Partie 1- L’analyse concurrentielle

Thème 1- les 5 forces concurrentielles selon le modèle de Porter, M

I- Menace des nouveaux entrants
Les entreprises potentielles :
- les entreprises qui ne sont pas encore dans le même domaine mais peuvent entrer facilement.
- Les entreprises pour lesquelles l’entrée est le prolongement logique de leur stratégie
- Les clients ou les fournisseurs qui peuvent procéder à une intégration vers l’amont ou vers l’aval.
La menace effective qu’elles représentent pour les entreprises déjà implantées dépend du niveau des
barrières à l’entrée, présentes dans le secteur
- Des économies d’échelles
- Une différenciation du produit
- Des besoins en capitaux importants
- Des coûts de transfert
- Un accès difficile aux circuits de distribution
- Des désavantages de coûts indépendants de la taille
la façon dont les entreprises établies peuvent réagir à l'entrée d'un nouvel acteur sur le marché :
Riposte Historique : Si, dans le passé, les entreprises déjà présentes sur le marché ont réagi de manière
agressive face à l'arrivée de nouveaux concurrents, cela suggère que l'entrée d'un nouvel acteur pourrait
déclencher des réactions similaires dans le futur
Ressources Substantielles : Les entreprises établies ont accumulé des ressources importantes au fil du
temps. Ces ressources peuvent inclure des capacités financières, des parts de marché significatives, une
notoriété de la marque, des réseaux de distribution étendus, etc. Ces ressources sont des atouts qui
peuvent être utilisés pour contrer toute nouvelle entrée.
Investissements Importants : Les entreprises déjà en place ont engendré des fonds importants dans le
secteur
La croissance du secteur est faible: l’arrivée de la nouvelle entreprise risque de se traduire par une chute
des ventes pour les entreprises déjà établies
II-Menace des produits de substitution
Des produits de substitution sont des produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe
de consommateur, mais se basent sur une technologie différente.
III- Pouvoir de négociation des clients
Les clients essayent d’obtenir des réductions de prix, négocient des services plus étendus ou de meilleure
qualité :
- Achats Importants : Si un client achète beaucoup par rapport aux ventes totales du vendeur, il
a plus de pouvoir.
- Produits Importants : Si les produits achetés représentent une grande partie des coûts du
client, il peut négocier des meilleurs prix ou services.
- Produits Standardisés : Si les produits sont les mêmes que ceux proposés par d'autres
vendeurs, les clients peuvent plus facilement changer de fournisseur.
 - Coûts de Transfert Faibles : Si changer de fournisseur n'est pas cher, les clients peuvent
menacer de partir pour obtenir de meilleures conditions.
- Rentabilité faible des Clients : Si les clients font peu de profits, ils chercheront à réduire leurs
coûts en négociant des prix plus bas.
- Menace d'Intégration : Si les clients peuvent produire eux-mêmes les produits ou menacent
de le faire, ils ont plus de pouvoir.
- Produit non Essentiel : Si le produit n'a pas beaucoup d'impact sur la qualité des produits du
client, ce dernier se concentre principalement sur les prix bas.
- Information Complète : Si les clients ont toutes les informations nécessaires, ils peuvent
prendre des décisions plus éclairées et négocier efficacement.
- Influence des Détaillants : Si les clients sont des détaillants qui vendent aux consommateurs,
leur influence peut affecter les décisions d'achat des consommateurs.
IV- Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs ont la possibilité d'augmenter leurs prix, en réduisant la qualité des produits livrés ou en
modifiant leurs conditions de vente.
Puissance du fournisseur :
- Très concentrés dans le secteur
- Absence des produits de substitution
- Le produit du fournisseur est important dans le secteur d’activité du client
- Il a des produits différenciés
- Il présente une menace crédible d’intégration vers l’aval
V- Rivalité entre les concurrents existants
La rivalité entre les entreprises existantes se manifeste par une compétition intense, caractérisée par des
stratégies telles que la guerre des prix, les campagnes publicitaires agressives, le lancement de nouveaux
produits, l'amélioration des services et des garanties pour attirer les clients et obtenir une position
avantageuse.
Rivalité intense : Concurrents nombreux ou également équilibrés / Croissance du secteur lente / Coûts
fixes ou coûts de stockage élevés / Absence de coûts de transferts / Des compétiteurs divers / Des enjeux
stratégiques élevés / Des obstacles à la sortie élevés.

