Introduction

I. La Planification d'entreprise : 1. Dfinition 2. Les objectifs de la planification 3. Les avantages et les inconvnients de la planification II. 1. 2. 3. $. %. III. Les phases de la planification : Le diagnostic ou l anal!se de la situation L laboration du plan stratgi"ue La for#ulation des plans oprationnels Dter#ination du budget &valuation de la planification La stratgie : 1. Dfinitions 2. Le r'le de la stratgie 3. La stratgie d entreprise

(onclusion

)ue ce soit* dans la vie fa#iliale ou professionnelle* nous avons tous essa! un jour de +planifier, un vne#ent -une sortie en fa#ille ou entre a#is* un .ee/0end entre a#is* la priorit dans la gestion des dossiers...1.2i l'on vous de#ande de donner un s!non!#e de la planification* vous dire3 sans doute : +progra##ation, ou encore +prvision,* sans nul doute 4 5ais* vous l'ignore3 certaine#ent* la planification dans le do#aine professionnel s'av6re beaucoup plus co#ple7e "ue vous ne le pense3 4 8lors* co##ent se per9oit la +planification, dans l'activit professionnelle d'un bon gestionnaire : ;n petit rappel : la planification est un +s!st6#e de pilotage, a!ant pour objectif d'aider un individu < +#a=triser le futur ou l'avenir, et dont la finalit est d'organiser un change#ent dans le te#ps et dans l'espace* tout en nor#alisant des r6gles de conduite ou des prati"ues. >ous vous pose3 certaine#ent la "uestion de savoir co##ent s'! prendre : ?or#al 4 8fin d'assurer une logi"ue et une cohrence dans une approche globale et "ualitative de ses #issions* un bon gestionnaire doit effectuer des choi7 stratgi"ues tout en s'appu!ant sur ses objectifs* ses possibilits* ses intentions et surtout sur les s!st6#es de collecte et de traite#ent des infor#ations. ?ous le savons tous* le plus i#portant et le plus difficile est de prvoir* et par cons"uent d'anticiper le futur. La logi"ue veut "ue la procdure se droule suivant une s"uence partant de la phase de dter#ination des objectifs -tape durant le"uel sont e7a#ins les grands projets de l'entreprise1 < la phase du contr'le des objectifs et des rsultats en passant par la #ise en @uvre des actions prtablies et* l'laboration des budgets annuels. Il faut souligner "ue la planification n'est ni un plan rigide < e7cuter* ni un processus pour +figer, l'avenir de l'entreprise* #ais une action a!ant pour objectifs d'une part* de coordonner les initiatives et les objectifs afin d'en juger les opportunits* et d'autre part* de canaliser les dcisions en fonction des cons"uences prvisibles en vue d'li#iner tout ris"ue. La planification s'anal!se donc co##e un +instru#ent de cohrence, et un +#o!en, de #otiver les

diffrents acteurs d'une fir#e* tout en leur per#ettant d'atteindre leurs objectifs en vitant tout +drapage ,.

