Hanane Med Fouad Mouzaoui Hssen CIN Groupe : 01

Audit de la procdure commerciale

Introduction :
De la mme faon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes rgulirement, il doit faire auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vrifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacit maximum. La fonction commerciale est parmi les centres de recettes dans lentreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principale mission de rpondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et dans les dlais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi du recouvrement. Pour raliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de se doter de moyens humains, matriels et financiers ncessaires son fonctionnement. De plus, elle se caractrise par une organisation particulire lui permettant dagencer les moyens mis sa disposition et de structurer ses relations avec les autres units de lentreprise. De ce fait, une attention particulire doit tre adresse cette fonction et plus spcialement au cycle ventes clients. Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusquau recouvrement de la crance. Ainsi, lauditeur doit tre en mesure dmettre une opinion sur lefficacit du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail dauditeur, son travail se structure en trois phases savoir la phase de prparation pour assimiler les particularits du cycle ventes clients, la phase de ralisation et la phase de conclusion. Quelques soient les diligences de l'auditeur, laccroissement des risques, la monte des exigences de la clientle et des forces concurrentielles, celui-ci est oblig mettre jour continuellement la dmarche quil adopte pour valuer nimporte quel systme de contrle interne. On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les spcificits de laudit de la procdure commerciale et quelle est la dmarche suivie par lauditeur pour mettre une opinion sur lefficacit du cycle ventes clients ?

Partie 1 : Gnralits sur la fonction Commerciale :

I) Les traits caractristiques de la fonction commerciale : A)Importance de la fonction Apprhende dans un contexte global de l'entreprise, la fonction commerciale occupe une place prpondrante dans la structure gnrale puisqu'elle exprime l'aboutissement d'un

processus plus ou moins complexe de fabrication d'un produit final de qualit pour le commercialiser ensuite auprs des clients. Ceci lui confre un rle moteur dans le fonctionnement gnral et la bonne marche de lorganisation. B)Actions de la fonction Les responsabilits des vendeurs consistent principalement s'assurer que le produit ou service vendu soit conforme aux exigences spcifies. Ceci implique, les actions suivantes : - Comprendre le besoin externe et adapter l'offre la demande - Identifier et matriser les risques de vente - Fidliser ses clients - Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme), partenariales (moyen, long terme) - Associer les services techniques toute ide ou action pouvant contribuer lamlioration des performances des produits ou services vendus - Promouvoir l'esprit d'innovation et de comptitivit en amliorant constamment la qualit des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des concurrents. C)Les moyens de la fonction Quatre catgories de moyens sont au service de la ralisation des objectifs de vente : - Les moyens humains : leffectif de la force de vente et des autres composantes des services commerciaux, tels que service aprs-vente et administration commerciale

lorsque ceux-ci dpendent de la direction commerciale, leur qualification et leur exprience

- Les moyens immatriels : les mthodes et procdures dfinies pour latteinte des objectifs - Les moyens matriels : le parc des vhicules mis disposition des vendeurs, la documentation sur les produits, les lments de logistique requis pour les foires et expositions et les congrs de ventes, le merchandising ou autres fonctions dassistance la vente - Les capacits de financement indirectement lies aux moyens prcdents : par exemple les besoins en fonds de roulement couvrir en raison des crdits clients et du niveau du stock ncessaire pour alimenter le rseau selon les normes de service client fixes. La mise disposition des moyens passe par le choix pralable des tactiques, et lidentification des conditions de leur mise en uvre. Les principales sources de risque sont :

- Linsuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison aussi dune mconnaissance de celles de la concurrence - La faiblesse des processus de planification des charges et des investissements ncessaires - La dfaillance des procdures denregistrement et de gestion quotidienne des actions commerciales. Lorganisation de la fonction et les interfaces avec dautres units : La nature des liens organisationnels internes la fonction commerciale, et de ceux qui la relient dautres entits de lentreprise, change selon que ces liens coordonnent des membres de lentreprise, ou quils mettent en jeu des relations non hirarchiques avec des partenaires extrieurs. Si les objectifs de coordination peuvent tre considrs comme identiques, ni les moyens employs pour y parvenir ne sont ncessairement les mmes, ni les choix organisationnels.

