Management de Projet

Cours de master
Mme Mama Hamimida
Cette présentation en PPT n’est qu’à titre indicatif. Tout le travail se fait
durant le cours.  

- Méthode interac(tive couvrant l’apprentissage des outils et

méthodes et aussi du relationnel et du comportemental.
- Une boite à outils adaptée aux métiers et aux pratiques de
conduite de projet : vocabulaire, modèles de documents, les
méthodes, etc.
- Des exemples de références de gestion de projets avec des
leçons à tirer.
- Outils pédagogiques : simulations de projet, études de cas,
jeux de rôle, etc.
Séquence 1
Le projet
? Qu’est ce qu’un projet
 Un projet est un ensemble d’activités qui ►
consiste à traduire des besoins en résultats
.quantitatifs

Ensemble d’activités accomplies par des ►

spécialistes de disciplines différentes, sous la
conduite d’un responsable, avec un même
.objectif
Il implique un objectif, des actions à ►
entreprendre avec des ressources définies
dans des délais donnés
 Caractéristiques
et
? typologies de projet
 Caractéristiques d’un projet

Degré de sa
complexité
unicité
Nombre de ses durée
démarche
participants

La nature de
Conception - ses tâches
Réalisation -
évaluation -
Tâches-
Communes
tâches par-
Compétences
.etc-
 Typologies
Typologiesdes
desprojets
projets

Par
Parl’appartenance
l’appartenance
Par la taille Par la nature de Clients - bénéficiaire
sdes clients bénéficiaire Par
Parl’extension
l’extension
L’objectif

Administratif Étude
Organisationnel Étudeouou
Interne Étude
Étudeetet
Commercial Interneouou
externe Réalisation
Réalisation
.Etc externe
OuOuétude
étudeetet
formation
formation
Les phases d’un projet
Les phases d’un projet

Recherche d’une adéquation entre

les besoins et le réalisable : cahier
Analyse des besoins de charge

Confrontation entre les contraintes

Et l’exécution
Étude de faisabilité Contraintes :délais, coûts, mode de(
Financement, organisation des
)compétences

Plan d’action : hiérarchie, répartition

Planification des tâches, enchaînement logique
.des activités, outils de contrôle, etc

analyse des imprévus-

Actions correctives : redéploiement-
Pilotage de projet ,des ressources, utilisation des marges-
renégociation des objectifs-
? Gestion de projet
 La gestion de projet consiste à comparer
les prévisions et la situation à un instant
donné du projet ; de mesurer les écarts; d’en
déterminer les causes et de prendre les mesures
nécessaires pour les corriger et les infléchir
pour rejoindre l’objectif initialement prévu. (si cela
ne marche pas, il faut procéder par une renégociation
).des objectifs ou redéploiement des ressources, etc
? Management de projet
Le management de projet consiste à définir les moyens et
: les stratégies pour atteindre les objectifs

,définition des moyens ►-

définition des rôles ►-
mobilisation des différents acteurs ►
.mise en place d’un système de communication ►
 Management de projet
Sur le plan (organisationnel), le management de projet •
intègre la gestion de projet. « Le management de projet
doit intégrer la construction détaillée de la Référence qui
» servira de base à la gestion de projet

Sur le plan du pilotage, le management de projet se •

base sur les informations recueillies au niveau de la
gestion du projet sur les écarts par rapport à la référence
et fournit les décisions pour rejoindre les objectifs
initiales
 Quelle est la différence entre

Gestion de projet
Et
? Management de projet
 Aide à la décision
Gestion de Définition des activités et des moyens nécessaires --
projet - Estimation et maîtrise des délais d’exécution
- Estimation et maîtrise des coûts de réalisation
- Appréciation de l’état d’avancement du projet

Direction
Management Fixation des objectifs --
- Prévention des risques encourus
de projet - Animation des équipes et coordination des activités
- Responsabilité quant à la bonne marche du projet
 De la gestion de projet
? au management de projet
 Les acteurs d’un projet

Le maître Le maître -Les sous

d’ouvrage contractants traitants
d’oeuvre

Définit le projet
et les grandes Planification et
Lignes de l’organisation ; Prévision du budget Réalisation des Réalisation des
; Contrôle de Qualité ; Gestion des contrats activités sous éléments des activités
assume le budget et contrôle contrats Sous contrats
planifie le financement
 L’organisation du projet

