SMI - LP - 13 (2018 - 05 - 12 16 - 28 - 08 UTC)

LP QSE – Ecole Supérieure Polytechnique de Dakar
ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE DE DAKAR
Support de cours LP QSE 2013

inspiré de la communication de Jean-Claude MAUCUIT de l’APAVE
1
PLAN
Le développement durable
Le Système de Management Intégré
Les exigences des différents référentiels
2
PLAN (suite)
Synergies et points communs aux trois référentiels
Structure d’un système de management intégré
La mise en place d’un système de management intégré
Le diagnostic initial
Le pilotage du SMI
3
PLAN (suite et fin)
Les outils techniques communs au QSE
L’évaluation du SMI
4
LE DEVELOPPEMENT DURABLE
5
FONDEMENT
Permettre à tous les peuples de la planète

d'accéder à un niveau satisfaisant
de développement social et économique,
d'épanouissement humain et culturel
sur une terre dont les ressources
seraient utilisées raisonnablement,
les espèces et les milieux préservés
6
FONDEMENT
Lors du Sommet de RIO, en 1992,

les Nations se sont retrouvées autour du concept
de développement durable
"Développement qui permet à la génération présente

de satisfaire ses besoins sans compromettre
la capacité des générations futures
à satisfaire les leurs"
7
SON PRINCIPE
En clair, le développement, pour être durable,

suppose de ne pas construire lui-même
ses propres obstacles
Les conséquences à plus ou moins long terme des
orientations choisies ne doivent pas aboutir à des
impasses, qu'elles soient :
sociales
économiques
biologiques et environnementales
8
SON PRINCIPE
Les trois composantes du développement durable sont :
économique
Qui implique le respect des règles de concurrence,

le respect du droit local et international
et le refus de la corruption
9
SON PRINCIPE
sociale
Qui inclut d'œuvrer à la réduction des inégalités

sociales internes et internationales,
ainsi qu'au développement humain
10
SON PRINCIPE
environnementale
Qui inclut des exigences

pour les activités propres à l'entreprise
et aussi celles de leurs fournisseurs
11
Le Système de Management Intégré

est une étape fondamentale pour parvenir
à la mise en place du développement durable
en entreprise ou collectivité
12
Les trois composantes du développement durable

exprimées dans le S.M.I
La mise en place d’un Système de Management de la Qualité

Economique permet de répondre aux attentes des clients et de gérer
leurs exigences (les clients permettent le développement
économique de l’entreprise)
La mise en place d’un Système de Management de la Sécurité

Sociale permet de répondre aux attentes des salariés et de gérer
leurs exigences en matière de sécurité et de santé au travail
(la prise en compte de la santé et de la sécurité améliore le
climat social de l’entreprise)
La mise en place d’un Système de Management de

Environnementale l’Environnement permet à l’entreprise d’être citoyenne
en
respectant son environnement et prenant en compte
les exigences de la communauté
13
LE SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
PP
A
A QSE
QSE D
D
C
C
14
Système de Management
Intégré
Historique et contexte
Stratégie de
Contrôle
CONTROLE
1960 DE
FABRICATIO
N
15
Intégré
Maîtrise de
la Qualité
Stratégie de
Contrôle
MAITRISE DES
CONDITIONS
CONTROLE FONDAMENTALES
1960 DE (règles des 5 M)
FABRICATIO
N Organisation cohérente
+ surveillance
16
Intégré
Maîtrise de
la Qualité Assurance de
la Qualité
Stratégie de
Contrôle
Démonstration
de la maîtrise
MAITRISE DES
CONDITIONS
1960
CONTROLE FONDAMENTALES
Preuves
DE (règles des 5 M)
FABRICATIO
+ surveillance
1987 RAQ
17
Intégré
Maîtrise de
la Qualité Assurance de Management
la Qualité de la qualité
Stratégie de
Contrôle Orientation
client
Démonstration
de la maîtrise Leadership
MAITRISE DES
CONDITIONS Implication
CONTROLE FONDAMENTALES du
1960 DE Preuves
(règles des 5 M) personnel
FABRICATIO
+ surveillance Approche
RAQ processus
1987-1994
Amélioration
2000 permanente 18
Système de Management Intégré

