Stratégie – 2ème BTS GA

Chapitre II : La planification stratégique

I. Fondement de la planification stratégique :
1- Définition de la planification stratégique :
Document 1:
L'absence de prévision représente une des principales causes d'un grand nombre de faillites prématurées observées
chez la PME. La solution recommandée par M. Waymond Anthony Grier, animateur du séminaire sur "la planification
stratégique au service de la PME": Toujours élaborer un plan stratégique afin de mieux tenir une entreprise ou un
projet. La planification n'est pas seulement l'affaire des grandes entreprises. "Elle doit être utilisée comme outil de
gestion par la PME soit en se basant sur l’histoire de l’entreprise, soit en imaginant de nouveaux scénarios. Dans les
deux cas de figure, elle permet à toute entreprise, dans n’importe quel domaine, de définir ses objectifs moyens ou
longs terme et de déterminer les moyens à utiliser pour les réaliser", souligne M.Grier et de poursuivre, "le plan est un
moyen pour réduire les incertitudes".
L’économiste Edition 115
Travail à faire :
1. A partir du texte, définir la notion de planification stratégique
2. Quels sont les différentes méthodes utilisées pour élaborer un plan stratégique ?

Définition de la planification stratégique

Elle consiste à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise par des plans d’actions cohérents définis dans le temps et de
façon chiffrée.
planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir

Outils de la planification :
Pour réussir sa planification, l’entreprise peut avoir recours à deux démarches de planification :
 prospective : Consiste à établir des scénarios ou des situations que l’entreprise peut confronter, en élaborant les
éléments pour faire face aux conséquences d’une situation donnée.
 De prévision : L’entreprise se base sur le passé pour déterminer le futur, en considérant que le passé se reproduit
dans l’avenir.
Caractéristiques de la planification :
La planification stratégique doit impérativement comporter certaines caractéristiques :
a- La durée (Horizon temporelle) :
Un plan doit avoir un temps et une durée pour sa réalisation,
Cette durée peut être à court terme, moyen ou long terme.
o Court terme : Moins d’un an (Planification budgétaire) ex : plan de vente
o Moyen terme : Entre 1 an et 4 ans (Planification opérationnelle) ex : plan de développement dans une
région
o Long terme : 5 ans et plus (Planification stratégique) fixe les grandes orientations
Il faut savoir que, plus la durée est éloignée, plus l’incertitude caractérise les prévisions.
b- Le domaine ou le champ de planification :
L’entreprise peut appliquer ses prévisions pour une seule fonction ou activité ou plusieurs activités et c’est dans ce cas
qu’il s’agit de la planification stratégique
c- La démarche de la planification :
On distingue trois types de démarche :
 Descendante : Toutes les décisions d’ordre stratégique sont prises par la Direction et ne bénéficie pas de
l’expérience des opérationnels.
 Ascendante : La planification est décentralisée au niveau des opérationnels qui fixent leurs objectifs mais c’est
la direction générale qui décide de leur validité. (Ex : un vendeur connait mieux les caractéristiques du marché qu’un
directeur général)
 Haut-bas-haut : Les objectifs globaux sont fixés par la Direction qui les soumet aux opérationnels pour donner leur
accord et élaborer un plan pour atteindre les objectifs fixés, qui à leur tour doivent être validés par la Direction avant
de les adopter.

II. Mise en place d’une planification stratégique :

1- Le diagnostic :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Les entreprises sont toujours confrontées à la question de leur développement. Face à la concurrence, à
l’apparition de nouveaux produits et à l’évolution des modes de consommation, elles doivent s’interroger sur leur
avenir. Pour assurer leur compétitivité et leur survie, les entreprises élaborent une stratégie qui consiste à
déterminer des objectifs à long terme à atteindre ainsi que les moyens d’y atteindre.