Thème 2- Que faut-il savoir sur la concurrence ?

I- Nature et caractéristiques de la concurrence
Quelques caractéristiques de la concurrence : - La concurrence est relative - La concurrence est
multidimensionnelle : Sur plusieurs domaines - La concurrence est un facteur d’innovation
II- Description des concurrents
- Identification et situation des concurrents actuels et futurs
- Analyse des concurrents jugés les plus dangereux actuellement à terme
a) Puissance:
- Évolution de sa part de marché
- Part de marché relative
- Puissance de sa marque (notoriété, image, qualité perçue, fidélité des consommateurs)
- moyens financiers et notamment investissements
- moyens marketing (budgets de communication, R & D, moyens d'études marketing, couverture de
la distribution...) et moyens technologiques.
b) Expérience:
- Expérience du concurrent, sur le marché national, sur les marchés internationaux.
- Rentabilité du concurrent
c) Dynamisme du concurrent :
- Nombre et rythme de lancement de produits nouveaux
- Structure de sa gamme
- Son chiffre d'affaires selon l'âge de ses produits
- Taux de croissance de son chiffre d'affaires.
d) Stratégie du concurrent :
- ses buts (Le concurrent cherche-t-il principalement à maximiser, sa part de marché, son profit.. ?)
- ses cibles
- son positionnement
- son marketing mix
e) Objectifs du concurrent :
f) Réactions prévisionnelles du concurrent :
Le potentiel, la vitesse et la force de réaction d'un concurrent tiennent à la fois au degré d'importance du
marché, aux menaces qui pèsent sur sa position concurrentielle, à ses moyens financiers, techniques et
humains et au caractère des dirigeants.
Profil des dirigeants :
- Le concurrent dépassé : en retard par rapport aux autres acteurs du marché en termes
d'innovation, de stratégie ou de performance.
- Le concurrent sélectif : choisissant soigneusement les domaines où il souhaite exceller plutôt
que de concurrencer sur tous les fronts
- le concurrent féroce : gressif et prêt à tout pour dominer le marché
- Le concurrent aléatoire : adopter des stratégies incohérentes et peu prévisibles. Son
comportement peut varier sans suivre de logique claire.
III- Veille concurrentielle
Objectif : Tout savoir sur ses concurrents: leurs structures et capacités, leurs stratégies, leurs produits….
Finalités :
• Établir le profil général des concurrents.
• Connaître leur situation financière.
• Reconstruire leur SWOT.
• Construire des argumentaires et contre argumentaires.
• Connaître leur prix, part de marché...
Les apports de la veille concurrentielle
• Gain de temps
• Optimisation des choix stratégiques
• Apport de données essentielles
• Détection des menaces et opportunités
• Suivi de la concurrence
Les 4 qualités fondamentales d’un responsable de veille :
● La curiosité
● La communication
● La vigilance
● L esprit critique (Qualité souhaitable: Maîtrise de l’exploration des sources d’informations.)
Les responsabilités :
● Animation du réseau
● Gestion du programme et du budget
● Suivi des contacts
● Ecoute des besoins des clients
● Maîtrise de l’information
● Contrôle de la légalité
La démarche du veilleur
● Elaboration et suivi du réseau
● Repérage des sources
● Elaboration des fiches et des questionnaires
● Qualification et évaluation de la qualité des informations
● Diffusion des informations
● Gestion du budget de la veille
Intensité de la concurrence dépend:
● Nombre, réactivité et force des concurrents
● Croissance du secteur
● Importance des coûts
● Différenciation des produits
● Outils/Qualité des productions
● Enjeux stratégiques
la veille concurrentielle → nombre de concurrents et force relative
La difficulté augmente à mesure que le nombre de concurrents sur un marché augmente, créant une
pression accrue sur les parts de marché et les marges bénéficiaires. Dans ce contexte, il est crucial
pour les entreprises d'observer et de surveiller de près leurs parts de marché ainsi que celles de leurs
concurrents. Cette vigilance permet une adaptation constante des stratégies pour rester compétitif dans
un environnement concurrentiel complexe.
