelle.
■ Le Fayolisme
Jules Henri Fayol (1841-1925), ingénieur de l’École des Mines de Saint-Étienne, est considéré
comme le père de l’école classique du management et de l’organisation de l’entreprise.
Théoricien du management, il a d’abord été reconnu aux États-Unis pour ses travaux relatifs à
l’organisation, l’administration et la gestion des entreprises ; puis il a été « réimporté » en France,
après la Seconde Guerre mondiale, par des consultants d’outre-atlantique.
Il décomposera l’entreprise en six fonctions fondamentales à savoir :
– technique ;
– commerciale ;
– comptable ;
– financière ;
– sécurité ;
– administrative.
Ses travaux de recherche portent sur la fonction administrative. Son ouvrage Administration indus-
trielle et générale (1916) est le résultat d’un demi-siècle d’expérience dans la conduite des affaires.
Il développe les bases d’une théorie générale du management moderne : la doctrine administrative
qui repose sur cinq fonctions clés du management moderne à savoir :
– le commandement ;
– le contrôle ;
– l’organisation ;
– la prévision ;
– la coordination.
Le chef d’entreprise sera aidé dans la conduite de ses affaires par un État-Major et par « un outil-
lage administratif » (outils de gestion).
En analysant la fonction administrative, J.-H. Fayol recommande dans les relations hiérarchiques : la
souplesse, l’adaptabilité permanente et la mesure, l’une des principales qualités de l’administra-
teur, aujourd’hui du manager.
Ses recherches ont été reprises dans les années 1930 par de nombreux théoriciens dont Elton
Mayo (1880-1949). Les travaux de celui-ci sont à l’origine du « mouvement des relations
humaines ». E. Mayo déduit de ses expérimentations l’importance des phénomènes affectifs dans
le travail et l’importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs.
La pensée de ce mouvement repose sur trois idées :
– besoin d’appartenance des individus à un groupe ;
– rôle reconnu de l’individu dans la marche de l’entreprise ;
– rôle de l’environnement et des avantages matériels permettant à l’individu de s’épanouir et de
s’intégrer dans l’entreprise.
On peut faire un lien avec Abraham Maslow (1908-1970), psychologue, qui, après des études sur
le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains.
Un besoin supérieur ne peut apparaître que lorsque les besoins inférieurs sont comblés, c’est la
pyramide des besoins de Maslow. En partant de la base de la pyramide, se superposent :
– les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil...) ;
– les besoins de sécurité (protection, ordre...) ;
– les besoins sociaux (appartenance à un groupe, affection...) ;
– les besoins d’estime (réussite, reconnaissance...) ;
– les besoins de réalisation de soi (créativité, développement personnel...).
■ Le Fordisme
Situé au début des années 1910, Henri Ford (1863-1947) met en œuvre, dans ses usines, la
production intensive en appliquant et en développant l’OST qui le conduit à la mise en œuvre de
la chaîne continue (l’ouvrier reste à un poste fixe et les produits réalisés se déplacent). Le
Fordisme, grâce au travail à la chaîne, a permis un mode de croissance économique fondé sur
la production de masse et la consommation de masse. La croissance des pays occidentaux,
des années 1945 à 1975, appelées les « Trente glorieuses », a reposé sur ce modèle économique
qui, en redistribuant, en partie, les gains de productivité réalisés sous forme de gains de pouvoir
d’achat, a permis de stimuler l’offre et la demande.
■ Le Toyotisme
Situé au début des années 1950. L’élimination totale des gaspillages est l’idée force du
système Toyota dont le père est Taïchi Ohno (1912-1992). Contrairement au Fordisme où l’on
consomme ce qui a été produit, avec le Toyotisme, on produit ce que le consommateur
demande, on produit donc à la demande. Dans ce type d’organisation du travail à flux tendu,
l’aval de la production commande l’amont. Le principe du juste à temps répond à cinq exigences
les « cinq zéros » :
Zéro stock, Zéro délai, Zéro défaut, Zéro panne, Zéro papier.
Le Toyotisme est une réponse au Taylorisme et au Fordisme qui veut offrir un plus grand intérêt au
travail en supprimant les chaînes de montage.
■ Le concept de projet
Le concept de projet se formalisera entre 1930 et 1980 pour aboutir, après trois grandes étapes
majeures, à une méthodologie codifiée.
La première étape couvre les années 1930 à 1950 avec le développement des grands projets étati-
ques d’industrialisation tels que : les grands projets militaires et aéronautiques, les grands projets
d’infrastructure (autoroutiers, ponts, barrages...), qui n’auront pas été soumis à d’exigeantes
contraintes de coûts. Au cours de cette étape, les ingénieurs appliqueront des techniques de
gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leur entreprise. Processus internes de savoir-
faire des entreprises, ces méthodes ne seront ni diffusées ni standardisées.
La deuxième étape se situe au milieu des années 1950. En 1954, la société Du Pont de Nemours
créera la méthode graphique CPM (Critical Path Method) qui offre une visualisation des liaisons
entre les tâches, les coûts et les délais. En 1957, l’US Navy développera, dans le cadre du
programme Polaris, le PERT (Program Evaluation Review Technic) qui sera l’un des outils phare de
la planification de projet. Dès les années 1960, la gestion de projet se structurera avec la création
d’associations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute créé aux États-Unis
en 1969), qui diffuseront largement des méthodes et des outils. Un modèle universel de manage-
ment de projet est donc proposé. Fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures norma-
lisées, des contrôles périodiques, ce modèle de gestion offre un langage projet commun à tous les
acteurs. On assiste alors à une codification de la gestion de projet et à une large diffusion des
méthodes.
La troisième étape correspond aux années 1980. Les méthodes de gestion de projet seront géné-
ralisées et appliquées à tous les secteurs d’activité dont celui des services, comme une réponse aux
exigences de qualité et de prix des produits. La fabrication faisant de plus en plus appel à de
multiples fournisseurs et nécessitant une forte coordination doit cependant intégrer dans ses
processus des objectifs contraignants de délais et de coûts. On assiste alors au développement de
nombreux logiciels spécialisés de planification, d’ordonnancement, de gestion de la documenta-
tion et de la configuration et de découpage technique et financier des tâches.
3 Les nouveaux enjeux de l’entreprise

Après avoir intégré, au milieu du XXe siècle, les méthodes de gestion dans sa structure pour
maîtriser la conduite de ses projets, l’entreprise doit, en ce début du XXIe siècle, intégrer d’autres
mutations fondamentales.
■ Globalisation des marchés

Une mutation d’ordre économique, avec la prise en compte d’un marché mondial (interdépen-
dance des économies) qui doit dorénavant être considéré comme un tout. La mondialisation :
c’est la libre circulation des hommes et des idées, des capitaux, des marchandises, de l’information
et c’est aussi la division du travail à l’échelle mondiale.
L’émergence des technologies Internet qui ont associé réseaux et informatique, est une véritable
révolution industrielle. L’e-information a créé une contraction de l’espace et du temps et a
changé nos modes de communication et de décision.
Concernant le lien entre la révolution numérique et la globalisation, on peut citer Alain Minc qui
écrit : « révolution numérique, élargissement du marché aux frontières du monde – qui fabrique
le substrat de l’économie contemporaine et qui donne à la globalisation une ampleur jusqu’alors
méconnue. Libre circulation des capitaux, libre circulation des technologies et accessoirement
libre circulation des produits et services : tels sont les ingrédients. Sans apparition des réseaux
numériques, il n’y a pas de liberté des capitaux ; sans Internet, pas de transfert sans contraintes
des technologies » (extrait de Ce monde qui vient, 2004, Grasset, page 83).
L’entreprise rentre donc dans l’ère de la nouvelle économie, l’e-économie, par l’intégration dans
son fonctionnement quotidien des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication) qui ont révolutionné une partie des modèles de développement des grandes
entreprises mondiales.
La déréglementation de grands secteurs clés de l’économie a favorisé la globalisation de l’éco-
nomie et a permis des mouvements de délocalisations industrielles à la recherche de coûts de
production toujours de plus en plus faibles.
■ Gouvernance d’entreprise
Il s’agit d’une mutation d’ordre institutionnel de l’entreprise relative aux dispositifs de direction,
d’incitation et de contrôle, mise en œuvre dans les sociétés anonymes.
La gouvernance d’entreprise est la traduction de l’expression « corporate governance ». Ce
concept est associé à la surveillance économique, financière, morale et éthique de l’entreprise.
« L’organisation du pouvoir au sein d’une société ou d’une entreprise visant à un meilleur équilibre
entre les instances de direction, les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires », est la
définition de la gouvernance d’entreprise retenue par la Commission spécialisée de terminologie et
de néologie en matière économique et financière du ministère de l’Économie, des Finances et de
l’Industrie.
En France, deux dispositifs légaux ont été instaurés en matière de gouvernement d’entreprise : la
loi relative aux nouvelles régulations économiques (loi NRE) du 15 mai 2001, et la loi de sécurité
financière (LSF) du 1er août 2003. Ces textes présentent des dispositions de base visant à la trans-
parence et à l’éthique dans l’entreprise.
■ Système de management environnemental (SME)

Il s’agit d’une mutation d’ordre environnemental par la prise en compte du concept de développe-
ment durable qui doit préserver dans la durée les équilibres des besoins humains et des
écosystèmes.
Le développement durable est un concept défini par la Déclaration de Rio comme étant un :
« Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre
en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs » (extrait du Dictionnaire de la
qualité, 2003, AFNOR, page 56).
Les normes ISO 14001 et ISO 14004, qui définissent les spécifications permettant la mise en
œuvre de systèmes de management environnemental (SME), donneront les moyens à l’entreprise
d’atteindre « l’excellence environnementale ».
Avec l’intégration du management environnemental dans son mode de fonctionnement, l’entre-
prise s’ouvre sur l’extérieur, sur la société. C’est l’entreprise citoyenne. Christian Thudéroz définit
l’entreprise comme un « ensemble articulé de trois sous – systèmes autonomes : le système
productif, le système organisationnel et le système institutionnel, en interaction étroite avec un
écosystème, l’environnement de l’entreprise ».
Les grandes étapes conduisant au concept de projet

Les 10 mots clés du chapitre
● Colbertisme ● Juste à temps

● Division du travail ● La main invisible
● Fayolisme ● Organisation scientifique du travail
● Fordisme ● Taylorisme
● Interchangeabilité des pièces ● Toyotisme
Chapitre
Définir le mot projet 2
Le mot projet conceptualise l’aventure humaine. Il sous-tend un potentiel d’ambitions et d’espoirs. Dès qu’il
est évoqué, il est une promesse de réussite qui nous projette dans un futur organisé, construit, où le risque
« géré » permet de mieux maîtriser l’avenir et non de le subir.
« Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois il faut à l’avenir des centaines de brouillon. » Jules Renard
Notre société postindustrielle, qui est une « société à projets » a fait le choix, en ce début de
e
XXI siècle, pour relever les nombreux défis du monde à venir, d’adopter une démarche de projet.
Si le mot projet est naturellement associé au monde de l’entreprise et aux grandes réalisations
architecturales et industrielles, il est aussi utilisé dans toutes les sphères de la société : politique,
juridique, scientifique, environnementale, sportive, artistique, médiatique, éducative.
1 Parcours historique et philosophique

En vieux français médiéval du XVe siècle, on parle de « pourget » (vers 1470) qui a le sens d’« idée
que l’on met en avant, plan proposé pour réaliser cette idée » (extrait Le Robert, Dictionnaire
historique de la langue française, page 1645 (1993)). Plus tard, vers 1529, le mot projet prendra
une orientation technique : « travail, rédaction élémentaire, premier état » ou encore, « dessin qui
représente en plan, coupe... d’un bâtiment à exécuter conformément aux intentions de celui qui
fait bâtir, ou l’ensemble d’un édifice d’après un programme donné » (extrait Dictionnaire le
Trésor de la langue Française informatisé) et il désignera aussi, vers 1545, les éléments architectu-
raux jetés en avant tels que les balcons ou « saillie des maisons ».
On attendra le XVIIIe siècle, avec la philosophie des Lumières pour que le mot « projet » prenne un
nouvel essor et plus tard à la Révolution, pour qu’il se spécialise dans le domaine du droit et de la
politique : projet de décret (1789) et projet de loi (1792).
Au XXe siècle, Jean-Paul Sartre est le philosophe qui définira l’homme comme projet : « L’homme
n’est rien d’autre que son projet, il n’existe que dans la mesure où il se réalise, il n’est donc rien
d’autre que l’ensemble de ses actes, rien d’autre que sa vie » (extrait L’existentialisme est un
humanisme, 1968, Éd. Nagel, p. 55).
Jean-Bertrand Pontalis, philosophe, qui a Sartre comme Professeur écrira : « [...] il me faut des
projets, même si le plus souvent ils ne se réalisent pas, pour que le présent ne risque pas d’être
immobile » (extrait En marge des jours, Folio, nº 3922, p. 93).
– 1470 : idée que l’on met en avant ;
– 1529 : dessin qui représente un plan ;
– 1545 : éléments architecturaux jetés en avant ;
– 1789 : application au droit et à la politique ;
– 1950 : le mot couvre à la fois le plan et l’exécution du plan.
Le projet et la philosophie du « Non encore » d’Ernst Bloch

La phase du projet la plus en amont est appelée phase de présomption de faisabilité. À ce
stade, le projet appartient au domaine de l’utopie, il est « Non encore », non encore faisable.
Le « Non encore » est un concept philosophique emprunté au philosophe allemand Ernst
Bloch (1885 – 1977). Avec son œuvre majeure L’esprit de l’utopie, le philosophe a inscrit
l’utopie dans sa philosophie de l’espérance du « Non encore » : non-encore-être, non-encore-
devenu, non-encore-manifesté. Mais plus encore, avec ces notions de « conscience anticipa-
trice » ou de « pré-apparaître », Ernst Bloch nomme idéalement cette phase du projet qui
n’est encore qu’esquisse, le rêve éveillé. Dans ses travaux, le grand philosophe évoque le
« rêve en avant » inspiré par les « images-de-souhait » qui rappelle la définition même du
mot projet : « jeter en avant ». En jetant en avant nos rêves de projet, le philosophe fait le
pari fondamental du parti pris du futur. Pour lui, c’est la volonté utopique qui guide l’histoire
de l’humanité et nous permet de faire passer nos projets du stade de l’intention à celui de la
réalisation par l’accomplissement de l’utopie.
CHAPITRE 2 – Définir le mot projet 35
2 Parcours étymologique
Le mot « projet » vient du latin projectum de « projicere » qui signifie « jeter en avant ». Le préfixe
pro signifie ce qui précède dans le temps et marque l’antériorité temporelle. Le mot « projet »,
initialement ne se rapportait qu’à l’intention de faire, à un plan et non à l’exécution dudit plan.
Ce qui est réalisé selon un projet, selon un plan est un « objet ». On considère qu’il faut attendre
le milieu du XXe siècle pour que le sens du mot « projet » se fige dans son acception actuelle et
qu’il représente à la fois le projet et la réalisation de l’objet.
Le mot « problème » qui vient du grec « proballein », de « pro » (devant) et de « ballein » (jeter),
signifie aussi « jeter devant », « jeter en avant ».
L’origine grecque de problème « jeter en avant » a donc la même signification que l’origine latine
de projet « jeter en avant ».
Latin Grec Traduction

projet projicere Jeter en avant
problème proballein Jeter en avant
3 Parcours dans les dictionnaires et les normes

