BTS-GA Stratégie :

démarche stratégique

La démarche stratégique

I- Définition de la démarche stratégique

La démarche stratégique de l’entreprise peut être définie comme: « l'art

et la manière » de préciser la (moins mauvaise) route à suivre, à moyen
ou long terme, en tenant compte de l'environnement externe
(Opportunités et Menaces), et des capacités et possibilités disponibles en
interne.

Cette démarche englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation

stratégique), qui constitue la première étape d’élaboration d’une stratégie
gagnante, la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en
œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation
des ressources humaines).

Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de

l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes.

II- Les objectifs de la démarche stratégique

Les objectifs de la démarche stratégique peuvent se résumer en deux

grandes notions et qui sont complémentaires :

1. La notion de l’efficacité : Correspond à la réalisation du maximum du

résultat avec le minimum des moyens et d’efforts.

2. La notion de l’efficience : Correspond à la réalisation des objectifs à

l’aide d’un minimum de ressources.

La prise en considération de ces deux notions de performances

amène alors l’entreprise à s’appuyer sur une logique de réflexion
stratégique :

Pour être réactive : une entreprise étant par nature confrontée à un

grand nombre de partenaires, elle ne peut envisager sa survie que par la
mise en place d’une stratégie, tenant compte de la réalité du marché dans
lequel elle évolue et l’évolution des structures de ce marché.

Pour assurer son développement : en tant qu’unité de production,

une entreprise doit se positionner de manière claire et précise sur un
certain nombre de marchés afin de pouvoir survivre et se développer. Ce
développement repose sur l’analyse stratégique qui détermine la gamme
de produit de l’entreprise mais aussi la dimension de son marché (local,
national, international).
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Pour être compétitive : la démarche stratégique, en définissant les
modes d’action à mettre en œuvre pour réaliser un objectif, offre une
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vision cohérente de l’activité de l’entreprise et définie les modalités

pratiques permettant une utilisation optimale des ressources engagées
par l’entreprise pour produire.

III- Les étapes de la démarche stratégique

Le diagnostic stratégique

- Le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats)

Le modèle est directement issu du modèle LCAG, il propose une synthèse

du diagnostic de l’entreprise (interne) et de son environnement (externe)
en différenciant à chaque fois les aspects bénéfiques ou néfastes.

Ce diagnostic permet d’identifier les points fort, sur lesquels il est possible
de s’appuyer pour développer un avantage concurrentiel donnant la
possibilité de se différencier des concurrents et de réussir sur le marché,
et les faiblesses que l’entreprise doit s’efforcer de limiter pour ne pas se
faire devancer sur le marché.

Cette méthode représente un avantage majeur, puisque elle oblige

l’entreprise à s’intéresser aux points négatifs, elle permet aussi :

- Profiter des opportunités du marché ;

- Aider à amoindrir les menaces ou à les effacer complètement ;
- Connaissance approfondie de l’entreprise ou de marché ;
- Être préparé à l’éventuel changement ou tendances.
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Mais elle a aussi des inconvénients :

- Elle n’est valable que sur une durée courte.

- Elle reste une approche très subjective. C’est-à-
dire le résultat dépend de la personne qui fait
l’analyse.
- Nécessité d’avoir une parfaite connaissance du
business et de ses secteurs d’opération.
- Outil subjectif, la pertinence et l'efficacité de l'outil
est fonction de la capacité des contributeurs à être
aussi objectifs que possible vis-à-vis de la réalité
qu'ils perçoivent
- Distinction entre ce qui est interne et ce qui est
externe pas toujours évidente

Exemple :

Forces Faiblesses :
 Personnel très compétent  Cout de la publicité très
 Marque appréciées et connues élevés
Opportunités : Menaces :
 La lutte contre le  Augmentation de la
réchauffement de la planète concurrence
 Vieillissement des  La capacité
pays occidentaux d’investissement

Pour mettre en place une démarche stratégique, qui

lui permette d’élaborer une stratégie efficace, l’organisation
doit suivre un cheminement qui lui permette de :
- Définir ce qu’elle veut faire ;
- Définir ce qu’elle sait faire ;
- Définir comment elle veut le faire.

Les objectifs et les décisions stratégiques

1- la définition des objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques de l’entreprise sont définis en fonction
des finalités de l’entreprise et ses parties prenantes internes et
externes.
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 La définition des objectifs stratégiques en fonction

des finalités :

Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de

l’entreprise qui représentent en effet sa raison d’être. La finalité
principale de l’entreprise est de faire du bénéfice, mais chaque
entreprise a ces propres finalités influencées par les valeurs
personnelles de ces dirigeants et des associés, l’histoire de
l’entreprise et les contraintes de l’environnement (créer, maintenir
ou développer une clientèle, participer au développement durable,
…).
 La définition des objectifs stratégiques en fonction
des parties prenantes
Le fonctionnement de toutes entreprises est l’objet de conflit de
pouvoir, car il repose sur les individus et des groupes d’individus
(parties prenantes), ayant des objectifs propres et rarement
concordant, La stratégie de l’entreprise doit permettre de
satisfaire les parties prenantes inter
Parties Parties
internes externes

Salariés Consommateurs

Fournisseurs

Actionnaires

Acteurs de la
société civile

2- la définition de la stratégie

 Définir une stratégie globale ou de domaine

- Une entreprise multi-activité
La stratégie globale concerne l’ensemble de l’entreprise multi-
activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour
chacun d’eux. En effet, chaque DAS a des spécificités qui
nécessitent de développer une stratégie propre à son contexte, à
son domaine d’activité, à son histoire, etc.