Les acteurs du projet peuvent provenir de l’interne

,Entreprise, Structure permanente de l’organisation(
etc.) ou de l’externe

,L’organisation se fait selon la structure : ad hoc

.matricielle, Coordination mutuelle, etc
 Comité de pilotage
L’équipe - projet
Personnes ressources et experts
Les différents niveaux d’organisation du
projet
Le comité de pilotage prend les décisions et assure
l’orientation du projet. Il délègue son autorité
fonctionnelle au chef de projet

L’équipe-projet constituée du chef de projet et des

acteurs du projet investis de missions différentes

Personnes ressources et experts, les premières

orientent avec leur connaissances et les seconds
orientent sur les techniques de pointes
 Le chef
Le chef de projet
de projet
Doit répondre aux critères de désignation (connaissances divers sur -
le projet, sens de la communication, capacité de motivation de
l’équipe, etc.)

Être en mesure de remplir toutes les fonctions qui lui sont assignées -
(conception et mise en place d’un système de gestion de projet,
coordination des activités, gestion des situations difficiles ou
conflictuelles, suivi du projet, livraison du produit, rapports)

Avoir le profil du poste : faire accepter le projet et sa stratégie par -

toute l’équipe, répondre aux attentes des partenaires, évaluer et
optimiser les ressources du projet, maîtrise des méthodes, garantie
des résultats dans les délais et sans dépassement de coût, sens de
la communication, capitalisation et analyse de l’expérience,
réunions, implicationsde
animation des réunions,implications detous
tousles
lesmembres
membresde de
l’équipe dans la résolution des problèmes et les propositions de
.solutions
 Les 9 tâches du chef de projet
Animer-2 Motiver-3

Organiser-1 Communiquer-4

Faire faire-5
Prévoir-9

Gérer-6
Décider-8 Analyser-7
 L’équipe- projet

Facteurs de performance Endogènes

Facteurs de performance exogènes

Performances individuelles et capacités

; d’engagement personnel
; Relations dans le groupe
Impact de la structure d’organisation sur
; le groupe
; Diversité culturelle
.Etc
; Le style manageriel du chef de projet
; Les moyens mis à la disposition du projet
; Le caractère innovant du projet
La cohérence et la transparence dans les
; activités
.Les retombés du projet
 Les dimensions essentielles du
management de projet
Qualité

Coût délai
 Les dimensions essentielles du
management de projet

Organisation

Outils et méthodes Management et communication

 Séquence 2
Cahier des charges
 Cahier des Charges
►Un cahier des charges est considéré comme
un contrat entre maitre d’œuvre et maitre
d’ouvrage.
► Il précise l’enjeu du projet et le livrable que
le maitre d’ouvrage souhaite obtenir.
► L’offre doit être adaptée aux contraintes de
coût – qualité – délai (utilisation de l’échelle)
►Il mentionne les risques liés au projet.
 Cahier des Charges
fonctionnel

C’est un document où sont exprimés les

besoins du maître d’ouvrage. Il doit être
rédigé indépendamment des concepts de
solutions envisageables afin de laisser la
marge pour des solutions possibles
 Cahier des Charges
technique
Il se limite à énumérer les contraintes
techniques incontestables

Important : ne pas confondre préférence et

contrainte.
 Contenu du Cahier des Charges
Le contexte
Les objectifs, les résultats et les enjeux
Définition des besoins et des responsabilités
Clarification du vocabulaire utilisé
L'environnement
Les contraintes et les risques
Les contraintes techniques
Les contraintes économiques (budget)
Les contraintes organisationnelles (équipe-projet et
planning)
Les clauses juridiques
 Données chiffrées

• Élaboration d’un macro-planning du projet

• Évaluation budgétaire

• Évaluation des risques (fiches risque)

Fiche projet – cahier des charges –
plan de management
Faire et exploiter les liaisons entre :

Fiche projet

Cahier des charges

Plan de management
 Fiche projet
Titre du projet
L’origine de la commande
Le livrable
Les résultats avec indicateurs
Les modalités de pilotage
- chef de projet
- équipe-projet
- comité de pilotage
Les moyens
La stratégie de communication
Les validations
Le calendrier
 Plan de management
Le plan de management doit spécifier :

