MFE Ayari Arbia 2022

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique
Direction générale des études technologiques
Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Zaghouan
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue de l’obtention du Diplôme de Master Professionnel
En Modernisation de la Production et Ingénierie de la chaine logistique
MOPIL
Intitulé du sujet :
Amélioration de la performance de l’atelier Insertion Manuelle
par la réimplantation de la zone de préformage et la mise en place
d’un système de kitting en adoptant la démarche DMAIC
Entreprise d’accueil :
Elaboré par : Arbia AYARI
Encadrant pédagogique : Mme Wafa MANSOURI

CHAIBI
Encadrant professionnel :
Mr Meher MEJRI
Année universitaire : 2021/2022

Je remercie avant tout ALLAH le tout puissant qui m’a donné les
capacités physiques et intellectuelles nécessaires à la réalisation de ce
projet de fin d’études.
Je dédie ce travail :
A mes chers parents Lasaid et Salwa
En leur exprimant mon amour, mon respect et mes vives gratitudes pour
leur patience, leur amour et leurs prières qui m’encouragent toujours à
la réussite tout le long de mes études, que Dieu les protège et les bénisse.
A toute ma grande famille et tous mes chers amis, tous ceux que j’aime et
qui me sont très chers.

Je profite de cette occasion pour remercier vivement l‟institut supérieur des études technologiques de
ZAGHOUAN et tous les enseignants de département sciences économique qui m‟ont apporté l‟aide.
Je voudrais tout d‟abord adresser toute ma reconnaissance à mon encadrante pédagogique de ce

mémoire Madame Wafa Mansouri pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils,
qui ont contribué à alimenter ma réflexion, pour sa confiance et son soutien inestimable.
Je tiens à remercier spécialement mon encadrant professionnel de la société Lacroix Monsieur Meher
Mejri, qui fut le premier à me faire découvrir le sujet qui a guidé mon mémoire et aussi m‟a fourni les
outils nécessaires à la réussite de mes études universitaires.
Mes vifs remerciements s‟adressent également à Monsieur Mounir Ayari et Monsieur Med Amine
Awerem pour leur courtoisie, leur intérêt pour mon projet et surtout pour leurs encouragements, leurs
précieux conseils et leurs aides.
Par ailleurs, je tiens à témoigner ma reconnaissance à tout le personnel de Lacroix Electronics Tunisie
(les opératrices, les techniciens et les femmes de ménages) qui a contribué à mener à bien ce mémoire
de fin d‟études.
Table des matières
Introduction Générale ............................................................................................................................. 1
Chapitre I : Prise de connaissance du groupe LACROIX ELECTRONICS ..................................... 3
Introduction ............................................................................................................................................ 4
Section I : Présentation du groupe LACROIX ....................................................................................... 4
I.1 Fonctionnalités du groupe ............................................................................................................. 4
I.2 Activités ........................................................................................................................................ 4
I. 3 Implantation ................................................................................................................................. 6
I. 4 Historique ..................................................................................................................................... 6
Section II : Lacroix électroniques Tunisie - Zriba.................................................................................. 7
II.1 Présentation de la société ............................................................................................................. 7
II.2 Présentation de la branche électronique ....................................................................................... 7
II.3 Certification qualité...................................................................................................................... 8
II.4 L‟organisation interne de LET Tunisie ........................................................................................ 9
Section III : Analyse des flux et énoncé de la problématique .............................................................. 12
III.1 Flux physique ........................................................................................................................... 12
III.2 Flux informationnel .................................................................................................................. 13
III.3 Contexte et annonce de la problématique ................................................................................. 14
Section IV : Cadrage du projet ............................................................................................................. 16
IV.1 Constitution de l‟équipe de travail ........................................................................................... 16
IV.2 Méthodes d‟investigation ......................................................................................................... 17
IV.3 Charte du projet ........................................................................................................................ 17
Conclusion............................................................................................................................................ 19
Chapitre II : Méthodologie de recherche et d’analyse ....................................................................... 20

Introduction .......................................................................................................................................... 21
Section I : Concept du Lean .........................................................................................................................21
I.1 Définition .................................................................................................................................... 21
I.2 Historique .................................................................................................................................... 22
I.3 Objectifs et outils......................................................................................................................... 24
I.4 Démarche de déploiement ........................................................................................................... 24
Section II : Les outils d‟identification et de compréhension des problèmes ........................................ 26
II.1 Méthode QQOQCCP ................................................................................................................. 26
II.3 Le brainstorming comme outil d‟identification des causes........................................................ 27
Section III : Les outils d‟analyse des problèmes .................................................................................. 29
III.1 Méthode ISHIKAWA ............................................................................................................... 29
III.2 Le suivi de la création de valeur par la VSM ........................................................................... 30
III.3 La visualisation des déplacements avec le diagramme de spaghetti......................................... 31
Section IV : Méthodes d‟amélioration continue................................................................................... 33
IV.1 Aménagement optimisé de l‟unité de production ..................................................................... 33
IV.2 Amélioration de l‟environnement de travail avec les 5S .......................................................... 35
IV.3 Le kitting .................................................................................................................................. 38
Conclusion ........................................................................................................................................ 39
Chapitre III : Définition, mesure et analyse des problèmes rencontrés dans la zone Préformage et
l’atelier Insertion Manuelle ................................................................................................................... 40
Introduction .......................................................................................................................................... 41
Section I : Définition du problème ....................................................................................................... 41
I.1 Compréhension du contexte par la méthode QQOQCP .............................................................. 41
I.2 Détection des problèmes par « Gemba walk » ............................................................................ 42
I.3. Recueil d‟idées par une réunion Brainstorming ......................................................................... 46

Section II : Analyse du flux de valeur dans l‟atelier préformage à l‟aide de l‟outil VSM ....................47
II.1 Choix de la famille des produits ................................................................................................ 47

II.2 Analyse des flux ......................................................................................................................... 48
II-3 Construction de la VSM ............................................................................................................ 50
Section III : Identification et analyse des sources des gaspillages ....................................................... 53
III-1 Identification des MUDAS ....................................................................................................... 53
III-2 Recherche des causes racines par la méthode ISHIKAWA ..................................................... 58
II-3 Repérage des principales causes par le vote pondéré ................................................................ 60
Section IV : Analyse du problème des déplacements inutiles .............................................................. 63
IV.1. Détection des déplacements inutiles par le diagramme de spaghetti ....................................... 63
IV.2 Suivi des déplacements de l‟approvisionneur matière ............................................................. 63
IV.3 Calcul des indicateurs de performance ..................................................................................... 65
Conclusion ........................................................................................................................................ 65
Chapitre IV : Mise en place et évaluation de chantiers d’amélioration ............................................ 66
Introduction ...................................................................................................................................... 67
Section I : Réimplantation de la zone du Préformage .......................................................................... 67
I.1 Présentation préalable du chantier de réimplantation .................................................................. 67
I.2 Réimplantation de l‟atelier préformage ....................................................................................... 70
I.3 Agencement de la nouvelle zone ................................................................................................. 72
Section II : La minimisation de la perte matière par l‟utilisation des bacs ESD .................................. 76
II.1 Avantages des bacs ESD ............................................................................................................ 76
II.2 Evaluation du coût d‟achat des bacs ESD .................................................................................. 76
II.3 Identification des composants et des bacs.................................................................................. 78
Section III : Amélioration de la gestion du flux informationnel des articles Préformage avec SAP :.79
III.1 Choix des articles Préformage .................................................................................................. 79
III.2 Création d‟une base EXCEL .................................................................................................... 79
III.3 Mise à jour sur SAP .................................................................................................................. 81

Section IV : Réalisation du kitting ....................................................................................................... 84
VI.1.Données générales sur le produit............................................................................................. 84

VI.2 Application du kitting ............................................................................................................... 84
VI.3 Vérification et contrôle des résultats obtenus ........................................................................... 87
Section IV: Evaluation des chantiers d‟amélioration ........................................................................... 92
IV.1. Evaluation de l‟état de l‟atelier préformage après l‟application des 5S ................................... 92
IV.2. Evaluation des déplacements de l‟approvisionneur par le nouveau diagramme de spaghetti 99
IV.3. Evaluation financière de la matière après l‟application de la méthode kitting....................... 102
IV.4 La VSD ................................................................................................................................... 103
Conclusion et perspectives d‟amélioration ..................................................................................... 105
Conclusion Générale ............................................................................................................................ 106

Liste des figures
Figure 1: La signalisation routière ............................................................................................................5
Figure 2 : La télégestion ...........................................................................................................................5
Figure 3 : L‟électronique ..........................................................................................................................5
Figure 4 : Implantation de LACROIX Electronique ................................................................................6
Figure 5 : Historique.................................................................................................................................6
Figure 6 : Localisation de l‟entreprise ......................................................................................................7
Figure 7 : Les secteurs d'activités .............................................................................................................8
Figure 8 : Evolution au niveau de certification ........................................................................................9
Figure 9 : Organigramme de la direction générale LET Tunisie ............................................................ 10
Figure 10 : Modélisation de flux physique ............................................................................................. 13
Figure 11 : Modélisation du flux informationnel ...................................................................................14
Figure 12 : Construction d‟équipe amélioration continue ......................................................................17
Figure 13 : La philosophie de LEAN .....................................................................................................22
Figure14 : Histoire Lean......................................................................................................................... 24
Figure 15: Objectifs Lean ....................................................................................................................... 25
Figure16 : Roue de Deming ...................................................................................................................26
Figure 17: Les étapes de la méthode DMAIC ........................................................................................ 27
Figure18 : Description des questions .....................................................................................................28
Figure19 : Brainstorming ....................................................................................................................... 29
Figure20 : Diagramme d‟Ishikawa .........................................................................................................30
Figure21 : Exemple de VSM ..................................................................................................................31
Figure22 : Les étapes de la VSM ...........................................................................................................32
Figure23 : Diagramme de spaghetti .......................................................................................................33
Figure24 : Aménagement en ilot ............................................................................................................35
Figure25 : Aménagement en ligne .........................................................................................................36
Figure26 : Aménagements en cellule .....................................................................................................36
Figure 27: Exemple des 5S ..................................................................................................................... 39

Figure28 : Brainstorming ....................................................................................................................... 46
Figure 29 : Classification d'importance des articles ...............................................................................48
Figure30: Value Stream Mapping (VSM) .............................................................................................. 52
Figure31 : Diagramme d‟Ishikawa .........................................................................................................59
Figure 32 : Diagramme de Spaghetti ......................................................................................................63
Figure34 : zone prête pour réimplanter ..................................................................................................71
Figure 35 : Réimplantation de l‟atelier préformage en forme U ............................................................ 72
Figure 36 : Etagères d‟emplacement ......................................................................................................72
Figure 37: Réimplantation réel de l‟atelier préformage .........................................................................73
Figure38 : Entrée des matières premières .............................................................................................. 74
Figure39 : Les postes de travail de l‟atelier préformage ........................................................................74
Figure 40 : Sortie des composants préformés......................................................................................... 75
Figure41 : Bacs ESD .............................................................................................................................. 76
Figure42 : Bacs ESD achetés .................................................................................................................77
Figure43 : Création des étiquettes ..........................................................................................................78
Figure44 : Etiquettes sur les étagères .....................................................................................................78
Figure45 : Etiquettes sur les Bacs ESD ..................................................................................................78
Figure 46: Affichage de l‟emplacement des articles sur SAP ................................................................ 81
Figure47 : Vérification de l‟emplacement avant la mise à jour ............................................................. 82
Figure 48: Entrée l‟atelier préformage dans le système .........................................................................83
Figure 49: Vérification de l‟emplacement des composants de préformage sur SAP ............................. 83
Figure50 : Produit ILMO2G+ ................................................................................................................84
Figure51 : Comptage des composants par bac ....................................................................................... 86
Figure52 : Les composants d‟ILMO2G+ ............................................................................................... 86
Figure 53: Bon de commande de kitting (quantité exacte) .....................................................................87
Figure54 : Diagramme spaghetti après l‟amélioration ...........................................................................99
Figure 55: Réduction de perte matières ................................................................................................ 102
Figure56 : Value Stream design (VSD)................................................................................................ 104

Liste des tableaux
Tableau 1: Charte de projet ...................................................................................................... 19
Tableau 2:QQOQCP ................................................................................................................ 42
Tableau 3: Gemba walk............................................................................................................ 43
Tableau 4:Classification des produits selon les demandes de clients en 2022......................... 47
Tableau 5:Temps de cycle en minutes ..................................................................................... 51
Tableau 6: Identification des mudas......................................................................................... 54
Tableau 7: Vote pondéré selon l'importance des causes .......................................................... 61
Tableau 9: Plan d'action avec PDCA ....................................................................................... 68
Tableau 10: Besoins des bacs ESD .......................................................................................... 77
Tableau 11: Les critères d'un produit selon le dossier technique ............................................. 79
Tableau 12: Identification des clients en utilisant des couleurs spécifiques ............................ 80
Tableau 13: Base des données des machines et des composants ............................................. 81
Tableau 14: Données sur le produit ILMO2G+ ....................................................................... 84
Tableau 15: Application de kitting ........................................................................................... 85
Tableau 16: Données et besoins des composants ..................................................................... 88
Tableau 17: La gestion des matières sans inventaire ............................................................... 89
Tableau 18: Les résultats obtenus sans inventaires .................................................................. 89
Tableau 19: Vérification des quantités disponibles Chaque 2h ............................................... 89
Tableau 20: Les résultats obtenus avec l'inventaire ................................................................. 91
Tableau 21: Application du système kitting .................................... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 22: Les résultats obtenus suite à l'application de kitting ... Erreur ! Signet non défini.
Tableau 23: Comparaison entre l'état actuel et l'état amélioré après l‟application des 5S ....... 93
Tableau 24: Analyses des déroulements après la réduction des déplacements ...................... 101
Tableau 25: Réduction des pertes matières en valeur ............................................................ 102