• En 1987 les certifications des Systèmes de

management de la qualité ont commencé.
• Depuis, avec l’évolution des pratiques de

management, les entreprises doivent faire face à
un nombre croissant de modèles d’exigences :
ISO 9001, ISO TS 16949, ISO 14001, OHSAS
18001, BS 8800, HACCP, SA 8000…
19

• Approche Qualité (1960-2000…)

• Contrôle =>Assurance=> Management de la Qualité
• la satisfaction du client
• Approche Environnement (1996…)

• Le point de vue de la communauté
• Le cadre de vie
• Approche Sécurité (1996-99…)

• Les hommes
• Le management global
20

Définition
• Un SMI est un système de management qui

permet d’articuler l’ensemble des activités d’un
organisme en un tout cohérent
• Le SMI correspond donc à l’harmonisation des
différentes facettes du management de l’entreprise
(qualité , sécurité, environnement, finances, éthique…)
dans une démarche commune qui ne remet pas en
cause les spécificités de chacune de ces facettes.
21
ENJEUX DU SMI
Responsabilités Approche globale

Civile et Pénale des risques
Conformité à la
Maîtrise et réduction
réglementation
des coûts
Amélioration des relations Amélioration continue

(Personnel/Autorités/Clients/Public) des performances
PERENNITE DE L’ENTREPRISE
22
ENJEUX DU SMI
Pour les entreprises ayant mis en œuvre un SMI, les points forts sont :
- la maîtrise des coûts et l’amélioration des performances
- la prise en compte par le personnel du projet d’entreprise de manière

cohérente et durable
- un engagement de la direction dans le SMI en cohérence avec la stratégie

de l’entreprise
- la satisfaction des exigences, besoins et attentes des parties prenantes

dans le développement de l’entreprise
- valorisation de l’image de marque de l’entreprise
23
Exigences du SMI
Objectif : la mise en place du SMI nécessite une définition claire de la part

de la direction de l’entreprise, sur les objectifs à atteindre
Périmètre : la mise en place du SMI nécessite de définir précisément le

périmètre sur lequel il s’appliquera
Référentiels : la mise en place du SMI nécessite le choix à priori de

référentiels applicables, dans le respect de la réglementation
Moyens : la mise en place du SMI nécessite le choix par la direction de

l’entreprise des moyens à mettre en place par rapport aux objectifs qu’elle
s’est fixés
24
LES EXIGENCES DES DIFFERENTS REFERENTIELS
25
ISO 9001 Version 2008

(voir module Démarche qualité)
26
OHSAS 18001 Version 2007

(Voir module SMSST)
27
Iso 14001 Version 2004

(Voir module SME)
28
SYNERGIES ET POINTS COMMUNS

AUX TROIS REFERENTIELS Q,S,E
29
SYNERGIES ET POINTS COMMUNS AUX TROIS REFERENTIELS Q,S,E
Une méthode de management globale basée sur le principe du PDCA permettant :
- d’utiliser une démarche de progrès basée sur l’amélioration continue
- de faire acquérir les réflexes Q,S,E
- de faire prendre conscience à l’encadrement de l’importance de la cohérence

entre son discours et son comportement
- de mettre en pratique une approche globale des risques
30
31
32
Dispositions Dispositions spécifiques

