TECH30704 H2023 Transformer Les Processus D - Affaires

Transformer les
processus d’affaires
30-704 H2023
SÉANCE 2
Système d’Information dans un contexte d’affaires
Environnement
d'affaires
Organisation
Processus
Système
d'affaires
d'information Technologie de
l'information
Source: Alter, Steven, fig. 1.1

Retour sur la séance 4
 La modélisation d’un processus
 « … consiste à décrire un processus au moyen d’outils
graphiques afin de mieux en comprendre le fonctionnement et
d’être à même de poser un diagnostic à son sujet ».
Source : Rivard & Talbot (1998), p.139.
 Un modèle est la simplification / l’abstraction de la réalité.

Processus Livraison des produits
Livrer Produit
Livrer Produit et documents de vente
Client
Recevoir préavis
Recevoir produits Recevoir facture
de livraison
Ventes
Recevoir préavis
de livraison
Expédier Journal des

facture comptes clients
Comptabilité
Facture Fichier central

Clients
Préparer facture
Rapport de Avis préalable

livraison et Expédier
d’expédition (APE) Livraison
étiquettes Expédier produits APE
d’adressage
Entrepôt
Créer rapport
Ramasser,
de livraison Fichier central
Tous les lundis empaqueter et
et étiquettes Préparer APE Matériels
étiqueter produits
d’adressage
Processus Livraison des produits Version étudiante
incomplète
Les énoncés suivants sont-ils Vrai ou Faux ?

1. L’entrepôt prépare deux copies de l’avis préalable d’expédition.
VRAI: une copie est envoyée au département des ventes, l’autre au client.
2. La facture est envoyée au client de façon électronique .

FAUX: comme l’activité d’expédition de la facture est entièrement manuelle, le commis de la
comptabilité ne peut pas envoyer la facture de façon électronique (cela nécessiterait une activité semi-
informatisée ou automatisée).
3. L’entrepôt avise le département des ventes si certains produits sont manquants lors de la
préparation de la commande.
FAUX: il n’y a aucune décision qui fait suite à l’activité de ramassage, d’empaquettage et d’étiquettage
des produits.
4. Le département de comptabilité produit des factures à chaque jour.

FAUX: la production de la facture fait suite aux activités de l’entrepôt qui elles, ne sont effectuées que
tous les lundis.
Plan de ce Power Point
 Gestion des processus d’affaires
 Introduction
 Transformation des processus d’affaires
• Amélioration de processus d’affaires – cas DistriPharma
• Réingénierie de processus d’affaires – cas Ford
 Création de valeur
 Principes de transformation des processus
 Logique et principes
 Exemples d’applications
• cas DistriPharma, processus de prise de commande et livraison
• cas Dairy ERP, processus de planification d’achats
Objectifs de la GPA
 La gestion des processus d’affaires (GPA) vise à accroître l’excellence
opérationnelle, plus spécifiquement en :
• réduisant les coûts,
• accroissant la rapidité de service
• augmentant la qualité de service.
 Excellence opérationnelle = Qualité des connaissances + Rapidité

d’exécution + Coûts compétitifs
 Les TI servent à:
• catalyser le changement organisationnel
• améliorer la performance
• repenser et transformer les processus d'affaires
Différentes approches de GPA
 Amélioration des processus d’affaires (APA)

 Changement de moins grande envergure, qui consiste à poser
un diagnostic sur les processus en place, à en concevoir de
nouveaux et à les implanter
 Réingénierie des processus d’affaires (RPA)

 Changement radical, une situation où l’on fait table rase des
processus en place (Big-Bang), et où l’on en conçoit de
nouveaux
 En pratique ces approches sont souvent qualifiées d’approches
semblables, mais APA et RPA ne sont pas synonymes.
Source (Rivard et Talbot, 2001)
APA vs. RPA
Amélioration des processus Réingénierie des processus
d’affaires (APA) d’affaires (RPA)
Analyse de la situation existante, suivie Pas d’analyse de la situation existante, table
de la conception de la situation désirée rase des processus, on focalise seulement
sur la conception de la situation désirée
Conception itérative, les processus sont Conception radicale et unique, les processus
conçus pour changer; sont conçus pour durer
Objectif est de livrer des gains de Objectif est de livrer de gigantesques gains
productivité incrémentaux; de productivité
Met l’emphase sur l’interaction humaine Met l’emphase sur l’automatisation comme
comme contributeur à la performance de contributeur à la performance de
l’organisation l’organisation
Focalise sur les processus structurés (ex.: Focalise sur les processus structurés (ex.:
payer une commande) et ad hoc (ex.: payer une commande)
développer un produit)
Source : (Hill et al., 2010)
Définition de la performance
 Performance:
Écart positif ou négatif entre un objectif et une situation actuelle.
 Très utile pour

