Null

ESA MANAGEMENT DES PROCESSUS COURS MASTER 2
(Identification, Sélection et Formalisation) QSE

PROPOSEE PAR VALIDEE PAR ESA ANNEE 2019-2020
KOMKO SEMESTRE 9
AMEWOWONOU
I. Le Plan
A la suite de cette formation les participants assidus seront capables de :
a) Comprendre l’approche processus et ses enjeux dans une démarche
SMQ/SMI ;
b) De se l’approprier en vue de son implémentation ;
c) De produire des conseils ;
d) De déterminer des processus à valeur ajoutée ; de dresser la
cartographie des processus ;
e) De proposer des fiches processus originales et adaptées en due forme
aux clients ;
f) D’évaluer, auditer les processus et de proposer des plans et
recommandation d’amélioration ;
g) De dresser le tableau de bord des indicateurs de performances clés
relatifs aux différents processus ;
h) De restructurer des organes de gestion en sus d’un organigramme
fonctionnel ;
i) De faire de l’approche processus un outil managérial stratégique,
tactique et concurrentiel…
II. Définition :
2..1 Management
2.2 Processus
III. Les Sources
Juridico-administrative
Economie et Organisation d’Entreprise
Les Exigences des normes ISO 9000, 9001, 9004
Les guides ISO
IV Management de processus
V Méthodes : Exposés, Analyse commentés des extraits des normes ISO,
travaux dirigés, devoir
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1. MANAGEMENT : Administration des processus, la gestion des

processus. Management : activités coordonnées pour orienter et diriger un
organisme (3.2.1)
Note 1 à l’article: Le management peut inclure l’établissement de
politiques (3.5.8) et d’objectifs (3.7.1), et de processus (3.4.1) pour
atteindre ces objectifs.
Note 2 à l’article: En français, le terme «management» désigne parfois des
personnes, c’est-à-dire une personne ou un groupe de personnes ayant les
responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise
d’un organisme. Lorsque le terme «management» est utilisé dans ce sens,
il convient toujours de l’associer à une certaine forme de qualificatif pour
éviter toute confusion avec le concept de «management» défini ci-dessus
en tant qu’ensemble d’activités. Par exemple, l’expression «le
management doit…» est déconseillée alors que l’expression «la direction
(3.1.1) doit…» est acceptable. Sinon, il convient d’employer d’autres
termes pour exprimer le concept lorsqu’il se rapporte à des personnes, par
exemple managers ou dirigeants.
2. Les concepts fondamentaux énoncent dans la norme ISO 9000 V 2015 :
processus ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des
éléments d’entrée pour produire un résultat escompté. Note 1 à l’article:
La désignation du «résultat escompté» d’un processus par élément de
sortie (3.7.5), produit (3.7.6) ou service (3.7.7) dépend du contexte de la
référence. Note 2 à l’article: Les éléments d’entrée d’un processus sont
généralement les éléments de sortie d’autres processus et les éléments de
sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres
processus. Note 3 à l’article: Deux processus, ou plus, corrélés et en
interaction en série peuvent également être qualifiés de processus. Note 4
à l’article: Les processus d’un organisme (3.2.1) sont généralement
planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter
une valeur ajoutée. Note 5 à l’article: Lorsque la conformité (3.6.11) de
l’élément de sortie résultant ne peut pas être immédiatement ou
économiquement validée, le processus est souvent qualifié de «procédé
spécial». Note 6 à l’article: Il s’agit de l’un des termes communs et
définitions de base pour les normes de systèmes de management de l’ISO,
donnés dans l’Annexe SL du Supplément ISO consolidé aux Directives
ISO/IEC, Partie 1. La définition initiale a été modifiée pour éviter toute
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circularité entre processus et élément de sortie, et les Notes 1 à 5 à

l’article ont été ajoutées. (P. 16).
3. Le Processus comme exigence fait partie des quatre principes du SMQ :
Approche processus
2.3.4.1 Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme
des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
2.3.4.2 Fondement
Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des
résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser
le système et ses performances.
2.3.4.3 Bénéfices
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:
— plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et
opportunités d’amélioration;
— résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus
alignés avec les orientations Stratégiques;
— optimisation des performances par un management efficace des
processus, une utilisation efficiente des ressources et une réduction des
obstacles inter fonctionnels;
— possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties
intéressées en ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son
efficience.
2.3.4.4 Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
— définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre;
— définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus;
— comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes
en matière de ressources avant d’agir;
— déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système;
— gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour
atteindre les objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et
efficiente;
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— s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre

en œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer
les performances du système dans son ensemble ; gérer les risques
susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus
et les résultats globaux du SMQ.
4. Les Sources
4.1 Les sources Juridico-administratives : Le droit administratif parle de
processus dans le sens des différentes étapes d’une activité, d’un
programme.
4.2 En économie on utile le terme dans la même acception.
5. Les différentes normes abordent la question dans la description des
exigences et caractéristiques.
5.1. Le Traitement de la Notion Processus dans ISO 9001V2015 :
Considération des différents extraits :
Extraits 1 :
Approche processus
0.3.1 Généralités
La présente Norme internationale promeut l’adoption d’une approche
processus lors du développement, de la mise en oeuvre et de
l’amélioration de l’efficacité d’un système de management de la qualité,
afin d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Des exigences spécifiques jugées essentielles pour l’adoption d’une
approche processus sont incluses en 4.4. Comprendre et piloter des
processus en interaction comme un système contribue à l’efficacité et
l’efficience de l’organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette
approche permet à l’organisme de maîtriser les interactions et
interdépendances entre les processus du système de telle sorte que les
performances globales de l’organisme puissent être améliorées.
L’approche processus s’appuie sur une identification systématique et un
management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir
les résultats prévus conformément à la politique qualité et à l’orientation
stratégique de l’organisme. Le management des processus et du système
dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le cycle PDCA (voir
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0.3.2), en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les

risques (voir 0.3.3) visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et
limiter les résultats indésirables. L’application de l’approche processus
dans le cadre d’un système de management de la qualité permet:
a) la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences;
b) la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée;
c) l’obtention d’une performance effective des processus;
d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et
d’informations.
Extrait 2 :
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
4.4.1 L’organisme doit établir, mettre en oeuvre, tenir à jour et améliorer
en continu un système de management de la qualité, y compris les
processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences
de la présente Norme internationale. L’organisme doit déterminer les
processus nécessaires au système de management de la qualité et leur
application dans tout l’organisme et doit:
a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie
attendus pour ces processus;
b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;
c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la
surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés)
nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces
processus;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de
leur disponibilité;
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés
conformément aux exigences de 6.1;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications
requises pour s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus;
h) améliorer les processus et le système de management de la qualité.
Extrait 3 :
4.4.2 L’organisme doit, autant que nécessaire:
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a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au

fonctionnement de ses processus;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les
processus sont mis en œuvre comme prévu.
Extrait 4 : 9004V2018 Page 8
8 Management des processus