Reprenons quelques définitions du mot projet :
– Le Petit Robert définit le projet (mot apparu en 1549) comme étant : « image d’une situation,
d’un état que l’on pense atteindre » ;
– L’AFITEP donne du mot projet les définitions suivantes :
• « une intention de faire, ou plus conceptuellement une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir »,
• « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié, non seulement, un
début, mais aussi une fin » ;
– La norme NF EN ISO 9000 (extrait Dictionnaire de la qualité, 2003, AFNOR) définit le projet
comme un :
• « processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de

ressources »,
• « un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progres-
sivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent » (AFNOR,
norme X50-105).
Ces définitions montrent que lorsque l’on évoque le mot projet, on se réfère à une réalisation
unique qui n’a pas encore d’équivalent et qui s’inscrit dans une durée.
● Démarche de projet ● Pourget

● Intention de faire ● Proballein
● Jeter en avant ● Projicere
● L’homme comme projet ● Réalité à venir
● Objet ● Société à projets
Chapitre
Le domaine du projet 3
« Un projet n’est rien d’autre qu’un rêve avec une échéance. »

On parle indifféremment de projet, de programme ou de produit sans en connaître précisément leur sens. On
évoque de la même façon la gestion de projet, le management de projet ou le management par projet sans
imaginer de réelles différences entre ces méthodes. Or il y a des différences importantes qu’il convient de
préciser en ce début de première partie.
1 Programme
La terminologie de grand programme ou de programme sous-tend un ensemble de projets ou une
famille de projets. On parle de programme nucléaire, de programme ferroviaire, de programme
autoroutier ou de programme spatial...
Un programme est donc un ensemble de projets. Le chef de programme regroupe sous son auto-
rité des chefs de projet.
2 Affaire
La notion d’affaire a une connotation économique. Elle associe au projet les engagements
contractuels liant le client à l’entreprise. Le terme affaire intègre : la réponse à l’appel d’offres, la
phase de négociation, la réalisation du projet et la phase d’exploitation opérationnelle.
3 Projet
■ Projet : « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » est relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un client
unique (en cela il s’oppose au projet produit). Le projet « ouvrage » est à rapprocher du « hard
project » qui existe par lui-même et qui est un bien livrable. On est souvent, dans ce cas, dans le
domaine du projet architectural qui s’inscrit dans la durée : un ouvrage d’art (pont, tunnel,
autoroute...), un bâtiment (bibliothèque, musée...).
■ Projet : « organisationnel »
On opposera à la notion de « hard project » le « soft project » qui caractérise notamment le projet
organisationnel dont la notion de livrable est moins tangible à savoir : la numérotation à 10 chiffres,
le passage à l’an 2000, l’organisation des jeux olympiques, le changement de règle comptable...
■ Projet : « de société »
La notion de projet de société s’adresse à des valeurs de référence qui engagent la société sur un long
terme. On citera : le passage à l’euro, le projet de Constitution européenne ou encore un projet politique.
■ Projet : « produit »
Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série.
C’est un projet dit récurrent qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent, dans ce cas, dans le
domaine industriel du produit qui suit un cycle (introduction, expansion, maturité et déclin). Il est
donc par nature éphémère : avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums...
On peut caractériser les trois familles de projet comme suit :
Ouvrage Organisationnel Société Produit

Type Non récurrent Non récurrent Non récurrent Récurrent
Projet Dur Mou Mou Dur
Livrable Bien matériel Bien non matériel Bien non matériel Bien matériel
Client Unique Pluriel Pluriel Pluriel
Durée Pérenne Éphémère Pérenne Éphémère
CHAPITRE 3 – Le domaine du projet 39
4 Produit
Le produit est un sous-ensemble du projet. Un projet comprend plusieurs produits. Le chef de
projet regroupe sous son autorité des chefs de produit.
5 Sous-produit
Le sous-produit est un sous-ensemble du produit. Un produit comprend plusieurs sous-produits.
6 Gestion de projet
La gestion de projet est la terminologie utilisée pour caractériser l’ensemble des outils de gestion
qui doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour conduire le projet, en termes :
– de performances techniques ;
– de contrôle des coûts ;
– de qualité ;
– de maîtrise des délais.
La gestion de projet est une approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le
projet en ayant à tout instant la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de ses points
critiques.
7 Direction de projet
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens associés
pour mettre en œuvre le projet. Ces objectifs sont d’ordre :
– stratégiques ;
– politiques ;
– organisationnels ;
– humains.
8 Management de projet
Le management de projet regroupe :
– la gestion de projet, tel que définie au § 4 ;
– et la direction de projet, telle que définie au § 5.
9 Management par projet

Lorsque l’on évoque le management par projet, on est dans le domaine organisationnel de
l’entreprise orienté projet. En choisissant de mettre en place ce type d’organisation, on passe
alors d’une organisation dite classique « verticale » à une organisation de type « transversale ».
Cette organisation de type « contractuel » qui donne au chef de projet, nouveau leader, un rôle
central, permet :
– d’offrir une grande réactivité vers le client ;
– de faire circuler l’information ;
– de favoriser la communication ;
– de responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet ;
– de valoriser les métiers projet.
● Chef de produit ● Management de projet

● Chef de programme ● Management par projet
● Chef de projet ● Produit
● Direction de projet ● Programme
● Gestion de projet ● Projet
Situer le projet dans Chapitre
4
l’entreprise
Lorsque l’on évoque la gestion de projet, on cible le projet en tant que tel, et les méthodes associées à sa
réalisation. On ne peut ignorer l’entreprise et son rapport indissociable au projet. La relation qui existe entre
le projet et l’entreprise peut prendre plusieurs formes. Nous les examinerons dans ce chapitre.
1 Le projet et l’entreprise leader dans son marché

Dans ce premier cas, l’entreprise est engagée dans des grands projets, avec une forte participation
ou une forte part propre pouvant sous-traiter une partie du projet à d’autres entreprises. Le succès
ou l’échec d’un des projets, peut compromettre, à terme, son avenir.
La relation « Projet-Entreprise » est très forte. L’entreprise, dans ce cas, est très exposée au marché
et à la concurrence. Elle doit maintenir, dans son secteur d’expertise (monoculture), une position
dominante par sa technologie (recherche et développement) et le choix de ses alliances indus-
trielles (stratégie et marketing) pour continuer à exister.
2 Le projet et l’entreprise « conglomérale »

Ce cas représente une entreprise de type congloméral (développement de l’entreprise dans des
activités sans rapport les unes par rapport aux autres) qui réalise des projets, de chiffre d’affaires
variable, dans des secteurs d’activité différents. La relation « Projet-Entreprise » est moins forte.
L’entreprise a des projets porteurs dans chaque secteur d’activité et peut se dégager, en cas de
nécessité, d’un des secteurs sans compromettre son avenir.
3 Le projet fédère des entreprises

Ce cas représente la réalisation d’un grand projet de coopération internationale qui a sa structure
juridique propre et qui fédère autour d’elle de nombreuses entreprises ayant chacune une implica-
tion plus ou moins forte dans le projet. Le nom des entreprises s’efface vis-à-vis du projet qui a
une image forte reconnue de tous. La coordination maîtrisée des différentes entreprises condi-
tionne la réussite du projet (gestion des interfaces). On peut classer dans ce cas, en dehors de
grands programmes industriels, l’organisation des jeux olympiques ou encore le passage à l’Euro.
CHAPITRE 4 – Situer le projet dans l’entreprise 43
4 Le projet est confondu avec l’entreprise

Ce cas représente une entreprise qui rencontre un projet (accostage). L’entreprise est confondue
avec le projet. On peut dire que le projet est l’entreprise et réciproquement. Les moyens techni-
ques et humains de l’entreprise sont au service du projet. La pérennité de l’entreprise est liée à
celle du projet.
On est dans le cas de la jeune entreprise qui a le statut de start-up (jeune pousse) que l’on peut
définir comme étant : une entreprise technologique dont une innovation majeure pouvait
permettre de parier sur un développement rapide. Entre 1998 et 2000, Internet a permis d’étendre
le concept à toutes sortes d’entreprises se réclamant du Web.
5 Le projet d’entreprise
Le dernier cas se situe, en interne, à l’intérieur même du périmètre de l’entreprise. En effet, l’entre-
prise pour faire aboutir un changement interne, aura recours à une démarche de projet dite projet
d’entreprise. La communication est le moteur de cette démarche. Elle ne se limitera pas à une
simple campagne d’information interne, mais à une réflexion et une implication de l’ensemble des
salariés. Dans ce cas, la relation « client-fournisseur » s’établira comme suit : le client est la direction
générale qui désigne, en interne, un chef de projet qui devient son fournisseur.
Projet
Entreprise Entreprise Projet confondu Projet
Leader Conglomérale Fédérateur avec d’entreprise
l’entreprise
Relation
Projet- Forte Faible Forte Existentielle Structurelle
Entreprise
Nombre de
Peu Nombreux Unique Unique Unique
projets
Enjeux Maintenir une Implication
Coordination Coordination
position L’innovation interne du
des projets des entreprises
dominante personnel
● Conglomérat ● Monoculture
● Innovation ● Fédérateur
● Coordination ● Projet d’entreprise
● Leader ● Gestion des interfaces
● Diversifié ● Start-up
Méthodes PARTIE
et organisation 2
Chapitre 5 - Le triangle d’or du projet 47

Chapitre 6 - La relation « client-fournisseur » 53
Chapitre 7 - Les structures organisationnelles 59
Chapitre 8 - Le cycle de vie d’un projet 65
Chapitre 9 - L’organigramme technique 79
Chapitre 10 - Le planning projet 85
Chapitre 11 - L’analyse des coûts d’un projet 95
Chapitre 12 - La maîtrise des risques du projet 101
Chapitre 13 - Les réunions et la communication de groupe 109
Chapitre 14 - Les outils classiques de la qualité 119
Chapitre 15 - Le tableau de bord projet 129
Chapitre
Le triangle d’or du projet 5
Les trois paramètres PCD (Performance – Coûts – Délais), qui caractérisent le projet, permettent de piloter le
projet pour le déclarer, in fine, conforme aux objectifs contractuels et au cahier des charges. On est dans
une approche industrielle et économique de la réussite du projet. On ne doit pas ignorer dans cette démarche
industrielle que la réelle réussite d’un projet est la satisfaction du client final, l’utilisateur de cette réalisation.
1 Triptyque PCD
Le triptyque – performance, coûts, délais – caractérise le projet.
La réussite du projet passe par la maîtrise de ces trois paramètres indissociables qui seront quanti-
fiés et traduits en objectifs à tous les niveaux de responsabilité du projet (système, sous-système et
produits). Ils seront déclinés vers les responsables qui devront, sur toute la durée du projet, les
analyser, à partir d’indicateurs pertinents, pour prendre les mesures de management qui s’impo-
sent dans une démarche d’anticipation.
Cette approche peut être assimilée à l’approche de la « qualité globale » qui réunit :
– P : la qualité technique et technologique (performance) ;
– C : la qualité financière (maîtrise des coûts) ;
– D : la qualité temporelle (maîtrise des délais).
2 Variation autour des critères PCD

Un projet peut être considéré comme réussi, lorsqu’à sa date de mise à disposition au client, les trois
critères Performance – Coûts – Délais sont conformes aux objectifs contractuels de démarrage.
En dehors de ces deux situations extrêmes :
1. on réalise tous les objectifs PCD (produit techniquement maîtrisé),
2. aucun des objectifs PCD n’est atteint,

CHAPITRE 5 – Le triangle d’or du projet 49
On peut envisager, entre ces deux cas, une multitude de situations possibles.
On retiendra les deux cas les plus courants.
■ Non-respect des coûts

Si un projet rencontre au cours de son développement des difficultés techniques, qui apparaissent
tôt dans son cycle de vie, il pourra alors être livré, dans les délais, grâce à la mise en œuvre de
moyens techniques et humains supplémentaires. On aura donc, dans cette hypothèse, atteint les
objectifs de qualité technique et de délais, mais pas l’objectif de coût qui se traduira par un dépas-
sement budgétaire dû au surcoût engendré par le financement de moyens supplémentaires, non
budgété en début d’affaire.
■ Non-respect des délais et des coûts

Si un projet rencontre des difficultés techniques, qui apparaissent tard dans son cycle de vie, il ne
pourra pas être livré dans les délais. Dans ce cas, des surcoûts dus au financement des équipes sur
une durée plus longue, et au paiement de pénalités financières, pour non-livraison au client du
projet dans les délais prévus par le contrat seront à prévoir. On aura donc atteint les objectifs de
qualité technique au titre de la performance attendue, mais, ni les objectifs de délais ni ceux de
coût.
3 La non-qualité dans un projet

■ Non-respect des paramètres PCD
Comme nous l’avons vu précédemment, le respect des paramètres PCD caractérise la réussite d’un
projet. Le non-respect des paramètres PCD engendre des conséquences très préjudiciables ou
irrémédiables au bon déroulement du projet. Dans ce cas, on est dans une problématique de
« non-qualité ».
CHAPITRE 5 – Le triangle d’or du projet 51
L’opposé de la « qualité » est la « non-qualité » qui représente un coût qui s’avère généralement
plus coûteux que de « faire bien » du premier coup. Le coût de la non-qualité est d’autant plus
important qu’il est détecté tardivement dans le cycle de vie du projet. Le juste équilibre permettant
d’éliminer au maximum la non-qualité en y consacrant un budget raisonnable est toujours difficile
à trouver. La courbe, ci-contre, montre bien cet équilibre entre la « non-qualité » qui est coûteuse
et la « sur-qualité » qui est coûteuse et inutile. La qualité dite acceptable est entre ces extrêmes.
■ Caractériser la « sur-qualité » et la « non-qualité »