Introduction Générale
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises recherchent à être plus
compétitives et plus performantes afin de répondre au mieux à la demande des clients. La
satisfaction client étant primordiale, de nombreuses entreprises recherchent l‟excellence
opérationnelle pour replacer le client au cœur de l‟entreprise. Ainsi, le Lean management se
présente comme une démarche qui donne une vision à long terme. Il nécessite une logique
d‟organisation et une stratégie managériale adaptée en s‟appuyant sur des outils et des méthodes
dans le but d‟améliorer différents aspects de l‟entreprise.
Ce contexte économique a obligé les industriels à mettre en place de nouvelles stratégies pour
garantir leur survie et pour mieux se positionner sur le marché national et international. Le Lean
constitue dans ce sens une voie d„avenir pour améliorer la compétitivité de l„entreprise, réduire
les surcoûts et augmenter la rentabilité. C‟est une démarche systématique qui tend à éliminer
toutes les sources d‟inefficacité des chaînes de valeur et à réduire l‟écart entre la performance
réelle et les exigences des clients et des actionnaires. Son objectif est d‟optimiser la qualité, les
coûts et les délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du personnel.
Pour atteindre un tel objectif, il convient d‟agir sur les trois sources d‟inefficacités suivantes :
 Les gaspillages
 La variabilité
 La flexibilité.
De ce fait, il est important d‟utiliser les méthodes industrielles les plus performantes et à profiter
des technologies et technique les plus récentes, qu‟elles soient au niveau de l‟organisation, de la
planification ou de la production elle-même, tout ça pour acquérir un avantage concurrentiel.
La démarche pour améliorer la productivité est basée sur la méthode, l'affectation de ressources et
le management de ces derniers. Elle permet d'optimiser le pilotage des processus majeurs, de
réduire notablement les dysfonctionnements internes, de diminuer les gaspillages et d'améliorer la
productivité globale de l'entreprise. Elle contribue à améliorer la qualité du produit/service livré,
à accroître la valeur perçue par le client et sa satisfaction, et ainsi à mieux le fidéliser.
1
C'est dans ce cadre que s‟inscrit notre stage au sein de la société Lacroix, nous avons identifié
plusieurs lacunes dans le processus de production parmi les outils d‟amélioration.
C'est ainsi que dans le cadre de notre projet, nous visons à améliorer la productivité et le temps de
cycle par la diminution des déplacements inutiles et de la perte matière et par le déploiement
d‟outils d'amélioration continue.
L‟objectif de ce mémoire est de présenter, dans un premier temps, la société Lacroix et les
objectifs du travail. Puis, dans un second chapitre, nous verrons plus en détails les outils et les
méthodes à déployer pour répondre à la problématique.
La démarche DMAIC va nous être utile. En effet le troisième chapitre sera consacré à la
définition, la mesure et l‟analyse des problèmes rencontrés dans la zone du préformage et l‟atelier
Insertion manuelle pour finir avec le quatrième chapitre dans lequel nous décrirons les étapes de
la mise en place des différents projets d‟amélioration et leur évaluation éventuelle.
2
Chapitre 1 Prise de connaissance du groupe LACROIX ELECTRONICS
Chapitre I : Prise de
connaissance du groupe
LACROIX ELECTRONICS
3
Introduction
Pour faire le lien entre le monde d‟aujourd‟hui et le monde de demain et aider à mieux gérer
l‟innovation électronique, le groupe Lacroix s‟inscrit dans la dynamique de notre monde qui
évolue comme un acteur majeur de la sous-traitance électronique.
Ce chapitre sera consacré alors à la présentation du groupe LACROIX, l‟organisation général

de son branche « LACROIX Electronics » ainsi que la société LACROIX Electronics Tunisie.
Puis, nous allons présenter le secteur d‟activité de Lacroix Electronics.
Section I : Présentation du groupe LACROIX
I.1 Fonctionnalités du groupe

LACROIX Group est un équipementier technologique international, qui a pour ambition de
mettre son excellence technique et industrielle au service d'un monde connecté et responsable. En
tant qu‟entreprise familiale cotée, LACROIX combine l‟agilité indispensable pour innover dans
un univers technologique en constante évolution et la vision long terme pour investir et construire
l‟avenir.
I.2 Activités
Lacroix est un groupe industriel de 2600 personnes qui est organisé autour de trois branches
d‟activités qui sont les suivants :
I.2.1 Signalisation
Cette branche représente l'activité historique du Groupe. Son métier est de concevoir,
fabriquer et commercialiser des produits de signalisation routière verticale statique (panneaux de
police, directionnel, temporaire), ou dynamique (panneaux à messages variables, feux de
carrefour).
4
Figure 1: La signalisation routière
I.2.2 Télégestion
Une branche destiné à Concevoir et commercialiser des produits de contrôle et de gestion à

distance pour réseaux d'eau potable, réseaux d‟assainissement, des installations de génie
climatique et des installations industrielles. Elle est également liée à l‟électronique, à qui elle a
confié la fabrication de ses produits.
Figure 2 : La télégestion
I.2.3 Electronique
Cette branche a pour objectifs de concevoir et fabriquer des ensembles électroniques pour
une large gamme de client. Son offre est recentrée sur les petites et moyennes séries à valeur
ajoutée. Dans ce créneau porteur, cette branche a élargi et augmenté l‟expertise des services
offerts, tant en terme de bureau d‟études qu‟en industrialisation, prototypage, achats de
composants, fabrication et tests, assemblage de produits finis, logistique et service après-vente
Figure 3 : L’électronique
5
Parmi ces stations on s‟intéresse à LACROIX électroniques Tunisie.
I. 3 Implantation :
Lacroix Electronics regroupe les différents sites présentés ci-dessous :
Figure 4 : Implantation de LACROIX Electronique
I. 4 Historique
Figure 5 : Historique
6
Section II : Lacroix électroniques Tunisie - Zriba
II.1 Présentation de la société

La société Lacroix Electronics Tunisie a été créée en 2005 et a officiellement inauguré sa
nouvelle usine «Lacroix Tunisie» à Zriba (gouvernorat de Zaghouan) le 22 mars 2007, Il s‟agit
des quatrièmes sites totalement exportateur du groupe français dans le monde après ceux de la
France, de Pologne et de l‟Allemagne avec un coût d‟investissement de10 millions de dinars.
Figure 6 : Localisation de l’entreprise
II.2 Présentation de la branche électronique

C‟est la branche spécialisée en électronique. Elle est donc la division EMS du groupe
Lacroix ayant pour effectif 800 employés et réalisant un chiffre d‟affaire de 168 M€ en 2012.
Depuis plus de 40 ans, Lacroix électroniques est un partenaire performant en conception et

fabrication de cartes électroniques. La société est spécialisée dans le développement,
l‟industrialisation, la production et l‟intégration des ensembles et sous-ensembles électroniques,
7
ses compétences s‟appuient sur une maîtrise des processus de fabrication et une gestion
performante de la qualité.
Lacroix Tunisie travaille dans le secteur industriel, automobile et domotique. Elle est
spécialisée dans la fabrication de cartes électroniques pour des applications domotiques,
industriels et automobiles selon la répartition suivante : 65% domotique, 20% industriel, et 15%
automobile.
Industrie Automobile Domotique
Figure 7 : Les secteurs d'activités
En effet, la société s‟adresse principalement à deux catégories d‟entreprises :
- La première concerne les grands noms de l'électronique internationale qui souhaitent

externaliser tout ou partie de leurs activités de production, et se recentrer sur le cœur de leur
métier ;
- La deuxième catégorie regroupe les sociétés industrielles non spécialisées en électronique qui
recherchent des solutions concrètes, et plus généralement des compétences, pour concevoir et
produire les fonctions électroniques nouvellement intégrées à leurs produits.
II.3 Certification qualité

Dès sa création, Lacroix Electronics Tunisie a subi un ensemble d‟évènements dont les plus
importants sont :
 Obtention de la certification ISO9001 en 2006,
 ISO14001 en 2012
 Renouvellement ISO 9001 en 2015, ISO 14001 en 2015,
8
 IATF V2016 et en 9100 V2016 en 2018

 certification 9100 dealyted en 2020.
2006 2018
ISO ISO Certification
certification renewal
9001 2012 9001 v2015
ISO ISO 14001 V2015
certification IATF V2016
14001 EN9100 V2016
2005 2015
2013 2020
Implantation Certified training
ISO Certification EN9100
En 2010 IPC A 610 norm
renewal certification
Tunisie ISO ISO certification
9001 v2008 Delayted
certification EN 9100 v2009
9001 v2008
EN 9100 v2003
Class 2
Figure 8 : Evolution au niveau de certification
II.4 L’organisation interne de LET1 Tunisie

II.4.1 Organigramme de la société
Le site possède une hiérarchie bien structurée basée sur la coopération entre les différents
services tout en gardant une certaine autonomie.
1
LET : LACROIX ELECTRONIQUE TUNISIE
9
Figure 9 : Organigramme de la direction générale LET Tunisie
II.4.2 Les différents services de la société

 Service commercial
Le service commercial gère les programmes et les commandes du portefeuille clients confié,
informe les clients de la fiabilité et de l‟avancement de ses programmes de production.
 Service financier
Le service financier s‟occupe de :
- Entrée des factures fournisseurs sur SAP ;
- Paiements des factures à l‟échéance ;
- Gestion de la trésorerie chaque fin de semaine ;
- Etablissements des factures clients ;
- Contrôle de gestion : dans ce poste le contrôleur de gestion participe à la construction des
budgets annuels, contrôle et valide les prévisions commerciales, analyse les calculs des charges
industrielles, anime les budgets par centre de coût et participe à la construction du prévisionnel
de résultat, valorise et contrôle mensuellement les valeurs de stocks et s‟assure de la cohérence
des résultats, réalise et analyse les calculs de rentabilités client-produits, gère le système et
corrige les anomalies.
10
 Service ressources humaines

Le service ressources humaines assiste dans l‟application de la politique sociale de
l‟entreprise.
- Administration du personnel
Venir en support pour l‟établissement des données variables de paie (enregistrement des
congés des absences, gestion et suivi des arrêts maladie…), préparer l‟enregistrement
administratif des nouveaux entrants (créer et mettre à disposition les badges), participé à
l‟administration des dossiers individuels des collaborateurs en assurer le classement et
l‟archivage.
- Gestion du personnel
Participer au suivi des formations dispensées, à leur organisation, à la convocation des
salariés et au suivi des formations. Réaliser le suivi et la validité des formations obligatoires venir
en support à la rédaction des notes internes, leur communication et à leur classement.
 Service Méthode/Maintenance
Le service méthode et maintenance assurer l‟organisation et la planification, et mettre en
œuvre le travail de l‟équipe des méthodes de maintenance. Dans ce service le responsable
méthode maintenance devra maintenir le parc machine en état de fonctionnement, améliorer son
efficience (TRS, gain de productivité) et optimiser les couts associés en proposant des solutions
techniques, planifier les travaux et les taches annexes des services généraux et en, définir et
suivre les budgets du service (consommation de pièces et dépondes des travaux de service
généraux).
 Service qualité
Ce service réalise l‟application du système d‟assurance qualité adopté par la direction
générale, coordonne et dirige toute les actions d‟assurance qualité en respectant le niveau et les
normes dont l‟objectif est de garantir la satisfaction client.
 Service informatique
Il réalise l‟administration et la sécurité réseaux, accès interne réserve la sauvegarde des
serveurs et les automates.
11
Section III : Analyse des flux et énoncé de la problématique
III.1 Flux physique

Un flux physique correspond à un transfert de biens ou services. Le processus de fabrication des
produits passe par plusieurs étapes :
III.1.1 Stockage de la matière première :
La matière première venant à LACROIX englobe les cartes électroniques PCB et les composants
électroniques traversant ou non traversant.
III.1.2 Préformage :
C‟est la première opération avant le processus de fabrication, elle est conçue pour :
 Couper et plier des composants axiaux.
 Couper et préformer les composants radiaux.
Tous les composants devront être préformés avec des machines spécifiques selon les
caractéristiques de chacun des produits et selon les exigences imposées par les clients.
III.1.3 Les lignes CMS :
Au cours de cette opération, il y a insertion automatique des composants électroniques. Après ils
passent à une opération de contrôle appelée vison.
III.1.4 Insertion manuelle et vague :
Au cours de cette opération, un flan des cartes électroniques est placé sur un cadre de vagues. Un
flan c‟est un ensemble de cartes électroniques non dégrappées. Les opératrices insèrent alors sur
les cartes électroniques ou sur les flans de PCB les composants électroniques traversant
(résistance, condensateur, filtre, relais, connecteur….).
Après l‟insertion manuelle des composants, le cadre est mis sur la vague pour que les composants
électroniques soient soudés. Puis le poste retouche et poste test ICT.
A la sortie de la vague, il y a un approvisionneur qui amène les cartes électroniques aux lignes
d‟intégration.
III.1.5 Les lignes d’intégration
Au cours de cette étape, il y a la retouche des cartes électroniques, leur dégrappage et puis le
contrôle qualité : tests radio, clips sage.
12
III.1.6 Stockage produit fini

Les produits finis et conformes sont stockés dans le magasin export en attente de livraison aux
clients.
Le diagramme modélisant le flux physique est représenté sur la figure suivante :
Figure 10 : Modélisation de flux physique
Après avoir analysé le flux physique, nous enchainons maintenant par une analyse détaillée
du flux informationnel.
III.2 Flux informationnel

Un flux d‟information représente un transfert d‟informations, à l‟intérieur de l‟entreprise
(flux interne) ou entre l‟entreprise et ses partenaires (flux externe). Ces flux sont très souvent
nécessaires et préalables aux autres types de flux. L‟étude de flux d‟information permet de suivre
13
les différentes phases de transmission de l‟information de la source jusqu'à son application par le
personnel direct concerné.
Les demandes clients parvenant à Lacroix électroniques sont traitées par le service
administration des ventes (ADV) par l‟intermédiaire de SAP. Elles sont ensuite regroupées,
élaborées et traitées. Ensuite, le service ordonnancement fait la planification du flux de
production en collaborant avec le service Achat qui s‟occupe des approvisionnements en matière
première (PCB, Composants électroniques…).
Une fois la matière première est disponible dans le magasin, le service d‟ordonnancement
lance un ordre de fabrication par l‟intermédiaire des plannings de production hebdomadaire. Une
fois la production est terminée, les produits finis sont livrées aux clients.
La figure suivante représente une description détaillée du flux informationnel de Lacroix

Electronics.
Figure 11 : Modélisation du flux informationnel
III.3 Contexte et annonce de la problématique

Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés qu‟uniques et le mangement doit
permettre d‟y faire face. Comme l‟on est chaque fois devant un particulier, il n‟existe pas de
solutions toutes faites pour y remédier. Par contre, il existe des méthodes toutes faites pour
14
avancer vers la solution, et ce que l‟on nomme « les outils et méthodes de résolution de
problèmes de gaspillage ».
Leur utilisation vise principalement à mettre en évidence les causes et les effets d‟un problème
pour y remédier. Ils s'inscrivent dans la volonté d'une amélioration continue.
Afin d‟aboutir à terme ce modeste projet, nous vous proposons la présentation de notre thème
comme suit :
III.3.1 Problématique :
Comment peut-on améliorer le processus de production de la zone préformage et quels sont les
leviers d‟action pour une meilleure gestion de flux de cette zone ?
III.3.2 Hypothèse :
L‟amélioration globale de la zone préformage associée à l‟optimisation de flux matières serait la

garantie de la coordination entre l‟atelier insertion manuelle et la zone préformage.
III.3.3 Objectifs :
Objectif Principal : Amélioration de la performance de l‟atelier Insertion Manuelle par la réimplantation de
la zone de préformage et la mise en place d‟un système de kitting en adoptant la démarche DMAIC
Objectifs Secondaires :
 Diagnostic de l‟atelier préformage et l‟identification de ses sources de gaspillage