8.1 Généralités
Les organismes fournissent de la valeur par des activités liées au sein d’un
réseau de processus. Les processus franchissent souvent les limites des
fonctions au sein de l’organisme. Des résultats cohérents
et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque le
réseau de processus fonctionne comme un système cohérent.
Les processus sont spécifiques à un organisme et varient selon son type,
sa taille et son niveau de maturité. Au sein de chaque processus, il
convient de déterminer et d’adapter les activités à la taille et aux
caractéristiques distinctives de l’organisme. Pour atteindre ses objectifs, il
convient que l’organisme assure que tous ses processus sont gérés de
manière proactive, y compris les processus fournis par des prestataires
externes, pour s’assurer qu’ils
sont efficaces et efficients. Il est important d’optimiser l’équilibre entre
les différentes finalités et les objectifs spécifiques des processus, en
accord avec les objectifs de l’organisme. Ceci peut être facilité en
adoptant une «approche processus» comprenant l’établissement de
processus, d’interdépendances, de contraintes et de ressources partagées.
NOTE Pour de plus amples informations sur l’«approche processus», se
reporter aux principes de management de la qualité énoncés dans l’ISO
9000:2015 et le recueil de documents d’aide «Lignes directrices sur le
concept, le contenu et l’utilisation des systèmes de management basés sur
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les processus», disponible à l’adresse: https:// committee .iso .org/

tc176sc2.
8.2 Détermination des processus

8.2.1 Il convient que l’organisme détermine les processus et leurs
interactions nécessaires pour fournir des éléments de sortie qui répondent
aux besoins et aux attentes des parties intéressées, de manière continue.
La Figure 3 donne une représentation schématique d’un processus.
Figure 3 — Représentation schématique des éléments d’un seul processus
Il convient que les processus et leurs interactions soient déterminés en
fonction des politiques, de l
Il convient que les processus et leurs interactions soient déterminés en

fonction des politiques, de la stratégie et des objectifs de l’organisme et
qu’ils couvrent des domaines tels que:
a) les opérations liées aux produits et services;
b) la satisfaction des besoins et attentes des parties intéressées;
c) la mise à disposition des ressources;
d) les activités managériales, y compris la surveillance, la mesure,
l’analyse, la revue, l’amélioration, l’apprentissage et l’innovation.
8.2.2 Lors de la détermination des processus et de leurs interactions, il
convient que l’organisme prenne en compte, le cas échéant:
a) la finalité du processus;
b) les objectifs à atteindre et les indicateurs de performance associés;
c) les éléments de sortie à fournir;
d) les besoins et attentes des parties intéressées, et leurs modifications;
e) les changements au niveau des opérations, des marchés et des
technologies;
f) les impacts des processus;
g) les éléments d’entrée, les ressources et les informations nécessaires,
ainsi que leur disponibilité;
h) les activités devant être mises en œuvre et les méthodes pouvant être
utilisées;
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i) les contraintes relatives au processus;

j) les risques et opportunités.
8.3 Responsabilité et autorité relatives aux processus
Pour chaque processus, il convient que l’organisme désigne une personne
ou une équipe (souvent désignée en tant que «propriétaire de processus»),
selon la nature du processus et la culture de l’organisme, investie de
responsabilités et autorités définies pour déterminer, tenir à jour, contrôler
et améliorer le processus et son interaction avec d’autres processus qu’il
impacte ou par lesquels il est impacté. Il convient que l’organisme
s’assure que les responsabilités, autorités et rôles des propriétaires de
processus soient reconnus à tous les niveaux de l’organisme et que le
personnel associé aux processus individuels dispose des compétences
nécessaires pour réaliser les tâches et activités impliquées.
8.4 Management des processus
8.4.1 Pour gérer les processus de manière efficace et efficiente, il convient
que l’organisme:
a) gère les processus et leurs interactions, y compris les processus fournis
par des prestataires externes, comme un système afin d’améliorer
l’alignement/le lien entre les processus;
b) visualise le réseau de processus, leur séquence et leurs interactions dans
un graphique (par exemple une cartographie des processus, des
diagrammes de processus) afin de comprendre les rôles de chaque
processus dans le système et leurs effets sur les performances du système;
c) détermine des critères pour les éléments de sortie des processus, évalue
la capacité et les performances des processus en comparant les éléments
de sortie aux critères, et planifie des actions
visant à améliorer les processus lorsque ceux-ci ne permettent pas
d’atteindre effectivement les performances attendues du système;
d) apprécie les risques et les opportunités associés aux processus et mette
en oeuvre toute action nécessaire afin d’empêcher, de détecter et de
limiter les événements indésirables, y compris des
risques tels que:
1) des facteurs humains (par exemple un manque de connaissances et de
savoir-faire, une violation des règles, des erreurs humaines);
2) une capacité inadéquate, des détériorations et pannes des équipements;
3) une défaillance de la conception et du développement;
4) des modifications non planifiées des matériaux et services entrants;
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5) une variation incontrôlée de l’environnement pour la mise en oeuvre

des processus;
6) des variations inattendues des besoins et attentes des parties
intéressées, y compris de la demande du marché;
e) procède à une revue régulière des processus et de leurs corrélations et
prenne des mesures appropriées pour la maîtrise et l’amélioration, pour
s’assurer qu’ils restent efficaces et contribuent aux performances durables
de l’organisme.
8.4.2 Il convient que les processus fonctionnent ensemble dans le cadre
d’un système de management cohérent. Certains processus seront en
rapport avec le système de management global et d’autres seront en outre
en rapport avec un aspect managérial spécifique, tel que:
a) la qualité des produits et services, y compris le coût, la quantité et la
livraison (par exemple ISO 9001);
b) la santé, la sécurité, la sûreté (par exemple ISO 45001, ISO/IEC

27001);
c) l’environnement, l’énergie (par exemple ISO 14001, ISO 50001);
d) la responsabilité sociétale, la lutte contre la corruption, la conformité
(par exemple ISO 26000, ISO 37001, ISO 19600);
e) la continuité d’activité, la résilience (par exemple ISO 22301, ISO
22316).
8.4.3 Pour atteindre un niveau de performance élevé, il convient
d’améliorer de façon continue les processus et leurs interactions
conformément aux politiques, à la stratégie et aux objectifs de
l’organisme (voir 7.2 et 7.3), en tenant compte également de la nécessité
de développer ou d’acquérir de nouvelles technologies ou de développer
de nouveaux produits et services ou leurs caractéristiques, et ce pour créer
de la valeur.
Il convient que l’organisme incite son personnel à s’impliquer dans les
activités d’amélioration et à proposer des opportunités d’amélioration des
processus dans lesquels il est impliqué.
Il convient que l’organisme procède régulièrement à une revue de la
réalisation des objectifs d’amélioration des processus et de leurs
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interactions, de l’état d’avancement des plans d’actions et des effets sur

les politiques, les objectifs et les stratégies de l’organisme. Il convient
qu’il entreprenne toute
action corrective nécessaire, ou d’autres actions appropriées, lorsque des
écarts sont identifiés entre les activités planifiées et les activités réelles.
8.4.4 Pour maintenir le niveau de performance atteint, il convient que les
processus soient mis en oeuvre dans des conditions maîtrisées, quelles que
soient les modifications planifiées et non planifiées. Il convient que
l’organisme détermine les procédures (le cas échéant) nécessaires pour
gérer un processus, y compris les critères relatifs aux éléments de sortie
du processus et ses conditions opérationnelles, afin d’assurer la
conformité aux critères.
Lorsque des procédures sont appliquées, afin de s’assurer qu’elles sont
respectées par le personnel impliqué dans la mise en œuvre du processus,
il convient que l’organisme s’assure que:
a) un système est établi pour définir les connaissances et les savoir-faire
nécessaires aux processus et évaluer les connaissances et les savoir-faire
des opérateurs en charge des processus;
b) les risques associés aux procédures sont identifiés, évalués et limités
par une amélioration des procédures (par exemple en rendant difficile les
erreurs ou en ne permettant pas le passage au processus suivant si une
erreur se produit);
c) les ressources nécessaires à la mise en œuvre des procédures sont mises
à disposition;
d) le personnel dispose des connaissances et du savoir-faire nécessaires à
la mise en œuvre des procédures;
e) le personnel comprend les conséquences d’un non-respect des
procédures (par exemple par l’utilisation d’exemples d’événements
indésirables vécus), et les managers aux niveaux appropriés prennent les
mesures nécessaires chaque fois qu’une procédure n’est pas respectée;
f) l’apprentissage, la formation, la motivation et la prévention de l’erreur
humaine sont prises en compte.
8.4.5 Il convient que l’organisme surveille ses processus de façon
régulière afin de détecter des écarts et identifie les actions appropriées à
entreprendre sans délai si nécessaire. Les écarts sont principalement dus à
des changements au niveau de l’équipement, de la méthode, du matériau,
de la mesure, de l’environnement et du personnel pour la mise en œuvre
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des processus. Il convient que l’organisme détermine des points de

contrôle et des indicateurs de performance associés qui permettront de
détecter les écarts de manière efficace et efficiente.
Extrait 5
10.2 Indicateurs de performance

