Capacite

Gestion de la capacit
Cours #10
DTERMINATION DE LA CAPACIT DU
SYSTME DE PRODUCTION
Capacit de production
=
Taille dun systme oprationnel
CAPACIT (ADM-1069) 2
DTERMINATION DE LA CAPACIT DU
SYSTME DE PRODUCTION
Dcision importante car:
une fois en place, elle demeure la mme pour

assez longtemps
la capacit a des effets sur la possibilit de

satisfaire la demande
QUELS SONT LES EFFETS DE LA CAPACIT ?
La taille ou la grandeur dune unit de production de biens

ou de livraison de services affecte linvestissement initial
ncessaire sa ralisation.
Les cots dexploitation sont lis la capacit dune unit:
une capacit trop petite = demande insatisfaite

une capacit trop grande = capital immobilis inutilement
EFFET DE LA CAPACIT ( SUITE )
La dtermination de la capacit peut:
1. Crer une raction des concurrents.
2. Avoir un effet sur lvolution technologique dans

lentreprise.
3. Avoir un effet sur lenvironnement.
EFFET DUNE MODIFICATION DE LA
CAPACIT
Un changement de la capacit peut engendrer des

changements stratgiques
dans les installations

dans les caractristiques des produits
dans le processus de fabrication
dans lorganisation du travail
dans lamnagement
DFINITION DE LA CAPACIT
Quantit maximale thorique de produits

pouvant tre ralise par un systme
oprationnel donn durant une priode
prcise de temps dans des conditions de
fonctionnement prtablies.
MESURES DE CAPACIT DE PRODUCTION
Si les produits sont homognes, la capacit se mesure

par le nombre dextrants produits par unit de temps
Si les produits sont htrognes, la capacit se mesure

selon des caractristiques propres au systme tudi.
Dans les deux cas, il faut viter des mesures instables

dans le temps telles que largent, par exemple
CAPACIT DANS LE SECTEUR DES
SERVICES
Services = non stockables: moins de rgularit face aux

variations cycliques de la demande.
Services = difficilement transportables: ajustement face la

localisation des clients.
Services = intangibles: souplesse de la capacit dues aux

demandes spciales pouvant influencer la vitesse du service donn.
Prsence du client dans le systme de prestation des services.
LES VARIABLES DE LA CAPACIT
Facteurs dont dpend la capacit dune entreprise
1) La dure dutilisation dune installation:
- Un systme fonctionnant 100 hres/sem. a une capacit qui

est le double par rapport un systme fonctionnant 50
hres/sem.
- La dure peut dpendre des quarts de travail, des

impratifs technologiques, des services essentiels, etc.
VARIABLES DE LA CAPACIT ( SUITE )
2) La gamme de produits:
- La capacit de production pour plusieurs units dun seul
produit est moindre que celle ncessaire pour un total
quivalent dunits de plusieurs produits diffrents.
3) Le rendement des ressources de production:

- Certain lments tels que la motivation, la fatigue ou ltat
des machines peuvent modifier la capacit.
VARIABLES DE LA CAPACIT (suite)
4) Le degr dintgration verticale choisi pour une

installation i.e. le % de sous-traitance
5) Lallure de la demande
6) Les technologies de gestion
VARIABLES DE LA CAPACIT (suite)
7) Le degr dquilibrage des postes de production

vs le goulot dtranglement
Un systme est en quilibre lorsque lextrant de chaque

tape fournit exactement le volume dintrants requis par
lopration suivante
=> difficile atteindre