I. La Planification d'entreprise :
1. Dfinition : La planification d'entreprise est un processus for#alis de prise de dcision "ui labore une reprsentation voulue de l'tat futur de l'entreprise et spcifie les #odalits de #ise en @uvre de cette volont. La planification d'entreprise est donc une d#arche e7plicite* "ui s'appuie sur une #thode et "ui se droule dans le te#ps et dans l'espace selon un progra##e pralable#ent dter#in. Alle aboutit < des choi7 stratgi"ues et < des progra##es d'action visant < assurer la #ise en @uvre de ces choi7. ('est donc un #ode de prise de dcision "ui se distingue en particulier par son caract6re for#alis* sans "ue cela signifie "u'il soit enti6re#ent codifi : le degr de for#alisation et surtout la nature de la for#alisation -ce "ui est for#alis et co##ent1 sont* dans la prati"ue observe* tr6s variables. La planification se caractrise par une prise d'engage#ent* fonde sur l'anticipation* la finalisation et la volont. Les ides sur la planification ont volu dans le te#ps et dans l espace en raison du caract6re pluridi#ensionnel de celle0ci ainsi "ue l incertitude "ui prvaut dans la dfinition de son cha#p d action. Pour ce faire attachons0nous < certains auteurs "ui ont planch sur la "uestion. a1 La planification selon Bussel L.8c/off. -8pproche a#ricaine1. Pour Bussel L. 8c/off -1CDE1* la planification +consiste < concevoir un futur dsir* ainsi "ue les #o!ens d ! parvenir,. Il insiste sur le fait "ue la planification est un processus "ui i#pli"ue la construction et l apprciation d un ense#ble de dcisions conne7es* "ui prc6dent l action* et "ui interviennent dans une situation oF* pense0t0on < dfaut d intervention* le rsultat dsir a peu de chances de se produire alors "ue* si on agit correcte#ent* il aura plus de chance de se raliser. b1 La planification selon 5ichel Gervais. -8pproche fran9aise1. 4

2elon cet auteur la planification est un +un processus s!st#ati"ue et continu de prparation de l avenir de l'entreprise,* co#prenant : ;ne apprciation de l volution de son environne#ent -prvision1. ;ne juste #esure de ses possibilits -#o!ens1. ;ne volont d action -objectifs gnrau7 et stratgie adopte1. ;ne #ise en @uvre des choi7 effectus et un contr'le de leur ralisation -tacti"ue1. Evolution des systmes classiques de planification d'entreprise : La planification n'est pas une ide neuve : en 1C1H* I. Ja!ol la dfinit sous le ter#e de K prvo!ance K co##e tant l'une des cin" #issions de l'ad#inistration des entreprises. K Prvoir K* c'est < la fois supputer l'avenir et le prparer L prvoir* c'est dj< agir. La planification long terme : (es caractristi"ues sont les suivantes : l'hori3on est de trois < cin" ans. l'environne#ent pris en co#pte est li#it au #arch sur le"uel la fir#e est prsente. les prvisions sont des e7trapolations du pass L elles co#prennent des tendances esti#es de la de#ande* des pri7 et des co#porte#ents concurrentiels. l'accent est souvent #is sur des contraintes financi6res* les #thodes "uantitatives de gestion prvisionnelle -en production nota##ent1 sont large#ent utilises. La planification stratgique : La planification stratgi"ue est le processus "ui fi7e les grandes orientations per#ettant < l'entreprise de #odifier* d'a#liorer ou de conforter sa position face < la concurrence. La planification oprationnelle traduit les orientations stratgi"ues en progra##es applicables par tous les services* dparte#ents et units de l'entreprise dans le cadre de leurs activits courantes. 2. Les objectifs de la planification : 5

La fonction planification a "uatre objectifs i#portants : Faire contrepoids lincertitude et au change ent : L incertitude et le change#ent rendent la planification ncessaire* l avenir est rare#ent tr6s certain* et plus les cons"uences d une dcision se feront sentir tard. L av6ne#ent d un facteur i#prvu pourrait bien cha#barder les facteurs de l environne#ent cono#i"ue. Plus un gestionnaire planifie d avance* #ois il est sMr des conditions internes et e7ternes de l environne#ent cono#i"ue et plus la justesse de ses dcisions devient incertaine. 5N#e si l environne#ent est suffisa##ent certain* il est ncessaire de planifier. D abord on doit dter#iner la #eilleure fa9on d atteindre un objectif dans des conditions de certitude* cela devient un probl6#e #ath#ati"ue "ui consiste < dfinir* sur la base des donnes connues l action "ui conduira au rsultat espr au coMt le plus bas possible L ensuite il est ncessaire d tablir les plans de sorte "ue chacune des parties de l organisation connaisse la fa9on dont elle pourra contribuer < l effort collectif. 5N#e lors"u il est facile de prvoir les tendances du change#ent* de srieu7 probl6#es de planification peuvent surgir* lors"ue les tendances ne sont pas facile#ent dcelables* il est encore plus difficile de bien planifier. Diriger lattention sur les objectifs : Ooute planification vise < raliser les objectifs de l entreprise* l acte de planification fait porter l attention sur ces objectifs. Des plans gnrau7 bien con9us unifient les activits de tous les dparte#ents. Les dirigeants consta##ent presss de probl6#es i##diats* se voient forcs* en planifiant* d envisager l avenir et de reconna=tre la ncessit de revoir et de #odifier priodi"ue#ent leurs plans* de fa9on < les rendre plus aptes < raliser les objectifs. !aliser des cono ies : La planification #ini#ise les coMts en #ettant l accent sur l efficacit de la cohrence des oprations. Alle re#place l activit i#provise par un effort collectif dlibr* l irrgularit par la rgularit du r!th#e de production* les dcisions i#pulsives par les dcisions rflchies. 6