10.2.1 Il convient que l’organisme évalue l’avancement dans la réalisation
de ses résultats planifiés en fonction de sa mission, sa vision, ses
politiques, sa stratégie et ses objectifs, à tous les niveaux et pour tous les
processus et fonctions pertinents. Il convient d’utiliser un processus de
mesure et d’analyse pour surveiller cet avancement et pour rassembler et
fournir les informations nécessaires pour l’évaluation des performances et
une prise de décision efficace. La sélection des indicateurs de
performance appropriés et des méthodes de surveillance est cruciale pour
une mesure et une analyse efficaces de l’organisme.
La Figure 4 présente les étapes d’utilisation des indicateurs de
performance.
Extrait 6 :
10.2.2 Il convient que les méthodes utilisées pour recueillir les

informations concernant les indicateurs de performance soient réalisables
et adaptées à l’organisme, telles que:
a) la surveillance et l’enregistrement des variables de processus et des
caractéristiques des produits et services;
b) l’appréciation du risque associé aux processus, aux produits et aux
services;
c) les revues des performances, y compris pour les prestataires externes et
les partenaires;
d) les entretiens, questionnaires et enquêtes sur la satisfaction des parties
intéressées.
10.2.3 Il convient que les facteurs relevant de la maîtrise de l’organisme et
critiques pour ses performances durables fassent l’objet d’une mesure et
soient identifiés comme des indicateurs clés de performance (ICP ou KPI:
key performance indicator). Il convient que ces indicateurs clés de
performance
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mesurables soient:
a) quantifiables et fiables, afin de permettre à l’organisme de déterminer
des objectifs mesurables, de surveiller et prédire des tendances et
d’entreprendre des actions d’amélioration et d’innovation si nécessaire;
b) sélectionnés pour servir de base à des prises de décision stratégiques et
opérationnelles;
c) convenablement déclinés comme indicateurs de performance pour
toutes les fonctions et à tous les niveaux appropriés au sein de
l’organisme, afin de soutenir la réalisation des objectifs de la direction;
d) adaptés à la nature et à la taille de l’organisme ainsi qu’à ses produits et
services, processus et activités;
e) cohérents avec la stratégie et les objectifs de l’organisme.
10.2.4 Lors de la sélection des indicateurs clés de performance, il convient
que l’organisme tienne compte des informations spécifiques relatives aux
risques et opportunités. De plus, il convient que l’organisme s’assure que
les indicateurs clés de performance fournissent des informations
permettant
de mettre en œuvre des plans d’actions lorsque les performances ne sont
pas conformes aux objectifs ou d’innover et d’améliorer l’efficacité et
l’efficience des processus. Il convient que ces informations tiennent
compte d’éléments tels que:
a) les besoins et attentes des parties intéressées;
b) l’importance des produits et services individuels pour l’organisme;
c) l’efficacité et l’efficience des processus;
d) l’utilisation efficace et efficiente des ressources;
e) les performances financières;
f) la conformité aux exigences externes applicables.
L’Orientation Processus telle que décrit pas ISO :

La Démarche :
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The Process Approach in ISO 9001:2015
Purpose of this paper

The purpose of this paper is to explain the process approach in ISO 9001:2015. The process approach
can be applied to any organization and any management system regardless of type, size or
complexity.
What is the process approach?
All organizations use processes to achieve their objectives.
A process:
• Set of interrelated or interacting activities that use inputs to deliver an intended result
NOTE: Inputs and outputs may be tangible (e.g. materials, components or equipment) or intangible
(e.g. data, information or knowledge).
The process approach includes establishing the organization’s processes to operate as an integrated
and complete system.
• The management system integrates processes and measures to meet objectives

• Processes define interrelated activities and checks, to deliver intended outputs
• Detailed planning and controls can be defined and documented as needed, depending on the
organization’s context
Risk-based thinking, PDCA and the process approach
These three concepts together form an integral part of the ISO 9001:2015 standard. Risks that may
impact on objectives and results must be addressed by the management system. Risk-based thinking
is used throughout the process approach to:
• Decide how risk (positive or negative) is addressed in establishing the processes to improve
process outputs and prevent undesirable results
• Define the extent of process planning and controls needed (based on risk)
• Improve the effectiveness of the quality management system
• Maintain and manage a system that inherently addresses risk and meets objectives
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PDCA is a tool that can be used to manage processes and systems. PDCA stands for:
Plan: establish objectives and build processes necessary to deliver results
Do: implement what was planned
Check: monitor and measure processes and results against the objectives
Act: take actions to improve results
PDCA operates as a cycle of continual improvement, with risk-based thinking at each stage .
What are the possible benefits?
• A focus on the more important (“high-risk”) processes and their outputs

• Improved understanding, definition and integration of interdependent processes
• Systematic management of planning, implementation, checks and improvement of processes
and the management system as a whole.
• Better use of resources and increased accountability
• More consistent achievement of the policies and objectives, intended results and overall
performance
• Process approach can facilitate the implementation of any management system
• Enhanced customer satisfaction by meeting customer requirements
• Enhanced confidence in the organization.
The practical steps in using a process approach in ISO 9001:2015 are explained below in Appendix A.
Other useful documents

“ISO 9001:2015 The Process Approach” PowerPoint presentation on
https://committee.iso.org/tc176sc2)
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Appendix A
The process approach in ISO 9001:2015

In accordance with the requirements of ISO 9001 the following sequence of actions provides
examples of how an organization may choose to build and control the processes of its quality
management system. Performance can be managed and improved by applying the Plan-Do-Check-
Act (PDCA) cycle. This applies equally to the system as a whole, to individual processes and to
operational activities.
Steps in the What to do? Guidance

process
approach
PLAN
Determine the The organization Gather, analyze and determine external and internal issues
context of the should identify of the organization to satisfy the relevant requirements,
organization issues, the relevant needs and expectations of the relevant interested parties.
interested parties Monitor or communicate frequently with these interested
and their relevant parties to ensure continual understanding of their
requirements, needs requirements, needs and expectations.
and expectations, to Note, in clause 6.1 you are asked to consider risks and
define the opportunities related to the context and issues of relevant
organization’s interested parties.
intended purpose.
Determine the Based on the analysis The organization shall determine the boundaries and
scope, of the requirements, applicability of its management system taking into
objectives and needs and consideration the internal and external context and
policies of the expectations interested party requirements. Decide which markets the
organization establish the scope, organization should address. Top management should then
objectives and establish objectives and policies for the desired outcomes.
policies that are
relevant for the
organization’s quality
management system.
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Determine the Determine the The organization shall determine the processes needed for
processes in processes needed to achieving the intended outputs. These processes include
the meet the objectives management, resources, operations, measurement, analysis
organization and policies and to and improvement.
produce the intended
outputs.
Define and describe the network of processes and their