A)

Les relations verticales externes et internes la fonction commerciale : Les relations verticales externes : La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans lorganigramme de lentreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, la fonction commerciale dpend directement de la fonction marketing. Ce lien hirarchique matrialise en principe lexistence dune rflexion quant la stratgie commerciale, ladoption du concept de marketing comme fil directeur des actions commerciales. Les relations internes la fonction : Lefficacit des relations internes dpend de la configuration formelle de la structure adopte et de son mode de fonctionnement. A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix le plus important est celui du critre principal darticulation des responsabilits. On peut en effet structurer la fonction commerciale : - Par produit ou famille de produits - Par type de clientle - Par zone gographique Il ny a pas de structure idale. La meilleure, dans un cas donn, est celle qui permet dappliquer les orientations de politique gnrale de lentreprise au cot minimum. Cela nous renvoie donc lexamen des conditions de fonctionnement de la structure. Deux aspects sont alors complmentaires : la nature des problmes rsoudre et le cot des coordinations ncessaires. Sil est admis que les problmes complexes doivent pouvoir tre traits par des responsables de haut niveau dune manire simple, il en rsulte qu un fort degr de complexit et dhtrognit de produits, de clientles, de zones gographiques, doit correspondre une structure simple de la fonction commerciale.

Les coordinations internes doivent tre analyses quant aux actions qui doivent tre entreprises, aux dlais et frquence dexcution quelles impliquent : le meilleur choix organisationnel serait celui qui en minimiserait le cot total. B)Les relations transversales : Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autres services de lentreprise. Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente et la production, dans le cas le plus gnral o la fonction production doit produire les biens et services conformment au plan. Cela suppose une information rciproque, aussi bien dans la dfinition des plans daction et des budgets, que dans le fonctionnement quotidien : - De la vente vers la production, portant sur les prvisions de vente et leurs modifications. - De la production vers la vente, la fois pour orienter les actions commerciales qui doivent tenir compte des capacits disponibles, pour permettre aux vendeurs de promettre des dlais de livraison qui soient tenus, et dviter les livraisons partielles, de faon tenir les objectifs de qualit conformment au message commercial. Les risques dune mauvaise coordination avec la production sont : - Le sur stockage. - Le maintien en stock de produits obsoltes ou de pices dtaches inutiles ; - Les ruptures de stocks. - Lexcution dfaillante du service aprs-vente pour lequel le vendeur est souvent linterlocuteur du client. - Le mauvais usage des capacits de production, entranant des priodes de sous-activit alternant avec des priodes de pointes. - Le non-respect des engagements envers les clients, associs une campagne de mdias. Facturation : il sagit dviter les omissions, les erreurs, les incohrences entre les dcisions prises par les vendeurs et la capacit de ladministration commerciale dexcuter, de respecter les dlais de facturation les plus courts, les conditions et les modalits agrs, et linverse dviter lincapacit du service commercial tenir les engagements de vente (tarifs et conditions) tels quils sont intgrs dans les programmes informatiques. Approvisionnement : afin de dfinir les niveaux de qualit souhaitables et les besoins en fonction des ventes prvues. Pour arriver atteindre les objectifs de la fonction commerciale compte tenu des moyens mis sa disposition et des interactions avec les autres services, les auditeurs sont appels drouler leurs missions dans le respect des normes de la profession daudit, du code dontologique et procder aux contrles ncessaires conformment aux programmes de vrification comptable. Lauditeur doit acqurir une connaissance gnrale des oprations du cycle. Ce nest qu cette condition quil pourra analyser de manire pertinente les oprations intervenues durant lexercice, pour ce faire il devra prendre connaissance si possible dun certain nombre de donnes statistiques, appeles donnes significatives, concernant ce cycle. II) Finalits & objectifs de la fonction commerciale :

Dans son fonctionnement quotidien, le systme Ventes - Clients a pour principale mission de rpondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et dans les dlais convenus.

A)

Finalits de la fonction : Les finalits de la fonction commerciale doivent tre envisages compte tenu : - Des spcificits multiples du march dans lequel elle opre ; - Des caractristiques des services ou produits proposs ; - De la rpartition des ventes de lentreprise entre ses vendeurs salaris et dautres canaux dont la dpendance hirarchique cde la place des relations contractuelles de natures diverses. La fonction commerciale, suivant son degr de spcialisation, gre souvent des actions caractre plus ou moins rcurrent : expositions, lancement de produits nouveaux, mise en place dactions publicitaires, support de force de vente des clients, et il peut en rsulter des spcificits dorganisation.

