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Les Outils des RH
Les savoir-faire
essentiels en GRH
Sylvie GUERRERO
2e édition
Conseiller éditorial :
Christian Pinson
Professeur à L’INSEAD
© Dunod, Paris, 2004, 2009

ISBN 978-2-10-055075-3
À Marianne,
mon plus bel ouvrage.
Table des matières
Remerciements 1
Préface 3
Introduction 7
CHAPITRE 1 ■ Les outils fondamentaux de la GRH 15

Les outils de la gestion des emplois 15
Principes et fondements 15
Définition et terminologie 17
Analyse des emplois 18
Description d’emploi 21
Gestion des emplois et pratiques RH 26
Les outils de la gestion des compétences 27
Principes et fondements 27
Bâtir un référentiel de compétences 29
CHAPITRE 2 ■ La GPEC et la planification des carrières 43

La gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC) 44
Principes et fondements juridiques 44
VII
LES OUTILS DES RH
Le processus de GPEC 47
Les outils d’aide à la planification des RH 49
La collecte des informations RH 49
Le plan d’effectif 50
Les outils d’aide à l’évolution professionnelle 55
Les outils de gestion des carrières 59
CHAPITRE 3 ■ Les outils du recrutement 71

Comment recruter ? 71
Le processus de recrutement 71
Mesurer l’efficacité du recrutement 79
Les outils de sélection 81
L’imposture de certains outils 88
Revue des meilleurs outils de sélection 91
L’entretien 92
Les tests de personnalité 97
Les tests d’aptitude et les mises en situation 100
Les outils de développement personnel 103
CHAPITRE 4 ■ L’évaluation des salariés 115

L’évaluation au cœur du système de GRH 116
Finalités de l’évaluation 116
Le système d’évaluation 118
Les dangers de l’évaluation 120
Bâtir un outil d’évaluation du personnel 122
Les critères d’évaluation 122
Les principes de l’évaluation 125
L’entretien d’évaluation 129
Le guide d’entretien 129
Comment réussir l’entretien d’évaluation ? 133
Les autres outils d’évaluation 138
Le 360°, un cas particulier de notation 138
Faut-il recourir au 360° ? 139
Au-delà du 360° 144
VIII
TABLE DES MATIÈRES
CHAPITRE 5 ■ Les outils de rémunération 147

Préliminaires sur les outils de rémunération 147
Les enjeux de la rémunération 147
Les impacts des choix de rémunération 149
Construire une grille de salaire 151
Principes généraux 152
Comment évaluer et classer les emplois ? 153
Comment finaliser la grille des salaires ? 155
Conséquences de la grille des salaires 157
Les autres dispositifs de rémunération 159
Les dispositifs pour rémunérer les performances collectives 159
Les dispositifs pour sensibiliser aux résultats de l’entreprise 161
Les dispositifs pour fidéliser les salariés 163
De l’évaluation à la grille des salaires au sein d’une PME 164
CHAPITRE 6 ■ Les outils de la formation

et du développement professionnel 171
Généralités sur la formation 171
Le poids de la législation 171
Le plan de formation 174
Les outils d’analyse des besoins de formation 177
Le processus d’analyse des besoins 177
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
Comment s’y prendre pour faire remonter l’information ? 179

De l’analyse des besoins aux choix de formation 182
Les outils dévaluation de la formation 185
Les niveaux et critères de l’évaluation 185
Les outils développés en entreprise 186
CHAPITRE 7 ■ Les tableaux de bord sociaux

et l’audit social 201
Le pilotage social 202
Le bilan social 202
Les tableaux de bord sociaux (TBS) 206
Les indicateurs du pilotage social 210
IX
LES OUTILS DES RH
Du pilotage social à l’audit social 221

La méthodologie de l’audit 221
Les informations sociales 222
Le questionnaire d’enquête 224
Le guide d’entretien 229
Les outils d’analyse de l’information sociale 232
La certification sociale 233
La loi sur les Nouvelles Régulations Économiques 233
La responsabilité sociale de l’entreprise 234
Conclusion 243
Bibliographie 249
X
Remerciements
et ouvrage est le fruit d’un travail de plusieurs années sur
C les outils de la GRH. Il sera utile aux professionnels qui

veulent avoir en quelques pages une vision des pratiques
que l’on rencontre dans les entreprises. Il apportera aussi quel-
ques pistes de réflexion sur les conditions de la mise en œuvre
effective et efficace de ces outils, et invitera ceux qui souhai-
tent approfondir chaque thème à aller plus loin en découvrant
quelques sites Internet et références bibliographiques.
Ce travail n’aurait jamais pu aboutir sans la rencontre et le
soutien d’un ensemble de personnes, que je te tiens à remer-
cier chaleureusement.
• Un grand merci tout d’abord à mes anciens collègues de
l’IAE de Toulouse et d’Audencia Nantes, avec lesquels ma
réflexion sur ces outils a démarré. Je remercie tout particu-
lièrement Frédéric Leroy, qui m’a permis de me lancer dans
la rédaction de l’ouvrage.
• Je dois aussi beaucoup aux responsables des ressources
humaines que j’ai rencontrés et qui ont fortement contri-
bué à illustrer cet ouvrage d’exemples concrets :
1
LES OUTILS DES RH
– Hervé L’Huillier, coordinateur du développement dura-

ble chez Total, pour sa confiance, sa sympathie et sa
générosité ;
– Marina Brécheteau, responsable du recrutement chez
PricewaterhouseCoopers, dont l’efficacité et la disponibi-
lité ont été remarquables ;
– Jean-Christophe Hibon, directeur des ressources humai-
nes chez France Télécom, pour son professionnalisme et
la richesse de nos échanges ;
– les professionnels qui m’ont aidée dans ce travail.
• Certains outils ont été développés lors d’interventions en
formation continue : les réactions des participants ont été
précieuses pour progresser.
• Merci à Christian Pinson, professeur de marketing à
l’Insead, pour ses conseils et ses encouragements.
• Enfin, merci à mes collègues de l’UQAM et à mon
conjoint, Michel.
2
Préface
a fonction ressources humaines est difficilement compa-
L rable aux autres fonctions de la gestion. C’est tout

d’abord l’une des plus récentes. Si les principes de la
comptabilité existent depuis plusieurs siècles, la fonction
personnel – avant de devenir ressources humaines – fête à
peine ses 70 ans, puisque c’est après la seconde guerre
mondiale qu’elle a réellement commencé à se développer.
C’est aussi l’une des plus sujettes à caution. Les hommes et
les femmes coûtent : en salaires, en temps, en moyens maté-
riels, en frais divers comme la formation, les déplacements, le
versement de la participation aux bénéfices, le recrutement.
Que rapportent-ils en échange ? Si l’on arrive à répondre à
cette question pour un commercial ou un opérateur de
production, que dire de l’apport d’un contrôleur de gestion,
d’une secrétaire, d’un responsable des achats ? Miser sur les
ressources humaines, et non plus sur le personnel, implique
que l’on croie que cette valeur ajoutée existe à tous les maillons
de l’entreprise. Cela suppose d’être convaincu qu’investir dans
l’humain est utile et nécessaire.
3
LES OUTILS DES RH
C’est en troisième lieu une fonction délicate et sensible.
« Le DRH, c’est souvent quand ça va mal qu’on en entend

parler. »
« Le DRH, à part pour le recrutement et les licenciements, à quoi
sert-il ? »
Combien de fois peut-on entendre ce type de remarques,

sans compter celles qui portent sur les insuffisances du mana-
gement, le manque de perspectives et de visibilité de carrière,
les pertes d’emploi en période de croissance économique…
Être DRH, c’est endosser encore trop souvent un uniforme
lourd à porter, celui du donneur de coups de bâton, du social
killer comme on a pu l’entendre dans les années 1990, de
l’administratif qui se protège dans sa tour d’ivoire et sert avant
tout les intérêts de la direction, rarement ceux des salariés.
C’est enfin une fonction très évolutive. Le directeur des
ressources humaines de 2010 n’a plus grand-chose à voir avec
le chef du personnel des années 1950 ou même 1970. Si les
connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires
administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du
DRH ne se limite plus à cela. Le DRH doit répondre aux
attentes de la direction générale en matière de productivité et
d’utilisation au meilleur coût des ressources qu’il gère ; il doit
aussi se soucier de la capacité d’évolution et d’adaptation des
collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication
dans l’entreprise. D’un administratif redoutable, il s’est trans-
formé progressivement en catalyseur d’énergies, en créateur de
culture d’entreprise et de dynamisme.
Voilà donc une fonction de l’entreprise qui est jeune, qui
soulève des interrogations et des doutes quelque peu
antagonistes : d’un côté, il faudrait démontrer la valeur
ajoutée de son travail et l’efficacité de ses actions, de l’autre
faire preuve d’écoute, de compréhension et de transparence.
Dans les deux cas, il s’agit de rendre compte, d’expliciter et de
communiquer sur les actions mises en place en matière de
4
PRÉFACE
gestion des ressources humaines. Et pour ce faire, des outils, il

en faut. Alors bien évidemment, on sait que l’outil idéal
n’existe pas. En revanche, tout professionnel des ressources
humaines peut se doter d’outils simples, faciles à mettre en
œuvre, qui lui donnent du recul sur sa fonction, lui
permettent de donner du sens à la politique qu’il met en
œuvre, et l’aident à sensibiliser les directions, les managers et
les collaborateurs sur ses missions, leur importance et leurs
conséquences.
Nous espérons que cet ouvrage contribuera modestement à
aider les professionnels de la fonction RH à poursuivre leur
réflexion et à se doter d’outils tant réclamés.
5
Introduction
l est commun de souligner que la fonction ressources
I humaines a subi des évolutions rapides et profondes depuis

les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale. Le rôle
du DRH n’a cessé de se compliquer et les enjeux conférés à sa
fonction n’ont cessé de croître. Tiraillé entre les nécessités
d’efficacité et le besoin d’humanité, tout responsable des
ressources humaines doit faire face à des demandes croissantes
de la part de sa direction, pour plus de rigueur et pour une
utilisation plus optimale des hommes et des femmes de
l’entreprise. En parallèle, et quelquefois de manière contradic-
toire, il doit aussi répondre aux attentes des salariés et être à
leur écoute. Dans tous les cas, on lui reconnaît de plus en plus
le rôle de business partner, c’est-à-dire de membre à part entière
de la stratégie de l’entreprise.
Se doter d’outils facilite la mise en œuvre d’une démarche
rigoureuse qui vise à clarifier la gestion des ressources humai-
nes d’une entreprise. Ces outils sont d’autant plus indispensa-
bles que le monde économique exige de rendre compte
régulièrement de son travail auprès des stake holders, à savoir
toutes les parties directement ou indirectement touchées par
7
LES OUTILS DES RH
l’activité organisationnelle : salariés, clients, pouvoirs publics,

consommateurs, citoyens, actionnaires, etc. Dans un tel
contexte, le DRH a tout intérêt à clarifier ses outils et à les
structurer.
Finalités de l’ouvrage
Comment, en tant que directeur des ressources humaines,
mettre en place une politique qui soit efficace ? Comment
démontrer que les actions menées sont « efficaces » ? Cet
ouvrage tente d’apporter quelques voies de réponse.
• Il fait état des principaux outils qui existent en GRH, et à
ce titre constitue un excellent guide pour se familiariser avec
les pratiques des ressources humaines.
• Il propose, au-delà des outils, des grilles de lecture et
d’analyse qui sont fort utiles à tous les spécialistes RH pour
préciser leurs actions et réfléchir à leur qualité.
• Il a été bâti dans un effort de synthèse et de progression
pédagogique, et peut donc être utilisé par des formateurs et
des enseignants comme support de cours et de stages.
• Il offre aux étudiants un panel de connaissances techniques
qu’il est indispensable de posséder dès que l’on souhaite
évoluer vers une spécialisation RH.
L’ouvrage a été rédigé dans l’objectif de fournir aux profes-
sionnels et à tous ses lecteurs une synthèse des principaux
outils existant dans les entreprises. Il adopte une approche
classique de la gestion des ressources humaines à travers sept
thèmes :
• la description des emplois et des compétences ;
• la GPEC et la planification des carrières ;
• le recrutement ;
• la rémunération ;
8
INTRODUCTION
• l’évaluation des individus ;

• la formation et le développement professionnel ;
• l’audit social.
Pour chacun d’entre eux, une palette d’outils est introduite,
avec le contexte de leur apparition, les modalités de leur utili-
sation, et un regard critique sur leurs avantages et leurs incon-
vénients. Le lecteur y trouvera des outils très classiques mais
pourtant incontournables, tels que la description de poste ou
le profil de poste. Il y découvrira des outils plus récents, à
l’image du speed jobbing dans le cadre du recrutement, ou des
normes SA 8 000 en matière de certification sociale. Ces outils
sont étayés par des points de repère juridiques fondamentaux,
que tout professionnel se doit de connaître dans sa fonction.
Les outils sont systématiquement détaillés et explicités ; les
processus de construction sous-jacents sont précisés, afin que
les enjeux et les logiques liés à chacun d’entre eux soient expli-
cites.
Écrire un ouvrage sur les outils des RH en quelques pages
n’est pas un travail facile. Par souci de synthèse, je me suis
efforcée de mentionner régulièrement des sites Internet vers
lequel le lecteur pourra aller pour tous les éléments qu’il
souhaite approfondir. Des témoignages et des cas d’entreprise
illustrent aussi le propos et montrent comment certains outils
ont été appliqués en entreprise. Ces études de cas ont une

triple finalité :
• Servir d’exemple et de cadre de référence aux professionnels
des RH, grâce à la mise en valeur de pratiques utilisées dans
des grands groupes et des cabinets prestigieux, qui dispo-
sent de moyens importants organisés autour d’une politi-
que RH bien structurée.
• Enrichir le contenu des chapitres à travers la présentation
d’autres outils et des conditions spécifiques d’utilisation.
• Apporter des exemples concrets à tous ceux qui animent des
formations en gestion des ressources humaines.
9
LES OUTILS DES RH
Organisation de l’ouvrage
L’ouvrage s’articule autour d’une vision pratique et concrète
de la gestion des ressources humaines. Sa problématique peut
se résumer par la phrase suivante :
Que faire pour structurer une politique de gestion des ressources

humaines et pour rendre compte de son efficacité ?
Le premier chapitre est consacré aux outils qui forment le

ciment de toute gestion des RH : les descriptions d’emploi
et les référentiels de compétences. Ces outils, les modalités
de leur construction et les logiques sous-jacentes ont un
impact fondamental sur les autres outils des RH. Mettre en
place une gestion de la compétence suppose que l’on valorise
des savoir-faire individuels et collectifs. Ce sont ces savoir-
faire qui seront ensuite évalués et serviront à choisir les forma-
tions. Quant à la gestion de l’emploi, elle est utile pour préci-
ser les activités d’une entreprise et les tâches qui y sont
réalisées. Elle apporte des informations utiles pour recruter,
évaluer et rémunérer les individus selon le poste qu’ils occu-
pent. Ces outils représentent à nos yeux le socle des autres
pratiques RH. Ils sont ensuite déclinés et utilisés pour bâtir
d’autres outils. À titre d’exemple, une partie d’un référentiel
de compétences sera reprise dans une grille de recrutement,
afin de préciser les critères d’évaluation des candidats. C’est
pourquoi nous avons décidé de traiter ce thème en premier, en
mentionnant clairement les impacts de ces outils sur les autres
pratiques de la gestion des ressources humaines.
Le deuxième chapitre présente le processus de GPEC
suggéré par la loi Borloo de 2005. Il passe en revue les princi-
paux dispositifs que le législateur a créés pour accompagner la
GPEC. Toutefois, la loi sur la GPEC présente une approche
réductrice de la planification des ressources humaines. Dans
ce chapitre, nous allons au-delà de la loi pour montrer
l’ensemble des enjeux et des outils associés à toute planification,
10
INTRODUCTION
qu’elle conduise à des suppressions d’emploi ou à des créations

d’emploi. Le cas France Télécom présente des outils dans un
contexte de développement des emplois et des carrières. Il
montre comment utiliser les outils de planification en tout
temps, indépendamment des exigences de GPEC.
Le troisième chapitre aborde le thème du recrutement et
développe tout particulièrement la phase de sélection des
candidats. La plupart des outils ont été construits dans cet
objectif, et leur variété peut poser problème au recruteur.
Quels outils privilégier, dans quel contexte, pour quel type de
candidats ? Les techniques françaises de sélection sont forte-
ment critiquées par nos voisins européens et nord-américains.
Elles ne laissent personne indifférent, tant il s’agit d’une acti-
vité coûteuse pour les uns, lourde de conséquences pour les
autres. Le chapitre propose une analyse critique des outils de
sélection, et invite le lecteur à ne travailler qu’avec les plus
fiables d’entre eux. Il conclut par la présentation de la procé-
dure de recrutement des jeunes diplômés chez Pricewaterhou-
seCoopers, qui illustre parfaitement les conseils donnés dans
le chapitre.
L’évaluation des salariés est abordée dans le chapitre 4, où
sont mentionnés quelques supports et outils traditionnels de
l’évaluation annuelle des collaborateurs. La plupart des entre-
prises possèdent un guide d’entretien ou un processus d’entre-

tien, tout au moins pour leurs cadres. Pour autant, ces outils
ne garantissent pas l’efficacité du processus, qui se heurte bien
souvent au manque d’implication, de temps et d’intérêt de la
hiérarchie pour ce type d’exercice – rarement jugé productif.
Au-delà d’une illustration de guides d’entretien et de leurs
commentaires, le chapitre accorde une part importante aux
modalités et aux conditions d’une utilisation efficace des
outils d’évaluation. Le lecteur y trouvera des recommanda-
tions pour optimiser le processus d’évaluation.
Les outils de rémunération présentés dans le chapitre 5
font état des principes traditionnels de construction d’une
11
LES OUTILS DES RH
grille de salaire. À l’aide d’exemples, le chapitre attire l’atten-

tion sur les réflexions à mener lorsque l’on bâtit une grille de
salaire. Il présente quelques indicateurs qui permettent
d’analyser la hiérarchie des salaires et ses conséquences sur la
mobilité. Le chapitre fait aussi état des modalités complémen-
taires de rémunération à l’image de l’épargne salariale.
La formation et le développement professionnel incluent
des outils touchant à l’évaluation des besoins de formation et
des résultats de la formation. La formation est un sujet
épineux, car il est beaucoup plus facile de savoir ce qu’elle
coûte que ce qu’elle apporte réellement à l’entreprise. Mettre
en place des outils qui éclairent sur ce thème serait fort utile
aux professionnels des RH. Le lecteur trouvera une réflexion
sur la manière dont on évalue traditionnellement la forma-
tion, ainsi que des outils plus originaux, centrés sur l’impact
social de la formation par exemple.
Le dernier volet de l’ouvrage est consacré aux outils de pilo-
tage et d’audit social. Il s’appuie sur les textes de loi concer-
nant le bilan social et les Nouvelles Régulations Économiques
pour montrer comment ces textes colorent la mise en place
des outils de pilotage social. Le principe de la construction des
tableaux de bord sociaux est abordé avec une présentation
synthétique des principaux indicateurs. Le chapitre aborde
ensuite la méthodologie de l’audit et apporte des recomman-
dations pour mener soi-même une étude explicative des
dysfonctionnements sociaux. Il conclut par la présentation des
démarches mises en œuvre chez Total SA afin de rendre
compte de la politique RH dans le cadre de la responsabilité
sociale et environnementale du groupe.
Finalement, l’ouvrage fait état de bien des outils, abordés
séparément dans des thématiques distinctes. Pourtant, et c’est
un peu l’objet des études de cas, ils sont tous inter-reliés et ne
peuvent être pensés et utilisés efficacement que dans le cadre
d’une bonne interaction entre eux. C’est sur cette imbrication
des outils que la conclusion de l’ouvrage s’attarde. Elle insiste
12
INTRODUCTION
sur le fait que chaque outil, pris séparément et sans réflexion

préalable à son utilisation, ne peut aboutir à des résultats
probants. Mettre en place un outil n’a de sens que si celui-ci
sert une réflexion cohérente et approfondie de la gestion des
RH. Le respect de ce pré-requis est indispensable pour faire de
cet ouvrage un complément utile aux pratiques de GRH.
13
CHAPITRE 1
Les outils fondamentaux

de la GRH
analyse des emplois et des compétences correspond à la
L’ clé de voûte de la GRH. Elle permet de décrire les tâches

à effectuer dans une entreprise et de déterminer les
qualités et les attributs requis pour y parvenir avec succès. À ce
titre, les outils de gestion des emplois et des compétences
constituent les fondements d’une bonne gestion des RH. Sans
une réflexion rigoureuse sur ces outils, les autres pratiques et
outils ne pourront être utilisés avec efficacité. C’est pourquoi
nous avons souhaité les présenter en premier ; puis nous
montrerons tout au long de l’ouvrage le lien avec les autres
pratiques de la GRH, que ce soit le recrutement, l’évaluation,
les rémunérations, ou la formation-carrière.
Les outils de la gestion des emplois

Principes et fondements
Les outils de gestion des emplois ont vu le jour après la
seconde guerre mondiale. La législation sociale française se
15
LES OUTILS DES RH
développe alors rapidement. Les lois sur le Smig et les minima

salariaux sont votées à la fin des années quarante, avec en
parallèle la création de l’ANPE et des Assedic. Dans ce
contexte, le ministre de l’Emploi, Alexandre Parodi, est à
l’origine d’arrêtés qui vont imposer des règles d’assujettisse-
ment aux conventions collectives. Parmi les thèmes qui y sont
traités, figure celui de l’emploi.
Les principes de la gestion de l’emploi répondent à un
objectif d’amélioration des conditions de travail. Les principes
de négociation étant collectifs et gérés au niveau des branches
professionnelles, la gestion des emplois qui en découle
s’appuie sur une double logique :
• Une logique collective : l’idée est d’identifier des
emplois-types dans chaque branche professionnelle et d’y
faire correspondre un niveau de salaire ; en aucun cas,
l’individu n’est pris en compte dans cette démarche. La
gestion des emplois est focalisée sur des tâches à effectuer,
indépendamment des qualités et des performances de
celui qui occupe l’emploi en question. L’avantage est
d’avoir des emplois-types qui soient transposables d’une
entreprise à l’autre, et qui offrent les mêmes garanties à
tous les titulaires.
• Une logique de qualification : les performances des indi-
vidus n’étaient pas au cœur du projet Parodi. L’objectif
était de déterminer les missions et les attributions ratta-
chées à un type d’emploi, et de fixer les critères de diplôme
et de difficulté requis pour cet emploi. Les performances
et les réalisations individuelles sont donc reléguées au
second plan, au profit d’une logique orientée vers la
reconnaissance d’un diplôme et l’accès à un emploi, qui
offrent d’emblée des avantages et des garanties à son (ses)
titulaire(s).
Bien évidemment, la gestion de l’emploi a évolué au cours
des cinquante années qui ont suivi les arrêtés Parodi, mais sa
logique et ses fondements n’ont guère changé.
16
LES OUTILS FONDAMENTAUX DE LA GRH
Définition et terminologie
La gestion de l’emploi a conduit à développer un ensemble
d’outils qui vont de l’analyse d’un emploi, selon une méthode
spécifique, à sa formalisation dans un document écrit.
• L’analyse des emplois a pour objectif de recueillir, d’évaluer
et d’organiser systématiquement l’information sur chaque
poste. Elle fournit une information détaillée sur les emplois,
sur les tâches qu’ils comportent, sur les exigences en termes
d’habiletés, de connaissances et de comportements.
• La description d’emploi, également appelée description
de poste ou de fonction, correspond au document qui est
rédigé à l’issue de l’analyse des emplois.
La description d’emploi établit une liste de tâches, missions
et responsabilités, liées à un emploi donné.
• Le métier, l’emploi, le poste et la fonction : ces quatre
termes renvoient à la liste de tâches que l’on effectue dans
son travail. Le métier regroupe un ensemble d’emplois liés à
une expertise donnée. Le terme « emploi » émane de la
notion d’emplois-types développée dans les conventions
collectives. Il évoque un ensemble de tâches, de devoirs et
de responsabilités. Le terme « poste » est issu du vocabulaire
militaire et renvoie à un travail régulier et à son lieu d’exer-
cice. La « fonction » est rattachée à une situation de travail

qui demande de l’autonomie. Si l’usage du terme « poste »
s’est imposé avec Taylor et l’idée de « travail posté », l’usage
du mot « fonction » est apparu beaucoup plus tardivement
dans le jargon des entreprises. Il s’applique bien à l’encadre-
ment et à l’atteinte d’objectifs. Avec l’enrichissement du
travail et le développement des activités tertiaires, le recours
à la notion de fonction s’est accru dans les années 1980.
Au-delà de ces nuances, les entreprises utilisent de manière
interchangeable ces quatre termes. Les différences que l’on va
trouver d’une entreprise à l’autre sont liées à des habitudes, au
jargon d’entreprise, et bien souvent à la terminologie utilisée
17
LES OUTILS DES RH
dans la convention collective dont dépend l’organisation. À titre

d’exemple, la figure 1.1 représente la distinction entre métiers,
emplois et postes faite dans un établissement bancaire.
Analyse des emplois

La gestion des emplois débute par une première étape :
l’analyse. Un ensemble d’outils et de procédures facilite ce
travail, incontournable pour obtenir des descriptions de
qualité. L’ensemble des méthodes que nous allons présenter
est complémentaire. Je m’efforcerai de préciser les avantages et
les limites de chacune d’entre elles.
Au niveau Au niveau Au niveau

de la banque régionale du groupe bancaire de la branche
Les postes Les emplois Les métiers

☞ Poste (définition donnée ☞ Emploi (définition donnée ☞ Métier (définition donnée
par la Convention Collective) : par la Convention Collective par la Convention Collective) :
« Un ensemble d’activités et sous le nom d’emploi-type) : « Un regroupement d’emplois-
de responsabilités exercées « Un regroupement de postes types ayant des finalités
régulièrement par un salarié ; suffisamment “proches” en proches et s’articulant autour
un poste est défini par termes de contenu (activités et des mêmes domaines de
l’organisation quant à son lieu responsabilités exercées) pour compétences. Le métier
d’excercice, son contenu et être gérés ensemble, qui se constitue un espace privilégié
ses modalités d’exécution » veut indépendant des spécifi- et naturel d’évolution
cités organisationnelles professionnelle »
locales »
Plus de 200 intitulés de

poste sont répertoriés dans Le Référentiel des Emplois La Convention Collective
la banque. L’intitulé de poste Groupe rassemble près de décline 25 métiers repères.
figure sur le bulletin de 50 emplois regroupés en
salaire du collaborateur. 5 familles professionnelles.
L’ensemble des intitulés sont
gérés et actualisés dans le
Système d’information
Ressources Humaines en
fonction des mouvements et
des évolutions d’organisation.
Chaque poste est rattaché Chaque emploi est rattaché
Figure 1.1 – Le métier, l’emploi et

le poste dans une banque
18
➤ Les méthodes les plus courantes

• L’observation descriptive
Elle consiste à demander à un consultant ou à un spécialiste
d’observer ce que font un ou plusieurs titulaires d’un même
poste. Cette observation est directe, immédiate et effectuée
sur le lieu de travail. Elle doit permettre d’enregistrer toutes les
opérations réalisées par chaque individu, indépendamment de
leur succès.
• L’entretien
À partir d’une grille d’entretien, on peut interroger les salariés
et/ou leur hiérarchie sur le contenu des tâches effectuées dans
un poste. Cette méthode permet de recueillir les données sur
les postes facilement et d’avoir des informations détaillées sur
les tâches effectuées.
• L’agenda des opérations du poste
Il s’agit d’une auto-analyse du travail, le salarié devant résumer
périodiquement ses activités et les inscrire dans un carnet ou
un agenda. Cette méthode permet de recueillir à faible coût
l’information auprès d’un grand nombre de titulaires de
postes. Mais elle n’est pas souvent utilisée car elle suppose que
chaque titulaire remplisse l’agenda plusieurs fois par semaine
(voir le tableau 1.1).
Tableau 1.1 – Les principales méthodes d’analyse des emplois
Méthode Avantages Inconvénients

Observateur exté- Limitée aux tâches
rieur (neutralité et rapides et manuelles.
compétences spécifi- Réticences de
ques en analyse des l’observé (comporte-
OBSERVATION
emplois). ments biaisés, salariés
Recours à des grilles peu impliqués).
d’analyse homogènes
et déjà testées.

19
LES OUTILS DES RH

Méthode Avantages Inconvénients
Fiabilité des résultats, Subjectivité de l’inter-
surtout lorsque l’on viewé (il ne dira que
interroge plusieurs ce qui le valorisera).
ENTRETIEN
personnes connais- Demande beaucoup
sant l’emploi. de temps.
Utilisation facile.
Peut impliquer les Exercice parfois par les
salariés. salariés négligé.
AUTO-ANALYSE Peut être rapide et Manque de recul des
évite de mobiliser trop titulaires sur leur poste
de membres RH. (biais).
Rapide. Peu précis.
Permet de consulter Pratique pour actuali-
QUESTIONNAIRE beaucoup de monde ser une description,
ou peu de temps. mais pas pour la rédi-
Utilisable en ligne. ger.
Méthode la plus com- Lourd, car suppose
plète, donc la moins des réunions régulières
biaisée. avec quatre à cinq
COMITÉ
Implique tous les intéressés.
D’ÉVALUATION
acteurs (titulaires, hié- Pertinent lorsque les
rarchie, RH, etc.). enjeux liés à l’analyse des
emplois sont grands.
• Le questionnaire
Les salariés remplissent eux-mêmes un questionnaire sur leur
travail. Les informations sont recueillies à la source par les
principaux intéressés. La méthode est peu coûteuse et
permet d’obtenir des informations de la part d’un grand
nombre de personnes. Cependant, les données obtenues
présentent un caractère subjectif et incomplet, et sont insuf-
fisantes lorsque l’on démarre un processus d’analyse des
emplois. En revanche, le questionnaire s’avère une méthode
rapide et efficace lorsqu’il s’agit d’actualiser des descriptions
déjà existantes.
20
• Les comités d’analyse et d’évaluation

La dernière méthode consiste à former un comité pour analy-
ser les postes et démarrer leur formalisation. Les membres du
comité utilisent une ou plusieurs des méthodes présentées ci-
dessus. Les salariés titulaires du poste étudié listent les tâches
qui y sont réalisées. Lors du travail en comité, la confrontation
entre différents titulaires ou entre des titulaires et leurs super-
viseurs permet d’harmoniser les analyses proposées.
Quelques conseils pour une bonne analyse des emplois

– Multiplier les sources d’information pour chaque poste/
emploi : interroger les titulaires, les supérieurs hiérarchiques,
les collègues, etc.
– Varier les outils d’évaluation : aucun d’entre eux n’est
parfait ; de préférence, utiliser 2 outils d’analyse pour collec-
ter des informations complémentaires.
– Informer et impliquer l’ensemble des acteurs : conscients
de l’intérêt de la démarche et des gains qu’elle peut leur
conférer en terme de salaire, de mobilité, de reconnaissance
au sein d’une branche professionnelle, les salariés s’investi-
ront davantage.
– Valider les résultats par un système d’allers-retours entre la
base et les instances chargées du processus d’analyse.
– Élaborer une grille d’analyse avec des critères bien spécifi-

ques. Tâches, fréquence de réalisation, relations hiérarchi-
ques, exigences physiques et intellectuelles, formation,
perspectives de carrière… sont les principaux thèmes que
l’on peut inclure dans une grille d’analyse.
Description d’emploi
Nous avons passé en revue les méthodes d’analyse des emplois.
Mais concrètement, comment s’y prendre ? Quelle grille utili-
ser, que ce soit dans le cadre d’un entretien, d’une observation,
21
LES OUTILS DES RH
d’un questionnaire ? Les thèmes abordés lors de l’analyse des

emplois sont ceux que l’on va retrouver dans la description
d’emploi.
Le contenu d’une description d’emploi

Les rubriques incontournables
– Intitulé de l’emploi (titre exact du poste).
– Date de la rédaction de la description ou de son actualisa-
tion.
– Département ou service d’affectation.
– Situation dans la structure (organigramme et relations
hiérarchiques avec d’autres postes).
– Mission principale, résumé du contenu de l’emploi, finalité :
il s’agit d’une courte synthèse des responsabilités principales
du poste, qui permet de clarifier la raison d’être du poste
dans l’entreprise.
– Attributions, activités (description des tâches et des opéra-
tions à un niveau détaillé).
– Matériel, documents, moyens mis à disposition.
De plus en plus mentionné
– Marge d’autonomie (précision des attributions).
– Profil, qualités requises.
– Évolutions possibles.
Éventuellement
– Nombre de personnes dans cet emploi.
– Indication du pourcentage de temps consacré à chacune des
activités.
– Volume approximatif des activités.
– Autres fonctions dépendant de la fonction décrite (relations
hiérarchiques ascendantes).
– Mode de contrôle par autrui (hiérarchie).
– Assistance par autrui (autre que la hiérarchie).
– Moyens et périodicité du contrôle.
22
➤ Contenu et rubriques
Le contenu des descriptions diffère d’une entreprise à l’autre,
mais aussi d’un poste à l’autre au sein d’un même établisse-
ment, ce qui peut conduire à penser qu’il existe de multiples
descriptions de poste. Malgré tout, on note une tendance à la
normalisation. Toute description d’emploi se présente sous la
forme d’un texte identifiant la nature du travail à accomplir
dans un emploi particulier, les méthodes, les conditions de
travail, les devoirs et les responsabilités de la personne qui
occupe cet emploi. Ces renseignements sont classés par
thèmes, de façon claire, objective, précise et concise.
➤ Style de rédaction
L’exemple fourni dans les pages suivantes montre comment les
rubriques ont été utilisées pour bâtir la description d’un
emploi d’assistante de direction RH. Il met en avant la
manière dont une description doit être rédigée. Le contenu du
poste est explicité dans les détails indépendamment de son
titulaire. En aucun cas, le nom d’un titulaire ne doit y apparaî-
tre. C’est tout l’enjeu de la description de poste.
Le choix du style de rédaction est fondamental : il accroît
l’objectivité. Dans cette optique, je recommande d’être extrê-
mement clair et concis, de s’appuyer sur des listes de tâches sans
recherche narrative, et dès que possible, de mentionner des faits

chiffrés. Les descriptions de poste anglo-saxonnes sont remar-
quables sur ce dernier point et tendent à donner des éléments
quantitatifs sur le temps alloué à chaque tâche (en pourcentage
du temps de travail total) et sur les niveaux de budget géré. De
telles informations facilitent la compréhension du poste et des
responsabilités qu’il nécessite. Pour lister les tâches et les
décrire, on recourt à des verbes d’action qui précisent les
comportements et les gestes requis. En général, la description
reste souple pour être adaptable à la situation et ne peut être
exhaustive. Souvent, la mention « ou toute autre tâche de
même nature » est ajoutée en conclusion pour faciliter l’actua-
lisation et offrir plus d’autonomie et de liberté à son titulaire.
23
LES OUTILS DES RH
Description de fonction
Localisation
Intitulé : assistante de direction.
Unité : usine pétrochimique de Lille.
Direction : ressources humaines.
Raison d’être de la fonction
Assister le directeur des ressources humaines et ses collaborateurs
dans :
• la réalisation des tâches de secrétariat (courrier, téléphone,
rendez-vous, classement…) ;
• le suivi des dossiers (préparation des réunions, convo-
cations…) ;
• le recrutement du personnel (convocation, accueil…).
Situation dans la structure
Directeur des RH
Assistante à la direction des RH

(poste attaché au directeur des RH)
Responsable recrutement Responsable administratif et paie
Figure 1.2
Responsabilités
Traitement du courrier/téléphone :
• lecture, sélection des informations importantes et urgentes ;
• frappe, mise en forme, envoi du courrier externe et interne ;
• organisation des différents documents selon leur nature (cour-
rier, documentation…) ;
• réception des appels, prise en compte de l’objet des appels,
filtrage, orientation vers les différents interlocuteurs DRH.
Rendez-vous/suivi des dossiers :
• planifier les rendez-vous et réunions du DRH ;
• organiser les déplacements du DRH et de ses collaborateurs ;
24
• présentations diverses pour les réunions internes et externes

(organisation avec les DRH des réunions syndicales, élections et
compte-rendus des réunions syndicales) ;
• notes destinées au personnel, flash informations.
Recrutement :
• convoquer les candidats externes à un poste donné et organiser
les rendez-vous avec les opérationnels ;
• accueillir les candidats et les orienter vers leurs différents
interviewers ;
• enregistrer leur candidature (fichier du suivi) ;
• répondre aux candidatures et classer les CV ;
• traiter les remboursements de déplacement des candidats et les
notes de frais.
Moyens mis à disposition
• e-mail ;
• outils bureautiques ;
• Netscape Navigator ;
• Peoplesoft ;
• SAP.
Relations de travail
• fréquentes avec les candidats aux emplois/stages ;
• régulières avec les assistantes de direction et les chefs de service ;
• ponctuelles avec les employés, les autres services et les délégués

du personnel.
Profil nécessaire pour tenir la fonction
• Formation initiale : Bac +2 bureautique ou assistante de direc-
tion.
• Temps de formation dans la fonction : 4 mois.
• Connaissances, qualités professionnelles : Anglais, organisation,
compétences informatiques, qualités relationnelles, discrétion,
flexibilité, diplomatie et tact.
Observations
Les descriptions ne sont pas restrictives et peuvent évoluer à tout
moment en fonction des besoins de l’entreprise. Des formations
25
LES OUTILS DES RH
complémentaires pour une évolution vers certains métiers peuvent

être nécessaires.
Gestion des emplois et pratiques RH

Parce qu’elle permet de connaître les tâches à accomplir dans
chaque emploi, la description d’emploi a des répercussions sur
l’embauche, sur l’évaluation des emplois, sur la promotion, et
donc sur tout le système d’affectation dans les emplois. À ce
titre, elle peut être considérée comme la clé de voûte du
système de gestion des ressources humaines.
La définition de poste mentionne de plus en plus les exigen-
ces en termes d’aptitudes (physiques, intellectuelles.), de
connaissances et de compétences pour tenir le poste. À ce
titre, elle facilite l’élaboration des profils de candidats lors
des recrutements. Ainsi, le succès ou l’échec d’un recrutement
dépend de sa qualité et de sa précision. Nous développerons ce
point dans le chapitre 3.
La description facilite aussi l’élaboration des objectifs du
travail et constitue une base sur laquelle on peut s’appuyer
pour évaluer la capacité des individus à accomplir efficace-
ment les missions qui leur sont attribuées. Nous en reparle-
rons dans le chapitre 4.
La comparaison entre toutes les descriptions de poste d’une
entreprise débouche sur l’évaluation des emplois et les avan-
tages qui s’y rattachent. Nous verrons dans le chapitre 5 consa-
cré aux outils de la rémunération comment cette évaluation
permet de situer l’emploi sur une échelle de salaires ou d’indi-
ces de rémunération.
Enfin, les écarts constatés entre les performances d’un
individu et ce qui est mentionné dans la description
conduisent à préciser les besoins de formation. Les passe-
relles qui sont faites d’un emploi à l’autre, ainsi que la rubri-
que « évolutions », donnent à chaque individu des pistes
pour son avenir. Ces points seront approfondis dans le
chapitre 6.
26
Les outils de la gestion des compétences

Principes et fondements
La gestion des compétences s’est développée au cours des années
1980, en réaction aux décalages entre la logique de la gestion des
emplois et les exigences d’une économie mondialisée. La gestion
des emplois, parce qu’elle se veut collective et appuie son objec-
tivité sur des critères neutres et indépendants de l’individu, ne
prend pas en compte les motivations de la personne qui occupe
l’emploi. Elle ne tient pas assez compte des performances et des
marges de progression individuelle. En outre, les descriptions
d’emploi sont longues à rédiger et n’ont pas été systématique-
ment actualisées au cours des années. Enfin, les salariés ne sont
pas toujours affectés à un emploi. Certains travaillent en équipe
projet, sur des missions, et peuvent jongler d’une fonction à
l’autre, d’un service à l’autre. Comment rendre compatible cette
situation avec une logique centrée sur le poste ?
Pour compenser ces insuffisances, la gestion des compéten-
ces a émergé progressivement.
Elle présente de multiples avantages si on la compare à celle
de l’emploi. Dans la mesure où elle vise à reconnaître le salarié
selon sa contribution dans l’entreprise, et non selon le poste
qu’il occupe, elle est tout à fait adaptée au besoin de reconnais-

sance et de rémunération des performances. Elle conduit aussi
à développer la flexibilité et à encourager la polyvalence. On
comprend pourquoi, dans des environnements instables et
changeants, les entreprises trouvent de multiples avantages
aux compétences.
➤ Définir la compétence
Définir la compétence a fait l’objet de nombreux ouvrages et
débats au début des années 1990. Je ne ferai pas la liste de
toutes les approches qui existent, mais présenterai celle qui me
paraît la plus pertinente, la plus parlante pour les profession-
27
LES OUTILS DES RH
nels, et la plus facile à matérialiser. Je m’écarte du célèbre trip-

tyque « savoirs/savoir-faire/savoir-être » pour définir la
compétence comme « un ensemble de caractéristiques qui
permettent à un individu d’atteindre un niveau de performance
supérieur dans un travail, une situation ou une mission donnés ».
Cette définition constitue une synthèse des définitions rete-
nues par les Anglo-Saxons, qui mettent en avant deux types de
compétences1.
• Les compétences indispensables correspondent aux carac-
téristiques fondamentales que tout salarié doit posséder
pour atteindre le niveau minimal de performance requis.
• Les compétences distinctives présentent la liste des carac-
téristiques qui permettent de distinguer les salariés les plus
performants de ceux qui le sont moins.
Comment acquérir des compétences distinctives ?
Comment expliquer que certains salariés aient des performan-
ces plus élevées que d’autres ? Tout l’enjeu de cette approche
est là. En général, définir une compétence, qu’elle soit indis-
pensable ou distinctive, conduit à identifier les aptitudes, les
connaissances et les comportements que mettent en œuvre les
salariés. Les différences constatées sur chacun de ces thèmes,
entre les salariés très performants et les autres, permettent de
repérer les modalités d’action que sont capables d’utiliser
certains salariés, et pas les autres.
1. Parmi les ouvrages fondamentaux sur ce sujet, PHILLIPS J. Competencies :

a practitioner’s Guide, Chandos Ltd, 2002 ou GREEN P. Building robust
competencies, John Wiley Ltd, 1999.
28
Aptitudes/savoir-faire
Connaissances/savoir 20 % VISIBLE
Comportements/savoir être
Concepts du soi 80 % CACHÉ
Traits de caractère
Motivations
Figure 1.3 – Les éléments constitutifs de la

compétence – La métaphore de l’iceberg
L’évocation d’aptitudes, de connaissances et de comporte-

ments n’est rien d’autre que l’équivalent des savoir-faire, savoirs
et savoir-être que nous utilisons très souvent en France. Pour-
tant, et c’est à mon sens le deuxième apport de la définition
anglo-saxonne, ces trois éléments ne correspondent qu’à
l’aspect visible et descriptible de la compétence, celui sur lequel
on va s’appuyer pour élaborer le référentiel de compétences.
Acquérir des compétences distinctives suppose surtout que l’on
détient des qualités qui sont très difficiles à développer,
puisqu’elles émanent de la personnalité, des valeurs et des sour-
ces de motivation de chaque individu. C’est ce que les Anglo-

Saxons appellent les concepts de soi (estime de soi, confiance
en soi), les traits de caractère (que l’on peut appréhender en
entretien et/ou à l’aide de tests de personnalité) et les motiva-
tions (moteurs individuels). La métaphore de l’iceberg montre
que ces qualités sont nécessaires à l’émergence de compétences.
Bâtir un référentiel de compétences

Bâtir un référentiel de compétences à partir de l’approche
anglo-saxonne « compétences indispensables/compétences
distinctives », suppose que l’on procède un peu différemment
de ce que l’on a l’habitude de faire en France.
29
LES OUTILS DES RH
➤ Quelle méthode d’analyse ?