Les cono#ies "ue per#et de raliser la planification sont particuli6re#ent an niveau de la production. Faciliter le contr"le : (ontr'ler c est s assurer "ue les rsultats sont confor#es au7 objectifs prvus* et puis"ue ces derniers sont pralable#ent dfinis* il suffit de les co#parer avec les ralisations.

3. Les a#antages et les incon#nients de la planification : Avantages La planification prsente plusieurs avantages "ui per#ettent le bon fonctionne#ent de l'organisation : la planification oblige < proposer des solutions criti"ues* sous contraintes de te#ps* des #o!ens avec une d#arche rationnelle et raliste. la planification donne une vision globale de l'entreprise. la planification oblige l'entreprise < s'interroger sur ses interactions avec l'environne#ent. la planification per#et de clarifier les grands objectifs en les for#alisant. la planification per#et l'identification des choi7* justifie les options retenues et facilite leur ralisation. la planification per#et aussi la #otivation des "uipes. Limites et critiques le conte7te cono#i"ue i#prvisible peut #ettre en "uestion le bien fond des projets. la planification entra=ne une bureaucratie suppl#entaire. la planification est un processus long et difficile.

la planification #obilise des ho##es* des #o!ens #atriels "u'il faut financer au dtri#ent de la production surtout "ue le coMt de sa #ise en oeuvre est tr6s lev. la planification di#inue l'initiative des personnes. ;n e7c6s de for#alisation. Le souci d e#plo!er des #od6les sophisti"us nuit < la fle7ibilit. 2elon Iarold Poont3 : Les difficults d tablir des pr#isses e7actes < cause d vne#ents i#prvisibles : guerres* volution technologi"ue. La rapidit des change#ents : instabilit du #ilieu dans le"uel l entreprise op6re. Infle7ibilit interne : concernant l infle7ibilit ps!chologi"ue : il s agit de dvelopper des habitudes concernant la pense et le co#porte#ent refus du change#ent. concernant les politi"ues et les procdures : ce sont les caractristi"ues de l entreprise* il ne faut pas "ue l entreprise reste coince par des politi"ues et des procdures rigides co##e c est le cas selon Poont3 de certaines organisations publi"ues et prives. pour les investisse#ents. Infle7ibilits e7ternes : Ooute entreprise doit tenir co#pte des rgle#entations i#poses par les gouverne#ents. l action des s!ndicats. l volution technologi"ue. le te#ps et les dpenses : 0 la planification est un processus long et co#ple7e "ui de#ande une prparation et une laboration rigoureuse. 0 les plans < long ter#e peuvent s avrer parfois tr6s coMteu7. Oandis "ue 5int3berg vo"ue: L erreur de la prdter#ination: la prvision prcise sur la"uelle la planification repose n est possible "ue si l environne#ent est stable* sauf si l organisation peut 8