A long terme : Dans la mesure o la fonction commerciale est hirarchiquement rattache la fonction marketing, il lui revient dappliquer les orientations que celle-ci a dfinies (dvelopper la part de march, fidliser ou diversifier la clientle, etc.). Nanmoins, la vente ne peut tre considre comme une fonction pour autant dcharge de toute contribution aux choix stratgiques. Dans ces cas des erreurs dapproche et de raction court terme peuvent obrer le futur long terme. A lhorizon stratgique, la mission de la fonction commerciale est de permettre la direction de disposer du potentiel de vente et de matriser ladaptation de ses mthodes quimpliquent lvolution de la concurrence, des produits, de la distribution et donc celle des stratgies de lentreprise. A moyen terme : A lhorizon budgtaire, la fonction commerciale contribue : - Aux prvisions de vente dont la fonction marketing a la responsabilit ; - Ainsi quaux estimations des cots commerciaux qui lui incombent, en support des propositions de politiques et des mthodes de vente adaptes la stratgie. Pour remplir ces missions, la fonction commerciale contribue notamment, en liaison avec le marketing, lvaluation des politiques de prix, de remises, rabais, ristournes et de rglements clients susceptibles doptimiser lefficacit commerciale. Sa connaissance des comportements des clients, de lapproche achats des clients, des motivations, de limage du service rendu par le client aux consommateurs, des mthodes de vente employes par les concurrents et de leurs volutions possibles constituent une comptence spcifique sur laquelle sappuient ses propositions.

 A court terme : Dans son fonctionnement quotidien, la fonction commerciale a la mission de : - Prendre contact avec les acheteurs constituant le march potentiel dfini par la politique marketing - Dvelopper les moyens adquats pour obtenir leur clientle - Assurer les aspects technico-commerciaux, prparer les lments ncessaires llaboration des devis - Prendre les commandes - Collecter les informations susceptibles daider le marketing affiner la connaissance des opinions et attentes du march - Sassurer que les clients disposent du produit command dans les conditions prvues de dlais et de qualit - Aider les clients tirer le meilleur parti des produits et services de lentreprise - Eventuellement, exercer le prcontentieux vis--vis des clients - Veiller la prsentation de clients solvables, la surveillance des lments visibles de la solvabilit.

B)Les principaux objectifs :

Les objectifs de vente peuvent tre varis (ralisation dun volume de chiffre daffaires et de part de march, modification de la structure de la clientle, etc.) et peuvent aussi voluer dans le temps (la recherche dune modification dimage gnrale peut tre souhaite). Il peut y avoir un risque de fixer des objectifs irralistes ou peu cohrents avec la politique de lentreprise. Ainsi, la qualit des procdures de suivi conditionne la fois le ralisme des objectifs et la capacit de lentreprise dclencher temps les actions correctives appropries. Les principales sources de risque rsident dans : - Linadquation du contenu des informations collectes, de leur analyse et de leur circulation et de leur exploitation ; - Lexistence de dlais incorrects entre loccurrence des vnements et leur communication ou leur transmission, et de leur exploitation finale par le dcideur.

Le cycle normal de la fonction commerciale : La procdure relative au cycle ventes clients englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusquau recouvrement de la crance.

A)

Les objectifs de la description du cycle : Pour mettre une opinion sur lefficacit du fonctionnement du cycle des ventes, lauditeur va drouler une dmarche compose de trois tapes essentielles lui permettant de :

- Assimiler les particularits du cycle ventes/clients de lentreprise audite cette tape de prise de connaissance et dorientation des travaux ; - Comprendre et valuer son systme dorganisation administrative et des scurits qui y sont rattaches : cest ltape de lvaluation du contrle interne ; - Valider et examiner directement les comptes et les documents financiers correspondants ce cycle.