-La composition des groupes d’acteurs

associés
- La définition des responsabilités relatives
- Le domaine de compétence reconnu
- Les règles de fonctionnement
- l’organisation de la communication
- Les procédures de contrôle
Ces différents points doivent se présenter
sous forme de document écrit.
 » je sais tout « je crois savoir «
» mais discutons

types de 4
clients

C’est votre boulot Je n’y connais riens,

j’attends des
faites pour le
» résultats
» mieux
principes pour communiquer avec le client 7
Pour réussir, il faut voir et revoir le client •
Se mettre dans la peau du client •
Moins le client sait ce qu’il attend, plus il sera •
nécessaire de le rencontrer
Le client ne sait pas forcement ce qu’il veut, •
mais il sait ce qu’il ne veut pas
Être exigent avec son client •
Rien ne remplace la rencontre physique •
Transformer une solution envisagée par le •
client en la ramenant à l’origine du problème
 Séquence 3
Organigramme des tâches
et
équipe-projet
 Organigramme des tâches
Découpage du projet en tâches à accomplir
sans nécessairement établir une logique
.d’enchainement des activités
WBS : Work Breakdown Structure

: Les questions à poser sont

? Qu’est ce qu’il faut faire -
? Qui fait quoi -
 Organigramme des tâches
L’organigramme des tâches est un outil
d’organisation, de délégation et de
contractualisation des missions (définition des
missions et des responsabilités et leur validation
par les acteurs et la hiérarchie).

L’objectif étant l’implication et l’engagement des

acteurs

L’organigramme des tâches précède le planning et

le budget et sert de support de base pour leur
élaboration
 Fiche des tâches
• Responsable de la tâche
• Données d’entrée
• Données de sortie
• Budget alloué
• Délai à respecter
• Un résultat avec indicateurs
• Les limites des responsabilités
• Suivi de l’avancement de la tâche : étapes clés,
événements, jalons
• signatures
 Equipe-projet
- Acteurs internes, acteurs externes
- Définition des missions et des responsabilités
- les facteurs de performance endogènes et exogènes
- Les règles du fonctionnement
- L'organisation de la communication
- Adhésion de l'équipe au projet
- Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet
- Entretiens pour initier un nouveau membre au projet
- Entretiens pour présenter le projet à sa maitrise d'ouvrage
- une bonne délégation
- Les types et techniques de réunion
 Délégation
• Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer
• Pourquoi déléguer
• A qui déléguer
• Comment déléguer
• Les avantages de la délégation
• Les niveaux de la délégation
• Réussir une délégation
La négociation

VRAIE
 Négociation

Volonté des partenaires à parvenir à un •

accord
Reconnaissance du point de vue de •
l’autre
Analyse des intérêts de chacun •
Innovation •
Explication de la solution retenue •
La conduite de réunions
 Types de réunions
Information -
Etat d’avancement -
Brainstorming -
Analyse d’un problème et recherche d’une -
solution
Mise en phase -
Mise au point -
- formation
- Réunion de confrontation
Concertation et négociation -
 Pour chaque type de réunion, sa
propre conduite

- Réunion d’information ascendante

- Réunion d’information descendante
- Réunion discussion
- Réunion d’échange et de décision
CONDUITE DE REUNION

La circulation de l’information dans les

réunions

Informations Informations Réunion

descendantes
ascendantes discussion
 CONDUITE DE REUNION
: A-REUNION ASCENDANTE
Objet de réunir l’information •
Technique non directive •
Chacun est invité à s’exprimer •
Recueillir tous les avis •
Clarification progressive •
Faire apparaître les aspects •
complémentaires
 CONDUITE DE REUNION
: B-REUNION DESCENDANTE
Information pour la production •
Directive •
Animateur sollicite les questions •
Vérifie la bonne compréhension •
Fin de la réunion quand la compréhension •
mutuelle est suffisante
 CONDUITE DE REUNION
: C-REUNION DISCUSSION
Échanger l’information et non la monter •
ou descendre
Rôle des participants est entier •
Décisions, Résolutions •
Partage de l’information/rétention •
Adhésion et conviction des participants •
 CONDUITE DE REUNION
: C-REUNION DISCUSSION
Échanger l’information et non la monter •
ou descendre
Rôle des participants est entier •
Décisions, Résolutions •
Partage de l’information/rétention •
Adhésion et conviction des participants •
 CONDUITE DE REUNION
REGULATION : permet de résoudre les -2-3
blocages psychologiques
Agressivité flottante •
Scission ou apparition de sous groupes •
,,Appréhension du désaccord, conflit •