 Identifier des problèmes
 Approfondir la connaissance
 Valider les objectif
 Augmenter la productivité et la compétitivité
 Exige l’évaluation des processus « actuels » à l’aide

d’outils de mesure afin de les comparer aux objectifs visés.

Dimensions de la performance
 Généralement la mesure de la performance des

processus d’affaires est multidimensionnelle, on
retrouve typiquement les dimensions :
• Coûts ;
• Rapidité (temps de cycle et temps de réponse) ;
• Satisfaction du client ;
• Qualité (du produit, du service) ;
• Niveaux et utilisation des ressources ;
• Etc.

Critères
Rapidité du service
Qualité
Exactitude (précision)
Critères de
mesure de la
performance Temps d'exécution
d’un processus
Productivité Coûts
Contribution à la valeur ajoutée

Performance de la productivité
 Temps (cycle total d ’exécution du processus)

 ex.: temps de service, temps d'attente d'une transaction, temps
de traitement…
 Coûts (des activités)

 ex.: coût moyen de traitement par transaction, % d'utilisation des
ressources…
 Contribution à la valeur ajoutée

 Introduction
Cas DistriPharma
 La compagnie DistriPharma Inc. est une entreprise de distribution
de produits pharmaceutiques.
 Les acheteurs des pharmacies commandent leurs produits auprès
d’un vendeur de DistriPharma
 La force de vente est organisée de manière à ce qu’un acheteur
fasse affaires avec un et un seul représentant de la compagnie
 Dans l’exemple qui suit, on réalise la saisie, la consultation et la
livraison des commandes
DistriPharma – Processus existant
Cas DistriPharma - Étape #1
Saisie initiale de la commande
Les activités 1 et 2 du processus manuel
Pharmacien acheteur Représentant DistriPharma

(qui téléphone) (qui prend la commande)
• Dicter au représentant DistriPharma • Compléter manuellement le bon de
l’information pour qu’il puisse commande (format papier) à partir de
compléter le bon de commande l’information dictée par le pharmacien
• Calculer le montant total de
la commande
Pharmacien acheteur
(qui téléphone)
Représentant DistriPharma doit completer
le bon de commande.
Catalogue de produits Prix

No
Description unitaire
4oz / Propharma / Sensitive Eyes Plus Saline Solution For Soft Contact Lenses,
1 1,99 $
With Potassium
2 2,99 $
With Potassium
3 3,59 $
With Potassium
4 24oz / Propharma / Sensitive Eyes Plus Saline Solution Special Pack 5,29 $
5 12oz / Propharma / Sensitive Eyes Plus Saline Solution, pH-balanced formula 4,95 $
8oz / Propharma / Sensitive Eyes Saline & Cleaning Solution for cleaning and
6 3,95 $
rinsing soft
12oz / Propharma / Sensitive Eyes Saline & Cleaning Solution for cleaning and
7 4,95 $
rinsing soft
8 4oz / Propharma / Sensitive Eyes Saline Solution 2,33 $
Exercice - performance: temps et coût
Note 1: Le temps est en minutes
Note 2: Salaire représentant 30$/hr - Expédition20$/hr
Note 3: Saisir information uniquement dans cases jaunes
Mesure de performance : PROCESSUS MANUEL
Activités Temps Coûts unité
(minutes) d'œuvre
1. Saisir les coordonnées du client & 2. Saisir les produits et quantités 0.00 $
Calcul du coût 3. Photocopier, expédier et classer bon de commande