La courbe, ci-contre, établit une relation entre qualité et coûts.
La courbe des coûts de prévention correspond à l’effort d’investissement dans la qualité pouvant
conduire à un niveau de qualité supérieur au niveau de qualité requis, c’est la « sur-qualité ».
La courbe des coûts des défaillances correspond aux coûts de la « non-qualité » qui est la somme
des coûts résultant des dysfonctionnements internes et externes.
En combinant ces deux courbes de coûts on obtient une courbe en « U » correspondant au coût
d’obtention de la qualité (COQ).
● Client ● Qualité
● Cycle de vie ● Qualité financière
● Délais ● Qualité globale
● Objectifs contractuels ● Qualité technique
● Performance ● Qualité temporelle
La relation « client- Chapitre
6
fournisseur »
Dans un projet, la relation « client-fournisseur » reste essentielle et doit être clairement identifiée pour répartir
les rôles et les responsabilités de chacun. Ce chapitre illustrera cette relation au niveau de l’organisation indus-
trielle du projet, au niveau de la qualité d’un produit ou d’un service, et au niveau contractuel.
1 L’organisation industrielle
L’organisation industrielle d’un projet illustre la relation « client-fournisseur » qui repose sur deux
entités principales :
– le maître d’ouvrage (MOA) ;
– le maître d’œuvre (MOE).
Maître d’ouvrage Directeur de projet

Maître d’œuvre Chef de projet
■ Le maître d’ouvrage (MOA)

« Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le(s) marché(s) couvrant la globalité des
travaux, sera le propriétaire de l’ouvrage ou agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera
les risques.
Le maître d’ouvrage est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la définition des
besoins (spécifiés en termes techniques et contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée
au maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de performance, de coûts et de délais contrac-
tuels » (Dictionnaire de la qualité, 2003, AFNOR, page 110).
Le maître d’ouvrage désigne le maître d’œuvre. N’ayant pas toujours les compétences techniques
nécessaires, il pourra faire appel à un architecte industriel qui l’assistera pour les aspects techni-
ques et l’orientera vers les industriels pouvant réaliser le projet. Une structure de contrôle (comité
MOA) est mise en place pour vérifier le bon déroulement du projet et pour rendre compte au
client.
Cette structure est représentée par un directeur de projet.
Le directeur de projet :
– suit l’avancement des travaux lors des revues de projet ;
– assure le contrôle financier du projet ;
– vérifie la conformité vis-à-vis des besoins exprimés ;
– informe le client.
■ Le maître d’œuvre (MOE)

« Personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est chargée, par le maître
d’ouvrage ou par la personne responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire
exécuter) dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue » (Diction-
naire de la qualité, AFNOR, op. cit.).
Le maître d’œuvre (prime contractor) a été désigné par le maître d’ouvrage. Il est responsable des
choix techniques et réalise l’ouvrage conformément aux besoins exprimés en termes de : perfor-
mances, coûts et délais dans un cadre contractuel. Un cocontractant ou coopérant peut être
désigné pour prendre en charge une partie du projet que le maître d’œuvre ne peut réaliser.
Il désigne un responsable interlocuteur du maître d’ouvrage : le chef de projet qui conduit le projet
à son terme.
Le chef de projet :
– conduit le projet par phases (faisabilité, développement, réalisation...) ;
– organise les revues ;
– dirige et anime l’équipe projet ;
– pilote l’ensemble des aspects techniques, qualité, coûts et délais du projet ;
– analyse les risques ;
– arbitre les points durs ;
– choisit les sous-traitants ;
CHAPITRE 6 – La relation « client-fournisseur » 55
– assure le suivi technique et contractuel des sous-traitants ;

– informe sa direction et le client (tableau de bord).
Au-delà de ses compétences techniques liées au produit, on attend du chef de projet une grande
disponiblité et des aptitudes managériales et relationnelles dans les domaines suivants :
– Animation d’équipes (leadership, qualités humaines, écoute...) ;
– Négociation en interne et en externe (entreprise, sous-traitants, clients...) ;
– Gestion des conflits ;
– Relations multi-culturelles.
■ La sous-traitance
L’entreprise chargée du projet (MOE) réalise tout ou partie du projet. Dans le cas où elle ne réali-
serait pas toutes les tâches, elle pourra faire appel à des sociétés de sous-traitances qui exécute-
ront, sur plans, les travaux confiés avec leurs propres procédés.
2 La qualité d’un produit ou d’un service

La qualité externe et la qualité interne d’un produit ou d’un service s’inscrivent dans une relation
« client-fournisseur » ; en effet :
– la qualité externe est relative au domaine du client qui est l’utilisateur d’un produit ou d’un
service. Celui-ci reçoit le produit ou le service. La qualité externe passe par l’écoute du client
et se mesurera à la satisfaction de ce dernier ;
– la qualité interne est relative au domaine du fournisseur qui procure un produit ou un service.
Elle passe par l’amélioration permanente du fonctionnement interne de l’entreprise. Pour
répondre à l’amélioration de la qualité interne, il faudra appliquer les normes et procédures
et supprimer ou limiter les dysfonctionnements.
Qualité externe Qualité interne

Client Fournisseur
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre
Reçoit un produit ou un service Procure un produit ou un service
La boucle qualité qui mesure la satisfaction du client et la performance du fournisseur illustre aussi
dans le domaine de la qualité une relation « client-fournisseur » :
– la mesure de la performance du fournisseur ou mesure de l’efficacité des processus (l’entreprise)
est traduite par la mesure de l’écart entre la qualité réalisée et la qualité voulue ;
– la mesure de la satisfaction du client est traduite par la mesure de l’écart entre la qualité atten-
due et la qualité perçue.
CHAPITRE 6 – La relation « client-fournisseur » 57
3 Les relations contractuelles

Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre ont une relation contractuelle de type « client – fournis-
seur » ainsi :
– le client (buyer, custumer) est défini comme étant un : « Organisme ou personne qui reçoit un
produit » (NF EN ISO 9000) ;
– le fournisseur (supplier) est défini comme un étant un : « Organisme ou personne qui procure un
produit » (NF EN ISO 9000).
Deux types de marché sont classiquement envisagés.
■ Marché au forfait
Ce type de marché correspond à une obligation de résultat. Il concerne les projets qui répondent
aux caractéristiques suivantes.
a) Caractéristiques économiques
– engagement ferme du titulaire ;
– prix maintenu sur toute la durée du marché (non révisable) ;
– renégociation possible avec accord du client si les clauses du marché d’origine sont modifiées.
b) Caractéristiques techniques
– produit récurrent ;
– technique maîtrisée.
■ Marché en régie
Ce type de marché correspond à une obligation de moyens. Il concerne les projets qui répondent
aux caractéristiques suivantes.
a) Caractéristiques économiques
– coût objectif ;
– contrôle des dépenses exercé par le client ;
– paiement sur justificatifs ;
– dépassement autorisé si justifié.
b) Caractéristiques techniques
– produit nouveau ;
– modèle unique.
Marché Projet Type Obligations Coût

Forfait Produit Récurrent Résultats Prix ferme
Régie Ouvrage Non récurrent Moyens Dépenses
contrôlées
● Architecte industriel ● Fournisseur

● Client ● Maître d’œuvre
● Client fournisseur ● Maître d’ouvrage
● Cocontractant ● Régie
● Forfait ● Sous-traitant
Les structures Chapitre
7
organisationnelles
L’organisation de l’entreprise n’est pas immuable. Elle évolue par nécessité en fonction de contraintes externes et
internes à l’entreprise. Nous nous attacherons, dans ce chapitre, à décrire les trois grandes structures d’organisa-
tion des entreprises, dont la structure matricielle qui est la structure la plus adaptée à la réalisation des projets.
« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordi-
naires. » Peter Drucker
1 Typologie des structures organisationnelles

Selon H. Mintzberg, une structure organisationnelle est « la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches ». Pour répondre à cette définition, les entreprises, selon leurs besoins et leurs objectifs,
utiliseront les trois formes de structure d’organisation suivantes :
– la structure fonctionnelle ;
– la structure divisionnelle ;
– la structure matricielle.
2 La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle s’est développée au début du XXe siècle. Elle répond au souhait d’orga-
niser l’entreprise par « fonction ». Les fonctions (ressources humaines, achats, fabrications,
études...) caractérisent les activités de l’entreprise et sont complémentaires entre elles.
Leur coordination relève de la responsabilité de la direction. La structure fonctionnelle se déclinera,

selon l’importance de l’activité, suivant les trois formes suivantes.
■ La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale

Cette structure est organisée autour du chef d’entreprise. Les responsables sont rassemblés autour
de lui pour faire fonctionner la structure. Cette structure s’adresse aux secteurs suivants :
commerces, artisans, cabinets libéraux, très petites entreprises (TPE).
■ La structure fonctionnelle simple

La structure fonctionnelle simple regroupe des services dirigés hiérarchiquement par le détenteur
de la fonction et coordonnés par la direction. Cette organisation repose sur le principe de l’unicité
de commandement. Cette organisation s’adresse aux petites et moyennes entreprises qui ont des
activités et des productions récurrentes.
■ La structure fonctionnelle évoluée

La structure fonctionnelle dite « évoluée » ou dite encore « hiérarchico-fonctionnelle » est une
organisation dans laquelle on rajoute, à la ligne hiérarchique (commandement) « line », un
« staff » : le corps des experts, pour créer une organisation de type : « staff and line » que l’on
traduit par « hiérarchie linéaire et fonctionnelle ». Ce modèle d’organisation abandonne le principe
d’unicité de commandement, en créant un pôle d’expertise et d’aide à la prise de décision. Cette
structure s’adresse aux grandes entreprises.
CHAPITRE 7 – Les structures organisationnelles 61
3 La structure divisionnelle
La structure divisionnelle s’est développée au début des années 1920. Elle répond aux limites de la
structure fonctionnelle en permettant d’organiser l’entreprise par « division », ce qui consiste à
réaliser son découpage en : produits, marchés ou en zones géographiques. Chacune des divisions
dispose de moyens humains et matériels nécessaires pour assurer son autonomie (responsabilité
opérationnelle au sein de la division). La coordination des divisions est assurée par le siège de
l’entreprise (responsabilité stratégique de l’entreprise). Chaque division est considérée comme un
centre de profit ayant à sa tête un « chef d’entreprise » qui reçoit des objectifs de performance
(prise de commandes, chiffre d’affaires, résultat, etc.) de la direction générale.
4 La structure matricielle
■ Principe
Le principe de la structure matricielle s’est développé au cours de la Seconde Guerre mondiale.
Elle répond au souhait de réaliser des projets limités dans le temps (début-fin) et qui sont soumis
à des évolutions (modifications). Pour répondre à ces exigences d’adaptabilité propre à l’essence
même des projets (bâtiment, travaux publics, aéronautique...), l’entreprise utilisera simultanément
les caractéristiques de la structure fonctionnelle (axe métier) et les caractéristiques de la structure
divisionnelle par produit (axe projet). Elle permet, en associant la structure verticale « axe des
métiers » et la structure transverse « axe des projets », de réaliser des projets, en série ou en paral-
lèle, en mettant à la disposition des projets (par détachement de personnels) les ressources métiers
(compétences) nécessaires au bon déroulement du projet pour une durée déterminée.
■ Fonctionnement
Lors du démarrage d’un projet, une concertation a lieu entre le chef de projet et les services fonc-
tionnels pour mettre en place l’équipe projet. Une évaluation des besoins et des compétences est
réalisée (spécialités, nombre de personnes nécessaires, durée des missions...) afin de détacher pour
une durée déterminée les spécialistes nécessaires au développement du projet concerné.
Comme le montre la figure, ci-dessous : les différents services (axe métiers) détachent des spécia-
listes vers les différents projets (axe projet). Les effectifs détachés réintégreront, en fin de projet,
leur service d’origine.
■ Axe métier
L’axe « métier » est l’axe des compétences. Les responsables métiers ont une responsabilité hiérar-
chique de chef de département ou de service qui les engage vis-à-vis :
– de la formation des personnels (maintien et développement des compétences) ;
– de la gestion des effectifs (gestion des carrières...) ;
– de la gestion des charges (adaptation charges/effectifs) ;
– des moyens (investissements...).
CHAPITRE 7 – Les structures organisationnelles 63
■ Axe projet
L’axe « projet » est l’axe de la mise en œuvre du projet. Les chefs de projet ont une responsabilité
opérationnelle qui les engage vis-à-vis :
– du client (organisation des revues...) ;
– de l’entreprise (par délégation) ;
– du management du groupe projet ;
– de la performance technique (cahier des charges...) ;
– de la qualité (normes, procédures...) ;
– de la maîtrise des délais (planning, chemin critique...) ;
– de la tenue des coûts (suivi des dépenses...).
■ Avantages – Inconvénients
La structure matricielle est reconnue pour son efficacité, notamment en termes de gestion des
charges. Elle présente une difficulté en termes d’unicité de commandement en raison de la
double hiérarchie (métiers-projet).
a) Avantages
– Offrir une grande réactivité vers le client.
– Faire circuler l’information.
– Favoriser la communication.
– Responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet.
– Adapter des besoins aux charges.
– Valoriser les métiers projet.
b) Inconvénients
Selon Pascal Charpentier, « Les organisations matricielles présentent l’inconvénient de remettre en
cause le principe d’unicité de commandement. La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef
de projet) risque de fragiliser l’organisation. Ce handicap est minimisé lorsque les projets ont une
durée de vie limitée » (Les cahiers français, Management et organisation des entreprises nº 287,
1998).
– Conflit potentiel entre les deux structures (métiers-projet).
– Le personnel détaché dans les projets ne doit pas être « oublié » par sa structure d’origine
(progression en termes d’évolution de carrière...).
– Le personnel détaché doit rester informé (information générale, possibilité de formation...).
● Adaptation charges/effectifs ● Responsabilité hiérarchique

● Axe métiers ● Responsabilité opérationnelle
● Axe projet ● Structure transverse
● Détachement ● Structure verticale
● Double hiérarchie ● Unicité de commandement
Chapitre
Le cycle de vie d’un projet 8
Ce chapitre est consacré au cycle de vie d’un projet qui s’étend de sa conception jusqu’à sa fin d’exploitation.
Il est fractionné en plusieurs phases ou étapes qui répondent chacune à des objectifs précis validés par des
revues. Nous ferons, en fin de chapitre, un lien entre les phases d’un projet et le cycle « créativité – savoir »
et nous décrirons le cycle type de vie économique d’un produit.
1 Définition
Cycle de vie : « Organisation logique des activités qui jalonnent la vie d’un produit, depuis l’idée
qu’on en a eue ou l’identification du besoin jusqu’à son obsolescence ou son arrêt d’utilisation »
(extrait Dictionnaire de la qualité, 2003, AFNOR, page 49).
2 Les phases
■ Principe
Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l’approche adoptée et la plus
cohérente pour réaliser un projet. En segmentant le cycle de vie d’un projet, on segmente les
risques.
En effet, dans cette approche, les risques potentiels, qu’ils soient d’ordre technique, économique
ou programmatique, pourront être identifiés et traités dans la phase concernée et le plus en
amont possible vis-à-vis de la date de livraison du projet.
Le déroulement d’un projet se résume donc à un enchaînement d’une succession de phases et de

points clés intermédiaires appelés des jalons.
Des revues sont organisées à l’issue de chaque phase. Elles permettent d’autoriser, après un
examen critique, le changement de phase si les objectifs attendus sont validés par le client.
■ La présomption de faisabilité ou phase « 0 »