proposer ses propres plans < l environne#ent - planification cratrice1 ou si les tendances changent de #ani6re favorable < l organisation. Depuis "uel"ues annes* la crise de l nergie* l arrive de la concurrence japonaise* un certain degr de drgle#entation et la perte de d!na#is#e des cono#ies occidentales li#itent la planification cratrice. L erreur du dtache#ent: la planification repose sur l h!poth6se cl du dtache#ent entre la gestion stratgi"ue et la gestion oprationnelle. Qr si la pense doit certaine#ent prcder l action* elle doit aussi suivre l action et de tr6s prNt* ou courir le ris"ue de l e#pNcher. L erreur de la for#alisation: en s appu!ant sur des #ots et chiffres la planification peut tuer l intuition. Il affir#e "ue : Pour Ntre efficace* toute organisation doit coupler l anal!se et l intuition dans l laboration de tous ces processus. Le r'le de la planification est la progra##ation stratgi"ue* + les organisations s engagent dans la planification for#elle* non pas pour crer des stratgies #ais pour progra##er celles dont elles disposent dj<* c est < dire* pour laborer de fa9on for#elle leurs cons"uences. , Le r'le des plans est d Ntre un #o!en de co##unication et un #canis#e de contr'le. Le r'le des planificateurs est d Ntre des dcouvreurs de stratgies. Anfin* il dveloppe l ide "ue les organisations diff6rent les unes des autres et "u < un t!pe d organisation correspond un t!pe de planification: Dans l organisation #caniste: la planification conventionnelle. Dans l organisation professionnelle: l anal!se stratgi"ue. Dans l organisation entrepreneuriale: une planification #ini#ale. Dans l organisation adhocrati"ue: planification tr6s lRche laissant une large place < la fle7ibilit. Dans l organisation diversifie: la planification joue un r'le de contr'le.

II. Les phases de la planification :

Il n e7iste de procdures de planification universelle les #thodes de planification d une entreprise doivent Ntre adapt < sa structure et son organisation #ais globale#ent le processus de planification co#prend cin" tapes : $. Le diagnostic ou lanal%se de la situation : ( est un e7a#en pralable "ui per#et < l entreprise de dter#iner la situation < la"uelle elle est confronte. Il porte sur l anal!se de l environne#ent et l anal!se interne. L anal!se de l environne#ent : l entreprise est un s!st6#e ouvert entretenant des relations avec son environne#ent dont l anal!se lui procure des infor#ations i#portantes concernant : Les co#posantes cono#i"ues de l environne#ent : Le #arch. La technologie. La rgle#entation cono#i"ue. Les co#posantes politi"ues : La nature et la stabilit du s!st6#e politi"ue et des institutions. L attitude < l gard des entreprises trang6res. ?ature de la relation de l tat et des entreprises prives. Protectionnis#e ou changis#e. Les co#posantes sociales : Droit du travail et lgislations sociale. )ualification de la #ain d @uvre. Le pouvoir s!ndical* le tau7 de s!ndication. L influence de la culture et des valeurs de la socit. L anal!se interne : 2on but est de bien conna=tre l entreprise et de contr'ler sa capacit oprationnel pour cela il faut e7a#iner : Les caractristi"ues gnrales de l entreprise : ?ature. 8ctivit. Place au niveau national et international. 2tructure.

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 Les crit6res de perfor#ances : Les crit6res co##erciau7. Les crit6res financiers. Les crit6res industriels. Les crit6res sociau7. 2. L laboration du plan stratgi&ue : La direction gnrale* en se basant sur la connaissance de l entreprise et de son environne#ent* recherche < laborer sa stratgie en dter#inant les grandes orientations de l entreprise. Les phases de l laboration du plan stratgi"ue traduisent les rponses au7 "uestions suivantes : )uelles entreprises voulons nous devenir : QF so##es0nous : )uelle "uantification de la finalit : )uels #o!ens gnrau7 : )uelles actions : FINALIT E DIAGNOSTIC

OBJECTIFS GENERAUX

STRATEGI ES PLAN DACTION

)uelle variation des actions :