4. Identifier les commandes à livrer
5
15
2.50 $
5.00 $
et dénombrement 5. Compléter les bons de livraison

6. Rassembler les produits à livrer pour une commande
7. Placer dans le camion correspondant au secteur de livraison
15
5
0.00 $
5.00 $
1.67 $
du nombre d’erreurs 8. Photocopier, expédier et classer bons de livraison

TOTAUX
5
45
1.67 $
15.83 $
Mesure de performance : PROCESSUS INFORMATISÉ

Activités Temps Coûts unité
d'œuvre
1. Saisir le numéro de téléphone du client &2. Saisir produits et quantités 0.00 $
3. Affi cher les commandes à livrer par secteur 1 0.33 $
4. Imprimer bons de livraison 2 0.67 $
5. Rassembler les produits à livrer pour une commande 15 5.00 $
6. Placer dans le camion correspondant au secteur de livraison 5 1.67 $
7. Confirmer électroniquement l’expédition de la commande 5 1.67 $
TOTAUX 28 9.33 $
Mesure de performance : NOMBRE D'ERREURS

Nombre d’erreurs entre la description initiale et le bon de livraison complété
manuellement par le joueur #1
Préparer la livraison
Le préposé à l’entrepôt doit recopier l’information
du bon de commande sur le bon de livraison
L’activité 5 du
processus manuel
Avez-vous bien compris le processus? (1) Version étudiante
incomplète

1. Le pharmacien est une entité externe au processus de prise de
commande et de livraison.
VRAI: Dans le cas des entités externes au processus, on ne
représente que l’intrant que l’entité fournit au processus (ex. la
commande du pharmacien) et l’extrant que l’entité reçoit du processus
(ex. le bon de commande ou le bon de livraison).
2. Si les coordonnées du pharmacien ne sont pas complètes, la

commande est placée en attente.
FAUX: Dans le processus présenté, il n’y a aucun symbole
représentant un point de décision pour effectuer la vérification des
coordonnées du pharmacien.
incomplète

3. Pour compléter les bons de livraison, le préposé à la livraison a besoin
de l’information provenant des formulaires de livraison et des bons de
livraison.
FAUX: La flèche entre Formulaire livraison et l’activité 5 indique une
lecture des données du formulaire de livraison (intrant). La flèche entre
Bons de livraison et l’activité 5 indique plutôt une écriture des données
vers l’entrepôt (extrant), correspondant à la création du bon de livraison
de chaque commande à livrer.
4. Le sous-processus de prise de commande finit après le classement des

bons de commande.
VRAI: Le symbole Fin indique la fin du sous-processus de prise de
commande. Ce qui suit est le sous-processus de livraison.
incomplète
Le modèle du processus existant de prise de commande et de livraison

chez DistriPharma nous permet d’identifier les aspects problématiques
suivants :
a) Toutes les activités sont des activités sans valeur ajoutée.
b) Toutes les activités sont manuelles.
c) Il y a des activités qui pourraient être éliminées sans nuire à la
qualité du service.
d) Le processus est trop long et il coûte trop cher.
La bonne réponse est c).

DistriPharma – Processus informatisé
DistriPharma – Processus: Prise de commande et expédition - Informatisé
Pharmacien
Placer Bon de Bon de
commande commande livraison
1. Saisir le
2. Saisir Liste des
numéro de
produits et produits
téléphone du
quantités
client
Représentant
Commandes
Pharmaciens Fin
6. Placer dans
5. Rassembler
le camion 7. Confirmer
À tous les 3. Afficher les les produits à
4. Imprimer bons correspondant électroniquement
matins commandes à livrer pour une
de livraison au secteur de l’expédition de la
livrer par secteur commande
Préposé à l’expéditition
livraison commande
Bons de
livraison Fin
expédition
Inventaire
Camion
de produits
Compléter le bon de commande
et le bon de livraison à partir
d’une interface Web
Les activités 1 et 2 du processus informatisé
Pharmacien acheteur
• Compléter les informations du bon de commande et du bon de
livraison, à partir d’une interface Web
• Le formulaire se trouve à l’adresse suivante:
http://armstrong.hec.ca:8081/pharma/
Interface gestion des commandes  Créer une commande
• On utilise le téléphone de livraison pour identifier le pharmacien
Compléter le bon de commande et
le bon de livraison informatisés
Les activités 1 et 2 du processus informatisé