interaction. Consider the following:
Determine the Determine how the • The inputs and outputs of each process (which may be
sequence of processes flow in internal or external)
the processes sequence and
interaction. • Process interaction and interfaces on which processes
depend or enable
• Optimum effectiveness and efficiency of the sequence
• Risks to the effectiveness of process interaction
Note: As an example, realization processes (such as those
needed to provide the products or services delivered to a
customer) will interact with other processes (such as the
management, measurement, procurement in the provision
of resources).
Process sequences and their interactions may be developed
using tools such as modeling, diagrams, matrices and
flowcharts.
Determine Assign responsibility Top Management should organize and define ownership,
people or and authority for accountability, individual roles, responsibilities, working
remits who each process. groups, remits and authority, and ensure the competence
take process needed for the effective definition, implementation,
ownership and maintenance and improvement of each process and its
accountability interactions. Such individuals or remits are usually referred
to as the Process Owners.
To manage process interactions it may be useful to also

establish a management system team that has a system
overview across all the processes and may include
representatives from the interacting processes and
functions.
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Define Determine those Processes exist within the organization. They may be formal
Determine the processes that need or informal. There is no catalogue or list of processes that
need for to be formally have to be formally defined. The organization should
documented defined and how they determine which processes need to be documented on the
information are to be basis of risk-based thinking, including, for example:
documented. • The size of the organization and its type of activities
• The complexity of its processes and their interactions
• The criticality of the processes
• The need for formally accountability of performance
Processes can be formally documented using a number of

methods such as graphical representations, user stories,
written instructions, checklists, flow charts, visual media or
electronic methods including graphics and systemization.
However, the method or the technology chosen are not the
goals. They can be used to describe processes, which are the
means to achieve the goals. Effective and organized
processes can then deliver consistent and accountable
operations and the desired objectives and results which can
then be improved.
Note: For more guidance see the ISO 9000:2015
Introduction and Support Package module Guidance on the
Documented Information Requirements of ISO 9001:2015
Determine the Determine the Define the required outputs and inputs of the process.
interfaces, risks activities needed to Determine the risks to conformity of products, services and
and activities achieve the intended customer satisfaction if unintended outputs are delivered.
within the outputs of the Determine the activities, measures and inherent controls
process process and risks of required to transform the inputs into the desired outputs.
unintended outputs. Determine and define the sequence and interaction of the
activities within the process.
Determine how each activity will be performed.
Ensure that the management system as a whole takes
account of all material risks to the organization and users.
Note: In some cases the customer may specify requirements
not only for the outputs but also for the realization of a
process.
Determine the Determine where and Identify the validation necessary to assure effectiveness and
monitoring and how monitoring and efficiency of the processes and system. Take into account
measurement measuring should be such factors as:
requirements applied. This should • Monitoring and measuring criteria
be both for control • Reviews of performance
and improvement of • Interested parties’ satisfaction
the processes and the • Supplier performance
intended process • On time delivery and lead times
outputs. • Failure rates and waste
Determine the need • Process costs
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for recording results. • Incident frequency

• Other measures of conformity with requirements
DO
Implement Implement actions The organization should perform activities, monitoring,

necessary to achieve measures and controls of defined processes and procedures
planned activities and (which may be automated), outsourcing and other methods
results. necessary to achieve planned results.
Determine the Determine the Examples of resources include:
resources resources needed for • Human resources
needed the effective • Infrastructure
operation of each • Environment
process. • Information and knowledge
• Natural resources
• Materials.
• Financial resources
CHECK
Verify the Confirm that the The organization should compare outputs against objectives
process against process is effective to verify that all the requirements are satisfied.
its planned and that the Processes are needed to gather data. Examples include
objectives characteristics of the measurement, monitoring, reviews, audits and performance
processes are analysis.
consistent with the
purpose of the
organization.
ACT
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Improvement Change the Act on the findings to ensure improvement of process

processes to ensure effectiveness. (NOTE: Organizations may also wish to
that they continue to improve process efficiency, though it is not a requirement of
deliver the intended ISO 9001:2015 to do so).
outputs
Corrective action as a result of process failure should include
the identification and elimination of the root causes of the
problems. ‘System Thinking’ recognizes that an event in one
process may have a cause or effect in a dependent process.
Causes and the effects may not be within the same process.
Problem solving and improvement typically follows the

essential steps of:
• define the problems or objectives

• collect and analyze the data on the problem and
relevant processes
• select and implement the preferred solutions
• evaluate the effectiveness of the solutions
• incorporate the solutions into the routine
Even when planned process outputs are being achieved and

requirements fulfilled, the organization should still seek to
improve process performance, customer satisfaction and
reputation. This can be achieved, for example, by small-step
continual improvement (“Kaizen”), breakthrough
improvements and/or by innovation.
Précisions sur le pilotage de processus

Il peut exister plusieurs formes de pilotage :
►►Comité de direction : le comité de direction ou le dirigeant lui-même
assurent directement le pilotage des processus. Cette forme est fréquente dans
les TPE où les processus sont en principe peu nombreux et moins complexes.
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►►Comité de pilotage : cette forme est plus adaptée aux grosses structures
d’entreprises fonctionnant en mode de management de projet avec des processus
complexes et riches en interfaces.
►►Pilote de processus : c’est la forme la plus répandue dans la plupartdes
PME et grandes entreprises.
Au-delà de la forme, les missions et les responsabilités principales dédiées au
pilotage d’un processus que nous développons ci-après restent assez similaires.
Il s’agit :
►► de représenter l’intégrité, la cohérence et la performance du processus ;
►► de participer à la description des caractéristiques du processus dont
les indicateurs de surveillance ;
►► de surveiller la bonne mise en oeuvre des différentes phases du processus ;
►► d’animer les revues périodiques du processus afin d’évaluer sa
performance
(efficacité voire efficience si requise) et proposer en connaissance
de cause des actions pour son amélioration et progrès continu ;
►► de maîtriser les modifications et plus généralement les évolutions de
processus ;
►► de veiller et d’analyser l’impact de toute évolution ou modification du
processus sur le SMQ ;
►► de jouer le rôle de médiateur en cas d’éventuels conflits entre les acteurs
des diverses activités du processus et de provoquer si nécessaire des
arbitrages ;
►► de défendre la voix du client interne ou externe et de garantir la cohérence
des éléments de sortie avec les exigences définies du processus ;
►► de rendre compte de l’efficacité et de l’efficience du processus auprès de
la direction de l’entreprise.
En résumé, ces missions seront à confier à une personne (le pilote) ou à un
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groupe de personnes (le comité) clairement identifiés avec l’autorité et les

compétences appropriées.
À partir de ces éléments, il est plus que recommandé de définir formellement
ses missions de pilotage (pilote, comité, etc.) dans le SMQ.
En termes de profil, les qualités souvent requises et citées pour ces missions
sont les suivantes :
►► une culture orientée vers la satisfaction du client ;
►► des compétences dans l’activité dominante du processus ;
►► une approche systémique pour une bonne visibilité de son processus
et du SMQ ;
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Évaluer ses performances :