BUDGETS

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Le plan stratgi"ue est un docu#ent "ui rsulte du processus de la planification stratgi"ue* il per#et de dcrire le futur de l organisation < long ter#e -3 < %ans1. '. la for ulation des plans oprationnels :

La planification oprationnelle consiste < dfinir les activits < acco#plir en respectant la stratgie choisie* en effet les plans oprationnels font transfor#er le plan stratgi"ue en un progra##e d action < #o!en et < court ter#e -1 < 3 ans1. Les buts de la planification oprationnelle sont : Dresser les tapes pour raliser ces objectifs. Dter#iner les tapes pour raliser ces objectifs. Dfinir les actions ncessaires. Avaluer le te#ps li < cha"ue action. (. Dter ination du budget :

( est une action < court ter#e "ui vise < raliser les actions dter#iner lors des tapes prcdentes. Le budget est au dbut un l#ent de concrtisation puis"u il per#et de for#uler les objectifs et les #o!ens indispensable et inscrits dans le plan ensuite de coordination et de contr'le. 2on inconvnient est son caract6re "uantifi "ui peut produire un ris"ue de rigidit et d infle7ibilit. ). *#aluation de la planification : L valuation de la planification consiste < #esurer les carts entre ce "ui est ralis et ce "ui a t prvu* en utilisant les #thodes de contr'le.

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Lvaluation des rsultats

Ralisation

Mesurer les carts

Prvision

Le contr'le s effectue par rapport < "uatre points : Les carts par rapport au7 objectifs. Les carts par rapport au7 #o!ens. Les carts par rapport < l environne#ent. Les carts par rapport au te#ps prdter#in. Le but de la rvision est de #ini#iser ces carts par un rattrapages ou une rvision du plan.

III. La stratgie : $.Dfinitions :

La stratgie est un ter#e grec co#pos de deu7 #ots stratos "ui signifie ar#e et agein "ui signifie conduire et dsigne < la fois: l'art de coordonner l'action de l'ense#ble des forces de la nation* politi"ues* #ilitaires* cono#i"ues* financi6res* #orales S pour conduire une guerre* grer une crise ou prserver la pai7. et par e7tension* l'laboration d'une politi"ue* dfinie en fonction de ses forces et de ses faiblesses* co#pte tenu des #enaces et des opportunits * dans d'autres do#aines "ue celui de la dfense * nota##ent dans les activits cono#i"ues -stratgie co##erciale * industrielle * financi6re etc.1 #ais aussi dans des jeu7 co#ple7es . +haudler : + la stratgie est la dter#ination des buts et objectifs < long ter#e de l entreprise* l adoption de politi"ue et l allocation des ressources pour atteindre ces buts. , 13

,abatoni : + la stratgie est l ense#ble des dcisions* e7presses ou non* "ui dter#inent la cohrence des initiatives et des ractions de la fir#e vis0<0vis de son environne#ent., 8insi* on peut dire "ue la stratgie consiste < dter#iner les objectifs et les buts fonda#entau7 < long ter#e d une organisation puis < choisir les #odes d action et d allocation des ressources "ui per#ettront d atteindre ces buts et objectifs Il ressort de cette dfinition "ue : La stratgie engage l ense#ble des ressources dtenues par l entreprise sur une longue priode. La stratgie concerne en pre#ier lieu la dter#ination des objectifs de l entreprise "ui se dclinent alors en actions propres < re#plir ces objectifs. La stratgie enfin dter#ine le niveau des #o!ens < #ettre en @uvre pour atteindre les objectifs dfinis.