Pharmacien acheteur Représentant DistriPharma
(qui téléphone) (qui prend la commande)
• Dicter au représentant DistriPharma • Saisir les données de la commande à
l’information pour qu’il puisse partir de l’information dictée par
compléter le bon de commande le pharmacien, dans l’interface
Créer une commande
• Pour identifier le pharmacien on utilise
le numéro de téléphone de livraison
DistriPharma - Rétroaction sur la simulation
 Comparaison des résultats : processus existant vs.

processus informatisé
 Sujets de discussion:
 Indicateurs de performance (KPI)
• Information de performance qui permet de mieux connaître
les processus
• Endroits où il a le plus de perte de temps ou d’argent
 Analyse coûts/bénéfices pour justifier investissements en TI
 Peut-on améliorer le processus ?
 Introduction
Ford - réingénierie des processus d’affaires
Cas Ford vs. Mazda
Pourquoi
a-t-il 500 préposés
aux comptes à payer,
alors que
en a 5 ?
https://www.youtube.com/watch?v=_fQ3BydzMz8 Source: Hammer, 1990

Ford - Traitement des comptes à payer (avant)
Achat
1 - Ordre d’achat
2 - Copie de l’ordre d’achat
Réception des commandes

4 - Document de réception 3- Matières
Fournisseur
5 - Facture
6 - Paiement
Comptes à payer Source: Hammer, 1990
Ford - réingénierie des processus d’affaires
 Ford découvrit que le département passait la majorité de

son temps à investiguer les erreurs entre les
commandes fournisseur et les paiements envoyés
 Ford décida alors de faire une réingénierie de ses
processus
 Avec le nouveau processus :
• l’adéquation entre commande et paiement se fait automatiquement
par le système
• il n’y a plus de formulaire papier qui circulent dans le département
Ford - Traitement des comptes à payer (après)
Réduction de 75 % des préposés aux comptes à payer,
élimination des factures et réduction des erreurs
Achat 1 - Ordre d’achat
2 - Copie de l’ordre d’achat
Réception des commandes

Base de

données 4 - Document de réception 3- Matières
Fournisseur

5 - Facture
6 - Paiement
Comptes à payer
Source: Hammer, 1990
Ford : les nouvelles règles
Concilier commande Refuser la

et marchandise reçue marchandise
absente du bon de
Payer sur réception
commande et
de la facture
payer sur réception
du fournisseur
de la marchandise
du fournisseur
Utilisation des systèmes d’information

pour repenser – et non seulement
automatiser – les processus d’affaires
Source: Hammer, 1990
Leçons à tirer du cas Ford
L’utilisation des TI permet de :

 rendre le processus plus efficace
 réaliser des économies
 mettre l’accent sur les activités qui ajoutent une valeur
au produit ou au service
 supprimer les activités qui n’ajoutent pas une valeur
au produit ou au service
 Introduction
Contribution à la valeur ajoutée
 L’analyse de la valeur ajoutée

 Identifier les problèmes d’inefficacité et d’inefficience
 Identifier des solutions aux problèmes d’inefficacité et
d’inefficience
 Concentrer les efforts et les ressources sur les activités à valeur
ajoutée
 Réduire ou supprimer les activités sans valeur ajoutée
Source: Rivard et Talbot, 2001

Valeur ajoutée
Nature de l'activité
Valeur ajoutée Valeur ajoutée Sans

réelle d'affaire valeur ajoutée
VAR VAA SVA
Permet l'atteinte Permet l'atteinte Activités sources
des objectifs des objectifs de coûts
du client externe de la gestion
Ex : Ex : Ex :
• Offrir un produit/service • Vérifier le crédit afin • Photocopier un formulaire
pour lequel le client est de réduire le taux des et garder plusieurs copies
prêt à payer. mauvaises créances. du même document.
Valeur ajoutée
Exercice
Déterminez si les activités présentées dans les exercices