=> cre des goulots dtranglement
=> la capacit du goulot fixe la capacit totale
Exemple
A B
Intrants
140 120
C
130
Extrants
125 140
E D
Si le volume de production est de 90 units par jour, quel est le rendement

du systme (en %)?
Si le volume de production est de 125 units par jour, quel est le rendement
du systme (en %)?
Que faudrait-il faire pour augmenter le rendement 100% si lon dsire fabriquer
135 units par jour?
LES DCISIONS MAJEURES CONCERNANT
LA CAPACIT
Combien ?
Quand ?
Comment ?
O ?
COMBIEN?
LA CAPACIT DE PRODUCTION REQUISE
Planification de la capacit long terme:
- seulement lorsquon prvoit un changement des demandes

allant jusqu 15 ans
- elle est plus risque car elle ne permet pas une raction
rapide face aux concurrents et aux changements
technologiques
COMBIEN? (suite)
Planification moyen terme:
- capacit ajuste selon des variations cycliques ou

saisonnires de la demande ou selon des augmentations
faibles
- elle est ajuste par lembauche, les mises pied, les
heures supplmentaires, la sous-traitance et non par de la
nouvelle technologie
COMBIEN? (suite)
Planification court terme:
- capacit ajuste pour des variations alatoires mineures de

la demande et des carts par rapport la production prvue
QUAND?
CHOIX DU MOMENT APPROPRIE
Trois options:
Option danticipation
Option ponctuelle
Option ractive
QUAND?
La capacit est augmente avant que a ne soit ncessaire
=> excdent de capacit momentan
Avantages:
permet de devancer la concurrence
daccaparer une meilleure part du march
de combler les erreurs pessimistes de prvisions
de satisfaire les demandes non prvues
QUAND ?
Dsavantages:
cre une surcharge des frais fixes

augmentation du prix de revient
perte dautres possibilits dinvestissement
il ny a pas de demande pour cette capacit
QUAND ?
Option ponctuelle:
La capacit est ajoute au moment prvu.
Avantages: rduction du risque dinvestissement, permet de voir plus

lavance la tendance des prvisions et dutiliser toute la capacit
ou presque
Dsavantages: Si les demandes sont plus grandes, il peut y avoir des

pertes de ventes ou une obligation de faire des heures
supplmentaires
QUAND ?
Option ractive
La capacit est ajoute lorsque la demande est l.
Avantages: retarde les frais dinvestissement et les risques qui

y sont lis
Dsavantages: perte de march possible
Capacit vs demande
niveau
Demande
anticipation
ractif
t
COMMENT ?
LES FORMES DE CAPACITS
Il est possible daugmenter la productivit et

lutilisation de la capacit existante en modifiant les
pratiques de la gestion.
De quelle faon?
Comment?
Par:
1) lajout des heures supplmentaires
2) lajout dquipes
3) llimination des goulots dtranglement

4) en faisant appel la sous-traitance
O ?
LA LOCALISATION DE LA CAPACIT
Trois options:
1) agrandir les installations sur lemplacement
actuel
2) fermer lusine et btir ailleurs
3) btir en plus une nouvelle usine
O? (suite)
Certains problmes rencontrs:
1) manque de capacit et engorgement

2) manque de capacit et largissement de la
gamme de produits
3) manque de capacit et accroissement de la
demande de certains produits
DTERMINATION DES RESSOURCES
Trois types de besoins en ressources de

capacit:
1) besoins en # machines
2) besoins en effectif ouvrier
3) besoins en matires premires ou
composants
NOMBRE DE MACHINES
Se dtermine en comparant le volume de

bons produits dsirs la capacit de la
machine en tenant compte:
1) du taux dutilisation
2) du taux de dfectuosit
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route
EXEMPLE 1
Un fabricant dquipement automobile veut

installer un nombre suffisant de fours pour
produire 400 000 pices coules / an. Lopration
de fusion demande 2 minutes/pice mais 6% de la
production est dfectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent

fonctionner 1800 heures/an?
Solution, exemple 1
Nombre de pices raliser pour en avoir 400 000 bonnes:

400 000 / (1 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
Temps total requis:

425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures
Nombre de fours:
14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.
EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes units par jour

de 8 heures de travail. Le temps standard
dexcution de la machine est 2 min./unit. Le
taux dutilisation de la machine est de 80 % et
le taux de dfectuosit est 4%.
Combien de machines sont ncessaires si le

temps de mise en route est ngligeable?
Solution, exemple 2
Pour 5 000 bonnes units, il faut en produire:

5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
Temps total requis:

5 209 x 2 min = 10 418 minutes
Temps machine disponible par jour pour une machine:

8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes
Nombre de machines:
10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines
EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d employs = au # de

machines si chaque machine est utilise par une personne.
En gnral, il faut tenir compte des:

- ressources pour des oprations diffrentes
- machines diffrentes
- mises en route diffrentes
- rendements-personnes diffrents, etc.
Parfois, il faut aussi considrer la main-duvre indirecte

pour la rception, lexpdition, la manutention, etc...
EXEMPLE POUR ENTREPRISE DE SERVICE
Chaque personne effectue une varit de

tches pour des dures diffrentes.
Les activits ont des dures mesures en

heures.
k
Pi Ri
i=1
N=
He
Paramtres
N = effectif en personnel
k = # activits diffrentes
Pi = dure de lactivit i
Ri = quantit de travail pour lactivit i
H = temps total disponible
e = taux defficacit k
Pi Ri
i=1
N=
He
EXEMPLE 3
Un travailleur social a deux activits principales:

1) activit 1 ncessite 4 heures
2) activit 2 ncessite 1.5 heures
La quantit de travail estime est de 40 cas par

semaine de type 1 et 60 cas de type 2 par semaine
EXEMPLE 3 (suite)
Chaque travailleur est disponible 40

heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du
temps est laiss lemploy pour des activits
autres.
Combien de travailleurs sont requis?
Solution, exemple 3
P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60
H = 40 e = 0,8
N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)

= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes
MATIRES PREMIRES OU COMPOSANTES
Le calcul se fait de la mme faon que pour les

deux autres mais il faut intgrer le taux de
transformation-matire (rendement-matire)
Taux de rendement-matire =
MATIRE COMPOSANT LE PRODUIT

MATIRE UTILISE DANS LA FABRICATION
EXEMPLE 4
5 000 moulages daluminium de poids net de 2 kg

chacun doivent tre produits.
Pour les couler on utilise:

- un systme dalimentation
- un systme de masselottage
EXEMPLE 4 (suite)
Ces 2 systmes limins aprs la solidification de

la pice moule psent 0.75 kg.
Le taux de rejet est 4 %
Quelle est la quantit de mtal qui doit tre en

fusion et quel est le taux de rendement-matire ?
Solution, exemple 4
Nombre de moules faire:

5 000 / 0,96 = 5 209 moules
Quantit de mtal requise:

(2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%
LASPECT DYNAMIQUE DE LA CAPACIT
Lorsquun systme fonctionne depuis un certain

temps, sa capacit se modifie car la productivit
est accrue puisque le processus et ses composantes
sont mieux connus.
ORIGINE DU PHNOMNE
DAPPRENTISSAGE
lavionnerie Curtiss-Wright, on a tudi le

nombre dheures-personnes ncessaires
pour fabriquer des avions.
Le # hres-pers. ncessaire pour fabriquer le 4me avion = 80

% des hres du 2me.
Le 8me nexigeait que 80 % des hres du 4me.
Le 16me nexigeait que 80 % des hres du 8me.
PRINCIPE DE LA COURBE
DAPPRENTISSAGE
chaque doublement du volume de production

dun produit, le temps de main-duvre requis
pour la dernire unit diminue dun taux constant
= symbole reprsentant le complment

du taux damlioration
Courbe dapprentissage
Temps/unit
100
80
64
51.2
1 2 4 8 #units
PRINCIPE DE LA COURBE D APPRENTISSAGE
=> permet au gestionnaire de mesurer le temps

ncessaire pour excuter une opration et prvoir
les temps futurs do une meilleure planification
et utilisation des capacits
=> permet aussi de calculer les temps unitaires ou

marginaux, moyens et cumuls
REPRSENTATION MATHMATIQUE DE LA
COURBE DAPPRENTISSAGE
y = temps pour raliser la xme unit