La description des compétences peut être réalisée sur des
méthodes assez proches de celles utilisées pour analyser les
emplois. L’entretien individuel ou de groupe, la méthode des
incidents critiques, ou encore les comités d’évaluation, sont
tout à fait adaptés pour établir une liste de compétences. En
revanche, l’observation, l’auto-analyse et les questionnaires
sont moins pertinents. La compétence porte sur la manière de
faire son travail, et non sur le travail en lui-même. L’observa-
tion et les questionnaires ne permettent pas d’aller assez dans
les détails pour appréhender des connaissances, des aptitudes
ou des comportements. C’est pourquoi il est préférable de
recourir à des modalités d’analyse qui permettent d’aller au
fond des choses. Cela signifie que l’analyse des compétences
est longue et inclut une série d’entretiens et de réunions avec
des salariés.
➤ Qui inclure dans le processus d’analyse ?

Si l’on veut identifier des compétences indispensables et
distinctives, il semble tomber sous le sens d’interroger les sala-
riés les plus performants. D’autres personnes peuvent être
incluses dans le processus, dans la mesure où elles ont connais-
sance des manières efficaces de procéder, par exemple les supé-
rieurs hiérarchiques.
➤ Sur quoi faire porter les compétences ?

Dans la logique de l’emploi, il existe une graduation depuis le
métier jusqu’au poste. Sur quelles bases et à quel niveau lister
des compétences ? Doivent-elles être associées à un emploi, à
un métier, à un type d’activités ? Plusieurs approches sont
adoptées en entreprise. Il est rare de conserver la logique de
l’emploi et de lister un référentiel de compétences pour
chaque emploi. C’est plutôt au niveau des métiers ou des filiè-
res que l’on se positionne pour élaborer des référentiels. On
considère alors qu’au sein d’un métier donné, les méthodes et
30
les manières de travailler sont similaires et expliquent, indé-

pendamment du poste occupé, les performances de chaque
salarié.
Deux types de référentiels tendent à être mis en place avec
une utilisation complémentaire. Les référentiels de compé-
tences techniques insistent davantage sur les savoirs et savoir-
faire. Ils sont destinés à lister les méthodes de travail profes-
sionnelles. C’est pourquoi on les appelle aussi « référentiels de
métier ». S’y ajoutent des référentiels de compétences dites
managériales, qui sont destinés au personnel encadrant, et
qui portent sur les comportements de leadership. Ce
deuxième type de référentiel est utilisé de manière transver-
sale, pour l’ensemble des salariés ayant la responsabilité d’une
équipe. Lorsqu’il concerne les cadres dirigeants et le dévelop-
pement des compétences pour les hauts potentiels, on parle
souvent de référentiel de compétences clés.
➤ Comment rédiger le référentiel ?

Une fois le groupe de salariés constitué, la méthode de
description choisie et le type de référentiel déterminé (techni-
que/management), le travail de rédaction des compétences
peut démarrer. Quelle forme vont-elles prendre ? À quoi
ressemble la rédaction d’une compétence ?
J’ai abordé la construction du référentiel en évoquant des

« manières de faire ». On va donc demander aux salariés d’un
métier ou d’une fonction donnés d’expliquer comment ils
travaillent. Ce n’est pas, par exemple, la prise de rendez-vous
téléphonique sur laquelle on va se focaliser, mais ce qui est dit
au cours de l’entretien, la façon dont on se présente au client,
éventuellement les connaissances nécessaires sur l’accueil télé-
phonique. De même, lorsque l’on travaille sur des référentiels
de compétences managériales, l’objectif sera de comprendre
pourquoi certains sont appréciés par leur équipe et considérés
comme des leaders, des meneurs d’hommes, et pas les autres.
On les questionnera sur la fréquence de leurs contacts avec les
31
LES OUTILS DES RH
membres de leur équipe, la manière dont ils organisent une

réunion, dont ils annoncent une mauvaise nouvelle, dont ils
justifient le refus d’une augmentation de poste, etc. Alors que
la description de fonction se serait limitée à la liste des tâches
effectuées, ici on se centre sur des comportements et des atti-
tudes jugés souhaitables.
Se centrer sur des méthodes ou des comportements peut
comporter des risques d’abus. Certaines compétences
s’apparentent à un règlement ou à des normes comporte-
mentales, de type : aider ses collègues, ne pas faire état de
son jugement personnel sur la situation personnelle d’un
client. D’autres correspondent à des normes productives :
avoir une productivité au moins égale à la moyenne, par
exemple. À mon sens, ce type de descriptions ne relève pas
de la compétence ; il concerne simplement des comporte-
ments ou des résultats, et non des manières de travailler. En
outre, il conduit à canaliser les comportements de chaque
individu, au point de dicter leurs faits et gestes. Certains
sont tout simplement aberrants : tout le monde ne peut pas
avoir une productivité égale à la moyenne ; inclure ce type
de propos oblige les salariés à améliorer leurs performances
à l’excès, ce qui peut créer un climat de compétition, de
stress et de tension négatif pour l’individu et surtout le
groupe de travail. N’oublions pas que les résultats d’une
entreprise sont le fruit d’un travail collectif, de collabora-
tion, et que l’autonomie que l’on peut conférer à un salarié
est source de motivation.
Exemple d’un référentiel de compétences managériales
Au final, à quoi ressemble un référentiel de compétences ? Il s’agit
d’une liste de compétences pour un type de métier. Ce document
sert de base à l’évaluation des salariés et à l’identification de leurs
besoins en formation.
Le tableau 1.2 fait état d’un extrait du référentiel des compétences
clés d’un groupe international spécialisé en finance. Il est destiné à
identifier, évaluer et promouvoir les futurs cadres dirigeants du
groupe. Parmi les multiples compétences clés qui ont été identi-
32
fiées comme indispensables pour devenir les futurs leaders du

groupe, en voici trois à titre d’illustration :
• La collaboration : travail d’équipe, capacité à tisser des réseaux,
exploitation des compétences intégrité, équité.
• La capacité d’adaptation et de développement : amélioration
continue, aptitude au coaching, capacité à gérer le changement.
• La capacité d’atteinte des objectifs : respect de ses engagements,
aide à les mettre en œuvre, excellents résultats.
Pour chacun de ces aspects, trois niveaux de maîtrise sont propo-
sés, chacun listant des compétences génériques. Les jeunes cadres à
haut potentiel qui débutent dans ce groupe doivent impérative-
ment démontrer les compétences de niveau 1, puis avec les années
et les responsabilités de gestion d’équipe, acquérir progressivement
les compétences des niveaux 2 et 3.
Tableau 1.2 – Référentiel de compétences managériales
Compétence Collaboration Développement Objectifs

1. Se comporte 1. Fait des efforts 1. Adhère aux
comme un mem- pour apprendre et objectifs de l’entre-
bre d’équipe effi- progresser. prise.
cace.
2. Prend la respon- 2. Respecte ses
2. Coopère et col- sabilité de ses pro- engagements,
labore avec les col- pres erreurs et en alerte les autres en
lègues. tire des leçons. cas de problème.
Niveau 1
3. Partage l’infor- 3. S’approprie les 3. S’organise et

mation. nouveaux rôles qui gère les priorités
lui sont demandés. pour faire son tra-
4. Est sensible et vail à temps.
respectueux des
origines de ses col-
lègues.
1. Encourage et 1. Évalue ses pro- 1. S’efforce de res-
soutient ses collè- pres forces et fai- pecter les délais,
gues pour attein- blesses. rend compte des
Niveau 2 dre les objectifs. résultats obtenus.
2. Centre son évo-
2. Développe des lution sur les com- 2. Prend les décisions
réseaux de partage pétences qui conviennent

33
LES OUTILS DES RH

Compétence Collaboration Développement Objectifs
d’information. prioritaires pour pour respecter ses
l’entreprise. engagements.
3. Assure l’effica- 3. Enseigne et 3. Fixe des mesu-

cité de son équipe guide les autres res et des objectifs
en s’appuyant sur dans la mise en pour atteindre des
les compétences et œuvre des proces- résultats quantifia-
Niveau 2 les styles de cha- sus. bles.
(suite) cun.
4. Change de 4. Vérifie l’avance-
méthode de travail ment des projets et
pour s’adapter aux ne perd pas de vue
circonstances. les objectifs.
1. Gère des équipes 1. Intègre et appli- 1. Fixe des objectifs

de différents servi- que les formations difficiles mais
ces ou pays. pour atteindre les accessibles, identi-
buts organisation- fie les écarts et
2. Construit un nels. cherche à les com-
esprit d’équipe. bler.
2. Coache les
3. Développe des autres, stimule la 2. Encourage l’effi-
Niveau 3
relations bénéfi- curiosité intellec- cacité, apporte de
ques et ouvertes tuelle et le désir la valeur ajoutée.
entre salariés. d’apprendre.
3. Maximise
4. Tire profit des 4. Suit le rythme l’usage des techno-
spécificités que des tendances de logies et des
chaque personne production et com- ressources ; fixe des
apporte au travail. merciales, anticipe niveaux d’urgence.
le changement.
La gestion des emplois et des compétences au sein d’une grande

banque régionale
La banque étudiée se caractérise par :
• un capital de près de 40 000 000 euros ;
• 1 800 collaborateurs présents dans dix départements ;
• un réseau de plus de cent-soixante agences ;
• des experts sur les différentes régions d’intervention.
34
On y trouve quatre métiers principaux :

• des conseillers patrimoniaux en liaison permanente avec les
fiscalistes, juristes et professionnels des marchés financiers ;
• des chargés de clientèle professionnels au service des professions
libérales, des artisans, des commerçants et des agriculteurs ;
• des chargés de clientèle entreprises ;
• des conseillers de clientèle particuliers, qui s’occupent des deux-
cent quatre-vingt-trois mille clients particuliers (pour trente
mille clients professionnels et onze mille clients entreprises).
Les outils de la gestion des emplois

La refonte de l’emploi
Trois catégories de salariés dominaient dans la convention collec-
tive en vigueur dans cette banque régionale dans les années 1980 :
les cadres, les gradés (postes intermédiaires), et les employés. La
gestion des ressources humaines était similaire à celle que l’on
pouvait rencontrer dans d’autres banques : la notion de « postes »
n’existait pas, on ne savait pas vraiment bien les reconnaître ni bien
les nommer en référence à un contenu d’activité. La banque fonc-
tionnait avant tout sur une logique « statutaire » avec des titres
bancaires. Le parcours antérieur et surtout l’ancienneté étaient pris
en compte, indépendamment des activités effectuées par chaque
individu. Il y avait un fort attachement à ce statut de la part d’une
bonne partie du personnel et beaucoup de collaborateurs pensaient
que la clientèle elle-même était attachée à ces titres. Mais ce
système présentait de réelles faiblesses. Dans cette banque, on

rencontrait certains cadres supérieurs dont le titre et la rémunéra-
tion étaient à des niveaux très inférieurs à leurs activités réelles. Il y
avait des cas inverses de sur-côte de certains individus.
Dans ce contexte, la banque a ouvert un gros chantier pour mettre
en place un système de classification des emplois qui soit cohérent
et pertinent avec la réalité des postes occupés. Elle a mené ce projet
en s’appuyant sur la réalisation de descriptions de poste, qui ont
fait l’objet d’une évaluation dans des comités, tels que nous les
avons présentés précédemment. La mise en place du système a
concerné l’ensemble de la population cadres.
La rédaction des descriptions de poste fut directement inspirée de
la convention collective AFB, qui fournit des exemples de métiers,
35
LES OUTILS DES RH
d’emplois types et de postes. Les indications qui y sont mention-

nées ont été adaptées au cas particulier de la banque, puis soumises
au comité d’évaluation pour validation. Les comités avaient une
deuxième mission : réfléchir au lien entre chaque emploi pour les
hiérarchiser, du plus simple au plus complexe.
Le succès du système de description de poste
Le passage d’un système centré sur le titre à un système centré sur
la description de poste, présentait de forts enjeux sociaux.
Comment la banque a-t-elle procédé pour mettre en place un
système sans heurts, qui soit acceptable pour tous ?
• La recherche d’équité interne : l’outil construit a été utilisé
pour développer une approche objective de clarification des
postes, qui visait à réduire « l’arbitraire patronal ». Les comités
d’évaluation des postes regroupaient des gens du siège, du
réseau, mais aussi de toutes les fonctions de l’entreprise. Ces
personnes se chargeaient d’évaluer les postes indépendamment
de l’opinion du supérieur hiérarchique sur ses collaborateurs.
Ce point est important puisqu’il traduit la bonne appropriation
du dispositif par le « corps social » de l’entreprise.
• La transparence : la mise en place des descriptions de poste a
été facilitée par la mise en œuvre de règles du jeu très transpa-
rentes. Les descriptions de poste et les résultats de leur évalua-
tion étaient communiqués à chacun.
• La garantie de compétitivité externe : le poste est associé à un
niveau de rémunération qui est comparé chaque année à celui
du marché. Ceci garantit la compétitivité externe des niveaux de
rémunération offerts par la banque.
• L’implication de la direction générale : la direction générale
s’est très fortement investie dans ce projet. Ce choix stratégique
a renforcé le sentiment général que les nouveaux outils étaient
une source de gain social pour l’ensemble des membres de
l’entreprise.
• La cohérence entre les descriptions de poste et les autres
outils de la gestion des ressources humaines : le niveau de
poste issu de l’évaluation permet de « naviguer » dans une four-
chette de classification conventionnelle. L’évolution à l’intérieur
de cette fourchette est liée à l’appréciation des performances,
qui a lieu au moins tous les deux ans dans le cadre de la procé-
36
dure annuelle d’appréciation. En outre, un niveau minimum

d’évolution salariale est offert pour chaque prise de poste, ce
qui offre des garanties en terme de rémunération. Un change-
ment de poste ne conduit pas systématiquement à une réévalua-
tion du salaire. Le choix de la banque s’est porté sur une grille de
classification des emplois avec chevauchements, de manière à
valoriser l’excellence et la séniorité dans un niveau de poste
donné. Les seniors sur un poste de niveau X peuvent avoir une
classification conventionnelle identique à un junior sur un
niveau de poste X +1. Ces chevauchements sont apparus à
l’expérience comme un ressort très intéressant pour la mobi-
lité géographique et fonctionnelle. Arrivé en haut de la four-
chette de progression possible, le seul moyen principal
d’évolution que possède un individu est de changer de poste. Ce
choix est particulièrement adapté à la structure en réseau de la
banque.
L’utilisation actuelle des descriptions de poste
Ces outils sont toujours utilisés au quotidien par le management et
les acteurs de la DRH. Pour réussir à maintenir opérationnel un tel
système, la banque s’appuie très largement sur les possibilités de
l’intranet, qui apparaît comme un excellent vecteur de transpa-
rence et de pédagogie. Chaque salarié y trouve des détails sur ce
qu’est un métier, un poste, un emploi, avec des exemples de
contenu de descriptions.
La DRH a mis sur l’intranet de la société, à disposition de tous les
salariés, une grille de tous les emplois-types existants. Elle sert de

base d’information aux salariés, qui s’en inspirent et l’adaptent à
leur propre description de poste. Les ajustements et les actualisa-
tions sont donc directement effectués par les titulaires des postes.
Prenons un exemple : le conseiller d’habitat. Que fait-il ? Quelles
sont ses missions ? Pour le savoir, il suffit d’extraire la description
de poste de l’intranet. Pour les titulaires multiples, une description
d’emploi-type est proposée sur le site. Les titulaires la téléchargent
et vérifient qu’elle est cohérente avec leurs activités quotidiennes.
Pour les titulaires uniques, la description de poste est à faire. Dans
ce cas, un guide de rédaction est fourni via l’intranet, ainsi que les
coordonnées de la personne de la direction des ressources humai-
nes qui vient en support pour faciliter la rédaction.
37
LES OUTILS DES RH
Ce principe, très participatif, donne un sentiment de maîtrise du

poste par son titulaire, et des garanties d’actualisation des descrip-
tions de poste. Il est :
• souple car tout le monde y a accès ;
• simple d’utilisation car tous les outils pédagogiques sont mis à
la disposition des salariés pour travailler de manière très
autonome ;
• responsabilisant car la description de poste garantit une classi-
fication et une rémunération cohérentes avec les responsabilités
confiées.
Mais parallèlement, des garde-fous permettent d’éviter tout déra-
page. La description actualisée doit être validée pour que son utili-
sation soit effective. Le processus de validation comprend deux
étapes :
• l’approbation du document par la hiérarchie directe (le poste
décrit est bien celui tenu par le titulaire) ;
• la validation par la hiérarchie supérieure (le poste décrit est bien
celui qui correspond à l’organisation).
Le référentiel de compétences, outil de développement individuel
Une mise en place progressive…
Le processus de construction des référentiels de compétences a été
réalisé dans les années 1990 avec une mise en place progressive,
jusqu’à concerner aujourd’hui l’ensemble des métiers commerciaux.
Chaque référentiel inclut une liste détaillée d’environ cinquante
compétences. Pour les métiers étudiés, l’élaboration des référentiels
a été conduite avec l’aide de salariés spécialistes de chacun des
métiers. Par exemple, des chargés de clientèle entreprise ont été
impliqués dans le projet, pour aider la direction des ressources
humaines à élaborer les cinquante compétences de ce métier. Le
processus de construction a été conduit en interne avec l’aide d’un
consultant.
• Première phase : des réunions avec les spécialistes de chacun des
métiers ont permis de collecter de l’information sur les actions
et sur les activités réalisées. L’objectif de ces réunions était de
décrire l’activité, de la nommer, mais aussi de préciser le niveau
d’exigence requis. Les questions posées aux spécialistes visaient à
préciser où, quand et comment chaque acte est réalisé.
38
• Deuxième phase : un processus d’allers-retours entre le service

des ressources humaines et le terrain a été mené pour préciser
le contenu des référentiels et vérifier leur cohérence avec le
vécu quotidien des employés. Les critères d’élaboration des
compétences retenus se voulaient simples, et en grande partie
basés sur la satisfaction du client.
• Troisième phase : la dernière phase du processus a consisté
à faire valider les référentiels par le directeur de l’exploita-
tion.
Le tableau 1.3 représente un extrait du référentiel de compétences
de chargé de clientèle professionnelle.
Tableau 1.3 – Extrait du référentiel de compétences

de chargé de clientèle professionnelle
Ne sait Sait faire Sait faire

Maîtrise
pas mais doit de manièr e
bien
faire progresser satisfaisante
Organiser et suivre son activité

1. Planifier son activité et répartir son
temps commercial en temps d’entre-
tien et de prospection, selon les préco-
nisations du plan d’action
commerciale
2. Réserver sur son agenda une plage de
préparation hebdomadaire pour la prise
de rendez-vous et pour prendre connais-

sance des circulaires.
3. Identifier au quotidien toutes les
opportunités commerciales à partir
d’informations de type échéances des
produits, dates anniversaires…
4. Prioriser la programmation des ren-
dez-vous pour rencontrer tous les clients
du portefeuille.
5. Situer régulièrement son activité par
rapport aux objectifs fixés en début de
période et analyser les écarts de perfor-
mance afin de mettre en place des
actions correctrices.

39
LES OUTILS DES RH
Ne sait Sait faire Sait faire

Maîtrise
pas mais doit de manièr e
bien
faire progresser satisfaisante

Prospecter
6. Réaliser le nombre d’entretiens pros-
pects suivant les objectifs définis.
7. Créer, développer et exploiter un
réseau de prescripteurs.
8. Réaliser systématiquement toutes les
interrogations de base de type BDF,
Infogreffe… afin de s’assurer de la qua-
lité des clients prospectés.
9. Réaliser chaque mois une reconnais-
sance terrain des clients prospectés dans
le cadre de leur présélection.
10. Suivre et relancer les prospects en
prenant des rendez-vous.
… Pour une large diffusion

Dans cette banque, les référentiels de compétences sont exclusive-
ment destinés à la détection des besoins de formation. Il a été
décidé de les utiliser comme un outil de développement personnel
et de progression, qui relève de la responsabilité du management
de proximité plus que du service ressources humaines. C’est de
cette manière que ces outils ont été présentés en interne aux sala-
riés. En effet, la banque a refusé d’emblée de les utiliser pour
l’appréciation annuelle, considérant qu’il y a un risque fort à ce
qu’une définition aussi fine des compétences effraie les collabora-
teurs (risques d’utilisation pour contester des insuffisances profes-
sionnelles notamment).
Le référentiel de compétences est utilisé de plusieurs manières pour
évaluer les besoins de formation de chaque individu.
• L’auto-diagnostic du collaborateur : sur l’intranet, chaque
salarié peut s’auto-évaluer à l’aide des référentiels. Il existe aussi
des QCM qui portent sur des questions et des cas à résoudre qui
se centrent sur les savoirs et les compétences purement techni-
ques.
• Le diagnostic du supérieur hiérarchique : l’évaluation du
supérieur hiérarchique sur la maîtrise de chaque compétence du
40
référentiel est demandée afin de faciliter le recensement des

besoins de formation. Il s’agit de mettre en avant quelques
compétences clés à travailler en priorité, et de regarder la
manière la plus appropriée pour les travailler. Le manager doit
identifier les actions qui relèvent de l’auto-formation, de
l’accompagnement ou d’une action de formation classique. Un
contrat d’engagement entre le collaborateur et le manager sur
les actions à réaliser est rédigé dans un document de synthèse à
remettre à la DRH.
Pour conclure, la banque régionale s’est dotée des deux outils
complémentaires : la description d’emploi et le référentiel de
compétences. Si la description d’emploi est directement reliée à la
rémunération et sert de base à l’évaluation annuelle, le référentiel
de compétences est un outil redoutable pour identifier les besoins
de formation.
Tableau 1.4 – De la compétence à la formation
Compétences de chargé de
clientèle professionnelle à
Action de développement
développer en priorité
(maximum : 5)
Auto-formation Accompa- Formation
(dont gnement par
e-learning) le manager
Organiser et suivre son activité
1. Créer, développer et ×
exploiter un réseau de (formation
prescripteurs. commerciale)
2. Réaliser chaque mois une × ×
reconnaissance terrain des
clients prospectés dans le
cadre de leur présélection.
3. Prioriser la programma- ×
tion des rendez-vous pour
rencontrer tous les clients du
portefeuille.
4. RAS
5. RAS
41
CHAPITRE 2
La GPEC
et la planification
des carrières
es outils d’analyse et de description des emplois et des
L compétences que nous avons présentés dans le chapitre 1

donnent une vision statique à la gestion des RH. Ils
permettent de visualiser, à un temps « t » donné, les tâches
effectuées dans l’entreprise, et les compétences possédées ou
souhaitées dans l’entreprise. Dans ce chapitre, nous reprenons
les outils liés à l’emploi et aux compétences pour les inscrire
dans une démarche de planification et d’anticipation. Au
cœur de ce processus, se trouvent les lois sur la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences) et le PSE (plan
de sauvegarde de l’emploi). Je rappellerai dans un premier
temps le contenu des lois car elles teintent les pratiques des
entreprises françaises. Nous verrons ensuite comment on peut
concrètement planifier les ressources humaines, et quels sont les
outils qui peuvent y aider. Le chapitre insistera autant sur les
outils de développement des compétences, que sur les outils de
43
LES OUTILS DES RH
reclassement. Les accords d’entreprise émanant de la loi Borloo

sur la GPEC ont été marqués par les réductions d’effectif et les
plans de licenciement. Cela est regrettable car la planification
des RH est aussi l’occasion d’offrir de nouvelles perspectives
d’évolution aux salariés, en termes de mobilité, de carrière ou de
formation, dont nous ferons mention dans ce chapitre.
La gestion prévisionnelle des emplois

et des compétences (GPEC)
Principes et fondements juridiques

La loi du 18 janvier 2005 dite Loi Borloo instaure une obligation
de négociation triennale de GPEC dans les entreprises employant
au moins 300 salariés. Cette loi complète celle concernant le PSE,
puisque toutes deux ont pour finalité d’anticiper les licenciements
économiques et de ce fait, de les limiter ou de les éviter. Quant
aux entreprises de moins de 300 salariés, elles ont la possibilité
d’obtenir une aide financière du gouvernement pour élaborer un
diagnostic d’entreprise, un plan de redressement et un plan social,
lorsqu’elles rencontrent des difficultés pouvant conduire à des
licenciements. Cependant, il ne faut pas confondre la GPEC et le
PSE : la GPEC vise à prévenir en amont les décalages d’effectifs et
de compétences, tandis que le PSE résout une situation conjonc-
turelle que l’entreprise n’a pas anticipée.
La GPEC a émergé dans les années 1980 lorsque l’on a tenté
de mettre en place les premières démarches de planification des
RH, suivant le principe anglo-saxon de planification des effectifs
(ou workforce planning). Tombée aux oubliettes à cause du
manque de visibilité stratégique et des incertitudes économiques,
elle est revenue en force avec la Loi Borloo de 2005. Selon la
Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle,
plus de 210 accords de GPEC ont été conclus. Ils concernent près
de 700 000 salariés. Le site de l’ANACT (www.anact.fr/
44
LA GPEC ET LA PLANIFICATION DES CARRIÈRES
… GPEC/les-accords-de-GPEC) présente une liste d’entreprises

qui ont signé un accord de GPEC. À titre d’exemples, citons Cap
Gamini en 2005, Thalès et SFR en 2006, Autoroutes du Sud de
la France, Axa et Peugeot PSA en 2007, Accor et la SNCF en
2008 ou enfin Auchan, IBM et Michelin en 2009.
La GPEC vise à optimiser la gestion des ressources humaines
à partir d’une cartographie des métiers et emplois existants et
des compétences associées. Elle répond, ce faisant, aux exigen-
ces stratégiques de l’entreprise, et permet d’étudier les consé-
quences humaines de l’évolution de l’activité et des marchés.
La GPEC tente d’anticiper sur trois à cinq ans les conséquences
humaines liées aux évolutions de l’économie et de la stratégie
organisationnelle. Elle a pour visée d’identifier les emplois et
les compétences émergents, en stagnation, en voie de dispari-
tion, et de bâtir un plan d’actions RH pour y remédier.
Finalement, la démarche de la GPEC cherche à faire
converger « l’économique et le social » dans un horizon de
trois à cinq ans. Elle apporte plusieurs atouts aux entreprises
qui décident de mettre en place le processus :
• mieux anticiper les conséquences des changements externes
et internes que va vivre l’entreprise ;
• disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers, des
emplois et des compétences ;
• anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et

collectives ;
• favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences : plan
de formation, choix de recrutement, meilleure gestion des
carrières et de la mobilité, etc.
Précisions sur la loi Borloo concernant la GPEC

La loi de cohésion sociale promulguée le 18 janvier 2005 a créé
une obligation triennale de négocier un accord de GPEC. L’obliga-
tion d’ouvrir des négociations porte sur les trois volets suivants :

45
LES OUTILS DES RH

– les modalités d’information et de consultation du comité
d’entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets
prévisibles sur l’emploi et les salaires ;
– la mise en place d’un dispositif de GPEC et les mesures
d’accompagnement associées, en particulier en matière de
formation, de validation des acquis et de l’expérience (VAE),
de bilan de compétences, d’accompagnement de la mobilité
des salariés. La loi suggère à titre facultatif que l’accord porte
également sur les modalités d’information et de consultation
du CE lors de licenciements ou d’un PSE ;
– les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des sala-
riés âgés, et leur accès à la formation professionnelle.
La loi de cohésion sociale a été complétée par deux textes de loi
en décembre 2006. La loi de financement de la sécurité
sociale du 21 décembre 2006 introduit la possibilité d’exoné-
rer de cotisations de sécurité sociale, d’impôt sur le revenu et
de CSG – RDS les indemnités de départs volontaires négociés
dans l’accord de GPEC. La loi pour le développement de la
participation du 30 décembre 2006 prévoit la possibilité
pour les entreprises de plus de mille salariés qui ont conclu un
accord de GPEC, de proposer aux salariés un congé de mobi-
lité. Son objectif est de favoriser le retour à un emploi stable
par des mesures d’accompagnement, des actions de formation
et des périodes de travail.
GPEC et PSE
La négociation sur la GPEC devrait intervenir avant la mise en
œuvre d’un licenciement collectif, puisque c’est à l’issue de
l’étude des besoins en emplois et en compétences que l’on peut
déterminer si certains emplois devront être supprimés. On
pourrait croire que l’employeur ne saurait établir un plan de
sauvegarde de l’emploi sans avoir préalablement engagé de
GPEC. Cette exigence n’est pas claire dans la loi, et le juge-
ment du 15 novembre 2006 effectué à Versailles a refusé aux
organisations syndicales d’obtenir une suspension de la procé-
dure de licenciement au motif que l’entreprise n’avait pas
ouvert de négociation sur la GPEC.
46
Le processus de GPEC
Si la GPEC est devenue en France une obligation juridique,
elle est avant tout un outil d’anticipation et de développement
indispensable à toutes les entreprises. On estime que la démar-
che de la GPEC inclut neuf étapes1 :
➤ L’anticipation des besoins en ressources humaines

1. Anticiper les évolutions externes à trois ans, et si c’est possi-
ble à cinq ans.
2. Établir une stratégie organisationnelle sur cette même
période.
3. Identifier les métiers qui seront indispensables, secondaires
et en voie de disparition.
4. Définir les emplois rattachés aux trois classes de métiers.
5. Identifier et établir les référentiels de compétences rattachés
aux trois classes de métiers.
➤ L’identification du réservoir disponible de ressources humaines

6. Anticiper l’évolution des effectifs en s’aidant des taux de
turnover, des départs à la retraite, et en déduire les besoins
en recrutement ou en suppression de postes.
7. Anticiper les possibilités de mobilité pour faire évoluer les

salariés des postes en voie de disparition vers les postes
d’avenir.
➤ L’anticipation et la gestion des écarts

8. Établir des plans de mobilité, de recrutement, de dévelop-
pement des compétences pour les métiers indispensables.
9. Prévoir un accompagnement au reclassement et au licencie-
ment pour les métiers en voie de disparition.
1. Voir l’ouvrage de KERLAN F. Guide pour la Gestion Prévisionnelle des

Emplois et des Compétences, Éditions d’Organisation, 2004.
47
LES OUTILS DES RH
Besoins en RH Réservoir de RH
– Métiers indispensables, – Nombre de salariés disponibles
secondaires et en voie de disparition selon les métiers et les emplois
– Emplois et postes nécessaires – Compétences détenues par les
– Compétences requises pour les salariés disponibles
postes
Anticipation et gestion des écarts

– Recrutement interne ou externe
– Formation et développement
des compétences
– Reclassements, licenciements
Figure 2.1 – Le processus de GPEC
Pour réaliser ces neuf étapes, les outils que nous avons
présentés dans le chapitre 1 sont incontournables, depuis la
description de poste jusqu’au référentiel de compétences.
Mais ils sont insuffisants car ils ne permettent pas d’effectuer
des prévisions à trois et cinq ans, et de trouver des solutions
pour combler les écarts constatés. La suite de ce chapitre porte
précisément sur de tels outils.
Les conditions d’une GPEC réussie
• Une vision stratégique juste et éclairée : la GPEC ne peut

résulter de l’initiative isolée du DRH. Elle doit découler de
la volonté des dirigeants d’anticiper les évolutions stratégi-
ques, technologiques et humaines de leur entreprise.
• Concertation avec les partenaires sociaux : la GPEC est
facilitée lorsqu’elle est mise en place en collaboration avec
les différents acteurs de l’entreprise, et notamment les
partenaires sociaux.
• Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise :
la GPEC doit être comprise et portée par les membres de
l’entreprise. En d’autres termes, elle doit être expliquée aux
48

salariés afin d’obtenir leur adhésion à la démarche, indis-
pensable au déroulement de l’action.
• Suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout
au long du processus si l’on veut que le processus de GPEC soit
perçu comme équitable et transparent par les salariés.
Les outils d’aide à la planification des RH

La mise en œuvre des cinq premières étapes de la GPEC
s’appuie sur des outils d’analyse stratégique bien plus que sur
des outils RH. Le rôle du DRH est de participer à une analyse
prospective des évolutions de l’entreprise, en réfléchissant aux
besoins en compétences stratégiques pour l’avenir. Dans
l’idéal, ce travail de réflexion devrait être effectué par rapport
à un objectif de développement stratégique, sans tenir compte
du réservoir actuel de compétences et de talents.
C’est au cours des étapes qui permettent d’identifier le
réservoir disponible de ressources humaines, que le DRH sera
amené à utiliser une palette d’outils : ces outils facilitent la
collecte des informations RH et la planification des besoins en
ressources humaines.
La collecte des informations RH