revue de processus, audit interne du SMQ et revue de direction
En préambule, rappelons que tout SMQ doit respecter une logique
d’amélioration continue. Cette logique implique naturellement de réaliser des «
bilans » que sont les revues de processus, les audits internes du SMQ ainsi que
les revues de direction.
11.1 Les revues de processus
Un SMQ ne peut fonctionner durablement et s’améliorer que s’il est
assorti
d’une surveillance permanente. Les processus font office de « fondations
»
pour la construction du SMQ. Il est donc parfaitement logique de procéder
à un examen régulier de chacun d’entre eux.
11.1.1 Notion de revue de processus
Afin de respecter l’esprit de la norme, le pilote du processus doit organiser
périodiquement une « revue de processus » en vue :
►► d’évaluer le fonctionnement du processus (efficacité et efficience) ;
►► d’évaluer la « maturité » du processus ;
►► de décider d’un plan d’actions pour corriger les dysfonctionnements
identifiés ;
►► de préparer la revue de direction.
Contrairement au pilotage du processus au jour le jour, cette revue permet
d’avoir un aperçu général à partir des informations habituelles présentées
sous une forme synthétique de façon à situer le processus concerné
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dans l’environnement global de l’entreprise (autrement dit, cela revient à

se placer en hauteur plutôt qu’au ras du sol).
Il est donc nécessaire :
►► de planifier la revue, par exemple tous les trois mois durant l’année
et avant la revue de direction de fin d’année ;
►► de fixer un ordre du jour. Le pilote du processus prépare et mène la
revue ;
►► d’avoir accès aux performances globales du processus (conservation
des résultats) ;
►► d’éviter une revue trop longue ;
►► de faire participer les clients et les fournisseurs internes du processus
;
►► de communiquer les résultats des revues et les décisions prises
aux collaborateurs.
Les informations à analyser et à prendre en compte durant la revue sont
de deux types :
1. informations sur le mode de fonctionnement du processus à partir
des indicateurs courants de performance (efficacité/efficience) et des
problèmes rencontrés (par exemple : réclamations des clients, non-
conformités internes, etc.).
Évaluer ses performances : revue de processus, audit interne du SMQ
2. informations sur le fonctionnement général du processus pour connaître
ses performances (par exemple : résultats des audits, résultats d’enquêtes
de satisfaction des clients, changements éventuels sur l’environnement
de travail, etc.).
Quels sont les « produits à livrer » par la revue de processus ?
►► des décisions et des actions ;
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►► une évaluation de la maturité, de la robustesse et de

l’efficacité/efficience du processus ;
►► l’établissement d’un compte rendu de la revue (à utiliser pour la
revue
suivante à planifier).
À travers le compte-rendu, les conclusions de la revue du processus
constituent l’une des données d’entrée de la revue de direction
11.1.2 Exemples de revue de processus et d’analyse
de risque d’un processus
Les figures 11.1 et 11.2 suivantes proposent des exemples de revue de
processus et d’analyse de risque d’un processus.
L’intérêt des audits internes en tant qu’outils d’amélioration continue
n’est
plus à démontrer. Les résultats des audits internes peuvent parfois mettre
en évidence :
►► une mauvaise performance du SMQ et de ses processus ;
►► une insuffisante connaissance du SMQ et de ses processus par les
collaborateurs ;
►► une mauvaise interprétation ou un mauvais usage des dispositions
du SMQ.
Utilisés comme éléments d’entrée de la revue de direction (voir la sous-
partie
suivante), les résultats des audits internes inciteront la direction à prendre
les décisions qui s’imposent en termes d’actions appropriées pour
amélioration et à s’en donner les moyens.
Revue processus ressources humaines – Société MARTIN
1. Indicateurs de gestion
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Les reportings sont assurés régulièrement (mensuellement) et font

remonter
les informations pertinentes.
Les dossiers du personnel sont constitués et sont complets.
Le plan de formation : la réalisation des formations est en avance sur la
planification.
2. Indicateurs de performances
Taux de réalisation des entretiens individuels : 95 %.
Taux d’absentéisme moyen 1er semestre 20… = 2 % (objectif < 2 %).
Taux d’évaluation de formation à froid (plus de trois mois après la
formation) : indicateur géré
lors des entretiens annuels.
3. Analyse des dysfonctionnements
FNC (fiche de non-conformité) = 0.
Un écart relevé en audit système sur les six premiers mois de 2015.
Nature des écarts : grille de compétences non mise à jour pour deux
collaborateurs en contrat
« temps partiel ». Cause : surcharge passagère liée au congé maladie
d’une des deux assistantes RH
(remplaçante opérationnelle plus tard que prévu). Pas d’actions
complémentaires à celles
décidées lors des audits.
4. Procédures applicables dans le cadre du processus RH
Les différentes procédures sont connues et appliquées.
5. Analyse des risques du processus
Deux risques identifiés : difficulté à fidéliser les collaborateurs, difficulté
à recruter.
6. Veille réglementaire et légale
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Les abonnements à deux revues spécialisées en droit du travail permettent

d’être informés
des évolutions réglementaires.
Le document unique évaluant les risques professionnels prend bien en
compte
de l’agrandissement de l’entrepôt.
7. Bilan sur la réalisation des objectifs d’amélioration du processus
Mise en place d’un nouveau système d’évaluation des collaborateurs : fait
en date
du 26/06/2015.
Réaliser un livret d’accueil niveau « groupe » : action non encore
déclenchée mais le délai prévu devrait être respecté.
8. Audit spécifique à déclencher pour le processus : rien à signaler
9. Objectifs d’amélioration pour les six derniers mois de 2015 : créer un
livret d’accueil
Figure 11.1 Revue processus ressources humaines
Évaluer ses performances : revue de processus, audit interne du SMQ
Revue de processus production – Société MARTIN
Analyse des résultats globaux
Réclamations et satisfaction clients suivies dans le cadre du reporting
qualité :
-- 22 réclamations sur le 1er semestre 2015 ;
-- 9 magasins ont signalé des palettes mal filmées ;
-- 5 magasins ont signalé des colis écrasés en réception ;
-- 8 magasins ont réclamé concernant des palettes trop hautes.
Le cumul des litiges jusqu’au mois d’août 2015 a atteint 9 200 euros. On a
déjà dépassé le cumul des litiges de l’année précédente qui s’élevait à 7 500
euros.
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Les deux axes principaux de litiges prioritaires pour l’année en cours