Animateur : soulève la difficulté, le blocage

avant de poursuivre
 CONDUITE DE REUNION
Fonction Production
Centrée sur la tâche
Objectif: Réalisation, progression
Fonction Facilitation
Centrée sur la communication en groupe
objectif: Expression, participation Entretien

Fonction Régulation
Centrée sur les difficultés relationnelles
Objectif Réduction des conflits
 CONDUITE DE REUNION
Le groupe est un système sous tension •
Tensions qui créent des besoins dans le •
groupe
Besoins Déterminent l’apparition d’un •
Leader
Le leader fonction et non un statut permet •

Orienter l’énergie potentielle vers P/R •

 La participation, facteur essentiel
de fécondité de réunion
- Le nombre
- La maturité des membres du groupe
- Les conditions matérielles : convocation,
ambiance, durée, espace, etc.
- La qualité de la conduite
 Le nombre
D’après la recherche expérimentale moderne : 5 à
10 personnes. Optimum 6 à 8 personnes.

- Possibilité de réaliser l’unité

- Régler et traiter le problème interne
- Mener une réflexion en commun avec la manière
la plus rapide et la plus efficace.
- Moins que 5, l’individu ne se sent pas devant un
groupe
- Plus de 10, le groupe tend à se fractionner.
 Degré de maturité
(dynamique de groupe)
- Se débarrasser du sentiment d’insécurité
- Se débarrasser de l’inhibition
- Établir une confiance interpersonnelle (se
connaître, faire confiance, sincérité,
authenticité, pas de masques sociaux,
spontanéité)
 participation
Nécessite confiance et spontanéité mais aussi
connaissance des objectifs

Le niveau, l’intensité et la fécondité des échanges

dépendent de la maturité
Cela suppose :
- Interconnaissance
- confiance mutuelle
- communication
- ajustement des objectifs et des attentes
- acceptation de chacun par chacun
- égalité de droit de participation.
 L’interaction

C’est l’élément vital pour le groupe. C’est

.l’unité de mesure de la participation
: Ne pas confondre
Interaction et tensions négatives
 Les conditions matérielles
Elles ont un effet psychologique
convocation, information sur l’ordre du jour, -
disposition des tables, durée de la
.réunion, etc
 Le moral du groupe
Dépend de
- l’influence de la situation extérieure
- L’histoire du groupe
- Conflits et désaccords

Exemple : délibération devant un groupe

d’observateurs étrangers – réunion
d’urgence – réunion patron et grévistes,
etc.
 La qualité de la conduite
La compétence du conducteur de la réunion
donne vie au groupe et efficacité au travail.
Cela suppose :
- Vigilance à 100% à l’égard de ce qui se
passe au niveau socio affectif
- Connaissance de soi
- Capter en permanence l’attention et
développer les interactions
- Changer de rôle au moment où il le faut.
La qualité de la conduite (suite)
- Souci de faire progresser le groupe
- Conscience permanente de ses attitudes
personnelles
- Maintenir le haut degré de participation
 La qualité de la conduite
- Savoir parler à un grand public
- Savoir animer un grand groupe
- Un groupe de créativité (brainstorming)
- Savoir conduire des réunions de petits
groupes
- Réunion de concertation et de négociation
 Type de réunion et rôle du
conducteur

Exemple : brainstorming ( petit groupe,

travail d’échange et de production d’idées,
groupe de créativité)
 Séquence 4

Le Budget
 Le budget
Mentionné dans le cahier de
charge.