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Avant de définir ses objectifs , l’entreprise analyse ce qu’elle a comme points forts et points faibles, puis elle
analyse les dimensions de l’environnement dans lequel elle opère pour détecter ce qui peut constituer des
opportunités de développement ou, au contraire, des menaces.
Sur la base de ces deux analyses, l’entreprise élabore une stratégie qui s’étale sur le temps ainsi que le plan
d’actions qui va rendre la stratégie opérationnelle et exécutive et le budget alloué. Enfin l’entreprise doit contrôler
les résultats de sa décision stratégique.
Source : J.Y.CAPUL, « Les stratégie d’entreprise », Cahier Français, N°27 (Texte adapté).
Travail à faire :
1. A partir du document Dégager la 1ère étape que l’entreprise doit respecter avant de fixer ses objectifs
2. Expliquer cette analyse
Réponses
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2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………
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a. Le diagnostic interne
Points forts et points faibles de « AMOUD »
La boulangerie « AMOUD » est une boulangerie moderne spécialisée dans la fabrication et la
commercialisation du pain, petits-pain, gâteaux, tartes, pizzas…, installée à Rabat.
Créée en 2010, elle était à l’origine une exploitation familiale : les produits étaient préparés dans la cuisine
familiale et distribués sur les quartiers de rabat par le patron de la boulangerie et ses deux fils. Le patron a engagé
du personnel et a acheté du matériel chaque fois qu’il en ressentait le besoin pour faire face à son développement,
mais ceci sans suivre un plan organisé ni établir une structure adaptée à la situation de l’entreprise.
(…) actuellement la boulangerie compte 20 personnes (…). La taille atteinte est telle que cette absence
d’organisation commence à se faire ressentir, d’autant plus que les fils de patron de la boulangerie qui ont succédé
à leur père sans que ceci ne se retire complètement, ont des projets ambitieux : diversifier leurs produits, élargir la
zone de distribution et atteindre le canal des supermarchés.
(…) en plus de ces problèmes d’organisation, d’autres problèmes apparaissent :
Le matériel a été acquis sans plan d’investissement ; l’entreprise dispose d’un matériel moderne, très bien
adapté à la production, mais qui tourne à 50% de sa capacité de production ;
Des décisions importantes pour l’avenir de l’entreprise sont difficiles à prendre du fait de l’imprécision des
rôles que le patron et ses fils tiennent au sein de la direction.
Texte adapté
Travail à faire :
1. Dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise « AMOUD ».
2. Montrer l’utilité pour le patron de savoir les points forts et les points faibles de son entreprise.
Réponses :
1- Forces : matériel modernes est tés adaptés à la production ; utilisation de 50% de capacités de production ce qui
permet d’augmenter la production en cas d’exportations vers l’Espagne ou en cas de diversification de canaux de
distribution sans acquérir de nouveaux matériel ; Ese familiale : on cherche tous le développement de l’entreprise
Faiblesses : le matériel a été acheté sans plan d’investissement ; imprécision des rôles du patron et ses fils ce qui rend
difficile la prise de décision ; absence d’un étude pour diversifier les produits

b. Le diagnostic externe
Leader mondial de la restauration rapide depuis plusieurs dizaines d'années, souvent en proie à de nombreuses critiques
de la part d'associations de consommateurs remettant en question l'éthique et dénonçant l'ensemble des problèmes
sanitaires de ce business model, McDonald's a su traverser plusieurs scandales et maintenir sa présence sur le continent
sans prendre une ride.

Les différentes modifications stratégiques opérées ces dernières années, comme l'implantation de bornes de
commandes tactiles à l'entrée du restaurant, la redéfinition des concepts architecturaux, l'utilisation de matériaux nobles
ont permis de rehausser l'image de marque de l'enseigne et de séduire un nombre croissant de clients jusque-là réticents
à consommer McDonald's. Cette cure de jouvence a permis au géant américain de renouer avec la croissance et de
regagner la confiance des clients.

Ce gage d'authenticité couplée à une variable prix très attractive permet d'accroître le nombre de clients actuels et de
cibler autant les jeunes, les familles ou les jeunes actifs aux porte-feuilles plus fournis.. Le changement radical d'un mode
de vie, l'augmentation des contraintes au sein d'une famille, un désir de modification des comportements alimentaires,
peuvent expliquer l'engouement particulier ressenti par la catégorie des « jeunes » considérés comme l'ensemble des
jeunes actifs âgés de moins de trente-cinq ans.

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Travail à faire :

1. Dégager les opportunités et les menaces de McDonald’s.

Correction :

Opportunités
- Révolution du marché du fast-food : pénétration de nouveaux entrants.
- Démocratisation du concept populaire.
- Tendance à associer « bio », « qualité » et nutrition saine.
- Croissance globale de la demande au sein des pays en voie de développement.
- Développement du concept de l'alicament, associant diététique et nutrition.
- Potentiel de croissance très important au sein des BRICS.