Pour pouvoir planifier les besoins en ressources humaines, il
est nécessaire de connaître avec précision le réservoir actuel de
compétences. Un DRH engagé dans une démarche de planifi-
cation est amené à recueillir de l’information sur les emplois et
les effectifs actuels, qu’il livrera ensuite à la direction générale.
Il doit posséder une cartographie des métiers et des emplois,
avoir en sa possession les descriptions de poste et les référen-
tiels de compétences de chaque type de métiers, et posséder
une idée assez claire des diplômes et des caractéristiques de son
effectif (nombre de CDD, de CDI, taux de turnover, d’absen-
téisme, pyramide des âges, etc.). Si ce n’est pas le cas, son rôle
49
LES OUTILS DES RH
consistera à collecter ces informations car elles sont indispen-

sables à la planification.
Quelles données doit-on posséder

pour analyser les besoins en RH ?
• La nature des contrats de travail par métier, emploi et catégorie

socioprofessionnelle : CDD, CDI, temps partiel, temps plein.
• L’âge et l’ancienneté des salariés par métier, emploi et caté-
gorie socioprofessionnelle.
• Le niveau et le type de diplômes par métier, emploi et caté-
• Le taux de turnover des salariés par métier, emploi et caté-
• Le taux d’absentéisme des salariés par métier, emploi et
catégorie socioprofessionnelle.
• Le taux de mobilité par métier, emploi et catégorie sociopro-
fessionnelle (mobilité horizontale, géographique, ascendante).
• L’évaluation des performances des salariés par métier,
emploi et catégorie socioprofessionnelle.
• Le potentiel des salariés par métier, emploi et catégorie
socioprofessionnelle.
La collecte de ces informations se fait par le biais d’outils tels que

les tableaux de bord sociaux, les contrats de travail, ou encore le tri
des informations à partir des logiciels de paye. Le chapitre 7 détaille
les principes de la construction des tableaux de bord. Certains logi-
ciels ou progiciels spécialisés dans la gestion des ressources humai-
nes, dans la gestion de la formation ou de la rémunération, sont
également utiles pour collecter des données et les trier (Peoplesoft,
SaaS, SAP, etc.). Idéalement, le fait de disposer d’un SIRH (système
d’information en ressources humaines) facilite cette démarche.
Le plan d’effectif
Une fois que l’on connaît les caractéristiques de l’effectif, on
peut passer à la planification (étapes 6 et 7 du processus de
50
GPEC). Elle s’effectue habituellement avec un outil que l’on

appelle « plan d’effectif ». Afin de concrétiser les étapes de la
mise en place du plan d’effectif, nous proposons un exemple
simplifié de la réalité.
Exemple de la construction d’un plan d’effectif
Nous sommes en présence d’une entreprise de 707 salariés spécia-
lisée dans la production de petits équipements automobiles. La
crise de 2008 et 2009 a touché de plein fouet cette industrie et la
réflexion stratégique faite en amont de la démarche de GPEC
conduit à privilégier de nouveaux marchés et de nouveaux
produits. Les technologies utilisées sont transférables dans la
production d’équipements industriels, et dans la fabrication de
fibres et de matériaux utilisables dans les emballages. L’entreprise
souhaite diversifier sa gamme de produits afin d’étendre son réseau
de clients et d’être moins dépendante des clients de l’automobile.
Cela signifie qu’il faut revoir les processus de production, dynami-
ser la R & D, produire de nouvelles fiches de produits, former les
technico-vendeurs à ces produits, et adapter le contenu des
emplois de marketing. Les autres métiers (finance, comptabilité,
ressources humaines, secrétariats, divers) seront moins affectés par
les changements stratégiques souhaités.
Le tableau 2.1 présente l’évolution de l’effectif au cours des trois
prochaines années, compte tenu des informations que possède le
service des RH sur le turnover et les départs à la retraite. Ce type de
tableau est facile à construire sous Excel. Il permet d’anticiper

l’effectif qui devrait être en poste dans l’entreprise d’ici 3 ans, ‘toute
chose égale par ailleurs’.
Tableau 2.1 – Évolution prévisionnelle
de l’effectif à trois ans
Départs à Effectif
Emplois et Effectif Turnover
la retraite dans
métiers actuel annuel
d’ici 3 ans 3 ans
Ingénieurs
25 10 % 20 % 12,5
production
Ingénieurs R & D 15 15 % 5% 7,5

51
LES OUTILS DES RH

Départs à Effectif
Emplois et Effectif Turnover
la retraite dans
métiers actuel annuel
d’ici 3 ans 3 ans
Techniciens
37 10 % 15 % 20,5
production
Employés
et ouvriers 412 5% 20 % 267,8
de production
Technico-
84 25 % 0% 21
vendeurs
Cadres autres
métiers (finance, 38 20 % 10 % 11,4
marketing, etc.)
Employés
96 10 % 25 % 43,2
autres métiers
Examinons à présent les besoins en RH que l’on prévoit, compte

tenu des changements stratégiques. La production va évoluer vers
une plus grande mécanisation, et les nouvelles orientations de
production nécessiteront un nombre réduit d’ouvriers, estimé à
250. Le nombre d’ingénieurs R & D va augmenter pour atteindre
25 à cause du besoin pressant de mettre au point les nouveaux
produits. Le nombre d’ingénieurs de production sera le même,
mais les compétences qu’on va leur demander seront différentes. Il
est à noter que le transfert vers de nouveaux produits suppose de
posséder des diplômes que n’ont pas les ingénieurs de production
actuels. Le même phénomène se produit pour les technico-
vendeurs et les techniciens, mais dans une moindre mesure. Enfin,
les effectifs de cadres et d’employés sont peu affectés par les chan-
gements et, à l’exception de quelques emplois dans le marketing,
on n’anticipe pas d’écart majeur dans les besoins de compétences.
Ce constat permet de dresser le tableau 2.2 suivant :
52
Tableau 2.2 – Besoins prévisionnels en RH

pour les 3 ans à venir
Effectif
Effectif Effectif Effectif
Emplois Effectif compétent
dans à à
et métiers anticipé dans
3 ans reclasser recruter
3 ans
Ingénieurs
25 12,5 0,0 12,5 25,0
production
Ingénieurs
25 7,5 7,5 0,0 17,5
R&D
Techniciens
30 20,5 10,0 10,5 20,0
production
Employés
et ouvriers
250 267,8 50,0 217,8 200,0
de produc-
tion
Technico-
80 21,0 5,0 16,0 75,0
vendeurs
Cadres autres
métiers
(finance, 45 11,4 11,4 0,0 33,6
marketing,
etc.)
Employés
autres 100 43,2 25,0 18,2 75,0
métiers
On voit dans ce tableau le nombre d’emplois que l’on est suscepti-

ble de supprimer et de remplacer par de nouveaux emplois qui
passeront par un recrutement externe, puisque les compétences des
salariés actuels sont inadaptées pour relever les défis de demain.
Attention toutefois aux chiffres ! Ils pourraient conduire à des
licenciements et à un PSE un peu hâtif. N’est-il pas possible
d’offrir un congé de formation à certains ingénieurs et technico-
commerciaux ? Peut-on accompagner davantage d’employés dans
le changement ? Peut-on anticiper d’autres départs à la retraite ?
53
LES OUTILS DES RH
Est-il possible d’offrir une mobilité plus grande d’un emploi à

l’autre pour lisser les écarts ? Il est important de réfléchir aux multi-
ples solutions qui peuvent se présenter avant d’opter pour une
suppression d’emploi. La solution d’un plan de licenciement ne
devrait être choisie qu’en dernier recours, après avoir étudié toutes
les formes d’évolution possible au sein de l’organisation.
• Conséquences du plan d’effectif

On voit, à travers l’exemple précédent, comment on construit
un plan d’effectif. Il n’y a pas d’outil standard, chaque DRH
pouvant adapter le plan d’effectif à son contexte d’entreprise.
Toutefois, le processus sous-jacent à la construction du plan
d’effectif reste le même. La difficulté pour le DRH ne réside
pas dans la construction du plan, qui se fait à l’aide d’un
tableur Excel ou d’un logiciel de GRH. La difficulté est de
collecter des informations de qualité, d’identifier les bonnes
hypothèses d’évolution (par exemple, est-on certain que les
taux de turnover retenus seront proches de la réalité ?), et
surtout de prendre des décisions éclairées pour combler les
écarts constatés.
Lorsque l’on identifie trop d’effectif ou une inadéquation
entre les compétences des salariés et les compétences requises
dans l’avenir, il est probable que l’on soit amené à se séparer
d’une partie de son effectif actuel. Afin d’éviter des abus lors
de la mise en place de licenciements, un ensemble de disposi-
tifs a été proposé par le législateur. La plupart de ces dispositifs
sont obligatoires : leur objectif est de garantir un reclassement
et un traitement « digne » aux individus visés par les licencie-
ments. De manière générale, ces outils sont apparentés aux
outils d’évolution professionnelle accessibles à toute personne
qui veut réfléchir sur sa carrière, indépendamment de ce que
peut lui offrir une entreprise donnée.
À l’inverse, lorsque les écarts traduisent un besoin en effectif
ou en compétences, la solution passe davantage par la forma-
tion et le recrutement. L’identification de besoins à combler
crée des opportunités de carrière et de développement qui
54
peuvent motiver les salariés et sont source de rétention. Les

outils que l’on privilégie dans ce cas sont les outils de gestion
de carrière.
Les outils d’aide à l’évolution professionnelle

Les étapes 8 et 9 du processus de GPEC conduisent à utiliser
de nombreux outils qui permettent d’évaluer et de développer
les compétences des employés. À nouveau, le législateur a
orienté les pratiques des entreprises en donnant aux salariés
l’accès à des dispositifs d’évolution. Notons que ces dispositifs
sont accessibles à tout salarié, indépendamment du processus
de GPEC. Tout individu qui souhaite réfléchir sur son évolu-
tion professionnelle ou démarrer une reconversion a la possi-
bilité (et le droit) de faire appel à chacun des dispositifs qui
suit.
➤ Le congé individuel de formation (CIF)

La loi de 1971 a instauré, en plus de l’obligation de financer la
formation, le congé individuel de formation. Ce congé est un
droit pour tous les salariés qui souhaitent bénéficier d’une
formation longue, ou non directement liée aux enjeux straté-
giques de l’entreprise. Il permet d’accéder à des formations qui
durent un an à temps plein ou 1200 heures à temps partiel. Le

CIF est également ouvert aux titulaires d’un CDD, en dehors
de la période d’exécution de son contrat de travail. Des condi-
tions d’ancienneté sont toutefois exigées : il convient d’avoir
deux années d’ancienneté dans la même branche profession-
nelle pour pouvoir demander un CIF.
Le financement et les modalités de mise en œuvre du CIF
sont pris en charge par le Fongecif, qui collecte 0,2 % de la
masse salariale des entreprises de 20 salariés et plus à cet effet.
Pour les CIF des salariés en CDD, les entreprises doivent
rajouter 1 % de leur masse salariale des CDD, quelle que soit
la taille de l’entreprise.
55
LES OUTILS DES RH
➤ Le bilan de compétences
C’est la loi n° 91-1405 du 31 décembre 1991 sur la formation
professionnelle qui a donné naissance au bilan de compéten-
ces. Chaque salarié peut bénéficier d’un congé pour analyser
ses compétences professionnelles et personnelles, son poten-
tiel et sa motivation, pour définir une orientation profession-
nelle à court et moyen terme, ou encore pour construire un
parcours personnel de formation. Le bilan doit être réalisé par
un organisme habilité et comporte trois phases :
• La phase préliminaire précise la nature des besoins et
informe des conditions du déroulement du bilan.
• La phase d’investigation analyse les motivations et intérêts
personnels et professionnels, identifie les compétences et
aptitudes du salarié et détermine les possibilités d’évolution.
• La phase de conclusion est réalisée sous la forme d’entre-
tiens personnalisés ; elle fait connaître le résultat des inves-
tigations et recense les facteurs susceptibles de favoriser ou
non la réalisation du projet.
Le bilan de compétences est assimilé à un congé de
24 heures, financé dans le cadre des versements obligatoires au
Fongécif, et qui peut être réalisé anonymement si le salarié le
demande. Ce bilan relève donc d’une démarche personnelle et
volontaire. Il est accessible à tout salarié, sans condition de
niveau scolaire, d’âge ou de statut. Seule une expérience profes-
sionnelle de cinq ans est exigée pour en faire la demande (arti-
cle L.931-21 du Code du travail). Dans le centre de bilan de
compétences, chacun est accompagné dans sa démarche par un
conseiller professionnel qui aide à analyser les compétences
personnelles et professionnelles, les aptitudes, les potentiels et
motivations. Le conseiller présente aussi les métiers et forma-
tions et valide la faisabilité du projet professionnel.
➤ La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La loi du 20 juillet 1992 a ouvert un nouveau droit pour les adul-
tes. Le principe est simple : l’activité professionnelle, au même titre
56
qu’un cours, un stage ou une formation, permet d’acquérir des

connaissances. Il n’est donc plus obligatoire de suivre des enseigne-
ments pour prouver que l’on a des connaissances : les savoirs
acquis par l’expérience peuvent, sous certaines conditions, permet-
tre d’obtenir un niveau de formation ou de diplôme. En France,
la procédure la plus instrumentée est la validation des acquis.
Le salarié qui souhaite effectuer cette démarche peut deman-
der un congé de validation des acquis de l’expérience afin de
participer aux épreuves de sélection et éventuellement bénéfi-
cier d’un accompagnement pour la préparer. Il est nécessaire
pour y avoir droit de posséder une expérience professionnelle
d’au moins 3 ans en rapport avec le diplôme, le titre ou le certi-
ficat recherché. Deux types de démarches sont possibles :
• La validation des acquis pour un diplôme : elle émane
d’une démarche personnelle et individuelle, qui précise le
diplôme visé. Le dossier de validation doit permettre à un
jury d’apprécier si l’activité a permis de développer et
d’acquérir les connaissances qui font l’objet de la demande.
• La validation pour un niveau d’étude : cette démarche
permet d’accéder à un niveau d’étude grâce à la reconnais-
sance d’acquis professionnels. Elle permet par exemple
d’accéder à une formation de niveau Mastère en ne possé-
dant qu’un diplôme d’IUT.
➤ Les cellules d’orientation et de reconversion

Elles sont mises en place à l’initiative de l’employeur, bien
souvent avec un soutien financier de l’État, pour faciliter le
reclassement des salariés qui occupent des emplois et des
métiers en voie de disparition. Leur objectif est d’aider le sala-
rié à élaborer un nouveau projet professionnel, et d’organiser
l’apprentissage et l’acquisition de compétences nouvelles. À
cet effet, elles mettent à la disposition des salariés divers outils
d’aide à la reconversion : bilans professionnels, entretiens
individuels, aide à la recherche d’emploi, contacts avec les
organismes spécialisés, etc.
57
LES OUTILS DES RH
De telles cellules fonctionnent souvent dans de grandes

entreprises soucieuses d’accompagner au mieux des restructu-
rations lourdes. Constituées de personnes rattachées à la
DRH, garantes du respect de la confidentialité, les informa-
tions obtenues sont réservées au cadre strict d’une négociation
entre l’entreprise et le salarié.
Le soutien à l’évolution professionnelle
Congé d’enseignement et congé de recherche

Il permet de dispenser un enseignement professionnel d’au
maximum 40 heures par mois à temps partiel ou un an à
temps plein. Il faut justifier d’un an d’ancienneté dans
l’entreprise (article L. 931-28).
Congé de conversion
Il apporte une aide au reclassement de 4 à 10 mois aux sala-
riés licenciés pour motif économique. Le salarié perçoit 65 %
du salaire brut antérieur. Le congé permet de participer au
programme de reclassement (évaluation, formation, mise à
niveau, adaptation, mission de tutorat pour les salariés en
préretraite, etc.) (article L. 322-4).
Congé de reclassement
Offert lorsque l’on envisage le licenciement économique d’un
employé, il est couplé avec les prestations des cellules de reclas-
sement et parfois, de la VAE. Il est financé par l’entreprise et
dure entre 4 et 9 mois. La cellule de reclassement assure le suivi
du salarié dans ses démarches de recherche d’emploi.
Congé de mobilité
Il permet de s’inscrire volontairement dans une démarche de
mobilité, en alternant les périodes d’accompagnement, de
formation et de travail, qui peuvent être faites au sein ou en
dehors de l’entreprise où est proposé le congé. Le congé de

58

mobilité est offert dans les entreprises qui anticipent des
mutations économiques : il vaut rupture du contrat de travail
lorsqu’il est accepté par le salarié (article L. 1233-77 à 83).
Congé pour la création d’entreprise

La durée de ce congé, pendant lequel le contrat de travail est
suspendu, est fixée à un an pour tout salarié ayant une
ancienneté de trente-six mois. L’employé peut différer le
départ de six mois (article L. 322-32-12 à 16).
Congé sabbatique
Les conditions d’obtention sont similaires au congé de créa-
tion d’entreprise. Le congé sabbatique dure de six à onze mois,
et peut être pris après trente-six mois d’ancienneté et six ans
d’expérience professionnelle (article L.322-32-17 à 21).
Les outils de gestion des carrières

Pour combler les écarts entre les emplois et les compétences
actuels, et ceux dont il aura besoin demain, le DRH a aussi à
sa disposition une batterie d’outils et de dispositifs qui relè-
vent de la gestion des carrières.
➤ Les cartes des métiers

Elles permettent d’améliorer la connaissance générale que les sala-
riés peuvent avoir de leur entreprise. Elles élargissent les représen-
tations qu’ils se font des opportunités de mobilité en montrant les
passerelles qui existent à partir de l’emploi occupé. Elles prennent
la forme de représentations graphiques sur lesquelles figurent côte
à côte les aires de mobilité les plus proches.
➤ Les bourses de l’emploi

Leur objectif est d’apporter une lisibilité meilleure sur les
postes à pourvoir dans l’entreprise, et de clarifier les possibili-
59
LES OUTILS DES RH
tés d’évolution de chacun selon son métier, son poste, son

service d’affectation. Les bourses à l’emploi sont un bon
vecteur de motivation pour les salariés. Elles informent sur
l’ensemble des emplois à pourvoir dans l’entreprise, chaque
salarié pouvant ainsi connaître précisément et de façon fiable
les opportunités de mobilité. Mais les informations sont rare-
ment transparentes (postes réservés à des individus cooptés,
informations lacunaires, matériel peu accessible…) et ces
démarches sont fondées sur le volontariat. Placés en position
de demandeurs, les salariés sont parfois mécontents de ces
bourses. De plus en plus d’entreprises tendent à les coupler à
d’autres outils comme la carte des métiers, ou à étendre le
principe des comités de carrière au personnel non cadre. On y
traite du passage au statut cadre et ces réunions visent à
étudier les perspectives de carrière des salariés aux niveaux
hiérarchiques intermédiaires et supérieurs.
➤ Les comités ou cellules de détection des hauts potentiels
Ces comités ne traitent que des cadres considérés comme
ayant du « potentiel » et visent à identifier nominativement les
futurs cadres supérieurs et dirigeants, en général âgés de moins
de 35 ans, éventuellement moins de 40 ans. Au-delà de
l’examen du potentiel général, ces cellules conduisent à spéci-
fier le champ d’application professionnel du potentiel : niveau
hiérarchique ultime auquel on imagine que l’individu pourra
accéder, délai dans lequel il le fera, type de services ou de
postes rapidement accessibles, etc.
Dans la pratique, les cellules de gestion des hauts potentiels
fonctionnent comme des clubs fermés dans lesquels on ne
s’occupe que de quelques individus triés sur le volet. La sélec-
tion porte sur une petite fraction de l’encadrement, où la part
des origines sociales, du prestige du diplôme et des réseaux
d’anciens élèves peut être beaucoup plus grande que l’analyse
attentive des capacités individuelles.
Cette méthode d’identification est donc sujette à caution. On
rencontre beaucoup d’entreprises qui considèrent le seul diplôme
60
comme élément de jugement. Les titulaires des diplômes les plus

prestigieux sont sélectionnés pour occuper les emplois les plus
élevés dans la hiérarchie et bénéficient de parcours choisis qui,
tout naturellement, les conduiront avec succès aux postes
auxquels on les destinait. Dans d’autres cas, les critères sur
lesquels on s’appuie pour identifier le potentiel sont ambigus ou
ne permettent pas de distinguer les salariés entre eux.
• Comment fonctionnent ces comités ?
Ils réunissent différents responsables hiérarchiques au sein
d’une même direction ou d’un même département. Les avis sur
les individus sont émis en interface avec les pratiques d’appré-
ciation et les résultats de l’entretien annuel d’évaluation.
Chaque cas particulier est étudié en détail, afin de prendre des
décisions cohérentes avec les souhaits d’évolution des salariés.
Le rôle joué par le supérieur hiérarchique est fondamental
dans la réussite de cet exercice. Ses capacités de persuasion et
ses arguments font souvent la différence. Mais il est difficile de
pouvoir recourir à des méthodes plus objectives : le potentiel
est encore plus difficile à appréhender que la compétence, et
relève d’une intuition tout autant que d’éléments concrets.
Comment définir ce qu’est le charisme ? La capacité à prendre
des risques ? Le leadership ? Répondre à de telles questions est
délicat et quelques précautions méritent d’être prises.
3 conseils pour évaluer les potentiels
• Préciser les critères d’évaluation du potentiel et les définir

précisément.
• Insister sur la nécessité d’identifier un faible pourcentage
d’individus.
• Si possible, envisager que deux personnes se prononcent
sur un même individu, afin de réduire les biais liés à un seul
avis.
61
LES OUTILS DES RH
Les résultats des comités sont ensuite recensés au service du

personnel, avec la liste des candidats à potentiel et l’avis de la
hiérarchie à leur sujet. Ces comités ont lieu, selon les pratiques
des entreprises, une ou deux fois par an.
➤ Les outils de bilan comportemental
Ils ont le vent en poupe depuis que la gestion des compétences
est un terrain cultivé par les DRH. Ils s’appuient principale-
ment sur des mises en situation pour détecter des potentiels et
les développer. Leur origine remonte à la seconde guerre
mondiale, lorsque l’Office of Strategies américain recrutait et
préparait ses agents en les confrontant à des situations qu’ils
devaient rencontrer une fois sur le front. Les pays anglo-
saxons ont pratiqué très tôt cette approche dans le monde de
l’entreprise. La version moderne actuelle est appelée assessment
center ou « centre d’évaluation », avec une utilisation plus
élargie : ces centres conduisent à évaluer des candidats au
recrutement, ou des candidats à la mobilité verticale. Ils
peuvent aussi servir de lieu d’évaluation des compétences ou
de bilan de compétences.
C’est dans le cadre de la gestion des potentiels que ces outils
sont le plus souvent utilisés. Mais leur coût et la lourdeur de
leur mise en place ne les rendent possibles que dans de très
gros groupes. Selon les compétences à détecter ou à dévelop-
per, l’accent sera mis sur différents types d’exercices. On en
trouve principalement de trois types :
• L’exercice individuel du traitement du courrier : ce test
dure près de 3 heures et consiste à répondre aux urgences
mentionnées dans le courrier d’un salarié. Il permet de voir
comment le candidat se comporte dans une situation
professionnelle représentative du poste à pourvoir. Par
exemple : « vous devez tenir le rôle du directeur d’agence
d’une société de matériel de bureau, votre prédécesseur est
tombé malade et vous avez dû le remplacer au pied levé.
C’est samedi matin, et vous avez décidé de passer au bureau
pour régler les problèmes les plus urgents ».
62
• Les exercices interactifs à deux : jeux de rôle avec un

client, un collaborateur, un patron…
• Les exercices de groupe : défendre son budget auprès de
son supérieur, animer une réunion de vendeurs…
Les personnes soumises à l’ensemble de ces tests peuvent
demeurer plusieurs jours dans le centre d’évaluation, au cours
desquels elles passent une série de tests, exercices et simula-
tions. Les situations sont souvent stressantes, et tendent à
pousser les candidats dans leurs retranchements. C’est le prix
à payer pour accéder aux postes clés d’un grand groupe, qui
demanderont l’énergie, le calme et la résistance au stress
évalués lors des tests.
➤ L’entretien de carrière, le mentorat et le coaching exécutif
Ces dispositifs visent à offrir un accompagnement individua-
lisé à la gestion des carrières. L’entretien de carrière peut être
mené par la hiérarchie, mais ce sont les salariés du service RH
qui sont habituellement appelés à le réaliser. L’entretien sert à
préciser les souhaits d’évolution de l’individu, et à étudier les
possibilités d’évolution existantes au sein de l’organisation. Il
peut conduire à poursuivre la réflexion sur son évolution en
utilisant d’autres outils de gestion des carrières tels que le bilan
comportemental, ou à signifier des intérêts pour des postes
qui pourraient se libérer dans le futur.

Le mentorat et le coaching exécutif servent à faciliter le
transfert des connaissances et des expériences entre les person-
nes expérimentées et les nouveaux ou futurs promus. Le
mentor a pour mission de donner des conseils pour mieux
orienter l’individu dans ses choix de carrière et éviter les faux
pas. Il aide à mieux comprendre les qualités requises pour
progresser dans l’entreprise et pour réussir dans le poste
nouveau que l’on vient d’obtenir. Le coaching exécutif offre
un soutien complémentaire à celui du mentorat : il vise à
effectuer des rencontres en face à face avec un spécialiste mais
est orienté vers la réponse à des problèmes précis que se posent
63
LES OUTILS DES RH
les employés : par exemple, gérer un salarié difficile, ou

comprendre certains rouages administratifs. Il est utilisé en
Amérique du Nord pour aider les cadres à effectuer leurs
tâches et à développer les compétences des collaborateurs.
La gestion des carrières chez France Télécom
Dans ce chapitre, nous avons vu comment il est possible d’antici-
per les besoins de compétences de demain, et de calquer les évolu-
tions des salariés sur les besoins organisationnels. La loi sur la
GPEC a fortement orienté les pratiques des entreprises. Pourtant,
le processus de planification peut exister indépendamment des
négociations sur la GPEC. Le cas qui suit montre comment France
Télécom a mis en place un processus prévisionnel de gestion des
carrières, indépendant de toute GPEC.
La direction régionale de France Télécom Provence Côte d’Azur
regroupe près de 3 200 collaborateurs, répartis entre 6 unités.
L’Unité d’intervention clients (UIC) a été créée en mai 2001 et
inclut plus de 730 personnes. Chez France Télécom, la carrière des
personnes à haut potentiel est gérée nationalement. Dans le cadre
d’une unité régionale comme l’UIC, la gestion des carrières
concerne seulement les cadres. L’outil central utilisé est la revue des
cadres, qui décide des passages au statut cadre et de l’évolution des
cadres. Elle réunit 8 à 9 chefs de département de l’UIC deux fois
par an. Cet outil s’étend progressivement à l’ensemble des salariés.
Chaque membre du comité s’exprime sur la maîtrise du poste de
tous les cadres de son équipe, et identifie ceux qui lui semblent
avoir le potentiel pour accéder à un poste de cadre supérieur. Sont
ensuite étudiées les possibilités d’avancement par niveau de poste.
Les critères d’évaluation du potentiel
Afin de réaliser ce travail nominatif d’évaluation du potentiel,
l’UIC s’est dotée d’une grille d’évaluation avec des critères utilisés
par l’ensemble des chefs de département. Cette grille a été
conduite après le constat qu’il n’y avait aucune norme ni règle en
matière d’appréciation des potentiels et des individus. Elle garantit
une prise en compte équitable de l’étude des potentiels, sur des
critères de réflexion partagés par tous et explicités auprès de tous.
France Télécom s’assure par là même que les critères sont compris
à l’identique par tout le monde.
64
La grille d’évaluation retenue est présentée ci-après. Elle liste un

ensemble de comportements et de résultats jugés pertinents chez
un cadre supérieur. Elle a été construite par le département RH de
l’UIC puis validée par la direction régionale. Elle privilégie les
réponses binaires, du type oui/non, sur chaque critère. Si ce choix
présente des limites, notamment l’imposition d’un choix forcé, il
oblige à se positionner clairement sur chaque critère. Il est ainsi
demandé si un individu a ou n’a pas le charisme nécessaire pour
devenir cadre supérieur. L’objectif de cette échelle binaire est
d’obliger à trancher sur chaque individu, et à apporter une réponse
ferme qui facilitera la prise de décision. Il est aussi demandé à
chacun d’étayer ses propos par des faits ou des situations précises.
Tableau 2.3 – Document de synthèse de la revue des cadres
Ancienneté sur le grade
Ancienneté sur le poste
Mobilité géographique
Mobilité fonctionnelle
Potentiel détecté
postes occupés
3 derniers
Décision
Entité
Grade
Nom
Âge
65
Tableau 2.4 – Grille et critères d’évaluation des potentiels
Critères de potentiel Évaluation

Compétences Niveau de maîtrise du poste savoir faire Excellent Satisfaisant
Performance Niveau de performance individuel
(résultats obtenus/objectifs fixés et/ou Régularité Irrégularité
négociés)
Pilotage de la performance individuelle
de l’équipe (entretiens individuels, indi-
cateurs de suivi de la performance indivi- Régularité Irrégularité
66
duelle…)
Pilotage de la performance collective
LES OUTILS DES RH
(réunions, indicateurs TB et pilotage, Régularité Irrégularité
Management
plan d’actions)
Management Management projet spécifique (proces- Contribution Contribution
sus, techniques, forum…) : savoir faire, avec résultats sans résultats Pas de contribution
savoir faire faire probants probants
Management des projets de change- Contribution Contribution
ment (organisation…) : savoir faire avec résultats sans résultats Pas de contribution
probants probants


Critères de potentiel Évaluation
Implication et contribution à la straté- Est acteur de la stratégie Est spectateur
gie de l’unité : savoir faire de la stratégie…
Communica- Intégration de la stratégie et de la politi- … Cohérence avec ses actions Pas de cohérence
tion que de l’entreprise (FT, unité…) : savoir quotidiennes
Transmission des informations : savoir Oui avec mesure d’efficacité
Non
faire savoir et circonstances
Ouverture d’esprit (connaissances autres
Management
que celles de son domaine, participation Oui Non
Vision
67
groupes de travail…) : savoir
globale
Analyse systémique (capacité à s’intégrer dans Oui Non
une relation client/fournisseur) : savoir faire
Personnalité marquée reconnue par ses
Charisme pairs, sa hiérarchie et son équipe, autorité Oui Non
naturelle (évaluation 360°) : savoir être
Responsabilité et autonomie Au-delà de son champ Non-au-delà

de responsabilité
Leadership
Capacité à entraîner, à commander, à Décelé avec faits à l’appui Pas décelé
la prise de décisions : savoir être
LES OUTILS DES RH
L’utilisation de la grille d’évaluation des potentiels

Les critères d’évaluation donnent une définition de ce que l’on
considère être un cadre à potentiel au sein de l’UIC. Ils permettent
de s’accorder sur ce que l’on appelle potentiel et d’harmoniser les
niveaux d’appréciation. Ils aident enfin à centrer la discussion et les
arguments du choix sur des éléments objectifs, au lieu de se focali-
ser sur les individus, avec toute la part de subjectivité et d’affectif
que l’on trouve dans le cadre de décisions individuelles.
Malgré cela, le style de management des chefs de département a
posé quelques difficultés dans l’utilisation efficace du dispositif.
On rencontre encore chez France Télécom des managers avec un
état d’esprit assez paternaliste. Certains ont l’habitude de protéger
leurs collaborateurs, surtout quand il s’agit d’identifier leurs
marges de progression. La revue des cadres suppose un change-
ment de culture d’entreprise qui va à l’encontre des habitudes
passées et du système de fonctionnariat de France Télécom.
En conséquence, les réponses faites par les membres de la revue des
cadres sur leurs collaborateurs sont en général très positives et très valo-
risantes. Elles ne reflètent pas parfaitement les compétences mises en
œuvre, de sorte que l’on se retrouve avec une répartition des réponses
qui n’est pas véritablement normale, qui ne suit pas une courbe de
Gauss. Lors des premières revues, 80 % des réponses étaient position-
nées sur les niveaux d’évaluation les plus élevés et non sur les niveaux
intermédiaires. À l’opposé, le taux de salariés en dessous de la norme et
qui méritait un accompagnement spécifique était sous-évalué (effet
cocooning). Ces réponses ne permettaient pas une appréciation suffi-
samment discriminante des individus, au sens statistique du terme,
c’est-à-dire qui distinguerait les individus hautement performants des
individus moins brillants et moins aptes à évoluer.
Il a été explicitement demandé à chaque chef de département de se
positionner en faveur d’une minorité de collaborateurs, selon les
critères de la grille.
Les autres outils de gestion des carrières
Si la revue des cadres est la pierre angulaire du système de gestion des
carrières, d’autres outils viennent compléter et enrichir le dispositif.
Le plan de promotion
Les décisions prises lors de la revue des cadres sont mises en relation
avec le plan de promotion. Ce plan est construit deux fois par an,
68
avec la même fréquence que les revues de personnel. Il permet

d’étudier sur le plan quantitatif les besoins pour chaque type de
poste. Si ce plan de promotion est facilité par les outils de GPEC, il
ne répond pas au même objectif. Il vise, à partir de la liste des postes
vacants, de leur nombre et de leur localisation, à identifier les postes
à pourvoir dans le court terme. Grâce aux revues des cadres, les
responsables RH repèrent les personnes qui pourraient les occuper.
L’orientation professionnelle
Un conseiller France Télécom est chargé d’accueillir les salariés et
de réfléchir avec eux sur leur projet de carrière. Cette démarche est
instaurée uniquement à la demande du salarié et répond à des
souhaits individuels d’évolution. Son atout est de réfléchir aux
évolutions fonctionnelles ou horizontales, alors que la revue de
personnel ne porte que sur l’évaluation des potentiels et sur les
progressions verticales.
L’orientation professionnelle conduit à mener une action indivi-
dualisée, de manière à arrêter un projet global de carrière que l’on
pense viable dans l’entreprise. Par exemple, on va tenter d’identi-
fier les postes pertinents, accessibles et motivants pour le salarié qui
intègre cette démarche. Ce système est particulièrement utile pour
élaborer des projets sur mesure, identifier des voies de progression
de type « gagnant-gagnant ». Toutefois, il n’y a pas de lien automa-
tique entre les postes identifiés et leur vacance. Pour éviter trop de
frustrations, à nouveau les outils de GPEC sont mobilisés pour
orienter les salariés vers des métiers ou des postes susceptibles d’être
pourvus à moyen terme.

L’entretien de rémunération
L’évolution professionnelle, quelle que soit la forme qu’elle prend,
est considérée comme un levier de motivation central pour l’UIC.
Mais elle a une incidence plus ou moins forte sur la rémunération,
dans la mesure où carrière et salaire ne sont pas directement liés
chez France Télécom. La revalorisation du salaire est discutée lors
d’une entrevue spécifique qui a lieu une fois par an au mois de
mars. Les critères de revalorisation du salaire sot doubles.
Le poste que l’on occupe est rattaché à une rémunération fixe, qui
progresse avec le niveau de poste. L’évaluation des compétences et
des performances est quant à elle rattachée à une part de salaire
variable supplémentaire. Toute promotion se traduit par une
69
LES OUTILS DES RH
augmentation de la rémunération du poste, mais le complément

de rémunération variable peut être moindre.
Pour conclure, les outils de gestion des carrières sont multiples à
l’UIC Provence-Côte d’Azur et pensés en complémentarité avec les
autres outils des RH :
• La revue du personnel identifie nominativement les cadres à
potentiel.
• La GPEC, quantitative et prospective, permet d’identifier les
évolutions chiffrées en ressources humaines sur un à deux ans.
• Le pilotage de l’emploi, quantitatif et rétrospectif, fait apparaître
les besoins en postes sur le court terme.
• L’orientation professionnelle apporte un soutien personnalisé à
la gestion des carrières.
• L’entretien de rémunération aboutit à une réévaluation du
salaire selon l’évolution professionnelle.
70
CHAPITRE 3
Les outils du recrutement
es principaux outils de recrutement facilitent la collecte
L des candidatures et leur sélection. Ces outils, aussi spéci-

fiques et performants soient-ils, prennent tout leur sens
lorsqu’ils sont utilisés en réelle complémentarité avec les
descriptions d’emploi et les référentiels de compétences que
nous avons abordés au chapitre précédent.
Je présenterai en premier lieu la procédure de recrutement
et son lien avec les autres outils de la gestion des ressources
humaines. Je poursuivrai par les outils de sélection et détaille-
rai ceux qui sont utilisés dans un des plus prestigieux cabinets
d’audit et de conseil : PricewaterhouseCoopers.
Comment recruter ?
Le processus de recrutement
➤ Les huit phases du recrutement
Le processus de recrutement inclut huit phases qu’il est indis-
pensable de respecter si l’on veut garantir son efficacité. Il va
71
LES OUTILS DES RH
de soi que ces huit phases peuvent faire l’objet d’une réflexion
et d’une attention plus ou moins grande, et que pour des
postes « standards » le processus est souvent simplifié. En
revanche, analyser chaque phase de ce processus est particuliè-
rement pertinent lorsque l’on recrute pour une création de
poste, ou lorsque l’on met en place un recrutement massif.
D’expérience, les recruteurs se focalisent sur la sélection des
candidats et sur les outils de sélection, au détriment des autres
étapes. Pourtant, elles sont toutes d’égale importance pour la
réussite du recrutement.
1. DESCRIPTION D’EMPLOI
2. PROFIL DE POSTE
3. IDENTIFICATION DES SOURCES
4. MISE EN PLACE DES MOYENS

DE RECRUTEMENT
5. CAMPAGNE DE RECRUTEMENT
6. SÉLECTION DES CANDIDATURES
7. DÉCISION D’EMBAUCHE
8. INTÉGRATION
Figure 3.1 – Le processus de recrutement
72
LES OUTILS DU RECRUTEMENT
➤ Rédiger un bon profil de poste

Nous avons vu dans le chapitre 1 les spécificités de la descrip-
tion d’emploi et du référentiel de compétences. De ces tâches
et aptitudes, le recruteur déduit le profil de poste, qui n’est
rien d’autre que la liste des caractéristiques du candidat idéal.
Un ensemble de dimensions peut être intégré à cette étape, les
principales étant :
• les qualités humaines et comportementales ;
• le niveau et le type de diplôme ;
• les connaissances spécifiques (par exemple, linguistiques) ;
• les compétences et l’expérience professionnelles ;
• le potentiel.
Le profil de poste correspond à une présentation
détaillée des critères de sélection. Il est en partie diffusé
dans les annonces d’offre d’emploi. Par respect des princi-
pes de non-discrimination, aucune mention du genre
(féminin ou masculin) ou d’une tranche d’âge ne devrait
apparaître. Il peut être complété par une étude détaillée des
compétences, notamment pour des postes seniors, lorsque
l’expérience professionnelle prend le pas sur le type de
formation.
Voici un exemple de profil de compétences pour un poste de

commercial dans une entreprise régionale d’infographie.
Tableau 3.1 – Profil de poste de commercial
Niveaux 1 2 3 4
Profil (base) (maîtrise) (confirmé) (expert)
Savoirs/connaissances
Connaissance des produits et
services de l’entreprise ×
Connaissance des techniques
marketing ×
73
LES OUTILS DES RH

Niveaux 1 2 3 4
Profil (base) (maîtrise) (confirmé) (expert)
Connaissance des techniques de

vente ×
Connaissance de la politique
commerciale ×
Connaissance de la concurrence ×
Connaissance du domaine
technique ×
Connaissance du secteur ×
Connaissance de l’anglais ×
Compétences professionnelles/
savoir-faire
Savoir présenter et représenter
l’entreprise ×
Savoir analyser les besoins des
clients ×
Être capable d’établir un
diagnostic ×
Rédiger et présenter une offre ×
Travailler en équipe autonome ×
Comportements
Contact/sociabilité ×
Expression orale ×
Aptitude à convaincre ×
Diplomatie ×
Présentation ×
Initiative et autonomie ×
Esprit d’analyse, d’anticipation ×
Ouverture d’esprit ×
Empathie (compréhension
d’autrui, écoute) ×
Rigueur et précision ×
Les deux premières étapes de la procédure de recrute-

ment ne sont pas anodines. Combien d’entreprises avons-
nous rencontré qui tendent à sur-coter leurs postes, et
74
courent le risque de décevoir leurs candidats. En général,

deux grandes entorses sont à déplorer lors de la définition
de profil :
• La sur-cote du poste : il s’agit de recruter des candidats qui
détiennent des compétences ou des connaissances qui vont
au-delà des exigences du poste. Ce choix offre l’avantage de
recruter des individus à potentiel et qui s’adaptent facile-
ment. Mais il présente des inconvénients sur lesquels les
recruteurs devraient se pencher. Sur-coter un poste suppose
que l’on soit capable d’offrir des perspectives d’évolution
qui permettent d’utiliser réellement le potentiel recherché,
et par là même de satisfaire les besoins d’évolution d’un
personnel « haut de gamme ».
• Le clonage : le clonage consiste à recruter des profils simi-
laires et identiques. Une telle démarche paraît alléchante,
parce qu’elle simplifie le recrutement, contribue à renfor-
cer la culture d’entreprise et à réduire les risques d’erreurs
en se focalisant sur des profils-types. Pourtant, recruter
des profils identiques n’est pas sans risque. La politique de
« promotion », d’« esprit de corps », est un principe bien
spécifique à la France et à ses grandes écoles, qui n’offre
pas à ceux qui ont un profil différent la possibilité d’être
écouté. On applique en général la règle des 80/20 en
recrutement : pour un type de poste donné, on recrute
80 % de CV similaires en termes de niveau d’études et de

type d’expérience professionnelle, et 20 % de CV plus
exotiques, liés à des personnalités qui sortent des sentiers
battus. Ces 20 % nous semblent nécessaires et même
insuffisants pour avoir une culture d’entreprise riche, des
individus aux horizons variés et aux formations complé-
mentaires, qui apporteront un regard différent sur le fonc-
tionnement de l’entreprise. Si le principe d’un profil
majoritaire est pertinent parce qu’il assure une cohésion
vis-à-vis des valeurs de l’entreprise, il ne devrait en aucun
cas se faire au détriment de la richesse et de la valorisation
de profils atypiques.
75
LES OUTILS DES RH
➤ Mener une bonne campagne de recrutement