Le budget est constitué de

- Budget interne
- Budget externe
- provisions
 Le budget initial

Élaboré au début du projet, il peut

être modifié au cours du
déroulement du projet et devient
un budget révisé qui servira de
référence.
 Séquence 5
Le Planning
 Planification du projet

Mesurer les contraintes : moyens - -

.disponibles, délais, coûts, imprévus, etc
- Méthode PERT
Calculer les délais (diagramme de Gantt) -
Optimiser et instaurer des marges pour -
faire face aux imprévus (dépassement de
délais et des coûts par exemple)
 PERT
Programme Evaluation and Recherch •
Task

Technique d’ordonancement et de •
contrôle de programme
 Méthode PERT
Repérer les différentes tâches et leur - •
durée
déterminer les antécédents des tâches - •
mettre en évidence les différents niveaux - •
des tâches
calculer les dates de début au plus tôt - •
calculer les dates de début au plus tard - •
 Méthode PERT
calculer les dates de fin au plus tard - •
calculer les dates de début au plus tard - •
calculer les marges totales - •
les tâches dont la marge total e est de 0 - •
sont les tâches critiques
calculer les marges libres - •
 Méthode PERT
La marge libre est une partie de la marge •
totale. Il est impossible que l’on trouve
pour une tâche une marge libre supérieure
à la marge totale correspondante

Pour les tâches de marge totale égale à 0, •

la marge libre est obligatoirement égale à
0
 Méthode PERT

Ces tâches à marges nulles sont les •

tâches du chemin critique
Méthode PERT

Cas pratique •
 Méthode PERT
: Détermination des antériorités .1 •

Quelles sont les tâches devant être •

terminées avant de commencer cette
? nouvelle tâche
 Séquence 6
Le Risque
? Qu’est ce qu’un risque
 Le risque
« Le risque concerne tout évènement,
tout dysfonctionnement susceptible
de provoquer un écart significatif
entre un objectif assigné à
l’organisation et la réponse
effectivement mise en œuvre par
celle-ci » Ivan Boissières
 : Quelle différence entre

Risque – crise - incertitude

 Appréciation du risque
Le risque n’est pas apprécié de la même
façon et avec les mêmes mesures chez
: les différentes personnes. Pour cela
- Faire appel à plusieurs personnes pour
lister les évènements qui représentent
pour eux un risque
- Prendre en considération toutes les
appréciations
- Privilégier le domaine à haut risque
 1. Quantifier le risque

Risque = gravité X probabilité d’occurrence

Gravité : arrêt d’une chaîne de production, coût de la perte

d’une personne clé ou d’une information stratégique,
.conformité avec une législation, etc

Probabilité d’occurrence : les possibilités de survenue du

risque
Les méthodes de quantification des risques
ont certainement un intérêt pour s’assurer
de ces risques. Toutefois cette méthode amène
parfois à négliger des risques très improbables
mais dont la gravité en cas d’occurrence
.pourrait être fatale à l’organisation
 Quantifier les enjeux .2
Mettre en balance ce que l’on risque et ce
.que l’on peut gagner

Évaluation des enjeux en fonction des

objectifs

Idem pour les risques, chacun a sa propre

échelle
 Grille d’une macro évaluation
des risques
probabilité

Tr Forte

forte

faible

Tr faible

Tr faible faible forte Tr forte

gravité
Cas pratique
 La notion de crise
La crise est « un évènement surprenant les
individus et restreignant leur temps de
réponse, et menaçant leurs objectifs
prioritaires » Charles Herman 1963
crise
Atteintes aux
surprise
Décision dans Objectifs fixés
l’urgence
 La Crise
La crise est un évènement à faible probabilité et «
à fort impact » Ian Mitroff 1988
.Impact dû à sa faible anticipation induite par sa faible probabilité

La crise est une déstructuration rapide de tous «

les repères, une dérégulation des mécanismes
et des réactions habituelles. C’est une
dynamique qui s’alimente par un effet boule de
neige provoquant une incapacité grandissante à
maîtriser l’incertitude » Institut des hautes études en sécurité
intérieur
L’incertitude / la certitude
 La conscience des risques
l’insouciance -
La politique de l’autruche : ça n’arrive qu’aux autres -
l’esprit forteresse : tout est prévu et sous contrôle -
Excès de confiance : nous sommes naturellement -
prêts à affronter tout imprévu