 Analyse des défaillances de l‟atelier préformage
 Identification des causes majeures du temps d‟attente de l‟atelier Insertion Manuelle
 Identification des causes majeures des déplacements inutiles entre l‟atelier insertion et
la zone préformage.
 Réimplantation de la zone préformage
 Mise en place de système kitting
 Réduction des attentes
 Diminution des déplacements inutiles
15
 Amélioration de la gestion de flux
 Création d‟un planning par semaine
 Satisfaction de notre client
 Standardisation du processus de production
16
Section IV : Cadrage du projet
IV.1 Constitution de l’équipe de travail

VI.1.1 Constitution de l’équipe de travail
Afin d‟améliorer la gestion de flux et l‟ergonomie de la zone préformage dans le cadre du Lean
Manufacturing, nous avons procédé par une démarche qui vise la réduction des sources de
gaspillage. En fait, ce choix résulte du principe qui affirme que cette amélioration ne doit pas
donner lieu à un investissement financier important.
Notre objectif serait plutôt d‟optimiser la gestion des flux entre l‟atelier « Insertion Manuelle » et
la zone « Préformage » ainsi que d‟améliorer l‟ergonomie et réimplanter la zone préformage.
Pour ce faire, nous avons sollicité toutes les fonctions et spécialités concernées par la zone de
production comme le montre la figure suivante :
Figure 12 : Construction d’équipe amélioration continue
Les membres de l‟équipe devraient vérifier régulièrement la bonne marche du projet en étudiant
sa faisabilité et ses exigences en termes d‟exécution et du bon déroulement de ses tâches.
17
IV.2 Méthodes d’investigation

IV.2.1 L’observation :
Elle consiste à observer la réalité et à l‟enregistrer (observer des réactions vis-à-vis de notre
problème).
IV.2.2 La recherche documentaire :
Elle concerne la collecte de toute donnée nécessaire pour établir notre projet d‟études.
IV.2.3 L’entretien :
Nous effectuons des interviews individuelles avec le personnel de la société et particulièrement

avec celui de l‟atelier Insertion Manuelle et de la zone préformage. Cette méthode permet de
connaitre en profondeur ce que le personnel sait et pense à propos des problèmes d‟attente,
mouvements inutiles, l‟implantation et l‟ergonomie de la zone préformage.
IV.3 Charte du projet

La charte de notre projet est assimilée à un document qui confirme officiellement l'existence du
projet et confère aux membres de l‟équipe « Amélioration continue » de pouvoir utiliser des
ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet actuel.
18
Tableau 1: Charte de projet
Titre de projet Réimplantion Nom de l’entreprise LACROIX ELECTRONICS

de la zone
préformage et
la mise en place
du système
kitting
Chef de projet (stagiaire) Arbia Ayari Téléphone 31 384 800
Chef de projet Meher Mejri Site www.lacroix-electronics.fr
professionnel 01/02/2022 Fin de stage 31/05/2022
Début de projet
Détails
Description ce projet C‟est un projet d‟amélioration continue qui vise la réimplantation de la zone
préformage et la mise en place du système kitting.
Dans une première phase, nous allons faire le diagnostic et l‟analyse de la situation
actuelle à savoir l‟identification des sources de gaspillages et leurs principales causes
et l‟autre qui concerne pratiquement la réimplantation de la zone préformage et la
mise en place du système kitting dans l‟atelier insertion manuelle tout en utilisant la
démarche DMAIC.
L’utilité du chantier C'est un projet réussi :
amélioration continue D‟une part l‟amélioration continue de la zone préformage par la réimplantation,
l‟application des 5S et l‟optimisation de flux matières pour éliminer l‟attente du
l‟atelier insertion manuelle et surtout pour diminuer les déplacements inutiles de
l‟approvisionneur.
D‟autre part, la mise en place du système kitting de l‟atelier insertion manuelle, non
seulement pour diminuer l‟attente de l‟opératrice mais aussi pour diminuer les pertes
matières.
Description du problème En quoi la mise en place du système kitting issu de l‟approche Lean représente-t-il un
enjeu majeur du projet d‟amélioration du processus par la réduction de temps
d‟attente et de perte matières ?
Et quels sont les leviers d‟action pour diminuer les déplacements inutiles entre la
zone préformage et l‟atelier insertion manuelle ?
Période du projet 4 mois
Phase définir 4 semaines
19
Phase mesurer 2 semaines

Phase analyser 4 semaines
Phase améliorer 4 semaines
Phase contrôler 2 semaines
Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons bien présenté l‟entreprise. Aussi bien son organisation que
ses produits. Nous avons présenté également ses activités principales ainsi que son processus de
production. Le contrôle de qualité de production à la société Lacroix Electronics se déroule tout
au long de la production. Nous avons aussi présenté la charte de notre projet pour donner une
vision claire sur notre problème qui doit être résolu en utilisant des outils et des méthodes de
Lean, préalablement présentées.
20
Chapitre II Méthodologie de recherche et d’analyse
Chapitre II : Méthodologie de
recherche et d’analyse
21
Introduction
Dans ce chapitre nous avons effectué une recherche bibliographique sur les concepts de
base de Lean, Lean management et ses outils les plus utilisés. Nous avons mis l‟accent aussi
sur les outils de qualité les plus répandis et les plus efficaces.
Section I : Concept du Lean
I.1 Définition
Le Lean management a été créé par Toyota au Japon et introduit au sein de ses usines
dans les années 1970. Il s'agit d'une méthodologie qui se concentre sur une gestion sans
gaspillage. Comme c‟est indiqué dans la figure suivante.
Figure 13 : La philosophie de LEAN
Le Lean management peut être défini comme la participation de l'ensemble des employés
d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en éliminant toutes les activités non rentables de
l'entreprise. Le but est donc de faire toujours plus, plus vite et mieux. Mais à la grande
différence du taylorisme, le Lean management prend en compte le bien-être des employés.
Ainsi l'objectif est d‟augmenter la productivité tout en améliorant les conditions de travail.
« Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un
client passe une commande et le moment où nous collectons le cash. Et nous réduisons
cette ligne du temps en réduisant les gaspillages » Taiichi Ohno
22
I.2 Historique
Pour connaître l‟histoire du Lean management, il nous faut remonter jusqu‟au début des
années 70.
C‟est en effet à cette époque que les ingénieurs du groupe Toyota se sont penchés sur la
méthode Ford et ont parié sur la synthèse entre production continue et diversité sans pour
autant provoquer une hausse au niveau des coûts et des délais. De leurs réflexions est né le
Toyota Production System ou TPS que l‟on connaît aujourd‟hui sous le nom de Système Lean.
I.2.1 Taylorisme :
Principe d‟organisation du travail élaboré par Frederick Winslow Taylor au début du XXème
siècle. Il s‟agit d‟une organisation scientifique du travail (OST) instaurée dans un objectif
principal de productivité.
I.2.2 Fordisme :
Ce concept est lié au Taylorisme dans la mesure où Henry Ford développe et prolonge les
principes de l‟OST qu‟il applique dans sa production automobile c‟est de créer une ligne
d‟assemblage où chaque employé va effectuer une tâche précise. On appelle également cela la
répartition des tâches dans un système de production.
I.2.3 Toyotisme :
Comme pour le fordisme, le toyotisme se retrouve aussi ailleurs que chez Toyota ! Le
contexte devient plus concurrentiel, il s'agit alors de répondre à la demande avec plus de
flexibilité en produisant juste à temps, en réduisant au maximum les stocks (objectif zéro stock)
c'est cette logique qui a remplacé le couple taylorisme/fordisme dans la mesure où, aujourd'hui,
l'économie ultra-concurrentielle et internationalisée exige cette flexibilité productive.
Dans l‟histoire, les entreprises ont toujours recherché des méthodes pour augmenter la
productivité. Hier, le Taylorisme, aujourd‟hui le Lean Management, comme c‟est indiqué dans
la figure.
Dans l‟histoire, les entreprises ont toujours recherché des méthodes pour augmenter la
productivité. Hier, le Taylorisme, aujourd‟hui le Lean Management, comme c‟est indiqué dans
la figure suivante.
23
Figure14 : Histoire Lean
24
I.3 Objectifs et outils
Un projet est la réalisation d‟un processus étant une suite logique de tâches ou d‟opérations
permettant de transformer les données d‟entrée (idée) en données de sortie, ou d‟un besoin
en résultat. Par ailleurs, la logique d‟organisation présente dans la figure ci-après recouvre
la dimension du projet.
Figure 15: Objectifs Lean
I.4 Démarche de déploiement

I.4.1 La logique PDCA de Deming :
La roue de Deming est aussi cycle PDCA (Plan, Do, Check et Act) ou méthode PDCA. Elle a
été “créée” par William Edwards Deming. Inventée dans les années 1950, cette approche est
toujours d‟actualité.
Le cycle PDCA, également appelé démarche d'amélioration continue, est une méthodologie
visant à améliorer une procédure en localisant la cause d'un problème et en le corrigeant.
Le cycle de Deming est généralement représenté sous forme de roue, continuellement 4 étapes
pour mener des actions, comme un processus cyclique.
25
Figure16 : Roue de Deming
C’est une roue, bouclée. On revient à la première étape tant que l’objectif
ultime n’est pas atteint.
I.2.3 Démarche d’amélioration : la méthode DMAIC

La méthode DMAIC est bien connue des professionnels de l‟excellence opérationnelle et de
l‟amélioration continue. C‟est avant tout une démarche de bon sens à appliquer au quotidien en
mode projet si l‟on souhaite trouver une solution durable et définitive à ses problèmes quels
qu‟ils soient : réduire les irritants, éliminer les non-conformités, améliorer l‟expérience client.
 Etapes :
Avant de discuter la manière de choisir un projet, nous devons comprendre le fonctionnement

de notre méthode. Voyons ce qu'implique chaque étape de DMAIC dans la figure suivante.
26
Figure 17: Les étapes de la méthode DMAIC
Section II : Les outils d’identification et de compréhension des

problèmes
Dans un contexte professionnel, on a besoin de poser les bonnes questions pour comprendre
une problématique particulière et y répondre plus efficacement qu‟en se lançant tête baissée
dans la résolution d‟un problème.
II.1 Méthode QQOQCCP

II.1.1 Définition :
«QQOQCCP» est l‟acronyme qui résume les 7 questions suivantes : Quoi ? Qui ? Où ? Quand
? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Elle consiste à poser le problème dans toutes ses dimensions, ce qui permet ensuite de
l'analyser et d'élaborer un plan d'actions. C‟est une méthode simple et très efficace pour mieux
comprendre de façon précise une situation en scrutant tous ces aspects. On l‟appelle parfois
aussi “méthode du questionnement” ou méthode des 5W en anglais (who, what, where, when,
why).
II.1.2 Avantages :
 Simple : Pour réussir ces questionnements on n‟a pas besoin ni de personnes
qualifiées ni de formation
 Systématique : C‟est la clé du succès de poser systématiquement les questions à

chaque fois.
27
 Polyvalente : Elle est utilisée pour élaborer un nouveau processus que mettre en place
une action corrective.
 Exhaustive : La méthode permet d‟obtenir une vision à 360° de la problématique et

de percevoir les pistes de résolution.
II.1.3 Questions :
Le questionnement est expliqué dans la figure suivante.
Figure18 : Description des questions
II.3 Le brainstorming comme outil d’identification des causes

II.1.1 Définition :
Le brainstorming est une technique de créativité spontanée et non filtrée qui facilite la collecte
du maximum d‟idées dans le minimum de temps grâce au jugement différé.
"Un brainstorming peut être organisé à chaque fois qu'il manque une solution satisfaisante et
toute faite à un problème", analyse Isabelle Jacob.
II.1.2 Clés de succès :

Pour bien réussir une réunion Brainstorming, on doit respecter ses clés du succès et les étapes
de déroulement dans la figure ci-après.
28
Figure19 : Brainstorming
29
Section III : Les outils d’analyse des problèmes
III.1 Méthode ISHIKAWA

III.1.1 Définition :
Le diagramme d‟Ishikawa est un outil de brainstorming pour identifier les causes. Il est en
forme de poisson. Ses arêtes représentent les causes, et la tête, l‟effet, le problème final.
Il permet de décortiquer un problème en déterminant l'ensemble des causes qui produisent

l'effet étudié en les classant par famille de causes.
III.1.2 Les 5 M :
Les causes d‟un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
Méthode : Les éléments relatifs à la mise en place du projet, à son fonctionnement.
Matière : Les causes liées aux produits utilisés
Milieu : Les éléments qui se rapportent à l‟environnement et au contexte.
Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L‟ensemble des équipements
qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l‟ensemble des interventions humaines (la RH).
III.1.3 Le diagramme d’ISHIKAWA :
Figure20 : Diagramme d’Ishikawa
30
III.2 Le suivi de la création de valeur par la VSM

III.2.1 Définition :
La « Value Stream Mapping », ou VSM ou la chaîne de valeur est la décomposition de

l‟activité de l‟entreprise en une séquence d‟opérations élémentaires. Elle nous permet
d‟identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles à non-valeur ajoutée) entrant dans la
fabrication du produit, tel qu‟il est attendu par le client.
La détection du non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication,

et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l‟inverse, les activités
qui transforment la matière et qui contribuent à la rendre conforme aux attentes du client.
Figure21 : Exemple de VSM
III.2.2 Avantages :
La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing grâce à elle nous allons :
 mettre en évidence la création de valeur.

 dépasser le niveau des processus individuels simples et à visualiser la chaîne de
production dans son ensemble (la carte VSM débute avec l‟arrivée des matières
premières de chez le fournisseur et se termine avec l‟expédition des produits finis vers
le client final.
 permettre d‟aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes
 fournir une base d‟échange pour discuter de l‟intérêt des divers processus de
fabrication.
31
III.2.3 Utilité et démarche de la VSM :

La VSM n‟est pas une fin en soi mais une première étape pour détecter les
dysfonctionnements et établir les actions d‟amélioration indispensables au bon
fonctionnement de l‟atelier «insertion manuelle visuelle. La VSM ne propose pas des
solutions mais elle nous permet d‟analyser la situation actuelle, afin d‟identifier les
principales sources de gaspillage pour qu‟à la fin nous arrivons à proposer des améliorations
et des corrections capables de garantir l‟optimisation du processus de production.».
Figure22 : Les étapes de la VSM

III.2.4 Le VSD :
Le Value Stream Design (VSD) est l‟état futur, une projection du même processus après
amélioration ou transformation. Sa représentation graphique, sous forme de cartographie
reprend les mêmes codes ; icônes et symboles que la cartographie Value Stream Mapping.
Pour passer de l‟état actuel à l‟état futur, il est nécessaire d‟établir un plan d‟actions dont la
matérialisation du VSD est l‟aboutissement.
III.3 La visualisation des déplacements avec le diagramme de spaghetti