Menaces
- Contexte économique de référence et croissance en berne dans la plupart de la zone euro.
- Forte élasticité prix sur le marché du fast-food qui se traduit par une multiplication d'offres promotionnelles et
commerciales toute l'année.
- Prise de position des médecins et d'importantes associations allant à l'encontre des stratégies des marques de fast-food
en dénonçant les abus.
- Ternissement de l'image de marque de l'enseigne dû à une succession de scandales sanitaires.
- Pénétration possible de nouveaux entrants sur le marché alimentaire (Exki, Boogy Burger, indépendants...).
- Essort du business du « bio ».

Diagnostic stratégique : Définition

Le diagnostic est l’analyse de la position de l’entreprise sur le marché et de son activité.
Le diagnostic stratégique permet à l’entreprise de déterminer ses forces qu’il faut renforcer et ses faiblesses qu’il faut
minimiser, ainsi les opportunités et les menaces pour prendre les décisions stratégiques adéquates
Diagnostic interne
Le diagnostic interne est un outil qui permet à l’entreprise de définir ses ressources internes, il lui permet d’identifier :
o Ses forces c'est-à-dire les atouts dont elle dispose par rapport à la concurrence et sur lesquels elle peut
compter pour reussir sa stratégie, et
o ses faiblesses c'est-à-dire ceux qui peuvent empêcher l’entreprise à atteindre les objectifs fixés dans sa
stratégie.
Remarque : L’analyse des forces et des faiblesses porte sur : les capacités de production, la qualité, les coûts, les
compétences du personnel, l’organisation de l’entreprise…

Diagnostic externe
Le diagnostic externe permet d’étudier l’évolution de l’environnement de l’organisation, pour mettre en évidence les
opportunités à saisir et les menaces à faire face.
o L'analyse du micro-environnement: C'est l'environnement qui peut être modifié par l'organisation. Il comprend
principalement la concurrence, les clients et les fournisseurs
o L'analyse du macro-environnement :
Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les caractéristiques susceptibles de
modifier les stratégies de l’entreprise.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories ; facteurs politiques,
économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux

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Le plan stratégique
Il est le résultat de l’analyse Interne et externe , il dresse les objectifs fondamentaux et généraux de l’entreprise (long
terme). Ces derniers doivent être simples et clairs pour ne pas décourager le personnel.

Le plan opérationnel
Il s’agit de la traduction du plan stratégique en plans d’actions (Moyen et court terme). C’est un programme matérialisé
par calendrier de mis en œuvre des actions et des moyens nécessaires; horizon sur 2, 3, ou 4ans.
Les budgets
Cette phase consiste à allouer les ressources nécessaires pour la réalisation des objectifs déjà fixés dans les plans
opérationnels. Donc c’est une allocation de ressources et une prévision des dépenses.
Contrôle des réalisations
Le contrôle permet de vérifier si les objectifs fixés sont réalisés. La différence entre la réalisation et la prévision
s’appelle : Ecart
Ecart = Réalisations – Prévisions

Avantages et limites de la planification stratégique

Avantages Limites
 Améliore les performances de l’entreprise ;  Génère des coûts
 Favorise la croissance et le développement ;  Rigide puisque l’entreprise doit respecter les plans
 Optimise l’utilisation des ressources (meilleure élaborés
combinaison)  Incertitude puisque l’environnement change
 Anticipe les changements

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Diagnostic interne Diagnostic externe

 Opportunités de l’environnement
 Forces de l’entreprise
 Menaces de l’environnement
 Faiblesses de l’entreprise

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Budgets

Contrôle

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Exercice :

Le plan stratégique Renault 2016 – Drive the change

Renault 2016 - Drive the Change est un plan stratégique construit sur 6 ans avec un point à mi-
parcours fin 2013. Il a pour objectifs principaux la croissance des volumes du groupe et la création de
free cash-flow de façon pérenne. Le groupe Renault agira sur sept leviers majeurs pour atteindre ces
objectifs :
- la poursuite de sa politique d’innovation,
- le renouvellement et le renforcement de l’offre produit,
- le renforcement de l’image de marque de Renault,
- l’excellence du réseau dans la relation client,
- la maitrise des dépenses R&D et l’investissement,
- la réduction des coûts,
- le maintien en Europe et la croissance à l’international.
www.renault.fr

Travail à faire :

1) Donner une définition aux termes soulignés.

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2) Caractériser le plan stratégique de Renault.
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3) Proposer des actions concrètes permettant de mettre en œuvre le 6ème levier du plan stratégique de Renault.
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