C’est une phase de cadrage organisationnel et d’analyse technique sommaire. Elle est appelée
phase de présomption de faisabilité ou encore, selon les secteurs d’activité, phase d’esquisse.
Cette phase permet d’élaborer des pré-études (objectifs, besoins) et de réaliser des scénarios
d’opportunités de démarrage du projet.
■ La faisabilité ou phase « A »
C’est une phase itérative qui a pour but d’étudier plusieurs solutions ou concepts techniques
dont la faisabilité devra être démontrée. On profitera de cette phase pour évaluer les risques, et
faire un état des points critiques par solution. On estimera également, pour chaque solution, les
performances, les coûts et les délais.
Remarque : la phase compétitive, lorsqu’elle existe, se situe dans la phase A. Elle permet à l’en-
treprise de répondre à un appel d’offres. Une équipe dédiée est désignée pour conduire cette
phase et pour élaborer une proposition technique et financière. La direction, après analyse des
différentes solutions, fera le choix de l’offre « contractuelle » qui sera remise au client. La phase
compétitive suit les étapes suivantes.
CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 67
■ Le projet ou phase « B »
C’est une phase de définition préliminaire. On n’est plus dans une phase itérative, on fige la
solution choisie parmi toutes les solutions proposées en phase A.
On établira :
– l’organigramme technique ;
– le planning ;
– la logique de développement du projet ;
– le plan qualité ;
– les spécifications techniques de besoin.
On consultera les fournisseurs (politique industrielle).
■ Le développement ou phase « C »
C’est une phase de définition détaillée et de qualification de la solution retenue. On est dans la
phase industrielle de développement.
On devra :
– choisir les industriels ;
– lancer les approvisionnements ;
– réaliser des prototypes ;
– faire des essais élémentaires de faisabilité et de mise au point ;
– faire des essais fonctionnels ;
– finaliser les spécifications de besoin ;
– finaliser les clauses techniques et qualité ;
– finaliser les dossiers de définition ;
– finaliser les dossiers de fabrication et de contrôle.
■ La série ou phase « D »
C’est la phase de réalisation, d’intégration et d’acceptation des exemplaires de série.
On mettra en place :
– les procédures de gestion des évolutions techniques ;
– les procédures de dérogations ;
– le traitement des anomalies ;

– la formation des utilisateurs.
■ L’exploitation ou phase « E »
On est dans la phase utilisateur. Les produits livrés sont en phase opérationnelle. Les utilisateurs
sont formés. L’industriel devra mettre en place une structure industrielle permettant :
– le transfert de responsabilité ;
– la traçabilité des exemplaires livrés ;
– le service après-vente ;
– la maintenance ;
– le retour d’expérience (analyse des pannes, anomalies et incidents...).
Au cours de cette dernière phase, le chef projet est en mesure de clore les activités avant le trans-
fert de responsabilité au client final et de procéder au REX (retour d’expérience). Cette analyse a
posteriori est fondamentale pour l’entreprise. Elle portera essentiellement sur :
– l’analyse des écarts coûts-délais entre les objectifs et la réalisation ;
– les relations client ;
– le fonctionnement du groupe projet ;
– le bilan des innovations techniques ;
– l’analyse des pannes, anomalies et incidents ;
– les points de synergie constatés avec les autres projets en cours ;
– des recommandations en termes d’amélioration des référentiels projet en cours ;
– l’archivage de la documentation projet.
■ Le démantèlement ou phase « F »
Dans certains cas, on doit prévoir une phase dite de démantèlement ou retrait de service ou
encore de déconstruction. On établira le plan de retrait de service qui correspond à l’organisa-
tion technique des tâches de déconstruction du système avec récupération et destruction de
produits. Si cette étape est connue en début de projet, elle sera étudiée en phase « C ».
■ Tableau de synthèse d’enchaînement des phases d’un projet

Phases Désignation Objectif État du projet
Phase 0 Présomption de faisabilité Cadrage du projet Origine
Phase A Faisabilité Itération des concepts Fonctionnel
Phase B Projet Choix de la solution Spécifié
Phase C Développement Études détaillées Défini
Phase D Série Réalisation Réalisé
Phase E Exploitation Après-vente Vivant
Phase F Démantèlement Retrait de service Déconstruit
3 Les revues
■ Revue de Projet
La revue de projet est un outil de management et un rendez-vous majeur dans le cycle de vie du
projet. Ce point de passage obligatoire d’ordre technique, programmatique et qualité est souvent
associé à une clef de paiement. La revue rythme l’avancement du projet dans le temps. Elle valide
la fin d’une étape et autorise le passage à la phase suivante.
■ Définition
La revue de projet est une analyse critique du projet à un moment particulier de son développe-
ment. Elle est conduite par une entité indépendante du groupe projet. Elle a pour but, par
rapport aux spécifications techniques et aux exigences contractuelles, de :
– statuer sur la validité des éléments techniques présentés ;
– recommander des actions correctives ou préventives ;
– décider le passage ou non au jalon suivant
La norme NF EN ISO 9000 définit la revue du point de vue qualité comme un « examen entrepris
pour déterminer la pertinence de ce qui est examiné, son adéquation et son efficacité à atteindre
des objectifs définis ».
■ Principe
Trois entités composent le groupe de revue :
– une instance exécutive, le groupe projet, en charge de réaliser le projet, prépare et présente le
dossier de revue ;
– une instance consultative, le groupe de revue, dont le président est désigné par le chef de projet
client. Ce groupe composé de spécialistes est chargé d’apporter ses remarques et observations à
travers l’analyse du dossier de revue fourni par le groupe projet ;
– une instance décisionnelle, le comité directeur, organisée autour du chef de projet client pour
l’aider dans sa prise de décision.
■ Les trois phases de déroulement d’une revue

– Phase préparatoire. Au cours de cette phase, les groupes sont constitués, les dossiers préparés
et transmis aux participants.
– La revue proprement dite. Analyse des dossiers et émissions des recommandations.
– Phase de décision. Après décision du comité directeur, les conclusions sont applicables et à
prendre en compte par le groupe projet.
■ Les grandes revues

À chaque phase correspond une revue spécifique. Les changements de phase sont autorisés par
l’instance décisionnelle, le client (maître d’ouvrage), et subordonnés à la tenue avec succès de la
revue projet.
Phases Désignation Revues

Phase 0 Présomption de faisabilité Revue de mission
Phase A Faisabilité Revue de faisabilité
Phase B Projet Revue de conception préliminaire
Phase C Développement Revue de conception détaillée
Phase D Série Revue de qualification
Phase E Exploitation Revue spécifique définie dans les clauses contractuelles
■ Synthèse du cycle de vie d’un projet
■ Cycle « créativité – savoir »

Le déroulement d’un projet est constitué, comme nous l’avons vu précédemment, d’une succes-
sion de phases qui ont des contenus différents et des durées différentes.
Nous pouvons constater :

– qu’en début de projet, on a peu de connaissances, mais une grande liberté de création ;
– qu’en fin de projet, on a accumulé une grande quantité de connaissances, mais que l’on n’a
plus de liberté de création.
4 Cycle de vie économique d’un produit

■ Définition
Dans le cas d’un projet de type produit (récurrent), le cycle de vie économique est représenté par
une courbe de type « S Curve ».
Ce cycle comporte quatre phases :
– Phase 1 : lancement (amortir les investissements) ;
– Phase 2 : développement (arrivée de la concurrence) ;
– Phase 3 : maturité (rentabilité optimum) ;

– Phase 4 : déclin (concurrence très forte).
Phases Marché Prix

Lancement Monopole Élevés
Développement Croissance En baisse
Maturité Stagnation En promotion
Déclin Régression Sacrifiés
■ Analyse stratégique
L’analyse des courbes de cycle de vie des produits permet à l’entreprise, à un instant t, de
connaître son portefeuille de produits et d’analyser leurs différents stades de rentabilité :
– niveau de rentabilité ;
– durée de vie.
De définir une politique :

– de relance de produits nouveaux (investissement en R&D) ;
– d’exportation (déclin d’un marché) ;
– d’abandon du produit ;
– de communication (démarrage des ventes).

● Après-vente ● Faisabilité
● Déconstruction ● Présomption de faisabilité
● Démantèlement ● Retrait de service
● Développement ● Revue
● Exploitation ● Série
Chapitre
L’organigramme technique 9
En décomposant le projet, on segmente sa complexité et l’on peut ainsi identifier les « points durs » et les
risques du projet.
« Aucune tâche n’est particulièrement difficile si vous la découpez en petits boulots. » Henry Ford
1 Définition
L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches (WBS) est l’outil de référence du
projet. L’organigramme technique est une arborescence qui permet de décomposer analytique-
ment le projet en s’appuyant sur des critères structurels et temporels.
2 Objectifs
La démarche analytique d’élaboration de l’organigramme technique (OT) est une illustration
méthodologique de la « division du travail ». Cette méthodologie est destinée à des projets
complexes qui font appel à des spécialités techniques différentes. L’établissement de l’arbores-
cence (OT) permet d’identifier et de classer les constituants du projet. Les lots de travaux (work
package) sont affectés aux responsables appartenant à la structure industrielle (OBS) et chargés
de les réaliser dans le respect des objectifs de coûts et de délais.
L’organigramme technique doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– Que doit-on étudier ?
– Que doit-on réaliser ?
– Avec quels moyens ?

– Quelles sont les tâches identifiées ?
– Qui va réaliser les tâches ?
– Qui est responsable ?
– Dans quel délai ?
– Quels sont les coûts alloués ?
Bâtir l’OT, c’est faire « naître le projet ».
Il permet de découvrir son contenu sur le plan structurel (organisation) et temporel (planning) en :
– décomposant le projet en produits et sous-produits ;
– identifiant les tâches : de management, de qualité, d’ingénierie, de réalisation, d’essais et
d’achat ;
– identifiant les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser les produits ;
– identifiant les lots de travaux ou Work packages (regroupement de tâches) ;
– répartissant les lots de travaux en fonction de la structure organisationnelle de l’entreprise ;
– désignant les responsables des lots de travaux ;
– affectant aux lots de travaux des objectifs de coûts (dotations) et de délais (dates de début et
dates de fin) ;
– identifiant clairement les interfaces entre les produits (gestion des interfaces).
3 Réalisation
La réalisation de l’organigramme technique nécessite une définition « stabilisée » qui correspond à
la fin de la phase de faisabilité.
L’organigramme technique est construit en deux étapes.
■ L’arbre des produits (Product tree)

Découpage du projet en produits et sous-produits. Le choix des produits et le niveau de décou-
page sont très importants. Le découpage sera fait de façon homogène et cohérente, en
s’appuyant sur des critères qui pourront être d’ordre technique mais aussi d’ordre organisationnel.
Le découpage doit permettre d’identifier des produits « gérables » qui devront être : individualisés,
interchangeables, identifiables.
CHAPITRE 9 – L’organigramme technique 81
■ L’organigramme des tâches ou Work breakdown Structure (WBS)

On identifie les tâches de conception, de réalisation, d’assemblage, d’essais... nécessaires à la
réalisation des produits. On devra, pour chaque tâche, désigner un responsable, affecter un
budget et un délai.
L’organigramme technique, ainsi établi, devient le document de référence de l’équipe projet. Il est
nécessaire de le réaliser avant de pouvoir :
– gérer la configuration ;
– réaliser le planning détaillé (PERT) ;
– réaliser le plan de développement ;
– suivre les dépenses.
■ Représentation graphique
a) Principe général
Pour réaliser le sous-ensemble SS1, il faut faire les tâches T1 (ingénierie, qualité, essais...) et utiliser
les moyens M1, pour le sous-ensemble SS2, il faut faire les tâches T2 et utiliser les moyens M2 et
pour le sous-ensemble SS3, les tâches T3 et les moyens M3. Pour réaliser le projet P, il faut inté-
grer les sous-ensembles : SS1, SS2 et SS3.
b) WBS (Work Breakdown Structure)

Décomposition du projet en éléments livrables (vision technique)
CHAPITRE 9 – L’organigramme technique 83
c) OBS (Organisation Breakdown Structure)

Décomposition du projet suivant l’organisation de l’entreprise (vision organisation)
d) Lots de travaux
En associant le WBS (décomposition technique) à l’OBS (organisation de l’entreprise), on retrouve,
par exemple, le lot de travaux LT113 qui représente un ensemble de lots de travaux élémentaires
composés de tâches à réaliser (WBS) que l’on attribuera à un responsable de la structure (OBS) qui
s’engagera à les réaliser dans un budget alloué et dans un délai défini.
● Arbre des produits ● Organigramme Technique (OT)

● Lots de travaux ● Produits
● Moyens ● Tâches
● OBS (Organisation Breakdown Structure) ● WBS (Work Breakdown Structure)
● Organigramme de Gestion (OG) ● Work package
Chapitre
Le planning projet 10
Les différents types de plannings étudiés, dans ce chapitre, sont des outils mis à la disposition du chef de
projet pour maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie du projet. Ils ont chacun un rôle bien ciblé
et sont tous complémentaires.
« Une petite impatience ruine un grand projet. » Confucius
1 Définitions
– Planning, time schedule : emprunté à l’anglais, to plan (prévoir). Le mot planning est utilisé
dans son acception actuelle depuis 1947. Outil de pilotage d’un projet et de communication, le
planning est une représentation graphique calendaire indiquant l’enchaînement logique des
tâches à réaliser et des dates clés majeures (jalons) ;
– Jalon, milestone : « repère prédéterminé destiné à autoriser le début d’une phase »
(NF X 50-410, RG Aéro 000 40). Le jalon est une tâche de durée nulle qui identifie un point
clé majeur ou de référence dans la logique de développement du planning. Il caractérise un
changement d’étape qui nécessite une action de management (validation, acceptation...). Le
franchissement d’un jalon valide un événement du planning irréversible par un effet cliquet ou
effet anti-retour ;
– Maîtrise des délais, scheduling control : « processus permettant, pendant toute la durée d’un
projet, de prévoir, suivre et optimiser en termes de délais les tâches et les moyens avec l’objectif
de maîtriser un délai prévisionnel final » (NF X 50-106-1).
2 Principe
La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme technique
(OT), permet de bâtir le planning d’ensemble du projet (planning directeur), mais aussi les plan-
nings des produits qui composent le projet.
3 Les différents types de plannings

On peut classer les plannings en trois familles.
■ Les plannings directeurs

Les plannings directeurs répondent à une approche globale de type « macrotâches ». Ils doivent
permettre de visualiser synthétiquement la situation générale du projet.
On utilisera, pour ce type de besoin, le planning de GANTT (1920).
Henry Laurence Gantt (1861-1919), ingénieur américain. Il prolongea l’action de F. Taylor, en

développant l’aspect social de l’organisation du travail (source : Larousse).
Cette représentation donne :