Processus
communes Qualité Sécurité Environnement
Réglementation Q S E -
Analyses Étude marché - Revue de contrat
des besoins Analyses des dangers et risques
Impacts environnementaux
Sélection / suivi Critères Q S E spécifiques
Achats
fournisseurs à certains achats
Planification Prise en compte caractéristiques
Conception
conception Q S E - et validation
Maîtrise 5 M - Instruction spécifiques - Exs :
Réalisation Instructions Gestion des stocks - Consignes de
communes sécurité - Gestion des déchets
Traitement produit NC -
Maîtrise NC Gestion plaintes
Accidents - Situation d ’urgence
33
Dispositions Dispositions spécifiques

Processus
communes Qualité Sécurité Environnement
Politique Objectifs et indicateurs
Engagement
Revue Direction spécifiques Q S E
Ressources Responsabilités
humaines Formation
Gestion docs
et enregist. X
Audits
internes X
AC / AP X
Communicat° Interne Client Collectivité Institutions
Institutions
34
STRUCTURE D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
35
36
37
38
L ’ APPROCHE
PROCESSUS
Création de valeur ajoutée
Pilotage
Entrant PROCESSUS Sortant
Ressources
mesures
39
Processus de pilotage ou de direction

QSE
• Management du système QSE
• Évaluation des risques
• Conduite des affaires
• Planification stratégique et opérationnelle
• Programmes sécurité et environnementaux
• Fusions acquisitions, extensions
• Revues de direction
• Audits
40
Processus de pilotage ou de direction QSE

(suite)
• Communication interne et externe

• Actions correctives et préventives
• Tableau de bord prospectif et stratégique
• Conduite des affaires
• Enquête de satisfaction des collaborateurs
• Gestion de la connaissance et du retour
d’expérience
41
Processus de réalisation
(produit) QSE
• Recherche et études de marché
• Revue des offres et contrats
• Conception
• Méthodes de préparation
• Approvisionnement
• Ordonnancement, planning et délais
• Qualification des procédés et équipements
• Plan qualité produit / service
• Production
• Installation
• Exploitation
• Introduction sur le marché
• Prestations associées, après vente
• Revue de processus
• Analyse du cycle de vie
• Etude d’impact de déchets
• Collecte et transport de déchets
• Satisfaction du client 42
Processus de support
• Formation
• Qualification
• Gestion des compétences
• Infrastructures (achats, énergies, systèmes d’information, maintenance,
sécurité des installations)
• Ressources financières
• Maîtrise des informations et des données
• Maîtrise des documents
• Gestion des magasins
• Identification, traçabilité
• Métrologie
• Manutentions, transports
• Détection, alarme
• Inspections de sécurité
• Assurances
• Urgences et interventions
• Équipements de sécurité et de protection individuelle
43
LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
44
45
46
47
48
49
50
51
52
LE DIAGNOSTIC SMI
53
L’AUDIT SMI
ATTENTES DES NORMES
• ISO 9001
• ISO 14001
• OHSAS 18001
PARAGRAPHE 8.2.2 / 4.5.4 / 4.5.4

L’AUDIT SMI
AUDIT QUALITE INTERNE (8.2.2) :
L’organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer
si le système de management de la qualité :
a) est conforme aux dispositions planifiées, aux exigences de la norme
ISO 9001 et aux exigences du système de management de la qualité
établies par l’organisme,
b) est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.
Un programme d’audit doit être planifié en tenant compte de l’état et de

l’importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des
audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d’audit
doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent
assurer l’objectivité et l’impartialité du processus d’audit. Les auditeurs ne doivent
pas auditer leur propre travail.
(ISO 9001/2008)
L’AUDIT SMI
AUDIT QUALITE INTERNE (8.2.2) :
Les responsabilités et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre
compte des résultats et conserver des enregistrements doivent être définies
dans une procédure documentée.
L’encadrement responsable du domaine audité doit assurer que des actions

sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et
leurs causes.
Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le
compte-rendu des résultats de cette vérification.
(ISO 9001/2008)
L’AUDIT SMI
AUDIT du SME (4.5.4) :
L’organisme doit établir et maintenir un ou plusieurs programmes et des