2.Le r"le de la stratgie :

La stratgie est indispensable : Par suite de l e7istence d un univers concurrentiel oF l affronte#ent est la r6gle. 8insi* entre deu7 entreprises d gale di#ension et de caractristi"ues "uivalentes* la croissance de l une par rapport < l autre ne peut provenir "ue d une supriorit de sa stratgie* si elles sont au dpart gale#ent dotes de #o!ens. La supriorit stratgi"ue per#et #N#e a une entreprise plus petite et #oins dote en #o!ens* d obtenir une croissance plus rapide "ue son concurrent #ieu7 pourvu L An raison de l volution des #archs et des techni"ues "ui i#posent une rvision per#anente de la conception de l entreprise* de fa9on < #aintenir son adaptation < la de#ande. Jace < une de#ande changeante* la stratgie per#et < l entreprise de suivre et de cro=tre : 2oit en s adaptant au7 change#ent de son environne#ent "ui lui sont i#poss de l e7trieur : volution des besoins * des goMts des conso##ateurs * lies au dveloppe#ent 14

cono#i"ue gnral L #odification des caractristi"ues du #ilieu concurrentiel par suite d innovations de concurrents -produits* procds d approvisionne#ent* de finance#ent * de fabrication ou de co##ercialisation1 L 2oit en #odifiant son environne#ent par des nouveauts techni"ues ou co##erciales. Par e7e#ple* les crateurs de super#archs et d h!per#archs ont boulevers leur environne#ent en provo"uant un change#ent dans les habitudes d achat des conso##ateurs. Dans un autre do#aine* les crateurs de la for#ule de transport par avion < la de#ande -charter1 ont #odifi leur environne#ent en crant une de#ande nouvelle ine7istante auparavant. La stratgie consiste donc < faire choi7 d a7es de dveloppe#ent constitus de couples de produits et de #archs* ou plus e7acte#ent de besoins* en fonction de l volution de l environne#ent et des ressources dont dispose la fir#e.

'.La stratgie de lentreprise :

La stratgie peut Ntre dfinie co##e l ense#ble des #an@uvres "ui per#ettent < l entreprise de #ener victorieuse#ent la con"uNte concurrentielle de ses #archs. ( est un processus de dcision et d action* dlibr et anticipatif. Dans un #onde concurrentiel* la stratgie vise essentielle#ent < conduire l volution de l entreprise en vue de dvelopper sa perfor#ance et d viter son vieillisse#ent* #an"ue d initiative* perte de la #a=trise co##erciale* technologi"ue ou cono#i"ue. La dcision stratgi"ue repose alors sur deu7 piliers : L anal!se de l environne#ent : l entreprise se positionne dans un #arch concurrentiel par rapport < ses concurrents indirectes et en fonction de l tat du #arch -environne#ent technologi"ue* culturel* social*S1 La connaissance des capacits propres de l entreprise "ui dter#inent le cha#p d action stratgi"ue possible puis"ue celui0ci repose sur la #obilisation des ressources disponibles

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ou sur la recherche de ressources co#pl#entaires -co#ptences de l entreprise* ses forces et ses faiblesses1. La stratgie d'entreprise est une discipline jeune : les pre#iers #od6les datant des annes soi7ante et l'ide "ue la conduite des entreprises puisse gagner en efficacit en s'appu!ant sur une rfle7ion de t!pe stratgi"ue est ne dans une priode oF e7istait encore certaines illusions de rationalit et d'un possible contr'le de l'avenir : on parlait alors d'ailleurs de Kplanification stratgi"ueK. (eci e7pli"ue les orientations "ui ont inspir un certain no#bre de travau7 #thodologi"ues. La d#arche stratgi"ue repose sur une srie de techni"ues anal!ti"ues destines < co#prendre et #esurer le positionne#ent d'une entreprise sur son -ses1 #arch-s1. (es #thodes e7igent d'anal!ser les caractristi"ues de l'entreprise* des secteurs d'activit et des #archs sur les"uels elle op6re. Les "uestionne#ents "ui en dcoulent concernent l'origine et les crit6res de l'ad"uation entre les caractristi"ues de l'entreprise et celles de son environne#ent e7terne. Les outils et #thodes classi"ues sont : La #atrice T(G ou la #thode 8DL "ui reposent sur la notion de c!cle de vie des activits* L'anal!se KconcurrentielleK du t!pe Porter* 8insi "ue le concept de cha=ne de valeur ou des #thodes co#binant ces diffrents apports. Tien vide##ent* les volutions du conte7te cono#i"ue -dveloppe#ent des activits de service* internationalisation* infor#atisation des entreprises* relations sociales...1 ont conduit < des re#ises en cause de certains ac"uis #thodologi"ues et* inverse#ent* < la prise en co#pte de nouvelles co#posantes dans la d#arche. 8ujourd'hui* il est essentiel pour une entreprise d'avoir une direction stratgi"ue gnrale #ais les change#ents i#posent au7 dirigeants d'agir vite et de #ettre en oeuvre des tacti"ues pour KnaviguerK au #ilieu des obstacles et circonstances i#prvues. Le travail de rfle7ion stratgi"ue au UUI 6#e si6cle doit voluer* #ais si la con"uNte d'un avantage concurrentiel durable est beaucoup #oins essentielle #ais ce n'est pas pour autant "u'il faut se li#iter < grer ou assurer sa KractivitK au 16