– en abscisse : une échelle de temps ;
– en ordonnée : les tâches concernées.
a) Avantages
La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation. Elle est sans ambiguïté.
b) Inconvénients
La représentation ne peut comprendre qu’un nombre limité de tâches et un enchaînement simple
de tâches.
c) Élaboration
– définir une échelle de temps correspondant à la durée de planification des travaux ;
– définir les tâches à planifier ;
– pour chacune d’elles, on déterminera une date de début et une date de fin ;
CHAPITRE 10 – Le planning projet 87
– identifier les contraintes ;

– définir l’enchaînement logique des tâches ;
– définir les symboles de lecture.
d) Analyse
Le planning présenté montre à la date d’analyse de la situation :
– les travaux réalisés ;
– les travaux restant à réaliser ;
– les travaux en retard ;
– les objectifs ;
– les points clés ;
– les enchaînements.
Une tâche présente un retard de 2 mois, qui aura un impact de 2 mois sur la date de livraison si
aucune action n’est engagée.
■ Les plannings détaillés

Les plannings détaillés répondent à une approche de planification de type « microtâche ». Les
éléments les plus fins de la décomposition en tâches de l’organigramme technique seront plani-
fiés. Ces plannings doivent permettre de gérer l’exhaustivité des tâches qui composent le projet.
On utilisera, pour ce type de besoin, des méthodes de planification graphiques de type :
– Planning PERT (Program of Evaluation and Review Technic ou Program of Evaluation and Review
Task).
– Cette méthode de planification, mise au point en 1957 pour l’US Navy, utilise des liaisons
directes (dates de début – dates de fin) non explicitées. La représentation graphique est un
diagramme fléché (Arrow diagram method).
– Planning CPM (Critical Path Method). Cette méthode de planification, mise au point en 1954
par la Société Dupont de Nemours, dite du chemin critique est identique au planning PERT,
mais elle introduit une relation entre les coûts et les délais, ce qui permet d’obtenir une optimi-
sation des coûts du projet.
– La méthode des antécédents (Precedence diagram method).
Cette méthode est inspirée de la méthode des potentiels, mise au point en 1958 par M.B. Roy, et
la complète. Elle prend en compte les liaisons « fin-début ». Une activité ne pourra débuter que si
les activités antécédentes sont terminées. La représentation graphique est composée de flèches
(liaisons) et de rectangles (activités).
a) Avantages
Il permet de planifier des grands projets grâce au nombre considérable de tâches qu’il peut gérer.
Il détermine le chemin critique du planning constitué de l’ensemble des tâches qui sont à « iso
marge », de plus faible marge, de marge nulle ou de marge négative.
b) Inconvénients
La représentation en réseau est peu lisible et ne permet pas une exploitation directe (pas d’échelle
de temps). L’exploitation et l’interprétation des réseaux seront faites par des spécialistes.
c) Élaboration
Sa réalisation est faite à partir de l’analyse du plan de développement (logique de déroulement du
projet) et de l’organigramme technique.
d) Analyse
L’exploitation de ce type de planning permet de hiérarchiser la criticité des tâches à partir de l’ana-
lyse du chemin critique. Des actions de management pourront être engagées, en amont, au
niveau des tâches critiques identifiées et au niveau de la logique d’enchaînement des travaux.
■ Les plannings de tendance

Les plannings de tendance répondent à une approche de type « pilotage ». Ils doivent permettre
de suivre périodiquement la tendance d’une activité, en comparant deux dates :
– la date de l’objectif ;
– et la date prévue.
On utilisera, pour ce type de besoin, le planning appelé : « Temps – Temps ».
Cette représentation donne :
– en abscisse, une échelle de temps qui correspond aux dates de mise à jour (avancement) ;
– en ordonnée, une échelle de temps qui correspond aux dates de besoins (objectifs de livraison) ;
– à 45º suivant la diagonale, la date de réalisation (fin de tâches).
a) Avantages
La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation. Elle est sans ambiguïté
comme pour le planning de GANTT.
b) Inconvénients
La représentation sur une même planche ne peut comporter qu’un nombre limité de tâches à
piloter.
c) Analyse
Cette activité A, considérée comme critique, donc à suivre, ne présente, mois après mois, aucun
retard. La date initialement prévue, fin avril, est confirmée à chaque réunion d’avancement. Le
management de cette activité a été maîtrisé sur toute sa durée.
La tendance de l’activité B, considérée comme critique, est maîtrisée par le management. La

tendance annoncée, fin avril, se confirme. L’activité B sera terminée avec 1 mois d’avance (fin
mars au lieu de fin avril).
De nombreuses actions de management ont été engagées, mois après mois, pour limiter à 2 mois
le retard final (fin mai pour fin mars). Un retour d’expérience sera déclenché concernant l’activité
C pour analyser les causes du retard.
Un fait technique a accentué la mauvaise tendance constatée de l’activité D, après 1 mois de suivi.
L’activité, à partir de fin janvier, accuse un retard d’un mois par mois de suivi. Dans ce cas, et sans
action forte de management (audit, task force...), on ne pourra que constater la dérive de cette
activité, mois après mois.
On utilisera également, dans le cadre des plannings de tendance, une représentation de suivi de
type « cible ». Cette représentation est adaptée au pilotage de la dérive d’un jalon de référence
par rapport à son objectif.
Prenons, comme jalon de référence, la date de livraison du projet. Le premier mois de suivi, on
observe un mois d’avance par rapport à la date « cible ». Cette avance se confirme jusqu’à la fin
du troisième mois. À partir du quatrième mois, des retards importants sur des activités du planning
influent directement sur la date de livraison, jusqu’à 3 mois de retard constaté. L’analyse des
événements critiques issue du chemin critique (planning PERT) permet d’engager des actions
fortes de management :
– travail en équipe ;
– modification de la logique de développement ;
– suppression d’essais en accord avec le client...
pour maintenir la date de livraison « cible » initiale.
Planning Objectifs Caractéristiques

GANTT Directeur Pédagogique
PERT Détaillé Chemin critique
Tendance Pilotage Outil de suivi
● Activité ● Jalons (milestone)

● Chemin critique ● Planning « Temps-Temps »
● Dates clés ● Planning de tendance
● GANTT ● Planning GANTT
● Iso marge ● Planning PERT
L’analyse des coûts Chapitre
11
d’un projet
La maîtrise des coûts est indissociable de la maîtrise des délais qui est elle-même subordonnée à la perfor-
mance technique. La garantie des objectifs de coûts passe donc par la maîtrise de la technique du projet. On
maîtrisera plus facilement les coûts d’un projet récurrent (connaissance technique du produit) que ceux d’un
projet non récurrent (fort développement technique). Ce chapitre a pour objectif de présenter, pour un
projet en cours, une analyse des coûts à un instant t de l’avancement du projet.
1 Définitions
– Coûts, cost : « charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite de la
production ou de l’utilisation d’un produit ou de l’ensemble des deux » (NF X 50-150).
– Maîtrise des coûts, Coûtenance, cost control : « processus permettant, pendant toute la durée
d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser tous les coûts des activités successives avec l’objectif
de maîtriser un coût prévisionnel final » (NF X50-106-1).
– Rapport de coût, cost report : « document périodique sous forme de tableaux et/ou de
diagrammes, récapitulant pour chacune des lignes budgétaires :
• le budget initial et ses révisions éventuelles,
• les engagements à une date donnée,
• l’estimation des coûts futurs jusqu’à l’achèvement du projet,
• le coût total prévisionnel, son écart avec le budget éventuellement révisé et sa dérive par
rapport au précédent coût total prévisionnel » (NF X50-106-2).
2 Principe
La décomposition du projet en, produits et sous-produits, donnée par l’organigramme technique
(OT), permet de bâtir l’organigramme de gestion (OG). On déclinera donc, à partir du montant
total affecté au projet, les allocations budgétaires par entité responsable. Ces entités ont un
objectif de budget plafond et devront, sur la durée de leurs tâches, maîtriser les coûts alloués en
début de projet. Elles rendront compte périodiquement de l’avancement des dépenses réalisées et
à venir, à travers un rapport de coût.
3 Courbe des « dépenses en S »

Les dépenses d’un projet ont, sur la durée de son cycle de vie, une allure caractéristique en forme
de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du projet :
– phase de démarrage (phase 1) : une phase d’accélération, de mise en place des équipes du
projet ;
– phase de croissance (phase 2) : on atteindra les ressources maxima du projet ;
– phase de décélération (phase 3) : diminution des ressources (les équipes quittent progressive-
ment le projet).
CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet 97
4 Courbe des « Engagements – Dépenses »

L’allure de la courbe des engagements programme est caractérisée par une très forte croissance
sur une courte période qui correspond aux décisions prises en tout début de programme et qui
engagent financièrement le projet jusqu’à sa livraison.
5 Suivi budgétaire d’un projet

À un instant t, trois courbes permettent de répondre aux questions suivantes :
– Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
– Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?
– Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?
■ Les trois courbes caractéristiques

a) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet
Quelles sont les dépenses initialement prévues ? Pour répondre à cette question, on utilisera la
courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet (1) :
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu (budget encouru)
Cette courbe conduit au Budget à Date (BD) et à la date contractuelle de fin de projet (Jc). Elle
caractérise les dépenses initialement prévues pour réaliser l’ensemble du projet.
Remarque : en cours de projet, les éléments constitutifs d’établissement du budget à date
peuvent être modifiés en fonction des modifications de prestations apportées au projet. Ces chan-
gements feront l’objet de fiches de modifications permettant de réaliser une traçabilité des évolu-
tions du projet.
b) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné
Quelles sont les dépenses effectivement engagées ? Pour répondre à cette question, on utilisera la
courbe réelle de réalisation (2) :
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué (coût encouru)
Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au coût prévisionnel (CP) et à la date prévisionnelle
d’achèvement (JP). Elle caractérise les dépenses engagées au jour d’analyse J.
c) La courbe de l’avancement physique
Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ? Pour répondre à cette question, on utili-
sera la courbe de l’avancement physique (3) :
CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué (valeur budgétaire du travail réalisé)
Cette courbe représente les dépenses qui auraient dû être engagées pour le travail réalisé au jour
d’analyse J.
CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet 99
■ Interprétation des trois courbes
En abscisse :
J0 : date contractuelle de début du projet
Jc : date contractuelle de fin du projet
Jp : date prévisionnelle d’achèvement estimée au jour J
J : analyse des coûts au jour J
En ordonnée :
C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD)
B : budget encouru au jour J
D : coût encouru
BD : budget à date
CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, réestimé au jour J
Interprétation :
D-C : représente le surcoût (dépenses engagées – dépenses qui auraient dû être engagées pour le
travail réalisé)
J-R : le retard au jour j
D-O : le coût encouru
CP-D : le reste à encourir
CP-BD : écart de coût final prévisionnel au jour j
JP-JC : retard final prévisionnel au jour j
Remarque : la position des trois courbes est indicative au jour, J, de l’analyse. Les écarts peuvent
être positifs ou négatifs.
● Coût Budgété du Travail Effectué ● Dépenses

● Coût Budgété du Travail Prévu ● Engagements
● Coût Réel du Travail Effectué ● Phase de croissance
● Coûts alloués ● Phase de décélération
● Coûts prévisionnels ● Phase de démarrage
La maîtrise des risques Chapitre
12
du projet
Le risque est principalement de deux natures : organisationnel (coûts et délais) et (ou) technique (sûreté de
fonctionnement). La démarche méthodologique de gestion d’un projet (découpage du projet en produits,
segmentation du cycle de vie, revues autorisant les changements de phases...) contribue à favoriser la maîtrise
des risques mais on aura recours à une méthodologie structurée comme l’AMDEC pour supprimer, réduire au
maximum ou définir un niveau de risque « acceptable ».
1 Définition de l’AMDEC
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est la méthode la
plus répandue recommandée au niveau international.
Utilisée pour la première fois dès les années 1960 dans l’aéronautique, elle est reprise dans les
industries à risque (nucléaire, chimie, spatial).
L’AMDEC est définie comme une « méthode de prévention quantitative d’analyse de la fiabilité
d’un système par la détermination, en termes de gravité et d’occurrence, des effets de chaque
mode de défaillance et leur criticité sur d’autres éléments et/ou fonctions du système. C’est une
méthode inductive portant sur les risques de défaillance en conception » (Dictionnaire de la
qualité, 2003, AFNOR, page 7).
2 Mise en œuvre de la méthodologie

Quatre phases sont à distinguer :
– phase 1 : Identification des risques ;
– phase 2 : Évaluation des risques ;
– phase 3 : Traitement des risques ;
– phase 4 : Gestion des risques.
Ces quatre grandes étapes seront mises en œuvre itérativement sur toute la durée du cycle du
projet, en particulier, lorsque des situations à risque se manifesteront plus particulièrement lors :
– d’une réponse à un appel d’offres ;
– du démarrage d’un nouveau projet ;
– du démarrage d’une nouvelle activité ;
– du choix d’une nouvelle technologie ;
– du choix d’un nouveau fournisseur ;
– ...
■ La phase d’identification des risques

But : Identifier et analyser qualitativement les risques d’un projet. Le groupe de travail multidiscipli-
naire procédera au recensement de l’ensemble des activités à risques du projet (les exigences tech-
niques, les exigences calendaires, les exigences contractuelles, la pérennité des fournisseurs...) en
utilisant une démarche d’analyse de type « Brainstorming ».
Le groupe de travail sera composé :
– d’un animateur, garant de la méthode, responsable de l’organisation et de la conduite des
réunions ;
– des membres du groupe de projet responsable de la conduite à bonne fin du projet ;
– de spécialistes, personnes ayant la connaissance du système étudié et couvrant les domaines de
compétences.
Ces séances de travail auront comme objectif :
– de lister tous les risques potentiels ;
– de clarifier les raisons de déclenchement des analyses de risque retenues ;
– de délimiter clairement les périmètres des analyses de risque retenues.
CHAPITRE 12 – La maîtrise des risques du projet 103
Pour chacun des risques identifiés, on analysera :

– les causes potentielles de défaillance ;
– les modes potentiels de défaillance ;
– l’effet potentiel engendré vis-à-vis de l’utilisateur ;
– les moyens de détections envisagés.
■ La phase d’évaluation des risques

But : Évaluer le degré de criticité des risques identifiés et les hiérarchiser. On considère, dans la
pratique, que la défaillance est d’autant plus importante si :
– les conséquences de son apparition sont graves ;
– la probabilité de son apparition est forte ;
– le risque de non-détection est important.
Pour chaque risque identifié on attribuera une notation permettant de déterminer un indice de
criticité du risque :
C = G × Pr × Nd
– G est la gravité de l’effet
Paramètre G
Note Niveau de Gravité
1 Mineur
2 Moyen
3 Majeur
4 Inacceptable
– Pr est la probabilité d’occurrence
Paramètre Pr
Note Occurrence
1 Inexistante
2 Rare
3 Occasionnelle
4 Fréquente
– Nd est la probabilité de non-détection
Paramètre Nd
Note Occurrence
1 Détection assurée
2 Détection possible
3 Détection aléatoire
4 Non détectable
– Tableau de synthèse de quantification des risques
Analyse des défaillances Criticité nominale