Pour un DAS est fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour

chaque DAS, le groupe doit donc définir une stratégie de domaine,
et il doit aussi choisir une stratégie globale en cohérence avec
celles-ci.
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- Dans le cadre d’une PME
« Il n’y a pas de DAS dans une PME »
Dans la PME ce qui domine, c’est la stratégie émergente de
Mintzberg c'est-à-dire l’adaptation au quotidien.
La « stratégie émergente » est le résultat de décisions non
programmées résultant des routines, processus et activités
quotidiennes de l’entreprise, et qui ne s’inscrivent pas dans un
processus complet de décision stratégique.
Chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long
terme de l’entreprise, c'est-à-dire sa stratégie.

 Définir une stratégie d’activité ou business

strategy

Cette stratégie définie les manœuvres que l’entreprise doit

accomplir, afin de se positionner favorablement face à ces
concurrents dans un secteur d’activité donné.
Dans une entreprise multi-activités, chaque domaine d’activité
stratégique (DAS) est considéré comme un centre de profits qui
poursuit une stratégie propre au sein de la stratégie globale.
La stratégie d’activité sur un marché particulier ou un segment
particulier du marché vise à créer, à développer ou à conserver un
avantage concurrentiel sur ce marché.

 Définir une stratégie fonctionnelle

La stratégie fonctionnelle est une stratégie appliquée à une

fonction au sein de la stratégie globale (Production, Finance, GRH,
Marketing…).

La mise en œuvre de la stratégie

Il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires
pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie. Cette mise en
œuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets.
Les plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que
l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa
stratégie.
Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à
les mettre en œuvre à court terme (sur une année).
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La planification opérationnelle : vise l’efficacité à court terme de

l’exploitation des ressources de l’entreprise, elle se manifeste
concrètement à travers l’action concrétisée par les budgets.

Le contrôle de la stratégie adoptée

Le processus de contrôle stratégique

Le contrôle permet de mesurer et d’analyser les résultats en

permettant la comparaison des objectifs et des réalisations, de
communiquer l’analyse des résultats et enfin de motiver.
Le processus de contrôle peut être schématisé de la façon suivante :

Une fois la stratégie est mise en œuvre dans l’entreprise par le

biais de plans et de budgets, il faut vérifier que les objectifs
stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des
écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
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Le contrôle de la stratégie et de sa mise en œuvre permet d’analyser ces écarts,

pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales

CAS : Le groupe chinois « Lenovo »

PC : Lenovo ignore la crise

Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a presque doublé son bénéfice au quatrième trimestre.

Les acquisitions paient. Dans un secteur en crise, cette performance prend un relief particulier.

Lenovo ne connaît pas la crise. Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a pratiquement doublé

son bénéfice au quatrième trimestre ; une performance qui, dans un secteur en crise, prend un
relief particulier. Sur la période janvier-mars, le groupe a en effet dégagé un bénéfice net de
126,9 millions de dollars (98,9 millions d’euros) en hausse de 90 % par rapport à la même
période de 2012, selon les calculs réalisés par Reuters. Ce chiffre est supérieur aux 110 millions
de dollars attendus par les analystes et il est le plus élevé depuis le premier trimestre de
l’exercice 2011-2012.
Le groupe chinois doit son succès qui tranche avec les difficultés de plusieurs de ses grands
concurrents -comme Dell qui a vu son bénéfice net plonger de 79 % au premier trimestre de son
exercice, à 130 millions de dollars ou Hewlett-Packard (HP) dont le bénéfice a fondu d’un tiers au
deuxième trimestre - à sa stratégie d’acquisitions et de diversification, ainsi qu’à son faible
niveau d’endettement. De fait, Lenovo a racheté plusieurs distributeurs et choisi d’accentuer sa
présence sur les marchés des smartphones et des tablettes. « Ces dernières années, le groupe
s’est montré offensif dans l’acquisition de distributeurs dans des régions comme le Brésil,
l’Europe et le Japon, ce qui s’est traduit par une amélioration de la distribution et des gains de
part de marché », commente Warren Lau, analyste chez Maybank Kim Eng Securities à Hong
Kong.
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Leader mondial d’ici à la fin de 2013
Selon le cabinet de recherche IDC, les livraisons mondiales de PC ont enregistré au premier
trimestre 2013 un déclin de 13,9 %, sans précédent depuis 1994, année lors de laquelle IDC a
commencé à compiler ces données sur une base trimestrielle. Mais le chinois échappe à la
morosité ambiante et poursuit année après année son ascension. Lenovo, qui avait détrôné HP
au troisième trimestre 2012 (voir l’infographie), devrait ravir la place de premier vendeur
mondial de PC à l’américain d’ici à la fin de 2013. Avec 11,7 millions d’unités vendues au premier
trimestre 2013, Lenovo est en effet le seul à surnager dans un marché déprimé : les ventes
globales (76 millions) ont encore baissé de 14% au premier trimestre, selon International Data
Corp.
www.lesechos.fr
TAF :

1) Préciser le métier du groupe « Lenovo »

2) Procéder au diagnostic interne et externe pour le groupe « Lenovo » en
utilisant la matrice SWOT.
3) De quoi se caractérise la démarche stratégique du groupe « Lenovo » ?