sont :
-- la qualité de la palettisation ;
-- la casse en plate-forme.
Analyse par service
1. Service réception. Objectifs : renseigner les documents, détecter les
écarts en réception, identifier les caisses.
Les feuilles de numéro d’ordre ne sont toujours pas correctement
renseignées (33 % de feuilles non renseignées en février, 15 % au mois d’avril, 7
% au mois de juin, 22 % en août).
De plus 7 491 caisses « box », soit 350 euros, n’ont pas été enregistrées.
Des réclamations de notre client ont été enregistrées concernant la
réception : quatre erreurs de pesée facturées (550 euros), quatre erreurs sur
contrôle (confusion des marchandises, mauvaise comptabilisation des colis)
facturées 730 euros, de la casse pour un montant de 1 650 euros.
Les objectifs en réception ne sont pas atteints.
2. Service préparation. Objectifs : respecter la palettisation, la
manipulation des colis, la distribution des produits, l’organisation de la
préparation des palettes par famille de produits.
Huit magasins ont signalé des palettes mal filmées, quatre magasins ont
signalé des colis écrasés en réception et sept magasins ont réclamé concernant
des palettes trop hautes.
L’objectif de respect de la palettisation n’est pas atteint. Néanmoins, il est
à signaler que les palettes identifiées comme trop hautes par les magasins ont
deux origines : soit un problème de quai au magasin, soit un respect des
annonces faites au transport donc obligation de gerber.
La casse a atteint un montant de 3 800 euros sur ces huit premiers mois.
L’augmentation est principalement due au recours aux intérimaires et à l’erreur
de manipulation des transpalettes.
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L’objectif en casse n’est pas atteint. Vingt « manquants » ont été signalés
par les magasins, dont un retrouvé en stock, deux « manquants » signalés lors de
notre contrôle, trois non contrôlés et quinze contrôlés et pointés.
L’autocontrôle des préparateurs ne semble pas suffisamment rigoureux du
fait du nombre de « manquants » facturés en hausse. L’objectif concernant la
distribution est à surveiller.
3. Service contrôle. Objectif : détecter les écarts en préparation.
Quatre manquants sur les vingt enregistrés ont été facturés car non pointés
par le contrôleur.
Depuis le mois de juillet aucun problème de bon de contrôle non pointé.
Par contre, noter que six marchandises signalées manquantes par le
magasin ont été facturées bien qu’elles aient été contrôlées et pointées par le
contrôleur.
L’objectif est atteint pour le contrôle.
4. Service chargement. Objectifs : renseigner et mettre à disposition des
documents, charger correctement les palettes. Quatre plans de chargement ont
été signalés manquants et douze plans de chargement mal renseignés.
Néanmoins une amélioration est à signaler depuis le mois de juillet.
L’objectif dans le renseignement des plans de chargement est à surveiller.
5. Service emballage. Objectif : gérer des stocks de caisses « chip » par
magasins et fournisseurs.
L’objectif a été atteint, en attente d’inventaire.
Résultats des audits internes système
Six écarts relevés en audits système sur les six premiers mois de 2015.
Nature des écarts :
-- deux écarts relatifs aux exigences et documents applicables non pris en
compte ; lors de revues de contrats commerciaux ;
-- un écart relatif à des revues partiellement ou totalement non réalisées ou
tracées ;
-- un écart sur un non-respect des engagements commerciaux ;
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-- deux écarts sur des dossiers commerciaux mal structurés.

Causes : main-d’oeuvre (manque de rigueur dans l’application des
procédures).
Méthode inadaptée au fonctionnement du service.
Actions : reconcevoir les procédures applicables à l’exploitation – À faire.
Analyse des risques du processus
Trois risques identifiés :
-- non-respect d’une ou plusieurs exigences de la revue d’offre ;
-- revues de contrats non effectuées ;
-- documentation incomplète.
Veille réglementaire et légale : RAS.
Bilan sur la réalisation des objectifs d’amélioration du processus
Période 2014 à fin du semestre 2015 : fidélisation des clients seulement
partielle.
Deux objectifs d’amélioration pour fin 2015 sont fixés :
-- diminuer les réclamations clients ;
-- améliorer les procédures d’exploitation.
Figure 11.2 Revue processus production (2/2)
Évaluer ses performances : revue de processus, audit interne du SMQ...
11.2 Les audits internes
11.2.1 Définition de l’audit interne
L’ISO 9000:2015 donne quelques précisions importantes sur la notion
d’audit, notamment au travers des deux dernières notes suivantes qui
complètent l’article 3.13.1 comme suit :
« Audit : processus méthodique, indépendant et documenté, permettant
d’obtenir des preuves objectives et de les évaluer de manière objective
pour
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déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. »

Note 2 : « Un audit peut être interne (de première partie) ou externe
(de seconde ou tierce partie), et il peut être un audit combiné ou un audit
conjoint. »
Note 3 : « Les audits internes, parfois appelés audits de première partie,
sont réalisés par, ou pour le compte de l’organisme lui-même, pour la
revue de direction et d’autres besoins internes. Ils peuvent servir de base
à la déclaration de conformité de l’organisme. L’indépendance peut être
démontrée par l’absence de responsabilité vis-à-vis de l’activité à auditer.
»
11.2.2 Programmation des audits internes
Que demande la norme à ce sujet ? L’entreprise doit pouvoir justifier
de ses choix en matière de priorités de planification des audits internes.
Cette planification dépend notamment :
►► du niveau de maturité et de performance du SMQ ;
►► de la mise en oeuvre des processus et des risques identifiés pour
ces derniers ;
►► de l’importance des activités vis-à-vis de la conformité aux
exigences ;
►► du nombre de sites et d’établissements concernés par le SMQ ;
►► des résultats des audits effectués précédemment (audit interne,
audit clients, audit tierce partie) ;
►► de l’analyse des données collectées (satisfaction des clients, des
fournisseurs,
des parties prenantes) ;
►► des événements significatifs étant survenus tels que les changements
divers apportés, un déménagement, une restructuration, une évolution
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du SMQ, une situation d’urgence ou accidentelle, etc. ;

►► du cycle de management de l’entreprise (revues de processus, revues
de
direction, bilan de fonctionnement, etc.).
Outre des processus ou des activités bien maîtrisés, le risque zéro n’est
pas
concevable au sein d’un SMQ. Il est, dans ce sens, nécessaire de
déterminer
une fréquence pertinente à laquelle chaque processus ou activité doit au
minimum être examiné. Par ailleurs, l’entreprise doit définir le profil de
ses
auditeurs internes, les règles pour leur qualification initiale et son
maintien.
Il peut être envisagé également de sous-traiter tout ou partie de ses audits
internes. Dans ce cas, le prestataire retenu est géré selon les exigences
du paragraphe 8.4 de l’ISO 9001 (« Maîtrise des processus, produits
et services fournis par des prestataires externes »).
Pour information et sous forme de « Note », le référentiel ISO 9001
mentionne
l’ISO 19011:201221. Cette dernière fournit les lignes directrices sur le
management
d’un programme d’audit, sur les conditions de réalisation,
sur la compétence et sur l’évaluation des auditeurs.
Les audits internes sont organisés et déclenchés par et pour le compte de
la direction de l’entreprise ou d’une de ses entités afin d’évaluer son
SMQ,
d’en déterminer l’efficacité et les opportunités d’amélioration. Les audits
permettent à la direction de recevoir des informations complémentaires
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et plus directes que celles provenant des autres sources de surveillance.

Lorsque la direction est très impliquée dans le fonctionnement
opérationnel,
ils lui permettent aussi, avec du recul, d’avoir un regard sur son système
de management.
À noter que les autres types d’audits, notamment les audits clients
(seconde
partie) et les audits tierce partie (organismes de certification), ne visent
pas
les mêmes objectifs et ne peuvent être retenus comme audits internes.
Néanmoins, les résultats de ces audits doivent être pris en compte comme
données d’entrée de l’amélioration et gagnent à être pris en compte pour
la programmation des audits internes.
11.2.3 La conduite des audits internes
Les audits internes, basés sur l’approche processus, doivent permettre
de vérifier avant tout la performance et donc l’efficacité voire l’efficience
(si requise) des processus du SMQ. Il convient que l’auditeur interne
recherche, au cours de la préparation et de la réalisation de son audit,
les points documentés suivants :
►► les informations enregistrées sur les clients externes : exigences,
réclamations, évaluation de satisfaction, bilans et rapports éventuels, etc. ;
21 Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management.
►► les objectifs devant être atteints et les indicateurs clés de
performance :
résultats et tendances, respect de la logique d’amélioration continue, etc. ;
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►► le bon fonctionnement des liens entre le processus audité avec les