fil de l'eau. 8u contraire* il convient #N#e d'accorder une plus grande place < la "uestion : co##ent passer des orientations stratgi"ues retenues < l'action au "uotidien pour viter les erreurs coMteuses et les recalages trop fr"uents. An fait* la capacit < dtecter vite les change#ents structurants* < apprendre vite les nouvelles r6gles* < #obiliser vite les nouveau7 savoirs et < les intgrer dans les savoir0faire et les processus constituent les vraies sources de la perfor#ance* de l'avantage concurrentiel et de la croissance durable. La connaissance des capacits propres de l entreprise "ui dter#inent le cha#p d action stratgi"ue possible* puis"ue celui0ci repose sur la #obilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources co#pl#entaires.

>oici un sch#a illustrant les caractristi"ues de la stratgie d une entreprise :

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2ource : G. JIA>AO* -1CC21* op. cit. P 1C2

(o##entaire du sch#a : La stratgie est un processus d!na#i"ue proportionnel au7 change#ents de l environne#ent per#ettant ainsi < l entreprise de grer l incertain et d Ntre plus fle7ible 8daptabilit de l entreprise.

L anal%se stratgi&ue :
Le processus de l anal!se et de la for#ulation stratgi"ue prend en co#pte l entreprise dans son environne#ent interne et e7terne pour la #ise en relief d options stratgi"ues possibles afin de per#ettre au dirigeant de dcider de son choi7 stratgi"ue* selon ses finalits. Le choi7 stratgi"ue d action retenu trouve son e7pression dans un business plan.

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http:VV....strategie0p#e.co#Vsche#aWfor#ulation.ht#

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Il est i#portant "ue cha"ue dirigeant assure un cli#at convenable < l laboration des plans et de la planification co#pte tenu de ses intrNts. (ependant* les gestionnaires chouent #algr les apports de la planification < cause de : un #an"ue d encourage#ent. ;ne confusion entre les tudes de planification et plans. ;ne stratgie fragile ou un #an"ue d objectifs et buts significatifs. 8bsence de dlgation claire. Bsistance au change#ent Grande dpendance < l gard de l e7prience passe. D oF la ncessit de prendre les choses en #ain par une i#plication des individus subalternes < la prise de dcisions et par une adoption d une bonne structure organisationnelle ad"uate et susceptible d encourager le rende#ent. An plus* les dirigeants doivent disposer d un s!st6#e d infor#ation et de contr'le efficace pour #ieu7 co##uni"uer les buts* les stratgies et les politi"ues de l entreprise. La planification doit donc supposer une prise de conscience et une acceptation du change#ent pour faire face au7 #ouvances de l environne#ent.

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 Planification et contr'le de gestion. 5. Gervais.

Prcis du #anage#ent. 2. 5ssassi.

Acono#ie d entreprise Oo#e 2. 5.Daebelet. ....strategie0p#e.co# ....the#egaller!.co#

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