( temps marginal )
a = temps requis pour produire la 1re unit
x = nombre dunits produites
b = coefficient li la pente de la courbe
=> yx = a xb
Courbe dapprentissage pour un facteur
dapprentissage de 80%
35,00
30,00
25,00
tem psenm inutespersonne
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
1 2 4 8 16 32 64 128 256 512 1024 2048 4096
productioncumule
Tableau pour les temps individuels
Temps individuels pour diffrentes valeurs de lorsque t1=1 heure-personne:
valeurs de fi()
Coefficient
Unit 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
2 0.6000 0.6500 0.7000 0.7500 0.8000 0.8500 0.9000 0.9500
3 0.4450 0.5052 0.5682 0.6338 0.7120 0.7729 0.8462 0.9219
4 0.3600 0.4225 0.4900 0.5625 0.6400 0.7225 0.8100 0.9025
5 0.3054 0.3678 0.4368 0.5127 0.5956 0.6857 0.7830 0.8877
6 0.2670 0.3284 0.3977 0.4754 0.5617 0.6570 0.7616 0.8758
7 0.2383 0.2984 0.3674 0.4459 0.5345 0.6337 0.7439 0.8659
8 0.2160 0.2746 0.3430 0.4219 0.5120 0.6141 0.7290 0.8574
9 0.1980 0.2552 0.3228 0.4017 0.4930 0.5974 0.7161 0.8499
10 0.1832 0.2391 0.3058 0.3846 0.4765 0.5828 0.7047 0.8433
12 0.1602 0.2135 0.2784 0.3565 0.4493 0.5584 0.6854 0.8320
14 0.1430 0.1940 0.2572 0.3344 0.4276 0.5386 0.6696 0.8226
16 0.1296 0.1785 0.2401 0.3164 0.4096 0.5220 0.6561 0.8145
18 0.1188 0.1659 0.2260 0.3013 0.3944 0.5078 0.6445 0.8074
20 0.1099 0.1554 0.2141 0.2884 0.3812 0.4954 0.6342 0.8012
25 0.0933 0.1353 0.1908 0.2629 0.3548 0.4701 0.6131 0.7880
30 0.0815 0.1208 0.1737 0.2437 0.3346 0.4505 0.5963 0.7775
35 0.0728 0.1097 0.1605 0.2286 0.3184 0.4345 0.5825 0.7687
40 0.0660 0.1010 0.1498 0.2163 0.3050 0.4211 0.5708 0.7611
45 0.0605 0.0939 0.1410 0.2060 0.2936 0.4096 0.5607 0.7545
50 0.0560 0.0979 0.1336 0.1972 0.2838 0.3996 0.5518 0.7486
60 0.0489 0.0785 0.1216 0.1828 0.2676 0.3829 0.5367 0.7386
70 0.0437 0.0713 0.1123 0.1715 0.2547 0.3693 0.5243 0.7302
80 0.0396 0.0657 0.1049 0.1622 0.2440 0.3579 0.5137 0.7231
90 0.0363 0.0610 0.0987 0.1545 0.2349 0.3482 0.5046 0.7168
100 0.0336 0.0572 0.0935 0.1479 0.2271 0.3397 0.4966 0.7112
120 0.0294 0.0510 0.0851 0.1371 0.2141 0.3255 0.4830 0.7017
140 0.0262 0.0464 0.0786 0.1287 0.2038 0.3139 0.4718 0.6937
160 0.0237 0.0427 0.0734 0.1217 0.1952 0.3042 0.4623 0.6869
180 0.0218 0.0397 0.0691 0.1159 0.1879 0.2959 0.4541 0.6809
200 0.0201 0.0371 0.0655 0.1109 0.1816 0.2887 0.4469 0.6757
250 0.0171 0.0323 0.0584 0.1101 0.1691 0.2740 0.4320 0.6646
300 0.0149 0.0289 0.0531 0.0937 0.1594 0.2625 0.4202 0.6557
350 0.0133 0.0262 0.0491 0.0879 0.1517 0.2532 0.4105 0.6482
400 0.0121 0.0241 0.0458 0.0832 0.1453 0.2454 0.4022 0.6419
450 0.0111 0.0224 0.0431 0.0792 0.1399 0.2387 0.3951 0.6363
500 0.0103 0.0210 0.0408 0.0758 0.1352 0.2329 0.3888 0.6314
600 0.0090 0.0188 0.0372 0.0703 0.1275 0.2232 0.3782 0.6229
700 0.0080 0.0171 0.0344 0.0659 0.1214 0.2152 0.3694 0.6158
800 0.0073 0.0157 0.0321 0.0624 0.1163 0.2086 0.3620 0.6098
900 0.0067 0.0146 0.0302 0.0594 0.1119 0.2029 0.3556 0.6045
1000 0.0062 0.0137 0.0286 0.0569 0.1082 0.1980 0.3499 0.5998
1200 0.0054 0.0122 0.0260 0.0527 0.1020 0.1897 0.3404 0.5918
1400 0.0048 0.0111 0.0240 0.0495 0.0971 0.1830 0.3325 0.5850