Processus Mode Effet Cause G Pr Nd C
– Matrice de criticité
Cette matrice, très employée, permet de visualiser les zones de criticité des risques en prenant en
compte uniquement les critères de gravité et d’occurrence.
Si le seuil de criticité est fixé à 4, on déterminera deux zones : une zone critique (criticité > 4) et
une zone non critique (criticité < 4).
■ Traitement des risques

But : Dans cette phase on procédera à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan d’actions. À
partir de l’exploitation du tableau de synthèse de quantification des risques et après avoir déterminé
un seuil de criticité, on pourra hiérarchiser les risques et engager des actions correctives pour :
– éliminer le ou les risques en supprimant la cause ou l’origine du risque (revoir les spécifications
techniques de besoin, par exemple) ;
– transférer totalement ou partiellement le ou les risques sur une tierce partie (assurances...) ;
– réduire les risques en mettant en œuvre des actions en diminution d’occurrence ou en réduisant
le niveau de gravité.
On en déduira alors, une nouvelle criticité C’.
C’ = G’ × Pr’ × Nd’
– Tableau de synthèse de quantification des risques après avoir pris en compte les actions correc-
tives. On déterminera la criticité finale si les actions correctives sont suffisantes. Dans le cas
contraire on renouvellera le processus.
Analyse des défaillances Criticité nominale Actions Criticité finale

correctives
Processus Mode Effet Cause G Pr Nd C G’ Pr’ Nd’ C’
Dans tous les cas, on validera les scénarios qui conduiront à l’événement redouté. En effet, le
risque étant consécutif à un ou plusieurs événements initiateurs qui devront être identifiés, il
faudra également interrompre le ou (les) scénarios de propagation des événements redoutés ou
en limiter leurs effets, pour que le risque redouté soit considéré comme traité.
■ Gestion des risques

But : Dans cette phase on procédera au suivi des actions engagées.
La gestion des risques s’exercera en vérifiant, d’une part, l’efficacité des actions retenues, et
d’autre part, en veillant à ce qu’il n’y ait pas d’événements nouveaux extérieurs qui modifieraient
le plan d’actions en vigueur.
Les risques seront analysés, périodiquement, lors d’une réunion spécifique, à partir d’un tableau
de bord de risques qui indiquera :
– la liste des risques ;
– l’état de chacun des risques : Supprimé – Existant – Acceptable ;
– la tendance de chacun des risques : Stable – En hausse – En baisse ;
– les actions engagées : Préventives – Correctives.
Contrôle trimestriel
Risques 1er Trimestre 2e Trimestre
État Tendance Actions État Tendance Actions
A
B
C
D
Contrôle trimestriel
e
Risques 3 Trimestre 4e Trimestre
État Tendance Actions État Tendance Actions
A
B
C
D
– La matrice MOFF : un outil de diagnostic et de stratégie.

Cette méthodologie, adaptée à cette phase, permet de prendre connaissance d’une situation
donnée dans son environnement (MOFF : Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses). On iden-
tifiera, sous forme de matrice, les facteurs qui caractérisent les conditions environnementales et les
potentialités :
– les facteurs qui caractérisent les conditions de son environnement, à savoir :
i. Menaces (ou risques) et opportunités
– les facteurs qui caractérisent le potentiel, à savoir :
ii. Forces et faiblesses
Menaces Opportunités
Environnement
Forces Faiblesses
Potentialités
● AMDEC ● Occurrence
● Criticité ● Gravité
● Risque ● Détection
● Défaillance ● Actions correctives
● Prévention ● MOFF
Les réunions
Chapitre
et la communication 13
de groupe
On ne peut traiter de gestion de projet sans aborder la notion de réunion. Pour conduire efficacement une
réunion, il faut être sensibilisé à la notion de groupe et à la notion de communication. L’objet de ce chapitre
est d’en donner les grands principes.
« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford
1 La notion de groupe
■ Définitions
Un groupe est généralement défini comme le rassemblement d’au moins deux personnes qui ont
à partager quelque chose en commun. Le Littré donne comme définition du groupe : « Ensemble
de personnes qui ont des caractères, des intérêts communs ».
Un groupe de projet répond à cette définition. C’est un groupe social dont les membres partagent
les mêmes centres d’intérêt et souhaitent atteindre les mêmes objectifs. Pour être plus précis, on
distinguera sociologiquement deux types majeurs de groupes :
– le groupe primaire ou restreint (peu de personnes communiquant entre elles, « face à face »),
est défini comme : « un système psychosocial pouvant être composé de 3 à 20 personnes qui
se réunissent et interagissent en vue d’atteindre une cible commune » (S. Landry, Le groupe
restreint : prémisses conceptuelles et modélisation, 1995). On est bien dans le cas du groupe
de projet ;
– le groupe secondaire ou large (groupe important qui repose sur des relations impersonnelles).
On évoque également, lorsque l’on parle de groupe, le groupe d’appartenance (groupe dont on
est membre) ou encore le groupe de référence (groupe dont on partage les idéaux).
■ Conduite de réunion
Revenons à la réunion elle-même qui est au centre de l’organisation et de la méthodologie d’un
projet. Sa réussite passe par sa préparation technique et par le choix des participants, mais aussi
par l’animateur qui a un rôle fondamental. Conduire une réunion, c’est conduire, dans le cas
d’un projet, un groupe restreint qui nécessite, de la part de l’animateur, la prise en compte des
aspects psychologiques, affectifs et sociaux du groupe (dynamique de groupe).
Il doit posséder, pour faire progresser le groupe, les différentes techniques de questionnement à
savoir :
– la question ouverte : pouvez-vous nous donner votre point de vue ? Précisez ? Cette technique
permet de recueillir le plus d’informations possibles, d’explorer un domaine, d’échanger des
idées ;
– la question fermée : à quelle date êtes-vous arrivés ? D’où venez-vous ? On recherche, dans ce
cas, la réponse immédiate à une question posée (une date, un lieu, oui, non...) ;
– la question directe : forme la plus simple de questionnement qui s’adresse à un individu ;
– la question écho : l’animateur renvoie la question posée à l’intéressé et lui demande de
répondre à sa propre question ;
– la question relais : l’animateur renvoie la question posée à un autre participant ;
– la question miroir : l’animateur renvoie la question posée à l’ensemble du groupe. Et aussi,
quelques techniques de communication comme principalement :
– la reformulation : l’intervention d’un participant est reformulée pour la rendre plus pertinente ;
– la relance : l’animateur attentif aux questions restées sans réponses ou dont certaines n’ont pas
fourni les éléments attendus devra les relancer ;
– la synthèse : l’animateur, au moment jugé opportun, fera un court résumé des idées impor-
tantes émises par le groupe ;
– le silence : la communication non verbale (silence, sourire, attitude...) peut traduire un message
fort qui devra être exploité par l’animateur. Le silence peut aussi signifier, de la part de l’anima-
teur, plus de précision à la réponse donnée. C’est une forme de relance.
CHAPITRE 13 – Les réunions et la communication de groupe 111
2 Principe de communication de Shannon

Claude Elwood Shannon (1916-2001), mathématicien, est considéré comme le père de la trans-
mission numérique des informations. Son modèle linéaire de communication, élaboré en 1952,
est considéré comme techniciste, car il ne prend en compte ni l’individu, ni l’environnement
sociologique. Son principe est le suivant.
La communication sera dite établie, entre l’émetteur et le récepteur, lorsque l’information émise
par l’émetteur (codage par le canal de la communication dans un langage compréhensible) sera
reçue par le récepteur (décodage).
On passera du modèle linéaire au modèle circulaire en intégrant la boucle de rétroaction qui

assure un contrôle du récepteur vers l’émetteur. On introduit ainsi l’information en retour, la
notion de « feed-back ».
Ici le retour d’information, dont dépendent les échanges et l’enrichissement du débat, ressort de
l’importance de l’écoute active du groupe et de la qualité du message qui doit être reçu.
3 Le modèle de Tuckman : les différentes étapes

de l’évolution d’un groupe
La mise en place d’un groupe de travail répond au modèle de Tuckman. Conçu en 1965, il décrit
la naissance et le développement d’un groupe en 5 étapes :
– l’étape Forming (formation du groupe ou staffing) : cette période de formation et de constitu-
tion du groupe, qui n’a encore aucune cohésion, correspond à une phase de découverte
mutuelle. Les membres du groupe s’interrogent sur leur propre rôle au sein du groupe ;
– l’étape Storming (tempête) : lorsque le sentiment d’appartenance au groupe est partagé par
l’ensemble des individus, la deuxième phase dite de Storming émerge. Elle correspond à une
phase de conflits et de débats entre les membres du groupe pour le contrôle du groupe et de
son leadership ;
– l’étape Norming (normalisation) : dans cette nouvelle étape, on définira formellement les rôles
et les fonctions de chacun des membres du groupe ;
– l‘étape Performing (performance) : le groupe existe en tant que tel, il devient un tout cohérent
prêt à accomplir les tâches confiées et à réaliser les objectifs attendus ;
– l’étape Adjourning (dissolution du groupe ou destaffing) : les tâches confiées sont réalisées, le
groupe peut se démanteler.
Nota : le modèle de Tuckman peut s’inscrire dans les phases du projet comme suit :
Phases Désignation Objectif État du projet État du groupe

projet
Présomption de
Phase 0 Cadrage du projet Origine
faisabilité
Itération des
Phase A Faisabilité Fonctionnel
concepts
Choix de la
Phase B Projet Spécifié Norming – Performing
solution
Phase C Développement Études détaillées Défini Performing
Performing –
Phase D Série Réalisation Réalisé
Adjourning
Phase E Exploitation Après-vente Vivant
Phase F Démantèlement Retrait de service Déconstruit
Dans le cas d’un projet, les étapes Forming – Storming précèdent la phase B. L’étape de Norming
se situe au tout début de la phase B. Le séminaire Team Building, ou construction d’équipe, orga-
nisé en début de phase B a pour objectif de renforcer la cohésion entre les différents acteurs du
projet et de créer les conditions optimales pour engager au plus tôt l’étape Performing du
modèle de Tuckman.
4 Les réunions projet

Le contrôle de la progression d’un projet fait l’objet de réunions spécifiques. Nous examinerons,
dans ce paragraphe, les caractéristiques des principales réunions relatives à la gestion d’un projet,
en dehors des revues traitées spécifiquement au chapitre 8 § 3.
■ Réunion d’information
– But : délivrer un message stratégique qui doit être connu de tous.
– Fréquence : fonction des événements.
– Information : type descendante.
■ Réunion de management
– But : délivrer un message à caractère organisationnel qui a pour objet de diriger (to manage) ou
de faire fonctionner une entité.
– Fréquence : régulière (hebdomadaire ou mensuelle selon le niveau hiérarchique).
■ Réunion de travail
– But : rassembler des spécialistes du (ou des) domaine(s) concerné(s) pour répondre à des actions
données, résoudre un point précis.
– Fréquence : fonction des exigences.
– Information : type horizontale.
■ Réunion de négociation
– But : parvenir à un accord entre deux entités. Un client et un fournisseur.
– Information : type transverse.
■ Réunion d’avancement
– But : suivre une affaire en cours du point de vue technique, économique, programmatique et
contractuel. Elle permet de recueillir les informations des différents acteurs du projet et de faire
le bilan des actions (nouvelles, en cours et terminées). On mesure ainsi la progression du projet.
– Fréquence : hebdomadaire.
– Information : type montante.
■ Réunion de coordination
– But : gérer des priorités entre plusieurs affaires. Cet arbitrage nécessaire permet de débloquer
des situations critiques à venir.
■ Réunion de type « task force »

– But : traiter une situation urgente en recherchant l’efficacité (moyens et humains).
– Information : type transverse.
■ Réunion de chantier
– But : établir sur le « terrain », de visu, un état des lieux. Vérifier l’état réel de l’avancement des
travaux et de l’application des règles de sécurité.
– Fréquence : mensuel ou hebdomadaire selon les phases d’avancement.
■ Réunion de type retour d’expérience

– But : collecter des informations, les trier et les analyser avant de les capitaliser pour d’autres
situations semblables.
■ Tableau de synthèse des réunions de projet

Réunions
Information Management Travail Négociation Avancement
But Stratégique Organisationnel Résolution Accord Suivi
Fréquence Ponctuelle Régulière Ponctuelle Ponctuelle Hebdomadaire
Information Descendante Descendante Horizontale Transverse Montante
Réunions
Coordination Task force Chantier Retour
d’expérience
But Arbitrage Urgence Visualisation Capitalisation
Fréquence Ponctuelle Ponctuelle Régulière Ponctuelle
Information Descendante Transverse Montante Montante
5 L’Obeya Room
Appelé parfois « war room » ou « project cockpit », le terme d’Obeya qui veut dire en japonais
« grande salle » s’est imposé pour désigner un lieu où les réunions se font debout et dans une
courte durée. C’est une véritable rupture avec le mode habituel d’organisation des réunions de
projet dont on a souvent reproché la lourdeur et la faible efficacité.
Le concept de l’Obeya Room est fondé sur une communication qui privilégie la vision et la voix.
Cette méthode passe obligatoirement par la création d’un espace physique de rencontre dédié au
groupe projet dans lequel sont regroupées des informations visuelles pertinentes de type :
– planning ;
– courbes ;
– indicateurs de performance ;
– tableaux ;
– plans ;
– organigrammes ;
– arborescences, etc.
La réunion Obeya conduite par le chef de projet est organisée debout (stand-up meeting). Courte
et structurée, elle améliore par son mode de fonctionnement l’efficacité :
– du partage de l’information ;
– de la communication entre les métiers ;
– de l’attention des participants (pas d’ordinateur, pas de téléphone portable...).
Faire Ne pas faire

Attribuer à chaque mur une problématique Créer un multi-site
(Techniques – Délais – Coûts – Réalisations...)
Afficher les points durs Multiplier les indicateurs
Confier l’aménagement de la salle aux participants Introduire des chaises, tables, mobilier
(appropriation des lieux)
Mettre à jour régulièrement les indicateurs Introduire des PC, téléphones...
Privilégier les graphiques, les visuels Stocker des documents
Faire des réunions et échanges « Flash » Apparaître trop de chiffres et de textes
Prévoir une salle dédiée au cœur de l’espace projet Utiliser la salle Obeya comme un lieu de passage
● Émetteur ● Information de type transverse