La suite du processus de recrutement vise à récupérer le maxi-
mum de candidatures pertinentes et adaptées au poste à pour-
voir. Quelle stratégie adopter dans cette optique ?
Choisir le marché interne ou externe du travail, opter pour
une petite annonce dans une revue spécifique, sont autant
d’actes qui doivent permettre d’améliorer le nombre de CV
obtenus et la notoriété de l’entreprise, et qui devront être
planifiés financièrement et temporellement. Réaliser avec
rigueur les étapes 3 à 5 du recrutement passe par la réponse à
un ensemble de questions.
La collecte des candidatures – Questions clés

– Marché interne/externe du travail.
– Marché local/régional/national/international.
– Sources internes classiques : journal d’entreprise, bourse aux
emplois, parrainage de candidats par des salariés.
– Sources externes classiques : petites annonces (journal natio-
nal, spécialisé, local, etc.), annonces ANPE ou Apec, agences
d’intérim, candidatures spontanées, site Internet, délégation
auprès d’un cabinet de recrutement.
– Sources complémentaires : campus pour les jeunes diplômés
(lycées, forums Grandes Écoles, etc.), stages, stabilisation des
emplois « flexibles » (recrutement de CDD ou intérimaires).
– Choix des sources selon le budget et la durée de la campagne
de recrutement.
Le concept d’image employeur joue un rôle de plus en plus

important pour attirer les candidats, notamment les jeunes
cadres. L’image employeur est un élément constitutif de
l’image globale de l’entreprise. Elle se construit à partir des
perceptions sur les valeurs organisationnelles, la culture
d’entreprise, les avantages sociaux, la politique RH, etc. Par
76
exemple, est-on en présence d’une entreprise qui offre de

bonnes conditions de travail à ses collaborateurs ? Qui propose
des défis à relever ? Qui impose un rythme de travail élevé ?
Pour répondre à cette question, les grands groupes prennent
part aux sondages effectués par des firmes externes : le baro-
mètre Publicis consultants, Korn Ferry international, l’institut
Great place to work, etc. Le mouvement de classement des
entreprises vient des États-Unis où depuis de nombreuses
années, le magazine Fortune édite la liste des 50 à 100 meilleurs
employeurs d’Amérique du Nord. Mais les sondages ne sont
que la pierre angulaire d’un processus qui consiste à se faire
reconnaître auprès d’un public cible comme une entreprise
qui offre des emplois et des possibilités d’évolution attractifs.
L’objectif est de récupérer de nombreuses candidatures de la
part du public visé.
Développer une bonne image employeur peut se faire avec
d’autres outils que le sondage. Les entreprises ne manquent
pas d’imagination et au cours des dernières années, elles ont
fait preuve de créativité en la matière. En 2007, la Banque
Populaire a lancé sa campagne de recrutement de 2 000 jeunes
en CDI sur le thème « Vos projets ont du sens. Notre engage-
ment employeur aussi », avec une vingtaine d’annonces dans
la presse nationale et des affiches dans les halls de gare (site
consulté en août 2009, http://www.banquepopulaire.fr/
groupe/p1128_FR.htm). En 2009, Areva a débuté sa campa-

gne de recrutement avec des messages décalés du genre : « Il y
a ceux qui rêvent de refaire le monde. Et il y a ceux qui nous
envoient leur CV. ». D’autres entreprises misent sur Internet
en offrant des visites d’entreprise virtuelles, des offres
d’emploi, des jeux interactifs, des alertes emploi pour permet-
tre à tous de déposer son CV et d’être contacté lorsqu’une
offre leur correspond.
Quel que soit l’outil utilisé pour développer l’image
employeur, on ne peut attirer les candidats qu’avec un ensem-
ble de conditions de travail compétitives et adaptées aux
besoins des jeunes. La formation, les perspectives de carrière et
77
LES OUTILS DES RH
le salaire apparaissent comme des ingrédients importants du

succès (Le Monde Économie, 26 février 2008, p. MDE7).
➤ Choisir les bons candidats et les intégrer

Les étapes de sélection, de décision d’embauche et d’intégra-
tion sont bien souvent celles qui sont privilégiées dans la prati-
que. Il est vrai que ce sont elles qui permettent d’utiliser une
palette d’outils et d’actions larges, qui sécurisent et apportent
des garanties sur la qualité des candidats et leur adéquation
avec la culture d’entreprise et le poste à pourvoir. Dans les
entreprises que nous avons rencontrées, la plupart des respon-
sables du recrutement assimilent la procédure de recrutement
à ces étapes. La suite de notre propos aura pour objectif de les
détailler. Auparavant, nous souhaitons apporter quelques
pistes de réflexion sur les enjeux de l’intégration des candidats.
Une fois l’embauche effectuée, la plupart des salariés atten-
dent la fin de la période d’essai pour avoir – éventuellement !
– un retour d’information sur leur travail, puis l’entretien
annuel d’évaluation quand il existe. Pour d’autres, notamment
dans des emplois d’employés et d’ouvriers, le suivi se veut
quotidien et les démarches qui consistent à « faire un point »
sont quasi-inexistantes. Ces pratiques nous paraissent peu
satisfaisantes et se poser quelques questions sur l’intégration
peut faciliter l’adaptation des nouveaux embauchés et accélé-
rer leur efficacité.
L’intégration des candidats – Questions clés

Pour tous les postes et salariés
– À combien de mois la période d’adaptation est-elle évaluée ?
– Une fois cette période achevée, est-il prévu une évaluation
des performances et des compétences ?
– Quels sont les outils mis en place pour vérifier que la
personne répond aux attentes d’efficacité souhaitées ?

78

– Une formation d’adaptation à l’emploi est-elle nécessaire ? Si oui,
quand est-elle prévue, avec quels objectifs, pour quelle durée ?
– A-t-on remis au salarié un manuel du salarié ? une descrip-
tion de poste ? un exemplaire de la convention collective ?
Pour les postes intermédiaires et les cadres
– Y a-t-il un entretien intermédiaire ? Quand (au bout de
6 mois et/ou au cours de la période d’essai) ?
– Y a-t-il un cycle de formation qui permet d’appréhender la
culture de l’entreprise, ses objectifs et ses valeurs ?
– Un parrain ou un tuteur a-t-il été affecté aux nouveaux
embauchés ?
Mesurer l’efficacité du recrutement

Réfléchir à chacune des étapes que nous venons de présenter
devrait éviter de grosses erreurs lors du recrutement. Les spécialis-
tes du contrôle de gestion social estiment que l’échec d’un recru-
tement peut coûter jusqu’à 100 000 € à l’entreprise, notamment
chez les cadres dirigeants. Évidemment, il y a toujours une part de
risques et d’impondérables dans tout recrutement, mais il est
possible de les réduire. Le recruteur a à sa disposition quelques
indicateurs qui vont lui permettre de vérifier la qualité de la
procédure qu’il a élaborée, et procéder à des ajustements si néces-

saire. En cas d’alerte, l’étude détaillée de chacune des 8 étapes
devrait permettre d’améliorer la situation. On trouve comme
principaux indicateurs de qualité du recrutement :
L’efficacité du recrutement – Indicateurs clés

Nombre de candidatures reçues
– Le degré d’attractivité : -------------------------------------------------------------------------
Nombre de postes à pourvoir
Nombre de personnes reçues
– Le degré de sélectivité : ---------------------------------------------------------------------
Nombre total de candidatures

79
LES OUTILS DES RH

– Le nombre ou le pourcentage de personnes qui refusent une
proposition d’emploi.
– Les performances au travail au cours des une ou deux
premières années, par comparaison au pronostic émis à la fin
du recrutement.
– Le nombre de départs en période d’essai.
– Le nombre de départs au cours des deux premières années.
Le mémento suivant permet de résumer l’ensemble des

questions à se poser pour réussir la procédure de recrutement.
Petit mémento
Questions clés
• Ai-je une description d’emploi ?
• Le profil de poste est-il cohérent avec la description
d’emploi ?
• Les qualités requises sont-elles surestimées ?
• Y a-t-il une réflexion sur la variété des profils de candidats ?
• Toutes les sources de recrutement sont-elles identifiées ?
• Suis-je certain que ce sont les plus efficaces ?
• Ai-je respecté les exigences légales en la matière (ANPE,
non-discrimination, etc.) ?
• Quels outils de sélection vais-je utiliser ?
• Qui participe à la sélection des candidats ?
• Est-il prévu une discussion entre ces personnes ?
• Quelles sont les actions menées pour faciliter l’intégration ?
• Quelle est la durée d’adaptation au poste jugée nécessaire ?
• Est-il prévu un entretien ou une évaluation des
performances ?

80
‘

Indicateurs
• Nombre de départs en période d’essai.
• Raison du départ en période d’essai.
• Nombre de personnes recrutées qui refusent le poste.
• Nombre de départs au bout d’un an, de deux ans.
Outre la capacité à dénicher le candidat le plus proche de

l’idéal souhaité, effectuer un recrutement de qualité passe par
le respect des procédures et des règles juridiques. Les princi-
pes de non-discrimination dictés par le droit du travail fran-
çais stipulent qu’aucune différence ne doit être faite entre les
candidats selon un ensemble de critères, dont le sexe et l’âge.
Mentionner ce type d’informations dans une annonce relève
d’un manquement aux droits des salariés.
Les outils de sélection

➤ Panorama des outils de sélection
Les données chiffrées sur les outils utilisés en entreprise ou en
cabinet sont très difficiles à trouver, peu de professionnels
souhaitant donner des informations détaillées à ce sujet,

notamment parce que cela reviendrait à révéler un processus
dont le secret est jugé préférable. L’une des premières études
sur ce sujet a été réalisée par Bruchon-Schweitzer et Ferrieux
en 19891. Si des évolutions sont perceptibles depuis, les études
qui ont suivi confirment les résultats trouvés en 1989.
1. BRUCHON-SCHWEITZER, M. et FERRIEUX D. « Une enquête sur le

recrutement en France », European Journal of Applied Psychology, n° 41,
1991, pp. 9-17.
81
LES OUTILS DES RH
L’encadrement juridique du recrutement

Articles L.122-25 à L.122-45 sur les motifs
de non-discrimination
Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de
recrutement en raison de :
– son origine ;
– son sexe ;
– ses mœurs ;
– sa situation familiale ;
– son appartenance à une ethnie, à une race ou à une nation ;
– ses opinions politiques ;
– ses opinions religieuses ;
– son état de grossesse ;
– son appartenance ou son activité syndicale.
Loi Le Garrec adoptée par l’Assemblée nationale
le 12 octobre 2000
– Les motifs de non-discrimination sont étendus aux
« orientations sexuelles ».
– Le champ d’application est élargi à d’autres pratiques de
GRH : licenciement, sanctions, rémunération, promotion,
évaluation…
– Les modalités de recours sont modifiées en faveur du salarié : le
salarié doit apporter des éléments de fait (indices) ; l’employeur
doit apporter la charge de la preuve de non-discrimination.
Débat sur la discrimination positive
Doit-on fixer des « quotas » qui permettraient d’apporter des
garanties sur la non-discrimination dans le recrutement ? Le
débat est d’actualité, avec en première ligne le souci de la parité
(égalité hommes/femmes)a. Mais pour l’instant, seule l’obliga-
tion de recruter des travailleurs handicapés à hauteur de 6 %
de l’effectif s’applique aux entreprises.
a. Pour plus d’information, voir l’article paru dans Le Nouvel Observateur,

n°110-111, 8-14 janvier 2004.
82
Cette enquête montre que si une palette d’outils est utilisée

en France, certains sont spécifiques à notre pays. Au Canada et
aux États-Unis, la plupart des recruteurs demandent des
lettres de référence, qui ne sont pas des lettres de complaisance
mais de véritables synthèses des performances d’un individu et
des avis de sa hiérarchie. En Allemagne, il est habituel de
demander des données biographiques détaillées aux candidats,
qui sont des mini-dossiers sur le parcours individuel, depuis
les notes du lycée jusqu’aux évaluations annuelles en entre-
prise. De tels outils ne sont pas utilisés en France, pour des
raisons culturelles et historiques. À l’opposé, nous disposons
d’outils très français comme la graphologie ou les tests projectifs.
Quelles sont les évolutions actuelles en matière de
sélection ? Va-t-on vers une homogénéisation des outils, ou
au contraire y a-t-il des écarts de pratiques persistants, qui
font de la France une exception occidentale ? Les discours
des professionnels du recrutement conduisent à penser que
le nombre d’outils tend à s’élever. De plus en plus d’entrepri-
ses dénoncent aussi le recours à la graphologie, qui est jugée
inadéquate pour prédire des traits de personnalité précis et
professionnels.
À l’opposé, d’autres pratiques ont le vent en poupe. L’entre-
tien revient en force, amélioré par des supports et des guides
d’entretien qui facilitent la restitution des impressions du
recruteur et offrent des grilles de lecture homogènes pour

toutes les personnes impliquées dans le recrutement. On note
aussi une utilisation croissante des simulations, des mises en
situation et des tests de personnalité. Finalement, peu d’outils
nouveaux et innovants apparaissent chez les professionnels. La
tendance s’oriente plutôt vers le recentrage sur les outils tradi-
tionnels, mais avec plus de rigueur et une recherche plus
grande de qualité.
➤ Précautions en matière de sélection
Les méthodes de sélection des entreprises françaises ont été
beaucoup critiquées, à tel point qu’un article paru dans le
83
LES OUTILS DES RH
journal Le Monde le 8 février 2000 titrait : « La concurrence

internationale assainit les méthodes de recrutement ».
Le 4 mars 2008, un autre article intitulé « Tests à risques »
enfonçait le clou pour souligner certaines dérives dans les
pratiques de sélection (Le Monde Économie p. 8). Pourquoi
voit-on de telles critiques ?
Certains outils n’ont pas de validité prédictive : on
n’observe aucun lien entre les conclusions obtenues en les
utilisant et les comportements et performances au travail au
cours de l’année qui suit le recrutement.
Une explication majeure du manque de validité prédictive
provient de la nature même de cet exercice. Les sources
d’erreur sont multiples lors du recrutement, et existent quel
que soit l’outil de sélection utilisé, depuis l’entretien jusqu’au
test psychotechnique.
Comment limiter les risques d’erreur ?

1. Certains outils de recrutement sont plus performants que
d’autres, plus valides. Ils apportent des résultats de qualité
pour découvrir un candidat. Leur marge d’erreur est plus faible
que pour d’autres outils, et le recours exclusif à ces outils est un
premier moyen pour réduire les biais.
2. Multiplier les sources d’informations lors du recrutement :
c’est ce que l’on appelle le principe de la triangulation des
données. Il consiste à recourir à divers outils de sélection et à
plusieurs personnes lors du recrutement. Le couplage des deux
types de triangulation apporte le maximum de garanties. En
général, pour des cadres, la bonne mesure est d’impliquer deux
à trois personnes dans le recrutement, et de s’aider de deux à
trois outils de sélection savamment choisis pour mieux connaî-
tre les candidats.
84
➤ Qu’est-ce qu’un bon outil de sélection ?

Un bon outil de sélection présente quatre qualités majeures.
• La fiabilité ou fidélité : si on mesure un phénomène
plusieurs fois avec le même instrument, on doit obtenir le
même résultat. Les outils fiables sont ceux qui conduisent à
obtenir des réponses identiques lorsqu’on soumet un candi-
dat deux fois à la même épreuve. À titre d’exemple, peut-on
estimer que les réponses aux questions d’un entretien
seraient identiques si l’individu avait la possibilité de le
repasser ? Si la réponse est positive, on considère alors que
l’outil est fiable.
• La validité : les instruments de mesure choisis doivent
appréhender le mieux possible ce que l’on cherche à mesu-
rer. Est-ce qu’un test projectif permet de mesurer la
personnalité ? Et la graphologie ? Pour répondre à ce type
de questions, on regarde s’il existe un lien entre les résultats
donnés par l’outil de sélection et les comportements au
travail. Un bon outil doit prédire des attitudes, comporte-
ments et/ou performances après l’embauche. L’outil est alors
approprié à une utilisation dans le cadre du recrutement.
• Le pouvoir de discrimination : capacité à identifier des
profils types à partir des réponses fournies. Le pouvoir de
discrimination doit être totalement différencié des princi-
pes juridiques de non-discrimination. Il s’agit ici d’obtenir

des résultats hétérogènes entre les candidats. Imaginons une
question ou un test auquel tout le monde répondrait de la
même manière. Quel intérêt aurait-il ? Un bon outil est
supposé aboutir à des résultats différents, qui permettent
d’établir des distinctions d’un candidat à l’autre, et en
conséquence de pouvoir faciliter le choix de celui qui
convient le mieux.
• Les qualités « pratiques » : acceptabilité par le candidat et
coût de l’outil. Nous avons vu que la procédure de recrute-
ment peut être très coûteuse ; un arbitrage budgétaire doit
donc être fait pour utiliser les méthodes offrant le meilleur
85
LES OUTILS DES RH
rapport qualité/prix au détriment peut-être de leur simple

efficacité – la qualité intrinsèque de l’outil.
Le tableau 3.2 constitue une synthèse des études sur les
qualités des outils de sélection. Les résultats montrent que ce
sont les outils centrés sur les compétences techniques et les
aptitudes intellectuelles qui sont les plus à même de prédire
les performances futures au travail. Les scores d’aptitude, les
mises en situation ainsi que les références (au sens nord-améri-
cain) conduisent aux taux de validité les plus élevés. En revan-
che, tous les outils qui tentent d’appréhender la personnalité
ont une marge d’erreur élevée. Les tests de personnalité et
l’entretien restent des méthodes de qualité, puisqu’elles ont
une capacité prédictive des comportements au travail signifi-
cative, mais les risques de se tromper sont plus grands qu’avec
des tests d’aptitude. Ce tableau souligne enfin l’incapacité de
la graphologie à émettre des résultats en relation avec les
comportements observés au travail.
Tableau 3.2 – La qualité des outils de sélection
Qualités
Outils de sélection Qualités pratiques
scientifiques
Tests d’aptitude, de QI Excellentes Très bonnes
Mises en situation Excellentes Assez bonnes
Entretiens Assez bonnes Excellentes
Tests de personnalité Assez bonnes Bonnes
Données biographiques Assez bonnes Faibles en France
Graphologie, tests projectifs Faibles Excellentes
Les contraintes pratiques peuvent inciter à recourir à des

outils moins valides, parce que moins coûteux et plus faciles
d’utilisation. Cette démarche est à notre avis inutile et peu
réfléchie. Nous invitons plutôt les recruteurs à investir dans
des outils de qualité, quitte à n’en utiliser qu’un ou deux – en
plus de l’entretien évidemment.
86
Une nouveauté dans les outils de sélection :

le speed jobbing
Le speed jobbing a connu un succès rapide en Amérique du

Nord à partir des années 2005. Encore peu utilisé en
France, il est présenté comme un outil de sélection promet-
teur. Le principe du speed jobbing est simple : une entre-
prise fixe une période de temps au cours de laquelle elle va
rencontrer le plus de candidats possibles. Le recruteur
discute avec chaque candidat dans un délai fixé à moins de
10 minutes. Il décide à la suite de chaque « entretien
éclair » s’il conserve le CV du candidat en vue d’un entre-
tien plus approfondi.
Le speed jobbing : un bon outil de sélection ?

Que peut-on percevoir d’un candidat en moins de 10 minutes ?
Quelle est la validité prédictive du speed jobbing ? Une des
erreurs que l’on peut commettre en sélectionnant les candi-
dats en si peu de temps est l’erreur de première impression.
Un candidat qui est souriant et semble sympathique ne
possède pas nécessairement les compétences que l’on recher-
che, notamment les compétences techniques. On sait que les
outils de sélection les plus valides portent sur les aptitudes et
les mises en situation. Le speed jobbing ne permet pas de véri-
fier des compétences en mécanique, informatique, compta-

bilité, etc. Son principal objectif est de tester les aptitudes
relationnelles d’un candidat, importantes dans des postes en
centre d’appel, d’hôtesse d’accueil ou au standard téléphonique
d’une entreprise. Le comportement d’accueil et la présenta-
tion de soi sont des critères de performance pour ce type de
salariés, et le speed jobbing peut s’apparenter à une mise en
situation qui permet de déceler les aptitudes relationnelles
des candidats.
87
LES OUTILS DES RH
L’imposture de certains outils

Certains outils posent problème lorsqu’ils sont utilisés dans
le cadre du recrutement. Nous avons souhaité les présenter
et expliquer pourquoi leur utilisation est inappropriée. Nous
espérons par là même conduire les recruteurs à les abandon-
ner.
➤ La graphologie
La graphologie vise à déterminer le profil psychologique et les
aptitudes professionnelles d’un sujet à partir de son écriture
manuscrite.
L’impression de validité prédictive conférée à l’étude
graphologique est renforcée par :
• L’effet Barnum : il s’agit de la tendance à tenir pour valide
une description vague et passe-partout. C’est ce même effet
que l’on rencontre lorsque les individus réagissent favora-
blement à leur horoscope.
• La présentation favorable, flatteuse et très affirmative du
diagnostic, qui ne laisse pas de place aux incertitudes et aux
contradictions.
• La fébrilité du sujet diagnostiqué, qui intimidé par le
processus de recrutement, est avide d’informations sur ce
que disent les outils de sélection à son sujet. Il n’est pas
prêt, dans cette logique, à augmenter les risques de disso-
nance cognitive en admettant que la description grapho-
logique n’est pas cohérente avec ce qu’il pense de lui-
même.
En fait, les quelques éléments que l’on peut déduire de
l’écriture ne suffisent pas pour prétendre identifier des traits
aussi précis que l’honnêteté, la chaleur humaine, les aptitudes
à assumer des responsabilités, etc. Les scientifiques ont effec-
tué des compilations d’études visant à identifier le lien entre
les résultats d’une analyse graphologique et les comporte-
ments et attitudes au travail des candidats. Dans tous les cas,
88
on ne trouve aucun lien entre les deux1. Des croyances acquises

comme le lien entre l’inclinaison de l’écriture et le degré
d’introversion (ou d’extraversion) ont été démenties dans ces
études.
La législation sur les outils utilisés

• Articles L121-1 à L121-6
Les informations demandées par l’employeur ont pour seul
objet d’apprécier la capacité à occuper l’emploi proposé. Cette
condition s’applique à tous les supports de recherche d’infor-
mation (tests, questionnaires, logiciels…) mais aussi aux entre-
tiens individuels.
• Article L121-7
Le candidat doit être informé au préalable des méthodes et
techniques d’aide au recrutement utilisées à son égard.
En outre, les méthodes et techniques d’aide au recrutement
doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. Si
certaines techniques peuvent être pertinentes (les tests psycholo-
giques par exemple), leur utilisation en matière de recrutement
ne se justifie pas Elles n’ont pas été conçues dans cet objectif. La
loi considère que « le recours à des techniques présentant une
marge d’erreur élevée n’est pas conforme à la loi »a.
a. www.tripalium.com pour plus d’informations juridiques et sociales
Le droit du travail français interdit l’utilisation de méthodes

qui ne permettent pas d’établir un lien direct avec la situation
professionnelle mais ne désigne pas explicitement les outils à
condamner (articles L.121-1 à 7 du code du Travail). La
graphologie est interdite en Allemagne, aux États-Unis, au
1. BEN SHAKHAR G. et ali, « Can graphology predict occupational success ?

Two empirical studies », Journal of Applied Psychology, n71, 1986, pp. 645-653.
KING R., KOEHLER D. « Illusory correlations in graphological
influence », Journal of Experimental Psychology Applied, vol.6, n4, 2000.
89
LES OUTILS DES RH
Canada, en Grande-Bretagne et en Norvège. En Hollande, elle

est officiellement déconseillée comme technique de recrute-
ment, à la suite d’une enquête ordonnée par le gouvernement.
Les entreprises françaises ont fortement réduit le recours à
la graphologie. La majorité des recruteurs et psychologues
admettent le manque de rigueur de cette méthode, et des
grands groupes comme BSN ou Saint-Gobain ont exclu cette
technique de leur recrutement.
➤ Les tests ou techniques projectives

Les tests projectifs visent à une investigation profonde de la
personnalité, tels que le test de Rorschach (les dix planches de
tâches d’encre, dont le fameux « papillon »), le Thematic
Aperception Test (TAT) à base de planches présentant des
personnages mi-tristes, mi-gais, dans des situations ambiguës,
ou le Test de Frustration de Rosenzweig.
Ces instruments sont des tests puissants et remarquables de
la psychologie clinique. Ils font appel à la dynamique
profonde de l’inconscient et cherchent à mettre en lumière la
structuration de la personnalité. Ils s’attachent à identifier
d’éventuelles fixations apparues le plus souvent durant
l’enfance. Pour la plupart issus du milieu médical et psychia-
trique, leur rôle principal et les fondements théoriques de leur
conception résident dans l’étude et la compréhension des
troubles de comportement.
Mon propos ne vise pas à remettre en cause la qualité scien-
tifique de ces tests. Utilisés dans leur contexte original de créa-
tion, par des personnes spécialistes et compétentes et dans un
but de discussion qui peut durer plusieurs heures, ces tests
révèlent tout leur intérêt et leur potentiel. Mais les utiliser
dans le cadre du recrutement peut être assimilé à un détourne-
ment d’objectif. Je recommande donc d’éviter d’utiliser les
tests projectifs, sauf pour des postes qui incluent des situations
de travail extrêmes, stressantes et pour lesquelles on souhaite
déceler ceux qui « ne tiendront pas le coup ».
90
➤ La morphopsychologie
Les fondements de cette technique ont été élaborés par deux
neuropsychiatres allemand et américain, Ernst Kretschmer et
William Sheldon, qui travaillaient à partir de planches de
plusieurs milliers de patients pour tenter d’établir un lien
entre l’apparence physique de leurs clients et les troubles de
comportement. Kretschmer et Sheldon sont arrivés à la
conclusion qu’il existe un lien entre la physiologie et le type de
maladie mentale dont on tend à souffrir. Ce résultat était d’un
apport considérable pour les neuropsychiatres, qui pouvaient
ainsi orienter leurs prestations selon le type de maladie antici-
pée à la vue du patient.
Mais ces recherches datent des années 1920 et ont été aban-
données par la suite. En outre, le discours qui consiste à dire
que l’on peut établir un lien significatif entre les détails physi-
ques d’une personne, qui vont bien au-delà d’une apparence
physiologique générale et incluent l’étude des yeux, mains,
nez, front, etc. est abusif et hasardeux. Si les livres de
morphopsychologie se sont extrêmement bien vendus à la fin
des années 1980 et sont encore disponibles en librairie, les
scientifiques sont arrivés à la conclusion que leurs fondements
théoriques sont insuffisants. Aucun lien véritable n’a pu être
prouvé entre des traits de caractère en situation profession-
nelle et l’apparence physique.
Revue des meilleurs outils de sélection

Si le sort de certains outils est désormais scellé, d’autres béné-
ficient d’un engouement depuis quelques années. Au-delà de
l’effet de mode inhérent aux pratiques et outils de GRH, ils
ont démontré leur qualité et leur capacité à prédire des
comportements ou même des performances futures au travail.
C’est sur eux que nous allons porter une attention particulière
en proposant une analyse détaillée.
91
LES OUTILS DES RH
L’entretien
L’entretien de recrutement vise à rencontrer les candidats pour
échanger et apprécier des informations, afin de faire un choix.
Il implique un face à face interactif au cours duquel les deux
interlocuteurs ont à s’exprimer tour à tour. L’un le fait pour
aider l’autre à s’exprimer et montrer qu’il cherche à le
comprendre. L’autre donne des informations qui visent à
montrer en quoi il convient au poste à pourvoir. Cette situa-
tion peut être inversée au cours de l’entretien en fonction de
l’objectif poursuivi, mais cette dissymétrie des rôles est de
règle et généralement constatée.
Dans un entretien de recrutement, le recruteur interroge
le candidat, mais le candidat interroge aussi le recruteur.
L’évaluation est réciproque. La maîtrise de la prise de parole
et des techniques de communication verbale est alors déci-
sive. C’est au recruteur qu’est attribuée l’initiative de la
discussion, qui commence, conduit l’entretien, propose un
plan et conclut. Une préparation structurée et réfléchie ne
remet pas en cause le dynamisme et l’imprévu de cette situa-
tion.
➤ La structure de l’entretien de recrutement
Un entretien de recrutement dure d’une demi-heure à une
heure et demie, et s’élabore de manière classique autour de
cinq phases :
• accueil ;
• présentation du candidat ;
• présentation du poste ;
• évaluation réciproque ;
• conclusion.
Selon les techniques et pratiques des entreprises, il peut y
avoir inversion entre la présentation du poste et celle du
candidat. Demander à un candidat de s’exprimer en premier
92
évite les biais qui peuvent provenir des informations que l’on
va donner sur le poste. Cela permet aussi de cerner le niveau
d’information et de préparation du candidat, sur l’entreprise,
le poste, tout autant que ses attentes générales à l’égard de
l’emploi recherché. Pour toutes ces raisons, de plus en plus de
recruteurs préfèrent démarrer par l’écoute du candidat avant
de présenter le poste. Certains choisiront au contraire une
structure d’entretien inverse, parce qu’ils estiment qu’une fois
le poste connu, le candidat peut s’exprimer plus précisément
sur ses qualités et sa motivation en relation avec la description
qu’on lui a faite, et non dans l’absolu.
➤ La conduite et la stratégie de l’entretien
Le format classique de l’entretien est semi-directif, c’est-à-dire
organisé autour de thèmes, éventuellement de questions, qui
permettent d’amorcer une discussion et de l’orienter. Ainsi,
un bon recruteur posera essentiellement des questions ouver-
tes, qui n’enferment pas le candidat dans des réponses télégui-
dées. Il respectera aussi les étapes et les temps de parole. Il
ciblera ses questions pour évaluer les candidats sur chaque
critère de sélection et tentera de cerner les motivations réelles
des personnes qu’il reçoit.
On distingue trois grands types d’entretien selon leur
finalité : l’entretien dit « RH », en général orchestré par un

chargé de recrutement ou un conseiller ; l’entretien opération-
nel mené par un professionnel qui connaît les compétences
spécifiques au poste à pourvoir ; l’entretien de groupe, plutôt
utilisé dans le cadre de simulations afin de tester l’écoute, la
relation à autrui, le traitement d’un problème en groupe et les
comportements relationnels. Si la finalité de chacun de ces
entretiens est différente, ils sont tous considérés comme
complémentaires et incontournables dans la procédure de
recrutement. Effectuer au moins deux entretiens par des
personnes aux sensibilités différentes est le gage d’un recrute-
ment de qualité. En outre, cette démarche apporte des éclaira-
ges complémentaires et nécessaires.
93
LES OUTILS DES RH
L’entretien RH permettra de :
• cerner les motivations ;
• étudier les valeurs du candidat ;
• vérifier l’adéquation à la culture d’entreprise ;
• appréhender le potentiel et les souhaits d’évolution.
L’entretien opérationnel inclura en plus de la motivation
et des valeurs d’autres aspects :
• la vérification des compétences techniques ;
• l’étude de l’expérience professionnelle et des capacités
d’adaptation au poste ;
• la validation des connaissances indispensables à la bonne
tenue du poste.
L’entretien peut inclure d’autres outils de recrutement que
la simple discussion. Dans la mesure où le recruteur décide
d’utiliser plusieurs outils pour l’aider à choisir le « bon »
candidat, il pourra mettre à profit l’entretien pour étudier la
cohérence entre les informations recueillies, ainsi que les
réactions du candidat par rapport à d’autres tests. De plus en
plus de tests – qu’ils soient de personnalité, techniques ou de
QI – sont informatisés, ce qui permet aux recruteurs d’analy-
ser les résultats avec le candidat. L’entretien RH ou opéra-
tionnel permet ainsi de pointer les contradictions entre ce
que le candidat veut valoriser et ce qui apparaît à travers les
autres outils du recrutement, et de voir si le candidat a mené
une véritable réflexion sur lui-même, ses attentes et sa person-
nalité.
➤ Les questions clés de l’entretien

Quelques techniques méritent d’être connues et appliquées
pour obtenir de meilleures garanties sur les informations
collectées auprès des candidats. Les questions qui portent sur
des faits, l’explicitation d’expériences passées et la narration de
choses précises permettent d’éviter des discussions qui ne
94
s’appuient pas sur des éléments fondés. Les questions très

précises peuvent aider à vérifier les parcours des candidats. Par
exemple, plutôt que de demander immédiatement ce que l’on
a retiré de son dernier emploi, on peut commencer par
demander une description de l’emploi, de l’évolution chez son
actuel employeur, et de décrire la culture d’entreprise. À
travers la narration qui sera faite, le recruteur pourra deman-
der des compléments d’information, et ensuite aborder des
thèmes liés à la motivation et aux valeurs.
Une autre technique consiste à poser des questions qui se
recoupent à des moments séparés de l’entretien. Appréhender
un même sujet à travers diverses questions et sous plusieurs
angles permet de mieux cerner la part de bluff et d’incohé-
rence dans un discours. Par exemple, si l’on veut comprendre
les souhaits d’évolution d’un candidat, on peut lui demander
quelles sont ses perspectives d’évolution actuelles dans son
entreprise, puis ce qu’il attend de manière générale de son
travail, ce qui correspond pour lui à une carrière réussie, etc.
Ces questions peuvent être posées à des moments discontinus
de l’entretien, sans pour autant donner une impression décou-
sue. Ainsi, on peut avoir un thème de discussion centré sur
l’emploi actuel et un autre sur l’emploi idéal. Au fur et à
mesure du traitement de chacun de ces thèmes, on reprendra
des questions qui se recoupent sur la carrière, le métier, les
valeurs au travail, etc.

