UE Marketing Stratgique

Modles et Mthodes du Marketing Stratgique

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Les diffrents modles et mthodes en Marketing Stratgique

Introduction

Analyse des besoins (du march de rfrence) Analyse dattractivit et de comptitivit Analyse du portefeuille de produits - marchs Choix dune Stratgie de dveloppement

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Les diffrents modles et mthodes en Marketing Stratgique

une dfinition

Le marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis de sa concurrence ; sur quel march ou segment de march, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou attendre que la demande soit tablie par dautres)

Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica

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Les diffrents modles et mthodes en Marketing Stratgique

I Les bases du Marketing Stratgique 1.1) lanalyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratgiques, les FCS 1.2) les outils daide lanalyse stratgique les matrices : BCG, ADL, McKinsey II Le choix dune stratgie Marketing 2.1) les stratgies pour un DAS 2.2) les stratgies de croissance

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Les diffrents modles et mthodes en Marketing Stratgique dfinition dun DAS

Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique est un groupe dactivits homognes gnralement constitu de couples produits/marchs, qui partagent une mme technologie, des mmes marchs, des mmes fonctions.

Un DAS peut tre un produit, une marque, ou un ensemble de produits lis qui rpondent un besoin du march

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Les bases du Marketing Stratgique

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Lanalyse concurrentielle
Typologie des environnements concurrentiels (BCG) BUT : connatre lenvironnement dans lequel se trouve lentreprise ainsi que ses caractristiques pour proposer une dmarche stratgique cohrente. Le BCG identifie 2 facteurs pour dcrire une activit : - le nombre de sources de diffrenciation pour se distinguer de la concurrence, - limportance de lavantage concurrentiel (en termes de cots, de contrle dune ressource rare, accs un canal de distribution,)

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Lavantage concurrentiel : dfinition

Un avantage concurrentiel peut tre dfini comme un ensemble dattributs, de caractristiques dtenus par un produit, une marque et qui donne lentreprise une supriorit sur ses concurrents immdiats

lavantage concurrentiel externe : valeur perue par le client,

stratgie de diffrenciation

lavantage concurrentiel interne : meilleure productivit,

stratgie de domination par les cots

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Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II)

Taille de lavantage concurrentiel

Faible multiples Elev

Fragment

Spcialisation

Sources de diffrenciation
limites

Impasse

Volume

Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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tude du secteur et de ses caractristiques Le cas ICOLO

Dfinition du problme traiter ICOLO souhaite une prsence plus offensive sur le march europen o elle ralise 4 % de son CA Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son mtier dorigine : la bille ?

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tude du secteur et de ses caractristiques Le cas ICOLO

Description du secteur : fabrication du jouet Produit : le jouet Fonction : ludique Clients : directs : grossistes, GMS indirect : mnages Espace gographique : international Type dactivit : industrielle et commerciale Type denvironnement : march atomis avec 2 leaders (25 % PdM) secteur en maturit concurrence internationale modre

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Caractrisation du systme concurrentiel (BCG2) Le cas ICOLO

Taille de lavantage concurrentiel

Faible multiples Elev

Fragment

Spcialisation
Volume

Sources de diffrenciation
limites

Impasse

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Les 5 forces concurrentielles de Porter

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Intensit concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER

Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients Rivalit entre les concurrents existants du secteur Menaces des nouveaux entrants Menaces des produits substituables

Lintensit concurrentielle dpend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur

Choix Stratgiques et Concurrence , M. Porter, Economica

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Les 5 forces concurrentielles de Porter

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Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Concurrents du secteur : intensit de la rivalit

Pouvoir de ngociation des clients

Produits de substitution

Choix Stratgiques et Concurrence , M. Porter, Economica

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Les cinq forces de Porter

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Le cas ICOLO
Entrants potentiels Globalement menace modre Car existence de niches lucratives do attrait du march Mais maturit du march, barrires lentre (investissements) Les clients Fort Exigence de rfrencement pour les clients directs Clients finaux : pas dinfluence directe

Les fournisseurs Faible/modr Caractre trs rglement pour les fournisseurs asiatiques

Concurrents du secteur Rivalit forte 160 entreprises Elle porte sur les cots et les prix de vente

Produits de substitution Menace faible : pas de produits de substitution Sauf parc dattraction.

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Les groupes stratgiques

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Dfinition : ensemble d'entreprises ayant adopt des comportements similaires face la concurrence.

Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.