● Feed-back ● Message
● Groupe ● Récepteur
● Information de descente ● Reformulation
● Information de type montante ● Relance
Les outils Chapitre
14
classiques de la qualité
Parmi les nombreux outils méthodologiques de la qualité qui contribuent au management et à la réalisation
d’un projet, on retiendra, dans ce chapitre, quelques outils de questionnement, de diagnostic ou de résolu-
tion de problèmes.
1 La feuille de relevés
■ Présentation
Préalable à toute analyse, cet outil d’aide à la mise en place de la mesure permet de recueillir des
données chiffrées ou non et de les classer.
■ Principe
Après avoir précisément défini l’objectif à atteindre, on définira les éléments à relever (grandeur à
mesurer, critères de classement...) qui devront être exploitables et analysables. La feuille de relevés
se présente sous forme d’un tableau à une ou deux entrées permettant l’enregistrement métho-
dique des données.
2 Le diagramme de Pareto
■ Présentation
Le diagramme de Pareto, ou loi des 80/20, est une méthode simple et efficace permettant une
prise de décision rapide par l’aide à la détermination de priorité.
■ Principe
À partir d’une représentation graphique de type histogramme on visualisera le « poids » de
chaque cause d’un problème qui sera hiérarchisé par ordre d’importance. En traitant la ou les
causes les plus importantes, on élimine la majeure partie du problème posé. Il résulte de cette
analyse que 80 % des conséquences sont dues à 20 % des causes. Règle des 80/20.
3 Le diagramme d’Ishikawa
■ Présentation
Outil graphique qui permet d’analyser et de visualiser toutes les causes potentielles d’un
problème. Appelé aussi le diagramme cause – effet, ou diagramme en arêtes de poisson, il sert à
analyser le rapport qui existe entre un problème et ses causes. Il s’agit en fait d’un brainstorming
où les causes d’un problème sont classées par famille en utilisant la logique des « 5M ».
■ Principe
Mettre en place un groupe conduit par un animateur qui, dans une première approche de type
« Brainstorming » énoncera toutes les causes possibles au défaut de qualité. Les causes seront
ensuite classées en 5 familles (Matières, Milieu, Méthodes, Matériels et Main d’œuvre) et dispo-
sées sur le diagramme. Le groupe déterminera la ou les causes responsables, échangera des idées
et agira sur la ou les causes pour corriger le défaut en proposant des solutions.
4 La matrice MOFF
■ Présentation
Outil de diagnostic et de stratégie de la réalisation d’un projet. Cette méthodologie permet de
prendre connaissance d’une situation donnée dans l’entreprise et de mettre en évidence ses
CHAPITRE 14 – Les outils classiques de la qualité 121
potentialités en tenant compte de son environnement (MOFF : Menaces – Opportunités – Forces –

Faiblesses ou SWOT : Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). Sous la conduite du chef
de projet, cette analyse sera réalisée en début d’affaire. Elle permettra de faire un point fixe de la
situation à un instant donné, en constatant les forces qui pourront être développées, en identifiant
les faiblesses qui pourront être compensées, en tirant profit des opportunités à court, moyen ou
long terme, et en transformant les menaces en opportunités ou en avantages. La réussite de
cette analyse passera par une excellente connaissance de l’organisation interne de l’entreprise
mais aussi par une vision précise des partenaires et fournisseurs.
■ Principe
On identifiera, sous forme de matrice, les paramètres qui caractérisent les conditions environne-
mentales et les potentialités :
– les facteurs qui caractérisent les conditions de son environnement, à savoir : Menaces (ou
risques) et opportunités ;
– les facteurs qui caractérisent le potentiel, à savoir : Forces et Faiblesses.
Interne Liste des Forces Liste des Faiblesses

Externe Liste des Opportunités Liste des Menaces
5 La méthode du vote pondéré

■ Présentation
La méthode du vote pondéré ou méthode de Blacke et Mouton est un outil qui permet, pour un
groupe donné, à partir d’une question posée, de parvenir à un choix lorsque les données sont
qualitatives. On aura recours à cette méthode lorsque le consensus n’est pas immédiat au sein
d’un petit groupe.
■ Principe
Trier et pondérer par ordre d’importance les réponses aux problèmes posés :
– vote pondéré simple : si le problème n’est pas complexe, chaque membre du groupe sélec-
tionne les causes qu’il juge les plus importantes et il les classe par ordre décroissant en
attribuant une pondération pour chacune d’elles. On somme ensuite les points de l’ensemble
des membres du groupe et l’on retient le total le plus important ;
– vote pondéré multicritère : les membres du groupe définissent des critères de choix. Chacune
des causes sera donc pondérée en fonction de ces critères à partir d’une matrice (causes/
critères). On pourra calculer le poids relatif de chacune des causes et le groupe sera en mesure
de les classer.
6 Le logigramme
■ Présentation
Le logigramme ou flowchart est un outil simple et visuel permettant de construire un enchaîne-
ment séquentiel et logique de différentes étapes. Le logigramme est l’outil idéal d’aide à la rédac-
tion d’une procédure.
■ Principe
Dessiner le logigramme en utilisant des symboles (ovales ; rectangles ; cercles et losanges) permet-
tant d’identifier à chaque étape de sa construction « qui » fait « quoi » et « comment ».
7 La matrice de compatibilité
■ Présentation
Outil d’analyse et d’aide à la prise de décision qui permet de juger de la compatibilité de diffé-
rentes solutions à partir de critères de choix définis en reportant les résultats dans une matrice.
Cet outil facile et rapide à mettre en œuvre est proche du vote pondéré.
■ Principe
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d’un tableau à double entrée (lignes :
critères de choix ; colonnes : solutions, problèmes ou actions d’amélioration). On remplira les
cases de la matrice en y indiquant les relations de compatibilité existantes entre les critères et le
sujet en cause en utilisant les signes suivants :
– « + » si la solution est compatible avec le critère défini ;
– « – » si la solution est incompatible avec le critère défini ;
– « = » si la solution est indépendante du critère défini ;

– « ? » si la relation entre la solution et le critère défini est inconnue.
L’exploitation de la matrice permet de retenir les solutions qui ont obtenu le plus de signes « + »
et d’éliminer les solutions ayant un signe « - ». Si plusieurs solutions restent possibles, une analyse
pondérée (vote pondéré) est nécessaire pour choisir la meilleure solution.
8 La méthodologie QQOQCCP
■ Présentation
Outil de questionnement systématique ou d’aide à la construction d’une réflexion. Cette métho-
dologie est utilisée comme technique de recherche d’informations pour faire émerger des idées,
en d’autres termes, pour débroussailler une situation.
■ Principe
Répondre aux sept questions posées :
– Qui ? Question en rapport avec les personnes, les responsables ;
– Quoi ? Question en rapport avec les objets, les aspects matériels ;
– Où ? Question en rapport avec le lieu ;
– Quand ? Question en rapport avec le temps, la durée ;
– Combien ? Question en rapport avec les quantités ;
– Comment ? Question en rapport avec les moyens, les méthodes, les outils ;
– Pourquoi ? Question en rapport avec la raison d’utiliser telle procédure, tel moyen.
9 La méthodologie des cinq pourquoi

■ Présentation
Les « cinq pourquoi » est un outil qui permet d’analyser les relations causes-effet et de remonter
jusqu’aux causes premières possibles d’un problème. Cette méthode repose sur un principe japo-
nais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois garantit la découverte de la ou des
causes d’un problème.
■ Principe
À partir de la question « pourquoi » que l’on s’oblige à poser cinq fois de suite on passe d’un
niveau général de réflexion à un niveau très détaillé. Cette méthode est simple et rapide. On
posera la question « pourquoi » le problème existe et on notera la réponse. On redemandera, au
regard des réponses apportées, « pourquoi » le problème existe et ce jusqu’à ce qu’aucune
réponse ne soit fournie.
10 Les réunions « Brainstorming »

■ Présentation
Outil de créativité orale de groupe, cette méthode, qui fait appel à l’imagination, favorise l’émer-
gence d’idées neuves par l’échange productif d’un groupe de travail. Elle a été inventée par Alex
F. Osborn en 1939. La traduction littérale de « Brainstorming » est « tempête des cerveaux », mais
cette méthode est aussi connue sous le nom de « remue-méninges ». Son principe est de faire
naître le plus d’idées possibles dans un temps défini. Cette méthode permet de collecter le
maximum d’idées en un minimum de temps.
■ Principe
Mettre en place un groupe hétérogène de 15 personnes maximum sous la conduite d’un anima-
teur spécialisé. Les séances ne dureront pas plus d’une heure. Les idées exprimées ont toutes la
même valeur, pas de jugement de valeur, ni vis-à-vis des participants, ni au sujet des idées expri-
mées. C’est tout l’art de l’animateur qui contribue par son expérience à la réussite de cet exercice.
■ Réalisation
Toutes les idées exprimées sont inscrites sur un tableau par l’animateur et numérotées. Elles seront
triées et classées par famille pour dégager une orientation.
11 La méthode de « Metaplan® »
■ Présentation
Outil de créativité de groupe fondé sur la discussion par l’écrit. Cette méthode consiste à répondre
aux questions de l’animateur, par écrit, sur des cartes autocollantes. On y recourt pour analyser
une criticité, résoudre un problème donné.
■ Principe
Mettre en place un groupe limité à 5 personnes, sous la conduite d’un animateur spécialisé.
■ Réalisation
À partir d’une question ouverte, on exprimera une idée par carte. Affichées et lues à haute voix,
les cartes seront regroupées par famille. Les participants hiérarchiseront les réponses en collant
des gommettes sur les cartes. L’animateur, par l’observation des masses de gommettes, proposera
des hypothèses.
12 Tableau de synthèse
La feuille de relevé Enregistrement Mettre en place des Tableau à une ou deux

méthodique de données mesures entrées
en fonction de critères
définis
Le diagramme Visualiser le poids de Identifier les causes d’un Représentation
de Pareto chaque cause d’un problème graphique par un
problème qui sera histogramme
hiérarchisé par ordre
d’importance
Le diagramme Analyser le lien existant Identifier les causes d’un Construction d’un
d’Ishikawa entre un problème et les problème diagramme
causes possibles de ce
problème
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
La matrice MOFF Identifier et analyser les Diagnostiquer une Réalisation d’une matrice
éléments situation
d’environnement
internes et externes d’un
projet
La méthode du vote Trier par ordre Choisir une solution Tableau de pondération
pondéré d’importance les
réponses aux problèmes
posés selon une
pondération
Le logigramme Construction d’un Rédiger une procédure Synoptique
enchaînement logique
et séquentiel de tâches
La matrice de Juger de la compatibilité Choisir une solution Réalisation d’une matrice
compatibilité de différentes solutions à
partir de critères de choix
définis
La méthodologie Technique de recherches Collecter des Réalisation d’un tableau
QQOQCPC d’informations par le informations
questionnement
La méthodologie des Énoncer un problème Identifier les causes d’un Réalisation d’un tableau
cinq pourquoi sous la forme problème
« pourquoi », trouver une
réponse et la reformuler
en question commençant
par « pourquoi » en
recommençant cinq fois.
Les réunions Produire le plus d’idées Collecter des Réalisation d’un tableau
Brainstorming possibles dans une durée informations
définie
La méthode Réflexion et créativité de Collecter des Réalisation d’un tableau
Metaplan® groupe fondées sur la informations
discussion par l’écrit
● Questionnement ● Qualité
● Outils ● Diagnostic
● Histogramme ● Créativité
● Causes ● Consensus
● Animateur ● Décision
Chapitre
Le tableau de bord projet 15
« ... Colbert établit trois registres, l’un pour les prévisions de recettes, l’autre pour les prévisions de dépenses,
le troisième pour les ordonnances de dépenses engagées... En outre, le ministre fit dresser un tableau
synoptique des recettes et des dépenses de l’État sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa
poche. » (extrait de J.-C. Petitfils, Louis XIV, 2002, Édition Tempus).
1 Définitions
Le vocable tableau de bord est apparu vers 1790. Le Petit Robert en donne la définition suivante :
« ... présentation des principaux renseignements représentatifs de la marche d’une entreprise, de
la situation économique d’une nation ».
Cette définition souligne le caractère stratégique de ce document de synthèse qui permet de
comprendre la globalité d’une situation.
Le tableau de bord est défini par le lexique de gestion Dalloz, comme une : « représentation
synthétique chiffrée des principales informations nécessaires aux dirigeants (entrepreneurs, gouver-
nements) pour le contrôle de l’exécution d’un programme d’action et d’orientation en cas d’écarts
par rapport aux projets ou projections ».
Cette autre définition, en introduisant les notions de chiffre, d’écart par rapport à une référence,
et de tendance, caractérise ce document comme un outil de management.
Faisons un bref retour historique. Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), contrôleur général des
finances, homme de confiance de Louis XIV est, par son approche organisée de l’économie, le
précurseur des synthèses économiques.
Reprenons l’extrait cité en tête de chapitre : « ... En outre, le ministre fit dresser un tableau synoptique
des recettes et des dépenses de l’État sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa poche ».
Dans cet extrait, on trouve l’essentiel des mots clés d’un tableau de bord moderne. Reprenons-les,
un par un :
– « tableau synoptique » qui renvoie à la notion de tableau de synthèse chiffré ;
– « agenda » qui renvoie à la notion de document ergonomique facilement consultable ;
– « roi » qui renvoie à la personne importante à qui ce document est destiné – au manager
d’aujourd’hui ou au responsable qui décide ;
– « poche » qui renvoie à la notion de disponibilité immédiate.
2 Outil de management
Le chef de projet consulte son tableau de bord pour diriger son projet comme le commandant de
bord consulte son plan de vol pour analyser son parcours, ou le navigateur consulte ses cartes
maritimes pour se diriger. Le tableau de bord n’est pas un document de « reporting ». C’est un
outil au même titre qu’une carte. Les informations contenues sont vraies à une date donnée. On
consultera donc le document en vigueur. Les éditions qui précédent n’ont aucune valeur.
3 Structuration et élaboration
■ Architecture du document
Il sera structuré de telle sorte qu’il permette au décideur :
– d’anticiper les points durs par des alertes ;
– de suivre les événements majeurs et leurs tendances par l’utilisation d’indicateurs de gestion ;
– de capitaliser les informations pertinentes.
Le tableau de bord projet rendra compte de la vie du projet et de ses contraintes internes et
externes. On trouvera les grands thèmes suivants :
Thèmes Sous-thèmes
– Contrat
– Visites
Relations client
– Revues
– Finances
------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE 15 – Le tableau de bord projet 131
------------------------------------------------------------------------------------------
– Points durs
Avancement technique – Axes de progrès
– Modifications
– Dates de livraison
Relations fournisseurs
– Contrats
– Planning général
Avancement délai
– Courbes de tendances
– Budgets
Économie affaire – Dépenses
– Prévisions
■ Pictogrammes
L’utilisation des pictogrammes est très adaptée aux tableaux de bord. Ils permettent de faire
passer un message visuel sans ambiguïté. Ils seront utilisés dans un texte, dans des graphiques ou
des tableaux. Entre deux tableaux de bord, ils permettent de donner immédiatement la tendance
d’une situation.
■ Présentation
Pour favoriser la lecture du document, on privilégiera une présentation sous forme de fiches, des
synthèses sous forme de tableaux et des textes courts.
1: Zone de description de l’activité et de désignation du responsable de l’activité.