suivants sont à / sans valeur ajoutée.
Une activité :
 ajoute de la valeur pour le client
[Activité à valeur ajoutée réelle - VAR]
 ajoute de la valeur pour l’entreprise
[Activité à valeur ajoutée d’affaires - VAA]
 n’ajoute pas de valeur ni pour le client, ni pour l’entreprise
[Activité sans valeur ajoutée - SVA]
Exercice – Valeur ajoutée Version étudiante
incomplète
Activité #1 : Le commis saisit la commande d’un client à

l’ordinateur
Explication : Cette activité est importante pour le client  VAR

Alors que cette activité peut difficilement être éliminée du
processus, le recours aux TI peut permettre le transfert de cette
activité au client lui-même. Un tel transfert élimine les risques
d’erreurs lors de la transcription des données.
incomplète
Activité #2 : Le commis valide l’adresse de livraison du client

lors de la prise de la commande
(le client possède plusieurs adresses de livraison)
Explication : Dans un contexte où le client possède plusieurs

adresses de livraison, les exigences du client sont de recevoir la
bonne marchandise au bon endroit. Dans ce contexte, cette
activité est nécessaire à l’atteinte des objectifs du client externe
(VAR).
incomplète
Activité #3 : Le gérant des ventes établit le prix de vente

d’un produit
Explication : Cette activité s’inscrit dans le cadre de la
maximisation des profits de l’entreprise. Il s’agit donc d’une
activité en support aux objectifs internes (VAA)
Activité #4 : L’officier de crédit valide le crédit d’un client

Explication : Cette activité est nécessaire pour que l’entreprise
assure un certain niveau de profitabilité (VAA)
incomplète
Activité #5 : Le chef de projet assigne des employés à un

projet
Explication : Dans un contexte où des habiletés spécifiques sont
requises pour répondre aux besoins du client et que les employés du
département concerné ne possèdent pas tous les mêmes habiletés,
cette activité devient essentielle à l’atteinte des objectifs du client. (VAR)
Explication : Dans un contexte où tous les employés du département

concerné peuvent être assignés à n’importe quel projet étant donné
l’uniformisation de leurs connaissances et habiletés, une telle activité
devient alors une source de coûts pour l’entreprise. (SVA)
incomplète
Activité #6 : Le commis répond à une requête ad hoc de la

part d’un client (ex.: à quelle date ma commande me
sera-t-elle livrée ?)
Explication : Si le client téléphone lui-même pour faire la requête,
c’est qu’il est prêt à payer pour qu’un employé ou un système
automatisé lui réponde. Cette activité est donc nécessaire pour
assurer l’atteinte des objectifs du client (VAR)
Cas DistriPharma - Exercice
Identifiez les activités à / sans valeur ajoutée du processus

d’affaires existant « Prise de commande et livraison ».
Donnez un exemple d’activité :
 VAR
 VAA
 SVA
Justifiez votre choix d’activité.
Exercice
Processus existant vs. Processus informatisé

 Comparez les diagrammes et identifier les différences
entre le diagramme 1 (processus existant manuel) et le
diagramme 2 (processus informatisé).
 Justifiez les changements.
DistriPharma – Processus informatisé
DistriPharma – Processus: Prise de commande et expédition - Informatisé
Pharmacien
Placer Bon de Bon de

commande commande livraison
1. Saisir le
2. Saisir Liste des
numéro de
produits et produits
téléphone du
quantités
client
Représentant
Commandes
Pharmaciens Fin
6. Placer dans
5. Rassembler
livraison commande
Bons de
livraison Fin
expédition
Inventaire
Camion
de produits
 Introduction
Principes d’amélioration des processus
Qui fait quoi ?
Principes 1 et 2 : Organiser le travail Principe 3 : Mettre les points de
en fonction de l’extrant du processus décision là où le travail s’accomplit
et faire en sorte que ceux qui et inclure le contrôle dans le
l’utilisent effectuent aussi le processus
processus correspondant • Favoriser l’autonomie des employés
• Compression des activités du processus • Transfert de responsabilités
(regrouper le plus grand nombre possible de • Compression des niveaux hiérarchiques
tâches) • Le gestionnaire passe de
• Une personne effectue l’ensemble des contrôleur/superviseur à facilitateur
tâches
• Évaluer les résultats et non la tâche
• Compression et transfert des activités
• Plus rapide et efficace pour le client
• Accroissement de productivité
Principes 1 et 2
 Organiser le travail en fonction de l’output et non en fonction des tâches