1600 0.0044 0.0102 0.0225 0.0468 0.0930 0.1773 0.3258 0.5793
1800 0.0040 0.0095 0.0211 0.0446 0.0895 0.1725 0.3200 0.5743
CAPACIT (ADM-1069) 52 2000 0.0037 0.0089 0.0200 0.0427 0.0866 0.1683 0.3149 0.5698
Tableau pour les temps cumuls
Temps cumuls pour diffrentes valeurs de lorsque t1=1 heure-personne: valeurs de Fi()
Coefficient
Unit 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
2 1.600 1.650 1.700 1.750 1.800 1.850 1.900 1.950
3 2.045 2.155 2.268 2.384 2.502 2.623 2.746 2.872
4 2.404 2.578 2.758 2.946 3.142 3.345 3.556 3.774
5 2.710 2.946 3.195 3.459 3.738 4.031 4.339 4.662
6 2.977 3.274 3.593 3.934 4.299 4.688 5.101 5.538
7 3.216 3.572 3.960 4.380 4.834 5.322 5.845 6.404
8 3.432 3.847 4.303 4.802 5.346 5.936 6.574 7.261
9 3.630 4.102 4.626 5.204 5.839 6.533 7.290 8.111
10 3.813 4.341 4.931 5.589 6.315 7.116 7.994 8.955
12 4.144 4.780 5.501 6.315 7.227 8.244 9.374 10.620
14 4.438 5.177 6.026 6.994 8.092 9.331 10.720 12.270
16 4.704 5.541 6.514 7.635 8.920 10.380 12.040 13.910
18 4.946 5.879 6.972 8.245 9.716 11.410 13.330 15.520
20 5.171 6.195 7.407 8.828 10.480 12.400 14.610 17.130
25 5.668 6.909 8.404 10.190 12.310 14.800 17.710 21.100
30 6.097 7.540 9.305 11.450 14.020 17.090 20.730 25.000
35 6.478 8.109 10.130 12.720 15.640 19.290 23.670 28.860
40 6.821 8.631 10.900 13.720 17.190 21.430 26.540 32.680
45 7.134 9.114 11.620 14.770 18.680 23.500 29.370 36.470
50 7.422 9.565 12.310 15.780 20.120 25.510 32.140 40.220
60 7.941 10.390 13.570 17.670 22.870 29.410 37.570 47.650
70 8.401 11.130 14.740 19.430 25.470 33.170 42.870 54.990
80 8.814 11.820 15.820 21.090 27.960 36.800 48.050 62.250
90 9.191 12.450 16.830 22.670 30.350 40.320 53.140 69.450
100 9.539 13.030 17.790 24.180 32.650 43.750 58.140 76.590
120 10.160 14.110 19.570 27.020 37.050 50.390 67.930 90.710
140 10.720 15.080 21.200 29.670 41.220 56.780 77.460 104.700
160 11.210 15.970 22.720 32.170 45.200 62.950 86.800 118.500
180 11.670 16.790 24.140 34.540 49.030 68.950 95.960 132.100
200 12.090 17.550 25.480 36.800 52.720 74.790 105.000 145.700
250 13.010 19.280 28.560 42.080 61.470 88.830 126.900 179.200
300 13.810 20.810 31.340 46.940 69.660 102.200 148.200 212.200
350 14.510 22.180 33.890 51.480 77.430 115.100 169.000 244.800
400 15.140 23.440 36.260 55.750 84.850 127.600 189.300 277.000
450 15.720 24.600 38.480 59.800 91.970 139.700 209.200 309.000
500 16.260 25.680 40.580 63.680 98.850 151.500 228.800 340.600
600 17.210 27.670 44.470 70.970 112.000 174.200 267.100 403.300
700 18.060 29.450 48.040 77.770 124.400 196.100 304.500 465.300
800 18.820 31.090 51.360 84.180 136.300 217.300 341.000 526.500
900 19.510 32.600 54.460 90.260 147.700 237.900 376.900 587.200
1000 20.150 34.010 57.400 96.070 158.700 257.900 412.200 647.400
1200 21.300 36.590 62.850 107.000 179.700 296.600 481.200 766.600
1400 22.320 38.920 67.850 117.200 199.600 333.900 548.400 884.200
1600 23.230 41.040 72.490 126.800 218.600 369.900 614.200 1001.000
1800 24.060 43.000 76.850 135.900 236.800 404.900 678.800 1116.000
2000 24.830 44.840 80.960 144.700 254.400 438.900 742.300 1230.000
EXEMPLE 5
La production dun certain nombre de sries