Accepter la notion d’incertitude -

La prise de risque -
La capacité de s’adapter -
 Séquence 7
Le Conflit
 Types de conflits

• Conflits techniques

• Conflits entre personnes

 DESC
Décrire les faits

Exprimer ses préoccupations et ses sentiments •

Solutionner •

Conclure •
Séquence 8
Le suivi
 suivi
Evaluation
Suivi-évaluation
Audit
examen.
 Suivi d’un projet

? Qu’est ce qu’un suivi -

? Quels sont les objectifs du suivi -

? Quels sont les composantes du suivi -

 Définition
Le Suivi est un processus de collecte
d’informations pour mesurer les écarts et
.les risques de dérives

C’est une activité systématique de

comparaison de l’évolution du projet aux
prévisions, de mesure des écarts et de
proposition de solutions
 Champs couverts par le suivi
Le suivi concerne tous les composants du
projet :
- Ressources
- Activités
- Budget
- Résultats et effet
Le suivi se base sur différents facteurs selon
sa nature, sa stratégie et ses objectifs
dominants
 Suivi

la méthode de suivi et d'évaluation du projet

(indicateurs et sources de vérification).

Il n'existe pas de modèle universel...

 Évaluation
L’évaluation se concentre sur les résultats. Elle
utilise les instruments mis en place pour le suivi
des résultats et de l’impact.

L’évaluation vise à recadrer et réorienter si besoin

est, les activités du projet
L’évaluation permet des jugements sur les
différentes actions en cours mais ne porte aucun
jugement de valeur et n’est suivi d’aucune
sanction.
C’est un outil d’aide à la décision.
 :selon leur programmation dans le temps

Evaluation ex-ante
Intervient en aval de la mise en oeuvre du projet

Evaluation à mi-parcours
Permet de réorienter l'action.

Evaluation finale
En fin de programme, permet d'observer les conséquences à court terme.

Selon l'auteur de l'évaluation  •

 l'auto-évaluation

Réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l'action évaluée. •

l'évaluation interne

Effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l'action mais n'ayant pas été impliqué dans la •
conception ou la mise en oeuvre de celle-ci.

l'évaluation externe

.Implique un recours à des intervenants extérieurs,  favorise un regard neutre et neuf •

 Selon l'auteur de l'évaluation

l'auto-évaluation 

Réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l'action

évaluée.

l'évaluation interne

Effectuée par un agent relevant de la structure responsable de l'action mais

n'ayant pas été impliqué dans la conception ou la mise en oeuvre de celle-
ci.

l'évaluation externe

Implique un recours à des intervenants extérieurs,  favorise un regard neutre et

neuf.
selon leur programmation dans le temps

Evaluation ex-post
après la clôture de l'action et s'intéresse aux
effets à moyen ou long terme (impacts).

Evaluation in itinere (évaluation chemin

faisant) Evaluation effectuée tout au long
du déroulement d’une politique, d’un
programme, d’une action.
 Suivi-évaluation

Il s’agit d’une mise en évidence et d’analyse

des écarts.

Il permet d’engager une réflexion quant aux

choix des outils et des méthodes.
 Les composantes du suivi
Le dispositif -

Les outils -

Les indicateurs -
 Contrôle de l’avancement

Les Indicateurs d’une bonne maîtrise du

: projet

Indicateurs de mesure des délais

Indicateurs de mesure des coûts
 Définition d’un indicateur
• L'OCDE définit un indicateur comme :

"Facteur ou variable, de nature quantitatif ou

qualitatif, qui constitue un moyen simple et
fiable de mesurer et d'informer des
changements liés à l'intervention ou
d'aider à apprécier la performance d'un
acteur du développement."
 Indicateurs de mesure des délais

Etat d’avancement : travail réalisé par rapport au -

travail prévu

Avancement acquis : poids de l’activité X -

-avancement de l’activité
 Trois types d’avancement
► Avancement physique =
travail réalisé / travail total prévu

► Avancement délai =
Durée écoulée entre la date de début réel et la date de
mise à jour / durée totale prévue

►avancement coût =
Heures dépensées valorisées / heures totales prévues
valorisées
 Méthode d’évaluation du travail
réalisé pour chaque tâche
► Avancement physique =
travail réalisé / travail total prévu