B) Les services impliqus par le cycle des ventes :

Les diffrents services intervenant dans la mise en uvre des procdures sont identifis ainsi pour le cycle ventes/clients : Service Administration des ventes : il est essentiellement charg du traitement et du suivi de lexcution de la commande clients ; Service Approbation des crdits : il a pour rle, pour les ventes autres quau dtail, de donner son approbation avant le traitement de la commande. Lactivit de contentieux lui est gnralement rattache ; Service dexpdition : il doit sassurer quaucune marchandise nest livre sans autorisation correspondante (ordre de livraison, ordre de travail) ; Service facturation : rattach gnralement au service comptable, il prend en charge ltablissement des factures partir dinformations communiques par les autres services ; Service comptes clients : il enregistre les factures ventes et doit sassurer que le total enregistr correspond bien aux lments transmis par le service facturation . Le cycle peut tre dcompos en sept tapes la ralisation desquelles participent divers intervenants de lentreprise : - Lacceptation, le traitement et lexcution de la commande ; - La livraison ; - La facturation ; - Lenregistrement des factures ; - Le suivi des comptes clients ; - Le suivi des encaissements ; - Le suivi des retours. Ds lors lanalyse du cycle passe par une description des tapes : soit de faon rdactionnelle, soit par des diagrammes de flux et de lorganisation des services concerns.

C) Les principales donnes significatives :

La premire approche de tout cycle, comme de tout travail daudit, passe par la runion des principales donnes significatives : - Le nombre de clients ; - Le chiffre daffaires annuel ; - La valeur du poste des crances clients, comprenant les factures tablir ; - Le ratio de crdit clients, exprimant les dlais de rglement des clients en jours de chiffre daffaires ; - Les devises utilises pour la facturation et lencaissement ; - Le nombre de factures mises par mois et leur valeur moyenne ; - Le nombre annuel des avoirs mis ; - Les modes de rglement habituels (chques, cartes de crdit, numraire, effets de commerce).

Ces premiers lments permettent une orientation sur ce cycle, vers les zones priori sensible propres lentreprise examine du point de vue du contrle interne. Il apparat videmment que les degrs de satisfaction des rsultats du contrle interne de ce cycle diffrent selon les caractristiques du suivi clients (leur classement en catgories, leur relance, les modes de rglement), ainsi que lexistence de procdures rigoureuses de suivi des commandes, facturations, livraisons

Partie 2 : Audit de la fonction commerciale :

Aprs avoir prsent les traits caractristiques, lorganisation et le cycle normal de la fonction commerciale, nous allons aborder, dans cette deuxime partie, laudit de la fonction commerciale. Ainsi, nous allons rserver la premire section un rappel sur la mthodologie dune mission daudit des fonctions. Par la suite nous allons dresser la liste des diffrents risques potentiels lis cette activit et leurs sources. Puis nous traiterons les points de contrle auxquels lauditeur doit sintresser. Enfin, nous prsenterons les objectifs du contrle interne lis au cycle vente/client. Sur la base de ces objectifs, on value la qualit du contrle interne laide de guides dvaluation et de questionnaires pour dgager ainsi les points forts et les faiblesses du systme, chose qui fera lobjet de la deuxime section. Rappel de la mthodologie de laudit des fonctions : La dmarche gnrale daudit sarticule autour de trois phases principales permettant dapprocher le fonctionnement de lentit audite et den apporter un jugement motiv.

La phase de prparation : Elle ouvre la mission daudit. Elle exige des auditeurs une capacit importante de lecture, dattention et dapprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite laptitude apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissance de lentreprise car il faut savoir o trouver la bonne information et qui la demander. Cest au cours de cette phase que lauditeur doit faire preuve de qualits de synthse et dimagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquelle vont tre raliss tous les travaux prparatoires avant de passer laction. Cest tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la mission daudit. Durant cette phase, les travaux prparatoires sont raliss, lauditeur est amen rechercher les informations, observer le sujet audit, effectuer des tudes prliminaires, afin de reprer les zones de risques, elle est compose de quatre tapes, savoir : - Lordre de mission / ou la lettre de mission ; - La prise de connaissance de lentit audite (ou phase de familiarisation) ; - Lidentification des risques ; - Le rapport dorientation.