tlvises suit une courbe dapprentissage de
80%. Il faut 100 heures pour faire la 1re.
a) Estimez le temps requis pour produire la 4me srie.

b) Estimez le temps requis pour les 4 premires sries.
c) Estimez le temps moyen par unit.
Solution, exemple 5
t4 = t1 x f4(0,8) = 100 x 0,64 = 64 heures
t1-4 = t1 x F4(0,8) = 100 x 3,142 = 314,2 hres
ou encore en faisant la somme des temps individuels
T. moy. = t1-4 / 4 = 314,2 / 4 = 78,55 hres
EXEMPLE 6
La 1re unit dassemblage dun module spatial a

demand 500 h-personnes. Par lexprience de
lentreprise, = 75%.
a) Combien de temps prendra la 25ime unit ?

b) Combien de temps prendront les 25 units?
c) Quel est le temps moyen pour ces 25 units?
Solution, exemple 6
t25 = t1 x f25(0,75) = 500 x 0,2629 = 131,45 hres-pers.
t1-25 = t1 x F25(0,75) = 500 x 10,19 = 5 095 hres-pers.
T. moy. = t1-25 / 25 = 5 095 / 25 = 203,8 hres-pers.
EXEMPLE 7
La 10ime unit dun train datterrissage a

requis 30 h-p dusinage tandis que la 20 ime
unit en a exig 27.
a) Combien de temps ont pris la 1re et la 5ime?

b) Combien de temps prendront la 25ime et la 30ime unit?
c) Quel est le temps moyen dusinage des 5 premires units?
Solution, exemple 7
= t20 / t10 = 27 / 30 = 0,90
t10 = t1 x f10(0,9), do t1 = t10 / f10(0,9)

= 30 / 0,7047 = 42,57 h-p
t5 = t1 x f5(0,9) = 42,57(0,783) = 33,33 h-p

ou t5 = t10/ = 30/0,9 = 33,33 h-p
t25 = t1 x f25(0,9) = 42,57(0,6131) = 26,1 h-p

t30 = t1 x f30(0,9) = 42,57(0,5963) = 25,38 h-p
t1-5 = t1 x F5(0,9) = 42,57(4,339) = 184,71 h-p
T. moy. = t1-5 / 5 = 184,71 / 5 = 36,94 h-p
RSUM
1) La courbe dapprentissage ne sapplique pas au

personnel hautement qualifi ou aux postes ne
ncessitant pas des tches rptitives.
2) Une modification de la main-duvre indirecte

pour superviser la main-duvre directe peut
affecter le taux dapprentissage.
RSUM (suite)
3) La mise en place de mesures incitatives (bonus,