procédures pour la réalisation périodique d’audits du système de management
environnemental, afin de :
a) déterminer si le système de management environnemental :
1) est conforme ou non aux dispositions convenues pour le
management environnemental, y compris aux exigences de la norme
ISO 14001,
2) a été correctement mis en œuvre et maintenu; et
b) fournir à la direction des informations sur les résultats des audits.
Le programme d’audit de l’organisme, incluant le calendrier, doit être fondé sur

l’importance pour l’environnement de l’activité concernée et sur les résultats
des audits précédents. Pour être complètes, les procédures d’audit doivent
couvrir le domaine d’application, la fréquence et les méthodologies de l’audit,
ainsi que les responsabilités et les exigences relatives à la conduite des audits
et aux comptes rendus des résultats.
(ISO 14001/04)
L’AUDIT SMI
AUDIT du SME (4.5.4):
Il convient que le programme d’audit et les procédures qui s’y rapportent couvrent :
a) les activités et les domaines faisant l’objet d’audits,
b) la fréquence des audits,
c) les responsabilités associées à la réalisation et à la conduite des audits,
d) la communication des résultats d’audits,
e) la compétence de l’auditeur,
f) la manière de conduire les audits.
Les audits peuvent être réalisés par des membres du personnel de l’organisme et/ou
par des personnes extérieures choisies par l’organisme. Dans un cas comme dans
l’autre, il convient que les personnes qui réalisent l’audit soient en mesure de le faire
avec impartialité et objectivité.
(ISO 14001/04)
L’AUDIT SMI
AUDIT S&ST (4.5.4):
En plus du suivi courant des performances en matière de santé et de sécurité au

travail, il existera un besoin d’audits périodiques qui permettent l’appréciation
plus approfondie et critique de tous éléments du SMS. Les audits doivent être
menés par des personnes qui sont compétentes et aussi indépendantes que
possible de l’activité à auditer, mais peuvent faire partie de l’organisme.
Si les audits doivent être minutieux, la démarche doit être adaptée à la taille de
l’organisme et à la nature de ses dangers potentiels.
L’AUDIT SMI
 AUDIT S&ST (4.5.4):
A différents moments et pour différentes raisons, les audits prendront en

compte les questions suivantes:
a) l’ensemble du système de management de l’organisme en matière
de S&ST est-il en mesure d’atteindre le niveau d’exigence fixé en ce
domaine?
b) l’organisme remplit-il toutes ses obligations en matières de S&ST?
c) quelles sont les forces et les faiblesses du SMS?
d) l’organisme ou une de ses composantes réalise-t-il et atteint-il
réellement le niveau de performance qu’il revendique?
Les audits peuvent être exhaustifs ou ne concerner qu’une sélection de thèmes

selon les circonstances. Les résultats des audits doivent être communiqués à
toutes personnes concernées et une action corrective décidée en conséquence.
L’AUDIT SMI
CES DISPOSITIONS CONCERNENT

 Procédure écrite
 Programme d’audit
 Plan d’audit
 Indépendance de l'auditeur
 Compétences de l'auditeur
 Conduite de l'audit
 Rapport d'audit
 Mise en place des actions correctives
 Suivi des audits
L’AUDIT SMI
PROCEDURE ECRITE
MQSE
Architecture
PROCEDURES
GUIDES D'AUDIT
documentaire
COMPTES RENDUS
ENREGISTREMENTS DE PREUVES
DISPOSITIONS DE BASE
L’AUDIT SMI
PROCEDURE ECRITE
Etablir, expérimenter
et formaliser
les dispositions de base
L’AUDIT SMI
PROGRAMME D’AUDIT
est fonction :
de l’importance des activités vis à vis de la
qualité, de la sécurité ou
de leurs impacts sur
l’environnement
L’AUDIT SMI
PROGRAMME D’AUDIT
est fonction :
du domaine à auditer
site, unité, service ...
L’AUDIT SMI
PROGRAMME D’AUDIT
est fonction :
des résultats d’audits précédents
L’AUDIT SMI
PROGRAMME D’AUDIT
est fonction :
de la taille de l’organisme
L’AUDIT SMI
PROGRAMME D’AUDIT
est fonction :
de la nature des dangers
L’AUDIT SMI
PLAN D’AUDIT
CONTENU DU PLAN D'AUDIT :