Un diagramme spaghetti est une méthode de visualisation de données permettant de suivre
les flux possibles à travers un système. Les flux représentés de cette manière apparaissent
comme des nouilles, d‟où l‟appellation de ce terme. Visualiser le flux de cette manière peut
réduire l'inefficacité des déplacements. Cette méthode statistique a d'abord été utilisée pour
suivre le routage des items et du personnel à travers des usines, puis fut appliquée à toutes
sortes de domaines.
III.3.1 La construction du diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est produit en 5 étapes :
32
 Il faut d'abord définir le sujet de l'étude ce qui est assez simple pour un processus
physique, comme le déplacement des automobiles, mais plus complexe pour un processus
virtuel comme le flux d'informations sur internet ;
 Il faut ensuite obtenir un plan de la zone à l'étude (ex. les différentes machines, les
surfaces de stockage intermédiaires, les réseaux, etc.) ;
 En troisième, les différents types de produits ou services qui sont transformés par le
processus doivent être listés (ex. dans un hôpital, il y a l'urgence, les rendez-vous
ponctuels, la chirurgie ambulatoire, etc.) ;
 Ensuite, en suivant le chemin emprunté par le sujet à l'étude, on obtient un tracé brut ;
 Finalement, l'analyse des distances parcourues permettra de suggérer des modifications au
processus pour l'optimiser.
Il faut ensuite refaire les deux dernières étapes avec le trajet optimisé afin de voir s'il y a
amélioration. Si ce n'est pas le cas, il faut refaire ces étapes itérativement pour obtenir la
meilleure solution.
Le diagramme spaghetti peut répondre à de nombreuses problématiques, par exemple:

 Les flux dans un atelier afin d‟envisager une nouvelle implantation
 Les flux dans un stock afin de réduire les déplacements ou améliorer vos pickings
 Les gestes d‟un collaborateur sur son poste de travail
 La visualisation des flux informatiques, pour optimiser les nœuds et vitesses de
transmission
 Les flux de collaborateurs lors des évacuations incendient
 Schématiser les flux documentaire dans l‟entreprise
Figure23 : Diagramme de spaghetti
33
Section IV : Méthodes d’amélioration continue
IV.1 Aménagement optimisé de l’unité de production :

Il n'y a pas de règle absolue pour organiser l'aménagement d'un atelier.
Chaque cas est particulier et dépend de l'historique, de l'activité, de l'équipement et des locaux
de l'entreprise.
Il est donc important de réaliser un travail d'analyse permettant de définir l'organisation
optimale.
De ce point de vue, il existe plusieurs leviers pour améliorer la performance d'un atelier en
entreprise :
 Expédition
 Traitement de la commande
 Production : Lean
o Innovation dans le process pour diminuer le temps de transformation,
automatisation
o Diminution des temps de manutention et attente, implantation
o 5S, diminution des temps de changement de série SMED, management visuel,
santé sécurité au travail
o Augmentation de la fiabilité des moyens Maintenance (TPM)
o Diminution du non qualité
o Management, implication, culture de l'amélioration continue
 Mode de gestion et de pilotage choisi
Quoi qu'il en soit, on distingue deux paramètres à prendre en considération :
 Le temps.
 La distance.
Il existe plusieurs façons pour faire l‟aménagement d‟une unité de production
IV.1.1 ILOT (production en petites séries)
L'implantation par sections de fabrication, est adaptée pour la production de pièces de même
famille, ayant des gammes opératoires voisines.
 Machines à vocation assez générale.

 Production intermittente.
 Flexibilité assez importante.
 Les produits ont une gamme de fabrication différente.
34
 Atelier homogène (mêmes machines).

 File d'attente importante.
 En-cours important.
 Temps de fabrication important.
Figure24 : Aménagement en ilot
C'est une organisation en ateliers technologiques aussi appelée en « sections homogènes », est
orientée « métiers ». On regroupe les machines ayant la même technicité, ou les mêmes
fonctions (fraiseuse, tour,..). On regroupe également pour des critères de facilité de mise en
œuvre ou de sécurité (traitement thermique ou finition).
IV.1.2 LIGNE (production de masse)

L'implantation en ligne de fabrication, appelée aussi chaîne. C'est le cas de la grande série.
Le produit se déplace en passant successivement par tous les postes de travail.
 Même produit ou famille de produits.
 Implantation d'atelier imposée par la gamme.
 Temps de réglage machine court (SMED).
 Stocks les plus faibles possibles.
 Capital élevé.
 Délai de fabrication en jours ou en heures.
 Équilibrage de postes de travail.
 Ligne de production, ligne d‟assemblage.
 Cellules de fabrication.
Il s'agit d'une organisation axée «produits» (par exemple fabrication de menuiseries),
caractérisée par l'implantation des moyens de production conformément aux flux.
On dédie toutes les ressources nécessaires à un type de produit et on implante en respectant la
chronologie de la gamme de fabrication.
35
Figure25 : Aménagement en ligne
IV.1.3 CELLULE (production de masse)

L'implantation en cellule revient à regrouper géographiquement les ressources différentes
nécessaires à la réalisation d'une suite d'opération pour un type de produit.
On va partir de petits ateliers de production spécialisés pour une famille de produit ou de
processus, usines dans l'usine, UPA, mini usine, mini-factoreries de Bosch.
Exemples d'aménagement de cellules ou « ilots »
Figure26 : Aménagements en cellule
IV.2 Amélioration de l’environnement de travail avec les 5S :

IV.2.1 Définition
La méthode 5S est composée de 5 étapes donc chacune est le résumé d‟un mot commençant
par la lettre S en japonais Seiri (整理) / Seiton (整頓) / Seiso (清掃) / Seiketsu (清潔) /
Shitsuke (躾).
La méthode des 5S est une pratique traduisant la volonté de débarrasser son environnement de
vie ou de travail des choses qui l‟encombrent, de veiller à ce qu‟il reste rangé, de le garder en
36
ordre, de le nettoyer et d‟y instaurer la rigueur nécessaire à la qualité et au juste à temps. Elle
fonctionne aussi bien pour l‟usine que pour le bureau et elle se base sur des règles de bons
sens et simples mais qui souvent sont négligées. Pour réussir à mettre en place les 5S, il faut les
appliquer dans l‟ordre et les mener jusqu‟au bout.
Les 5S, ça veut dire quoi?
Le premier S, Seiri, Eliminer
Le premier des 5S, il faut commencer par se débarrasser de ce tout ce qui est inutile. S‟il est
important de garder, il est également important de jeter. Mais surtout, il faut savoir ce qu‟il
faut garder et ce qu‟il faut jeter.
Le deuxième S, Seiton, Ranger
Il s‟agit de positionner quelque chose à un endroit précis pour pouvoir le retrouver

immédiatement lorsque l‟on en aura besoin et sans perdre de temps à le chercher. Il faut
positionner les objets en fonction de leur fréquence d‟utilisation.
Le troisième S, Seiso, Scintiller
Le fait de nettoyer des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production va bien
au-delà de la simple propreté. Pour les machines et l‟outillage par exemple, c‟est un premier
pas vers l‟auto-maintenance car c‟est lors du nettoyage que l‟on détecte les les usures
prématurées et anomalies.
Le quatrième S, Seiketsu, Standardiser
Lors de cette étape, les règles par lesquelles le lieu de travail restera débarrassé des objets
inutiles, rangé, nettoyé sont définies. Le management visuel est préconisé afin d‟éliminer
les risques de désordre.
Le cinquième S, Shitsuke, Respecter

37
C‟est le dernier S, il définit qu‟il faut respecter les règles précédemment établies et par là
même encourager le personnel à y adhérer. Il convient de toujours faire ce qu‟il faut afin que
les 5S deviennent une habitude.
IV.2.2 Objectifs de la démarche 5S
Si tous les acteurs s‟engagent ensemble, le progrès devient possible.
Cet engagement collectif commence par prendre en compte l‟environnement de travail de
chacun (magasin, ligne, bureau, laboratoire, etc…)
Plus qu‟une simple technique d‟ordre, les 5S sont surtout une méthode de management
participatif permettant de responsabiliser le personnel dans l‟amélioration de l‟organisation
d‟un site.
La participation de tous les niveaux hiérarchiques est nécessaire à cette action.
Pour débuter une démarche d‟amélioration continue, il est indispensable d‟avoir les 5S
comme prérequis car ils permettent de partager l‟état d‟esprit nécessaire à l‟amélioration
continue.
La méthode 5S se base sur la constatation qu‟un espace bien rangé et propre est propice à
une production de bonne qualité.
L‟intérêt des 5S provient de la complémentarité de 2 approches :
 La compréhension l‟intégration des règles de travail pour que les 5S deviennent une
habitude.
 La responsabilité de chacun est favorisée par l‟aspect participatif de l‟ensemble du
personnel.
Cette notion de responsabilisation et de compréhension permet d‟obtenir de nombreux
avantages.
IV.2.3 Avantages
 Instaurer le rangement et la propreté sur les postes de travail et leur environnement
 Mettre en place une organisation visuelle
 Améliorer de façon générale l‟environnement
 Donner une meilleure image du site lors des visites
 Éliminer au quotidien des gaspillages de matière et de temps
 Conserver des équipements en bon état de fonctionnement
 Améliorer l‟observabilité des flux
 Réduire des risques d‟accidents de travail
38
 Améliorer visiblement les conditions de travail
Figure 27: Exemple des 5S
IV.3 Le kitting :
IV.3.1 Définition:
Le kitting, ou préparation de kits, est une activité logistique qui consiste à regrouper chaque
élément pour composer un produit en un paquet, appelé « kit ». Ce kit est ensuite transféré à
d'autres opérateurs de l'entrepôt afin qu'ils assemblent le produit final.
Les opérateurs de la ligne d'assemblage pourraient aller chercher eux-mêmes les éléments
composant le produit. Mais en développant une stratégie de kitting, avec des employés
spécialisés dans la préparation de kits, il est possible d'augmenter la vitesse et de réduire les
risques d'erreurs durant le processus de fabrication du produit.
Le kitting est l'action consistant à regrouper tous les éléments constituant un produit en un
paquet (ou kit) qui sera envoyé aux lignes de montage pour y être assemblé. Ce processus
s'effectue en amont, afin d'assurer un approvisionnement ininterrompu des produits vers les
lignes d'assemblage.
La ligne d'assemblage est une technique très courante dans la fabrication automobile, de
meubles ou d'électroménager, entre autres. Les différents composants de chaque produit
sont assemblés de manière séquentielle au fur et à mesure qu'ils passent d'un poste de travail à
un autre.
IV.3.2. Les avantages du «Kitting » :

Le kitting est un défi pour les entreprises. En effet, il les oblige à consacrer du temps et des
ressources de l'entrepôt à une finalité dont l'importance n'est pas toujours évidente. Cependant,
il s'agit d'une méthode de travail qui, utilisée de manière efficiente, offre une grande valeur
pour toute l'entreprise et qui comporte de nombreux atouts. Sur les lignes d'assemblage, les
39
opérateurs ont à leur disposition tous les matériels nécessaires pour réaliser leur travail, ce qui
accélère les processus et permet de réaliser des économies.
 L'optimisation du temps de travail et la réduction des mouvements. Ayant les
articles à leur disposition, les opérateurs des lignes d'assemblage n'ont pas besoin
d'aller les chercher.
 Une chaîne d'approvisionnement plus fluide. Les chaînes de montage et l'entrepôt
sont parfaitement reliés et coordonnés afin d'optimiser la fabrication de la
marchandise. Cela améliore le service et d'accélère ce processus.
 Moins d'erreurs. Les opérateurs qui préparent les kits sont spécialisés dans cette
tâche et peuvent, à l'aide de systèmes automatisés de gestion et de picking, comme le
système « Put-to-light », regrouper tous les articles sans se tromper.
 De meilleures performances. Préparer tous les éléments à l'avance permet un suivi
des stocks plus rigoureux tout en assurant l'assemblage continu et ininterrompu de
produits.
 Une exploitation optimale de l'espace. Les opérateurs des lignes d'assemblage n'ont
à leur disposition que les produits et outils indispensables pour leur travail. Ainsi, seul
l'espace strictement nécessaire à l‟assemblage des produits est occupé.
Conclusion
Ce chapitre nous ouvre les yeux sur le concept d‟amélioration continue et ses outils même
l‟implantation d‟un atelier et l‟application du système kitting pour diminuer le maximum
de perte matière. A ce niveau, Les outils de diagnostic vont nous aider dans l‟évaluation
de notre situation actuelle dans le chapitre III.
40
Chapitre III Définition et analyse des problèmes rencontrés dans l’atelier Préformage
Chapitre III : Définition,

mesure et analyse des
problèmes rencontrés dans la
zone Préformage et l’atelier
Insertion Manuelle
40
Introduction
Dans cette phase, nous allons collecter des données et faire une étude de l'existant. L‟étude de
l‟existant est une phase importante pour bien comprendre le processus de production et de
conditionnement et pour dégager les défaillances et les imperfections.
Observer les processus
Diagnostiquer l’existant
Identifier les gaspillages
Analyser et mesurer
Améliorer et Réimplanter
Section I : Définition du problème :
Introduction :
Nous avons établi le diagnostic et l‟analyse de la situation actuelle selon la démarche

DMAIC. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur sa première étape qui consiste à définir le
périmètre de l‟étude qui couvre aussi bien le problème majeur en tant qu‟une source
principale de gaspillage que l‟identification de l‟objectif de notre étude.
I.1 Compréhension du contexte par la méthode QQOQCP

Il est essentiel de se poser les bonnes questions pour chaque situation. Nous voulons
comprendre et évaluer le contexte, les objectifs ainsi que les contraintes, par une méthode
simple et fiable donc nous avons choisi la méthode QQOQCP.
41
Tableau 2:QQOQCP
Quoi ? Amélioration continue de la zone préformage pour éliminer les attentes et

faciliter les flux entre l‟IM2 et PRÉFORMAGE3
Qui ? Responsable amélioration continue
Responsable production
Responsable méthode
Où ? Zone préformage
Quand ? Depuis 2 ans « Après l‟incendie de Lacroix »
Comment ? Réimplantation de la zone de préformage
Chantier d‟Amélioration continue de PRÉFORMAGE
Combien ? Par nos propres moyens
Après 4 mois
Pourquoi ? Amélioration continue de la zone préformage :
pour éliminer les attentes de l‟IM,
pour faciliter les flux entre les deux ateliers,
pour éliminer les pertes matières
et pour satisfaire nos clients
Ce questionnement décrit la problématique de notre projet. Avant de commencer la mesure et

l‟analyse de notre problème il faut tout d‟abord définir les problèmes majeurs
I.2 Détection des problèmes par « Gemba walk » :