La phase de ralisation : Elle fait beaucoup plus appel aux capacits dobservation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impratif de lauditeur, se faire dsirer est le critre dune intgration russie. Cest ce stade que lon fait plus appel aux capacits danalyse et au sens de la dduction. Cest, en effet, ce moment que lauditeur va procder aux observations et constats qui vont lui permettre dlaborer la thrapie. Cest la phase du travail sur le terrain, qui seffectue en trois tapes : - La runion douverture - Le programme daudit - Le travail sur le terrain A) La phase de conclusion : Elle exige galement et avant tout une grande facult de synthse et une aptitude certaine de rdaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernire priode. Lauditeur va cette fois laborer et prsenter son produit aprs avoir rassembl les lments de sa rcolte. Nomme galement, la phase dachvement, durant laquelle, lauditeur rdige le rapport daudit en quatre tapes: - Le projet du rapport daudit - La runion de clture - Le rapport daudit - Le suivi des recommandations Les principaux risques relatifs la vente : La fonction commerciale est sujette de nombreux risques. On distingue entre les risques long terme qui touchent lhorizon stratgique de la fonction, les risques moyen terme qui concernent lhorizon budgtaire, et les risques court terme lis au fonctionnement quotidien de la fonction commerciale. A)A long terme : Selon BECOUR et BOUQUIN, lhorizon stratgique, le risque stratgique est linadaptation progressive de la force de vente au march ou la distribution, le cot de la rinsertion dans la distribution, la perte de parts de march et les cots de rinvestissement marketing. Selon ces mmes auteurs, les principales sources de ce risque sont de ce point de vue : une exploitation insuffisante de l'information interne disponible permettant : - Le suivi des gros clients ; - L'identification des causes de leur volution ; - La connaissance des incidents tournant au drfrencement, la perte de clients dominants ; - Le reprage du non suivi des choix stratgiques qui ont pour objectif d'liminer les conflits de rseaux de distribution (par exemple entre grande distribution, grossistes, dtaillants, rseau privilgi d'agents, distribution directe) ; Un temps et des moyens insuffisants consacrs lexploration des nouveaux marchs ; Un tat d'alerte insuffisant pour connatre l'volution de la concurrence. B) A moyen terme : A lhorizon budgtaire, les risques sont ceux :

 D'une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exemple face des stocks quil conviendrait de rsorber et dont l'existence n'est pas prise en compte ; D'une mauvaise application des orientations commerciales retenues. A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants : - Les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre, - Ils ne respectent pas la politique de visites, - Ils ne rpercutent pas rapidement les informations recueillir sur le march, - Ils dlaissent les aspects merchandising et surveillance du linaire lorsque ces tches font partie de leurs obligations. Ces risques peuvent tre plus srieux lorsque lentreprise a recours aux services dintermdiaires non salaris : les intermdiaires appliquent souvent leurs propres concepts commerciaux sans respecter les lignes directrices de leurs commettants. Selon BECOUR et BOUQUIN, les principales sources de risque sont : - Comme pour l'exercice de la mission stratgique, le manque dintrt port par la fonction vente lobservation des volutions des comportements des clients et des marchs, - Le recours la subjectivit faute d'avoir labor un systme d'information adquat, - Un comportement des vendeurs inadapt aux facteurs cls dtermins par la stratgie, - L'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de distribution, de communication et de production. C) A court terme : Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risque qui se prsente est li lincapacit des vendeurs appliquer la politique marketing, soit parce que ceux-ci sadressent une clientle mal choisie, soit parce quils grent mal la clientle existante, soit parce quils ne remplissent pas leur rle de reprsentation de lentreprise sur son march. Les principales sources de risque sont : - L'insuffisante comptence technique des vendeurs, - La ngligence de certaines missions hors la vente, - La mauvaise gestion des litiges et contestations, - La poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop endetts vis--vis de l'entreprise ou des tiers ; - La disparition du vendeur en tant quinterlocuteur de lacheteur une fois la commande obtenue ; - L'ambigut du rle du vendeur - percepteur.