 Objectifs de l’audit,
 Critères et domaine d'application de l'audit,
 Date et lieu de l'audit,
 Rôles et responsabilité de l’équipe d'audit,
 Documents de référence,
 Personnes responsables du secteur audité,
 Déroulement prévu de l'audit,
 Sujets, structure, diffusion du rapport d’audit.

L’AUDIT SMI
PLAN D’AUDIT
L’AUDIT SMI
INDEPENDANCE DE L'AUDITEUR
Les auditeurs doivent être relativement indépendants des

fonctions auditées
L’AUDIT SMI
La hiérarchie ne doit pas influencer

l'indépendance des auditeurs
L’AUDIT SMI
Les auditeurs doivent se montrer
honnêtes et impartiaux
L’AUDIT SMI
COMPETENCES DE L'AUDITEUR
L’AUDIT SMI
LE SAVOIR FAIRE
• Application rigoureuse d'une méthodologie pour :

- planifier,
- réaliser,
- consigner,
- rapporter,
• Utilisation d'outils adaptés
• Harmonisation des pratiques d'audit
• Dispositions à la communication (expression écrite et orale)
L’AUDIT SMI
LE SAVOIR ÊTRE
• Maîtrise de la relation auditeur / audité

• Ouverture d'esprit
• Capacité d'écoute
• Capacité d'observation
• Poser les bonnes questions... pour obtenir les bonnes
réponses
L’AUDIT SMI
LE POUVOIR FAIRE
• Connaissance des normes de référence

• Maîtrise des techniques d'audit
- questionnement,
- écoute,
- observation.
• Formulation des écarts et rédaction du rapport
L’AUDIT SMI
LE DEVOIR FAIRE
• Respect du champ de l'audit

• Respect de la déontologie de l'audit:
- ne pas s'intéresser aux personnes mais au système,
- être honnête et impartial,
- se limiter à sa mission d'audit,
- conserver la confidentialité des informations.
L’AUDIT SMI
L'auditeur doit être:
I ndépendant
M éthodique
P sychologue
E xhaustif
C ompétent
C ommuniquant
A nalytique
B ienveillant
L oyal
E xpérimenté
L’AUDIT SMI
CONDUITE DE L’AUDIT
Les trois étapes :
 La réunion d'ouverture
 L'examen
 La réunion de clôture
L’AUDIT SMI
La réunion d'ouverture permet de:

 rappeler l'objet et le domaine
d'application
 rappeler les documents de référence
 rappeler le déroulement prévu
L’AUDIT SMI
L'examen a pour objectifs de :
 recueillir des preuves tangibles de l'application des

dispositions prévues
L’AUDIT SMI
L'examen a pour objectifs de :
 constater les conformités,

 mettre en évidence les écarts et les commenter.
L’AUDIT SMI
PREUVE TANGIBLE
Donnée démontrant l’existence ou la véracité de

quelque chose.
Elle obtenue par observation, mesure, ou tout autre
moyen.
(ISO 9000)
L’AUDIT SMI
L'auditeur est un homme

heureux, le hasard joue en sa faveur....
.....confirmer TOUJOURS un écart!