Principe visible dans le domaine bancaire (prêt):
Lorsque le client veut une hypothèque le conseiller s’occupe de faire le prêt, l’enquête de crédit et
vendre les assurances liées au prêt
Versus
Principe moins visible dans la vente d’automobile:
Le client rencontre le vendeur qui lui vend l’auto, après le client rencontre le directeur financier pour
l’enquête de crédit et les assurances.
 Faire en sorte que ceux qui utilisent l’output effectuent aussi le processus
correspondant
Principe 3
 Mettre les points de décision là où le travail s’accomplit et inclure le
contrôle dans le processus
À éviter :
Approuver
l’approbation
Approuver
Approuver de
l’approbation
l’approbation
…
Patron Patron du Patron du

patron patron du
patron
Principes d’amélioration des processus
Gestion de l’information
Principe 4 : Saisir l’information une Principe 5 : Inclure les activités de
seule fois, à la source (digitalisation traitement de l’information dans les
de l’information) autres activités du processus
• Diminuer les erreurs de saisie, les délais et • Déplacement des activités de traitement à
les couts l’endroit où l’information est utilisée
• Favoriser la standardisation de
l’information
Mise à jour
(MAJ)
Exercice
Le résultat de l’amélioration du processus « Prise de

commande et expédition – informatisé » est le processus
« Prise de commande et expédition – site Web ».
Identifiez les principes d’amélioration utilisés.
Améliorer le processus Version étudiante
incomplète
Cas DistriPharma – Diagramme de processus: Prise de commande et expédition – Site web
Pharmacien
Bon de Bon de
Entrée code Placer commande livraison
d’accès commande
Liste des
produits
1.Valider les 2. Saisir 2a. Envoyer
données du produits et bon de Fin
Site Web
client quantités commandes
Commandes
Pharmaciens
6. Placer dans
5. Rassembler
livraison commande
Bons de
livraison Fin
expédition
Inventaire
Camion
de produits
Améliorer le processus
o i
u
tq
fai
ui
Q
Transfert des activités de saisies de commande au client (Principe 1 et 2)

Validation des informations et des disponibilités automatisées (Principe 3)
Améliorer le processus
at e
n
rm d
io
fo ion
l’in est
G
L’information sur les commandes est saisie une seule fois et sert
également à produire les bons de livraison (Principe 4)
Cas ERPDiary - Processus de planification des achats
MRP – Rôle et objectifs
Planification des besoins matières
(MRP - Material Requirements Planning)
• Système de planification de la production et de contrôle des stocks servant
à gérer les processus de fabrication.
• Généralement les MRP sont informatisés mais il est possible d'effectuer des
MRP à la main.
Objectifs
• Assurer que les matériaux et les produits sont disponibles pour la
production et la livraison aux clients.
• Maintenir le niveau le plus bas possible d'inventaire.
• Planifier les activités de fabrication, d’achats et les calendriers de livraison
Processus de planification des achats
Exercice
Le résultat de l’amélioration du processus « Planification

des achats – départ » est le processus « Planification des
achats – amélioré ». Identifiez les modifications effectuées
et les principes d’amélioration respectifs .
Principes d’amélioration de processus
Qui fait quoi
Principes 1 et 2 : Principe 3 :
Organiser le travail en fonction de l’output Mettre les points de décision là où
du processus et faire en sorte que ceux qui le travail s’accomplit et inclure le
utilisent l’output effectuent aussi le contrôle dans le processus
processus correspondant
Gestion de l’information
Principe 4 : Principe 5 :
Saisir l’information une seule fois, à la Inclure les activités de traitement de
source (digitalisation de l’information) l’information dans les autres activités
du processus
Explication des principes appliqués
Principe 1 et 2
 Une seule personne effectue maintenant l’ensemble des activités.
 C’est cette personne qui bénéficiera de l’extrant du processus
Principe 3
Il n’est plus nécessaire de décider des quantités à acheter car les points
de décisions et de contrôles sont «inclus» dans le calcul du MRP
Principe 4
L’information sur les prévisions est saisie au début et les
quantités à acheter n’ont pas à être saisies par la suite
Principe 5
La quantité à acheter n’a plus à être calculée et l’extraction du niveau des stocks non plus.
Le traitement de ces informations a été automatisé dans l’activité « 2. Exécuter le MRP ».
Conclusions
7 facteurs à considérer pour choisir le bon processus :