Pour trouver des solutions à un problème, il faut tout d‟abord chercher ces problèmes. Et pour
chercher ces derniers, on va recourir à la technique de Gemba walk qui permet de :
 mieux comprendre les réalités du terrain ;

 identifier les opérations à non-valeur ajoutée et celles créatrices de valeurs ;
 repérer les gaspillages ;
 s‟assurer de la présence de la culture Lean sur le terrain, des pratiques de management
visuel de supervision active
2
Atelier Insertion Manuelle
3
Zone de préformage
42
I.2.1 Mise en application :
Lignes diagnostiquées : Ligne de soudure à la vague et zone préformage
Moyen : fiche de suivi Gemba
Durée : 15 jours
I.2.2 Outputs du Gemba walk :
Tableau 3: Gemba walk
Détection Description
Déplacement inutile Nous avons observé trop de déplacement entre la ligne de l‟insertion manuelle et la zone préformage. Au
et perte de temps niveau de cette dernière, on préforme les composants électroniques et on les transfère à l‟insertion manuelle.
Lors de la phase d‟observation, nous avons remarqué que quand les opératrices cessent de travailler (pause …),
des composants préformés restent en attente, cela provoque l‟arrêt du reste de la chaine c‟est-à-dire l‟arrêt des
Attente
autres processus. Ceci génère un retard de livraison et l‟attente du client et par conséquent le risque de les
perdre.
Puisque l‟atelier préformage est le fournisseur de la ligne insertion manuelle. Donc de temps en temps le
premier fournit des composants préformés dans des cartons ou dans des sachets en plastique qui ne sont pas
Absence de moyens
adaptés à ce produit et parfois il n‟y a aucun moyen de les transférer.
d’échange et perte
En termes de perte matière, nous avons remarqué plusieurs fois que la perte matière se réalise sur le chemin
matière
entre les ateliers c‟est-à-dire lorsque le service approvisionnement transfère les composants préformés, les
sachets se déchirent et par conséquent on perd les composants (cela arrive très souvent parce qu‟il n’y a pas
43
des bacs adaptés pour les transférer).
Au démarrage de la production, l‟approvisionneur matière fait le tour et demande les composants dont une
partie est fabriquée sans préformage et l‟autre (plus grande partie) est transférée au préformage avant de la
livrer au service demandeur).
Absence de
Dans ce cas l‟approvisionneur matière demande à l‟opérateur de préformage de préformer les composants
coordination et de
immédiatement pour ne pas arrêter la ligne d‟insertion manuelle, alors que dans l‟autre partie l‟opérateur de
planning entre ligne
préformage est déjà en charge avec d‟autres composants.
insertion manuelle
et zone préformage Un problème fréquemment observé est que deux approvisionneurs demandent à un même opérateur travaillant
sur une seule machine un type de préformage. Ces deux approvisionneurs exigent chacun de sa part la priorité.
On remarque donc, l‟absence de coordination entre les ateliers surtout avec l‟atelier préformage qui dépend de
ce que l‟insertion manuelle demande (L‟atelier préformage n‟a pas de planning).
Lors du transfert des ressources et en cas de chute des composants dans le sol, ils deviennent inutilisables (non
conformes), ce qui est confirmé par des ingénieurs de qualité. Le transfert de ces composants préformés dans
des cartons ou des sachets n‟est pas aussi recommandé et entraîne également l‟invalidité. Cela n‟est pas
rentable pour l‟entreprise et surtout que les composants sont trop chers.
Matière non
L‟encombrement observé dans la zone de préformage et l‟absence de stockage organisé respectant l‟ergonomie
conforme
de travail engendre de la perte matière. En effet, les cartons sont stockés n‟importe où et d‟une façon non
recommandée par les experts de qualité ce qui engendre de la perte matière.
Les caractéristiques même de ces composants, la finesse et la sensibilité des pattes font que la moindre
pression conduit à des pattes tordues, ce qui entraîne leur déclaration en tant que rebut et une perte d‟argent.
Négligence de la En discutant avec la plupart des employés, nous avons remarqué que l‟atelier préformage est très important
44
zone de préformage dans l‟entreprise et qu‟elle a une grande valeur ajoutée (c’est le moteur de la plupart des lignes de
production). D‟autre part, cette zone est négligée dans leurs esprits puisque cette zone n‟est pas en flux avec
les autres chaines de production c‟est-à-dire cette zone travaille hors chaine de production.
Cette zone est implantée hors chaine de production à cause du bruit et de la pollution, mais constitue le moteur
de la production. Toutefois, elle est d‟une grande importance puisque son arrêt cause l‟arrêt des postes aval et
une grande perte de temps pouvant causer l‟attente du client, le retard de livraison et dans certains cas la perte
du client.
Il y‟a beaucoup de déplacements entre l‟atelier IM et préformage. Puisque les deux ateliers travaillent en
commun, l‟approvisionneur matière se déplace de temps en temps pour prendre les composants et de façon
La distance est loin
irrégulière. Parfois, il se déplace à l‟autre atelier et revient sans même prendre les composants qui ne sont pas
entre IM et
prêt. Ceci engendre non seulement de la fatigue au travailleur mais aussi un arrêt au niveau de la ligne IM
préformage
puisque l‟opératrice ne trouve ni les composants préformés ni l‟approvisionneur qui est censé charger les
autres composants.
Le préformage se fait dans un petit local. Trop loin des autres ateliers (à la fin de la chaine de production).
Mauvaise
Dans un lieu difficilement reconnaissable.
implantation de la
Dans le cas d‟une visite d‟un client ou d‟un audit, c‟est tellement honteux pour une entreprise de la valeur de
zone préformage
Lacroix.
45
I.3. Recueil d’idées par une réunion Brainstorming

Pour qu‟un maximum d‟idées, de suggestions, de propositions de solutions, soient générées
sur notre projet, nous avons organisé une réunion Brainstorming entre les différents membres
de l‟équipe Amélioration continue. Les résultats de la réunion sont très souvent étonnants
d'originalité et de réalisme grâce à la créativité collective qui favorise l‟efficacité quotidienne.
Figure28 : Brainstorming
46
Section II : Analyse du flux de valeur dans l’atelier préformage à

l’aide de l’outil VSM :
Cet outil permet de visualiser le flux de valeur pour un produit ou une famille de produits
entre le magasin de matières premières et l‟atelier Intégration.
II.1 Choix de la famille des produits

Tout d‟abord nous avons déterminé la famille de produits qui va faire l‟objet de la VSM. Il est
également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM. Dans notre cas la VSM
sera réalisée au niveau de l‟atelier Insertion Manuelle.
Le choix de famille de produit est basé sur les prévisions des demandes clients pour l‟année
2022, un calcul était fait par les statistiques afin de déterminer sur quels leviers nous devons
agir en priorité pour améliorer de façon significative la situation.
Une famille de produits est l‟ensemble de références qui passe presque par la même ligne de
fabrication pour ce faire nous avons consulté le superviseur de production pour nous aider à
regrouper les différentes familles. Donc nous avons obtenu les résultats suivants : les données
sont classées par ordre décroissant.
Tableau 4:Classification des produits selon les

demandes de clients en 2022
Total demande clients en

Les références demande en % cumule en %
2022
SM10323M 460512 35% 35%
SM10310L 207360 16% 51%
SM10472M 177120 13% 64%
SM10252M 131040 10% 74%
SM10309L 123480 9% 83%
SM10316L 120960 9% 92%
SM10385L 34560 3% 95%
SM10315M 27720 2% 97%
SM10387L 26784 2% 99%
SM10154M 6720 1% 100%
SM10313L 2880 0% 100%
SM10388L 1800 0% 100%
TOTAL 1320936 100%
47
Alors, les résultats trouvés sont renseignés dans la figure suivante :
Classification d'importance des

50000 articles 120
0 %
45000
0 100
%
40000
0 80
35000 %
0
30000 60
200000
0 %
40%
150000
25000
010000
0 20
%
5000
0 0
%
0
Total demande clients en cumule en

2022 %
Figure 29 : Classification d'importance des articles
Comme il est illustré sur la figure ci-dessus, nous pouvons déduire donc que la famille de
produit ILMO2G+ (SM10323M) présente la famille de produit la plus demandée par les
clients en 2022. C‟est cette famille qui va faire l‟objet de l‟analyse VSM.
II.2 Analyse des flux

II-2-1 Flux physique
Un flux physique correspond à un transfert de biens ou services. Le processus de fabrication
des produits de l‟atelier Insertion Manuelle ou la ligne vague passe par plusieurs étapes :
 Stockage de la matière première : Le stockage de la matière première venant à

LACROIX englobe les cartes électroniques PCB (Printed Circuit Board) et les
composants électroniques traversant ou non traversant.
 Préformage : c‟est la première opération avant le processus de fabrication, elle est
conçue pour :
- La coupe et le pliage des composants axiaux.
48
- Couper et préformer les composants radiaux.

Tous les composants devront être préformés avec des machines spécifiques selon les
caractéristiques de chacun des produits et selon les exigences imposées par les clients.
 Les lignes CMS (Composant Monté Surface) et Insertion Manuelle : CMS : Au

cours de cette opération, il y a insertion automatique des composants électroniques
après ils sont passés à une opération de contrôle appelée vison.
 Insertion Manuelle : Au cours de cette opération, un flan des cartes électroniques est
placé sur un cadre de vague. Un flan c‟est un ensemble de cartes électroniques non
dégrappées.
Les opératrices insèrent alors sur les cartes électroniques ou sur les flans de PCB les
composants électroniques traversant (résistance, condensateur, filtre, relais, connecteur….).
Après l‟insertion manuelle des composants, le cadre est mis sur la vague pour que les
composants électroniques soient soudés. A la sortie de la vague il ya un approvisionneur des
cadres (appro cadres) qui amène les cartes électroniques aux lignes d‟intégration et retourner
les cadres vagues aux opératrices d‟Insertion Manuelle IM.
 Intégration : Au cours de cette étape il ya la retouche des cartes électroniques, leur

dégrappage et puis le contrôle qualité : tests ICT, tests radio, clissage.
Après avoir analysé le flux physique, nous enchainons maintenant par une analyse détaillée
du flux informationnel.
II-2-2 Flux informationnel

Un flux d‟information représente un transfert d‟informations, à l‟intérieur de l‟entreprise (flux
interne) ou entre l‟entreprise et ses partenaires (flux externe). Ces flux sont très souvent
nécessaires et préalables aux autres types de flux. L‟étude de flux d‟information permet de
suivre les différentes phases de transmission de l‟information de la source jusqu'à son
application par le personnel direct concerné.
Les demandes clients qui parviennent à LACROIX Electronics sont traitées par le service
administration des ventes (ADV) par l‟intermédiaire de SAP (Systems Applications and
Products). Elles sont ensuite regroupées, élaborées et traitées.
49
Ensuite, le service ordonnancement fait la planification du flux de production en collaborant

avec le service achat qui s‟occupe des approvisionnements en matière première (PCB,
Composants électroniques…).
Une fois la matière première est disponible dans le magasin, le service d‟ordonnancement
lance un ordre de fabrication par l‟intermédiaire des plannings de production hebdomadaire.
Une fois la production est terminée, les produits finis sont livrées aux clients.
Après avoir décrit le flux physique et le flux informationnel relatif au produit de la ligne
vague, nous enchainons par une cartographie et plus précisément une VSM.
II-3 Construction de la VSM

II-3-1 Analyse du flux physique
Nous commençons le travail de cartographie par le dessin de l‟état actuel. Notre objectif est
de présenter le processus de façon rapide et visuelle afin d‟aider à cibler les problèmes. Le
dessin de l‟état actuel passe par trois étapes.
Tout d‟abord, nous avons collecté des données concernent essentiellement le flux, les
opérateurs, les opérations, l‟inventaire, les fournisseurs, les clients et les ressources.
Plusieurs indicateurs sont utilisés dans la conception de la VSM pour analyser la performance
et l‟efficacité de processus, parmi lesquels nous avons utilisé le temps de cycle qui mesure le
temps nécessaire pour réaliser le cycle complet d'une opération du début de sa réalisation
jusqu'à la fin de sa réalisation.
Ensuite, nous procédons à faire des chronos pour l‟article qui est choisi pour dessiner la VSM
(ILMO2G+) pour chronométrer le temps de cycle de chaque poste de travail dans chaque
processus.
50
II-3-2 Calcul des indicateurs :

Tableau 5:Temps de cycle en minutes
Processus Chronométrage des temps des postes

en minute
Approvisionnement matière 15min
Préformage 60min
Soudure à la vague Poste1 : 20min
Poste2 : 5min
Poste3 : 2min
Poste4 : 2min
 Besoin annuel : 5526144 composants
 Nombre de jours de travail = 6jours*4semaines*12mois = 288jours/an
Stocks = (1500+4000+2000+1000+2000+2000)*4= 50000 composants
Il n y a pas de stocks pour l‟insertion manuelle parce que elle est toujours en attente
II-3-3 Cartographie de l’état actuel

Alors suite aux résultats trouvés précédemment, la VSM actuelle de la ligne de production est
élaborée sur la figure suivante :
51
Figure30: Value Stream Mapping (VSM)
52
La VSM comprend des pictogrammes permettant une lecture aisée, une compréhension facile du
processus de production et une identification rapide des MUDAS.
La réalisation de la VSM était très utile pour le diagnostic et l‟analyse de l‟état actuel. Ainsi, elle
nous permet l‟identification des différentes formes de gaspillages existants au niveau de cette
zone.
Cette analyse critique porte sur nos observations ainsi que sur notre entretien avec les opérateurs.
Section III : Identification et analyse des sources des gaspillages
Par une analyse bien détaillée da la situation actuelle en utilisant la VSM et en se basant sur des
observations sur le terrain, nous pouvons déduire que l‟état actuel possède plusieurs anomalies qui
sont des sources de gaspillages limitant le bon déroulement du processus de production. Pour cela
nous avons décidé de faire un diagnostic général par le moyen de l‟observation et une analyse
détaillée par la méthode 5M.
Les MUDAS sont les sources de gaspillages : les activités de non-valeur ajoutée. Ils sont divisés
en catégories.
Suite à une analyse du terrain, nous avons procédé à l‟identification des mudas, la détermination
de leurs causes et leur quantification.
Après l‟identification des divers problèmes rencontrés au niveau des différents postes de travail,
nous présentons dans le tableau ci-après, une analyse détaillée des causes engendrant ces
problèmes ainsi que leurs effets sur la production et sur la qualité du produit.
III.1 Identification des MUDAS
53
Tableau 6: Identification des mudas
MUDA Analyse Image