programme de tolrance zro) peut affecter le taux
dapprentissage.
4) Les changements dans le design dun produit,

lutilisation des matires premires etc., peuvent
affecter le taux dapprentissage.
RSUM (suite)
5) Lapproche de la fin dun contrat peut occasionner

des temps plus longs pour les dernires pices; les
employs dsirant prolonger leur priode de
travail.
6) Un mauvais systme dentretien ou la vieillesse de

lquipement a un impact sur le taux
dapprentissage.
RSUM (suite)
7) Le transfert demploys peut crer un retour en

arrire ou une nouvelle courbe d apprentissage.
8) Si des cots sont impliqus dans les calculs se

rapportant la courbe dapprentissage, les cots
fixes et les cots de matires ne subissent pas les
effets dapprentissage.
LA COURBE DEXPRIENCE
La courbe dexprience intgre la main-duvre

indirecte afin de considrer le phnomne
damlioration dans son ensemble.
Lapprentissage augmente, les cots de main-

duvre baissent lorsque la quantit produire
augmente.
LA COURBE DEXPRIENCE (suite)
Cet accroissement en quantit permet une

spcialisation des tches et la standardisation des
produits => baisse des cots
Les lments prcdents favorisent la mcanisation

et lautomatisation
=> baisse des cots

Capacite

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Gestion de la capacit

Dcision importante car:

une fois en place, elle demeure la mme pour

la capacit a des effets sur la possibilit de

La taille ou la grandeur dune unit de production de biens

Les cots dexploitation sont lis la capacit dune unit:

une capacit trop petite = demande insatisfaite

La dtermination de la capacit peut:

1. Crer une raction des concurrents.

2. Avoir un effet sur lvolution technologique dans

3. Avoir un effet sur lenvironnement.

Un changement de la capacit peut engendrer des

dans les installations

Quantit maximale thorique de produits

Si les produits sont homognes, la capacit se mesure

Si les produits sont htrognes, la capacit se mesure

Dans les deux cas, il faut viter des mesures instables

Services = non stockables: moins de rgularit face aux

Services = difficilement transportables: ajustement face la

Services = intangibles: souplesse de la capacit dues aux

Prsence du client dans le systme de prestation des services.

1) La dure dutilisation dune installation:

- Un systme fonctionnant 100 hres/sem. a une capacit qui

- La dure peut dpendre des quarts de travail, des

3) Le rendement des ressources de production:

4) Le degr dintgration verticale choisi pour une

6) Les technologies de gestion

7) Le degr dquilibrage des postes de production

Un systme est en quilibre lorsque lextrant de chaque

=> difficile atteindre

Si le volume de production est de 90 units par jour, quel est le rendement

Planification de la capacit long terme:

- seulement lorsquon prvoit un changement des demandes

Planification moyen terme:

- capacit ajuste selon des variations cycliques ou

Planification court terme:

- capacit ajuste pour des variations alatoires mineures de

cre une surcharge des frais fixes

La capacit est ajoute au moment prvu.

Avantages: rduction du risque dinvestissement, permet de voir plus

Dsavantages: Si les demandes sont plus grandes, il peut y avoir des

Avantages: retarde les frais dinvestissement et les risques qui

Dsavantages: perte de march possible

Il est possible daugmenter la productivit et

3) llimination des goulots dtranglement

3) btir en plus une nouvelle usine

Certains problmes rencontrs:

1) manque de capacit et engorgement

Trois types de besoins en ressources de

Se dtermine en comparant le volume de

Un fabricant dquipement automobile veut

Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent

Nombre de pices raliser pour en avoir 400 000 bonnes:

Temps total requis:

On doit produire 5000 bonnes units par jour

Combien de machines sont ncessaires si le

Pour 5 000 bonnes units, il faut en produire:

Temps total requis:

Temps machine disponible par jour pour une machine:

Parfois, il suffit de prendre un # d employs = au # de

En gnral, il faut tenir compte des:

Parfois, il faut aussi considrer la main-duvre indirecte

Chaque personne effectue une varit de