► « En tout ou rien » : (0% : tâche non commencée, 50% :

Tâche en cours, 100% : tâches finie)

► les jalons : quand la tâche ne peut être

mesurée, il faut baliser sa réalisation par des
jalons
 Indicateurs de mesure des coûts

Coût prévu = coût prévisionnel -

Coût réalisé pour travail effectué = -
dépenses réalisées
Valeur acquise( coût budgété du travail -
effectué) = CT Budgété de l’activité X
l’avancement de l’activité
Écart de coût = valeur acquise – coût -
encouru
Un examen («review») est une opportunité structurée de
mener une réflexion pour mettre en évidence les principaux
problèmes et préoccupations, et prendre des décisions
éclairées en vue d’une mise en œuvre efficace du
projet/programme.

Un audit est une analyse visant à vérifier la

conformité aux règles, règlements,
procédures ou mandats.
 Le Tableau de bord
Constitué d’un ensemble d’indicateur, il
permet de rendre compte de l’état
d’avancement de l’activité, du projet, etc.

Le TB est un outil de gestion, de pilotage et

de décision dans la mesure où pour toute
anomalie, on doit trouver des actions
correctives ou des solutions.
 Le Tableau de bord
On peut distinguer deux principaux types de
tableaux de bord :

Destiné au reporting, servant à rendre des

comptes sur les résultats obtenus auprès
des parties concernées

Destiné au pilotage , permettant de suivre

l'avancement des plans d'action et des
résultats obtenus.
 Contenu
Un tableau de bord utile contient généralement 3 éléments essentiels :

un tableau rassemblant les

indicateurs pertinents

un graphique pour présenter l’information la

plus représentative des données du tableau ;

un commentaire clair, précis

Billets de banque passés et saisis 
au Canada, 1997-2001
Secteurs
de notre clientèle 
Hexalis, France 
Axe Y : nombre de fois qu'un site est visité. 
Axe X : nombre de jours de visite. 

Plus les points sont rapprochés, plus la corrélation est

importante.
-Corrélation positive * : accroissement simultané des deux
paramètres (X et Y évoluent dans le même sens). La bande
de points va de la gauche inférieure à la droite supérieure. 

- Corrélationnégative : X et Y évoluent en sens inverse. La

bande de points va de la gauche supérieure à la droite
inférieure. 

- Corrélation nulle : les points du nuage sont dispersés. 

* Note : La corrélation n'implique pas la causalité. Une

relation entre deux paramètres peut être la conséquence
d'un troisième facteur causal.
Suivi des tâches et des activités
? Qu’est-ce qui fait la qualité d’un TdB

Il est ciblé : conçu en fonction du

destinataire
Il est utile : répond au besoin
Il est fiable : régulier, à jour et reflète la réalité
Il permet d’engager l’action : concret
Il est complet : couvre les trois aspects (CQD)
Il est lisible : visuel
Il est daté : permet le suivi
 Rapports

• Rapports sur l’avancement du projet

• Rapport final
• Clôture du projet
 communication
Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilités
de ne pas s’entendre
 Comment communiquer
autour d’un projet
Facteurs Clés de Succès
DEBUT : « Plus c’est claire au début, plus
c’est facile après, et l’inverse aussi!! »: Projet
avec Objectifs « SMART », Qui fait Quoi
/Où /Quand /Pourquoi/ Combien
PENDANT: Suivi des réalisations,
Ajustements, Synergie, Leadership,
… ,Motivation, Encouragement
APRES: Résultats, Valeur ajoutée, Retour
d’expérience capitalisation
Exemple d’une Revue de projet
Date
Période revue
Participants
Les résultats des actions
Planning réalisé
Prévisions
Coûts prévus
Coûts réalisés
Difficultés rencontrées
Solutions apportées
Ajustements proposés
Prochains livrables
: L'information sur le projet est généralement mise en place au travers

Reporting Réunions

Entretiens
 Le reporting permet également d'assurer la traçabilité du projet

L'objectif est de permettre, par un échange verbal, de recueillir ou de

.transmettre des informations

Pour constituer une équipe projet, il est nécessaire que les membres aient des
.occasions de se rencontrer en tant qu'équipe