Il y a déséquilibre entre l‟atelier insertion manuelle et l‟atelier
préformage c‟est-à-dire le temps de cycle d‟IM est de 20min
alors que le temps de cycle de préformage est 60min. Donc il y a
Temps d’attente un temps d‟attente de 40min.
Cela génère un arrêt de la production puisque tous les ateliers
sont liés (production flux poussé).
Puisque il y a déséquilibre entre IM et le préformage on a un
arrêt de production. Dans ce cas, l‟approvisionnement matière
essaie d‟intervenir pour que la production ne s‟arrête pas, donc il
se déplace vers la zone préformage (loin d‟IM) pour prendre la
Déplacements
quantité prête pour dépanner la production.
Déplacements
inutiles de
inutiles Mais cette intervention est inutile, d‟une part la distance est
longue, ce qui fatigue l‟approvisionneur, d‟autre part, la quantité l’approvisionneur
que l‟approvisionneur apporte n‟est pas suffisante pour la
production, c‟est-à-dire qu‟elle est consommée rapidement (IM
est plus rapide que le préformage).
En fait ce déplacement est aussi inutile, car le seul rôle de
54
l‟approvisionneur est de charger les lignes de production, donc

quand
il se déplace il provoque l‟arrêt de la production.
-Lorsque l‟opératrice de préformage commence à préformer les
composants il mérite un Bac ou quelque chose de similaire pour Mouvements inutiles
Mouvement remplir les composants préformés et les transférer à l‟IM. Mais
s inutiles malheureusement il n‟y a pas de Bacs (Bac ESD obligatoire).
de l’opératrice de
L‟opératrice est obligée de chercher quelque chose pour préformage
transférer les composants préformés. Cela conduit à des
mouvements inutiles (non
seulement mouvements inutiles mais aussi perte de temps).
Puisque toujours la quantité préformée est insuffisante, l‟atelier
préformage essaie de produire le maximum des quantités pour
ne pas arrêter la production. Et puisque l‟atelier préformage n‟a
pas un planning donc il produit des quantités sans comptage et
Surproduction
cela génère un surplus lorsque l‟OF est terminé. Les quantités
surproduites vont être stockés dans l‟atelier donc ils nécessitent
un et entraîne des composants non conformes (les composants
sont trop sensibles lorsque il y a un encombrement).
55
Les défauts surviennent pour un certain nombre de raisons,

notamment :
 Lorsque l‟approvisionneur matière transfère les composants
préformés de l‟atelier préformage à la l‟IM dans des sachets
Défaut/ non
en plastique, ces derniers se déchirent au sol, donc les
qualité
composants seront non conformes (les sachets sont interdits
par les experts de la qualité).
 Lors de le stockage des composants il y a un encombrement
des cartons (il met les composants de manière aléatoire, ce
qui entraine la destruction des composants de petite taille.
Lorsque l‟opératrice commence à préformer les composants, elle
trouve de nombreux composants qui ne sont pas sous leur forme
usuelle, ce qui signifie que de nombreux composants sont
Processus
exposés à la déformation due à l‟encombrement des matières.
inutiles
Donc à ce niveau l‟opératrice doit former manuellement le
composant pour éviter le maximum la non-conformité. Donc
c‟est un processus inutile et qui génère un temps supplémentaire.
56
-Après la fabrication il nous reste quelques quantités de matière

première (puisque les quantités en lots) et cela mérite un espace
Stocks inutiles de stockage et aussi le stock n‟est pas utiles (lorsque l‟OF est
terminé il y a une probabilité de se tourner après 1 ou 2 mois).
- Il y a quelques clients qui ont mis fin à leur contrat avec Lacroix
(à cause de l‟incendie) il y a des mois, mais il reste encore de la
matière première au sein de la production. C‟est donc un stockage
inutile pour l‟entreprise.
D‟après l‟entretien avec les opératrices. Nous avons constaté que
certaines opératrices ont un niveau d‟éducation respectable qui Une simple opératrice a un
Sous compétence est capable d‟accomplir des tâches plus importante que la simple
formation des composants. Ces opératrices peuvent par exemple niveau de bac +3
gérer
les stocks.
.
57
Dans ce tableau, nous avons pu dégager tout en revenant aux résultats obtenus à travers la
VSM, les différents dysfonctionnements présents dans la ligne de production qui ont entraîné
de grands problèmes de coûts, de qualité et de flexibilité.
III-2 Recherche des causes racines par la méthode ISHIKAWA

La méthode des 5M ou diagramme Ishikawa nous permet d‟identifier les causes racines
provoquées par les problèmes liés à la main d‟œuvre, au milieu, aux méthodes appliquées,
aux matières et aux matériels utilisés.
D‟ailleurs, ces facteurs ont une grande influence qui touche non seulement la productivité
mais aussi la qualité de produit.
L‟analyse ISHIKAWA est détaillée par la figure suivante :
58
Figure31 : Diagramme d’Ishikawa
59
Définition et analyse des problèmes rencontrés dans l’atelier
Préformage
Chapitre III
Nous avons fait une étude complète du terrain pour identifier les problèmes rencontrés au
niveau des différents processus de production.
II.3 Repérage des principales causes par le vote pondéré

Le vote pondéré est une méthode qui nous aide à prendre des décisions et il nous permet la
classification de différentes propositions selon un ordre d‟importance lors des réunions avec
notre équipe de projet.
Il sera donc utile d‟utiliser la technique de vote « pondéré simple » afin de déterminer les
causes principales et ce, afin d‟agir en priorité pour améliorer de façon significative la
situation. Pour ce faire nous avons demandé à notre équipe de donner un poids entre 1 et 10 à
chaque cause.
Les acteurs de vote sont les suivants :
 RAM : Responsable Amélioration Continue

 RP : Responsable Production
 RQ : Responsable Qualité
 RM : Responsable Méthodes
 AM : Approvisionneur matière
 OP : Opérateur Préformage
 S : Stagiaire
Le vote pondéré que nous avons fait est détaillé dans le tableau suivant :
60
Préformage
Chapitre III
Tableau 7: Vote pondéré selon l'importance des causes
Les acteurs de vote Total

5M Causes RAC RP RQ RM AM OP S Note
Absence de planning 10 9 7 9 10 10 10 65
Méthode de travail non
fiable (absence de base de 9 7 7 9 5 8 8 53
données)
Temps d‟attente 7 9 7 9 9 8 9 58
Mise à jour de
Méthode l‟emplacement des 8 9 8 7 9 8 9 58
composants non appliquée
L‟identification de
l‟emplacement des 9 7 8 8 9 10 9 60
composants est difficile
Pas de coordination entre
8 6 7 7 9 9 8 54
les ateliers
Atelier de production
8 7 7 7 8 10 9 56
(Préformage) est étroit
Atelier lointain 7 7 7 8 10 7 10 56
Atelier pollué
Milieu
(encombrement des
cartons vides)
10 8 9 9 9 10 10 65
Implantation non fiable 10 10 9 10 10 10 10 69
Composants non
conformes
9 10 10 9 10 10 10 68
Encombrement des
Matière matières (des composants 9 8 10 9 10 10 9 65
sensibles)
Perte matière 9 10 10 9 10 10 9 67
Absence des moyens de
chargement des
composants préformés
9 10 10 10 10 10 9 68
(Bacs ESD)
Manque des moyens de
Matériel manutention (chariots)
8 8 9 7 10 8 9 59
Absence des moyens
d‟emplacements des
composants (étagères)
9 8 10 10 10 10 10 67
Opérateur fatigué (suite au
Main déplacement)
8 9 7 10 10 10 10 64
d’œuvre Opérateur travail instable 7 7 8 8 10 10 10 60
61
Préformage
Chapitre III
En se référant à la table de vote pondéré présentée ci-dessus, nous retenons les causes
significatives suivantes :
- Implantation non fiable
- Composants non conforme -Absence des moyens de chargement des composants préformés
(Bacs ESD)
- Perte matière
- Absence des moyens d‟emplacements des composants (étagères)
- Atelier pollué (encombrement des cartons vides)
Nous constatons que ces causes principales sont fortement liées et elles trouvent leur origine
dans l‟absence d‟un système de production agile.
62
Préformage
Chapitre III
Section IV : Analyse du problème des déplacements inutiles
IV.1. Détection des déplacements inutiles par le diagramme de spaghetti

Pour détecter les déplacements inutiles, nous avons utilisé le diagramme spaghetti pour
visualiser les déplacements entre l‟atelier Insertion Manuelle, le magasin et la zone de
préformage.
Figure 32 : Diagramme de Spaghetti
IV.2 Suivi des déplacements de l’approvisionneur matière

Dans le tableau suivant nous avons détaillé les déplacements pour faire apparaître les goulots
d‟étranglement et l‟améliorer en termes de temps passé et distance parcourue.
Dans notre exemple on a :
-Les déplacements entre Magasin/IM/Préformage
-La préparation de la commande chaque 2h
63
Préformage
Chapitre III
Tableau 8: Les déplacements d'un approvisionneur des matières
X : VNA
Enchainement des activités Etat X :VA
Opérations
Stockage
Contrôle
Déplace-
Attente
ment
Etapes du processus
Temps
Les Symboles
1 Déplacement vers le magasin X 2min
2 Attente de matières X 120min
3 Retour à l„atelier de production IM X 1.23min
4 Déplacement le magasin X 1,59min
5 Déplacement vers le préformage avec matières X 3min
Attente du préformage des composants X 30min
6 Retour à l„atelier de production IM avec des X 2,33min
petites quantités des composants
7 Déplacements vers le préformage X 2min
Attente des composants X 23min
8 Retour à l„atelier de production IM avec des X 3min
petites quantités des composants
9 Déplacements vers le préformage X 1,23min
10 Retour à l„atelier de production IM sans X 2min
matières
11 Déplacement de l‟opératrice de préformage vers X 3min
l‟atelier IM avec des composants préformés
12 Déplacement vers le préformage avec matières X 1,58min
Attente du préformage du composant X 7min
13 Retour à l‟atelier de production IM X 2min
14 Déplacements vers le préformage X 1,34min
15 Retour à l„ateleir de production IM avec les X 3,22min
composants préformés
9X 6X 233,97min
Totaux
5X 11,55min
64
Préformage
Chapitre III
IV.3 Calcul des indicateurs de performance
Nous allons calculer les indicateurs à partir des valeurs trouvées dans l‟analyse de tableau
- Temps de VA : 11,55min
- Temps de VNA : 233.97min
- Temps total : 245,52min
- Nombre des étapes VA : 5
- Nombre des étapes VNA : 15
- Nombre des étapes total : 20
Calcul de l’efficacité et l’efficience :
Efficacité du processus = nombre étapes à VA / nombre étapes (VA + NVA) = 5/( 5 + 15) = 0.25
Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps)
 LT= 11.55 + 233.97 = 245.52min
Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT = 11.55/ 245.52 = 0.05
Indice de tension du flux = 1/Efficience = 1 / 0.05= 20
Le pourcentage de VA/VNA :
Pourcentage VA/NVA
0,05%
VA
0,95% NVA
Figure33 : Pourcentage VA/VNA
D‟après l‟analyse du déroulement, la figure du pourcentage des VA/NVA on constate que les
temps de valeur ajoutés sont très faibles par rapport au temps totale. Ce qui explique qu‟il y‟a
des activités goulots et des temps perdus tel que : Temps des déplacements inutiles, temps
d‟attentes ...
65
Définition et analyse des problèmes rencontrés dans l’atelier Préformage
Chapitre III
Conclusion :
En conclusion, dans ce qui suit, nous nous proposons de travailler sur la réimplantation de
l’atelier Préformage, la conformité de matières, l’application d’un système kitting en tant
qu‟améliorations capables d‟assurer non seulement l‟équilibrage entre les deux ateliers mais
aussi la diminution de la perte matières.
66
Mise en place et évaluation des chantiers d’amélioration
Chapitre IV
Chapitre IV : Mise en place et

évaluation de chantiers
d’amélioration
66
Mise en place et évaluation des chantiers d’amélioration
Chapitre IV
Introduction
Dans le présent chapitre, nous allons décrire comment nous avons réimplanté et réalisé un
nouvel atelier comportant des améliorations, nous présenterons aussi la démarche que nous
avons suivi pour mettre en place un système de kitting.
Section I : Réimplantation de la zone du Préformage
I.1 Présentation préalable du chantier de réimplantation

La zone de production « Préformage» représente une unité de fabrication des composants à
travers le processus de production que nous venons de décrire ultérieurement.
Suite à la phase du diagnostic et d‟analyse de la zone préformage, nous avons constaté qes
anomalies suivantes :
 Implantation non fiable

 Déplacements inutiles
 Encombrement des matières (absence des moyens d‟emplacement de matières)
 Composants préformés non conformes (absence des bacs ESD)
 Déséquilibre entre les deux ateliers « Préformage et Insertion manuelle »
Pour réaliser notre chantier on va tout d‟abord réaliser un plan d‟action qui vise l‟élimination
des mudas détectés.
67
Chapitre IV Mise en place et évaluation des chantiers d’amélioration
Tableau 9: Plan d'action avec PDCA
IDÉES D'AMÉLIORATION MISE EN APPLICATION PDCA ACTIONS

PROBLEMES
N° mises à l'essai immédiatement RÉALISÉES
(NC)
Idées Qui? Où ? Combien? Quand ? C/PC/N
- Préformage Nos propres Début de

Temps Responsable production C
1 - Préparation des composants préformés « J-1 »
d’attente Ordonnanceur IM moyens Mars
dans l‟atelier préformage
- Création de nouveau planning pour la ligne IM
A partir
- Mise en place de système kitting pour éliminer Préformage Nos propres
Déplacements Responsable magasin
2 le contact de l‟approvisionneur matière avec le Du mois C
inutiles Responsable logistique IM moyens
préformage d‟Avril
- Réimplanter la zone préformage
- Fournir un espace spacieux

Responsable amélioration
-Fournir des étages pour détecter facilement la Nos propres
Mouvements continue Préformage Mars C
3
inutiles matière première (éliminer les mouvements de moyens
Equipe 5S
recherche).
Responsable amélioration
Défaut/ Achat des bacs ESD continue Préformage 108.500 € Avril C
4
non qualité
Responsable financier
68
Protéger les matières premières dans des Nos

Processus étagères avec l‟emplacement d‟une façon IM propres Avril C
5
inutiles Approvisionneur matière
rationnelle moyens
Nos
Réintégrer les composants qui sont déjà fini au Fin de
6 Stocks inutiles Equipe inventaire Préformage propres C
magasin (le projet est fini) Février
moyens
Choisir une simple opératrice de préformage
Nos
(niveau bac+3) d‟être une approvisionneuse
7 Sous compétence Responsable production propres Avril C
matière qui gère les mouvements des matières Préformage
moyens
dans la zone préformage
Résultats concluants = C / Résultats peu concluants = PC / Idées non-viables = N
Problème Détecté Action Planifiée Action Réalisée Résultats validés conformes aux objectifs Résultats maintenus nouveaux standards
69
I.2 Réimplantation de l’atelier préformage :