➤ Le support de l’entretien
Les thèmes abordés vont conduire à évaluer un ensemble de
qualités et de comportements. Un bon support d’entretien
doit reprendre les éléments clés du profil de poste et les refor-
muler par thèmes. Le recruteur, selon l’objectif de l’entretien,
va se positionner sur tout ou partie des qualités listées dans le
profil et émettre un avis général sur le candidat. Ce premier
constat pourra être comparé à celui qui sera émis par les autres
recruteurs. En cas de doute, une discussion peut être conduite
entre les différents recruteurs afin de trancher sur les candidats
95
LES OUTILS DES RH
qui suscitent des réactions différentes. Pour faciliter ce travail,

nous recommandons de construire un guide d’entretien
incluant des questions types et systématiquement des critères
d’évaluation que chaque recruteur renseignera.
Les 20 questions qui reviennent souvent en entretien

– Parlez-moi de votre expérience professionnelle (de vos postes
précédents, de vos employeurs précédents…).
– Quelles ont été vos principales responsabilités ?
– Qu’avez vous préféré dans votre emploi précédent ?
– Quelles sont les principales difficultés que vous y avez
rencontrées ? Comment les avez-vous résolues ?
– Pourquoi voulez-vous (avez-vous) quitter(é) votre (dernier)
employeur ?
– Comment avez-vous organisé votre recherche d’emploi ?
– Que savez-vous de nous ? De notre société ? De nos
produits ? De notre secteur d’activité ? De nos marchés ? De
nos clients ? De nos concurrents ?
– Pourquoi choisir une entreprise comme la nôtre ?
– Qu’est-ce qui vous attire dans ce poste ? Dans ce métier ?
– Qu’est-ce qui vous fait penser que vous réussirez dans un tel
emploi ?
– Comment pensez-vous participer au développement de
notre société ?
– Quelle est votre formation ? Votre niveau d’études ?
– Que dit-on de vous quand vous n’êtes pas là ? Quels sont vos
qualités et vos défauts ?
– Avez-vous un objectif professionnel ?
– Comment vous voyez-vous chez nous à court (moyen, long)
terme ?
– Quelle est votre situation de famille ? Êtes-vous mobile ?
– Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées ?
– Avez-vous d’autres offres en cours ?
– Combien voulez-vous gagner ? Quel est votre salaire actuel ?
– Que pensez-vous de cet entretien ?
96
Les tests de personnalité

➤ Personnalité vs Caractère
La plupart des tests utilisés en recrutement ne permettent pas
d’appréhender la personnalité profonde d’un individu, et à ce
titre portent assez mal leur nom. On devrait plutôt les appeler
« tests de caractère », puisqu’ils visent à évaluer des traits de
caractère qui sont visibles et identifiables pour tout individu.
Ces tests cherchent donc à décrire le candidat à partir
d’éléments visibles et non à cerner les parties cachées et
profondes de la personnalité.
Dans les années 1920, le Français Le Senne fut l’un des
premiers à évoquer l’idée de classer les individus selon leur
caractère. Il retint le contrôle émotionnel, le retentissement
(impact des actes passés sur ses décisions actuelles) et le dyna-
misme (activité générale) pour décrire un individu. Depuis,
d’autres traits ont été investis dans les tests, comme l’ascen-
dant, la persévérance, l’écoute ou l’extraversion. Ces traits
trouvent un écho favorable auprès des professionnels, qui sont
de plus en plus en quête d’outils capables d’évaluer des aptitu-
des de leadership et de management.
➤ Secrets de fabrication
Les tests sont bâtis dans la majorité des cas à l’aide de séries de
questions qui visent à mesurer divers traits de personnalité. En
général, on ne compte pas moins de 4 ou 5 questions pour
chaque trait évalué. De plus en plus de tests présentent des ques-
tions regroupant une série d’affirmations. Chacune représente un
trait particulier, et le candidat doit se positionner sur l’affirmation
qui lui semble la plus proche de ce qu’il est ou de ses valeurs. C’est
le cas du Papi ou du MBTI, qui imposent des échelles de choix
forcé. Voici à titre d’exemple deux affirmations :
1. Je suis très travailleur.
2. Je reste calme, même dans des situations difficiles.
97
LES OUTILS DES RH
La question 1. est un exemple de mesure du trait de persé-

vérance, alors que la question 2. concerne le contrôle
émotionnel. Ainsi, le candidat qui opte pour 1. aura un score
de persévérance très élevé.
Il existe aussi des échelles dichotomiques, de type oui/non,
pour lesquelles le candidat doit trancher. Si elles conduisent
parfois à forcer les traits en obligeant à se positionner, au
risque d’être un peu caricatural, elles ont l’avantage de mettre
en avant ce qui correspond le plus au candidat.
Outre le contenu, les conditions d’administration des tests
méritent d’être prises en considération. La plupart d’entre eux
sont informatisés, ce qui tend à faciliter l’analyse et l’utilisa-
tion des résultats. Il est tout à fait possible de faire passer un
test à un candidat, et quelques minutes plus tard d’en faire la
restitution et l’analyse avec lui lors d’un entretien. Les tests
construits à partir des années 1990 offrent de tels avantages, et
facilitent grandement l’utilisation de ces outils dans le cadre
du recrutement.
➤ Panorama des principaux tests

La Société Française de psychologie (www.sfpsy.org) fixe des
normes de déontologie à respecter dans la procédure de recru-
tement. À titre indicatif :
• Les utilisateurs des tests doivent être formés avant de s’en
servir.
• Les tests ne doivent s’intéresser qu’aux qualités professionnelles.
• Les réponses sont confidentielles.
• Les résultats sont systématiquement restitués au candidat.
Il serait difficile de présenter tous les tests existant sur le
marché. Je me limiterai aux plus connus d’entre eux.
• L’APP, analyse du profil personnel, de Thomas Interna-
tional. Ce test, créé par l’inventeur du détecteur de
mensonge pour le recrutement des officiers américains, a
été adapté au cas de l’entreprise. L’intérêt de ce test est de
98
tester la personnalité et surtout les compétences humaines,

telles que la résistance au stress. Son avantage est d’être très
rapide, rempli en à peine 10 minutes.
• Le Papi, processus d’évaluation de la personnalité
professionnelle, a été mis en place par PA Consulting.
Utilisé dans vingt pays, traduit en onze langues, ce test
informatisé est constitué de quatre-vingt-dix paires d’affir-
mations, parmi lesquelles le candidat choisit celles qui lui
correspondent le plus. Dix échelles de besoin mesurent les
préférences professionnelles et dix échelles de rôle évaluent
la perception de l’individu dans son rôle professionnel. Ces
vingt points sont regroupés dans sept facteurs :
– Dynamisme.
– Organisation.
– Autorité.
– Sociabilité.
– Autonomie.
– Orientation et style de travail.
– Contrôle émotionnel.
• Le Sosie, créé par les éditions du Centre de psychologie
appliquée, évalue neuf traits de personnalité, six valeurs
personnelles et six valeurs interpersonnelles. Il est présenté
comme le seul outil d’évaluation de la personnalité qui

permette également de comprendre sur quoi s’appuie la
motivation. On y trouve quatre-vingt-dix-huit groupes de
trois à quatre questions, le candidat devant choisir celle qui
lui correspond le plus ou le moins.
• L’OPQ, créé par le cabinet anglo-saxon SHL, comprend
quatre-vingt-dix groupes de quatre propositions chacun,
vis-à-vis desquelles le candidat doit indiquer de quoi il se
sent le plus (ou le moins) proche. Trente dimensions de la
personnalité y sont mesurées, réparties en trois groupes : le
mode de relation (aisance sociale, modestie, extraver-
sion…), le mode de pensée (sens artistique, persévérance,
99
LES OUTILS DES RH
capacité à prévoir…) et les sentiments et émotions (inquiet,

optimiste, ambitieux…).
• Le Big 5 a acquis ses lettres de noblesse grâce à son excel-
lente validité. Il mesure 5 dimensions bipolaires de la
personnalité :
– la stabilité émotionnelle ;
– l’extraversion ;
– la méticulosité (ou conscience professionnelle) ;
– l’ouverture d’esprit ;
– la conscience des autres (ou agréabilité).
Il apporte une vision synthétique de la personnalité, et a
servi de fondement à l’élaboration d’autres tests (test de
l’Alter ego, le 16F de Cattel, l’inventaire NEO PI-R de
Costa et McRae).
Les domaines d’application du MBTI concernent essentiel-
lement le leadership et la conduite d’équipe.
Les tests d’aptitude et les mises en situation

Un troisième type d’outils concerne l’évaluation des aptitudes
et des compétences. Ces outils sont parfois négligés en tant
qu’outils de selection alors que leur excellente validité prédic-
tive justifie amplement leur utilisation. Rappelons que ces
outils sont ceux qui prédisent le mieux les performances futures
au travail.
➤ Les tests d’aptitudes professionnelles
Ces tests sont de nature technique et professionnelle. Ils cher-
chent à apprécier un savoir-faire précis, une compétence, voire
la rapidité dans une activité donnée. Qu’il s’agisse d’un test de
dactylographie ou de déchiffrement d’écritures pour une
secrétaire, d’un test technique sur une machine-outil pour un
ouvrier qualifié ou un technicien, ou d’un exercice de concep-
tion et de programmation pour un informaticien, ce sont
100
systématiquement les connaissances et surtout le savoir-faire

qui sont mis à l’épreuve.
De nombreux tests d’aptitude ont été conçus pour mesurer
les capacités manuelles ou physiques, à travers la faculté de
concentration, l’orientation dans l’espace et la fatigabilité. Ils
incluent des exercices basés sur du classement, de la comparai-
son, de la reproduction et de la dextérité manuelle ou visuelle
(perception dans l’espace) :
• Le BUR (employés, secrétariat), créé par Duchapt, analyse
la capacité à résoudre des problèmes auxquels un employé
pourra être confronté dans le cadre de son emploi. Il étudie
la rapidité et les compétences à travers des tests d’orthographe,
de calcul, de classement, de compréhension et de logique.
• Les tests d’habilité technique analysent la capacité à
percevoir les éléments dans l’espace, l’habileté manuelle, le
sens pratique et la capacité à résoudre des problèmes
simples. Ils sont très utilisés dans les métiers de dessinateur
PAO/DAO, dessinateur projeteur, chaudronnier, mouliste…
et s’appuient sur des images telles des cubes, éléments en
reliefs, ordinateur, etc. À titre d’exemples, citons les tests de
Bennett, Wiegen ou Avenati.
➤ Les tests d’intelligence et de logique

Ces tests mettent en œuvre divers problèmes basés sur les

mots, les nombres, les symboles et les suites diverses. Parmi les
plus utilisés, on peut citer :
• le test des matrices progressives de Raven ;
• le test des dominos ;
• le test des cartes ;
• le test d’aptitude générale BGTA ;
• le test de quotient intellectuel de Binet.
Tous ces instruments cherchent à « mesurer » une forme
d’intelligence. Devant la difficulté de définir avec précision ce
qu’est vraiment l’intelligence, les psychologues ont éclaté cette
101
LES OUTILS DES RH
notion en de multiples facteurs spécifiques, tels que la

compréhension verbale, l’aptitude numérique, le sens logique,
l’orientation spatiale, l’imagination, la créativité, qu’ils ont
pondérés en un facteur unique, le facteur « g », dit d’intelli-
gence générale.
Un test d’intelligence générale doit être exempt de tout
biais culturel. C’est pourquoi il se présente sous la forme de
symboles suffisamment universels pour être compris par tous,
et évite ainsi les parasitages liés à la maîtrise de la langue ou
aux spécificités culturelles. C’est le cas du fameux test des
dominos (test appelé D48 ou D70). D’autres tests à base de
chiffres ou de lettres sont de la même veine. Le candidat doit
alors compléter des suites logiques, souvent des progressions
arithmétiques ou géométriques, ou des lois de composition,
qu’il faut découvrir. J’invite le lecteur intéressé par ces tests à
consulter quelques bons ouvrages dédiés à ce sujet1.
➤ Les mises en situation (ou tests situationnels)

Les mises en situation cherchent à mesurer le savoir-faire et les
compétences techniques des candidats. Elles consistent à créer
une situation d’emploi concrète pour voir comment les candi-
dats gèrent une situation d’emploi qu’ils pourront rencontrer
dans leur emploi futur.
Les mises en situation sont indispensables quand on veut
vérifier des compétences trop spécifiques pour qu’elles fassent
l’objet d’un test standardisé. Par exemple, on pourrait deman-
der à un candidat pour un poste d’encadrement, de participer
à une discussion de groupe sans leader désigné afin d’observer
comment le candidat travaille avec les autres. On peut aussi
créer un jeu de rôle avec un client en colère pour évaluer les
aptitudes à une relation clientèle constructive, ou simuler un
1. DUHAMEL S., ROI P. et ROUDAUT D., Nouveaux tests de recrutement,

Studyrama, 2009.
GUTNIK F. et LANGLEBEN P. Réussir les tests psychologiques, Vuibert,
2003.
102
entretien d’évaluation avec un salarié difficile pour évaluer les

aptitudes au leadership d’un candidat.
L’exercice du courrier (in-basket ou test de la corbeille) est
une mise en situation particulièrement connue pour sa vali-
dité et sa pertinence en milieu organisationnel. Le candidat
doit y traiter un cas qui lui est soumis et s’efforcer de prendre
les meilleures décisions compte tenu des renseignements four-
nis. Il peut s’agir de régler les affaires courantes (rédiger des
notes de service, planifier des réunions, établir des ordres du
jour et prendre toutes les mesures que l’on juge appropriées).
Quel que soit l’exercice, le candidat gère un dossier issu d’une
situation réelle, comme s’il était le titulaire du poste.
Les outils de développement personnel

Les outils de développement personnel sont conçus pour
évaluer les aptitudes au leadership et plus généralement le
potentiel des candidats. La plupart d’entre eux sont longs à
administrer parce qu’ils regroupent plusieurs tests (tests
d’aptitude, tests de personnalité, etc.). Ils cherchent à mesurer
des compétences très variées : gestion du stress, gestion d’une
équipe, aptitude à travailler dans l’urgence, etc. Ces outils sont
aussi une bonne occasion pour faire un point sur ses aptitudes
et ses orientations de carrière.
➤ Le test MBTI ou Myer Briggs type indicator

Il s’agit sans doute du test de développement personnel le plus
répandu mondialement. Il comprend cent-vingt-six questions
divisées en trois parties. Les parties 1 et 3 sont présentées sous
la forme de questions à deux ou quatre choix de réponse ; la
partie 2 apparaît sous la forme de quarante-cinq couples de
mots. Le MBTI permet de définir quatre échelles bipolaires,
codifiées chacune par une lettre :
• Orientation de l’énergie : extraversion/introversion.
• Mode de perception : sensation/intuition.
103
LES OUTILS DES RH
• Critère de prise de décision : pensée logique/sentiments.

• Passage à l’action : jugement/perception.
Les domaines d’application du MBTI concernent essentiel-
lement l’orientation ou la conduite d’équipe. Ce test ne sert
pas d’évaluation à proprement parler, mais plutôt de support
à la connaissance de soi-même et de son entourage. Il est
souvent utilisé comme base de discussion en entretien.
➤ Les tests d’intelligence émotionnelle
Les tests de mesure du quotient émotionnel (QE, par analogie
au QI) sont apparus au début des années 2000 pour mesurer
cinq aptitudes chez les candidats :
• les aptitudes interpersonnelles (empathie, responsabilité
sociale, relations) ;
• l’adaptabilité (résolution de problème, flexibilité) ;
• les aptitudes intra-personnelles (affirmation de soi, cons-
cience de ses émotions, réalisation de soin, indépendance) ;
• la gestion du stress ;
• l’humeur générale (optimisme et joie de vivre).
Le premier test de QE a été conçu par le psychologue
américain Daniel Goleman ; il comporte dix questions qui
représentent des réactions à des situations données. Depuis,
des outils plus étoffés ont été construits. Ils sont présentés par
leurs auteurs comme dotés d’une bonne fiabilité et validité, et
ont séduit quelques grands groupes. Le plus répandu est le
BarOn Emotional Quotient Inventory (EQ-i), qui regroupe
cent-trente-trois questions et a été testé auprès de trente mille
personnes avant sa commercialisation par le psychologue
Reuven BarOn.
Ces tests sont très séduisants parce qu’ils portent sur
l’évaluation d’une palette de compétences comportementales
particulièrement recherchées par les recruteurs. Les capacités
d’écoute, de communication, d’empathie sont supposées
présentes chez les leaders, et les évaluer doit aider à identifier
104
les futurs cadres dirigeants. Toutefois, ce concept est un peu

fourre-tout : il reprend sous une appellation plus attrayante les
idées d’intelligence sociale et quelques traits de caractère que
l’on rencontre dans les tests de personnalité habituels.
➤ Les centres d’évaluation ou assessment centers

Les centres d’évaluation ont été conçus pour évaluer les
compétences et les réactions d’un candidat face à une situation
professionnelle typique de son futur emploi. Ils regroupent un
ensemble de tests et de mises en situation tels que :
• la simulation de vente ;
• la résolution de conflits avec des fournisseurs ou des clients ;
• le tri du courrier et le traitement des dossiers urgents (test
de la corbeille) ;
• la modification d’un planning suivant plusieurs critères ;
• l’animation d’une réunion ;
• divers jeux de rôle ;
• des activités de groupe (simulation d’un compte rendu en
réunion).
Les candidats évalués dans ces centres postulent en géné-
ral à des emplois de cadre supérieur et de cadre dirigeant.
L’ensemble des simulations qui y sont faites visent à

évaluer des compétences spécifiques à ces postes, comme la
résistance au stress, la capacité de travail, l’esprit de
synthèse, le sens des urgences et des priorités, ou encore
l’organisation du travail. L’évaluation peut durer une ou
plusieurs journées, et est complétée par d’autres outils de
sélection, notamment l’entretien de débriefing et les tests
de personnalité. Elle mobilise plusieurs examinateurs et
nécessite d’avoir des moyens humains, temporels et finan-
ciers. C’est pourquoi ce sont surtout de grands groupes qui
les ont mis en place pour le recrutement et la gestion des
hauts potentiels.
105
LES OUTILS DES RH
Le recrutement des jeunes auditeurs chez PricewaterhouseCoopers11

PricewaterhouseCoopers (PwC) est la première organisation
mondiale de services intellectuels. Elle compte 155 000 personnes
réparties dans 153 pays, dont 3 800 travaillent en France dans
vingt-cinq bureaux.
Le premier service effectué par le groupe est l’audit comptable et
financier. Dans cette activité, PwC est un acteur majeur sur le
marché français, et audite 12 sociétés du CAC 40, plus de quatre-
cents des mille cinq cents premières sociétés industrielles et
soixante-neuf des cent soixante et onze premières banques et
compagnies d’assurance. En plus de l’audit, les métiers de PwC
touchent à des expertises variées dans l’univers financier, le corpo-
rate finance, la gestion des risques, l’accompagnement financier et
conseil aux PME/PMI, et les métiers d’avocats d’affaires (cabinet
Landwell).
Les missions du service recrutement du siège français portent prin-
cipalement sur les métiers de l’audit. PwC est marqué par un fort
recrutement de jeunes diplômés. La pyramide des âges du groupe a
la forme d’une poire écrasée, avec une forte proportion de collabo-
rateurs ayant moins de trente ans. Tous les ans, un fort recrutement
de jeunes diplômés est nécessaire pour compenser un turnover
assez fort, qui s’explique pour partie par les contraintes du métier
et aussi par la forte attractivité des compétences développées par les
auditeurs. Ces départs réguliers génèrent des besoins de recrute-
ment chaque année, quelle que soit la conjoncture économique.
En 2008, le nombre total de recrutements a été de 1 200, dont
520 jeunes diplômés (300 dans l’activité audit).
Le processus de recrutement des jeunes diplômés
Un profil généraliste qui vise l’excellence
PwC France a pris le parti de l’excellence en matière de recrute-
ment des jeunes diplômés. Seules les candidatures de diplômés au
niveau Bac +5 sont prises en compte. Le profil de poste n’est pas
celui d’experts comptables mais de collaborateurs capables d’avoir
une approche globale de l’entreprise et de démontrer un bon esprit
critique par rapport à son fonctionnement. Ce profil est considéré
1. www.pwx.fr/pwc_en_bref.html.
106
comme cohérent face aux évolutions du métier d’auditeur. Les

opérations financières, de plus en plus compliquées, ne peuvent plus
être contrôlées de façon systématique. En revanche, l’approche criti-
que qui oblige à étudier l’entreprise dans son fonctionnement global
est beaucoup plus valorisée. C’est pourquoi PwC recherche des
personnes capables de mener des entretiens avec des responsables et
dirigeants de grands groupes, d’évaluer la fiabilité des systèmes
d’information, ou encore de contrôler le respect des procédures.
Les formations généralistes offertes dans les écoles de commerce
sont les plus aptes à offrir des candidats appropriés au profil recher-
ché. En 2008, les candidat issus de ces formations ont constitué
60 % des recrutements. Toutefois, une attention particulière est
portée aux candidatures d’ingénieurs et aux candidatures universi-
taires (20 % des recrutements chacunes).
La campagne de recrutement : priorité aux forums, aux stages
et à Internet
La période de recrutement tient compte de la saisonnalité du
métier d’audit. La « haute saison » étant comprise entre octobre et
mars, la période de recrutement s’effectue à l’inverse. Les entretiens
de sélection débutent en mars pour une intégration au 1er octobre.
Le candidat idéal étant issu de formations généralistes solides de
niveau Bac +5, la campagne de recrutement s’articule principale-
ment autour des contacts avec les campus, par l’intermédiaire des
forums de recrutement de jeunes diplômés. PwC est présent
chaque année sur environ trente forums d’écoles de commerce et
d’ingénieurs, ainsi que de prestigieuses formations universitaires

comme Paris IX - Dauphine. Les chargés de recrutement y font
une présentation du cabinet et des postes à pourvoir. Pour renfor-
cer les liens avec ces viviers, des partenariats spécifiques existent,
avec par exemple le magistère finance-assurance de Paris IX -
Dauphine ou le Bureau des élèves de l’École supérieure de
commerce de Paris. Certains auditeurs y donnent des cours en
complément, et servent également de vecteur de communication.
Le recrutement de stagiaires est le second grand moyen de recrute-
ment, les stages de fin d’études en cabinet d’audit étant considérés
comme de véritables stages de pré-embauche. À titre indicatif, près
de 50 % des embauches de jeunes diplômés se font sur ce principe
chez PwC. Pour attirer les meilleurs candidats, les recruteurs se
107
LES OUTILS DES RH
déplacent dans les campus pour faire passer des entretiens de stage
sur place. Chaque recruteur reçoit alors six à huit candidats stagiai-
res dans la même journée.
Enfin, PwC bénéficie d’un vivier annuel de dix mille candidatures
spontanées ou en réponse aux annonces, pour le seul département
Audit Conseil. Ce volume a fortement grossi avec la possibilité de
déposer un CV en ligne, sur le site Internet. Ces candidatures
émanent en général de la notoriété du cabinet, puisque les paru-
tions d’annonces dans la presse sont rares. PwC n’a pas le droit de
communiquer en tant qu’auditeur par une publicité institutionnelle,
de sorte que seules les actions de communication pour le recrute-
ment sont autorisées. En lien avec le site Internet PwC, un site spéci-
fique au recrutement a été créé. Y figurent des témoignages, la
politique du cabinet, le processus de recrutement et un petit formu-
laire que peuvent remplir les candidats qui souhaitent postuler.
La sélection des candidats
Le service recrutement s’occupe de l’impression, du tri et de
l’évaluation des candidatures. Une réponse est systématiquement
faite aux candidats. La procédure de sélection commence par le tri
des dix mille CV et l’envoi de réponses aux candidats. Environ
20 % des candidats jeunes diplômés sont reçus en entretien pour
les postes d’auditeurs.
La sélection se poursuit autour de trois phases considérées comme
complémentaires. Elle démarre par un film, se poursuit par un
entretien RH avec un chargé de recrutement, et enfin par un test
d’anglais. Si cette première phase a été concluante, le candidat est
de nouveau convoqué pour un cas technique et un entretien opéra-
tionnel, réalisés avec un auditeur expérimenté. Si cet ordre est en
général respecté, des ajustements peuvent avoir lieu selon les
emplois du temps des parties prenantes au recrutement. Le troi-
sième entretien a lieu plus tard, avec un associé de PwC. En outre,
le processus de sélection est allégé pour les stagiaires, puisqu’il n’y a
pas de test d’anglais ni de cas technique. Seul l’entretien RH ou
avec un recruteur opérationnel est maintenu.
La socialisation
Les auditeurs étant affectés à des missions différentes d’une semaine
à l’autre, ils n’ont pas de supérieur hiérarchique direct. Pour pallier
les difficultés d’intégration liées aux spécificités de l’audit, le recru-
108
tement s’effectue selon le principe de promotion. Chaque année,

l’intégration des nouveaux collaborateurs est regroupée vers fin
septembre, et est facilitée par l’organisation d’un séminaire d’une à
deux semaines. La première partie permet d’aider les jeunes diplô-
més à se connaître. On leur présente le métier, la méthodologie et le
logiciel d’audit, ainsi qu’une formation aux bases du métier. La
deuxième partie inclut une présentation du cabinet, de sa stratégie
en France et à l’étranger, des perspectives de carrière, avec un jeu de
chasse au trésor autour des différents métiers du cabinet. Après cette
période d’intégration, les jeunes recrues doivent être opérationnelles
tout de suite et sont immédiatement affectées à des missions. Elles
sont suivies par un coach pendant un mois qui les aide sur des ques-
tions pratiques, et par un conseiller qui est leur interlocuteur pour
les questions liées au métier et qui représentera le collaborateur lors
des comités d’évaluation.
Les outils de sélection
Le film institutionnel
Un film de douze minutes a été réalisé avec l’aide technique d’une
entreprise de production. Des salariés de PwC ayant un ou deux
ans d’ancienneté s’expriment sur leur intégration et le recrutement.
La vidéo aborde les principaux points d’interrogation des candi-
dats et permet d’appréhender concrètement le travail et la vie d’un
auditeur. Elle s’achève par l’intervention du directeur du départe-
ment Audit Conseil, qui donne une vision plus stratégique des
métiers et enjeux susceptibles d’affecter les auditeurs juniors. À la
fin de la vidéo, la directrice du recrutement explique quelles sont

les qualités attendues chez un auditeur.
L’objectif de ce film est de donner des informations réalistes sur
PwC et de fournir une base de discussion lors de l’entretien RH.
Avant l’entretien, les chargés de recrutement donnent un papier
avec quelques questions ouvertes :
• La vidéo est-elle conforme à l’idée que vous avez du métier
d’auditeur ? Si non, quelles sont les principales différences ?
Qu’est ce qui vous a surpris ?
• Quels sont les atouts et les faiblesses que vous avez pu relever à
travers la vidéo ?
• Quels sont les thèmes que vous aimeriez voir aborder en entre-
tien, les questions que vous souhaiteriez poser ?
109
LES OUTILS DES RH
L’entretien avec un chargé de recrutement

L’entretien RH est de type semi-directif et structuré par des ques-
tions ouvertes. Il n’y a pas de format d’entretien imposé, mais des
objectifs et des qualités à vérifier. L’idée est d’étudier l’adéquation
des candidats avec les valeurs PwC et les exigences du métier. Beau-
coup de questions visent à tester la connaissance du métier et la
motivation pour ce métier. Certains jeunes diplômés se rabattent
sur les cabinets d’audit pour un premier recrutement, sans vérita-
ble intérêt pour le métier et les postes à pouvoir. C’est pourquoi la
motivation est particulièrement évaluée lors de cet entretien. Elle
est appréhendée à travers des questions sur les attentes et les repré-
sentations du métier d’auditeur, et sur les capacités à se projeter
dans l’avenir. Les chargés de recrutement évaluent également les
qualités relationnelles et le potentiel global des candidats. L’objectif
est de limiter le risque d’erreurs de recrutement, dont les consé-
quences peuvent être lourdes sur la certification des comptes et la
bonne réalisation des missions.
Le test d’anglais
Une fois l’entretien RH achevé, les candidats retournent dans la
salle vidéo, et sur ordinateur répondent à un test d’anglais
appelé bright evolution. De plus en plus de missions passent par
la rédaction de compte-rendus en anglais et des lacunes linguis-
tiques ont été observées chez certains jeunes diplômés. Une
note moyenne au test n’est pas rédhibitoire. Ce n’est qu’un
élément du recrutement, qui permet d’avoir une vision
d’ensemble du potentiel du candidat, même si les compétences
et l’adéquation aux valeurs et aux métiers de PwC sont jugées
primordiales.
L’entretien opérationnel et la mise en situation
Seuls les auditeurs ayant au moins cinq ans d’expérience profes-
sionnelle participent au recrutement. Ces personnes ont l’habi-
tude de travailler avec des jeunes diplômés. Sur le terrain, les
missions durent une à deux semaines en moyenne et les jeunes
auditeurs changent d’équipe d’une mission à l’autre. En consé-
quence, les équipes sont recomposées en fonction des besoins et
des champs de compétences des missions, et les professionnels
qui les reçoivent ne seront pas nécessairement leur futur
responsable.
110
Les entretiens durent en moyenne 45 à 60 minutes et s’appuient

sur la restitution d’un cas technique. Le cas inclut environ cinq
pages et est traité en 30 minutes. Il vise, à partir du bilan et
compte de résultats d’une entreprise, à rédiger un agenda de
questions à poser au directeur financier, et à préparer une
synthèse orale des données qui y sont présentées. L’auditeur
senior teste la vivacité du candidat, ses connaissances comptables
et financières, et la démarche qu’il a adoptée. L’objectif n’est pas
d’évaluer des compétences techniques mais des capacités
d’analyse, de synthèse et d’abstraction. L’entretien se poursuit par
des questions d’ordre général, similaires à celles qui sont posées
lors de l’entretien RH.
Le compte-rendu d’entretien
La même grille d’entretien est remplie lors des entretiens RH et
opérationnels. Y figurent tous les commentaires des recruteurs. La
trame de cette grille a été rédigée sur la base des trois valeurs de
PwC : l’excellence, le travail d’équipe et le leadership. Le
tableau 3.3 fournit un extrait de cette grille.
Tableau 3.3 – Extrait du compte-rendu d’entretien
Avis 1 Avis 2
A. Excellence
Aptitude à communiquer
Capacité d’écoute
Capacité d’organisation
Sait mesurer ses choix/jugement professionnel
sûr/prend des décisions
Curiosité, ouverture d’esprit
Esprit novateur, sens de l’initiative
Aptitude à assimiler
B. Teamwork
Aptitude à travailler en équipe
Motivation/enthousiasme/dynamisme
Aptitude à déléguer
Volonté d’accepter les autres, leur culture, de s’y
adapter
111
LES OUTILS DES RH

Avis 1 Avis 2
C. Leadership
Charisme
Connaissance de ses forces et faiblesses
Contrôle émotionnel
Aptitude à se remettre en question
Sens de l’engagement et des responsabilités
Capacité à prendre du recul et à se projeter dans
l’avenir
Honnête, intègre, digne de confiance
D. Compétences techniques et professionnelles
Une demi-heure environ est consacrée à sa rédaction. Tous les critères

ne sont pas systématiquement remplis : la grille est utilisée comme
un support pour faire un effort de clarification sur les raisons d’accep-
tation ou de refus d’un candidat. Elle permet d’apporter des éléments
tangibles sur chaque personne. En fin de grille, chaque recruteur
fournit une synthèse qui permet de s’exprimer sur le candidat.
Pour éviter d’être influencé, le recruteur opérationnel n’a pas
connaissance de l’évaluation faite par le chargé de recrutement.
Lorsque le premier avis est mitigé ou que des points demandent à
être éclaircis, l’évaluation est transmise au second recruteur pour
l’en informer et discuter.
L’entretien associé
Le dernier entretien est plus rapide et porte essentiellement sur
trois critères : la capacité à intégrer PwC, la capacité d’évolution et
l’appréciation globale du candidat. En général, cet entretien se veut
être une prise de contact avec un associé, qui présente le cabinet,
ses objectifs et ses enjeux, et vérifie l’adéquation du candidat à la
culture d’entreprise. L’entretien constitue en fait un signe de
respect et d’importance en direction des candidats, qui y sont
sensibles. En plus, les associés vont apporter une autre vision de
PwC, plus stratégique. Ils sont aussi les garants d’une harmonie
dans les profils et de la culture de rigueur et d’excellence de PwC.
Le suivi des candidatures refusées
La grille d’évaluation à l’issue des deux entretiens est insérée dans
une pochette cartonnée avec le CV, la lettre de motivation, les
112
résultats du test d’anglais, la fiche sur la vidéo, le compte rendu

opérationnel et celui de l’associé, ainsi que les avis et les échanges
sur le candidat. L’idée est de récupérer les informations essentielles
et d’avoir des dossiers extrêmement propres, qui sont archivés
pendant plusieurs années. PwC dispose ainsi d’une base d’infor-
mation des candidats reçus en entretien et non recrutés, incluant
leur formation et les années d’expérience. Systématiquement, si
une personne candidate à deux reprises, son dossier est ressorti. Ce
système est impressionnant et surtout extrêmement efficace, car il
évite les risques d’entretiens inutiles et offre une excellente capacité
de réponse aux candidatures.
Forces et faiblesses du processus de recrutement
Quelle analyse peut-on faire du processus de recrutement et des
outils de sélection chez PwC ? Tout d’abord, on note deux grandes
forces dans ce processus :
• le réalisme du recrutement ;
• la richesse des sources d’informations sur les candidats : deux
tests, trois entretiens, trois interlocuteurs différents.
La volonté de présenter un métier et une entreprise au plus près de
leur réalité quotidienne est mis en avant dès la visualisation de la
vidéo, puis tout au long du recrutement. Le film institutionnel
présente de façon très concrète les postes les plus simples, qu’occu-
peront dans un premier temps les candidats recrutés. Lors des
entretiens, une présentation réaliste et une discussion sont menées
sur l’évolution du métier, les échanges de personnel entre bureaux
PwC, l’utilisation possible mais pas systématique de la langue

anglaise.
Cet effort de réalisme couplé à la variété des sources d’information
conduit à un recrutement dont la qualité a été éprouvée. Le service
recrutement a sélectionné de façon aléatoire un ensemble de
collaborateurs recrutés depuis deux ans environ. Les résultats de
leur dernière évaluation, incluant leurs performances, ont été
comparés aux conclusions émises lors de leur recrutement. Une
grille d’analyse a été créée à cet effet. Elle indiquait les points
communs, les conclusions très différentes et les éléments qui
n’avaient pas été identifiés lors du recrutement. Ce travail a
permis de constater que le taux de prédiction via la procédure
actuelle de recrutement est élevé, puisque les mêmes qualités ont
113
LES OUTILS DES RH
été retrouvées chez les collaborateurs, à l’exception de deux

d’entre eux.
Si le processus présenté est très satisfaisant, il peut encore faire
l’objet d’améliorations. Sa principale faiblesse réside dans le
recours à la même grille d’entretien, alors que les RH et les opéra-
tionnels s’intéressent à des qualités complémentaires, et non néces-
sairement identiques, chez les candidats. Une grille un peu
différente pourrait être conçue pour les opérationnels, en mettant
en avant les qualités requises sur le terrain.
114
CHAPITRE 4
L’évaluation des salariés
évaluation du personnel est une étape importante de la
L’ vie de tout salarié quand elle existe. C’est pour le colla-

borateur l’occasion de s’exprimer sur ses attentes, ses
souhaits d’évolution à court ou moyen terme, dans son poste
actuel ou dans l’entreprise. Pour le manager, c’est un moment
privilégié pour faire le point, réfléchir aux actions de dévelop-
pement et d’amélioration des membres de son équipe, et tout
simplement pour discuter avec eux.
Pourtant cet exercice est loin d’être facile et ne satisfait pas
toujours les deux parties : manager et collaborateur. Si le guide
de l’entretien annuel d’évaluation est largement utilisé dans les
entreprises, il ne garantit pas pour autant l’efficacité de sa mise
en pratique. Fonction centrale à toute politique RH, l’évalua-
tion reste difficile à réaliser et les entreprises ont tenté de se
munir d’outils plus sophistiqués comme le 360° pour y remé-
dier. Nous verrons en détail ces outils, et nous attarderons tout
particulièrement sur les conditions efficaces de leur utilisation.
115
LES OUTILS DES RH
L’évaluation au cœur du système de GRH
Finalités de l’évaluation
L’évaluation du personnel constitue un moment important
dans la vie du collaborateur car elle permet de faire le point et
d’émettre des souhaits d’évolution. Elle revêt des enjeux dont
le manager doit être conscient, puisque c’est lui qui a la charge
de l’évaluation. Le responsable RH a aussi un rôle moteur
dans ce processus : c’est lui qui détermine le lien entre
l’évaluation et les autres pratiques de GRH. Par exemple, doit-
on négocier une augmentation de salaire lors de l’évaluation ?
Les résultats de l’évaluation ont-ils un impact sur la carrière de
l’individu ? C’est à ces questions que tout professionnel doit
répondre quand il bâtit le processus d’évaluation. Voici quel-
ques conseils à ce sujet.
Regardons tout d’abord les pratiques rencontrées dans les
entreprises françaises.
Pratiques habituelles de l’évaluation
• L’évaluation est bien formalisée pour les cadres, beaucoup

moins pour les non cadres.
• Elle est réalisée sur le principe de l’entretien d’évaluation
annuelle.
• Elle est conduite par le supérieur hiérarchique direct.
Les objectifs de l’évaluation les plus classiques visent à :
• faire le point sur les résultats de l’année et sur les objectifs
à venir ;
• apprécier le travail fourni et le contexte de l’activité ;
• identifier les besoins de formation et les orientations de
carrière.
116
L’ÉVALUATION DES SALARIÉS
Les finalités traditionnelles de l’évaluation portent sur

l’analyse des résultats et l’élaboration des objectifs futurs.
Il est habituel de réfléchir aux formations qui permettront
d’améliorer les résultats de l’individu. Les résultats de l’évalua-
tion sont aussi transmis à la direction des ressources humaines,
qui va s’en servir pour connaître les choix d’évolution de
chacun et étudier son potentiel de progression. Ce système
d’évaluation traditionnel est illustré par l’entreprise électroni-
que de Lyon dans l’exemple suivant.
Finalités de l’entretien d’évaluation11
Exemple d’une entreprise électronique (Lyon)
L’entretien entre le manager et son collaborateur n’a pas pour
objectif d’étudier et de négocier la situation financière de celui-
ci. C’est lors de l’entretien RH que la situation financière et le
statut du salarié sont définis.
L’entretien annuel est un système de délégation et de participation/
discussion, à périodicité annuelle et à date individualisée (date
d’anniversaire d’entrée de chaque membre du personnel).
Il est une occasion pour faire le point, dans un esprit d’objectivité
et de confiance, et d’aide à l’amélioration du personnel dans le
cadre de l’entreprise.
Il sert à :
• la gestion quotidienne du personnel ;
• le suivi et l’atteinte des objectifs d’une année sur l’autre ;

• l’amélioration des conditions et des relations de travail ;
• l’évolution des postes et des responsabilités ;
• les aménagements de la description d’emploi ;
• l’évaluation de l’efficacité des formations suivies ;
• l’estimation de nouveaux besoins en formation.
Cet outil est aussi utilisé par le chef de département (n +2) lors des
comités de carrière et par la DRH pour la gestion des carrières, des
affectations et des rémunérations.
1. Extraits des documents internes sur l’entretien d’évaluation diffusés aux

salariés.
117
LES OUTILS DES RH
Exemple d’une entreprise agroalimentaire (Toulouse)

L’entretien d’appréciation sert à :
• établir un bilan ouvert de l’activité du collaborateur, en réfé-
rence à la stratégie de l’entreprise, aux objectifs fixés, aux
compétences de l’emploi ;
• définir en concertation avec le collaborateur, les objectifs et les
moyens à mettre en œuvre pour l’année à venir ;
• examiner les souhaits de développement : évolution, formation,
acquisition de compétences complémentaires ;
• préciser le mode de reconnaissance financière des performances
obtenues.
Il se déroule à l’issue de la période d’essai, puis une fois par an à
date fixe, ou en cas de changement de responsable.
Il s’appuie sur un guide d’entretien remis au N +2 ; la partie
« appréciation des performances » de ce guide est transmise à la
DRH.
Mais l’évaluation ne s’arrête pas toujours là. À ces finalités

traditionnelles, certaines entreprises ajoutent d’autres enjeux.
L’évaluation devient l’occasion de parler en détail de son
avenir professionnel, de valider des compétences ou
d’aborder l’évolution salariale. Dans ce cas, elle devient un
moment central pour l’avenir de l’individu, qui peut entamer
de longues négociations en vue d’obtenir une évolution quel-
conque. La personne en charge de l’évaluation aura une tâche
plus lourde et plus délicate. C’est ce choix qu’a adopté l’entre-
prise agroalimentaire de la région toulousaine.
Le système d’évaluation
Des deux systèmes – utilisation étroite ou élargie de l’évalua-
tion – lequel privilégier ?
Nous avons résumé dans le tableau 4.1 les principes de ces
systèmes, leurs avantages et leurs inconvénients. Le système
élargi est moins utilisé que les autres, notamment parce que le
volet « rémunération » suscite des discussions qui peuvent
118
poser problème. Le danger est de transformer l’évaluation en

négociation salariale, ce qui n’est pas le but premier de l’exer-
cice. Pour éviter ce risque de dérive, beaucoup d’entreprises
préfèrent centrer l’entretien sur les objectifs opérationnels et
réser-vent la gestion des aspects financiers au service RH.
Tableau 4.1 – Quel système d’évaluation choisir ?
Utilisation étroite Utilisation élargie

Thèmes Résultats. Résultats.
abordés Objectifs passés et à Objectifs passés et à venir.
venir. Formation.
Contraintes. Carrière.
Formation (quelque- Rémunération.
fois carrière).
Philosophie de Faire le point sur les Réfléchir à l’avenir du sala-
l’évaluation résultats. rié selon les résultats cons-
Progresser dans son tatés.
travail. Décentraliser la fonction
Fonction RH assez RH vers les managers.
centralisée.
Lien avec les Description de poste. Description de poste.
autres outils Référentiel de compé- Référentiel de compéten-
des RH tences. ces.
Plan de formation. GPEC & comités de car-
rière.
Plan de formation.
Grille de salaire.
Avantages Moins « sensible ». Le manager est un réel
Centré sur le côté opé- partenaire pour ses colla-
rationnel de l’emploi. borateurs.
L’évaluation dépend de L’avis du manager est
l’opinion du supérieur fondamental : c’est lui qui
hiérarchique et des ges- connaît le mieux ses colla-
tionnaires RH. borateurs.
L’impact de l’évaluation
est clairement perçu.