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Les groupes stratgiques Le cas ICOLO

Les entreprises spcialises : BERCHET, dans le premier ge et

MAJORETTE, dans la voiture miniature

Les entreprises aux activits varies : CLAIRBOIS en France et

HASBRO, MATTEL linternational

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Les facteurs cls de succs

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Dfinition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport la concurrence, ils sont imposs par lenvironnement ( caractristiques que lentreprise doit matriser si elle veut simposer sur le march).

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Les facteurs cls de succs Le cas ICOLO

Capacit jouer sur les cots et sur les effets de volume Qualit et scurit du jouet Ralisme du jouet Capacit innover pour le renouvellement des gammes de produits Reprsentation dans les GMS Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalit

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les outils daide lanalyse stratgique

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les matrices de portefeuille dactivits

Une entreprise qui se dveloppe sur la base de portefeuille dactivits distinctes (DAS) se trouve face des arbitrages en termes de choix dactivits dtenir dans son portefeuille : outils daide lanalyse stratgique

Axe 1 : valuation de la position concurrentielle de lentreprise Axe 2 : valuation de lattrait du DAS envisag Matrice : position des segments dactivits en fonction des apprciations obtenues sur les axes retenus

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Les matrices de portefeuille dactivits

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principes dcisionnels

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs

Se dvelopper
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs

Rentabiliser
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs attractifs

Abandonner ou segmenter
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs peu attractifs

Se retirer
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La matrice BCG
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(Boston Consulting Group) La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgiques en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - la part de march relative - le taux de croissance du march

20 %

Taux de croissance du march

Vedettes
10 %

Dilemmes

Vaches lait
0% 10 1

Poids morts
0

Part de march relative

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Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
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La position concurrentielle : la matrice BCG Le cas ICOLO

PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M / 1.5 M = 4.4 <3 % Segment 2 (jeux extrieurs) : 2.4 M / 12 M = 0.2 >3 %

Segment 2
10 %

Taux de croissance du march

Vedettes
3%

Dilemmes

Vaches lait
0% 10 1

Poids morts
0

Segment 1

Part de march relative

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La matrice ADL
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Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions : - la maturit de lactivit - la position concurrentielle (atouts de lentreprise)

dmarrage croissance maturit

vieillissement portefeuille jeune comptitif portefeuille mr comptitif portefeuille en situation dlicate

Position concurrentielle

dominante forte favorable dfendable marginale

Maturit de lactivit
Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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La position concurrentielle : la matrice ADL Le cas ICOLO

Maturit de lactivit
dmarrage croissance maturit vieillissement

Position concurrentielle

dominante forte favorable dfendable marginale

Segment 1

Segment 2

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La matrice McKinsey
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La matrice McKinsey repose sur la reprsentation des DAS par rapport deux dimensions : - lattrait du march moyen terme (externe) - la position concurrentielle, atouts de lentreprise (interne)
DAS intressants

faibles moyens forts

A A B
forts

A B C
moyens

B C C
faibles

DAS moyennement intressants DAS peu intressants

Attraits du march

Atouts de lentreprise

Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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La position concurrentielle : la matrice McKinsey Le cas ICOLO

Atouts de lentreprise
forts faibles moyens forts moyens faibles

Segment 2

Attraits du march

Segment 1

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Recommandations stratgiques Le cas ICOLO

Poursuite de la stratgie de diversification en conservant les 3 activits Segment 1 : conserver sans investir car les activits de la bille et des perles sont rentables Segment 2 : activit qui peut tre rentable laide dun investissement financ par le segment 1

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Choix dune stratgie marketing : la spcialisation sur un seul DAS

Les trois Stratgies gnriques de PORTER

large

Stratgie de domination par les cots

Stratgie de diffrenciation

Cible
troite Stratgie de concentration, focalisation ou niche

Avantage comptitif

Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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Les orientations stratgiques

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sur plusieurs DAS

Croissance intensive (au sein du march de rfrence) stratgie de pntration de march, de dveloppement par les marchs, de dveloppement par les produits

-Croissance intgrative (au sein de la filire industrielle) stratgie dintgration vers lamont ou vers laval, stratgie dintgration horizontale -Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de lentreprise) diversification concentrique, diversification pure

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Tableau crois
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Produit / March (la grille dAnsoff)

Produits actuels Marchs actuels Nouveaux Marchs

Nouveaux Produits

Pntration du march Extension de marchs

Dveloppement de produits Diversification

Management, Stratgie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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Les diffrents modles et mthodes en Marketing stratgique

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conclusion Choix du (ou des) segment(s) cible(s) Objectifs, Positionnement Elaboration du Plan Marketing
(Produit Prix Communication Distribution)

Budget de Marketing Mise en uvre du plan et contrle

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