Il est difficile de choisir une nouvelle zone d‟implantation. Dans notre chantier, il était
difficile de choisir un nouveau lieu pour le préformage. Donc le choix de nouvelle zone était
lié à l‟idée qu‟il fallait produire la veille jour-1.
En fait, pour réduire le temps d‟attente de l‟atelier insertion manuelle, nous nous sommes mis
d‟accord avec toute l‟équipe « Amélioration continue » de produire jour-1 (Puisque le
préformage est très lent par rapport à l‟insertion manuelle).
L‟atelier préformage doit préparer les composants préformés à jour-1. Dans cette
amélioration, l‟approvisionnement matière de l‟insertion manuelle vient au préformage au
début du démarrage de la production et prend tout ce dont il a besoin tout au long de la
production.
Ainsi, nous avons gagné à ne pas se déplacer au préformage (diminution de déplacements

inutiles).
Grace à cette amélioration, elle est venue l‟idée que le préformage doit s‟implanter au bord du
magasin (endroit grand et vide), puisque le préformage deviendra en relation directe avec le
magasin. Donc, nous avons besoin d‟un nouvel approvisionneur de préformage pour gérer le
flux et pour contacter le magasin et passer les commandes des composants préformés. Mais,
puisque on ne peut pas recruter un nouvel approvisionneur, nous avons fait un recrutement
interne c‟est-à-dire nous avons recruté une opératrice qui a un niveau supérieur par rapport au
poste d‟opératrice (son poste actuel). Ceci génère, entre autres, l‟élimination du muda « sous-
compétence).
On arrive ici au moment de réimplantation de la zone préformage.
I.2.1 Choix du nouvel emplacement

Dans un premier temps, nous avons contacté le responsable du magasin et exposé le projet de
la nouvelle relation entre le magasin et le préformage. Il était d‟accord avec l‟idée. Nous nous
sommes donc mis en route pour trouver une nouvelle implantation et nous sommes parvenus
avec l‟accord du l‟équipe à ce que le préformage soit à l‟endroit de la figure suivante :
70
Zone vide, réservée

pour la nouvelle
implantation
Figure34 : zone prête pour réimplanter

Cette zone existe au bord du magasin, son avantage est d‟avoir deux portes. Une porte entre
magasin matière première et le préformage et l‟autre entre la production et le préformage.
Ces deux portes facilitent le déplacement vers le préformage.
Puisque le préformage doit être sous le contrôle du responsable de production, c‟est donc
facile de s‟y déplacer. D‟autant plus que le déplacement vers le préformage à travers la porte
du magasin est interdit, l‟entrée au magasin exige la présentation d‟un badge.
I.2.2 Choix du mode d’implantation

Lors de la phase d‟implantation nous avons fait un point avec l‟équipe pour décider de la
méthode d‟implantation. Donc, nous avons essayé avec l‟équipe maintenance et selon nos
conditions d‟énergie, de surface, des matériels disponibles etc.
Nous nous sommes mis d‟accord sur l‟implantation en ilot sous formes de cellule « Forme
U ».
Nous avons choisis forme U selon :
- La surface (9 mètres de long et de 5 mètres de large) : la zone est formée dans

le sens de la longueur
- La création des emplacements des matières en flux avec la production c‟est-à-
dire entrée matière puis production puis sortie matière
- L‟installation des machines (proche avec les boites d‟énergie)
71
I.2.3 Forme de la nouvelle zone de préformage :

L‟implantation doit respecter la figure suivante :
Figure 35 : Réimplantation de l’atelier préformage en forme U
I.3 Agencement de la nouvelle zone

Pour réaliser réellement l‟implantation, on a besoin des moyens de rangement des composants
et comme nous n‟avons pas de budget suffisant pour acheter des moyens d‟emplacement.
Nous avons dû agir avec nos propres moyens disponibles dans Lacroix. Nous avons donc
consulté le dépôt de l‟entreprise et cherché des choses qui correspondaient à notre idée.
I.3.1 Equipement de l’espace par des étagères

Suite à notre recherche nous avons trouvé des étagères abandonnées depuis l‟incident de
l‟incendie survenu dans l‟entreprise il y a deux ans. Nous les avons nettoyés et modifié les
étagères en partenariat avec l‟équipe 5S.
Figure 36 : Etagères d’emplacement
72
I.3.2 L’implantation finale de l’atelier Préformage

Après la préparation de la zone et le nettoyage des étagères, c‟est le moment d‟implanter
totalement le préformage.
La figure suivante représente l‟implantation finale de l‟atelier préformage.
Figure 37: Réimplantation réel de l’atelier préformage
I.3.3 Fonctionnement du nouvel atelier :

 Entrée de matières premières :
Nous avons réalisé un emplacement au début de flux pour stocker les composants à
préformer. C‟est-à-dire le nouveau approvisionneur matière préformage doit stocker les
matières premières dans les étagères comme la montre la figure ci-dessous :
73
Figure38 : Entrée des matières premières
 Production (préformage des composants) :
Après l‟emplacement des matières premières, l‟opératrice passe à la deuxième étape qui est le
préformage des composants selon la forme demandée de client. En fait chaque poste de travail
une forme spécifique (les machines ont des multiformes).
Figure39 : Les postes de travail de l’atelier préformage
74
 Sortie des composants préformés:
Après la phase de préformage des composants, l‟opérateur charge les composants préformés
dans des bacs ESD et les remplacés dans une étagère sous le nom de « Sortie matières ».
A ce niveau l‟approvisionneur de préformage prend les bacs chargés pour préparer le kit
Figure 40 : Sortie des composants préformés
75
Section II : La minimisation de la perte matière par l’utilisation

des bacs ESD
II.1 Avantages des bacs ESD :

Il s‟agit d‟un Bac à bec en plastique ESD (electrostatic discharge/ décharge électrostatique)
 Bac antistatique ESD en polypropylène extrêmement résistant.

 Identification facile par le large porte-étiquette.
 Le bac à bec est idéal pour le stockage, ainsi que pour le rangement des pièces détachées,
visserie et petits accessoires.
 Simple, rapide et facile à suspendre sur le rail pour fixation des bacs plastiques.
 Un atout indispensable pour le stockage et la production.
Figure41 : Bacs ESD
II.2 Evaluation du coût d’achat des bacs ESD

II.2.1 Prix d’achat des bacs :
Petit Bac : 6.100€ Grand Bac : 10.900€
II.2.2 Besoins de bacs par shift de 8h :

Dans le tableau suivant, nous avons déterminé les nombres et les couts des bacs ESD
76
Tableau 10: Besoins des bacs ESD
Références Insertion Manuelle Préformage Explication
0400183701L (6 Bacs) 6.100*6 = 36.600 € 10.900 € Nous avons acheté un

1130433406A (1 Bac) 6.100 € 6.100 € grand bac pour le
1370121501A (2 Bacs) 6.100*2 = 12.200 € 6.100*2 = 12.200 € préformage au lieu de 6
1130498200A (2 Bacs) 6.100*2 = 12.200 € 6.100*2 = 12.200 € bacs puisque le prix d‟un
1120145600A Non préformé grand bac est beaucoup
0 (livré prêt du
(Plateau du fournisseur) moins cher qu‟acheter 6
fournisseur)
1120128500M Non préformé bacs (même satisfaction).
0 (livré prêt du
(Plateau du fournisseur) Par contre on ne peut pas
fournisseur)
acheter un grand bac pour
l‟insertion manuelle parce
67.100 € 41.400 € que nous avons respecté le
standard et les dimensions
des chariots même aussi
Total
l‟opératrice ne peut pas
108.500 € travailler par des grands
Bacs.
II.2.3 Achat et réception des bacs ESD

Nous avons transféré le cout des bacs au responsable des achats et nous avons pu acheter les
bacs de la figure ci-après :
Figure42 : Bacs ESD achetés
77
II.3 Identification des composants et des bacs

Il s‟agit de créer des étiquettes spécifiques pour le préformage et l‟insertion manuelle.
Nous avons tout d‟abord déterminé une liste des composants préformés puis nous avons
imprimé les étiquettes.
Figure43 : Création des étiquettes

Afin de faciliter la méthode de travail, nous avons fait apposer des étiquettes sur les étagères,
permettant ainsi à l‟opérateur d‟identifier facilement les composants et d‟identifier leurs
emplacements. Nous avons également apposé des étiquettes sur les bacs pour attribuer chaque
bac à certains composants.
Figure44 : Etiquettes sur les étagères
Figure45 : Etiquettes sur les Bacs ESD
Ici, nous nous assurons que les matières sont faciles à obtenir et que nous ne perdons pas du
temps de recherche et nous respectons la 2ème S de 5S de chaque chose à sa place.
78
Section III : Amélioration de la gestion du flux informationnel des

articles Préformage avec SAP :
Les articles préformage sont gérés en mode KANBAN (en arrivant sur le lieu du stage)
Ces composants sont stockés dans des magasins bord de ligne qui fonctionnent en
réalimentation KANBAN.
Le fonctionnement de la boucle dépend de plusieurs paramètres à mettre en place :
* Le choix des composants à gérer en PRÉFORMAGEORMAGE
* La fréquence de servi
* Le dimensionnement et le calcul de la boucle
* La mise à jour de SAP
* La création d‟emplacement dans l‟atelier
* L‟organisation de travail et la responsabilité des différents services
* Le contrôle de la boucle
III.1 Choix des articles Préformage :
Selon le dossier technique :
Tableau 11: Les critères d'un produit selon le dossier

technique
SCT50042L
Désignation S/E BORNIER 3 POLES D54.1
0150239600B TERMINAL HOUSING 1
0160135400A LANGUETTE POUR BORNE 6mm2 3
0160135500A BORNE 6 3
III.2 Création d’une base EXCEL

Création une base de données entre l‟approvisionneur préformage et l‟équipe maintenance.
79
Tableau 12: Identification des clients en utilisant des couleurs

spécifiques
Nous avons attribué des couleurs spécifiques pour les clients, cela facilite le mode de
recherche surtout pour le service maintenance.
En fait, il y a toujours des conflits entre les opératrices de préformages et l‟équipe de

maintenance. Par exemple, s‟il y a des problèmes dans une machine, l‟opératrice est obligée
de contacter le technicien maintenance mais malheureusement ne peut pas expliquer le
problème quand l‟équipe de préformage change.
Donc pour éviter ça, et pour mettre l‟équipe maintenance à la page, nous avons créé une base
interne entre les deux équipes sous forme de base des données colorée selon les clients et les
machines. Ainsi, lorsqu‟il y a un problème de machine, l‟opératrice ou l‟approvisionneur
envoie un mail à l‟équipe maintenance en expliquant le poste de travail, le client et la
machine. Le technicien de maintenance reçoit le mail en temps réel et entre sur la base des
données pour identifier la machine (nom de machine et l‟image) et se déplace directement au
préformage. Ici, nous avons garanti que l‟opératrice ne se déplacera pas pour chercher le
technicien et l‟équipe maintenance qui est informé des détails du problème même lorsque les
équipes changent.
80
Tableau 13: Base des données des machines et des composants
Selon cette base nous avons fait la mise à jour SAP.
III.3 Mise à jour sur SAP :

 Paramétrage « informatique » sur système de l‟article en KANBAN
Figure 46: Affichage de l’emplacement des articles sur SAP
Dans le système de Lacroix, il y a 3 emplacement principaux c‟est-à-dire il y un

emplacement de 010 c‟est la réception des imports/ un emplacement de 020 c‟est le magasin
81
de stockage et 030 c‟est la production.
Comme se représente dans la figure ci-dessus, l‟agent d‟inventaire, en vérifiant

l‟emplacement des articles sur SAP découvre que les articles sont dans l‟emplacement de
030 (C‟est à dire dans la production mais il n y a pas l‟emplacement exact dans quel atelier.
Autrement dit le préformage n‟existe pas dans le système (il est négligé même dans le
système). Ceci oblige l‟agent d‟inventaire de se déplacer à chercher où existe ce composant.
C‟est donc une perte de temps de recherche.
 Création de l‟emplacement sur système SAP

 Avant : La zone d‟emplacement est vide. Il n‟ya pas d‟emplacement.
Figure47 : Vérification de l’emplacement avant la mise à jour
 Après : Nous avons entré le préformage dans le système.
82
Figure 48: Entrée l’atelier préformage dans le système
 Vérification des emplacements sur SAP
Figure 49: Vérification de l’emplacement des

composants de préformage sur SAP
83
Section IV : Réalisation du kitting
Figure50 : Produit ILMO2G+
VI.1.Données générales sur le produit
Tableau 14: Données sur le produit ILMO2G+
Données générales produit Données ligne d'Insertion

Secteur Euro Temps de cycle 11,6
Famille LMO 2G+ Cadence carte / h 310
Réf produit SM10323L Nbre de poste 3
Besoin moyen hebdo 12686 Mode d'insertion par flan
Nbre de carte par flan 16 Nbre de cadre vague 10
VI.2 Application du kitting
84
Tableau 15: Application de kitting
85
VI.2.1 Détermination de nombre des bacs ESD
Avec l‟équipe d‟inventaire nous avons fait les calculs avec une balance
Figure51 : Comptage des composants par bac
Figure52 : Les composants d’ILMO2G+
86
VI.2.2 Application réelle du kitting (passation de bon de commande)
Figure 53: Bon de commande de kitting (quantité exacte)
Grace à l‟application de kitting, nous avons diminué les déplacements inutiles de

l‟approvisionneur matières et diminué le temps d‟attente.
VI.3 Vérification et contrôle des résultats obtenus :

Pour confirmer que le kitting est plus efficace que le kanban ou bien fait tour, nous
avons fait une comparaison entre :
 Kanban ou fait tour sans inventaire (c‟est-à-dire l‟approvisionneur matière passe

la commande sans vérifier les quantités disponibles).
 Kanban ou fait tour avec inventaire (c‟est à dire l‟approvisionneur matière passe
la commande après la vérification disponibles).
 Kitting (c‟est la préparation de kit c‟est à dire les composants exactes demandés
pour réaliser un OF)
 Nous avons appliqués cette méthode plusieurs fois dans la chaine de production et
nous avons constatés que cette méthode est très efficace, puisque elle gènère 0 de
pertes matières.
 Et pour valider son efficacité, nous avons fait un inventaire fin d‟OF et nous avons
dégagés le résultat suivant :
87
 Tableau 16: Les résultats obtenus suite à l'application de kitting
VI.3.1 Données de base :

Avant de travailler n‟importe quelle méthode, nous allons préparer les données necessaires d‟article.
Tableau 17: Données et besoins des composants
VI.3.2 Méthode de Kanban pratiquée actuellement :

Nous avons suivi l‟approvisionneur matière lors de la passation du tour.
88
Tableau 18: La gestion des matières sans inventaire
Lorsque nous travaillons avec cette méthode, nous dégageons le résultat suivant:
Tableau 19: Les résultats obtenus sans inventaires
VI.3.3 Méthode de Kanban si on travaille par un inventaire de chaque 2h :