119
LES OUTILS DES RH

Utilisation étroite Utilisation élargie
Inconvénients Besoin d’autres entre- L’évaluation dépend trop
tiens pour la carrière et de l’opinion du manager
la rémunération. (risques de partialité).
Rôle restreint du L’évaluation est parfois dif-
manager dans l’évolu- ficile et mal vécue à cause
tion des collaborateurs. des enjeux qu’elle inclut.
L’impact de l’évalua-
tion est moins perçu
par les salariés.
Chaque entreprise peut limiter le cadre de l’entretien ou

l’élargir :
• Selon la capacité des managers à évaluer, à utiliser les outils
mis en place, à comprendre le système RH et à l’appliquer.
• Selon la place accordée à la GRH : utilisation restreinte de
l’évaluation lorsque la GRH est étroite, utilisation élargie
lorsque la GRH est stratégique.
• Selon l’impact psychologique que l’on souhaite donner à
l’évaluation : fort (dans ce cas, lien avec les référentiels de
compétences, la rémunération, la carrière), modéré (lien avec
la carrière et la formation) ou faible (lien avec la formation).
Les dangers de l’évaluation

Évaluer les collaborateurs n’est pas une chose aisée : il faut
tenter de faire preuve d’objectivité, de penser à tout ce qui s’est
déroulé tout au long de l’année, de réfléchir autant aux points
positifs et aux points à améliorer pour chaque collaborateur, et
présenter le bilan de ses perceptions avec le plus de neutralité
et de recul possible. Pour procéder à un tel exercice, chaque
personne en charge d’une évaluation devrait avoir en tête les
erreurs que l’on observe le plus souvent lorsque l’on évalue les
salariés. Ceci est encore plus important lorsque l’évaluation est
reliée à la carrière et au salaire des collaborateurs.
120
• Les erreurs d’indulgence, de sévérité et de tendance

centrale : les erreurs les plus habituelles portent sur la
nature de l’évaluation. L’erreur d’indulgence consiste à
être trop généreux dans l’évaluation, parce que l’on ne
veut pas vexer le collaborateur, parce qu’on l’apprécie, ou
tout simplement parce que l’on n’est pas à l’aise quand il
s’agit de pointer les faiblesses de quelqu’un. À l’inverse,
l’erreur de sévérité conduit à une évaluation plus faible
qu’elle ne devrait être. Enfin, l’erreur de tendance centrale
est commise lorsque l’on ne veut pas se prononcer :
l’évaluateur donne une même évaluation à tout le monde,
ou tend à évaluer ses collaborateurs de la même manière
sur tous les critères, sans faire de nuances d’un critère à
l’autre. Ces erreurs ne sont pas anodines : que va penser
un collaborateur s’il reçoit une évaluation proche de ses
collègues, alors qu’il a démontré des performances
supérieures ? Quel message donne-t-on aux collaborateurs
quand ils reçoivent tous une bonne évaluation, même si
leurs compétences et réalisations sont au-dessous de la
moyenne ?
• L’erreur de première ou de dernière impression : cette
erreur se produit quand on évalue un collaborateur en fonc-
tion de ses résultats ou de ses comportements récents. La
plupart des évaluations portent sur une période de temps
donnée (6 mois ou 12 mois) et dans ce cas, le résultat

devrait donner une image exacte des réalisations obtenues
tout au long de la période de temps.
• L’effet de halo : cet effet consiste à se focaliser sur
certains éléments lors de l’évaluation, au détriment
d’autres. Une attention trop forte portée aux retards ou à
la présentation de soi peut faire oublier les autres qualités
d’un collaborateur : sens de l’organisation, créativité, etc.
Un évaluateur qui commet un effet de halo manque
d’objectivité parce qu’il prête une trop grande attention à
certaines compétences ou caractéristiques, au détriment
d’autres.
121
LES OUTILS DES RH
• L’effet de projection : dans ce cas, l’évaluateur accorde trop

d’importance aux caractéristiques, qualités et défauts, qu’il
retrouve chez lui-même. Il peut revoir à la baisse l’évalua-
tion des collaborateurs qui ne se comportent pas comme
lui, et surévaluer les résultats des collaborateurs qui lui
ressemblent. Il convient pour éviter cette erreur, de prendre
du recul par rapport à ses propres sensibilités, et d’être
ouvert aux autres façons de penser.
• L’erreur d’attribution : ce biais consiste à attribuer des
résultats ou des comportements à des causes erronées. On
note une tendance à attribuer ses mérites à des raisons
personnelles, et au contraire ses échecs à des causes externes
(hasard, manque de chance, fait des autres). Cette tendance
se confirme lors de l’évaluation, notamment lorsque les
collaborateurs justifient leurs réussites et leurs échecs. Il est
alors fréquent que le collaborateur se trouve de « bonnes
raisons » pour justifier un point faible : le contexte de l’acti-
vité, la situation familiale, la mauvaise perception de son
supérieur, etc.
Comment éviter de commettre ces erreurs ? Une fois de
plus, il n’y a pas de solution miracle. Mais bâtir un outil
d’évaluation avec des critères clairs, dans une démarche parti-
cipative, encadré par un guide précis et facile d’utilisation,
peut aider l’évaluateur et l’évalué. C’est ce que nous allons voir
dans la prochaine section.
Bâtir un outil d’évaluation du personnel

Une fois les objectifs généraux de l’évaluation fixés, comment
bâtir les outils d’évaluation qui y répondent ?
Les critères d’évaluation

Sur quoi faire porter l’évaluation ? Quels critères d’évaluation fixer ?
122
Voici le résumé d’une discussion lors d’un comité de carrière d’une

entreprise parapublique, qui fait suite à l’évaluation annuelle des
salariés :
Alain (DRH) – Dis-moi Bruno, crois-tu qu’Olivier pourrait assu-
mer une fonction clé à la direction commerciale d’ici deux ou trois
ans ?
Bruno (manager) – Tu sais, Olivier travaille dans le service
marketing depuis à peine un an. Cela dit, c’est un très bon chef
de produit junior. Il est ouvert et plein de bonne volonté. Nous
avons eu un séminaire la semaine dernière et sa présentation orale
était remarquable. Il ne faut pas oublier qu’il est diplômé d’une
des cinq meilleures écoles de commerce. Ça se ressent dans son
travail. Il y a juste un point qui me gêne : il agace un peu son
entourage par son abord prétentieux. Disons qu’il est quelquefois
un peu trop sûr de lui. Pour manager une équipe, il faudra qu’il
apprenne à faire la part des choses. En tout cas, moi j’estime qu’il
a un fort potentiel.
Alain – Par rapport à Marie, comment le positionnes-tu ?
Bruno – Au-dessus, je le mettrais au dessus.
Alain – Mais pourquoi exactement ?
Bruno – C’est mon ressenti : question de charisme… Et puis, il
s’est occupé de produits difficiles et il s’en est bien tiré.
Cet extrait pourrait s’appliquer à bon nombre de situations

d’évaluation. Il permet de mettre en avant les dimensions à étudier

pour mener une bonne évaluation. Bruno évalue Olivier selon des
critères de :
• comportements (volonté, assurance) ;
• éducation (diplôme) ;
• résultats (présentations orales) ;
• personnalité (charisme).
Et ce, en relation avec les contraintes de son travail (un an d’expé-
rience, produits difficiles).
On voit que l’évaluation inclut des critères très différents.

Comment les expliciter pour que tout le monde évalue les
collaborateurs de manière équitable ? Les descriptions
123
LES OUTILS DES RH
d’emploi et les référentiels de compétences que nous avons

détaillés dans le chapitre 1 sont de très bonnes bases de travail
pour fixer des critères d’évaluation.
Reprenons l’exemple de la description d’emploi développé dans le
chapitre 1, et voyons comment il peut faciliter la mise en place de
critères d’évaluation.
Raison d’être de la fonction
Assister le directeur des ressources humaines et ses collaborateurs
dans :
• la réalisation des tâches de secrétariat (courrier, téléphone,
rendez-vous, classement…) ;
• le suivi des dossiers (préparation des réunions,
convocations…) ;
• le recrutement du personnel (convocation, accueil…).
Formation initiale
Bac +2 bureautique ou assistante de direction.
Qualités professionnelles
Anglais ; organisation ; compétences informatiques ; qualités
relationnelles ; discrétion ; flexibilité ; diplomatie et tact.
Il suffit de reprendre les tâches et les critères mentionnés pour bâtir
une grille d’évaluation. Le tableau 3.2 montre un exemple de grille
qu’il est possible de construire à partir de la description d’emploi
d’assistante de direction.
Tableau 4.2 – De la description d’emploi à la grille d’évaluation
Non Doit Maîtrise Maîtrise

Critères évalués
démontré progresser satisfaisante parfaite
Compétences
indispensables
Anglais
Qualités relationnelles
Capacités d’adaptation
(gestion du temps et des
urgences)

124

Maîtrise de l’outil
informatique
Organisation
Compétences
complémentaires
Autonomie
Sens des responsabilités
Rigueur et précision
Diplomatie et discrétion
Dans la même veine, le référentiel de compétences contient

des listes de comportements et de compétences que l’on peut
reprendre pour procéder à l’évaluation. Le manager a alors
sous les yeux une liste de critères qu’il doit renseigner pour
porter son jugement. Ces critères vont l’aider à argumenter et
à justifier ces décisions.
Bien évidemment, il est impossible d’avoir une grille
d’évaluation avec des critères spécifiques pour chaque emploi.
Les entreprises s’appuient sur la notion de métier pour les
compétences, ou d’emplois types pour les emplois, et élabo-
rent des critères à ce niveau d’analyse.
Les principes de l’évaluation

Comment organiser le processus d’évaluation pour le rendre
aussi efficace que possible ?
➤ La fréquence de l’évaluation
Avec quelle fréquence et à quel moment évaluer les salariés ? Si
la règle est l’évaluation annuelle, il peut arriver qu’elle soit
semestrielle ou qu’elle intervienne à des moments particuliers
qui nécessitent une évaluation complémentaire.
• Le recrutement et la période d’essai : à l’issue de la
période d’essai, il est souvent utile de faire le point avec le
125
LES OUTILS DES RH
nouvel embauché pour préciser les engagements futurs. Si

cette première évaluation est en général réalisée avec les
cadres, il nous semble nécessaire de la généraliser à l’ensem-
ble de la population salariale. Tout d’abord, il s’agit du
premier entretien. Il permet de rappeler la culture de
l’entreprise, les attentes que l’on a à l’égard des salariés, de
leurs résultats et de leurs comportements, mais aussi ce que
l’on va donner en échange en tant qu’employeur. Ensuite, il
représente un signal fort sur le style de management de
l’entreprise. C’est pourquoi je conseille de mener avec rigu-
eur ce type d’évaluation, et ce pour l’ensemble des person-
nes recrutées.
• L’évaluation annuelle : cette évaluation permet de faire le
point et de parler de l’avenir du collaborateur dans l’entre-
prise. La fréquence annuelle est un minimum ; il peut arri-
ver qu’un bilan à mi-parcours (semestriel) soit utile pour
réévaluer les objectifs et les rappeler. Ce bilan est d’autant
plus justifié que les pratiques de GRH sont centrées sur les
performances.
• Les évaluations spécifiques : elles viennent compléter les
évaluations annuelles et portent sur les thèmes qui n’y sont
pas traités : évaluation du potentiel, de la mobilité et des
opportunités de carrière, révision de la rémunération, etc.
Elles sont elles aussi annuelles. Dans l’idéal, il faudrait
qu’elles soient effectuées par une autre personne que le
manager, pour éviter les biais liés à un seul évaluateur. Un
responsable RH, le DRH ou un membre de la hiérarchie
supérieure sont les personnes les plus pertinentes pour
mener ces évaluations. Pour éviter l’excès d’évaluations sur
une courte durée, étaler ces différentes évaluations dans le
temps est préférable.
• Le quotidien : l’évaluation formelle ne suffit pas à donner
des signaux aux salariés sur leurs points forts et leurs points
d’amélioration. Effectuer cet exercice une fois par an est
trop peu. Un management quotidien des projets et des
126
objectifs est indispensable en complément. De même, en

cas de changement de service ou de manager en cours
d’année, une évaluation au moment du changement permet
de rappeler les objectifs, de se connaître et d’expliciter les
attentes de chacun.
➤ La démarche d’évaluation
• Une démarche participative. En général, l’évaluation se
déroule sous la forme d’un entretien qui doit permettre de
discuter, et qui conduit les deux personnes à s’exprimer
librement. Aux critères d’évaluation mentionnés précédem-
ment, les entretiens laissent place à une approche participa-
tive où les objectifs sont discutés ainsi que la capacité à les
respecter. De même, les besoins de formation sont explicités
et justifiés en relation avec les points d’amélioration consta-
tés par le supérieur, et les besoins exprimés par le collabora-
teur. Le côté participatif se traduit bien souvent par la
signature des deux parties sur des engagements à venir, un
peu comme si un contrat était formalisé entre elles.
• Une démarche directive. L’approche participative n’est
qu’une partie de l’évaluation. Un peu comme un iceberg,
elle ne montre que 20 % des occasions d’évaluation du sala-
rié. À cette approche participative s’ajoutent des démarches
plus directives, au cours desquelles la hiérarchie s’exprime

seule sur les collaborateurs. Ces évaluations prennent la
forme de notations, d’évaluations nominatives quantitati-
ves et qualitatives. Dans certains contextes – la fonction
publique, par exemple – seule la notation existe et l’évalua-
tion participative n’est pas la forme traditionnelle d’évalua-
tion. Dans d’autres cultures d’entreprise, on va trouver un
équilibre entre les deux modalités, la démarche directive
étant souvent consacrée à des thèmes délicats, tels que la
carrière, la rémunération ou le potentiel.
127
LES OUTILS DES RH
➤ Les conditions d’une évaluation réussie

Évaluer n’est pas chose facile, même lorsque le système
d’évaluation a été clairement pensé et explicité. Les personnes
les plus à même de participer à l’évaluation sont les responsa-
bles hiérarchiques directs et indirects. Sont-ils formés à
l’évaluation ? Savent-ils mener un entretien ? Sont-ils capables
de faire réellement la part des choses entre des éléments affec-
tifs, subjectifs, et des aspects plus objectifs du travail de leurs
collaborateurs ?
Au-delà de ces questions, avec quel sérieux préparent-ils
leurs évaluations ? Quel est l’impact de l’évaluation perçu par
les salariés ? Les 7 clés de succès suivantes constituent une
bonne synthèse de toutes les précautions à prendre lorsque
l’on réfléchit à l’efficacité du système d’évaluation. Si l’on ne
respecte pas l’une de ces clés et a fortiori plusieurs, les risques
augmentent et la qualité des outils utilisés ne sera pas atteinte.
Les 7 clés de succès de l’évaluation

– Implication du manager.
– Formation et préparation du manager (capacité à s’exprimer
avec franchise et honnêteté, gestion des conflits éventuels,
arguments, équilibre entre points forts et faibles dans
l’évaluation, etc.).
– Implication et préparation du collaborateur.
– Réel impact sur l’avenir du salarié (lien démontré avec les
autres outils et pratiques de GRH).
– Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entre-
prise, pour témoigner de l’importance et de la rigueur de
l’évaluation.
– Critères d’évaluation explicites et connus de tous.
– Accompagnement régulier sur le poste de travail. L’évalua-
tion ne doit pas être le seul moment où l’on s’exprime sur les
objectifs et les résultats du collaborateur.
128
L’entretien d’évaluation
Le guide d’entretien
Nous avons vu les principes de la mise en place d’un système
d’évaluation. L’évaluation traditionnelle prend la forme de
l’entretien, au cours duquel une discussion est lancée avec le
collaborateur.
Les phases de l’entretien d’évaluation

1. Rappel :
– des évaluations antérieures ;
– des finalités de l’emploi occupé ;
– des critères d’évaluation fixés : objectifs et résultats attendus.
2. Appréciation globale sur la manière dont la fonction est
tenue par le collaborateur :
– atteinte des objectifs ;
– analyse des écarts.
3. Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction.
4. Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives
pour améliorer les résultats.
5. Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste)

et à long terme (évolution du métier et des compétences).
6. Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération (si ces
thèmes sont prévus dans l’entretien).
7. Décisions sur un engagement commun : fixation de
nouveaux objectifs et formalisation des actions envisagées.
On rencontre la plupart de ces phases dans toute grille

d’entretien. Y figurent en général les rubriques « objectifs » et
« performances », une liste de critères sur lesquels on évalue le
129
LES OUTILS DES RH
collaborateur, puis une ou plusieurs rubriques dédiées à la

formation et à l’évolution professionnelle.
L’exemple suivant représente une grille mise en place dans
un groupe spécialisé dans les services financiers aux particu-
liers (assurances, épargne retraite, etc.). Elle montre comment
les principaux thèmes évoqués ci-dessus sont déclinés dans un
outil d’évaluation, et facilite la tenue de l’entretien par le supé-
rieur hiérarchique.
Tableau 4.3 – Un exemple de grille d’évaluation

Poste : Responsable administratif –
cadre de niveau 2 (coefficient 800)
Missions du collaborateur
Rappel des principaux
objectifs et actions fixés Suivi / Réalisations
pour l’année écoulée
Commentaires Commentaires
manager collaborateur
1.
2.
3.
4.
5.
Commentaires généraux :
130
Appréciation des performances

Excellent Satisfaisant Insuffisant
1. Communiquer,
organiser la circulation
de l’information.
2. Conduire une équipe
(motivation, management
quotidien…)
3. Développer les compé-
tences des collaborateurs
(formation, accompagne-
ment, soutien)
4. Mesurer et contrôler les
résultats (ratios, indicateurs
d’efficacité, actions
correctives)
5. Adhésion de l’équipe aux
objectifs
6. Engagement personnel
(disponibilité, capacité de
travail, motivation)
7. Capacité de réflexion
(synthèse, analyse…)
8. Autonomie

131
LES OUTILS DES RH
Analyse des écarts et plan d’action

Moyen de
Résultats
développement/
attendus
d’amélioration
Compétences à développer
a)
b)
c)
Aménagement des conditions
de travail
a)
b)
c)
Formations suivies en cours d’année
a)
b)
c)
Formations pour l’avenir
a)
b)
c)
Engagements futurs
Principaux objectifs / Critères Aménagements
actions pour l’année de performances et évolutions
à venir attendus de la fonction
1.
2.
3.
4.
132
Évolution professionnelle
(entourer la réponse appropriée)
Le collaborateur souhaite-t-il changer de poste ? oui non
Souhaitez vous son changement de poste ? oui non
Orientations envisageables : Opérationnel
Fonctionnel
Encadrement
Commercial
Gestion / Comptabilité
Informatique
Administratif
Comment réussir l’entretien d’évaluation ?

L’existence d’un outil et d’une procédure d’évaluation ne
garantit aucunement la réussite de cette pratique. Nous avons
vu dans les sept clés de succès de l’évaluation que le manager
doit détenir des qualités particulières pour faire de l’entretien
un acte d’évaluation réussi.
Voici quelques témoignages de managers sur des entretiens
qu’ils ont eu du mal à mener.
« Bien sûr, s’il y a quelque chose à dire, j’essaye de le dire tout de

suite. Par exemple, j’ai un collaborateur qui s’organise mal.

Depuis le début, j’essaye de lui expliquer, de lui montrer
comment s’organiser pour travailler mieux et plus vite. Il finit
tous les soirs à 20 h 00 et il m’en rend responsable ! Quand je lui
suggère de changer de méthode de travail, il me démontre par
A + B que j’ai tort, que ce n’est pas sa faute. Ensuite il se plaint
de ne pas avoir de temps pour lui, des difficultés avec sa femme… »
« Cette année, j’ai eu un cas très spécial. Les gens se comparent,
surtout quand on parle des performances. J’ai une enveloppe
budgétaire et je suis chargé de l’utiliser comme part variable du salaire,
selon les résultats de chacun. Un collaborateur s’attendait à avoir
quelque chose. Il a réagi très fort. Je ne m’y attendais pas. J’aurais du
mal l’an prochain si je ne lui donne pas une augmentation. »
133
LES OUTILS DES RH
Si ces cas restent particuliers, un entretien difficile n’est pas

pour autant chose rare pour les managers. Le collaborateur
nourrit des espoirs qu’il va tenter de satisfaire en négociant son
évolution dans l’entreprise. Le manager doit pointer des voies
d’amélioration pour aider ses collaborateurs à progresser. Une
préparation à l’entretien s’avère utile pour les deux parties afin
d’éviter les dérives.
➤ Préparer l’entretien
Dans les entreprises qui ont bien structuré la procédure de
l’entretien d’évaluation, le collaborateur reçoit souvent un guide
pour se préparer à l’entretien. Un ensemble de questions y est
posé (voir l’encadré suivant). Elles permettent à chacun de se
préparer et invitent à réfléchir à l’entretien. Cet outil est à notre
sens très utile, mais il doit être joint à une note explicative du
contenu et des enjeux de l’entretien. Ainsi, s’il n’existe aucune
relation avec les réévaluations salariales, ceci doit apparaître clai-
rement dans le document préparatoire remis au salarié.
Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur

1. Contenu de l’emploi
– Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont-elles
évolué au cours de l’année ?
– Quels sont les aspects du travail auxquels j’attache le plus
d’importance ? Quels sont ceux qui me demandent le plus
d’efforts ?
– Quelles sont les tâches qui m’intéressent le plus, le moins,
et pourquoi ?
– Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ?
Quels moyens mettre en œuvre pour les aplanir et pour
améliorer mon efficacité ?
2. Objectifs
– Quels étaient les objectifs ?
– Par rapport aux objectifs, quels sont les résultats que je juge
satisfaisants ? Ceux qui ne le sont pas ?

134

– À quelles causes puis-je attribuer mes succès et mes échecs
(analyse des écarts) ?
– Quels sont mes points forts et les points sur lesquels je dois
m’améliorer ?
– Quelles propositions concrètes puis-je faire pour améliorer
mes résultats ?
3. Avenir
– Les fonctions que j’occupe conviennent-elles à mes goûts, à
mon expérience ?
– Est-ce que j’utilise toutes mes compétences ?
– Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ?
– Quel est mon projet professionnel ?
– Dans quels domaines ai-je besoin de suivre une formation ?
Quant au manager, il reçoit lui aussi un document, qui

inclut le guide d’entretien qui sera remis à la direction des
ressources humaines. Nous conseillons d’y ajouter quelques
lignes directrices.
Guide préparatoire à l’entretien pour le manager

1. Définir et clarifier l’objectif de l’évaluation avec le collaborateur
2. Fixer et évaluer des objectifs opérationnels

Pour un management efficace, les objectifs doivent être :
– peu nombreux ;
– clairs, expliqués, cohérents ;
– réalisables (ni trop faciles, ni trop élevés) ;
– mesurables (quantitatifs) ;
– observables (qualitatifs, formulés en terme d’actions).
3. Utiliser le guide d’entretien pour structurer l’entretien
Ce guide sert d’ossature à l’entretien. En aucun cas, il ne doit
conduire à une utilisation stricte, qui consisterait à « remplir
les cases » sans aller au-delà des thèmes et questions posées.
135
LES OUTILS DES RH
➤ Mener un entretien
Une formation à la conduite d’entretien peut être une action
complémentaire utile lorsque le manager se sent peu à l’aise ou
lorsque le système de l’entretien d’évaluation se met en place.
Ce type de formation aide à adopter une attitude appropriée
au dialogue et donne des indications pour améliorer son
comportement et ses attitudes en situation d’évaluation.
On constate trois grands pièges que le manager doit éviter
s’il veut faire de l’entretien une véritable action de manage-
ment.
• La pause café
C’est le cas que nous avons rencontré le plus souvent. L’entre-
tien est un moment de bilan amical où l’on fait un point de
manière détendue. Si la plupart des thèmes du guide sont
abordés, le manager les dédramatise et bien souvent, passe vite
ou inscrit ce que lui dit son collaborateur.
Cette attitude ne peut convenir sur le long terme. Elle ne
permet pas à un manager d’évaluer avec rigueur chaque colla-
borateur et d’identifier des écarts de performances entre eux.
Elle n’apporte pas d’informations sur les points forts et faibles
de chacun. À l’issue de l’entretien, le collaborateur ne sait pas
ce que l’on pense réellement de lui, n’a pas eu de retour
d’information sur son travail et tend à ne pas prendre au
sérieux l’entretien. Il s’agit à ses yeux d’une occasion de « faire
ses courses », c’est-à-dire de demander des formations et de
tenter sa chance pour avoir une promotion. À terme, ce type
d’entretien peut générer des frustrations parce qu’il ne permet
pas d’avoir un impact sur le devenir des personnes et de les
reconnaître.
• Le dialogue de sourds
Moins fréquent que la pause café, le dialogue de sourds est
source de mal-être pour le manager. Il apparaît lorsqu’un
désaccord existe entre le manager et son collaborateur, sans
discussion possible. Ce cas est illustré par les deux extraits
136
d’entretiens mentionnés au début du paragraphe. Il peut

conduire à un sentiment de colère chez les interlocuteurs. Le
dialogue de sourds est très souvent lié à une erreur d’attribu-
tion. Les deux personnes attribuent les réussites ou les échecs
à des causes différentes. Nous avons vu que la nature humaine
tend à attribuer les succès à des causes personnelles, et au
contraire les échecs à des causes extérieures.
• La fusillade
Ce type d’entretien ne s’appuie pas sur une discussion mais sur
une évaluation à sens unique, de la part du manager à l’égard
de son collaborateur. L’entretien s’apparente à une forme de
notation assistée, ce qui développe une attitude défensive et
une hostilité sourde chez le collaborateur. Incapable d’argu-
menter et de défendre son point de vue, il sortira déçu ou en
colère de l’entretien. Nous avons constaté cette situation dans
des structures hiérarchiques pyramidales, ou en présence de
managers qui appuient leur rôle sur l’autorité et non sur des
compétences de gestion d’équipe.
Voici quelques conseils pour éviter de tomber dans l’un de
ces trois pièges.
Conseils pour réussir son entretien

• Rester calme.
• Rappeler les objectifs de l’équipe et les contraintes de travail.
• Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter.
• Préparer ses arguments (chiffres, comparaisons avec les
résultats globaux de l’équipe, etc.).
• Être ferme sur ses décisions quand on pense qu’elles sont justifiées.
• Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que l’on
pense réellement du candidat.
• Bâtir un plan d’action.
• Finir l’entretien sur une note positive.
137
LES OUTILS DES RH
Les autres outils d’évaluation

Si l’entretien reste la modalité d’évaluation la plus largement
utilisée dans les entreprises, on y rencontre d’autres outils qui
la complètent ou la remplacent. Le principe de la notation
individuelle existe encore dans quelques entreprises et
demeure l’outil central de l’évaluation des agents de l’état.
Dans le secteur privé, la notation est moins commune, mais
elle trouve un regain d’intérêt sous une forme bien
particulière : le 360°.
Le 360°, un cas particulier de notation

Le principe de l’évaluation en 360° est simple : il s’agit
d’évaluer les compétences d’un individu à partir de référentiels
remplis par :
• le salarié lui-même ;
• son supérieur ;
• ses collègues ;
• ses subordonnés ;
• des personnes extérieures à l’entreprise et qui sont en rela-
tion directe avec le cadre évalué (actionnaires, clients, four-
nisseurs, etc.).
Des aménagements sont évidemment possibles : on peut
décider de ne faire intervenir que trois personnes dans le
processus. En général, l’évaluation par le supérieur et les colla-
borateurs est incontournable. Selon les entreprises, on peut
inclure l’auto-évaluation ou l’avis des clients. L’évaluation
s’opère sur le principe de l’anonymat par le biais d’un ques-
tionnaire qui reprend le référentiel de compétences.
Application
L’exemple présenté dans les pages suivantes fait état d’une liste de
compétences managériales. Cette liste s’applique à toutes les
personnes de l’entreprise qui ont des fonctions d’encadrement.
138
Avec l’ancienneté et le niveau de responsabilité (nombre de person-

nes encadrées), le degré de maîtrise des compétences est supposé
être de plus en plus élevé.
Dans notre exemple, l’évaluation en 360° concerne un manager
expérimenté. On attend de lui qu’il maîtrise parfaitement la
plupart des compétences listées. C’est ce qui est mentionné dans la
colonne 1. Les colonnes qui suivent indiquent les scores donnés
par les cinq personnes qui ont participé de façon anonyme à
l’évaluation du manager :
• son supérieur ;
• deux collaborateurs ;
• deux clients.
Certaines compétences ne peuvent être renseignées par les cinq
personnes. Ainsi, les clients n’ont pas porté de jugement sur les
qualités de leadership de ce manager. Dans ce cas, une croix
remplace la note.
On constate à la lecture des scores que le manager n’a pas atteint

l’excellence managériale. L’évaluation est meilleure de la part du
supérieur ; elle est plus sévère de la part des collaborateurs. Globa-
lement, les avis des cinq évaluateurs conduisent à des conclusions
homogènes : le manager a de remarquables qualités commerciales
et un sens très aiguisé des responsabilités. Il doit encore progresser
dans la gestion de l’équipe, et travailler ses compétences de
leadership et de management.
Faut-il recourir au 360° ?

L’exemple précédent montre les apports du 360°, par rapport
à l’entretien d’évaluation.
➤ Il permet de s’appuyer directement sur des référentiels
de compétences
Le lien avec les outils de la gestion de l’emploi et des compé-
tences est immédiat. Travailler à partir de compétences permet
aussi de faire porter l’évaluation sur des résultats et sur le
processus qui permet de l’obtenir (leadership, relations inter-
personnelles…).
139
Tableau 4.4
Compétence (chaque compétence est évaluée de 1

« pas du tout maîtrisée » à 5 « maîtrise totale »)
Niveau à
maîtriser
le supérieur
deux clients
Évaluation par
Évaluation par
Évaluation par
deux collaborateurs
Sens des responsabilités

Rend compte de ses actions, décisions et résultats. 4 4 4 ×
Respecte ses engagements. 5 4 3.5 ×
Alerte sur toute dérive susceptible d’affecter l’atteinte des objectifs. 5 5 4 ×
140
Prend les mesures nécessaires à l’atteinte des objectifs, y compris dans un environnement
mouvant. 5 5 4 ×
LES OUTILS DES RH
Assume pleinement les conséquences de ses erreurs. 3 3 4 ×

Tire des leçons de l’expérience et ne reproduit pas les erreurs commises. 5 3 3.5 ×
Leadership
Transmet la stratégie du groupe. 4 3 3 ×
Contribue à véhiculer une vision à long terme de l’avenir de l’entreprise. 5 4 3.5 ×
Participe à la définition des orientations stratégiques du groupe. 4 3 3.5 ×
Suscite la confiance de ses collaborateurs. 4 3 3 ×
Obtient l’adhésion de l’équipe aux objectifs globaux. 4 3 3 ×
Valorise les contributions de chacun selon des critères clairs et équitables. 3 3 2.5 ×
Fait preuve de courage face à des décisions difficiles. 4 2 3 ×


Niveau à
maîtriser
le supérieur
deux clients
Évaluation par
Évaluation par
Évaluation par
deux collaborateurs
Sens du client
Répond aux besoins formulés par les clients. 5 5 × 4.5
Met en œuvre une démarche systématique et rationnelle d’analyse des besoins des clients. 4 5 × 4
Évalue la satisfaction des clients et apporte les évolutions nécessaires à son amélioration. 5 5 × 4
Analyse les forces et faiblesses du marché pour mieux se positionner par rapport
141
aux concurrents. 5 5 × 3.5
Analyse les problèmes de non-satisfaction détectés et apporte des actions correctives. 4 5 × 4.5
Performance et esprit du groupe

Connaît et poursuit les objectifs prioritaires du groupe. 5 4 4 ×
Développe la fierté d’appartenance chez ses collaborateurs. 5 3 4 ×
Prend les décisions justes et légitimes pour son entreprise. 4 3 3.5 ×
Par sa rigueur, sait arbitrer selon les impératifs et les orientations de l’entreprise. 5 4 4 ×
Intègre les évolutions stratégiques dans le pilotage de la performance. 5 4 4 ×
Développe le sens du résultat chez ses collaborateurs. 5 4 4.5 ×
Construit des indicateurs de mesure des résultats de son équipe. 4 5 4.5 ×


Niveau à
maîtriser
le supérieur
deux clients
Évaluation par
Évaluation par
Évaluation par
deux collaborateurs
Management et développement
des collaborateurs
Instaure une communication ouverte et franche avec son entourage. 5 3 3
142
×
Diffuse les informations utiles au bon fonctionnement de l’équipe. 5 3 3.5 ×
Écoute ses collaborateurs et répond à leurs questions. 5 4 3.5 ×
LES OUTILS DES RH
Agit en concertation avec les membres de son équipe. 5 4 4 ×

Communique régulièrement à ses collaborateurs leurs points forts
et les voies de progrès. 5 4 4 ×
Délègue pour faciliter la prise de responsabilité et l’initiative de ses collaborateurs. 5 4 3.5 ×
Adapte son style de management au profil de ses collaborateurs. 4 3 3 ×
Encourage chaque collaborateur à se former et à développer ses compétences. 5 3 2.5 ×
➤ Il permet d’avoir une vision élargie des forces et faiblesses

de l’individu
Le recueil d’informations auprès de plusieurs personnes four-
nit une base très solide d’évaluation. Les scores obtenus font
immédiatement apparaître les points forts et ceux pour
lesquels des progrès restent à faire. Un plan d’action peut être
facilement mis en place pour développer les compétences qui
font défaut.
➤ Il permet de réduire les risques de biais liés à l’évaluateur unique

Inclure plusieurs personnes apporte une plus grande garantie
d’objectivité des réponses.
Malgré ces avantages, le 360° n’est pas un outil miracle
applicable en tout lieu et en toutes circonstances.
• Adopter le principe d’une notation par plusieurs personnes
alourdit le processus d’évaluation : les coûts de gestion
sont plus élevés : contacter des clients est long, délicat et
peut être mal compris de leur part ; les délais de réponse des
collaborateurs sont parfois longs.
• Le 360° crée des réticences de la part des salariés : il est peu
commun dans les pays d’Europe du Sud de demander aux
collaborateurs de s’exprimer sur leur hiérarchie. Les mana-
gers voient parfois ce processus d’un œil méfiant et

n’aiment pas l’idée d’être évalués par des personnes qui sont
sous leur responsabilité. Les collègues, les collaborateurs et
les clients impliqués dans le processus peuvent manquer de
clairvoyance, ne pas comprendre les enjeux de l’évaluation
et manquer d’objectivité dans leur réponse. C’est pourquoi
un tel système peut créer des conflits dans l’équipe et aggra-
ver les difficultés de management si les personnes qui l’utili-
sent ne sont pas préparées à le faire.
• Le 360° n’a de sens qu’en relation avec un plan de progrès :
les résultats d’une évaluation en 360° peuvent être cinglants
pour un manager. Les conditions d’anonymat sont fonda-
143
LES OUTILS DES RH
mentales pour la restitution des résultats. L’utilisation du

360° est aussi de première importance. Il doit être relié au
plan de formation, avec un tuteur ou un coach qui appor-
tera du soutien pour développer les compétences à amélio-
rer.
Le 360° peut être remarquable pour aider chaque individu
à progresser, à la condition qu’il s’inscrive dans une philoso-
phie de progrès et de formation. Il peut être réalisé en complé-
ment d’entretiens. Mais en aucun cas, l’outil 360° ne permet
de s’affranchir de tous les conseils que nous avons donnés sur
le système d’évaluation et les conditions de sa réussite.
Au-delà du 360°
Malgré les limites que nous venons de présenter, l’évaluation
en 360° ouvre des perspectives plus larges pour améliorer le
processus d’évaluation en entreprise.
➤ Les vertus de l’auto-évaluation

En amenant le collaborateur à réfléchir sur soi et à s’auto-
évaluer avec précision, on peut réduire les erreurs d’attribu-
tion et faciliter l’acceptation des points à améliorer. Une auto-
évaluation précise fait prendre conscience aux collaborateurs
des critères d’exigence requis dans l’emploi, ou dans le cadre
d’une évolution professionnelle. L’auto-évaluation peut se
faire à l’aide d’un support (le guide d’évaluation ou la liste de
compétences à évaluer). Elle est alors facilitée et on peut
demander au collaborateur comment il se positionne sur
chaque critère et pourquoi.
➤ L’intérêt d’avoir plusieurs sources d’évaluation

L’évaluation en 360° est complexe et lourde à gérer : pour
éviter cet écueil, il est possible de simplifier le processus
d’évaluation en demandant à seulement 2 personnes de parti-
ciper à l’évaluation. Il peut s’agir d’un collègue, du supérieur
144
direct ou indirect, d’un responsable des ressources humaines,

etc. Procéder ainsi est pertinent lorsque l’évaluation est déci-
sive pour l’avenir du salarié ; par exemple, lorsqu’elle porte sur
la carrière, le potentiel ou le reclassement. Les risques de
commettre une erreur sont minimisés par le recours à deux
évaluateurs qui vont présenter un avis complémentaire.
Demander son avis à une autre personne est également perti-
nent lorsque l’on n’est pas en mesure de procéder correcte-
ment à l’évaluation, parce que l’on n’a qu’une vue parcellaire
du travail accompli par son collaborateur ou que l’on a pris ses
fonctions de superviseur en cours d’année.
➤ L’intérêt de quantifier l’évaluation

L’évaluation en 360° conduit à chiffrer un niveau de maîtrise
de compétences. De manière générale, quantifier l’évaluation
permet de s’appuyer sur des éléments objectifs pour prendre
des décisions et donner un feedback pertinent. Il peut s’agir
d’une notation liée à des compétences, ou de tout autre résul-
tat chiffré : taux de satisfaction des clients, chiffre d’affaires,
nombre de plaintes de clients, délai de traitement des dossiers,
etc. L’évaluation peut être facilitée en positionnant chaque
collaborateur par rapport à un critère chiffré jugé central dans
l’emploi.
145
CHAPITRE 5
Les outils de rémunération
es outils de rémunération bâtis par les entreprises sont
L assez homogènes, notamment parce qu’ils sont dictés par

un cadre juridique riche et précis.
Malgré cela, bâtir un système de rémunération est à la fois
délicat et sensible. La rémunération est source de motivation,
de reconnaissance, d’évolution, et les outils qui y sont attachés
ont un poids psychologique qu’il ne faut pas négliger.
Je préciserai l’impact psychologique du système de rémuné-
ration, puis détaillerai les étapes de la construction d’une grille
de rémunération. Le chapitre abordera aussi la présentation
des dispositifs de rétribution complémentaires au versement
du salaire fixe. À chaque étape, j’insisterai sur les conséquences
de l’outil sur les attitudes des salariés et je rappellerai les
contraintes légales à respecter.
Préliminaires sur les outils de rémunération