2: Zone d’analyse de résultats.
3: Zone réservée aux graphiques (courbes, planning...).
4: Zone réservée au responsable : prise de décision.
4 Exploiter le tableau de bord

Conçu pour donner au responsable les moyens de décider, le tableau de bord sera exploité en 3
phases :
– Phase 1 : Constat de situation : prise en compte des données : informations – courbes
commentées – tableaux de chiffres.
CHAPITRE 15 – Le tableau de bord projet 133
– Phase 2 : Analyse des données : analyse des écarts, des dérives et des tendances. Interpréta-
tion des résultats.
– Phase 3 : Prise de décision : demandes de compléments d’analyse. Plan d’action (audit,
réunions de travail...).
5 Recommandations conseillées pour l’élaboration

du tableau de bord
■ 10 bonnes pratiques
1. Utiliser des représentations graphiques simples.
2. Favoriser les représentations qui donnent une tendance à terminaison.
3. Accompagner une représentation graphique par un commentaire concis et précis.
4. Caractériser la situation en utilisant des pictogrammes.
5. Indiquer la référence de la source de l’information utilisée.
6. Prévoir une mise à jour périodique et régulière.
7. Concevoir le tableau de bord pour qu’il soit évolutif.
8. Mettre en évidence d’une édition à l’autre les écarts constatés.
9. L’information donnée doit être aussi quantitative que qualitative.
10. Présenter et organiser les informations du général au particulier.
■ 10 mauvaises pratiques
1. Utiliser des sources non vérifiées.
2. Utiliser trop d’indicateurs.
3. Confier la rédaction du tableau de bord à une personne qui ne connaît pas assez
l’entreprise.
4. Privilégier uniquement la forme (présentation en couleurs, graphique 3D...).
5. Choisir des indicateurs non adaptés à l’activité.
6. Présenter des courbes sans commentaires.
7. Limiter le tableau de bord à un texte sans représentations graphiques.
8. Utiliser les conclusions du tableau de bord comme un moyen de contrôle et de sanctions.
9. Ne pas indiquer les sources utilisées.
10. Ne pas faire de lien entre deux éditions du tableau de bord.
● Aide à la décision ● Faits objectifs

● Alertes ● Informations pertinentes
● Constat de situation ● Tableau de bord
● Document de synthèse ● Message visuel
● Document ergonomique ● Pictogrammes
BIBLIOGRAPHIE
– ABRIC (J.-C.), Psychologie de la communication théories et méthodes, 2003, Armand Colin.

– AÏM (R.), Indicateurs et tableaux de bord, 2003, AFNOR.
– AÏM (R.), Pilotage des grands projets. Risques et Enjeux, 2003, mémentos « À savoir »,
AFNOR.
– BEITONE (A.), CAZORLA (A.), DOLLO (C.), DRAI (A.-M.), Dictionnaire des sciences économiques,
2002, Armand Colin.
– BOUTINET (J.-P.), Psychologie des conduites à projet, PUF, collection « Que sais-je ? ».
– BUTTRICK (R.), Gestion de projet en action, 2000, Village Mondial.
– CHVIDCHENKO (I.), Gestion des grands projets, 1986, Cépadués Éditions.
– FROMAN (B.), GOURDON (C.), Dictionnaire de la qualité, 2003, AFNOR.
– GAREL (G.), Le management de projet, 2003, Repère.
– L’encyclopédie de l’art, 1997, Éditions de la Martinière.
– GIRARD (V.), Gestion de projet, 1991, Économica.
– MACCIO (C.), Des réunions plus efficaces, 3e éd., 2002, Chroniques sociales.
– MUCCHIELLI (R.), La conduite des réunions les fondamentaux du travail en groupe, 2000, ESF
Éditeur.
– SELMER (C.), Concevoir le tableau de bord, 2002, Dunod.
– Les cahiers français Management et organisation des entreprises nº 287, 1998.
– Lexique d’économie, 7e éd., 2002, Dalloz.

– Lexique de gestion, 5e éd., 2000, Dalloz.
Index Franco-Anglais
Acceptation Acceptance
Acceptation du risque Risk acceptance
Accompagnement du changement Change management
Achats Purchasing
Achèvement Completion
Action corrective Corrective action
Action préventive Preventive action
Activité critique Critical activity
Activité Activity
Analyse de l’échéancier Schedule analysis
Analyse de la valeur Value engineering
Analyse de projet Project network analysis
Analyse de réseau Network analysis
Analyse de sensibilité Sensibility analysis
Analyse des écarts Variance analysis
Analyse des modes de défaillance de leurs Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
effets et de leurs criticités (AMDEC)
Analyse du diagramme de réseau Schedule network analysis
Anomalie Anomaly
Appel à proposition Request for Proposal (RFP)
Appel d’offres Invitation for Bid (IFB)
Approvisionnement Procurement
Assurance qualité Quality assurance
Audit Audit
Avant-projet Preliminary project
Avenant Additional Clause
Base de données Data base

Bonnes pratiques Best practices
Budget Budget
Budget de projet Project budget
Bureau des projets Project Management Office (PMO)
Cahier des charges User requirements
Calendrier du projet Project calendar
Charge Workload
Charte du projet Project charter
Chef de projet Project Manager (PM)
Chemin critique Critical path
Clauses Clauses
Client Customer
Comité de direction Management committee
Comité de maîtrise des modifications Change Control Board (CCB)
Comité de pilotage Steering committee
Comité Committee
Commande Purchase order
Commanditaire Project owner
Compétences techniques Technical skills
Comptant Cash
Conformité Compliance
Construction d’équipe Team building
Contrat à risques partagés Incentive
Contrat Contract
Contrôle Control
Courbe d’avancement Progress curve
INDEX FRANCO-ANGLAIS 139
Courbe en S S-Curve
Coût Cost
Coût budgété du travail effectué (CBTE) Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Coût budgété du travail prévu (CBTP) Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Coût réel du travail effectué (CRTE) Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Cycle de vie Life cycle
Date butoir Dead-line
Date de début Start date
Date de fin Finish date
Demande d’achat Purchase request
Demande d’information Request for Information (RFI)
Demande de modification Change request
Demande de prix Request for Quotation (RFQ)
Devis Quotation
Diagramme Chart
Diagramme à barres Bar chart
Diagramme d’Ishikawa Ishikawa diagram
Diagramme de Gantt Gantt chart
Diagramme de flux produits Products flowchart
Diagramme d’enchaînement des activités Activity sequence diagram
Diagramme fléché Arrow diagram
Diagramme PERT PERT diagram
Diagramme temps-temps Time-time chart
Direction de projet Project management
Donnée d’entrée Input
Donnée de sortie Output
Donnée Data
Dossier de définition Definition report

Écart Variance
Écart de prévision Scheduling variance
Échéancier cible Target schedule
Échéancier des jalons Milestone schedule
Échéancier du projet Project schedule
En ligne On line
Énoncé des travaux Statement of Work (SOW)
Équipe de management de projet Project management team
Équipe de projet Project team
Étape clé Key event
État d’avancement Progress status
Étude préliminaire Project study
Exigence Requirement
Expédition Shipment
Expression du besoin Expression of need
Faisabilité Feasibility
Feuille de route Roadmap
Fiabilité Reliability
Fiche projet Project charter
Flux de liquidités Cash flow
Forces, faiblesses, possibilités et menaces Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
(FFPM) (SWOT)
Gestion de projet Project control
Gestion des modifications Modification management
Gestion Management
Groupe d’activités Hammock activity
Groupe de travail Working group
Histogramme Bar chart

Identification des risques Risk identification
Indicateur Indicator
Information Information
Instruction Instruction
Interface Interface
Jalon Milestone
Jours calendaires Calendar days
Juste-à-temps Just in time
Lettre d’intention Letter of intent
Lettre de mission Mission letter
Liste de contrôle Checklist
Livrable Delivrable
Livraison Delivery
Lot de travail Work Package
Maître d’œuvre Prime contractor
Maître d’ouvrage Owner
Maîtrise de l’échéancier Schedule control
Maîtrise des coûts Cost control
Maîtrise des modifications Change control
Management à distance Remote management
Management de la qualité totale Total Quality Management (TQM)
Management de programme Program management
Management de projet Project management
Management des risques du projet Project risk management
Manuel de l’utilisateur User manual
Manuel qualité Quality handbook
Matrice de responsabilité Responsibility assignment

Matrice des risques Risk matrix
Méthode de planification Planning methods
Méthode du chemin critique Critical Path Method (CPM)
Mission Mission
Modèle Template
Négociation Negotiation
Norme Standard
Objectif Target
Offre Proposal
Ordonnancement Scheduling
Ordre de modification Change order
Organigramme du projet Project organization chart
Organigramme fonctionnel Organizational Breakdown Strcture (OBS)
Organigramme Organization chart
Organigramme des tâches Work breakdown structure
Organisation fonctionnelle Functional organization
Organisation matricielle Matrix organization
Phase du projet Project phase
Plan d’action Action plan
Plan de communication Communication plan
Plan de gestion Management plan
Plan de management de la qualité Quality management plan
Plan de management des approvisionnements Procurement management plan
Plan de management du contrat Contract management plan
Plan de management du projet Project management plan
Plan qualité Quality plan
Planning directeur Master schedule

Planning Time schedule
Pour votre information For your information (FYI)
Procédure Procedure
Processus Process
Processus de maîtrise des modifications Change control process
Produit Product
Programme Program
Projet Project
Provision globale Contingency
Provision projet Project provision
Qualification Qualification
Qualité Quality
Rapport d’avancement Progress report
Rapport de clôture du projet Closing report
Rapport d’avancement Performance report
Rapport mensuel Monthly report
Réception finale Final acceptance
Réception provisoire Preliminary acceptance
Réclamation Claim
Référence de base Baseline
Registre des risques Risk register
Réglementation Regulation
Réseau Network
Réserve Reserve
Ressource Resource
Résultat Result
Retour d’information Feed-back

Retour sur investissement Return On Investment (ROI)
Revue de conception Design review
Réunion d’avancement Status meeting
Réunion de clôture Closeout meeting
Réunion de démarrage Kick off meeting
Réunion de planification Planning meeting
Réunion de résolution de problème Problem solving meeting
Revue de direction Management review
Revue de projet Project review
Risque Risk
Schéma de principe Block diagram
Schéma Diagram
Situation mensuelle Monthly status
Sous-contractant Subcontractor
Spécification Specification
Structure de découpage du projet Work Breakdown Structure (WBS)
Surcharge Overload
Système System
Tableau de bord projet Project control chart
Tâche Task
Titulaire du contrat Contractor
Unité d’œuvre Work unit
Utilisateur User
Validation Validation
Valeur acquise Earned value
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Réviser et faire Roger Aïm
L’essentiel
un point actualisé
Sommaire
L’essentiel de la Gestion de projet

Auteur
de la
- Introduction historique
et économique
Roger Aïm, ingénieur diplômé de l’ESTACA et -D éfinir le mot projet
Gestion
de l’ENSAE, est l’auteur de nombreux ouvrages - L e domaine du projet
universitaires. -S ituer le projet dans l’entreprise
- L e triangle d’or du projet
- L a relation « client-fournisseur »
- L es structures organisationnelles
- L e cycle de vie d’un projet
de projet
Public - L ’organigramme technique
- L e planning projet
- Étudiants des cursus universitaires - L ’analyse des coûts d’un projet
de gestion et des IAE - L a maîtrise des risques du projet
- Étudiants des écoles de commerce et - L es réunions et la communication
d’ingénieurs de groupe
- L es outils classiques de la qualité
- Étudiants en Sciences de gestion et
- L e tableau de bord projet
en Sciences économiques
R. Aïm
- Responsables et chefs de projet
2019 2020
Prix : 15,50 e
ISBN 978-2-297-09039-1
www.gualino.fr

L'Essentiel de La Gestion de Projet - Ed13

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Les 13e

2019 13e édition Les

L’essentiel de la Gestion de projet

Du même auteur, chez le même éditeur

© 2020, Gualino, Lextenso

La gestion de projet, introduite structurellement dans l’entreprise à partir du milieu du

Christine Bachelot-Le Huidoux

Chapitre 1 – Introduction historique

Chapitre 2 – Définir le mot projet 33

Chapitre 3 – Le domaine du projet 37

Chapitre 5 – Le triangle d’or du projet 47

Chapitre 6 – La relation « client-fournisseur » 53

Chapitre 7 – Les structures organisationnelles 59

Chapitre 8 – Le cycle de vie d’un projet 65

Chapitre 9 – L’organigramme technique 79

Chapitre 11 – L’analyse des coûts d’un projet 95

Chapitre 13 – Les réunions et la communication

Chapitre 15 – Le tableau de bord projet 129

Chapitre 1 - Introduction historique et économique 19

■ De l’émergence historique des ingénieurs à la gestion de projet

2 Les étapes clés de la gestion de projet

règlements particuliers. On est bien dans une démarche industrielle de normalisation et de

3 Les nouveaux enjeux de l’entreprise

■ Globalisation des marchés

■ Système de management environnemental (SME)

Les grandes étapes conduisant au concept de projet

Les 10 mots clés du chapitre

● Colbertisme ● Juste à temps

1 Parcours historique et philosophique

Le projet et la philosophie du « Non encore » d’Ernst Bloch

Latin Grec Traduction

3 Parcours dans les dictionnaires et les normes

conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de

Les 10 mots clés du chapitre

● Démarche de projet ● Pourget

« Un projet n’est rien d’autre qu’un rêve avec une échéance. »

Ouvrage Organisationnel Société Produit

9 Management par projet

Les 10 mots clés du chapitre

● Chef de produit ● Management de projet

1 Le projet et l’entreprise leader dans son marché

2 Le projet et l’entreprise « conglomérale »

3 Le projet fédère des entreprises

4 Le projet est confondu avec l’entreprise

Les 10 mots clés du chapitre

Chapitre 5 - Le triangle d’or du projet 47

2 Variation autour des critères PCD

2. aucun des objectifs PCD n’est atteint,

■ Non-respect des coûts

■ Non-respect des délais et des coûts

3 La non-qualité dans un projet

■ Caractériser la « sur-qualité » et la « non-qualité »

Les 10 mots clés du chapitre

Maître d’ouvrage Directeur de projet

■ Le maître d’ouvrage (MOA)

■ Le maître d’œuvre (MOE)

– assure le suivi technique et contractuel des sous-traitants ;

2 La qualité d’un produit ou d’un service

Qualité externe Qualité interne

3 Les relations contractuelles

Marché Projet Type Obligations Coût

Les 10 mots clés du chapitre

● Architecte industriel ● Fournisseur