Nous avons suivi la méthode de travail d‟un approvisionneur s‟il applique l‟inventaire
tournant avant de passer la commande.
Tableau 20: Vérification des quantités disponibles Chaque 2h
89
Lorsque l‟approvisionneur doit passer la commande de tour suivant, il faut faire un inventaire pour
vérifier les quantités disponibles. Si l‟approvisionneur travail avec cette méthode, il n‟aura pas
besoin de passer la commande de la référence 1120128500M.
Donc dans le 2ème tour ne commande pas la référence 1120128500M puisque la

quantité couvre le besoin de production.
Dans le 3ème tour ne commande pas la référence 1120128500M/1120145600A

puisque la quantité couvre le besoin de production.
Si nous travaillons avec cette méthode, nous dégageons le résultat suivant:
90
Tableau 21: Les résultats obtenus avec l'inventaire
Nous avons travaillés par les deux méthodes de kanban (avec et sans inventaire) mais il reste toujours
des pertes matières. Donc nous avons essayés avec notre équipe d‟améliorer plus la méthode de servi
des matières. Pour cela nous avons proposés de travailler avec la méthode de servi « Kitting »
Conclusion
Nous avons essayé d‟améliorer la gestion de matières par différents modes de gestion.
Nous avons travaillé par la méthode de tour de 2h sans appliquer l‟inventaire, elle
nous a donné des écarts très importants qui représentent des pertes énormes pour
l‟entreprise. Nous avons aussi amélioré la façon de travail par l‟inventaire chaque 2h
mais elle nous donne encore des écarts des matières.
Heureusement, l‟amélioration ne s‟arrête pas, c‟est-à-dire toujours on peut améliorer,

et grâce à ça nous avons essayé avec l‟équipe d‟appliquer le système du kitting est
vraiment très efficace.
91
Section IV: Evaluation des chantiers d’amélioration
IV.1. Evaluation de l’état de l’atelier préformage après

l’application des 5S
Nous avons réussi d‟améliorer la zone préformage suite à l‟application des 5S.
Pour évaluer notre amélioration, nous avons fait une comparaison entre les deux
situations d‟avant et d‟après l‟application des 5S comme se représente dans le tableau
suivant :
92
Tableau 22: Comparaison entre l'état actuel et l'état amélioré après l’application des 5S
Situation Photos avant application 5S Situation actuelle, Photos après réalisation de 5S

Ancienne améliorée par 5S
-Espace non organisé -Espace propre et
et sale organisé, tout est à sa
-Des cartons de place.
matières premières -Le poste de travail est
propre, il n‟ya pas des
sont éparpillées
choses ennuyeuses à
partout, ce qui conduit
travailler, chaque machine
la non-conformité des est sa place. Le poste est
matières donc la perte spécialisé de préformer
matières. les composants seulement
-Le poste de travail est pas de stockage.
toujours chargé par
des cartons, des boites
d‟eau et d‟autres
choses qui ne nous
servent à rien dans le
préformage. C‟est ce
qui rend l‟opératrice
mal à l‟aise
93
-Espace restreint, les -Espace spacieux cela

chaises se frottent les signifie que l‟opératrice
unes contre les autres, peut se déplacer
ce qui rend difficile le facilement.
déplacement des -Création des étagères
opératrices. de stockages des
-Le climat est matières premières et
défavorable. des produits finis.
-Le flux est -Le flux est
incompréhensible. compréhensible
94
-Mélange entre : les -A chacun de le

matières premières, stockage de matières,
les composants composants préformés,
préformés et cartons et les déchets un espace
vides et les déchets. spécifique.
95
-Des composants -Achat des bacs ESD

préformés non pour protéger les
conformes suite à le composants préformés.
stockage dans des
sachets plastiques.
96
- cartes testes polluées -Cartes propres qui

(plein de poussière), donnent la hauteur
ce qui conduit à exacte des composants.
l‟irrégularité de la
hauteur des
composants.
-Il n‟y a pas de -Installation une

lumière au dessus de ampoule au-dessus de
chaque poste de chaque lieu de travail
travail, malgré cette
tache mérite une
lumière attentive.
97
-Il n‟ya pas des fiches -Installer des fiches de

de postes. postes pour chaque
poste.
IV.2. Evaluation des déplacements de l’approvisionneur par le nouveau diagramme de spaghetti

Suite à l‟amélioration de l‟atelier Insertion Manuelle et la zone Préformage. Nous avons réussi de diminuer les
déplacements entre les deux ateliers. Autrement dit, nous avons réussi d‟appliqué le système kitting qui était efficace de
réduire les déplacements inutiles de l‟approvisionneur et d‟éliminer totalement le temps d‟attente.
La figure suivante montre la réussite de notre projet kitting :
98
Figure54 : Diagramme spaghetti après l’amélioration
99
Tableau 23: Analyses des déroulements après la réduction des

déplacements
X : NVA
Enchainement des activités Etat
X :VA
Déplacement
Opérations
Stockage
Attente
Contrôle
Temps
Etapes du processus
Les Symboles
-Déchargement de chariot kitting d‟IM
X 3 min
1 -Déplacement vers le magasin avec le
chariot vide X 4 min
7 min
- Rentrer à l‟IM avec le chariot de kitting
2 X
-Chargement du chariot kitting dans l‟IM
X 5 min
2X 11 min
Totaux 2X 8 min
101
IV.3. Evaluation financière de la matière après l’application de la méthode

kitting
Suite à l‟inventaire mensuel et grâce à l‟application de Kitting, nous avons obtenus les résultats
suivants :
Tableau24: Réduction des pertes matières en valeur

Mois Perte
Janvier 1500 €
Février 2300 €
Mars 1800 €
Avril 900 €
Mai 490 €
Puisque nous avons appliqué le kitting entre 3 et 5 jours dans une semaine avec les deux équipes,
nous avons remarqués que le kitting est réussi malgré nous n‟avons pas appliqué avec l‟équipe de
nuit mais malgré ça s‟était efficace et que nous donne des résultats remarquables.
Réduction de perte matières en

valeur
€2 500
€2
000
€1
500
Pert
€1 e
000
€500
€0
Figure 55: Réduction de perte matières
 Pour le Mois du Janvier : La valeur de pertes matières est moins chère puisque
qu‟il était un inventaire global de N-1
102
 Pour le Mois du Févier : Nous avons remarqué que la perte matières est de plus en
plus augmente parce que la production retour à la consommation aléatoire
 Pour le Mois du Mars : c‟est l‟essaye d‟appliquer le kitting
 Pour le Mois du Avril et Mai : L‟application stable de kitting
IV.4 La VSD
Puisque nous avons décidés de travailler Jour-1 pour le préformage donc le dernier sera
supprimé de processus ( nous gageons 60 min).
Stocks = Quantité de kitting de 8h de l‟insertion manuelle = 30364 composants
Product Lead Time pour le préformage = stocks / CMJ = 30364 / 19188= 1.6 jours
Value Add Time = Total de temps de cycle = 19+29= 49 min
Add Time = Total de temps de cycle = 19+29= 49 min
103
Figure56 : Value Stream design (VSD)
104
Conclusion et perspectives d’amélioration
Par ce présent chapitre, nous avons mis en application les améliorations que nous avons
programmées.
Nous avons essayé d‟optimiser le processus de production de la zone préformage via la

réimplantation de la chaine de production en forme de U avec l‟investissement en l‟achat
des bacs ESD et les étagères au moindre coût. Nous avons réussi aussi à appliquer le
système du kitting qui nous a donné vraiment des résultats remarquables pour la
minimisation de la perte des matières et des déplacements inutiles d‟approvisionneur.
Suite à la réussite du système de kitting et grâce à l‟amélioration continue, nous

comptons continuer à améliorer notre processus et étendre son application sur les autres
lignes et ateliers.
Dans notre cas, nous nous proposons d‟améliorer plus notre projet pour gagner plus.
Nous avons discuté avec notre équipe amélioration continue et nous leur avons proposé
de remplacer les petits bacs EDS de même référence par un Bac un peu plus grand et qui
se coûte moins cher.
105
Conclusion Générale
Grace à notre stage de mémoire d‟études effectué au sein de l‟entreprise Lacroix, nous
avons pu mettre en pratique nos connaissances théoriques acquises durant notre formation.
Nous pensons que cette expérience forte et bénéfique nous a offert une bonne occasion
pour faciliter notre insertion à la vie professionnelle. A l'issu de notre stage, nous avons
identifié l'existence de certaines défaillances au niveau du cycle d'exploitation de
l'entreprise Lacroix et plus précisément au niveau de l'atelier Insertion Manuelle et
Préformage que nous avons proposé de les résoudre.
Les outils Lean tels que VSM, la méthode ABC, le diagramme Ishikawa pour mieux
identifier et analyser la problématique ont été déployés.
Pour répondre à cette problématique, nous avons appliqué la méthode d‟aménagement en

cellule de forme U pour réimplanter la zone préformage et avons mis en application le
système de kitting. Le but étant d‟améliorer la situation actuelle de la chaine de production.
Suite à l'application de ces techniques, nous avons parvenu à un nouvel aménagement pour
notre zone de production préformage ce qui génère à la suite une réduction des pertes
matières et l‟élimination des attentes et de même la réduction des déplacements inutiles.
106
Bibliographie
 Ouvrages:
1. Michael ballé « La stratégie Lean : créer un avantage compétitif libérer l’innovation

assurer une croissance durable en développement.»
2. Michael ballé « Le mangement Lean» Go de froc Beauville Pearson Expert 2éme édition
actualisée.
3. A.COURTOIS, M.PILLET, C.MARTIN «Gestion de production » Editions d’organisation

paris, 4éme édition, 2003.
4. Anne GRATACAP, Pierre MEDAN« Management de la Production (2013), pages 195 à

260
5. Jean Heng « PRATIQUE DE LA MAINTENANCE PRÉVENTIVE :

méthodes, mise en ouvre » plateforme, 2002, 21 pages. HOHMANN Christian « Guide pratique
des 5S pour les managers et les encadrants », 2016, 267 pages
6. ROUSSEAU Christophe « le Lean Manufacturing : les secrets de la réussite de votre

entreprise », CreateSpace Independent Publishing Platform, 2014, 118 pages
 Cours:
Ms Hichem Berebah « Lean », 2022
 Thèses et mémoires :
1. Mouhcine SAISSI « Optimisation de flux et d’espace pour la réimplantation du segment 3 et

l’équilibrage des postes pour l’implantation du projet de la chaine d’assemblage, au sein de
HIRSCHMANN AUTOMOTIVE KENITRA», encadrer par Mr le Doyen, Faculté des Sciences
et Techniques de Fès ,2016
2. Edouard Auzémery : Thèse pour diplôme d’Etat docteur en pharmacie : Mise en place du
projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide
de l’outil Lean Six Sigma.

MFE Ayari Arbia 2022

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Direction générale des études technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Zaghouan

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

En Modernisation de la Production et Ingénierie de la chaine logistique

Elaboré par : Arbia AYARI

Encadrant pédagogique : Mme Wafa MANSOURI

Année universitaire : 2021/2022

capacités physiques et intellectuelles nécessaires à la réalisation de ce

projet de fin d’études.

A mes chers parents Lasaid et Salwa

leur patience, leur amour et leurs prières qui m’encouragent toujours à

qui me sont très chers.

Je voudrais tout d‟abord adresser toute ma reconnaissance à mon encadrante pédagogique de ce

Introduction Générale ............................................................................................................................. 1

Chapitre I : Prise de connaissance du groupe LACROIX ELECTRONICS ..................................... 3

Section I : Présentation du groupe LACROIX ....................................................................................... 4

I.1 Fonctionnalités du groupe ............................................................................................................. 4

I.2 Activités ........................................................................................................................................ 4

Section II : Lacroix électroniques Tunisie - Zriba.................................................................................. 7

II.1 Présentation de la société ............................................................................................................. 7

II.2 Présentation de la branche électronique ....................................................................................... 7

II.3 Certification qualité...................................................................................................................... 8

II.4 L‟organisation interne de LET Tunisie ........................................................................................ 9

Section III : Analyse des flux et énoncé de la problématique .............................................................. 12

III.1 Flux physique ........................................................................................................................... 12

III.2 Flux informationnel .................................................................................................................. 13

III.3 Contexte et annonce de la problématique ................................................................................. 14

Section IV : Cadrage du projet ............................................................................................................. 16

IV.1 Constitution de l‟équipe de travail ........................................................................................... 16

IV.2 Méthodes d‟investigation ......................................................................................................... 17

IV.3 Charte du projet ........................................................................................................................ 17

Chapitre II : Méthodologie de recherche et d’analyse ....................................................................... 20

Section I : Concept du Lean .........................................................................................................................21

I.1 Définition .................................................................................................................................... 21

I.2 Historique .................................................................................................................................... 22

I.3 Objectifs et outils......................................................................................................................... 24

I.4 Démarche de déploiement ........................................................................................................... 24

Section II : Les outils d‟identification et de compréhension des problèmes ........................................ 26

II.1 Méthode QQOQCCP ................................................................................................................. 26

II.3 Le brainstorming comme outil d‟identification des causes........................................................ 27

Section III : Les outils d‟analyse des problèmes .................................................................................. 29

III.1 Méthode ISHIKAWA ............................................................................................................... 29

III.2 Le suivi de la création de valeur par la VSM ........................................................................... 30

III.3 La visualisation des déplacements avec le diagramme de spaghetti......................................... 31

Section IV : Méthodes d‟amélioration continue................................................................................... 33

IV.1 Aménagement optimisé de l‟unité de production ..................................................................... 33

IV.2 Amélioration de l‟environnement de travail avec les 5S .......................................................... 35

IV.3 Le kitting .................................................................................................................................. 38

Section I : Définition du problème ....................................................................................................... 41

I.1 Compréhension du contexte par la méthode QQOQCP .............................................................. 41

I.2 Détection des problèmes par « Gemba walk » ............................................................................ 42

I.3. Recueil d‟idées par une réunion Brainstorming ......................................................................... 46

II.1 Choix de la famille des produits ................................................................................................ 47

II-3 Construction de la VSM ............................................................................................................ 50

Section III : Identification et analyse des sources des gaspillages ....................................................... 53

III-1 Identification des MUDAS ....................................................................................................... 53

III-2 Recherche des causes racines par la méthode ISHIKAWA ..................................................... 58

II-3 Repérage des principales causes par le vote pondéré ................................................................ 60

Section IV : Analyse du problème des déplacements inutiles .............................................................. 63

IV.1. Détection des déplacements inutiles par le diagramme de spaghetti ....................................... 63

IV.2 Suivi des déplacements de l‟approvisionneur matière ............................................................. 63

IV.3 Calcul des indicateurs de performance ..................................................................................... 65

Chapitre IV : Mise en place et évaluation de chantiers d’amélioration ............................................ 66