est-ce un incident ?
L’AUDIT SMI
CONSTATATIONS D’AUDIT
 Résultats de l’évaluation des preuves d’audit recueillies
par rapport aux critères d’audits (ISO 9000)
NON CONFORMITE
 Non satisfaction d’une exigence (ISO 9000)
REMARQUE
 Constatation méritant d'être signalée mais ne remettant
pas en cause, à elle seule, la viabilité du système qualité
(Afaq)
L’AUDIT SMI
La réunion de clôture permet de:

 confirmer les conclusions de l’audit
à l'audité
 obtenir l'accord de l'audité
sur les écarts présentés
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
t e- r e ndu
p
Com in t erne
it
d'aud
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
Il est établi par le responsable de l'audit
Il rappelle:
- les objectifs, le champ et le plan de l'audit,
- la date, le lieu de l'audit,
- l’identité des auditeurs et des audités,
- le processus résumé de l’audit.
Il fournit:
- un compte-rendu fidèle de l’audit,
- la preuve que les objectifs et le champ d’audit ont été
respectés
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
Il est établi par le responsable de l'audit

Il contient des conclusions sur :
- la conformité du système de management aux
critères de l'audit,
- la mise en œuvre efficace du système de
management dans le champ de l'audit,
- l’adéquation et l’efficacité continues du système
de management
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
EXEMPLES DE NON CONFORMITES
 La gestion des normes de matériaux, n'est pas prise
en compte dans la procédure P05-01.
 Contrairement aux dispositions prévues dans la

procédure P06-01, le suivi des performances des
fournisseurs n'est pas effectué.
 Les enregistrements des commandes ne sont pas

effectués par les personnes désignées dans la
procédure.
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
EXEMPLES DE REMARQUES
 L'ordre du jour des revues de direction ne correspond

pas systématiquement à celui prévu par la
procédure.
 Quelques appareils de mesure ne sont pas gérés

suivant les dispositions de la procédure.
(ex : balance compteuse )
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
LIBELLE DES ECARTS
 L'écart doit être décrit clairement,
 Un seul écart à la fois, mais plusieurs écarts

peuvent être rassemblés sous une seule
observation,
 Privilégier la tournure négative,
 Ne pas libeller l'écart sous la forme d'un conseil

L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
LIBELLE DES ECARTS
"Des essais sont effectués pour remédier au marquage des dates

limites qui deviennent illisibles à l'usure.
La procédure gestion des validités des matériels intégrera
quelques jours de tolérance par rapport à la date anniversaire."
 L'identification des appareils de contrôle ne permet pas de

connaître avec certitude la validité de l'étalonnage.
Certains étalonnages ne respectent pas la date de validité. ....
ou....
Les périodicités d'étalonnage ne sont pas systématiquement
respectées.
L’AUDIT SMI
RAPPORT D’AUDIT
LIBELLE DES ECARTS
"Bien définir les performances attendues des instruments de

mesure en service pour pouvoir mettre en adéquation
instruments et étalons et identifier les instruments qui
participent effectivement à l'obtention de la qualité requise
La procédure ne définit pas avec précision pour chacun
des mesurages, l'exactitude requise, le matériel utilisé, ni
l'adéquation de l'appareillage avec la mesure à effectuer
L’AUDIT SMI
MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES
Pour chaque écart signalé par l'auditeur,
l'audité ou le responsable concerné détermine une

action pour traiter l'écart et/ou une action corrective
ainsi qu'une date de mise en oeuvre,
puis, met en oeuvre l'action curative et / ou l'action
corrective.
L’AUDIT SMI
SUIVI DES AUDITS

Le responsable qualité :
- gère l'ensemble des comptes-rendus d'audit

- suit les décisions d'actions correctives
L’AUDIT SMI
SUIVI DES AUDITS

Le responsable qualité :
- met en œuvre des dispositions afin de vérifier l'exécution
des actions curatives et l'efficacité des actions correctives
(nouvel audit, audit de suivi,
audit suivant...)
- présente une synthèse

des résultats d'audits internes
à la revue de direction
LE PILOTAGE DU SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
99
Direction Objectifs Q S E
Générale de l'entreprise
Direction Objectifs Q S E
de site du site
Resp de service / Objectifs Q S E