I)

Les points de contrle de lauditeur : A chaque niveau danalyse correspond des contrles bien spcifiques que lauditeur est amen effectuer pour mener bien sa mission daudit. A)A long terme : Laudit doit s'assurer que :

- Les dfinitions de fonctions et la ralit des systmes de motivation et de mesure des performances n'incitent pas les vendeurs ngliger ces aspects ; - Les informations collectes sont fiables et exploites par la hirarchie ; - Les outils de gestion permettent une mise en vidence prventive de l'occurrence du non respect des aspects stratgique ; - La formation dispense permet une volution, voire un reclassement de la force de vente. B)A moyen terme : Les aspects que laudit doit privilgier sont donc : L'analyse des critres de motivation des vendeurs, considrs comme dterminants de leurs comportements et par consquent sources ventuelles d'un dcalage entre celui-ci et la stratgie commerciale, que les vendeurs soient ou non salaris de l'entreprise. Il faut ainsi traiter des questions telles que : - La politique de quota de vente par vendeur, - La cohrence de la politique de vente avec des lments de la politique globale, - Les risques de mener des politiques de volume au dtriment de la rentabilit et de la solvabilit des clients, - La cohrence de la politique de motivation des vendeurs avec la politique de prsence des produits : nouveaux produits, tendue des gammes, etc., - La compatibilit entre la taille du portefeuille des produits commercialiser et le temps acceptable d'une ngociation avec le client, avec les objectifs de mise en place, de surveillance des linaires, etc. - L'valuation de l'quit du systme : existence de correctifs prenant en considration les situations locales particulires : zones gographiques de potentiels diffrents, diversit du nombre des visites requises, existence de plus ou moins gros clients et tablissant un partage correct du risque entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermdiaire d'chelles de rmunrations, de concours, ou d'autres incitations. - Le rle du responsable des ventes et la manire dont il est lui-mme valu : part faite la progression des vente, celle des contributions aux frais et la gestion administrative et humaine de la force de vente, la fidlit des vendeurs. C)A court terme : L'audit visera par consquent montrer que : S'agissant des procdures : - Les procdures de prise de commande, d'acceptation des conditions demandes par les clients et de fixation de plafonds de crdits en cours sont conformes la politique commerciale et garantissent la prennit de l'activit ; - Les vendeurs sont impliqus dans le suivi des bonnes fins des commandes ; - Les vendeurs sont associs aux premires phases des traitements de contestations venues des clients ; - Les avoirs sont mis conformment la politique commerciale par du personnel habilit, c'est--dire dans les dlais les plus courts afin de dsamorcer de faux litiges,

- Les provisions pour clients douteux sont ralistes et la facturation rapide et conforme aux droits de l'entreprise en la matire ; S'agissant du systme d'information : - Les rclamations des clients donnent lieu analyse rgulire quant leur nature, leur dlai de rponse, leur volution dans le temps, soit pour rformer le systme, soit pour ajuster la politique de marketing, - Le suivi des comptes clients et des impays permet de dtecter les anomalies rapidement et d'ajuster en consquence les comportements des commerciaux ; Sagissant des motivations des vendeurs : - Les impays attribuables un comportement non conforme des vendeurs ne restent pas sans consquence pour eux ; - Les commissions ne sont pas calcules sur les seules commandes, mais prennent en compte les rglements des clients ; - Les dfauts de livraison des clients sont analyss par centre de responsabilit, tels que production, logistique, distribution, ventes. II) valuation du contrle interne : A) Objectifs du contrle interne : Pour le cycle ventes/clients, lauditeur identifie les endroits dans le flux des oprations o les objets de contrle pourraient ne pas tre atteints ; c'est-dire quil identifie les risques derreurs dans le flux de traitement. Ces endroits sont ceux o des contrles sont ncessaires. Il peut les identifier dans le cycle, en posant une srie de questions permettant de dterminer si chacun des sept objectifs de contrle est atteint, ou encore dutiliser des affirmations. Ces questions ou affirmations sont formules en liaison avec le flux des donnes dcrit dans le diagramme de circulation ou dans le narratif, et se concentrent sur les endroits, dans le flux des oprations, o les donnes sont gnres, transfres ou modifies. Objectifs du contrle interne des ventes : Comme on a dj vu au niveau des paragraphes prcdents, le flux de traitement dans un cycle ventes comprend habituellement la prise des commandes, lapprobation du crdit, lmission des bons de commande lexpdition des produits, la facturation au client et la comptabilisation dans les comptes ventes et clients. On attend du Contrle Interne des ventes qu'il apporte l'assurance que : - Les commandes reues sont correctement centralises et excutes rapidement ; - Toute marchandise livre ou toute prestation effectue fait l'objet d'une facturation rgulire et sans retard ; - Toutes les facturations rsultant de l'activit de l'entreprise sont correctement et intgralement enregistres en comptabilit ; - Les montants recevoir des clients sont suivis de manire systmatique, afin de s'assurer qu'il n'existe pas de retard dans l'encaissement ; - Les services intresss sont informs des rsultats de l'activit (montant des ventes et des produits) et de l'tat des crances encaisser.