la veille concurrentielle → croissance du secteur
Dans le cadre de la veille concurrentielle, il est essentiel de considérer la croissance du secteur. Une
croissance faible du marché peut entraîner une pression concurrentielle intense, car les entreprises
rivalisent pour une part limitée du marché. Il est important de surveiller attentivement le taux d'évolution
du marché et des parts de marché pour s'adapter efficacement aux changements et rester compétitif
dans un environnement concurrentiel dynamique.
la veille concurrentielle → importance des coûts
Des coûts élevés peuvent exercer une pression sur les ventes d'une entreprise. Par conséquent, il est
essentiel de surveiller de près l'évolution des outils et des méthodes de production afin d'optimiser
les coûts et maintenir la compétitivité sur le marché. Cela permet à l'entreprise de s'ajuster en fonction
des tendances du secteur et de rester efficace dans un environnement concurrentiel.
la veille concurrentielle les spécifications produits
La veille concurrentielle se concentre sur les détails des produits, comme leurs caractéristiques
techniques, leur fonctionnement, et leurs performances. L'objectif est de comprendre ces spécifications
pour déterminer les avantages concurrentiels et créer des arguments forts. En surveillant ces aspects,
une entreprise peut ajuster sa stratégie pour rester compétitive sur le marché.
la veille concurrentielle différenciation des produits
Dans le cadre de la veille concurrentielle, l'accent est mis sur la différenciation des produits. Si les
produits sur le marché sont peu différenciés, cela peut entraîner une pression accrue sur les variables
marketing. Les entreprises doivent surveiller de près les tendances de différenciation des produits
pour ajuster leur stratégie marketing et rester compétitives.
la veille concurrentielle l'outil de production
Dans la veille concurrentielle, il est important de se pencher sur l'outil de production, en observant les
investissements et les méthodes de fabrication de la concurrence. Cela aide les entreprises à rester
au courant des avancées technologiques et des meilleures pratiques, les guidant dans leurs choix pour
rester compétitives.
la veille concurrentielle l'enjeu stratégique
Dans la veille concurrentielle, l'analyse de l'enjeu stratégique implique de déterminer l'importance de
l'activité pour les concurrents. Cela se fait en observant la nature et l'ampleur des investissements,
ainsi que la structure des ventes et du marketing de la concurrence. Ces informations aident les
entreprises à comprendre les priorités et les orientations stratégiques de leurs rivaux sur le marché.
la veille concurrentielle les barrieres a l'entree
Lorsqu'on parle de veille concurrentielle, il est important de surveiller les barrières à l'entrée. Si ces
barrières sont faibles, cela augmente le risque d'apparition de nouveaux acteurs. Il est crucial de
rester attentif aux changements dans les coûts de production, car des coûts plus bas peuvent réduire
ces barrières et accroître le risque d'arrivée de nouveaux concurrents.
La veille concurrentielle les barrières à la sortie
surveiller les évolutions des barrières à la sortie permet de mieux comprendre les mouvements des
concurrents et les changements potentiels dans la compétition.
Thème 3- le Benchmarking
Partie 2: Les stratégies marketing face à la concurrence
Thème 1: Présentation de la stratégie
I- Les fondements de la stratégie:
→ Chaque situation différente demande sa solution propre
→ Les objectifs et les moyens de la stratégie visent à infliger un coup décisif en créant et exploitant une
situation qui affaiblit suffisamment le moral de l'adversaire pour le conduire à obéir à votre volonté.
II-Les typologies de la stratégie
La stratégie directe
La stratégie directe, selon une approche classique, implique de concentrer toutes ses forces en un
seul endroit pour écraser celles du concurrent. Cela peut être comparé à une bataille épique où
l'objectif est de décimer l'adversaire de manière décisive, ouvrant la voie à la destruction totale de ses
ressources. C'est une approche où les forces principales s'affrontent dans une bataille cruciale pour
remporter une victoire qui détermine le résultat final.
il faut noter que cette approche fonctionne mieux lorsque vous avez une nette supériorité en force. Si les
forces sont équilibrées, cela peut conduire à une confrontation difficile et prolongée, sans garantie de
succès.
La stratégie indirecte
Consiste à rechercher la victoire en disposant ses forces contre les points faibles de l’ennemi. Les
attaques doivent s’effectuer en des endroits inhabituels de façon à aveugler l’ennemi et l’empêcher de voir
le danger réel (pensée de Liddell Hart).