1.Étendue limitée
Pour de meilleurs résultats, commencer petit.
2.Grande valeur
Les processus choisis doivent apporter un maximum de valeur
ajoutée à l’organisation.
3.Alignement clair avec les objectifs
Les processus sélectionnés doivent s’aligner avec la stratégie et
les objectifs organisationnels.
Source : (Hill, 2010, p.6)
Conclusions
4.Bonnes mesures
Mesurer la valeur de l’amélioration engendrée
Mesures identifiées, sélectionnées et comprises
5.Accord sur les objectifs
Détenteurs d’enjeux doivent s’accorder sur le niveau
d’amélioration de performance visé
6.Sponsor enthousiaste
Bénéficie des retombées et veille à la réalisation
7.Engagement des utilisateurs.
Impliquer et stimuler les utilisateurs.
Source : (Hill, 2010, p.6)

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Transformer les

Source: Alter, Steven, fig. 1.1

 Un modèle est la simplification / l’abstraction de la réalité.

Expédier Journal des

Facture Fichier central

Rapport de Avis préalable

Les énoncés suivants sont-ils Vrai ou Faux ?

2. La facture est envoyée au client de façon électronique .

4. Le département de comptabilité produit des factures à chaque jour.

 Excellence opérationnelle = Qualité des connaissances + Rapidité

 Amélioration des processus d’affaires (APA)

 Réingénierie des processus d’affaires (RPA)

 Très utile pour

 Exige l’évaluation des processus « actuels » à l’aide

Source (Rivard et Talbot, 2001)

 Généralement la mesure de la performance des

Source (Rivard et Talbot, 2001)

Contribution à la valeur ajoutée

Source (Rivard et Talbot, 2001)

 Temps (cycle total d ’exécution du processus)

 Coûts (des activités)

 Contribution à la valeur ajoutée

Source (Rivard et Talbot, 2001)

Saisie initiale de la commande

Les activités 1 et 2 du processus manuel

Pharmacien acheteur Représentant DistriPharma

Saisie initiale de la commande

Catalogue de produits Prix

Calcul du coût 3. Photocopier, expédier et classer bon de commande

et dénombrement 5. Compléter les bons de livraison

du nombre d’erreurs 8. Photocopier, expédier et classer bons de livraison

Mesure de performance : PROCESSUS INFORMATISÉ

Mesure de performance : NOMBRE D'ERREURS

Les énoncés suivants sont-ils Vrai ou Faux ?

2. Si les coordonnées du pharmacien ne sont pas complètes, la

Les énoncés suivants sont-ils Vrai ou Faux ?

4. Le sous-processus de prise de commande finit après le classement des

Le modèle du processus existant de prise de commande et de livraison

La bonne réponse est c).

Les activités 1 et 2 du processus informatisé

 Comparaison des résultats : processus existant vs.

Cas Ford vs. Mazda

https://www.youtube.com/watch?v=_fQ3BydzMz8 Source: Hammer, 1990

Réception des commandes

 Ford découvrit que le département passait la majorité de

Réception des commandes

Concilier commande Refuser la

Utilisation des systèmes d’information

L’utilisation des TI permet de :

 L’analyse de la valeur ajoutée

Source: Rivard et Talbot, 2001

Valeur ajoutée Valeur ajoutée Sans

Déterminez si les activités présentées dans les exercices

Activité #1 : Le commis saisit la commande d’un client à

Explication : Cette activité est importante pour le client  VAR

Activité #2 : Le commis valide l’adresse de livraison du client

Explication : Dans un contexte où le client possède plusieurs

Activité #3 : Le gérant des ventes établit le prix de vente

Activité #4 : L’officier de crédit valide le crédit d’un client

Activité #5 : Le chef de projet assigne des employés à un

Explication : Dans un contexte où tous les employés du département

Activité #6 : Le commis répond à une requête ad hoc de la

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