du service
encadrement supérieur
Chefs d'équipe / Objectifs Q S E

de l'atelier
Maîtrise
Objectifs
Opérateurs individuels
100
TABLEAU DE BORD
Caractéristiques
C ’est un outil de synthèse et de visualisation

des situations décrites par les indicateurs
30
20 40
10 50
30
20
10 50
30
20 40
10 50
101
TABLEAU DE BORD
Caractéristiques
Le tableau de bord :
• doit permettre de comprendre la valeur de l’indicateur,
• n’est pas une finalité en lui-même,
• trouve sa valeur ajoutée dans l ’exploitation qui en est

faite pour engager des actions d’amélioration.
102
TABLEAU DE BORD
Caractéristiques
Le tableau de bord sert :
• à informer les acteurs de l ’entreprise
sur le système considéré,
• à suivre son efficacité,
• à prendre des décisions.

103

TABLEAU DE BORD
Méthode
Il y a lieu de conduire l ’opération comme un véritable PROJET.
Même si des tableaux de bord standard existent, il ne faut pas

oublier la particularité de chaque entreprise. L ’adéquation du
tableau de bord aux objectifs visés par l ’entreprise est à
vérifier.
104
TABLEAU DE BORD
Méthode
1. Préparation du projet
2. Lancement
3. Analyse de l’existant
4. Détermination des indicateurs
5. Construction d ’un tableau de bord
6. Mise en place du tableau de bord
7. Suivi et analyse des indicateurs
8. Vérification - Adaptation - Benchmarking
105
TABLEAU DE BORD
Méthode
1. Préparation du projet
 Nomination responsable
 Comité de pilotage
 Planning de mise en oeuvre
 Constitution de l ’équipe
2. Lancement
 Information des acteurs de l ’entreprise
106
TABLEAU DE BORD
Méthode
3. Analyse de l’existant
 Délimitation précise du périmètre :
- attentes clients,
- exigences règlement.
 Analyse des paramètres clefs des processus
 Inventaire des moyens
107

TABLEAU DE BORD
Méthode
4. Détermination des indicateurs
C  Objectif
O
M  Stratégie  Objectif
M
 Tactique  Stratégie
E
N  Moyen  Tactique
T
 Moyen
108

TABLEAU DE BORD
Méthode
5. Construction d ’un tableau de bord (1/2)

 Choix des indicateurs :
- représentativité,
- complémentarité,
- facilité d’interprétation.
 Méthode de mesure :
- collecte,
- formule,
- périodicité,
- précision.
109
TABLEAU DE BORD
Méthode
5. Construction d ’un tableau de bord (2/2)
 Présentation
- tableau,
- graphique.
 Valeurs cibles et niveau d’alarme
110
TABLEAU DE BORD
Méthode
6. Mise en place du tableau de bord
 Information du personnel,
 Formation du personnel.
7. Suivi et analyse des indicateurs
 Tendance,
 Prévention des effets.
8. Vérification - Adaptation - Benchmarking
111
TABLEAU DE BORD
Exemple
4 niveaux d ’information possible :
 les tendances,
 la priorisation,
 les actions d ’amélioration,
 mesure du succès des actions d ’amélioration.

112

TABLEAU DE BORD
Format type
Tendance et objectif
Indicateur Niveau maximal théorique (s ’il existe)
Best In Class
OBJECTIF
Temps
Avantages :
 Contrôle rapide et sûr,
Attention :
 Les objectifs doivent être réalistes (éviter les asymptotes 0 ou 100%),
 Rester simple,
 Eviter les cumuls,
 Avoir une échelle adaptée
113
TABLEAU DE BORD
Format type
Priorisation
100 %
Effet /
indicateur 80 % = Limite d ’intervention
S1 S2 S3 S4 S5 S6 Autres
114
TABLEAU DE BORD
Format type
Suivi des actions correctives
ESTABLI PAR : RESPONSABLE REPRESENTATIF :
SUIVI DE RESOLUTION DE DEPARTEMENT : DATE MISE A JOUR :
PROBLEME TELEPHONE : DATE PROCHAINE REUNION :
PAGE N° 1
ITEM : PROBLEME ACTION CORRECTIVE RESPON. DATE PROGRESSION IN % DATE REMARQUES