Principes:
● Effet de surprise par le recours à des actions imprévisibles
● Utilisation des ressources contre les points faibles
● Engagement de batailles décisives sur des activités secondaires
III- Les principes de base d’une bonne stratégie
1. Définir un objectif et s’y tenir
2. Maintenir un bon moral chez l’équipe
3. Agir avec détermination
4. Utiliser l’effet de surprise
5. Concentrer les forces
6. Assurer la sécurité des forces
7. Utiliser les ressources avec économie
8. Maintenir une bonne coordination
9. Demeurer flexible
Thème 2- Les stratégies marketing pour la conquête du marché
I- Les stratégies d’attaque
1- Stratégie d’attaque frontale : Elle consiste à attaquer les forces des concurrents plutôt que leurs
faiblesses. Pour réussir, l’attaquant doit disposer d’une réelle supériorité
2- Stratégie d’attaque de flanc : Elle vise plutôt le point faible de l’adversaire que ses forces. L’attaque
s’effectue en concentrant ses forces sur les points faibles du dispositif adverse.
3- La stratégie de débordement : c'est comme attaquer l'adversaire de tous les côtés, que ce soit sur ses
points forts, ses points faibles, ou même dans de nouveaux secteurs. L'idée est de disperser l'adversaire
en engageant des attaques sur plusieurs terrains, mais en veillant à ne pas concentrer trop de ressources
sur un seul front.
4- La stratégie de contournement : consiste à éviter de s'engager directement dans une compétition
intense sur des marques, des groupes de produits ou des marchés déjà existants. Au lieu de cela, l'idée est
de rester fermement en place dans ces domaines et de se concentrer sur la conquête de nouveaux
secteurs géographiques ou de nouveaux segments de produits.
5- La stratégie d'attaque de guérilla : est souvent choisie par des acteurs moins puissants confrontés à
des concurrents plus forts. Elle consiste à cibler un segment de marché restreint, que ce soit en termes
géographiques, de volume, ou selon d'autres aspects difficiles à attaquer pour de grandes entreprises.
L'objectif est de devenir le leader dans ce segment en capitalisant sur ses caractéristiques distinctives, tout
en évitant une confrontation directe avec des concurrents plus puissants.
6- La stratégie de "terre brûlée" : implique de neutraliser les arguments et actions du concurrent en
s'assurant que les siens sont toujours adaptés aux circonstances, lui donnant ainsi constamment une
longueur d'avance. Cette tactique nécessite une veille concurrentielle constante.
→ Elle est plus efficace dans des secteurs oligopolistiques avec un nombre limité de concurrents, facilitant
leur observation et analyse.
→ Cette stratégie peut également être utilisée face à l'émergence de nouveautés sur un marché existant.
En l'adoptant, les faiblesses deviennent des forces, et les forces de l'adversaire se transforment en
faiblesses.
II- Les stratégies de défense
1- Stratégie de défense : fixe Il s’agit d’utiliser toutes les ressources disponibles afin de consolider les
positions sur les segments produit/marché existants (Par exemple, elle pourrait réduire la variété de ses
produits (diminution de gamme) tout en augmentant les volumes de production pour maximiser l'efficacité
opérationnelle.)
2-Stratégie de défense mobile : Au lieu de placer toutes les ressources disponibles dans des segments
produit/marché existants, l’entreprise doit investir dans des segments produit/marché nouveaux.
3- Stratégie d’attaque préventive ou défense active : prendre l'initiative en attaquant soi-même,
anticipant ainsi une attaque attendue d'un concurrent. Par exemple, une entreprise de logiciels pourrait
lancer une mise à jour majeure de son produit avant qu'un concurrent n'annonce un produit similaire.
4- Stratégie de Contre - attaque : Elle consiste à prendre l’initiative et partir à l’attaque, dans une
situation où l’on se trouve soi même en position d’attaqué. Il s’agit donc d’exploiter les faiblesses du parti
adverse, en particulier en cas d’attaque sur un terrain bien gardé.
exemple, une entreprise de vente au détail peut réduire ses prix de manière agressive en réponse à une
nouvelle entrée sur le marché.
5- Défense de position latérale : Cette stratégie vise à renforcer les flancs d'une position existante. Par
exemple, une entreprise de produits électroniques peut renforcer son service client pour contrer une
attaque perçue sur la qualité du service.
6- Retrait stratégique : Une entreprise peut choisir de se retirer de certaines activités pour se concentrer
sur d'autres