autres
processus (vérification des interfaces ou des interactions, notamment
au niveau des éléments d’entrée et de sortie du processus) ;
►► la bonne maîtrise des risques identifiés dans le processus ;
►► l’élaboration et le respect des plans d’actions ou d’amélioration ;
►► la prise en compte du rapport du précédent audit interne du
processus ;
►► les comptes rendus de revues des processus et de revues de direction
concernant les décisions/processus ;
►► le maintien des exigences du référentiel ISO 9001 applicable au
processus.
Pour être en cohérence avec les propos évoqués précédemment, il est
donc important que l’audit du SMQ soit d’une part, basé sur ses processus
et d’autre part, basé sur les critères généraux de la norme applicables
au processus. En conséquence, le plan et la méthode d’audit ne doivent
pas être réduits seulement à l’audit (dans l’ordre) des chapitres de la
norme,
c’est-à-dire uniquement à la conformité aux exigences. Nous rappelons
que pour être efficace, l’audit doit en priorité s’intéresser à la performance
du processus (efficacité, voire efficience si requise) puis, dans un
deuxième temps, à la mise en oeuvre efficace des dispositions planifiées
répondant aux exigences de la norme. Pour finir, on peut affirmer que si
le processus audité s’avère non efficace, l’investigation sur la conformité
aux exigences générales de la norme deviendra secondaire.
11.2.4 Méthodologie proposée
pour conduire un audit interne
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PDCA ou dans un autre ordre CAPD ? Quelques explications…

Afin de réaliser des audits internes selon l’approche processus, nous
proposons
ci-après une méthode efficace et connue qui s’inspire de la logique
PDCA.
Comme nous l’avons déjà évoqué précédemment, cette logique fait partie
intégrante du fonctionnement d’un processus et donc du SMQ lui-même
en vue de son amélioration permanente ou continue.
Établir mes documents ISO 9001 version 2015
184
Pour l’audit, la logique PDCA sera tout simplement utilisée dans un ordre
différent, à savoir : CAPD, soit les étapes du PDCA presqu’à l’envers
(voir ci-après).
L’approche d’audit d’un processus par l’auditeur interne pourra, en
interviewant le pilote, se dérouler séquentiellement de la manière
suivante :
1. Préambule avec un tour d’horizon ou description rapide du processus
concerné par le pilote : périmètre du processus, finalité, entrée/sortie,
interactions, séquences des activités principales, objectifs de performance
et liens avec les objectifs généraux, responsabilités/acteurs,
communication interne, ressources, etc.
2. Les étapes du CAPD :
►► (C) Pilotage du processus vers les objectifs de performance :
surveillance et/ou mesure de l’efficacité (efficience si requise) (tableau
de bord, indicateurs, tendance, analyse des données, des résultats
et des causes, audits internes, revue du processus, etc.).
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►► (A) Amélioration du processus : en cas de défaillance avérée

et/ou potentielle ou de risques identifiés (plan d’actions : mesures
correctives/préventives, amélioration continue des performances, etc.).
►► (P) Planification plus précise de la maîtrise du processus et de
ces activités (questionnement/modèle « tortue de Crosby) : avec
qui (responsabilités/autorité, compétences avec quoi (moyens,
équipements, matériels comment (documentation et/ou informations
documentées/méthodes, règles à appliquer combien (objectifs de
performances attendues interfaces (entrée et sortie ou interactions
conformité aux exigences de la norme applicables au processus.
►► (D) Mise en oeuvre des dispositions planifiées sur le terrain avec
les acteurs du processus.
Tableau 11.2 Préparation de l’audit d’un processus du SMQ

Proposition d’un questionnement basé sur la méthode C, A, P, D
Questions sur le pilotage et le suivi du processus (C)
Oui Non
Commentaire
éventuel
Les objectifs qualité sont-ils clairement définis ?
Les objectifs qualité sont-ils mesurables et atteignables ?
Les objectifs qualité sont-ils liés et en cohérence
avec ceux du plan stratégique (déploiement) ?
Les objectifs qualité prennent-ils bien en compte les attentes
des clients externes/internes ?
Les indicateurs de mesure ou de surveillance de la performance
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sont-ils pertinents au regard des objectifs visés et de la finalité

du processus audité ?
Les indicateurs retenus permettent-ils d’évaluer objectivement
et globalement l’efficacité, voire l’efficience du processus audité ?
En cas d’inefficacité ou de dysfonctionnement d’un processus
(résultats non atteints, mauvaise application avérée des dispositions, etc.),
le pilote du processus a-t-il :
-- analysé les causes profondes (dont système) du problème ?
-- décidé ou non de planifier des actions correctives pertinentes
pour éliminer les causes ?
En cas de non-planification d’actions correctives, les raisons sont-elles
documentées/conservées et validées (exemple : revue du processus,
revue de direction) ?
Le plan d’actions correctives est-il déployé au mieux
selon une logique PDCA ?
La mise en oeuvre du plan d’actions correctives est-elle revue
et suivie régulièrement ?
L’efficacité des actions mises en oeuvre est-elle prévue et effectuée ?
Si l’efficacité des actions correctives n’est pas probante, les raisons
sont-elles analysées et font-elles l’objet d’un nouveau plan d’actions
déployé et suivi (PDCA) afin d’atteindre les résultats souhaités
(efficacité du processus) ?
La démonstration et les preuves d’efficacité du pilotage du processus
dans ce sens (PDCA) sont-elles convaincantes ?
Des revues du processus sont-elles planifiées ?
Des revues du processus sont-elles mises en oeuvre comme prévu ?
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Les décisions prises lors de ces revues sont-elles validées et enregistrées ?

Les décisions d’actions sont-elles effectivement mises en oeuvre et
suivies,
y compris celles des revues précédentes ?
L’efficacité des actions a-t-elle été vérifiée de façon probante ?
Questions sur l’amélioration du processus (A)
Oui Non
Commentaire
éventuel
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte la réalisation
des nouveaux objectifs décidés ?
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte les risques
identifiés et retenus ?
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte les actions
reposant sur les indicateurs de performance ?
reposant sur les revues ?
suite aux audits ?
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte
les ressources nécessaires ?
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte les jalons
ou les délais ?
Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte
les activités concernées ?
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Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte les mesures