DEBUT 10/20/30/40/50/60/70/80/90
DE FIN
/100
Avantages :
 Enoncé des problèmes traités,
 Actions à mettre en place,
 Etat d’avancement,
 Nom des responsables.
115
LES OUTILS ET TECHNIQUES COMMUNS
A LA QUALITE LA SECURITE ET L’ENVIRONNEMENT
116
LES OUTILS ET TECHNIQUES COMMUNS Q,S,E
Les aspects et impacts environnementaux

 Identifier Les risques industriels
Réglementation Q S E Les attentes des clients
 Revues de Direction Q S E  S ’engager

 Revoir et améliorer  Politiques Q S E
 Objectifs Q S E
 Planifier
 Corriger et prévenir  Responsabilités
 Ressources
 Mesurer et suivre  Mettre en œuvre

 Indicateurs Q S E
 Processus de réalisation
 Audits Q S E  Processus support
117
L’EVALUATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
118
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120
SYNTHESE
LES FACTEURS CLEFS DE LA REUSSITE
121
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124
Des erreurs à éviter :
Le perfectionisme (un système parfait… sur le papier, la théorie)
La bureaucratie (une montagne documentaire)
Le taylorisme (une trop grande décomposition, la camisole)
Le nombrilisme (oubli de la satisfaction client et des parties intéressées,

le comble)
La surprotection (tout assurer, le parapluie)
Le monopole (le responsable QSE, fait le QSE, l’illusion)
Le packaging (SMI livré clef en main, la désillusion)
Le bachotage (une seule cible la certification, le revers de la médaille)
125
EN CONCLUSION
La charte de la fonction qualité, sécurité et environnement
1 Garantir la satisfaction du client et des parties intéressées

2 Ne pas prétendre tout savoir et partager le savoir
3 Utiliser les conclusions des instruments de mesure pour induire des progrès,
et en aucun cas pour sanctionner des individus
4 Privilégier le bon sens et la réactivité
5 Expliciter le pourquoi avant le comment
6 Rester au contact de tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise
7 Favoriser la créativité, l’innovation sous toutes ses formes
8 Faire preuve de persévérance
9 Prouver par ses actes l’authenticité de ses propos
10 Ne pas craindre de »bousculer» la Direction Générale et la hiérarchie
11 Utiliser en réunion de direction certains des outils de la qualité
12 Developper le respect des personnes
Rendre le succès contagieux
126

SMI - LP - 13 (2018 - 05 - 12 16 - 28 - 08 UTC)

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Les trois composantes du développement durable sont :

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Les trois composantes du développement durable sont :

Qui inclut des exigences

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- un engagement de la direction dans le SMI en cohérence avec la stratégie

- la satisfaction des exigences, besoins et attentes des parties prenantes

- valorisation de l’image de marque de l’entreprise

Objectif : la mise en place du SMI nécessite une définition claire de la part

Périmètre : la mise en place du SMI nécessite de définir précisément le

Référentiels : la mise en place du SMI nécessite le choix à priori de

Moyens : la mise en place du SMI nécessite le choix par la direction de

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ISO 9001 Version 2008

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Iso 14001 Version 2004

SYNERGIES ET POINTS COMMUNS

SYNERGIES ET POINTS COMMUNS AUX TROIS REFERENTIELS Q,S,E

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- d’utiliser une démarche de progrès basée sur l’amélioration continue

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SYNERGIES ET POINTS COMMUNS AUX TROIS REFERENTIELS Q,S,E

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Dispositions Dispositions spécifiques

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