BTS-GA Management : Stratégie

Chapitre 4 : Analyse concurrentielle

L’entreprise est rarement seule sur son marché. C’est pourquoi il est indispensable qu’elle tienne
compte des forces concurrentielles et des groupes stratégiques présents sur son marché de façon
à pouvoir déterminer sa position concurrentielle.

1. Différents niveaux d’analyse concurrentielle

1- La segmentation stratégique

Cette opération consiste à découper le marché pour regrouper les consommateurs en groupes
homogènes, selon des critères quantitatifs ou qualitatifs. Un segment de marché est donc un
ensemble de consommateurs ayant des besoins et des comportements d'achat identiques.
Les différences entre les segments doivent être suffisamment grandes pour permettre
d'identifier ces derniers et d'agir sur eux. Par ailleurs, la taille des segments doit être suffisante
pour qu'ils constituent une cible.
Les critères de segmentation peuvent être :

 Critères démographiques : âge, taille, sexe du consommateur visé...

 Critères socio-économiques : niveau de revenu, catégorie socioprofessionnelle, niveau
d'instruction du consommateur visé.
 Critères socio-psychologiques : personnalité, valeurs, croyances...
 Critères géographiques : pays, climat, caractéristiques régionales, caractère urbain ou
rural du consommateur visé...
 Critères liés à l'acte d'achat : moment de l'achat, attitude vis à vis du produit...

L'entreprise va utiliser l'un ou l'autre de ces critères, en fonction de ses besoins, pour segmenter le
marché.

Et à partir des données de la segmentation, l'entreprise peut adopter plusieurs stratégies pour s'adapter
aux différents segments du marché :
 une offre indifférenciée : elle s’adresse à l’ensemble des segments du marché, sans
prendre en compte les différences existant entre les consommateurs.

Son principal avantage réside dans les coûts de production (fabrication de produits
standardisés) et de politique mercatique (coûts de communication) qui sont moins élevés.

Son principal inconvénient est de satisfaire imparfaitement la plupart des clients.

 Une offre concentrée : l’entreprise propose un seul produit pour un seul segment et
développe une stratégie de niche dans les segments où elle pense détenir un avantage
compétitif.

L'avantage se situe dans la possibilité de concentrer ses ressources et son action sur une cible
plus restreinte.

Cette stratégie présente l'inconvénient de cantonner l’entreprise à une partie limitée de son
marché potentiel et donc de la fragiliser.

 Une offre différenciée : l’entreprise vise les différents segments du marché pour
mieux répondre aux besoins spécifiques des groupes de consommateurs.

L'avantage d'une telle stratégie est qu'elle permet de mieux lutter contre la concurrence.
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L'inconvénient majeur est qu'elle se traduit par un accroissement des coûts de production et de
communication.
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2- L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise

L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise peut se baser sur différents indicateurs, qui
peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.

Les indicateurs qualitatifs sont :

- La notoriété :
Qui représente le pourcentage de personnes qui citent le nom de l’entreprise ou la marque à
partir d’une liste.

- L’image de marque:
Il s’agit de l’ensemble des représentations mentales associées à l’évocation du nom de
l’entreprise ou de la marque. C’est la manière dont le consommateur se représente l’entreprise.

- Le positionnement :
Il regroupe l’ensemble des attributs qu’une entreprise cherche à associer à un produit pour le
distinguer de la concurrence et toucher une cible particulière. C’est la place que le produit
occupe dans l’esprit des consommateurs par rapport aux produits concurrents.

Les indicateurs quantitatifs sont :

- Les ventes en volume et en valeur :

Les ventes en volume sont déterminées par les quantités vendues sur une période donnée alors
que les ventes en valeur représentent les quantités vendues multipliées par le prix de vente.

- Le taux de progression :

- La part de marché en valeur et en volume :

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- La part de marché relative :

- La marge commerciale
Marge commerciale = ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises vendues

En se basant sur ces indicateurs, on peut déterminer la position concurrentielle de l’entreprise, qui se
présente comme suit :

 Le leader
Il possède la part de marché la plus importante du marché.
Exemple : Coca-Cola est le leader sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
 Le challenger
Il se positionne juste derrière le leader et cherche à prendre sa place.
Exemple : Pepsi Cola est le prétendant sur le marché des sodas aux Etats-Unis.
 Le suiveur
Il détient une faible part de marché. Il ne fait que s’adapter aux évolutions du marché et réagit
aux actions de ses concurrents.
 L’outsider ou le nouvel arrivant
Il arrive sur le marché et ses ventes enregistrent une forte croissance.
 Le sortant
Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du marché.
 Le spécialiste
C’est le cas des entreprises qui arrivent à survivre sur un marché sur lequel elles ne détiennent
qu’une faible part de marché. Elles possèdent une spécificité qui leur permet d’occuper une
niche particulière.
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3- L’analyse des forces concurrentielles

Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie
Michael Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une
industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la
capacité des entreprises en présence à générer du profit.
Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou
de services :

a. L’intensité de la concurrence: L’entreprise doit analyser les éléments qui

intensifient la concurrence sur son marché, comme le degré de concentration (plus
les concurrents seront concentrés et donc importants, plus la concurrence sera
vive) ou les possibilités de croissance du marché (sur un marché en stagnation, la
bataille concurrentielle risque d’être plus rude que sur un marché en croissance).
b. L’influence des nouveaux entrants : L’entreprise a intérêt à limité les possibilités
d’accès au marché de nouveaux entrants potentiels grâce à des barrières à l’entrée
comme, par exemple, des brevets déposés par l’entreprise pour protéger ses
produits. De cette façon, elle limitera la concurrence.
c. L’influence des produits de substitution : Ces produits répondent aux mêmes
besoins que ceux de l’entreprise. Ils pourraient donc attirer les clients de
l’entreprise et lui faire perdre une partie de son marché. Toutefois, le niveau de la
concurrence que représentent ces produits dépend de leur degré de substituabilité à
ceux de l’entreprise.
d. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs pourront imposer
leur volonté à l’entreprise en fonction de leur puissance, de leur taille et donc de
leur influence. Les fournisseurs ayant une exclusivité, un monopole
d’approvisionnement, de fabrication, ou de distribution peuvent imposer leurs
conditions sur le marché.
e. Le pouvoir de négociation des clients : Les clients, en fonction de leur
importance, pourront obtenir des prix bas, d’excellentes conditions commerciales
et de meilleurs délais de règlement.
f. Rôle des pouvoirs publics : Régulation du marché : entrée sur le marché soumise
à agrément ou licence d’exploitation et le Soutien du marché : aides et subventions
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II- Outils d’analyse concurrentielle

1- Cycle de vie de produit

Le cycle de vie d'un produit est créé à partir du cycle de vie biologique. En théorie, la vie d'un
produit se déroule de la même manière. Après une période de recherche et développement, il
est lancé sur le marché. De plus en plus les clients l'essaient et sa part de marché prend de
l'importance. Son marché se stabilise éventuellement et le produit devient mature. Après une
certaine période, le produit est dépassé par le développement et le lancement de meilleurs
concurrents, il décline donc et est éventuellement retiré.

a- Phase de lancement :

C’est le moment à partir duquel le produit est lancé sur le marché ; et là la fonction
commerciale joue un rôle très important pour assurer le succès ; la survie et le développement
du produit. Cette phase se caractérise par :

 lent démarrage des ventes ;

 Frais de distribution lourds à supporter ;

 Prix unitaire élevé ;

 Profit négatif ;

 Une faible concurrence.

L'objectif de l’entreprise est de faire connaître le nouveau produit

b- Phase de croissance :

C’est la période dans laquelle le produit touche plusieurs segments; et la part du marché de
l’entreprise commence à s’élargir ; Deux cas peuvent surgir : Le succès ou échec du produit.

Si succès, on aura :
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 Elargissement du marché ;

 Développement de capacité de production ;

 Prix unitaire qui baisse ;

 Apparition des concurrents.

L'objectif du l’entreprise est de convaincre de nouveaux clients et de fidéliser les clients

existants.

c- Phase de maturité :

C’est la phase durant laquelle le produit atteint son sommet de développement ; et elle se
divise en 3 sous étapes:

 maturité croissante : accroissement des ventes à un rythme proportionnel .Ce sont les
consommateurs retardataires qui intègrent le groupe des acheteurs.

 période de saturation : la demande provient essentiellement des ventes de

remplacement (le niveau de vente atteint une stagnation)

 maturité déclinante : les consommateurs se tournent vers les produits de substitution

ou de produits nouveaux (baisse du niveau de vente)

Cette phase de maturité se caractérise par :

1. La stagnation des ventes ;

2. Prix en baisse pour résister aux nouveaux concurrents ;

3. Part de marché maintenue => Amélioration du produit

L'objectif du marketing ici est de maintenir la position du produit.

d- Phase de déclin :

Dans cette phase le produit commence à disparaitre du marché. Elle se caractérise par :

1. Chiffre d’Affaire qui BAISSE.

2. Se dégager du marché au bon moment.

3. Des produits novateurs sont lancés en entrainant la modification des goûts de la

clientèle.

4. La baisse du prix de vente.

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L’entreprise accompagne le produit jusqu'à la fin de sa vie, en essayant éventuellement de le

relancer.

2- Analyse de portefeuille d’activités BCG

La Matrice BCG (Boston Consulting Group, années 70) est un outil de gestion de portefeuille
basé sur la théorie du cycle de vie du produit. La Matrice BCG est couramment employée
pour déterminer les choix et priorités de gestion du portefeuille de produits.

La matrice BCG évalue chaque activité de l'entreprise. Cette matrice est une matrice
d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise.
Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité
stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un
outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille
de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale.

 Les « dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces
DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils
contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de «
dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir
pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de
choisir, les « dilemmes » sont appelés à devenir des « poids morts ».
 Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du
marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la
partie dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » se situent en phase de
croissance et sont appelés à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la
croissance et s’autofinancent.
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 Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités.
 Les « poids morts » (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par
une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à
l’entreprise ni croissance, ni marge.

3- Matrice des forces, faiblesse, opportunités et menaces SWOT

L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de

l'organisation est à même de faire face aux évolutions de l'environnement (stratégie déduite),
ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui permettraient de
mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l'organisation
(stratégie construite).

Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la capacité stratégique de
l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en modifiant l'une (par
acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en
s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant). Plutôt que de se contenter d'établir une liste, qui ne ferait que transcrire les
perceptions des managers, il convient de mener une analyse plus structurée afin de déboucher
sur des résultats utiles à la formulation de la stratégie.
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4- Le modèle PESTEL

C’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de l’environnement

économique, technologique, géographique, écologique, politique, légal, culturel et social.

Il s'agit en effet d'identifier, pour chacune de ces composantes, les éléments qui impactent
l’entreprise et dont elle doit tenir compte pour définir son positionnement stratégique.

Pour cette fin, l’entreprise peut employer le modèle PESTEL comme outil d’analyse de son
macro-environnement :

Figure 2 : Le modèle PESTEL

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Exercice 1 :

Mind.prismslr.it

Travail à faire :

1/ Déterminer la position concurrentielle de Coca Cola et de Pepsi ? Et Expliquez les facteurs

qui impactent leurs succès dans le marché ?