 Aspects importants du contrle interne : Les commandes reues doivent tre suivies pour assurer leur excution (enregistrement extra- comptable par exemple). Une procdure d'autorisation de crdit aux clients est ncessaire. Avant l'excution de la commande, il convient de s'assurer que l'encours du client ne deviendra pas suprieur la limite fixe compte tenu de sa capacit financire, ce qui ncessite un suivi de la solvabilit des clients. Cette fonction ne doit pas tre exerce par le service des ventes. L'organisation interne doit permettre de s'assurer que toutes les expditions (ou services rendus) donnent lieu l'tablissement d'une facture (contrle effectu par une personne diffrente du magasinier, rapprochement entre quantits sorties et quantits factures). Il est particulirement utile que des bons d'expdition pr numrots puissent tre rapprochs des factures. Ce rapprochement doit tre effectu par une personne autre que celles qui contrlent et expdient les marchandises. Lorsque les bons d'expdition sont pr numrots, la personne charge des factures doit s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de squence. Les retours de marchandises doivent donner lieu rapidement l'tablissement de notes de crdit : un retard dans l'tablissement des notes de crdit pourrait entraner une : survaluation des comptes dbiteurs. L'approbation des notes de crdit passer aux comptes clients, par une personne occupant un poste suffisamment lev, permet de constater les dficiences dans l'exploitation qui entranent des retours ou des rabais coteux. Une procdure de mme nature doit tre dfinie en ce qui concerne les escomptes de rglement. Les factures de vente doivent tre contrles priodiquement ou par sondage, notamment : - Par une comparaison avec les commandes (ou devis), les bons d'expdition et les accuss de rception de marchandise ; cette fonction ne doit pas tre cumule avec les fonctions d'tablissement des factures, et d'expdition; - En ce qui concerne les prix et les conditions (remises, dlais de paiement, calculs), cette vrification devant tre faite par une personne indpendante de celle qui prpare les factures. La pr numrotation des factures et l'utilisation d'une couleur spciale pour l'original permettent de s'assurer que toutes les factures transmises aux clients figurent en comptabilit (pour les factures annules, l'orignal reste dans l'entreprise). La procdure, ne doit pas permettre d'enregistrer une facture de vente avant l'expdition effective des marchandises (mme avec un systme de pr-facturation), ou

une sortie de stock et la facture correspondante dans des exercices diffrents. La procdure d'envoi de relevs aux clients permet d'obtenir une raction de clients qui ne sont pas d'accord avec le solde annonc. Des analyses frquentes des soldes clients (ou un classement par anciennet) permettent de dtecter rapidement les arrirs et d'effectuer les relances ncessaires. Sparation des fonctions : Les fonctions de comptabilisation et dexploitation doivent tre spares. Ainsi, les fonctions suivantes doivent tre assures par des personnes diffrentes : la gestion du stock, la tenue des comptes clients, les encaissements, la facturation, et lmission des avoirs. B) Lvaluation des points forts et des faiblesses : Il sagit pour lauditeur de mettre en vidence les points forts du cycle tudi afin dorienter la nature et ltendue du contrle quantitatifs mettre en uvre, mais aussi de dceler les points faibles, en prcisant la nature du risque ainsi engendr, et ses implications comptables.

Pralables lvaluation du Contrle Interne :

Afin de faciliter le travail des auditeurs, des guides dvaluation de contrle interne, accompagns de questionnaires (voir annexe), permettent de travailler avec un aide mmoire mthodologique. On peut prendre lexemple, entre autre, de procdures envisageables permettant de sassurer de la correcte recouvrabilit des crances, on relve: Lexistence dun service indpendant, charg du suivi et de la gestion du risque clients, avec des procdures doctroi de crdit, ltablissement dune liste noire (liste des clients jugs indsirables compte tenu de leur insolvabilit probable) et de fiches de renseignement par client ; Un blocage automatique des commandes, en cas de liste noire ou de dpassement du plafond du crdit dun nouveau client ; Lapprobation ou la validation systmatique des commandes avant lexpdition des marchandises. Cet aide mmoire ne sert cependant que de support, et ne peut remplacer le regard critique de lauditeur. En effet chaque entreprise a ses particularits et, sil est vrai que certaines procdures semblent tre des points forts vidents, il faut tre capable danalyser chaque situation.