Les enjeux de la rémunération
L’action se déroule fin 2009. Mme Alonzet est responsable d’un
département de reporting et consolidation comptable de treize
147
LES OUTILS DES RH
personnes. Les choix de rémunération et de recrutement lui sont

délégués. Elle sort d’une réunion avec les membres de la direction
générale du siège social sur la politique RH du groupe. Il a été
décidé que :
• Les augmentations salariales seront limitées en 2010, pour la
troisième année consécutive. Même si elles ne sont pas gelées,
elles ne pourront dépasser 2 % par salarié.
• Elle a obtenu l’autorisation de recruter à partir du 1er mars 2010
un nouveau collaborateur, idéalement jeune diplômé et spécia-
lisé en finance. Mais les consignes du siège social sont claires : la
direction se refuse à entrer dans le jeu de l’inflation des salaires !
Pour un jeune débutant, le salaire brut d’embauche ne sera pas
supérieur à 30 000 €.
• La politique du groupe est d’individualiser les rémunérations et
de distribuer les augmentations en fonction des performances
des salariés.
Mme Alonzet a déjà lancé la procédure de recrutement. Elle
connaît les salaires d’embauche appliqués chez ses principaux
concurrents et se doute que des offres supérieures à 30 000 €
sont faites ailleurs. Elle aura toujours la possibilité de recruter des
candidats issus de formations modestes, au risque d’avoir un
potentiel et une capacité d’acceptation des contraintes de travail
plus faibles.
Elle réfléchit aussi aux augmentations prévues en 2010. Elle a une
très bonne opinion sur trois de ses collaborateurs et pense qu’ils
devraient être encouragés en premier.
• Émilie, 26 ans, diplômée d’un DESS en ingénierie financière et
recrutée en 2006 à 25 000 €. Son travail est remarquable et elle
a bénéficié d’une augmentation de 2 % l’an passé. La crainte de
Mme Alonzet est de la voir quitter son service si elle trouve un
poste mieux rémunéré ailleurs.
• Marcelle, secrétaire, a 35 ans d’ancienneté et occupe le
même poste depuis sept ans. Son salaire actuel est de
18 000 € et sa dernière augmentation remonte à 2003.
Mme Alonzet souhaite récompenser sa fidélité et la qualité
de son travail. Une augmentation pourra remotiver
Marcelle et sera un signe fort de reconnaissance de la part
du groupe.
148
LES OUTILS DE RÉMUNÉRATION
• Sandrine, 32 ans, jeune maman, continue à s’investir et n’a cessé

de travailler ardemment malgré la naissance de son fils il y a 8
mois. Elle occupe un poste d’analyste financier depuis 4 ans,
avec des résultats stables et de qualité. Sandrine n’a pas eu
d’augmentation les 2 dernières années et mérite un encourage-
ment sur ce plan.
Mme Alonzet doit faire face à des contraintes contradictoires :
récompenser ses collaborateurs fidèles et performants, en attirer de
nouveaux qui ont du potentiel, et tout ceci en respectant la ligne
budgétaire imposée. Comment peut-elle y arriver ?
Si l’on regarde chaque contrainte et si l’on cherche à la respecter,
on entre dans un processus d’optimisation sans solution. Si l’on
veut attirer les meilleurs, il faut augmenter le salaire à
l’embauche ; mais dans ce cas, les collaborateurs les plus méri-
tants auront des salaires inférieurs et risquent de quitter l’entre-
prise. Quant à la masse salariale, elle explose. Un arbitrage peut
consister à recruter momentanément des personnes avec moins
de potentiel, et à attendre un renversement du marché du travail
pour embaucher des personnes plus diplômées plus tard. Mais il
s’agit d’un arbitrage et en aucun cas d’une solution idéale. Tout
l’enjeu du système de rémunération consiste à arbitrer entre ces
trois contraintes.
Les 3 contraintes du système de rémunération

1. La compétitivité externe : attirer les meilleurs et retenir les

plus performants.
2. L’équité interne : garantir des salaires équitables selon
l’ancienneté et les performances.
3. La masse salariale : éviter qu’elle ne gonfle trop vite et ne
coûte trop cher à l’entreprise.
Les impacts des choix de rémunération

On voit à travers l’exemple précédent que les choix de rému-
nération ont un impact sur la motivation et la fidélisation des
149
LES OUTILS DES RH
salariés. Comment bâtir un système attractif et motivant et

sans risque de coûts salariaux trop élevés ?
La métaphore de la « pyramide de rémunération » reprise
dans la figure 5.1 est très utile pour y répondre.
Divers :
voiture, formation,
prix, ordinateur
Avantages sociaux :
plan de retraite, mutuelle
Épargne salariale :
plan d’épargne entreprise, abondement, actions
Rémunération collective variable :

intéressement, participation aux bénéfices, primes collectives
Rémunération variable individuelle

primes, bonus
Salaire fixe
Figure 5.1 – Les diverses formes de rétribution
Le salaire fixe n’est qu’une partie des formes de rétribution

que peut recevoir un salarié. Une entreprise qui ne mise que
sur le salaire pour gérer son personnel court le risque d’entrer
dans une guerre dangereuse tant pour sa masse salariale, que
pour fixer des règles équitables et transparentes aux yeux des
salariés. Si le salaire fixe joue un rôle majeur dans l’attraction
des salariés, il ne suffit pas à lui seul pour attirer et retenir.
Tout DRH dispose d’autres formes de rémunération qui sont
complémentaires au salaire fixe et méritent autant d’attention.
Les primes, les bonus, les commissions ou toute autre forme
de rémunération variable liée aux performances individuelles
permettent de récompenser les salariés en fonction de leurs
performances. La rémunération variable est parfois liée au
150
chiffre d’affaires et dans ce cas, les compléments de rémunéra-

tion sont directement reliés aux revenus de l’entreprise. Les
risques d’explosion de la masse salariale s’en trouvent réduits.
L’autre intérêt de la rémunération variable individuelle est de
motiver les salariés en reconnaissant les performances de
chacun.
L’épargne salariale et la rémunération variable collective
visent à relier la rémunération des salariés aux résultats de
l’entreprise. De ce fait, on espère associer les salariés aux
enjeux stratégiques et aux résultats financiers de l’entreprise.
Les avantages sociaux incluent les plan de retraite, les
mutuelles de santé, mais aussi des avantages qui confèrent un
statut privilégié à ceux qui en disposent : téléphone, ordina-
teur, voiture, formation, etc. En offrant des avantages sociaux
à long terme, on donne aux individus le sentiment qu’ils sont
traités de manière privilégiée. C’est pourquoi les salariés qui
bénéficient de tels avantages devraient être davantage attachés
à leur organisation.
Tableau 5.1 – L’impact des principaux outils de rémunération
Salaire Attirer, motiver

Primes et bonus liés aux performances Motiver
Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser

Épargne salariale Impliquer, fidéliser
Avantages sociaux Fidéliser
Divers Attirer, attacher, fidéliser
Construire une grille de salaire

Nous avons vu qu’un enjeu du système de rémunération est
d’assurer l’éguité interne. Pour un même poste, à niveau de
diplôme, d’expérience et d’ancienneté égal, devrait correspon-
151
LES OUTILS DES RH
dre un niveau de salaire minimal identique pour l’ensemble

des salariés. Ce principe existe en application du droit de
travail, qui considère qu’« à travail égal, salaire égal ». Il existe
aussi en respect des exigences salariales définies par les conven-
tions collectives. Dès qu’une entreprise dépend d’une conven-
tion collective, celle-ci prévoit obligatoirement une
rémunération minimale établie en fonction de chaque catégo-
rie d’emploi ou de compétence.
Principes généraux
Les conventions collectives présentent des listes d’emplois
types ou de compétences par type de métiers. Elles
s’appuient sur des définitions d’emploi ou des référentiels
de compétences pour les classer. À chaque emploi, corres-
pond une position avec un coefficient hiérarchique qui
permet de montrer où l’emploi se situe par rapport aux autres.
En général, on considère que les emplois sont d’autant mieux
classés qu’ils nécessitent des responsabilités, des risques et un
niveau de difficulté élevés. Enfin, les conventions collectives
indiquent le barème de salaire minimal correspondant à
chaque coefficient.
Ce principe servant de cadre de référence à la négociation
collective, les entreprises l’ont adopté pour élaborer leur grille
de salaire. Toutefois, les principes d’élaboration des grilles de
salaire dans les autres pays occidentaux sont similaires, et l’on
ne peut pas considérer ces fondements comme une exception
française.
On peut résumer les modalités de construction d’une grille
en cinq étapes. Les salaires sont établis à partir d’une classifica-
tion fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi
occupé. Des coefficients sont attribués à chacun, avec des
garanties de rémunération à respecter.
152
5 étapes pour bâtir une grille de salaire
Étape 1 Description d’emploi, référentiel de compétences.

Étape 2 Évaluation des emplois et des compétences.
Étape 3 Classification des emplois selon l’évaluation qui
en a été faite.
Étape 4 Choix d’une échelle de salaire pour chaque
emploi/compétence (salaire minimum).
Étape 5 Élaboration de la grille des salaires et des modali-
tés d’évolution salariale.
Comment évaluer et classer les emplois ?

L’évaluation se fait habituellement dans le cadre de comités
d’évaluation au cours desquels les titulaires des emplois ou les
détenteurs de compétences s’expriment sur leur travail, en
collaboration avec des membres de la direction, des ressources
humaines, et si nécessaire l’aide d’un consultant. Cette étape
conduit à la rédaction de descriptions de postes et de référen-
tiels de compétences.
La mission des comités d’évaluation ne s’arrête pas là. Ils
décident ensuite d’une hiérarchie entre les emplois ou entre les

niveaux de maîtrise de compétences. On parle alors de
« processus d’évaluation » ou de « classification » des emplois
et des compétences.
Plusieurs méthodes de classification existent. Certaines sont
fortement suggérées par les conventions collectives. D’autres
émanent de méthodes développées par les cabinets de conseil,
la plus connue d’entre elles étant celle du cabinet Hay.
➤ La méthode d’évaluation globale
La méthode d’évaluation globale consiste à utiliser directe-
ment les descriptions d’emploi pour en déduire un niveau de
153
LES OUTILS DES RH
difficulté. C’est celle qui a été développée en premier après la

seconde guerre mondiale ; bon nombre de conventions collec-
tives y recourent encore.
• Les emplois sont regroupés en familles ou filières profes-
sionnelles. À l’intérieur de chaque famille ou métier, on fait
la liste des emplois et des compétences concernés et on les
classe par ordre croissant de difficulté. Ce classement est
établi directement à partir des descriptions ou référentiels
rédigés.
• On compare les emplois de chaque filière ou les compé-
tences de chaque métier. Il s’agit d’identifier des niveaux
de difficulté similaires d’une filière ou d’un métier à
l’autre.
• Pour chaque type d’emploi ou de compétence, on attri-
bue un coefficient hiérarchique à un niveau de diffi-
culté donné, auquel on fait correspondre une rému-
nération.
➤ La méthode d’évaluation analytique
Cette méthode a été utilisée à partir des années 1975 sous
l’impulsion de la branche professionnelle de l’Union des
Industries Métallurgiques et Minières (UIMM). Chaque
emploi est classé selon des critères pré-déterminés, et non en
fonction de la description qui en est faite.
• Dans un premier temps, les membres du comité d’évalua-
tion s’accordent sur une liste de critères « classants ». Par
exemple :
– l’autonomie ;
– la responsabilité ;
– le type d’activité ;
– le niveau de connaissances requis.
On peut trouver d’autres critères tels que la technicité de
l’emploi, le besoin de formation et d’adaptation, l’expérience,
l’initiative, le contenu de l’activité, etc.
154
• On évalue ensuite chaque emploi selon les critères fixés, et

ce critère après critère.
• La somme des évaluations partielles donne un total de
points correspondant à un coefficient. Il peut arriver que
certaines méthodes incluent une pondération des critères,
certains d’entre eux ayant davantage de poids que les autres.
Dans ce cas, le coefficient est attribué en fonction de la
somme pondérée des évaluations.
Il existe un cas particulier de méthode d’évaluation analyti-
que, spécialement conçu pour des cadres et pour une utilisa-
tion internationale : la méthode du cabinet Hay. Ce cabinet a
souhaité proposer une méthode qui permette de comparer les
niveaux de difficulté des postes et les salaires offerts pour tous
les cadres supérieurs et dirigeants, quels que soient leur lieu et
leur pays d’affectation. La méthode se veut donc générale et
facile à utiliser. Elle permet d’offrir aux entreprises des garan-
ties en termes de :
• équité interne : elle propose un processus de classification
identique à l’ensemble de ses entreprises clientes et donc des
cadres ;
• compétitivité externe : elle effectue des études salariales
auprès des entreprises clientes, ce qui permet de se position-
ner par rapport à ses concurrents.
Comment finaliser la grille des salaires ?

L’évaluation permet de classer les emplois en fonction de la
valeur (en points) qu’on leur accorde. L’étape suivant consiste
à construire la grille de rémunération. La figure 5.2 présente
un exemple de grille de salaire. On y retrouve les points accor-
dés à chaque emploi, avec le salaire correspondant. Pour
chaque emploi, on attribue un salaire minimum. Dans cet
exemple, un salaire maximum est également attribué à chaque
emploi, de sorte qu’un salarié qui occupe l’emploi donné ne
pourra pas dépasser le salaire maximum indiqué dans la grille.
155
LES OUTILS DES RH
Pour déterminer le salaire minimum et maximum de chaque

emploi, on s’appuie sur les indications mentionnées dans la
convention collective de rattachement. En l’absence de
convention collective, ou en plus de la convention collective, il
peut être intéressant de mener une enquête salariale afin de
connaître les salaires moyens versés par type d’emploi, afin
d’offrir une grille de salaire compétitive.
L’amplitude salariale pour un emploi donné, c’est-à-dire
l’écart entre le salaire maximum et le salaire minimum,
montre la marge d’évolution possible pour un même emploi.
Plus l’amplitude est grande, moins la mobilité est encouragée
car il est possible d’obtenir des évolutions salariales intéressan-
tes sans changer d’emploi. L’amplitude donne aussi une marge
de manœuvre à l’employeur pour négocier les salaires. Il
pourra ajuster ses offres salariales selon l’évolution du marché
du travail.
Salaire annuel
100 000
Écart entre le
Statut cadre (pas de minimum et le
chevauchement) maximum
50 000
Chevauchement
15 000 Étendue de la classe d’emploi
200 400 600 Vente de l’emploi (points)
Figure 5.2 – Exemple de grille des salaires
La grille précise aussi s’il existe des chevauchements d’un

emploi à l’autre, c’est-à-dire si l’on passe directement à un
salaire supérieur lorsque l’on change d’emploi, ou si l’on peut
conserver le même salaire. Dans l’exemple de la figure 5.2, il
existe des chevauchements de salaire entre tous les emplois, à
l’exception du passage à l’emploi qui confère le statut cadre.
156
Dans les autres cas, on considère que les salariés les plus expé-
rimentés ou les plus compétents d’un emploi donné, méritent
un salaire plus élevé qu’un débutant occupant un emploi situé
dans la classe au dessus.
Conséquences de la grille des salaires

Quelles sont les conséquences d’une grille des salaires en
matière d’équité interne et de motivation pour le personnel ?
➤ Principes
Quelques ratios simples permettent d’y répondre (voir le
tableau 5.2). Ils offrent une base de travail utile pour cons-
truire des outils d’analyse de la grille de rémunération.
• Le ratio de rémunération moyenne est utile pour étudier la
compétitivité externe de la politique salariale, surtout
quand il est comparé aux salaires moyens pratiqués dans les
entreprises concurrentes. Il donne une identification de la
capacité de l’entreprise à attirer les jeunes talents et à
conserver les potentiels.
• Le ratio de hiérarchie des salaires permet d’étudier l’écart
entre les différentes catégories de personnel. Il est révélateur
de la politique d’équité salariale de l’entreprise, au même
titre que le compa-ratio1.

• Le ratio d’accroissement étudie l’évolution des salaires et
permet de savoir si elle est source de motivation chez les
salariés.
1. Le compa-ratio est le nom donné à l’indicateur (salaire moyen/salaire

médian). Il permet de comparer la médiane et la moyenne, et d’analyser la
distribution des salaires.
157
LES OUTILS DES RH
Tableau 5.2 – Ratios d’analyse d’une grille des salaires

Ratio de rému-
Somme des salaires versés sur l’année
nération ---------------------------------------------------------------------------------
moyenne Effectif moyen mensuel
Ratio
de hiérarchie Salaire moyen du décile supérieur
--------------------------------------------------------------------------
des salaires Salaire moyen du décile inférieur
(amplitude)
Compa-ratio Salaire moyen
-------------------------------
-
Salaire médian
Ratio d’accrois-
% d’accroissement des salaires de l’entreprise
sement des --------------------------------------------------------------------------------------------------
rémunérations % d’accroissement des salaires du secteur
1
Points de repère sur les rémunérations
Le salaire médian : lorsque l’on classe une population

donnée du salaire le plus faible au plus élevé, et que l’on
regarde le salaire versé à la personne située au milieu, on
obtient le salaire médian.
Le décile : on classe une population donnée du salaire le plus
faible au salaire le plus élevé, puis on divise la population
étudiée en 10 (décile). Le salaire du décile supérieur est le
salaire versé à la personne qui se situe à 10 % du rang le plus
élevé. Le salaire du décile inférieur est le salaire versé à la
personne qui se situe à 10 % du rang le plus faible.
Statistiques sur les salaires mensuels nets versés en 20071
• le salaire moyen est égal à 1 997 euros ;
• le salaire médian est égal à 1 594 euros ;
• le décile inférieur est égal à 1 083 euros ;
• le décile supérieur est égal à 3 163 euros ;
• le compa-ratio est égal à 1,25 ;
• le ratio de hiérarchie des salaires est égal à 2,9.
1. Source : www.insee.fr
158
• La courbe de Lorentz permet de visualiser les écarts entre le

salaire le plus faible, et le salaire le plus élevé de l’entreprise.
Elle consiste à faire la somme des salaires de l’employé le
moins bien payé à l’employé le mieux payé. En général,
cette courbe est d’autant plus aplatie que les écarts de salaire
sont grands.
Somme des salaires

2 000 000
1 000 000
500 000
250 000
0
0 100 200 300 400 500 Effectif
Figure 5.3 – Exemple d’une courbe de Lorentz
Les autres dispositifs de rémunération1

Les dispositifs pour rémunérer les performances collectives

Ces dispositifs apportent un complément variable de rémuné-
ration aux salariés. Ils sont indexés aux performances de
l’entreprise et varient selon les résultats financiers et organisa-
tionnels. C’est pourquoi ils permettent de maîtriser la masse
salariale tout en reconnaissant les contributions de chacun, et
non seulement leur capacité à tenir un poste.
1. Je renvoie le lecteur à l’ouvrage de Jean-Paul Juès, pour aller plus loin :

JUES J.-P., Gestion des ressources humaines, principes et points clés, Ellipses,
2002.
159
LES OUTILS DES RH
➤ L’intéressement
Les modalités de la mise en place d’un accord d’intéressement
datent de 1959, mais il a fallu attendre quelque trente années
pour que les entreprises y recourent massivement. Les princi-
pes de l’intéressement n’ont guère changé depuis.
L’intéressement vise à rémunérer une performance collec-
tive. Les principes de cette rémunération doivent obligatoire-
ment faire l’objet d’un accord d’entreprise signé par la
direction et les représentants du personnel. L’accord est alors
valable pendant trois ans.
Le calcul de la rémunération est laissé au bon vouloir des
signataires de l’accord. Le législateur précise seulement qu’il
doit présenter un caractère collectif et aléatoire et être lié aux
résultats ou aux performances de l’entreprise.
La rémunération étant collective, aucun salarié concerné
par l’accord ne peut être exclu du bénéfice de l’intéresse-
ment. La part individuelle annuelle versée à chaque salarié
est égale à 50 % du plafond de la sécurité sociale au maxi-
mum. Elle échappe aux charges sociales sauf en ce qui
concerne la CSG et la CRDS. En revanche, elle reste impo-
sable et les salariés doivent la considérer comme un supplé-
ment de salaire.
➤ La participation aux bénéfices

L’ordonnance de 1967 a rendu obligatoire le versement d’une
participation aux bénéfices pour les entreprises de plus de
cinquante salariés.
Tout comme l’intéressement, la participation aux bénéfices
est mise en place par voie d’accord d’entreprise. En revanche,
les modalités de calcul sont définies par la loi qui stipule
qu’une Réserve Spéciale de Participation (RSP) doit être cons-
tituée sur la base suivante :
RSP = 1/2 (Bénéfice net fiscal – 5 % capitaux propres) x (Masse

salariale/Valeur ajoutée).
160
La répartition de cette réserve est en principe calculée

proportionnellement au salaire. Le montant des sommes
versées à un même salarié ne peut, pour un même exercice,
excéder la moitié du plafond annuel de la sécurité sociale. Les
droits acquis par les salariés sont bloqués sur un délai de cinq
ans à compter de leur ouverture. Il existe des cas de déblocage
anticipé, tels que le mariage, la naissance d’un troisième enfant,
le divorce, l’invalidité, la cessation du contrat de travail, etc.
Les dispositifs pour sensibiliser aux résultats de l’entreprise

La plupart de ces dispositifs portent le nom d’épargne salariale
et font l’objet d’une réglementation précise.
Voici leurs fondements :
➤ L’actionnariat
L’actionnariat salarié s’est mis en place en utilisant les méca-
nismes de la participation dans la mesure où celle-ci peut être
versée directement en actions de l’entreprise.
La loi du 27 décembre 1973 a permis aux entreprises de
proposer à leurs salariés, dans des conditions financières avanta-
geuses, d’acheter en bourse leurs propres actions ou de souscrire
à une augmentation de capital. Dans les deux cas, tous les sala-
riés peuvent bénéficier de l’offre, sans autre condition qu’une
ancienneté minimale comprise entre six mois et trois ans.
L’ordonnance du 21 octobre 1986 a augmenté les avantages
liés aux conditions d’achat d’actions. Le plafond imposé à
l’abondement de l’entreprise est élevé de 50 % et les salariés
bénéficient d’une décote de 20 % au maximum sur le prix de
souscription.
➤ Le plan d’épargne interentreprise (PEI)

Le PEI a succédé au PEE (plan d’épargne en entreprise) en
octobre 2000. Il recueille les sommes versées au titre de la
161
LES OUTILS DES RH
participation, de l’intéressement, ainsi que les versements

volontaires et l’abondement en cas de souscription d’actions.
Les sommes investies dans un PEI doivent être bloquées
pendant cinq ans pour être défiscalisées.
Depuis 2000, tout salarié peut se constituer une épargne
salariale dès trois mois d’ancienneté, et transférer son PEI
d’une entreprise à l’autre.
Pour l’employeur, la mise en place d’un PEI se négocie
annuellement si l’entreprise n’est couverte par aucun autre
dispositif d’épargne salariale. La loi y ajoute la nécessité de
prévoir les modalités de mise en œuvre des dispositifs relatifs
au PEE :
• La création d’un livret d’épargne salariale : ce livret permet
à chaque salarié qui quitte une entreprise de recevoir un état
récapitulatif de ses avoirs.
• Le droit à la formation pour les salariés membres des
conseils de surveillance (article L 451-3), les administra-
teurs, les membres des conseils de surveillance et les
membres des conseils de surveillance des Fonds Communs
de Placement en entreprise. Il s’agit d’une formation à
l’exercice de ces fonctions qui se déroule dans les six mois
suivant la prise de fonction.
Pour en savoir plus…
• La revue Internet de la fiscalité : www.fiscalonline.com.

• Les dossiers du ministère du Travail, des Relations sociales,
de la Famille, de la Solidarité et de la Ville : http://
www.travail-solidarite.gouv.fr/espaces/travail.
• Les rapports du Sénat : http://www.senat.fr/index.html.
• Épargne salariale et actionnariat salarié, groupe Revue
Fiduciaire, 2007.
• Massot-Cazaux C., L'Épargne salariale – Dispositifs et mise
en œuvre, Gereso, 2007.
162
Les dispositifs pour fidéliser les salariés

Ces dispositifs permettent d’offrir des avantages sociaux en
termes de retraite, de congés et d’aménagement du temps de
travail. Nous détaillerons les 3 dispositifs qui ont fait l’objet
d’une réglementation récente.
➤ Le compte épargne temps (CET)

Le CET permet à tout salarié d’accumuler des droits aux congés
rémunérés, ou de recevoir une rémunération en contrepartie
des périodes de congé non prises. Le CET est mis en place par
accord d’entreprise ou convention collective. L’accord doit indi-
quer dans quelles conditions le CET peut être alimenté en
temps ou en argent à l’initiative du salarié. L’accord précise aussi
les conditions d’utilisation des droits en congés.
➤ Le plan d’épargne retraite collectif (PERCO)

Apparu avec la loi Fillon sur la réforme des retraites, le
PERCO est destiné aux entreprises qui veulent offrir des
compléments de retraite à leurs salariés. Il remplace le PEESV
(plan partenarial d’épargne salariale volontaire) et se présente
comme un produit de retraite par capitalisation. Il est mis en
place par accord collectif dans chaque entreprise qui offre une
PEE (on parle alors de PERCO) ou un PEI (on parle alors de

PERCOI) à ses salariés. Le PERCO permet de récupérer les
sommes épargnées à la retraite, sous forme de rente ou de
capital selon les modalités de l’accord. Tout salarié qui
souhaite bénéficier d’un PERCO doit avoir 3 mois d’ancien-
neté. Il peut effectuer au titre du PERCO des versements
volontaires, issus de la participation aux bénéfices, de l’intéres-
sement, ou de l’abondement de l’entreprise.
➤ La rémunération cafétéria
Comme on l’a vu avec la présentation de la pyramide des
rémunérations, les leviers salariaux complémentaires se sont
163
LES OUTILS DES RH
multipliés dans les entreprises françaises. Des avantages divers

et variés sont venus se greffer au salaire fixe, et les évolutions
récentes sur les retraites ont ajouté de nouveaux plats au
menu. Le choix des formes de rémunération étant large,
certaines entreprises proposent un « salaire à la carte ». Les
salariés peuvent choisir, parmi les avantages sociaux qui leur
sont offerts, ceux qui les intéressent le plus. Par exemple, une
personne de 50 ans et plus va privilégier la programmation de
ses indemnités de retraite, alors qu’un jeune cadre sera plus
sensible aux offres de taux réduits sur l’achat d’une maison. La
diversification des modes de rémunération et le choix « à la
carte » sont utilisés pour attirer et fidéliser les cadres, en leur
montrant que l’entreprise leur offre des modes de rétribution
adaptés à leurs besoins. Toutefois, ce type de dispositif nuit à
la transparence en matière d’équité interne. Il reste peu utilisé
dans les entreprises françaises, qui le jugent compliqué à
mettre en œuvre et fraîchement accueilli par les partenaires
sociaux.
De l’évaluation à la grille des salaires au sein d’une PME

Le contexte organisationnel
La PME Photox est spécialisée dans la commercialisation de
produits bureautiques de type fax et photocopieurs. Elle compte
plus de cent salariés, dix boutiques et quelque vingt mille clients
répartis dans les régions Bretagne et Loire Atlantique. L’entreprise
n’est rattachée à aucune convention collective. Le 1er classement
des emplois a été mis en place dans les années 1970, quelques
années après la création de l’entreprise. Il a été actualisé à deux
reprises, en 1983 et en 1995. Aucune actualisation n’a été faite
depuis et le directeur souhaite revoir l’évaluation des emplois et
bâtir une nouvelle grille des salaires.
Chez Photox, les emplois ont toujours été organisés autour de trois
grandes filières : commercial, technique et comptabilité/contrôle
de gestion. Pour les emplois de chaque filière, on a rédigé des
descriptions de poste et sur cette base, on a classé les emplois selon
la méthode analytique. Trois critères de classement ont été choisis :
164
• activités, tâches ;
• responsabilités, autonomie ;
• technicité, connaissances requises.
Par tradition, les emplois de cadres supérieurs et dirigeants
(niveaux 7, 8 et 9) ont toujours été classés, mais sans être rattachés
à un niveau de salaire pré-déterminé. En outre, les emplois qui
étaient évalués au niveau 1 et 2 dans les années 1970 ont disparu et
on ne trouve désormais que des emplois de niveau 3 et plus.
L’actualisation de la grille des salaires
En 2008, Photox a entrepris une 3e actualisation de la grille des
salaires. Pour cela, on a commencé par revoir les descriptions de
poste existantes. Cette opération fut effectuée par chaque titulaire
du poste et par la hiérarchie directe, à partir d’un questionnaire et
des descriptions de poste en cours d’utilisation. Un comité
d’évaluation fut constitué. Il regroupe le directeur général,
l’ensemble des directeurs de services, les représentants du person-
nel, et un titulaire du poste. Le comité d’évaluation a eu pour
première mission de collecter les actualisations des descriptions
proposées par chaque titulaire et sa hiérarchie, d’en faire une
synthèse et de faire valider la version finale. C’est en s’appuyant sur
les nouvelles descriptions de poste que le comité d’évaluation a
classé les emplois, selon les trois critères d’évaluation retenus. La
nouvelle classification des emplois est présentée ci-dessous.
Tableau 5.3 – Effectif, coefficient et grille des salaires

Comptabilité/
Niveau Commercial Technique
contrôle de gestion
3 A2. Assistant B2. Assis- C2. Assistant
ventes tant techni- comptable
que
4 A3. Technico- B3. Techni-
commercial cien junior
5 A4.1. A4.2. B4. Techni- C4.1. C4.2.
Chef Forma- cien expéri- Compta- Contrô-
de teur menté ble leur de
vente vente gestion
165
LES OUTILS DES RH

Comptabilité/
Niveau Commercial Technique
contrôle de gestion
6 A5.1 A5.2. B5. Respon- C5.1. C5.2.
Res- Res- sable techni- Compta- Respon-
ponsa- ponsa- que (région) blesenior sable
ble des ble repor-
ventes marketing
(siège) ting
7 A6. Directeur des B6. Direc- C6.1. C6.2.
ventes régional teur techni- Expert Contrô-
que compta- leur de
ble gestion
senior
8 A7. Directeur C7.1. C7.2.
marketing Direc- Direc-
teur teur
reporting compta-
ble
9 A8. Directeur C8. Directeur
national des ven- contrôle de gestion
tes
L’étape suivante a consisté à attribuer un salaire minimum et

maximum à chaque niveau d’emploi. Rappelons qu’au-delà du
niveau 6, les emplois sont rattachés à un statut de cadre de direc-
tion et qu’aucune règle salariale ne leur est imposée.
Tableau 5.3 (suite)
Salaire brut
Salaire brut Salaire brut
minimum
Niveau Coefficient minimum maximum
à 10 ans
(euros) (euros)
(euros)
3 515 à 560 25 000 38 000 28 500
4 610 28 000 45 000 31 000
5 635 35 000 55 000 39 000
166

Salaire brut
Salaire brut Salaire brut
minimum
Niveau Coefficient minimum maximum
à 10 ans
(euros) (euros)
(euros)
6 680 40 000 70 000 53 000
7 720 Non fixé Non fixé Non fixé
Chez Photox, le directeur a souhaité offrir des garanties minimales

selon l’ancienneté des salariés. On constate que le salaire maxi-
mum pour un niveau donné est plus élevé que le salaire minimum
du niveau supérieur : la grille de salaire est donc une grille avec
chevauchements. Elle reconnaît l’expérience et l’expertise tout
autant que le niveau de difficulté de l’emploi occupé.
L’analyse de la grille des salaires
Reprenons la grille des salaires de l’entreprise Photox en tenant
compte des effectifs pour chaque niveau d’emploi, des salaires
effectivement versés en 2008, et des nouveaux minima offerts par
la PME.
Tableau 5.3 (suite)
Effectif Salaire Salaire brut
moyen brut moyen versé

Niveau Coefficient
mensuel minimum en 2008
en 2004 (euros) (euros)
3 515 à 560 30 25 000 20 500
4 610 60 28 000 25 000
5 635 10 35 000 38 000
6 680 10 40 000 45 000
7 720 5 Non fixé 53 000
8 850 3 Non fixé 81 000
9 900 2 Non fixé 85 000
Total 120 3 623 000
167
LES OUTILS DES RH
Le premier constat que l’on peut faire immédiatement est que

l’ensemble des emplois ont été revalorisés, tout particulièrement
ceux de niveau 3 et 4. Avec l’instauration de la nouvelle grille de
salaire, les 30 personnes occupant un emploi de niveau 3 vont
bénéficier d’une augmentation immédiate d’en moyenne 4 500
euros, et les 60 personnes occupant un emploi de niveau 4 rece-
vront une augmentation moyenne de 3 000 euros. Cela corres-
pond à une augmentation de la masse salariale de 315 000 euros.
Le ratio de rémunération moyenne pour 2008 est égal à :
3 623 000/120, soit 30 192 euros. La moyenne brute versée en
France la même année était de 31 932 euros (www.insee.fr). On en
conclut que chez Photox, le salaire moyen est très proche de celui
pratiqué dans les entreprises françaises. Avec l’actualisation de la
grille de salaire, on peut penser que Photox va offrir des salaires
supérieurs à la moyenne, donc des salaires compétitifs qui vont lui
permettre d’attirer les candidats.
Le ratio de hiérarchie des salaires pour 2008 est égal à 45 000/
20 500, soit 2,201.
Enfin, le salaire médian2 est de 25 000 euros, et le compa-ratio est
égal à 30 192/25 000, soit 1,21.
Le deuxième constat que l’on peut faire est lié aux écarts de salaire
entre les niveaux d’emploi. Chez Photox, la hiérarchie des salaires
est plus faible qu’ailleurs puisqu’elle est égale en moyenne à 2,9
dans les entreprises françaises3. Ce résultat provient du fait que les
emplois de niveau 1 et 2 ont disparu, et que la PME fait surtout
appel à des emplois qualifiés.
La courbe de Lorentz présentée dans la figure 5.3 permet de
visualiser ces écarts.
1. On divise le décile supérieur par le décile inférieur. Sachant que l’entreprise

compte 120 salariés, le décile supérieur est égal au salaire versé au 12e effec-
tif le mieux payé, soit 45 000 euros. Le décile inférieur est égal au salaire
versé au 12e effectif le moins bien payé, soit 20 500 euros.
2. Pour calculer le salaire médian, on tient compte de la population salariale
totale, ici 120. On la divise en deux et on regarde le salaire donné à cette
personne. Ici, 120/2 = 60. Le 60e salarié occupe un emploi de niveau 4,
rémunéré 25 000 euros.
3. Source : www.insee.fr.
168
Salaires bruts annuels
90 000
67 500
Courbe de Lorentz
45 000
22 500
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Effectif

Figure 5.3 – Courbe de Lorentz
Complétée par le calcul du compa-ratio, la courbe de Lorentz
montre l’écart entre la médiane et la moyenne. Lorsque la médiane
est supérieure à la moyenne (ce qui est rare en matière de grille de
rémunération), un petit nombre d’individus est peu payé et tend à
faire diminuer artificiellement la moyenne. À l’opposé, comme
c’est le cas chez Photox, lorsque la médiane est inférieure à la
moyenne, un petit nombre de salariés est très bien rémunéré, ce

qui gonfle artificiellement la moyenne. La courbe de Lorentz est
alors un peu aplatie.
Que dire sur la grille de salaire de Photox et sur son actualisation ?
Tout d’abord, cette grille est garante d’une bonne compétitivité
externe des salaires. L’équité salariale est assurée par l’instauration
de minima et de maxima pour les catégories d’emploi. Même si
aucune règle n’existe pour les emplois des catégories supérieures,
cela ne conduit pas à des abus. Les salaires versés aux cadres diri-
geants ne sont pas exorbitants comparativement à ceux offerts aux
autres salariés. Les écarts salariaux devraient même diminuer avec
la nouvelle grille de salaire. Il y a donc une bonne recherche
d’équité interne.
169
CHAPITRE 6
Les outils de la formation

et du développement
professionnel
es principaux outils conçus dans le cadre des activités quali-
L fiées de « développement professionnel » ont été fortement

orientés par le Code du travail. Le législateur va au-delà de
la célèbre loi de 1971 sur l’obligation de financer la formation
professionnelle continue. Il accorde une palette de droits aux
salariés et fixe les règles de reconnaissance de leurs compétences.
Je rappellerai le contenu des articles de loi sur la formation, puis
insisterai sur les outils mis en place dans les entreprises pour
analyser les besoins et évaluer les résultats de la formation.
Généralités sur la formation

Le poids de la législation
Depuis la loi du 16 juillet 1971, les entreprises françaises ont
l’obligation de participer au financement de la formation des
171
LES OUTILS DES RH
salariés. Si au départ cette loi ne s’appliquait qu’aux entreprises

de plus de dix salariés, elle s’est progressivement étendue, et le
montant du financement obligatoire s’est accru au fil des
années. Depuis 1984, les obligations de financement portent
également sur la formation des jeunes en alternance. En 1993,
fut créé le capital temps formation, cumulable au cours de la
vie professionnelle. La loi du 4 mai 2004 impose aux entrepri-
ses de moins de dix salariés de consacrer 0,40 % de leur masse
salariale au financement de la formation et à celles de dix sala-
riés et plus, 1,6 %. D’autres aménagements tels que le DIF et
le contrat de professionnalisation sont apparus avec cette loi.
Les principes fondamentaux de la loi de 1971 n’ont pas été
remis en cause par toutes ces évolutions. Ils définissent la
formation comme un acte spécifique, qui s’appuie sur la
présence d’un formateur en relation directe avec le stagiaire.
Cette définition restreint ce que l’on entend par « formation »
en France, et surtout conduit à identifier des coûts de forma-
tion bien précis, qui devront être renseignés par l’entreprise
dans la déclaration fiscale 2483. Si la loi ne rend pas obliga-
toire le plan de formation, elle incite à le bâtir de manière à
anticiper la répartition des dépenses de formation. Ce plan est
d’ailleurs présenté comme un outil de dialogue social et l’avis
du comité d’entreprise est exigé lors de deux réunions annuel-
les obligatoires à ce sujet.
On peut considérer que deux outils ont émergé à la suite de
cette loi : le plan de formation, que je vais détailler immédia-
tement, et les tableaux de bord sur le suivi des coûts de forma-
tion, sur lesquels je reviendrai plus longuement dans le
chapitre 7.
172
LES OUTILS DE LA FORMATION ET DU DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
Impacts de la loi du 4 mai 2004 sur les actions

de formation
Le droit individuel à la formation (Dif )
Le Dif remplace le capital temps formation. Il permet à tout
salarié de bénéficier d’un crédit de 20 heures de formation par
an, cumulable sur six ans, soit 120 heures au total. Diverses
conditions permettent d’en bénéficier :
– La formation est à l’initiative du salarié et a un lien avec son
entreprise d’accueil.
– Elle conduit à un accord écrit entre le salarié et l’employeur.
– Le coût de la formation est à la charge de l’entreprise.
– Elle donne lieu au versement d’une allocation formation
équivalente à 50 % du salaire net (non soumis aux cotisa-
tions sociales).
– Le Dif est transférable d’une entreprise à l’autre depuis avril 2009.
Le contrat de professionnalisation
Le contrat de professionnalisation vise :
– Les jeunes sans qualification professionnelle ou qui veulent
compléter leur formation initiale pour pouvoir accéder au
métier souhaité.
– Les demandeurs d’emploi, dès leur inscription à l’ANPE,
lorsqu’une formation est jugée nécessaire.
S’y ajoute la période de professionnalisation :

– Destinée aux salariés de plus de 45 ans (avec plus de 20 ans
d’expérience professionnelle), qui créent ou reprennent une
entreprise, aux femmes qui reprennent un travail après un
congé de maternité ou parental et aux personnes handicapées.
– Dure de 6 à 12 mois.
– Permet de bénéficier à hauteur de 15 % à 25 % de son temps
d’une formation (minimum 150 heures).
– Rémunérée à 55 % du SMIC pour les moins de 21 ans et à
70 % sinon.