à effectuer ?
Le plan d’actions ou d’amélioration appliqué peut-il être transféré
à d’autres situations analogues dans l’entreprise avec des risques
potentiels
identifiés de défaillance (à titre d’actions préventives) ?
Le plan d’actions ou d’amélioration est-il effectivement
mis en oeuvre comme planifié ?
Le plan d’actions ou d’amélioration est-il effectivement surveillé
en termes de déploiement des actions ?
Le plan d’actions ou d’amélioration est-il effectivement validé en termes
d’efficacité des actions mises en oeuvre (indicateurs, audits, etc.) ?
Questions sur la planification et la maîtrise des risques du processus (P)
Oui Non
Commentaire
éventuel
Le pilote du processus (avec l’aide éventuelle du responsable qualité)
a-t-il identifié et planifié dans son processus les exigences de l’ISO 9001 ?
Le pilote du processus (avec l’aide éventuelle du responsable qualité)
a-t-il identifié et hiérarchisé des risques de non-réalisation
des performances prévues ?
Si oui, ces exigences et ces risques sont-ils gérés au niveau des activités ?
Si oui, ces exigences et ces risques sont-ils gérés au niveau des
interactions
avec d’autres processus
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Oui Non
Commentaire
éventuel
Si oui, ces exigences et ces risques sont-ils gérés au niveau
des informations documentées du processus ?
Ces risques identifiés ont-ils fait l’objet d’un plan d’actions préventives ?
Ces risques sont-ils surveillés régulièrement ?
Si le risque est avéré, existe-t-il une réaction planifiée ou, si requis,
un plan de sauvegarde ou de sécurisation ?
Questions sur la mise en oeuvre effective du processus sur le terrain (D)
Oui Non
Commentaire
éventuel
La mise en oeuvre efficace sur le terrain des dispositions planifiées du
processus par les acteurs concernés est-elle probante ?
La conformité aux exigences applicables de l’ISO 9001 est-elle démontrée
et prouvée ?*)
* En ce qui concerne ce dernier point de conformité, d’autres questions
appropriées pourront être développées,
comme suggéré, à l’aide de la grille et de la matrice (chapitres « exigences
– processus » proposés ci-dessus)
en fonction des critères identifiés de l’ISO 9001 applicables au processus
audité.
11.2.5 Quelques pièges à éviter en audit interne
Nous listons ici quelques pièges à éviter. Ils apparaissent lors d’audits
ne se basant pas suffisamment sur l’approche processus. Dans ces cas,
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on constate que :
►► le responsable qualité fait tout lui-même ;
►► le pilote n’est pas impliqué dans le fonctionnement ou ne s’est pas
suffisamment approprié son processus et son fonctionnement ;
►► la mission du pilote de processus n’est pas définie dans le SMQ ou
n’est
pas connue par l’intéressé lui-même (par exemple, ce dernier n’a pas
été formé) ;
►► l’auditeur ne connaît pas ou connaît mal les exigences de la norme
applicables au processus qu’il audite ;
►► les auditeurs internes ne sont pas formés et qualifiés (pas de
disposition
de suivi et de renouvellement des qualifications) ;
►► l’auditeur a mal préparé son audit selon l’approche processus ;
►► la culture PDCA (amélioration continue) n’est pas présente ou mal
connue
des pilotes, des acteurs du processus ou pas assez déployée dans
le SMQ ;
►► les audits internes ne reposent pas sur les processus identifiés du
SMQ
189
►► les audits internes sont basés essentiellement sur les chapitres ou
exigences
de l’ISO 9001 ;
►► les audits internes sont totalement axés sur la conformité à l’ISO
9001
(les textes plus que l’esprit) ;
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►► les audits internes ne vérifient pas suffisamment l’efficacité réelle,

voire l’efficience des processus du SMQ ;
►► les auditeurs internes sont seulement issus du service qualité.
Et pour finir, une citation de Frédéric Paris : « Ne pas oublier que l’on ne
doit pas subir un audit mais qu’on doit en bénéficier. »
L’emploi du mot « subir » par un audité serait a priori douteux pour un
auditeur,
voire malsain !
11.2.6 Quelques bonnes pratiques en audit interne
Afin d’identifier de façon efficace tout problème lié au SMQ, il est
recommandé
de porter son attention plus particulièrement sur :
►► l’analyse des causes de dysfonctionnement ;
►► l’analyse des risques ;
►► la surveillance des indicateurs et des enregistrements de résultats ;
►► le suivi et la mise en oeuvre des plans d’actions ou d’amélioration, le
suivi
de leur efficacité ;
►► les enregistrements concernant la mise en oeuvre efficace des
dispositions
planifiées du processus ;
►► l’observation sur le terrain des pratiques des acteurs, leurs interviews
et les constats d’audit (positifs ou négatifs) qui en découlent.
11.3 Les revues de direction
« La prise de température n’a jamais guéri qui que ce soit.
Elle reste cependant indispensable pour établir
un diagnostic et conduire à la guérison. »
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(auteur inconnu)
Nous l’avons évoqué en début d’ouvrage, aucun SMQ digne de ce nom
ne peut valablement fonctionner sans un engagement fort de la direction.
Nous retrouvons, en toute logique, ce principe au niveau du contrôle
régulier
de l’efficacité du système par cette même direction.
190
11.3.1 Principes clés et utilité
La définition la plus répandue d’une revue est la suivante : « Examen
entrepris
pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui est
examiné pour atteindre des objectifs définis. »
La revue de direction est une étape clé du processus de management.
La norme exige que la direction planifie et effectue, selon une périodicité
définie (le plus souvent annuelle), le passage en revue de l’ensemble du
SMQ
afin de vérifier qu’il demeure :
►► pertinent, c’est-à-dire qu’il apporte réellement une valeur ajoutée
en termes de satisfaction du client ;
►► adéquat, c’est-à-dire qu’il corresponde au besoin de l’entreprise ;
►► efficace (voire, si requis, efficient), c’est-à-dire qu’il permette
d’atteindre
les objectifs ou les résultats attendus en accord avec l’orientation
stratégique
de l’entreprise.
Outre le fait de faire le point du SMQ mis en oeuvre (pertinence et
efficacité)
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AMEWOWONOU
et de proposer des évolutions appropriées (dont la politique et les

objectifs),
la revue de direction aura donc un double objectif :
1. dresser un bilan objectif de l’ensemble du fonctionnement du SMQ :
ce bilan est basé sur l’analyse de données factuelles, dont les indicateurs
que nous avons vus précédemment ;
2. statuer sur les opportunités d’amélioration, les besoins de changements
à apporter au SMQ et les besoins éventuels
FAIRE LE POINT DE LA QUESTION

1. FAIRE DES TRAVAUX D’APPROPRIATION DE LA SUITE OFFICE
POUR ACCOMPLIR TOUTES LES TACHES
2. FICHE PROCESSUS
3. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
4. LES REVUES DE PROCESSUS
5. LES AUDITS PROCESSUS
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ESA MANAGEMENT DES PROCESSUS COURS MASTER 2

(Identification, Sélection et Formalisation) QSE

1. MANAGEMENT : Administration des processus, la gestion des

circularité entre processus et élément de sortie, et les Notes 1 à 5 à

— s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre

0.3.2), en lui intégrant globalement une approche s’appuyant sur les

4.4.2 L’organisme doit, autant que nécessaire:

a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au

Extrait 4 : 9004V2018 Page 8

8 Management des processus

les processus», disponible à l’adresse: https:// committee .iso .org/

8.2 Détermination des processus

Il convient que les processus et leurs interactions soient déterminés en

i) les contraintes relatives au processus;

5) une variation incontrôlée de l’environnement pour la mise en oeuvre

b) la santé, la sécurité, la sûreté (par exemple ISO 45001, ISO/IEC

interactions, de l’état d’avancement des plans d’actions et des effets sur

des processus. Il convient que l’organisme détermine des points de

10.2 Indicateurs de performance

10.2.2 Il convient que les méthodes utilisées pour recueillir les

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Les abonnements à deux revues spécialisées en droit du travail permettent

Les deux axes principaux de litiges prioritaires pour l’année en cours

-- deux écarts sur des dossiers commerciaux mal structurés.

déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. »

du SMQ, une situation d’urgence ou accidentelle, etc. ;

et plus directes que celles provenant des autres sources de surveillance.

►► le bon fonctionnement des liens entre le processus audité avec les

PDCA ou dans un autre ordre CAPD ? Quelques explications…

►► (A) Amélioration du processus : en cas de défaillance avérée

Tableau 11.2 Préparation de l’audit d’un processus du SMQ

sont-ils pertinents au regard des objectifs visés et de la finalité

Les décisions prises lors de ces revues sont-elles validées et enregistrées ?

Le plan d’actions ou d’amélioration a-t-il pris en compte les mesures

►► les audits internes ne vérifient pas suffisamment l’efficacité réelle,

et de proposer des évolutions appropriées (dont la politique et les

FAIRE LE POINT DE LA QUESTION