Qualit du Contrle interne :

La qualit du contrle interne repose sur certains principes de base : La sparation des foncions permet le contrle rciproque dans lexcution des tches et vite quune mme personne puisse

commettre une erreur ou une intgralit, en ayant la possibilit de la dissimuler. La matrialisation des tches assure leur ralisation et leur unicit ; un exemple simple est la comptabilisation des factures : il est indispensable que toutes les factures soient comptabilises. La matrialisation de la comptabilisation, par opposition dun tampon, des dates et signatures, permet de suivre le chemin comptable et didentifier la personne susceptible de fournir des lments dinformations sur la facture concerne. La pr numrotation des documents papier permet, si leur suivi squentiel peut tre assur et donc si elle est effectivement exploite, de vrifier leur correct enregistrement, savoir le respect des principes dunicit et dexhaustivit (exemples : factures client numrotes leur mission, factures fournisseurs enregistres et numrotes ds leur rception, bons de rception et dexpdition, bon de commande). La mise en place de contrles particuliers pour les situations exceptionnelles. Par exemple : ventes au comptant pour la plupart des entreprises, demandes davoir et notamment des avoirs sans retour), ventes tarifs exceptionnellement bas, octroi de dlais de rglement anormalement long.

Apprciation du Contrle interne : Aprs cette description du cycle, lauditeur a une vision transversale des procdures appliques par les diffrents services. Cela lui permet ventuellement de remettre en question ce qui peut tre considrs comme un point fort par un service mais est perverti par la pratique quotidienne. Lapprciation du systme du contrle interne de la fonction commerciale permet lauditeur de sassurer que : Les sparations de fonctions sont suffisantes ; Toutes les ventes sont factures et enregistres dans la bonne priode ; La chane de facturation est correctement matrise ; Toutes les rclamations sont traites avec diligence et comptabilises sur la bonne priode ; Les crances sont recouvres avec clrit et dans le respect des clauses contractuelles.

Conclusion :
Nous savons bien que dans les organisations, chacun se prtend le champion exclusif de la cration de valeur pour le bnfice des autres. Qui ne se souvient de ce responsable des ventes expliquant tous que sil ntait pas l pour faire rentrer de largent , le dpt du bilan ne serait pas loin. Argument auquel fait cho le responsable de la production affirmant haut et fort que sans fabrication il ny aurait rien vendre. Et lun et lautre saccordent quil y a un qui ne sait ni vendre, ni produire : cest ladministratif , crateur de complexits inutiles. Tous ont tort et tous ont raison : la cration de la valeur est dans linterdpendance de chacun. De mme, la fonction commerciale est importante dans toute entreprise, mais elle nest quune fonction parmi dautres. Lentreprise est un systme compos de plusieurs sous-systmes qui ont en relation les uns avec les autres, do

limportance de chaque sous-systme dans la cration de la valeur. Un audit non seulement de la fonction commerciale mais de toutes les fonctions de lentreprise savre donc indispensable. Lauditeur cre de la valeur, certes, mais vite galement que lon en perde. Pour ce faire, il lui faut du comportement (le savoir-faire, la confidentialit) et du management (les hommes, la gestion et lorganisation). De plus, il ne doit pas tre press datteindre le terme de sa mission pour ne pas brler les tapes, bousculer les obstacles, passer par-dessus les difficults et ce faisant il narrive pas voir les problmes. En fait, la mission daudit exige patience, mthode et concertation. Ainsi, lauditeur est et doit tre un personnage actif dans son organisation, quelquun qui participe lenrichissement de lentreprise, dont les recommandations ne restent pas lettre morte et dont les rapports servent autre chose qu enrichir les rayons des bibliothques.

Bibliographie :
- J. RENARD, Thorie et pratique de laudit interne, Editions dOrganisation, 4 me dition, 2002 - J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Audit Oprationnel, Editions Economica, 1991 - J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS & D. De MENONVILLE, Laudit oprationnel, Que saisje ?, PUF, 1984