173
LES OUTILS DES RH
La contribution financière des entreprises à la formation

La participation des entreprises au développement de la forma-
tion est égale à :
– 1,6 % de la masse salariale pour les entreprises de dix salariés
et plus ;
– 0,40 % puis 0,55 % en 2006 pour celles de moins de dix
salariés.
La cotisation au titre du congé individuel de formation (Cif )
est égale à 0,20 % de la masse salariale et celui de l’alternance
à 0,5 %.
Le plan de formation
Le plan de formation n’est rien d’autre qu’un processus qui
conduit à détailler, selon une méthodologie bien précise, le
type de formations que l’on prévoit pour l’année à venir, le
nombre d’heures correspondant, les salariés concernés et les
dépenses afférentes. On distingue en général quatre phases
dans l’élaboration du plan.
174
PHASE 1
Objectif : l’analyse des besoins de formation
Définition des besoins et des axes stratégiques (projets, changements…)

Évolution des emplois et des compétences
Analyse des demandes individuelles
PHASE 2
Objectif : la conception de la formation
Objectifs de la formation (contenu, durée)

Choix de la pédagogie à mettre en œuvre (tutorat, auto-formation, formation en
entreprise, en centre extérieur…)
Choix des formateurs et des prestataires
PHASE 3
Objectif : la réalisation de la formation
Gestion des absences sur le poste de travail

Suivi des stages et des convocations
PHASE 4
Objectif : l’évaluation de la formation
Réactions des stagiaires/efficacité pédagogique

Transfert des acquis en compétences
Amélioration des résultats (effets organisationnels et économiques)
Figure 6.1 – Les 4 phases du plan de formation
En application de la loi de 2004, chaque phase du plan de

formation de l’entreprise doit être réfléchie en tenant compte
de la nature de la demande de formation : CIF, DIF, profes-
sionnalisation, allocation formation, alternance, bilan de
compétences, validation d’acquis1. Le plan de formation doit
1. Ces dispositifs de formation et de développement ont été détaillés dans le

chapitre 2 sur la GPEC et la planification des carrières.
175
LES OUTILS DES RH
aussi être réfléchi en distinguant les autres demandes de

formations selon trois types :
• les actions liées à l’évolution des emplois ou qui participent
au maintien dans l’emploi ;
• les actions de développement des compétences, qui contri-
buent à l’évolution de la qualification des salariés ;
• les actions d’adaptation au poste de travail effectuées sur
le temps de travail.
Quelques informations et documents requis

pour remplir déclaration 2483
• Le nombre de salariés.
• Le nombre de stagiaires.
• Le nombre d’heures de stage effectuées.
• La masse salariale totale.
• Les attestations des organismes de formation.
• Les preuves de versements faits aux OPCA.
• Les factures des dépenses de matériel pédagogique, des
frais de transport et d’hébergement.
• Le nombre de CIF, DIF, contrats de professionnalisation,
allocation formation, bilans de compétences et VAE effec-
tués et financés.
Les exigences émanant du cadre légal de la formation s’arrê-

tent là, mais pas les pratiques des entreprises. Chaque phase
du plan de formation fait l’objet de la mise en place d’outils
qui ne sont pas précisés par le législateur. Deux d’entre elles
tout particulièrement : l’analyse des besoins et l’évaluation des
résultats de la formation.
176
Les outils d’analyse des besoins de formation

L’outil d’analyse des besoins que l’on rencontre le plus
fréquemment est le volet « formation » que l’on va intégrer à
la fiche de l’entretien d’évaluation annuelle. Éventuellement,
un deuxième outil peut viser à faire une synthèse des deman-
des de formation par service, avec un niveau d’explicitation
des objectifs et des effets attendus très variables d’une entre-
prise à l’autre. Je propose au lecteur de réfléchir à d’autres
outils, qui relèvent plus du diagnostic et de la prise de recul
que de la manière de faire.
Le processus d’analyse des besoins

La figure 6.2 présente le processus d’analyse des besoins. Ce
travail est fondamental pour mettre en place des formations
cohérentes avec les objectifs de l’entreprise et de l’individu.
Une réflexion insuffisante peut conduire à des formations
plaisirs, des formations surprises, ou tout simplement des
formations subies. Quelle sera leur utilité dans ce cas ? Le
problème de l’efficacité d’une formation ne se pose pas à mes
yeux seulement au moment de l’évaluation et des outils que
l’on va utiliser. Il se pose plutôt lors de la phase préparatoire,
qui va conditionner le choix des formations sur leur contenu,
leur formule pédagogique et les effets escomptés.

La figure 6.2 fait mention de quatre types de besoins. Les
besoins dits « stratégiques » sont importants pour identifier
les formations dont on pourrait avoir besoin à moyen terme :
il peut s’agir de formations de reconversion, liées à de
nouveaux métiers ou à de nouvelles technologies. Les forma-
tions de perfectionnement aux métiers stratégiques s’inscri-
vent aussi dans cette logique. L’ensemble de ces besoins est
précisé dans l’approche de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. L’étude quantitative des effec-
tifs permet d’anticiper des départs à la retraite ou à l’opposé,
de nouveaux emplois. Elle conduit à réfléchir à l’évolution des
177
LES OUTILS DES RH
métiers et aux besoins en compétences. La mobilité quantita-

tive et qualitative du personnel va se traduire par des besoins
d’adaptation au poste de travail, des formations lors des recru-
tements, ou des formations liées à l’évolution des qualifica-
tions (formations diplômantes notamment).
Besoins stratégiques Besoins GPEC

• métiers stratégiques • évolution des emplois
• culture d’entreprise • métiers fragilisés
• projet d’entreprise • évolution des effectifs
• évolutions technologiques • carrière, mobilité
• budget formation et • organigramme
intérêt formation • organisation du travail
Besoins par service

• écarts de compétences
• adaptations nécessaires au travail
• dysfonctionnements du service
Besoins individuels
• projets individuels
• souhaits d’évolution
• besoins de progression
Figure 6.2 – Le processus d’analyse des besoins
Ces analyses s’effectuent au niveau global de l’entreprise.

Comment ensuite identifier les personnes susceptibles
d’évoluer ? On s’intéresse alors aux besoins des individus et
des services. Ce sont des besoins plus spécifiques et orientés
vers le court terme qui seront analysés dans ce cas. Les forma-
tions à la sécurité, au management et à la gestion d’équipe, les
formations métier qui permettent d’être plus performant sur
son poste de travail, ainsi que toutes les formations pratiques,
178
bureautiques et technologiques peuvent émaner de cette

source d’information.
Comment s’y prendre pour faire remonter l’information ?

Transmettre un document à chaque responsable de service ou
d’unité avec une note d’information semble nécessaire, mais
en aucun cas suffisant. Une étude réelle des besoins de forma-
tion ne peut être réalisée que si chaque acteur de l’entreprise
en comprend l’importance et les enjeux. On peut considérer
que chaque fois que l’on répond « non » à l’une des questions
suivantes, on augmente les risques d’erreur dans l’analyse des
besoins.
• La formation est-elle au cœur des éléments de l’entreprise ?
• Le PDG/chef d’entreprise parle-t-il positivement des
formations ?
• Comment sont perçues les décisions de formation par les
salariés ? Sont-ils informés sur les pratiques de formation ?
Sont-ils « convoqués » suffisamment tôt ?
• La formation est-elle programmée au bon moment ?
• Les responsables hiérarchiques sont-ils responsabilisés sur
leur rôle à l’égard des formations ? Sont-ils informés sur ce
rôle ? Sur le départ en stage de leurs collaborateurs ?
Pour y parvenir, seuls des outils de diagnostic et de synthèse

peuvent faciliter la tâche du responsable de formation. Le reste
relève du management quotidien, de la culture d’entreprise et
des relations plus ou moins privilégiées que l’on va tisser avec
les salariés pour tenter d’obtenir leur implication. L’encart
intitulé « les 10 questions pour cerner les besoins de
formation » a été bâti dans le cadre d’un travail de conseil
réalisé avec un organisme paritaire collecteur agréé (OPCA).
Son objectif est de lister l’ensemble des thèmes dont il faut
tenir compte lors de l’analyse des besoins. Cet outil peut être
utilisé, soit par des organismes de conseil qui veulent offrir
une prestation à des entreprises, soit directement par les
179
LES OUTILS DES RH
responsables des activités de formation, comme moyen de

valider l’analyse des besoins. Il offre à mes yeux un grand
avantage, celui d’élargir le débat de la formation au champ de
la gestion des ressources humaines et de l’entreprise en géné-
ral. Il pointe du doigt certains dysfonctionnements tels que le
turnover ou les accidents de travail en montrant que le facteur
humain a un rôle à jouer pour les réduire. Il met l’homme au
cœur du travail d’analyse, en incluant ses motivations et ses
capacités d’évolution. Enfin, il est à la fois rétrospectif (forma-
tions passées) et prospectif, centré sur le court terme (pyra-
mide des âges) et le long terme (nouveaux métiers, fidélisation
des salariés…).
10 questions pour cerner les besoins de formation

Stratégie
1. Ce que je fais, ce que je suis
– Quel est l’historique de mon entreprise ?
– Quelle est la culture de mon entreprise ?
– Quelles sont ses activités principales et secondaires ?
– Quel est le nombre des salariés ? Quelles en sont les
caractéristiques ? Quelle en est l’évolution ?
2. La manière dont évolue mon secteur d’activité
– Comment je me positionne sur ce secteur ?
– Quelle est la concurrence ?
– Quels sont les nouveaux marchés ?
– Quelles sont les évolutions technologiques ?
– Quelle est la croissance du secteur ?
3. Les personnes avec lesquelles je travaille
– Quels sont les clients de l’entreprise ?
– Quels sont ses fournisseurs ?
4. L’évolution de l’entreprise
– Quel est le projet de l’entreprise ?
– Quelle est sa visibilité de 1 à 5 ans ?

180

Gestion des ressources humaines
5. Les effectifs
– Quels sont les différents échelons d’ancienneté ? de CSP ?
– Quelle est la part de plus de 55 ans et de moins de 25 ans ?
– Quels sont les niveaux de diplôme et de qualification ?
– Quelle est la pyramide des âges ?
6. Les besoins en recrutement
– De quel type sont-ils ?
– Quelle est la nature des contrats : CDD, intérim, saisonnier,
temps partiel ?
– Quels sont les types de salariés recrutés (CSP, niveau de
qualification…) ?
– Combien y a-t-il de contrats en alternance ?
– Quelles sont les méthodes de recrutement (ANPE, etc.) ?
– Combien de temps dure la période de recrutement ?
7. Pourquoi recruter ?
– Pour quel type d’activité ?
– Quel est le turnover ?
– Quels sont les taux de départ et d’absentéisme ?
– Y a-t-il eu des licenciements (en période d’essai notam-
ment) ?
Besoins des services
8. Qu’est-ce qui fait la force des équipes de travail ? Que

faudrait-il améliorer ?
– Y a-t-il des dysfonctionnements (absentéisme, accidents de
travail, turnover…) ?
– Quelles sont les conditions de travail (ambiance, manage-
ment d’équipe, pénibilité du travail, motivation des
hommes…) ?
– Quelle est l’organisation du travail (transmission des savoirs,
35 heures, répartition des tâches, normes Iso, délégation…) ?
9. Quelles sont les possibilités d’évolution du personnel ?
– Quel est le taux de fidélisation ?

181
LES OUTILS DES RH

– Comment évoluent la mobilité, les carrières, les promotions ?
– Quelle est la rotation des postes ?
– Quelles sont les capacités d’évolution et d’adaptation des
salariés face aux enjeux de l’entreprise ?
Formation
10. L’an dernier, quelles furent les formations pour améliorer
les compétences des salariés ?
– Qui a été formé ?
– Quels furent les objectifs des formations ?
– Y a-t-il eu d’autres dysfonctionnements ?
De l’analyse des besoins aux choix de formation

Les dispositifs de loi sur les congés de formation et les droits à la
formation font partie intégrante du plan de formation et leur
connaissance est importante pour déterminer les capacités
d’apprentissage et d’évolution des salariés. Toutefois, la difficulté
de l’analyse des besoins ne réside pas dans l’attribution de congés
et de droits. Elle se situe plutôt au niveau des choix de formation
professionnelle, et du rôle que l’on veut donner à la formation
professionnelle. Par exemple, un séminaire de formation peut-il
améliorer les performances d’un employé, ou le problème est-il lié
à un manque de motivation, de confiance en soi ? Que faire pour
changer la culture d’entreprise vers une culture plus centrée sur
l’innovation ? Quel type de formation peut y répondre ?
Poser ces questions suppose que l’on a identifié des besoins
précis de formation, qu’ils soient de nature stratégique (le
changement de culture d’entreprise), individuelle (perfor-
mance personnelle), ou autre. Pour autant, chaque besoin
exprimé ne se traduit pas par une même solution. Le
tableau 6.1 présente le lien entre la nature du besoin exprimé
et la méthode de formation la plus adéquate. Il montre la
variété des méthodes de formation et l’importance de réfléchir
à celle qui sera la plus efficace pour répondre au besoin émis.
182
Tableau 6.1 – Du besoin à la méthode de formation
Méthode de formation
Nature du besoin
suggérée
– Transmettre la culture d’entre- – Formation corporate

prise – Séminaire sur la stratégie
– Faire partager le projet d’entreprise
d’entreprise – E-learning
– Anticiper les évolutions tech- – CIF, bilan de compétences,
nologiques VAE
– Anticiper les évolutions – Formation diplômante
des métiers et des compétences – Conférence
– Jeu d’entreprise, jeu de rôle
– Écart de compétence – Démonstration
ou de performance – Coaching
– Besoin d’adaptation au travail – Formation spécifique
– Accompagnement au travail – E-learning
– Insertion professionnelle – Alternance, professionnalisation
– Besoin de progression, de qua- – Formation diplômante
lification. – CIF, bilan de compétences,
– Développement d’une culture VAE
d’apprentissage – Rotation des postes
– E-learning
Une fois cette réflexion achevée, le responsable du plan de

formation dispose d’une liste de formations qui sont suppo-
sées traduire l’arbitrage qui a été fait entre les besoins stratégi-
ques, les besoins de GPEC, et les besoins émanant des services
et des individus. Ces formations sont supposées être les plus
efficaces pour répondre aux besoins exprimés. L’encadré
suivant correspond à un « pense-bête » qui permet de valider
que ces étapes ont été correctement effectuées.
183
LES OUTILS DES RH
Outil de diagnostic
Analyse des besoins

• Sur quelles bases les besoins ont-ils été identifiés (recueil de
désirs, catalogue, solution d’urgence, GPEC, etc.) ?
• Les besoins de formation de l’ensemble des salariés sont-ils
pris en compte ?
• Y a-t-il un lien clair et visible entre les formations
programmées et les enjeux organisationnels ?
programmées et l’activité de l’entreprise ?
programmées et les situations professionnelles ?
• Quel est le pourcentage de demandes formulées lors de
l’entretien d’évaluation qui ont été honorées ?
• Quelle est la variété des méthodes de formation ? Le pour-
centage de compagnonnage, de rotation des postes, de
formation en salle, etc. ?
Méthodes pédagogiques
• Les objectifs pédagogiques sont-ils définis par référence à
des situations professionnelles ?
• Les objectifs pédagogiques ont-ils été fixés avec le formateur ?
• Les objectifs pédagogiques sont-ils utiles et accessibles
pour les stagiaires ?
• Les méthodes pédagogiques favorisent-elles l’application
en situation professionnelle ?
Respect de la loi
• Le plan de formation finalisé est-il conforme aux obligations
légales ?
• Les informations du plan ont-elles été diffusées aux salariés ?
• Le plan de formation finalisé est-il cohérent avec les discus-
sions faites lors des comités d’entreprise ?
184
Les outils dévaluation de la formation

L’évolution de la formation a conduit à des réflexions avancées
sur les outils que l’on peut utiliser en entreprise. Les années
1990 ont vu fleurir des outils sophistiqués de calcul du retour
sur investissement des actions de formation. On pensait alors
arriver à quantifier les effets de la formation en utilisant des
outils du contrôle de gestion, ainsi que des modèles de main-
tien des apprentissages dans le temps. Si la quête du Graal a
été quelque peu abandonnée, le souci de l’évaluation et de son
outil demeure vivace.
Les niveaux et critères de l’évaluation

En général, on considère qu’il y a quatre moments forts dans
l’évaluation d’une action de formation telle qu’elle est définie
par le législateur.
• La satisfaction des stagiaires : il s’agit de mesurer si les
salariés sont satisfaits de la formation qu’ils ont suivie, et
de manière générale ce qu’ils en pensent. Ce premier
niveau d’évaluation est réalisé « à chaud », à la fin de
formation. Pour éviter les effets d’euphorie ou les réac-
tions immédiates qui manqueraient de recul, certains
responsables de formation préfèrent retarder le moment

de l’évaluation de la satisfaction et la réaliser quelques
semaines plus tard, « à froid ». L’inconvénient de cette
deuxième approche est le faible taux de retour. C’est en
principe un questionnaire de satisfaction qui est mis en
place dans cet objectif.
• Les apprentissages : en fin de formation, il peut arriver
que des mises en situation, tests ou questions soient utili-
sés par les formateurs pour vérifier les acquis des stagiai-
res. Il est rare que de tels outils soient construits en
entreprise, sauf dans le cadre d’un centre de formation
interne ou pour des stages très spécifiques, de type
185
LES OUTILS DES RH
bureautique ou langues. La mesure des apprentissages est

à l’extrême sanctionnée par un diplôme lorsque la forma-
tion permet d’accéder à un niveau d’études ou de valida-
tion plus élevé.
• Le transfert sur le poste de travail : on aborde avec le
transfert des acquis le cœur de l’évaluation de la forma-
tion. Et pourtant, les outils de mesure spécifiquement
dédiés au transfert sont loin d’être développés dans les
entreprises. La plupart des entreprises profitent de
l’entretien annuel d’évaluation vu dans le chapitre 4 ou
des référentiels de compétences vus dans le chapitre 1
pour inclure un volet « formation » et tenter de faire le
lien entre le travail quotidien et les stages suivis par
chacun.
• L’efficacité organisationnelle : elle relève plus du
discours institutionnel que de faits démontrés. Et pour
cause : alors que l’on a du mal à repérer comment évaluer
le transfert en compétences d’une formation, comment
ensuite trouver une traduction sur le plan organi-
sationnel ? Un tel défi est d’autant plus difficile à relever
que les formations managériales, diplômantes, ou plus
généralement qui ne sont ni techniques ni applicables
immédiatement posent toutes le problème de leur effica-
cité. Avec des objectifs aussi variés, il devient épineux de
pouvoir prétendre évaluer l’impact organisationnel d’un
plan de formation.
Les outils développés en entreprise

Le tableau 6.2 fait état des outils que l’on rencontre le plus
souvent en entreprise pour chacun des quatre critères. On
constate que le questionnaire de satisfaction et l’entretien
d’évaluation sont les outils les plus utilisés pour évaluer les
acquis de la formation professionnelle.
186
Tableau 6.2 – Les 4 niveaux de l’évaluation d’une formation
Utilisation en
Critères Principaux outils
entreprise (en %)
Satisfaction Questionnaire très utilisé
Apprentissage Test de connaissances, QCM utilisé
Simulations, mises en
situation
Transfert sur le Entretien annuel utilisé
poste de travail Résultats atteints utilisé
Validation de compétences rare
Efficacité orga- Questionnaire rare
nisationnelle Retour sur investissement rare
Turnover rare
Productivité rare
Chiffre d’affaires rare
Les outils qui mesurent l’efficacité organisationnelle sont à

l’inverse rarement utilisés.
Pour passer de la théorie à la pratique, regardons à présent
quels outils peuvent être assez facilement mis en place en entre-
prise pour rationaliser les activités de formation. Nous verrons
aussi des dispositifs d’évaluation un peu plus complexes qui
peuvent donner quelques idées dans le cas où l’on souhaite
tester une formation ou en déterminer l’efficacité en détail.
➤ Le questionnaire de satisfaction
Les questionnaires de satisfaction fleurissent dans les entrepri-
ses. Chacune a mis en place son propre questionnaire, plus ou
moins détaillé, et en fait une utilisation rapide. Un premier
arbitrage porte sur la date d’envoi de ce questionnaire : à
chaud ou à froid ?
« Une fois le stage terminé, les salariés ont beaucoup de mal à

comprendre qu’on leur demande des informations. Une fois le
stage fini, pour eux c’est terminé, on n’en parle plus. »
187
LES OUTILS DES RH
Cette remarque d’un responsable de la formation montre

les difficultés liées à l’évaluation à froid. Le taux de réponse est
plus faible, et le traitement des informations moins exhaustif.
En revanche, cette démarche oblige – si les salariés font l’effort
d’y répondre – à repenser à la formation et à se poser la ques-
tion de la mise en application et de l’utilité des acquis quelque
temps après.
À mon avis, il est souhaitable de bâtir un questionnaire
« maison » propre à une entreprise, qui évalue la satisfaction
des stagiaires. Les formations pouvant se dérouler sur le poste
de travail ou à l’extérieur, la solution de l’évaluation à froid,
une semaine après la fin du stage, est un bon compromis. Elle
permet de prendre un peu de recul et intervient suffisamment
tôt pour que la séance de formation soit présente à l’esprit de
tous. Il est possible d’utiliser l’intranet ou l’e-mail pour diffu-
ser cet outil.
Quel type de questionnaire construire et comment utili-
ser les données obtenues ? Je propose un exemple dans les
pages suivantes qui va au-delà de la démarche de satisfac-
tion classique pour inclure des éléments davantage liés au
management. Si ce questionnaire inclut les thèmes tradi-
tionnels liés au contenu des cours, aux phases pratiques ou
à l’accueil en formation, il va beaucoup plus loin en spéci-
fiant les conditions d’envoi en formation (volontariat ou
obligation, invitation au stage reçue en avance ou au
dernier moment, etc.). Faire remplir ce questionnaire une
semaine après le stage a le mérite de rappeler aux stagiaires
qu’ils ont acquis des connaissances et qu’ils doivent songer
à les appliquer.
Questionnaire de satisfaction
Le stage que vous venez de suivre s’achève. Pour s’assurer de la
qualité et des résultats des stages organisés chez…, nous voulons
connaître votre avis.
Merci infiniment de remplir ce questionnaire.
188
Tableau 6.3 – Questionnaire
Concernant le dernier stage que j’ai suivi

Date :
Lieu :
Intitulé :
Qui a souhaité que vous participiez à ce stage ?
(cochez la case correspondante)
Moi Mon responsable La direction L’entreprise et moi
hiérarchique
J’ai été informé de mon départ

Plus de 3 semaines 2 semaines 1 semaine moins
3 semaines avant avant avant d’une semaine
avant le cours le cours le cours le cours avant le cours
Assez d’accord
Avant de faire ce stage

Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
J’ai regardé avec ma hiérarchie à quoi le

stage me servirait dans mon travail.
J’ai eu connaissance du contenu de la
formation.
Je m’y suis préparé (connaissances
nécessaires…).
Je savais comment j’utiliserais la forma-
tion au travail.
189
LES OUTILS DES RH

Suis-je satisfait de ce stage ?
Assez d’accord
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
Il existe des formations pour lesquelles
j’étais plus motivé.
Les informations dont je disposais
avant le stage sur son contenu étaient
suffisantes.
J’avais les connaissances requises pour
ce stage.
J’ai trouvé la répartition théorique/pra-
tique bien adaptée au stage.
La qualité de l’animateur était satisfai-
sante.
Les conditions matérielles (accueil,
restaurant, etc.) étaient satisfaisantes.
Je recommanderai ce stage à mes collè-
gues.
À mon retour, qu’est-ce qui facilitera
Assez d’accord
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
l’application des nouvelles

Indécis
connaissances ? (cochez la case

correspondante)
Mon entreprise compte sur moi : elle

souhaite me confier de nouvelles
tâches.
L’organisation de mon entreprise est en
cours de modification. La formation
m’aidera à m’adapter aux nouvelles
conditions de travail.
Mon responsable hiérarchique m’a
demandé de suivre ce stage.
190

J’aurai le temps et le soutien de mon
supérieur pour appliquer le stage.
Je me sens capable de mettre en œuvre
ce que j’ai appris.
Autre élément :
À mon retour, qu’est-ce qui freinera
Assez d’accord
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
l’application des nouvelles
Indécis
connaissances ? (cochez la case
correspondante)
Je n’aurai pas l’occasion d’appliquer ce

que j’ai vu en stage ; mon travail ne me
le permet pas.
Je n’aurai pas l’occasion d’appliquer ce
que j’ai vu en stage ; mon supérieur ne
me le permet pas.
L’organisation de mon entreprise ne
prévoit pas que des salariés de ma
qualification fassent ce que j’ai appris
en stage.
Je n’aurai ni le temps ni les moyens.
Les méthodes apprises sont très éloi-
gnées de ce que je fais en entreprise.
Je ne me sens pas assez sûr de moi.

Autre :
➤ Les QCM, tests et mises en situation

Les outils mis en place pour évaluer les acquis pendant la forma-
tion sont en général laissés à la discrétion du formateur. Il peut
arriver que pour certaines formations, un outil de contrôle soit
mis en place. Plusieurs cas de figure se présentent :
• L’entreprise dispose d’un centre de formation avec des stages
« maison » considérés comme stratégiques, à l’exemple des
191
LES OUTILS DES RH
stages qui permettent de cimenter la culture d’entreprise ou

de développer des compétences clés. Dans ce cas, l’entreprise
peut décider de créer des outils standards qui seront utilisés à
la fin de chaque formation. C’est avec les formateurs que ces
outils sont conçus et actualisés régulièrement.
• L’entreprise veut utiliser la formation pour offrir des valida-
tions d’acquis à ses salariés : diplôme de type Cambridge First
Certificate en anglais, ou équivalences avec des diplômes de
l’Éducation nationale. Dans ce cas, un partenariat avec des
organismes compétents est nécessaire et l’évaluation conduit à
un test national ou international qui valide les savoirs acquis.
Ce principe est à distinguer de l’attestation de stage classique,
qui ne s’appuie sur aucune mesure des connaissances.
• Les certifications qualité (normes de type Iso) exigent une
mesure de l’évaluation des formations. La mise en place
d’une procédure de qualité est un dernier moyen, incitatif
celui ci, pour s’engager vers l’évaluation avec l’aide d’un
organisme spécialisé qui validera la démarche retenue et
aidera à l’améliorer.
➤ L’évaluation du transfert des acquis

et de l’efficacité organisationnelle
L’évaluation des effets d’une formation sur le poste de travail
et au niveau organisationnel est un sujet bien épineux. À ce
stade, il est quasiment impossible de bâtir des outils qui soient
utilisables en tout temps et toute circonstance. Les objectifs
varient d’un stage à l’autre, selon la durée de ce dernier, son
enjeu, et surtout le type d’effets attendus. On ne peut pas
évaluer les résultats de la même façon pour un stage compor-
temental, technique ou spécifique.
• Formations pour modifier les savoir-faire
Ces formations ont un lien direct avec la maîtrise du poste de
travail, actuel ou à venir. Elles visent à être plus performant
dans son emploi et devraient être discutées avec le supérieur
hiérarchique lors de l’entretien annuel d’évaluation. Il est
192
possible de mesurer le transfert à travers l’analyse des résultats

et des performances au travail de la personne qui a suivi un
stage. Nous sommes ici en présence de formations qui sont
fortement liées à la gestion des emplois et des compétences.
Les outils que nous avons vus dans le chapitre 1 peuvent être
très efficaces pour vérifier les acquis et leur transfert. Toutefois,
l’entretien n’est réalisé qu’une fois par an, et si aucune autre
réflexion n’est menée entre-temps sur la formation et son inté-
rêt, des mailles existent dans le processus d’évaluation.
Comment procéder ? Selon le type de formation, on estime
que le temps nécessaire au transfert des acquis sur le poste de
travail peut varier de trois à six mois. Évaluer un tel transfert
une seule fois par an, lors de l’entretien d’évaluation peut poser
problème si celui-ci intervient plus de six mois après la
formation : on en a oublié le contenu, et on n’a peut-être pas
songé à réfléchir à son utilité sur le poste de travail. Pour y remé-
dier, je suggère un rythme d’entretiens semestriels, au cours
desquels le volet « formations passées, actuelles et futures »,
pourrait être abordé en relation avec le travail, afin de renforcer
les moments de réflexion sur l’efficacité des formations.
• Formations pour accompagner le changement
Les activités mises en place dans cet objectif visent à aider les
personnes lors d’un changement dans l’organisation du travail.
L’efficacité de la formation est immédiate et visible à travers

l’étude de la productivité des salariés dans le nouveau système,
ou à l’inverse des dysfonctionnements. Pour autant, elle est
difficile à contrôler en l’absence de point de référence à partir
duquel jauger les progrès réalisés. En outre, d’autres variables
viennent altérer les effets de la formation : la préparation
mentale du groupe, la communication faite sur le projet, les
craintes de chacun. Le plus « simple » est de se fixer un objectif
d’adaptation au changement dans le temps et d’amener la
formation au moment le plus opportun. Si l’on souhaite aller
plus loin, il est alors possible de lancer des démarches plus
approfondies sur les niveaux de performance attendus, évalués
193
LES OUTILS DES RH
en termes de productivité, défauts, ventes, chiffre d’affaires,

nombre de dossiers traités, etc. Il s’agit donc à mon sens de faire
du « sur mesure ». À cela peut être ajoutée, quand le change-
ment concerne une unité importante, une enquête sociale de
type « baromètre de satisfaction » qui permettra d’avoir un
ressenti sur l’appropriation du changement par les salariés.
Formations au changement
Exemples d’indicateurs chiffrés
– Les coûts : réduction des taux d’accidents, des coûts de tréso-
rerie, des frais de fonctionnement, etc.
– La quantité : productivité, volume (tonnage, nombre de
pièces ou de dossiers, etc.), chiffre d’affaires.
– La qualité : taux de rebuts, nombre de retouches.
– Le délai : temps de traitement, respect des plannings.
• Formations d’investissement
Ces formations sont pour la plupart diplômantes, suivies sur
du long terme et conduisent à l’obtention formelle d’un niveau
d’études ou de connaissances. Leur validation est liée à l’obten-
tion d’un diplôme qui apporte des garanties sur le niveau de
qualification global d’un individu et sur ses possibilités d’évolu-
tion. L’objectif de ces formations n’étant centré ni sur le court
terme ni sur le travail, leur effet est plus insidieux et diffusé.
Formations d’investissement
Exemple d’indicateurs chiffrés
– Le nombre de promotions internes (ou le pourcentage de
salariés promus).
– Le lien entre la formation diplômante et l’évolution profes-
sionnelle (poste, salaire).

194

– L’évolution du pourcentage de salariés qualifiés, de salariés
ayant un diplôme universitaire.
– Le taux de mobilité géographique et fonctionnelle.
Exemple d’indicateurs sociaux
– Le sentiment d’appartenance à l’entreprise des personnes qui
ont bénéficié d’une formation d’investissement.
– Le degré de satisfaction de ces personnes.
– La perception des efforts de l’entreprise pour aider les gens à
se former.
• Formations pour modifier les attitudes

Ce dernier type de formation est souvent celui qui pose les
plus grosses difficultés d’évaluation. On y trouve des forma-
tions managériales ou tournées vers la culture d’entreprise. Si
les formations à la sécurité concernent davantage les non
cadres, elles visent elles aussi à développer des attitudes que
l’on juge positives. Pourtant, bon nombre d’outils peuvent
être utilisés pour vérifier l’efficacité de ces actions, en
s’appuyant sur leurs conséquences sociales.
Formations aux attitudes

Exemple d’indicateurs sociaux
– Les accidents de travail sont une excellente mesure de
l’impact des formations sécurité.
– Le taux de turnover des jeunes embauchés peut indiquer des
dysfonctionnements liés au recrutement et à l’intégration des
personnes ; il peut s’agir des départs en période d’essai, puis
des départs survenus d’un à trois ans après le recrutement.
– Diverses attitudes au travail sont faciles à mesurer et peuvent
être améliorées par la formation : satisfaction générale,
loyauté, adhésion aux valeurs de l’entreprise, etc.
195
LES OUTILS DES RH
Les indicateurs chiffrés que nous avons cités en exemple ne

devraient pas poser de grandes difficultés dans leur mise en
œuvre. La plupart d’entre eux sont présents dans le bilan social,
et un recueil d’information un peu plus précis doit permettre de
les renseigner. Pour le lecteur qui ne maîtriserait pas ce volet de
la gestion des ressources humaines, j’invite à se reporter au chapi-
tre 7 sur l’audit social, qui reprend ces indicateurs en détail.
Les indicateurs sociaux nécessitent la mise en place
d’enquêtes, que l’on peut administrer tous les ans et qui
permettent de « prendre le pouls » sur des éléments sociaux
liés à la formation. Les deux questionnaires suivants sont des
exemples de ce que l’on peut faire pour mesurer les consé-
quences sociales d’une formation. Le deuxième questionnaire
porte notamment sur la mesure de l’adhésion aux valeurs et à
la stratégie de son entreprise.
Tableau 6.4 – Questionnaire sur la perception

des pratiques de formation
Mon opinion sur la formation dans mon entreprise
Concernant le choix des

Rarement
De temps
Toujours
en temps
Souvent
Jamais
stages
Je suis libre de choisir les for-

mations que je veux faire.
On m’inscrit en formation
sans me consulter.
Mes demandes de formation
sont acceptées.
Au travail
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
Assez
Je discute des formations que je

pourrais faire avec mes collègues.
196

Dans mon équipe de travail,
on encourage la polyvalence.
Mon supérieur me propose
des formations susceptibles
de m’intéresser.
On me donne les moyens
d’appliquer la formation.
Ma participation à des for-
mations est considérée
comme un atout pour
l’équipe de travail.
On vérifie que je mets en
pratique ce que j’apprends en
formation.
Pas du tout
Tout à fait
Concernant mon entreprise Assez peu

d’accord
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
Assez
Elle m’encourage à me
former.
Elle m’encourage à acquérir
de nouvelles compétences.
Elle me permet d’évoluer.
Comparativement à d’autres
entreprises, elle fait des
efforts pour former le
personnel.
Elle m’offre la possibilité
d’aller souvent en formation.
Ce qui m’intéresse dans la formation
(classez par ordre d’importance de 1 à 5)
Rencontrer d’autres
collègues.
197
LES OUTILS DES RH

M’améliorer dans mon
travail.
Enrichir mes connaissances
professionnelles.
Passer un bon moment.
Découvrir de nouvelles
choses.
Le nombre de formations que j’ai suivies
Nombre de formations
suivies depuis trois ans.
Nombre de formations
suivies cette année.
Quelle importance a eu la (les) formation(s) suivie(s) cette année ?
Moyennement
importante
importante
importante
importante
importante
Assez peu
Très peu
Assez
Très
Ma satisfaction personnelle.
Mon employabilité.
Mon avenir professionnel.
Mon savoir personnel.
Mon salaire.
Mon évolution profession-
nelle.
Mes compétences (polyva-
lence…).
Ma confiance en moi au
travail.
Mon efficacité au travail.
L’adaptation à mon travail.
198
Tableau 6.5 – Questionnaire sur l’adhésion à l’entreprise

Mon opinion sur mon entreprise
Mon travail, mon métier
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
Assez
L’emploi que j’occupe est un trem-
plin pour trouver un meilleur
emploi dans une autre entreprise.
Il me serait difficile de trouver un
emploi ailleurs offrant approximative-
ment les mêmes salaires et avantages
que ceux dont je bénéficie actuellement.
J’aime mon métier.
J’ai le sentiment de faire partie

d’une famille dans mon groupe de
travail.
Mon emploi actuel me passionne.
Mon entreprise
Pas du tout
Tout à fait
Assez peu
d’accord
d’accord
d’accord
d’accord
Indécis
Assez
Je prends à cœur les choix stratégi-

ques de mon entreprise.
J’aimerais beaucoup rester dans
mon entreprise jusqu’à la fin de ma
carrière.
Je considère les problèmes et les
enjeux de mon entreprise comme
étant les miens.
Mon entreprise occupe une grande
place dans ma vie.
Les valeurs prônées dans cette entreprise
correspondent tout à fait aux miennes.
199

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Les Outils des RH

© Dunod, Paris, 2004, 2009

CHAPITRE 1 ■ Les outils fondamentaux de la GRH 15

CHAPITRE 2 ■ La GPEC et la planification des carrières 43

CHAPITRE 3 ■ Les outils du recrutement 71

CHAPITRE 4 ■ L’évaluation des salariés 115

CHAPITRE 5 ■ Les outils de rémunération 147

CHAPITRE 6 ■ Les outils de la formation

Comment s’y prendre pour faire remonter l’information ? 179

CHAPITRE 7 ■ Les tableaux de bord sociaux

Du pilotage social à l’audit social 221

et ouvrage est le fruit d’un travail de plusieurs années sur

C les outils de la GRH. Il sera utile aux professionnels qui

– Hervé L’Huillier, coordinateur du développement dura-

a fonction ressources humaines est difficilement compa-

L rable aux autres fonctions de la gestion. C’est tout

C’est en troisième lieu une fonction délicate et sensible.

« Le DRH, c’est souvent quand ça va mal qu’on en entend

Combien de fois peut-on entendre ce type de remarques,

gestion des ressources humaines. Et pour ce faire, des outils, il

l est commun de souligner que la fonction ressources

I humaines a subi des évolutions rapides et profondes depuis

l’activité organisationnelle : salariés, clients, pouvoirs publics,

• l’évaluation des individus ;

ont été appliqués en entreprise. Ces études de cas ont une

Que faire pour structurer une politique de gestion des ressources

Le premier chapitre est consacré aux outils qui forment le

qu’elle conduise à des suppressions d’emploi ou à des créations

prises possèdent un guide d’entretien ou un processus d’entre-

grille de salaire. À l’aide d’exemples, le chapitre attire l’atten-

sur le fait que chaque outil, pris séparément et sans réflexion

Les outils fondamentaux

analyse des emplois et des compétences correspond à la

L’ clé de voûte de la GRH. Elle permet de décrire les tâches

Les outils de la gestion des emplois

développe alors rapidement. Les lois sur le Smig et les minima

cice. La « fonction » est rattachée à une situation de travail

dans la convention collective dont dépend l’organisation. À titre

Analyse des emplois

Au niveau Au niveau Au niveau

Les postes Les emplois Les métiers

Plus de 200 intitulés de

Chaque poste est rattaché Chaque emploi est rattaché

Figure 1.1 – Le métier, l’emploi et

➤ Les méthodes les plus courantes

(voir le tableau 1.1).

Tableau 1.1 – Les principales méthodes d’analyse des emplois

Méthode Avantages Inconvénients

• Les comités d’analyse et d’évaluation

Quelques conseils pour une bonne analyse des emplois

– Élaborer une grille d’analyse avec des critères bien spécifi-

d’un questionnaire ? Les thèmes abordés lors de l’analyse des

Le contenu d’une description d’emploi

recherche narrative, et dès que possible, de mentionner des faits

Assistante à la direction des RH

Responsable recrutement Responsable administratif et paie

• présentations diverses pour les réunions internes et externes

• ponctuelles avec les employés, les autres services et les délégués

complémentaires pour une évolution vers certains métiers peuvent

Gestion des emplois et pratiques RH

Les outils de la gestion des compétences

qu’il occupe, elle est tout à fait adaptée au besoin de reconnais-

nels, et la plus facile à matérialiser. Je m’écarte du célèbre trip-